Разработка мероприятий, направленных на повышение эффективности управленческой деятельности организации (на примере ЗАО УК 'Левобережье' г. Омск)
Аннотация
В выпускной квалификационной работе рассмотрены теоретические
и методологические основы результативного управления предприятия.
Проанализированы основные экономические показатели и
организация работы предприятия ЗАО УК "Левобережье".
Проведен анализ резервов повышения эффективности деятельности
ЗАО "УК "Левобережье", по которому в проектной части разработаны
соответствующие рекомендации в области эффективности использования основных
фондов и совершенствование организации производства, труда и управления.
Составлен план повышения экономической эффективности
деятельности предприятия. На основе проведенных расчетов произведена
корректировка основных экономических показателей предприятия за последний год.
Общий объем пояснительной записки - ______., рисунков - 7,
таблиц - 21, приложений - 6. Библиографический список включает 41 наименование.
Содержание
Аннотация
Введение
1. Теоретические и методологические аспекты результативного
управления организацией
1.1 Методы и технологические процессы управления
1.2 Способы совершенствования технологических процессов управления
1.3 Зарубежный опыт процессов управления персоналом
2. Анализ основных показателей ЗАО УК "Левобережье"
2.1 Общая характеристика ЗАО УК "Левобережье"
2.2 Анализ основных экономических показателей
2.3 Анализ кадрового состава и профессионального уровня работников
2.4 Анализ финансового состояния предприятия
2.5 Анализ конкурентоспособности
3. Разработка мероприятий повышению эффективности управленческой
деятельности на примере ЗАО УК "Левобережье"
3.1 Мероприятие по внедрению электронного документооборота
3.2 Мероприятие по внедрению новой должности
3.3 Мероприятие по материальному стимулированию персонала
юридического отдела
4. Пересчет основных экономических показателей ЗАО УК
"Левобережье" после внедрения мероприятий
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
В современных организациях управление включает в себя
несколько аспектов. Одним из главных является управление персоналом. Грамотное
управление трудовыми ресурсами является главной проблемой управления, поскольку
оказывает влияние на эффективность и результативность предприятия в целом.
Суть управления персоналом, в том числе наемных сотрудников,
нанимателей и иных собственников компании, состоит в установлении координационно-финансовых,
общественно-эмоциональных и правовых взаимоотношений субъекта и объекта
управления. В основе данных взаимоотношений возлежат взгляды, способы и формы
влияния в интересы, поведение и деятельность сотрудников, нацеленные на
предельное потребление их ресурсов.
Весьма значимым условием результативной деятельность компании
считается положительная социально-психологическая атмосфера в коллективе, если
сотрудники хорошо мотивированы, их работа награждается достойным образом, в
коллективе отсутствуют конфликты между сотрудниками и подразделениями,
сотрудники удовлетворены работой и межличностным общением. Но поведением
работников необходимо управлять, и руководитель играет здесь далеко не
последнюю роль, так как организуя рабочий процесс и выделяя финансовые средства
на конкретные мероприятия, он должен хорошо представлять себе, какой
экономический и социальный эффект они могут произвести. Кроме этого необходим
персональный подход к каждому сотруднику, принимая во внимание его потребности,
круг интересов и ценности ориентации.
Проведение исследований в области повышения
производительности управления персоналом можно признать "постоянно
актуальными". Их необходимость возникает тогда, когда изменяются
экономические условия или когда появляются новые, наиболее результативные
методы производственного управления.
На эффективную работу предприятия, безусловно, определяющее
влияние продолжает оказывать экономический аспект в управлении персоналом.
Непосредственно с ним связана комплектация персонала, его профессионально-квалификационного
состава, эффективное использование персонала по времени, по квалификации,
уровню образования и т.д.
Цель выпускной квалификационной работы заключается в
разработке мероприятий, направленных на совершенствование управления персоналом
управляющей компании. Успех работы организации обеспечивают работники. Именно
поэтому, современная концепция управления предприятием предполагает выделение
из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая
связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом
предприятия.
Исходя из поставленной цели, были определены следующие
задачи:
. Разработка теоретической части, которая включает
методы и технологии управления, основные направления совершенствования технологий
управления персоналом и зарубежный опыт процессов управления персоналом.
2. Аналитическая часть работы разработана на основе
бухгалтерской отчетности и отчета о прибылях и убытках предприятия ЗАО УК
"Левобережье", в которой проделан экономический и финансовый анализ
предприятия, а так же анализ кадрового состава.
. В проектной части разработать мероприятия,
направленные на совершенствование системы управления персоналом.
В качестве предмета исследования выступает управление
персоналом.
Объектом исследования выступило ЗАО УК
"Левобережье"
управленческая деятельность стимулирование персонал
1.
Теоретические и методологические аспекты результативного управления
организацией
1.1 Методы и
технологические процессы управления
Организация является сложным предметом. На сегодняшний день
функционирование организации сталкивается с большим числом проблем как типовых,
так и частных. Огромную роль для руководителя организации играет система
управления, данная система должна регулярно совершенствоваться. Управление как
наука имеет определённый объект исследования, свои специфические проблемы и
подходы к их решению. Научную основу этой дисциплины составляет вся сумма
знаний об управлении, накопленная за сотни и тысячи лет практики и
представленная в виде теорий, концепций, принципов, способов и форм управления.
Усилия этой науки направлены на объяснение сущности управленческого труда,
формирование связей между причиной и следствием, выявление условий и факторов,
при которых совместный труд людей оказывается более полезным и эффективным. В
определении управления как науки выделяется значимость упорядоченных знаний о
нем. Эти знания делают возможным не только в положенный срок и с
профессионализмом управлять делами, но и прогнозировать развитие событий и в
соответствии с этим стратегию организаций. На всем протяжении более чем вековой
истории наука управления разрабатывает свою теорию, содержанием которой
являются законы и закономерности, принципы, функции, формы и методы
целенаправленной деятельности людей в процессе управления [6, с.45].
Первые исследования, в которых была сделана попытка научного
обобщения накопленного опыта и формирования основ научного управления,
появились за рубежом к концу XIX - началу XX в. Это было ответом на потребности
индустриального развития, которое все больше приобретало такие специфические
черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой
емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных
обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной
организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе всех
подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно
обоснованными принципами, нормами и стандартами.
На рубеже 50-60-х годов в научных разработках по управлению
организациями произошел качественный сдвиг, оказавший влияние на все
последующие выводы и положения науки. Это было связано с использованием
системного подхода к управлению предприятиями, которые стали рассматриваться как
открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой. Научные
разработки, основанные на количественном и системном подходах, углубили
понимание сложных управленческих проблем путем их моделирования и позволили
широко применять количественные методы при принятии решений в сложных
ситуациях. На основе исследования операций и математических моделей стали
решаться сложнейшие задачи управления запасами, распределения ресурсов,
массового обслуживания и многие другие. Разработки в области системного подхода
существенно увеличили возможности управленческого контроля над всеми
переменными, оказывающими воздействие на успех организации [16, с.27].
Логическим продолжением системных исследований явились также
разработки ситуационного подхода, который соединил в себе ряд идей остальных
научных направлений. В центре этого подхода - конкретная ситуация, т.е. набор
обстоятельств, с которыми сталкивается организация в процессе своего
функционирования. Управление этой ситуацией осуществляется путем выявления
наиболее важных в конкретных обстоятельствах переменных, взаимосвязанное
рассмотрение которых позволяет решать возникшие проблемы. Состав и содержание
ситуационных переменных предопределяются системными чертами и свойствами, как
самой организации, так и ее окружения.
Научная основа управления продолжает пополняться новыми
знаниями. Примерно с середины 80-х годов в центре внимания теоретиков и
практиков оказались проблемы культуры организации и инновационного менеджмента,
а в 90-е на первое место вышли разработки по лидерству, с которым современные
организации связывают надежды на будущее.
В наше время определения менеджмент и управление стали
практически идентичными.
Оказывается, что в отечественной науке никогда не было, да и
сейчас нет единого понимания термина "управление". В различных
монографиях, учебниках, учебных пособиях по управлению, менеджменту, теории
организации вы можете без труда обнаружить совершенно различные определения
того, что авторы понимают под "управлением".
Управление в широком смысле слова - функция организованных
систем различной природы (биологических, социальных, технических),
обеспечивающая сохранение их определенной структуры, осуществления текущей
деятельности, реализацию программных целей, преобразование в новое желательное
состояние, решение возникающих проблем." [25, с.154]
Управление - элемент, функция организованных систем различной
природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их
определённой структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы,
цели деятельности [31, с.83]
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации
и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели
организации [7, с.18].
Управление - сложный и динамический процесс, который
осуществляется людьми для достижения установленной цели. После установления
цели управления, необходимо определить самые эффективные пути и методы их
достижения. Поэтому возникает потребность в применении армады средств, которые
гарантируют достижение целей управления, т.е. методов управления [19, с.77].
Методом является мероприятие или совокупность мероприятий в
любой человеческой деятельности, путь решения определенной задачи или способ
достижения цели.
Средства целенаправленного влияния на коллектив или отдельных
его членов, называют методами управления.
Методы управления базируются на действии законов и
закономерностей управления, одновременно учитывающих научно-технический уровень
развития производства и уровень развития отношений управления.
Отличительная роль методов управления состоит в том, чтобы
создать условия для точной организации процесса управления, использования
прогрессивной техники и современных технологий организации работ и обеспечить
их максимальную эффективность при достижении поставленной цели [12, с. 19].
Методы менеджмента ориентированы, прежде всего, на высокую
производительность и эффективность деятельности предприятия, ее персонала и ее
отдельных работников, на слаженную работу отделов фирмы, на четкую организацию
работы и управление ею на уровне международных стандартов.
Управленческое влияние на коллективы связано с мотивацией, то
есть с использованием факторов, которые определяют поведение человека в
коллективе. Отсюда вытекает требование к методам управления: они должны иметь
мотивационную характеристику, которая определяет направление их действия.
Соответственно мотивационной характеристике в составе методов
управления выделяют три группы:
экономические;
- организационно-распорядительные;
социально-психологические (см. прил. А.1 Примечание:
Приложение А Рисунок 1).
Эффективность применения методов управления в основном
зависит от уровня квалификации руководящих кадров, которая предопределяет
потребность в целенаправленной и систематической подготовке и повседневном
использовании всех указанных направлений влияния на коллективы и отдельных
людей [40, с.184].
Экономические методы управления объединяют все методы, с
помощью которых осуществляется влияние на экономические интересы коллективов и
их членов. Это влияние осуществляется с помощью материального стимулирования
работников и коллективов.
Экономические методы управления занимают центральное место в
системе научных методов управления, поскольку на их основе строится целевая
программа развития организации и определяются стимулы, которые объективно
побуждают и заинтересовывают коллективы и отдельных работников в эффективной
работе.
Таким образом, влиянием на интересы объекта управления
создается механизм его ориентации на наиболее эффективный режим работы без
вмешательства сверху.
Совокупность экономических регуляторов должен быть гибким,
немедленно реагировать на смену экономической ситуации. В условиях развитого
рынка, количество регуляторов может уменьшаться, однако рынок не
предусматривает полного отказа от экономического регулирования [27, с.41].
Организационно-распорядительные методы управления.
Реализация экономических методов управления осуществляется в
рамках системы отношений между людьми. Эта система взаимоотношений чрезвычайно
сложна и включает в себя экономические, социальные, психологические и
организационные отношения. Организационные отношения выражаются в вертикальных
и горизонтальных связях.
Осуществление организационных отношений в системе происходит
с помощью применения организационно-распорядительных методов управления.
Организационно-распорядительные методы направлены на использование таких
мотивов трудовой деятельности, как чувство ответственности, в том числе
административной.
Применение организационно-распорядительных методов управления
предшествует применению экономических методов, поскольку для того, чтобы
использовать последние, нужно организационно сформировать объект управления и
структуру управления. В процессе функционирования хозяйственной системы эти
методы управления реализуются в форме организационно-распорядительного влияния
субъекта управления на объект управления. Тесная связь этих методов позволяет
реализовывать эффективное влияние управляющей подсистемы на подсистему, которой
управляют.
Одновременно с тем, организационно-распорядительные методы
управления отличаются от экономических. В основе разделения - механизм их
действия и форма проявления в процессе управления [26, с.54].
Экономические методы управления основаны на учете
экономических интересов организации. Формой проявления экономических методов
управления стали планы, задачи, программы, выраженные экономическими
параметрами, степень удовлетворения индивидуальных, групповых, коллективных
интересов, выраженных стимулами индивидуальной и коллективной работы.
Организационно-распорядительные методы управления следует
применять с учетом требований экономических законов. Только в этом случае они
являются научно обоснованными.
Характерными особенностями организационно-распорядительных
методов управления являются:
. прямое влияние на объект управления: любой регламентирующий
или административный акт подлежит обязательному выполнению;
2. ответственность за невыполнение указаний и
распоряжений.
Акты управления, которые осуществляются управленческими
работниками, разделяют на два вида: нормативные и индивидуальные.
Нормативные акты не имеют конкретного адресата. Они содержат
общие нормы действий в тех или иных условиях и рассчитаны, как правило, на
продолжительный период. К ним можно отнести уставы, положения, должностные
инструкции, нормы и нормативы расходов ресурсов, стандарты и другие.
Индивидуальные акты адресуются определенным объектам управления [43, с.41].
Основной письменной формой распорядительного влияния являются
приказы. Приказ - это письменное решение определенной задачи с перечнем
конкретных путей, порядка, сроков, ответственных лиц и форм контроля.
Выполнение приказа обязательно потому, что он выражает волю
руководителя, который имеет право единоличного принятия решений. Сам приказ
должен обязательно отвечать нормам административного права, иначе он юридически
может быть неправомочным [8, с.56].
Методы распорядительного влияния делают возможным
предотвращение отклонения от планов, осуществления перехода системы к состоянию
равновесия.
Применение организационно-распорядительных методов
управления, которые не отвечают положению уровня управления в иерархии
управленческой структуры, приводит к нарушениям ритма
производственно-хозяйственных процессов.
Специфика какой-либо подсистемы определяет и специфику
организационного влияния на каждую из них. В организации интеллектуальной
работы основную роль играют регламентирующие акты. Трудовая деятельность людей,
которые являются объектом управления, нуждается в применении распорядительных
актов в форме экономического, социального и других видов влияния [21, с.36].
Социально-психологические методы управления.
Рассмотренные ранее экономические и
организационно-распорядительные методы управления направлены в большей степени
на производственно-хозяйственную деятельность организаций и предприятий. Однако
организация выступает в обществе не только как производственно-экономическое
звено, но и как социальный фактор. В связи с этим менеджер должен владеть
социальными методами управления.
Социальные методы управления базируются на использовании
социального механизма, который действует в коллективе (неформальные группы,
роль личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные нужды и др.).
Под социальными методами управления понимают систему средств
и рычагов влияния на социально-психологический климат в коллективе, на трудовую
и социальную активность коллектива и его отдельных работников.
Методы социального управления направлены на единство
социальных отношений в коллективе путем удовлетворения социальных потребностей
работников, развития личности и социальной защиты [39, с.26].
Методы управления формируются в следующей последовательности:
оценка ситуации и поставленных задач с целью определения
основных направлений и видов воздействия;
выбор состава методов и обоснование их качественных и
количественных параметров;
обеспечение условий для эффективного применения избранных
методов, что, в конечном счёте, формирует технику и технологию управленческой
работы [14, с.87].
Таким образом, главное, что составляет сущность управления -
это систематизированное, организованное воздействие с помощью взаимосвязанных
организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования,
распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на
создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в
целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего
развития занятых на нем работников.
1.2 Способы
совершенствования технологических процессов управления
Система управления предприятием должна быть довольно
эластичной и динамичной, восприимчивой к переменам как наружной, но и
внутренней среды. Ее эффективность почти во всем определяется существующей
организационной структурой управления, управленческой командой, действующими
механизмами и инструментами управления персоналом [17, с.41].
Организационные структуры управления обязаны изменяться
согласно с требованиями не только рынка, но и развитием самого предприятия, в
зависимости от образовавшейся ситуации и возможностей ее деятельности,
предназначения и целей.
Среди способов реорганизации отдельных элементов
организационной структуры управления, которые могут повысить эффективность
управления, выражающуюся в конечных результатах финансовой деятельности
организации, можно выделить делегирование функций отдельных служб аппарата
управления среднего уровня на более низкие уровни. Для оперативности действий и
повышения производительности труда решения, в том числе и относящиеся к
управленческой сфере, должны принимать те, кто будет их выполнять. Вместе с тем
возрастет и их ответственность (в том числе и материальная) за правильно или
неправильно принятое решение. В организации должно действовать правило:
"мы управляем собой в интересах себя и предприятия" взамен
традиционного правила "кто-то (руководитель) управляет кем-то (подчиненными)".
Стремясь к максимальному удовлетворению своих потребностей (например,
увеличения заработной платы) руководители низовых подразделений и сами
работники вынуждены будут принимать эффективные решения, так как это
затрагивает не только интересы организации, но и их непосредственно [36, с.98].
Поскольку изменение характера спроса и требований идут с
нарастающим ускорением, а движение соответствующей информации вверх по
иерархической лестнице происходит достаточно медленно, руководители не успевают
полностью аккумулировать опыт решения какой-либо одной проблемы. Таким образом,
как с теоретической, так и практической точки зрения, очевидно, что эффективные
решения должны сегодня приниматься на более низких уровнях организации, а
количество этих уровней должно сводиться к минимуму.
В рыночных условиях ведения бизнеса руководство получает
больше информации, чем когда-либо прежде, и гораздо больше, чем отдельный
руководитель в состоянии усвоить и переработать. Отсюда в момент принятия
решений у руководителя возникает ситуация неопределенности, поскольку
экономическая, политическая, техническая и социальная среда имеет тенденцию к
стремительному изменению. Для того чтобы снять и уменьшить ситуацию
неопределенности, руководителю требуется коллективная обработка информации и ее
усвоение, выработка эффективных путей развития на основе выбора из многих точек
зрения [33, с.65].
Актуальность проблемы формирования управленческих команд на
предприятиях определяется, прежде всего, изменением принципов управления на
уровне государства, которые заключаются в перераспределении ответственности
между высшими и низшими уровнями управления и появлением нового типа социальных
организаций, где руководство осуществляется на основе делегирования полномочий.
Это повышает требования к уровню профессионализма и квалификации работников
управления, к их знаниям, умениям, способностям и ставит под сомнение
возможность осуществления управленческих функций без специальной
профессиональной подготовки.
С другой стороны, актуальность определяется еще и тем, что
если ранее традиционной фигурой в исследованиях проблемы повышения
эффективности управленческой деятельности выступал руководитель, то сегодня
большое значение приобретает изучение его окружения, которое определяет
специфику воздействия, стиль управления и характер взаимоотношений на
предприятии. Здесь можно говорить о создании эффективно действующей
управленческой команды только в случае учета руководителем как
личностно-деловых качеств работников, так и их управленческого потенциала и
индивидуально-психологических характеристик [22, с.11].
Общеизвестно, что в прогрессивных организациях до 90
процентов экономического роста достигается за счет инновационных технологий и
нововведений. Усложнение хозяйственно-экономической деятельности постоянно
порождает потребность в более глубоких специальных знаниях и, в первую очередь,
в области управления. Таким образом, сама научно-техническая среда выдвигает
требования формирования нового видения окружающего мира организации, а также
новых подходов к управлению.
Переход к рыночной экономике, где в максимальной степени
востребованы предприимчивость и новаторство, а также социально-культурные
изменения, связанные с ростом образованности, влекут за собой изменения в
ценностных ориентирах руководителей фирм [42, с.73]. Эти ориентиры проявляются
в том, что на первый план выходят такие ценности, как самореализация,
деятельность, коллектив, творческий процесс, предприимчивость,
самостоятельность, гибкость в отличие от существовавших ранее: повиновение,
иерархия, главенство, достижение, безопасность.
На современном этапе развития экономических процессов одним
из источников прогресса и получения доходов выступает возрастающая
востребованность инноваций в управлении организацией. В данном случае интерес
представляет инновация, связанная с проведением ряда организационных мер по
совершенствованию внутренней структуры организации с целью укрепления ее
положения и повышения конкурентоспособности в условиях современного рынка и
жесткой конкуренции [29, с.39].
Одним из важных условий формирования управленческой команды
является осознание руководителем предприятия, а также руководителями
структурных подразделений необходимости перехода к новым технологиям управления
организацией, в частности, созданию управленческой команды.
Существенным внутренним условием, воздействующим на
формирование управленческих команд, является создание атмосферы доверия, в
первую очередь, в аппарате управления [34, с.61]. Необходимо отметить, что на
сегодняшний день "доверие" является экономической категорией, способствующей
достижению общего командного результата.
При формировании команды руководитель организации должен
обладать следующими чертами: профессионализмом, уверенностью в себе,
решительностью, эмоциональной уравновешенностью, творческим подходом к делу,
ответственностью, предприимчивостью, общительностью, способностью работать в
команде, умением формировать атмосферу "доверия", независимостью,
восприятием инноваций, интуицией, умением менять стили управления и т.д. Общая
целевая установка руководителя, а также и его ценностные ориентиры могут
оказать значительное влияние на дальнейшую работу команды, выработку стратегии
развития предприятия, на формирование общих ценностей, философию организации.
Важно, чтобы при подборе членов управленческой команды, цели и ценности
участников команды совпадали с ценностями и целями руководителя. Это
обусловлено тем, что команда представляет собой группу единомышленников. Только
при выполнении последнего условия можно рассчитывать на продуктивную работу
[39, с.61].
Роль командного подхода в рыночных условиях состоит в том,
чтобы повысить коллективную компетенцию, структура которой представляет собой
результат соединения системы знаний с системой задач. Вместе с этим развитие
творческого потенциала предприятия состоит в том, что работники рассматриваются
как достояние организации. Этот потенциал надо развивать вместе с другими
ресурсами организации.
1.3
Зарубежный опыт процессов управления персоналом
Некоторые современные организации в нашей стране в последнее
время стали заимствовать зарубежный опыт управления персоналом. Этот процесс
можно назвать интернационализацией в сфере современного менеджмента. Рассмотрим
две наиболее яркие модели управления персоналом.
Характеристика американской модели менеджмента.
Американский менеджмент впитал в себя основы классической
школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и
Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической
школы. В дальнейшем, другие американские авторы внесли в систему принципов
управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала
значительное влияние на формирование всех других направлений в американской
теории управления
Современная американская модель менеджмента ориентирована на
такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как
корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.
В модели американского менеджмента и в настоящее время
корпорация является основной структурной единицей. Американские корпорации
широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие
было введено на стыке 60-70 гг., а в 80-е гг. охватило практически все
американские корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их
достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий.
Появление новых целей, обычно, требует поиска и выработки новых стратегий.
Содержание стратегического управления заключается, во-первых,
в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной
борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени.
Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие
производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике [41,
с.34].
Авторами идеи "производственной демократии" принято
считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали осуществлять
управление корпорациями с помощью производственных советов, контролируемых
рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие со временем
научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной
корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление
можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в
организации. Целью партисипативного управления является совершенствование
использования всего человеческого потенциала организации.
Партисипативное управление предполагает расширение
привлечения работников к управлению по следующим направлениям:
предоставление права работникам самостоятельного принятия
решений;
привлечение работников к процессу принятия решений (сбор
необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов
выполнения принятого решения, организация работ и т.п.);
участие работников в совершенствовании деятельности как в
целом все организации, так и отдельных ее подразделений;
предоставление работникам права создавать рабочие группы по
интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений.
Современный американский менеджмент в таком виде, каким он
является в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:
. Наличие рынка;
. Индустриальный способ организации производства;
. Корпорация как основная форма предпринимательства.
Особенности японской модели менеджмента.
Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те
бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по
управлению кадрами в цехах, фирмах, магазинах представляют собой не более чем
надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и
включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья
общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях
происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим
фактором атмосферы.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является
применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За
все время исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и
поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.
Сущностью японского менеджмента является управление людьми.
При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а
группу людей. Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по
возрасту, позиция которого одобряется группой.
Известно, что поведение человека определяется его
потребностями. При этом японцы ставят выше других социальные потребности
(принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и
уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они
воспринимают через призму социальных потребностей, хотя в последнее время
японский менеджмент впитал в себя отдельные мотивационные концепции
американского менеджмента, ориентированного на психологию человека. Это нашло
свое выражение в том, что стала признаваться необходимость личного потребления
[11, с.96].
Японцы преклоняются перед трудом. В иерархии ценностей
японцев труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо
выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, высокий
ритм работы, большую напряженность труда и сверхурочную работу. Отклонение от
устоявшихся привычек вызывает у них недовольство. На японских предприятиях работники
трудятся группами, сообща и поддерживают друг друга.
Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к
ней. В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному
выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение
менеджера и принятие им решений полностью зависит от ситуации. Главное в
процессе управления - это изучение особенностей обстановки, которые позволяют
менеджеру принять правильное решение. Взаимоотношения со своими партнерами
японцы строят на основе доверия.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является
"корпоративный дух" фирмы, который подразумевает под собой слияние с
фирмой и преданность ее идеалам. В основе "корпоративного духа" фирмы
лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов
отдельных работников.
Основные черты японской системы управления определяет ряд
концепций. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс
коллективного принятия решений.
Центральное место в оперативном управлении занимает управление
качеством. В основу японской системы управления качеством продукции заложена
концепция "тотального" контроля за качеством в рамках организации,
которая приобрела статус религии.
Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему
управления, таковы:
Люди получают удовлетворение от зависимости,
определяемой тесной вертикальной связью в структуре коллектива, которая
воспринимается как гарантия защищенности и безопасности.
- Основной задачей менеджера является поддержка в
коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами и
пониманием общих целей работы.
Когда создана обстановка, обеспечивающая групповое
принятие решений, все члены коллектива могут вносить вклад в достижение цели в
полную меру своих способностей.
Нельзя сказать, что какая-то модель является правильной, а
какая-то - нет, т.к. каждая из них по-своему хороша. Именно поэтому российские
предприятия все больше отдают предпочтение смешанной системе, которая способна
не только привести к высоким результатам деятельности компании, но и создать
благоприятные условия для своих трудовых ресурсов.
Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных
средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к
возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации.
Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам
управления.
2. Анализ
основных показателей ЗАО УК "Левобережье"
2.1 Общая
характеристика ЗАО УК "Левобережье"
Управляющая компания "Левобережье" представляет
собой закрытое акционерное общество.
Управляющей компанией может быть только созданное в
соответствии с законодательством Российской Федерации акционерное общество или
общество с ограниченной (дополнительной) ответственностью.
ЗАО - акционерное общество (далее - общество), акции которого
распределяются только среди учредителей или заранее определённого круга лиц (в
противоположность открытому) [2, с.91].
Количество акционеров варьируется от одного до пятидесяти.
Участниками могут быть любые дееспособные российские и иностранные граждане (а
также лица, не имеющие гражданства) и юридические лица.
Закрытое акционерное общество, создается, с целью получения
прибыли и может заниматься любой не запрещенной законом деятельностью. При
этом, для определенных видов деятельности необходимо получение специального
разрешения (лицензии). Срок деятельности - не ограничен, если иное не
установлено Уставом Общества.
Общество должно иметь круглую печать, содержащую его полное
фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В
печати может быть также указано фирменное наименование общества на любом
иностранном языке или языке народов Российской Федерации.
Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием,
собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке
товарный знак и другие средства визуальной идентификации [4, с.45].
Управляющая компания вправе осуществлять инвестирование
собственных средств, совершать сделки по передаче имущества в пользование, а
также оказывать консультационные услуги в области инвестиций при соблюдении
требований нормативных актов Банка России по предупреждению конфликта
интересов.
Управляющая компания обязана действовать разумно и
добросовестно при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей.
ЗАО УК "Левобережье" оказывает услуги по улучшению
условий комфортного проживания жителей г. Омска за счет повышения качества
эксплуатации жилищного фонда.
ЗАО УК "Левобережье" осуществляет свою деятельность
c 1 июня 2006 года. Уставный капитал предприятия составляет 100 000 рублей.
Доли в уставном капитале оплачены полностью.
Наблюдательным советом ЗАО УК "Левобережье"
23.06.2006 г. было принято решение о выпуске акций в количестве 1000 (одна
тысяча) штук, номинальной стоимостью 100 (сто) рублей, выпуск которых был
зарегистрирован 17.08.2006 г. Акции ЗАО УК "Левобережье" оплачены
полностью.
Общество создано без ограничения срока его деятельности.
Предмет деятельности Компании - эксплуатация, содержание и
текущий ремонт жилищного фонда. Пять жилищных управлений компании обсуживают
470 многоквартирных жилых домов.
В структуру управляющей компании входят:
аварийно-диспетчерская служба (АДС);
производственно-технический отдел (ПТО);
планово-экономический отдел;
паспортная служба;
отдел правового обеспечения;
отдел по работе с населением;
отдел программного обеспечения;
абонентский отдел
управление эксплуатации жилищного фонда, в состав которого
входят все директора и главные инженеры жилищных управлений.
Прочная техническая база, опытный кадровый состав, а также
доверие населения позволяют управляющей компании в полном объёме и на высоком
уровне оказывать услуги по содержанию жилья.
Аварийно-диспетчерская служба (АДС) обеспечивает
круглосуточное устранение аварийных ситуаций, выполняет заявки, поступающие от
жителей домов, обслуживаемых Компанией. В АДС стекается вся информация об
аварийных ситуациях и техническом состоянии инженерного, лифтового и иного
оборудования, обслуживаемого ЗАО УК "Левобережье". В распоряжении
службы спецтранспорт, средства радиосвязи, запас необходимых материалов. Все
филиалы оснащены тракторами со специальной снегоуборочной и подметальной
техникой, мотоциклами для перевозки сварочного оборудования. Помимо этого в
аварийной службе имеется автовышка, с помощью которой производятся кронирование
и подрезка деревьев, ремонтируются фасадное освещение, межпанельные швы и
шиферные кровли жилых домов.
Диспетчерские службы филиалов оборудованы современной
компьютерной техникой, оснащенной специальной программой, которая позволила
сформировать в электронном виде полную базу данных.
Производственно-технический отдел (ПТО) осуществляет
надзор за качеством капитального и текущего ремонтов, обслуживания жилья,
проводит обследование жилищного фонда, формирует титульные списки и сметную
документацию предстоящих капитальных ремонтов. Сотрудниками отдела
разрабатываются планы мероприятий по санитарной очистке и благоустройству, в
соответствии с которыми жилищными управлениями выполняются работы по очистке
придомовых территорий и газонов от мусора, снега, кронированию деревьев и
кустарников.
Паспортная служба осуществляет мониторинг движения
населения в округе, формирует данные для начисления платежей. Приём документов
и выдача паспортов - лишь малая часть той работы, которую выполняют сотрудники
отдела. Служба выдаёт справки о составе семьи, документы для оформления
наследства, производит открытие лицевых счетов, осуществляет приём документов
на регистрацию, а также снятие с регистрационного учёта. Все базы данных
представлены в электронном виде, что позволяет избегать очередей и значительно
экономить время на получение требуемых документов.
Отдел правового обеспечения осуществляет юридическую
поддержку и сопровождение деятельности организации, консультирует население,
контролирует порядок и законность договорных отношений между собственниками и
ресурсоснабжающими организациями.
Отдел программного обеспечения обеспечивает сопровождение
программы по начислению и учёту платежей по коммунальным услугам, помесячную
сверку данных, подготовку форм отчётности, контроль состояния техники и другие
виды работ, обеспечивающих техническую и информационную основу для деятельности
предприятия.
Отдел по работе с населением занимается поддержанием
обратной связи с собственниками жилья, а также с общественными организациями и
учреждениями, проведением социально-значимых акций, обеспечением информационной
открытости управляющей организации. Специалисты отдела встречаются с жителями,
разрешают спорные ситуации, рассматривают жалобы и предложения населения,
сотрудничают с комитетами территориального общественного самоуправления.
Планово-экономический отдел включает в себя отдел
бухгалтерского учёта жилищных управлений, занимается ведением финансового
состояния каждого многоквартирного дома, ведёт расчёты по налогам, заработной
плате работников, а также расчёты с ресурсоснабжающими организациями.
Финансовое состояние ЗАО УК "Левобережье" зависит
от многих факторов, одним из которых является правильно выбранная схема
финансовых потоков. В настоящее время действующая схема финансовых потоков
организована не только в соответствии с нормативными и правовыми документами,
но и с учётом профессиональной подготовленности управленцев, их умения работать
в рыночных условиях.
Структура ЗАО УК "Левобережье" и схема финансовых
потоков в рамках целостного предприятия исправляет диспропорцию и выравнивает
финансово-экономическое положение всех жилищных управлений независимо от
характеристики жилищного фонда.
Абонентский отдел предприятия занимается расчётом
начислений за содержание и ремонт жилья, коммунальные услуги, формирует и
печатает квитанции, принимает платежи населения, готовит исковые заявления в
суд, а также уведомления о наличии дебиторской задолженности, заключает
соглашения о рассрочке погашения долгов.
Каждый многоквартирный дом представляет собой сложный
комплекс инженерно-технических коммуникаций и систем. Он нуждается в постоянном
квалифицированном обслуживании и профессиональном комплексном управлении.
Организованный и продуманный подход к обслуживанию жилья позволяет избежать
многочисленных проблем бытового характера [40].
Основной задачей управляющей компании ЗАО УК
"Левобережье" является оказание населению качественных услуг ЖКХ.
Компания стремится к постоянному повышению уровня
жилищно-коммунальных услуг в Омске. Обеспечивает исправность технического
состояния оборудования (в том числе в части обслуживания домофонов), оперативно
реагирует на заявки и обращения жителей обслуживаемых ими домов, чётко
контролирует целевое использование финансовых ресурсов. Данная управляющая компания
отвечает за бесперебойную работу инженерных коммуникаций, сохранность общего
имущества, чистоту в домах и на прилегающих территориях, своевременно решает
хозяйственные вопросы. Все эти меры позволяют гарантировать клиентам безопасные
и комфортные условия проживания, выводя ЗАО УК "Левобережье" в число
наиболее авторитетных управляющих компаний Омска.
Свою деятельность компания осуществляет, основываясь на
Жилищном кодексе РФ. Отношения между предприятием и собственниками помещений
регулируются договором управления многоквартирным домом. В этом документе
закреплён перечень работ и их стоимость, указаны права, обязанности и
ответственность сторон [3, с.32].
В управляющей компании ЗАО УК "Левобережье" система
обслуживания жилья выстроена таким образом, чтобы удовлетворить запросы любых
заказчиков, эффективно расходовать денежные средства и выполнять всё намеченное
в точном соответствии с графиком.
Управляющая компания на протяжении уже восьми лет работает на
рынке ЖКХ в Омске, основываясь на принципах взаимовыгодного сотрудничества.
2.2 Анализ
основных экономических показателей
Каждое экономическое явление, каждый процесс чаще
определяется не одним, обособленным, а целым комплексом взаимосвязанных
показателей. Основными экономическими показателями деятельности ЗАО УК
"Левобережье" являются объем выручки, себестоимость проданных
товаров, работ, услуг, прибыль, численность персонала, фонд оплаты труда,
затраты на 1 руб. выручки, рентабельность продаж.
Проведем анализ финансово-хозяйственных результатов деятельности
ЗАО УК "Левобережье". Рассмотрим динамику наиболее важных
показателей, содержащихся в бухгалтерской отчетности предприятия.
Цель анализа экономических показателей состоит в оценке
результатов всех сторон деятельности организации, вскрытии резервов
использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов, а также в
подготовке и повышении обоснованности стратегических и текущих управленческих
решений.
Таблица основных экономических показателей деятельности ЗАО
УК "Левобережье" представлена в табл. Б.1 (Примечание: Приложение Б
Таблица 1).
В результате анализа основных экономических показателей
предприятия было выявлено, что относительно 2012 года абсолютный прирост
выручки в 2013году составил 6783 тыс. руб., что составляет 11,9 % прироста, а в
2014 году 48289 тыс. руб., что составляет 84,7 % прироста. Это обусловлено тем,
что рост валовой прибыли относительно 2012 года в 2013 году составил 444 тыс.
руб., что составляет 107,6 %, а в 2014 году - 543 тыс. руб., что составляет 9,3
% прироста. Кроме того, увеличилась себестоимость услуг, в 2013 году рост
составил 6339 тыс. руб., что составило 112,4 %, а в 2014 году 47746 тыс. руб.,
и 93,3 % прироста.
Помимо роста себестоимости, произошел рост коммерческих
расходов, в 2013 году 1084 тыс. руб., что составило 130,8 %, а в 2014 году
коммерческие расходы выросли в 2 раза и составили 3730 тыс. руб. Не смотря на
это, прибыль от продаж увеличилась незначительно. В 2013 году рост составил 119
тыс. руб., что составило 131,6 %, в 2014 году 124 тыс. руб., и 33 % прироста.
Чистая прибыль снизилась в 2013 году на 127 тыс. руб., (-88,8 %), а в 2014 году
на 129 тыс. руб., (-90,2 %). Прибыль до налогообложения снизилась в 2013 году
на 120 тыс. руб., а в 2014 году 87 тыс. руб. Исходя из этого, можно сделать
вывод о том, что в целом предприятие не приносит чистой прибыли в должном
объеме, так как большую долю составляют затраты и коммерческие расходы. За
анализируемый период численность работающих на предприятии увеличилась на 4
человека.
Коэффициент рентабельности продаж за последние три года
(2012, 2013, 2014) имеет нестабильную динамику. Рост в 2013 году составил 0,1
%, а в 2014 году произошло снижение коэффициента на 0,2 %. Это говорит о том,
что работа предприятия нестабильна, доля чистой прибыли в общей выручке
снизилась и финансовое положение предприятия ухудшилось, и предприятию
необходимо пересмотреть политику ведения основных видов деятельности.
Динамика выручки от продажи работ и услуг ЗАО УК
"Левобережье" представлена в табл.1.2
Таблица 1.2 - Динамика выручки от продажи работ и услуг ЗАО
УК "Левобережье" за 2012-2014 гг., в тыс. руб.
|
Годы
|
Выручка
|
Абсолютный
прирост, руб.
|
Темп роста
(снижения), %
|
|
|
Базисный
|
Цепной
|
Базисный
|
Цепной
|
|
2012
|
57032
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
2013
|
63815
|
6783
|
6783
|
111,9
|
111,9
|
|
2014
|
105321
|
48289
|
41506
|
165,0
|
184,7
|
Из таблицы видно как изменилась выручка за 2 года. Наглядно
динамика выручки представлена на рис. 1.1.
Рисунок 1.1 - Динамика выручки за 2012-2014 гг.
Рассмотрим структуру выручки от продажи работ, услуг ЗАО УК
"Левобережье" (см. табл. 1.3).
Таблица 1.3 - Структура выручки от продажи товаров,
продукции, работ, услуг ЗАО УК "Левобережье", в тыс. руб.
|
Показатели
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
|
тыс. руб.
|
доля, %
|
тыс. руб.
|
доля, %
|
тыс. руб.
|
доля, %
|
|
Выручка, в том
числе:
|
57032
|
100,00
|
63815
|
100,00
|
105321
|
100,00
|
|
Техническое
обслуживание и ремонт
|
56230
|
90,6
|
62687
|
98,2
|
104321
|
99
|
|
Прочие услуги
|
802
|
9,4
|
1128
|
1,8
|
1000
|
1,0
|
Исходя из таблицы 1.3, в 2013 году показатель выручки от
прочих услуг снизился на 7,6 %, при этом также произошло увеличение удельного
веса выручки от технического обслуживания на 7,6 %. В 2014 году доля выручки от
технического обслуживания и ремонта и прочих услуг, по сравнению с 2013 годом
увеличилась на 0,8 %. В целом за период доля выручки от технического
обслуживания и ремонта возросла на 8,4%. При этом доля выручки от прочих услуг
снизилась на 8,4 %. Это говорит о том, что отдел тех. обслуживания и ремонта
набирает обороты и увеличивает производственные мощности, в то время как прочие
услуги теряют свою актуальность.
Численность работающих на предприятии в 2013 году не
изменилась, изменения произошли лишь в 2014 году после того, как штат
пополнился на 4 человека, рис. 1.2
Рисунок 1.2 - Динамика численности работающих за 2012-2014 гг.
(чел.)
Далее рассмотрим динамику выработки на одного работающего.
При увеличении выручки от продаж, выработка на одного работающего
(см. табл. Б.1) в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 233,9 тыс.
руб. В 2014 году выработка на одного работающего также увеличилась и составила
3191,5 тыс. руб., что на 991 тыс. руб. больше чем в 2013 году. Общее изменение
выработки составило 1224,9 тыс. рублей, т.е.162,3 %.
На предприятии наблюдается стабильный рост выработки на одного
работающего, что говорит об увеличении объемов производства, увеличении
производительности труда, которая в свою очередь влияет на увеличение общей
выручки от продажи товаров и услуг. Кроме того, это говорит об эффективном и
качественном подборе персонала на предприятии.
Проведем факторный анализ изменения выручки от продажи работ,
услуг под влиянием таких факторов, как среднесписочная численность работающих и
выработка на 1 работающего, методом цепных подстановок, исходные данные для
анализа представлены в табл.1.4
Таблица 1.4 - Исходные данные для анализа выручки от продажи
работ, услуг ЗАО УК "Левобережье" за 2012-2014 гг., в тыс. руб.
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Абсолютный
прирост, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
2014 г.
|
Абсолют- ный
прирост, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
Среднегодовая
выработка 1 работающего, тыс. руб.
|
1966,6
|
2200,5
|
233,9
|
111,9
|
3191,5
|
991,0
|
145,0
|
|
Численность
работающих, чел.
|
29
|
29
|
0
|
100
|
33
|
4
|
113,8
|
|
Выручка
|
57032
|
63815
|
6783
|
111,9
|
105321
|
41506
|
165,0
|
Как видно из таблицы 1.4 в 2013 году по сравнению с 2012
годом абсолютный прирост среднегодовой выработки одного работающего составил
233,9 тыс. руб., что составляет 11,9 % прироста, а в 2014 году по сравнению с
2013 годом 991 тыс. руб., что составляет 45,0 % прироста. Общий прирост
выработки составил 1224,9 тыс. руб., и 62,3 % прироста.
Численность работающих в 2013 году по сравнению с 2012 годом
не изменилась, а в 2014 численность изменилась на 4 человека, что составило 13,8
% прироста.
На основании этих данных рассчитаем влияние каждого фактора
на изменение объема оказываемых услуг, табл. 1.5
Таблица 1.5 - Влияние факторов на изменение объем оказываемых
услуг в 2013-2014 гг., в тыс. руб.
|
№ подстановки
|
Факторы
|
Выручка.
|
Изменение
выручки
|
|
Численность
работающих, чел.
|
Среднегодовая
выработка на 1 работающего, тыс. руб.
|
|
|
|
1
|
29
|
2200,5
|
63814,5
|
-
|
|
2
|
33
|
2200,5
|
72616,5
|
8802
|
|
3
|
33
|
3191,5
|
105319,5
|
32703
|
Баланс отклонений: 105319,5 - 63814,4 = 8802 + 32703
= 41505
В результате проведенного факторного анализа выявлено, что
большая часть прироста выручки от продажи работ, услуг произошла вследствие
увеличения численности работающих. В стоимостном измерении влияние этого
фактора составило 32703 тыс. руб. Результатом увеличения выработки на 1
работающего явился рост выручки от продажи товаров, продукции, работ, услуг в
размере 88028 тыс. руб.
Далее проведем анализ фонда оплаты труда работников ЗАО УК
"Левобережье" за период 2012 - 2014 гг.
Анализ фонда оплаты труда работников организации
целесообразно начинать с оценки его структуры и динамики, которые представ. в
табл.1.6
Таблица 1.6 - Динамика и структура фонда оплаты труда
предприятия, в тыс. руб.
|
Категории
персонала
|
Уровень 2012
года
|
Уровень 2013
года
|
Отклонения
|
Уровень 2014
года
|
Отклонения
|
|
тыс. руб.
|
Уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
Уд. вес, %
|
Абс. тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
тыс. руб.
|
Уд. вес, %
|
Абс. тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
1. Руководители
|
1568
|
35,2
|
2163,0
|
37,8
|
595,0
|
137,9
|
3052,0
|
38,1
|
889,0
|
141,1
|
2570,2
|
57,7
|
3147,2
|
55
|
577,0
|
122,4
|
4421,7
|
55,2
|
1274,5
|
140,5
|
|
3. Рабочие, в
т. ч.:
|
316,3
|
7,1
|
412,0
|
7,2
|
95,7
|
130,3
|
536,7
|
6,7
|
124,7
|
130,3
|
|
водители
|
160,4
|
3,6
|
206,0
|
3,6
|
45,6
|
128,5
|
272,4
|
3,4
|
66,4
|
132,2
|
|
ремонтные и
вспомогательные рабочие
|
155,9
|
3,5
|
211,7
|
3,7
|
55,8
|
135,8
|
264,3
|
3,3
|
52,6
|
124,9
|
|
Итого:
|
4454,5
|
100
|
5722,2
|
100
|
1267,7
|
128,5
|
8010,4
|
100
|
2288,2
|
140
|
За анализируемый период было выявлено, что фонд оплаты труда
рабочих в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 1267,7 тыс. руб.,
что составляет 28,5% прироста, а в 2014 по сравнению с 2013 годом произошло
увеличение на 2288,2 тыс. руб., что составляет 40 % прироста. ФОТ рабочих
стабильно растет.
Фонд оплаты труда специалистов в 2013 году увеличился на 577
тыс. руб., и темп роста составил 122,4 % и 22,4 % прироста, а в 2014 году фонд
оплаты труда специалистов увеличился на 1274,5 тыс. руб., темп роста составил
140,5 % и 40,5 % прироста. Так же стабильный рост фонда оплаты труда
наблюдается у руководителей, в 2013 году он составил 595 тыс. руб. и 137,9 %, а
в 2014 году по сравнению с 2013 годом ФОТ руководителей увеличился на 889 тыс.
руб., что составляет 41,1 % прироста. В целом на предприятии наблюдается
положительная динамика фонда оплаты труда работающих.
Для более полного анализа оплаты труда работников ЗАО "УК
Левобережье" необходимо изучить динамику фонда оплаты труда и средней
заработной платы персонала за анализируемый период времени, как в целом по
предприятию, так и отдельно для группы основных работников (см. табл. 1.7).
Таблица 1.7 - Динамика средней заработной платы на
предприятии за 2012-2014 гг., в тыс. руб.
|
Показатели
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
Отклонение
|
|
|
|
|
2013-2012 гг.
|
2014-2013 гг.
|
2014-2012 гг.
|
|
Фонд оплаты
труда работников, тыс. руб.
|
4454,5
|
5722,2
|
8010,4
|
1267,7
|
2288,2
|
3555,9
|
|
Численность работников,
чел.
|
29
|
29
|
33
|
0
|
4
|
4
|
|
Средняя
заработная плата 1 работника, тыс. руб.
|
146,4
|
190,8
|
237,6
|
44,4
|
46,8
|
91,2
|
|
Фонд оплаты
труда рабочих, тыс. руб.
|
2563
|
3348
|
4353,3
|
785
|
1005,3
|
1790,3
|
|
Численность
рабочих, чел
|
20
|
20
|
23
|
0
|
3
|
3
|
|
Средняя
заработная плата 1 рабочего, тыс. руб.
|
108
|
139,2
|
176,4
|
31,2
|
37,2
|
68,4
|
Исходя из данных табл. 1.7, можно отметить, что фонд оплаты
труда работников в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличился на 1267,7
тыс. руб., а в 2014 году по сравнению с 2013 годом на 2288,2 тыс. руб., и в
2014 году по сравнению с 2012 годом на 3555,9 тыс. руб. Фонд заработной платы
рабочих увеличился в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 785 тыс. руб., а в
2014 году по сравнению с 2013 годом на 1005,3 тыс. руб., и в 2014 году по
сравнению с 2012 годом на 1790,3 тыс. руб. При этом среднегодовая заработная
плата 1 работника в целом по предприятию составила в 2012 году 146,4 тыс. руб.,
а в 2013 году произошло увеличение на 44,4 тыс. руб., к 2014 году по сравнению
с 2013 годом она значительно увеличилась на 46,8 тыс. руб. За анализируемые
периоды наблюдается увеличение среднегодовой заработной платы одного рабочего
на 91,2 тыс. руб.
В общем можно сказать о том, что динамика выручки, средней
заработной платы и выработки положительная, что говорит об эффективной работе
персонала.
Далее проанализируем изменения фонда оплаты труда под
влиянием таких факторов, как среднесписочная численность работающих и
среднегодовая зарплата одного работающего. Для этого используется метод цепных
подстановок, предполагающий расчет влияния факторов по отношению к предыдущему
периоду. Последовательность расчетов - от количественных показателей к
качественным. Исходные данные, необходимые для анализа представлены в табл. 1.8
Таблица 1.8 - Исходные данные для анализа фонда оплаты труда
работающих ЗАО "УК Левобережье" за 2012-2014 гг.
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Абс. прирост,
тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
2014 г.
|
Абс. прирост,
тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
ФОТ работников,
тыс. руб.
|
4454,5
|
5722,2
|
1267,7
|
128,5
|
8010,4
|
2288,2
|
140
|
|
Численность
работников, чел.
|
29
|
29
|
0
|
100
|
33
|
4
|
113,8
|
|
Среднегодовая
заработная плата 1 раб-ка, тыс. руб.
|
146,4
|
190,8
|
44,4
|
130,3
|
237,6
|
46,8
|
124,5
|
На основании этих данных рассчитаем влияние каждого фактора
на изменение фонда оплаты труда работников (см. табл. 1.9).
Таблица 1.9 - Влияние факторов на фонд оплаты труда за
2013-2014 гг.
|
№ подстановки
|
Факторы
|
ФОТ работающих,
тыс. руб.
|
Отклонение
обобщающего показателя
|
|
Численность
работников, чел.
|
Заработная
плата 1 работающего, тыс. руб.
|
|
|
|
базисные данные
|
29
|
190,8
|
5533,2
|
-
|
|
1
|
33
|
190,8
|
6296,4
|
763,2
|
|
2
|
33
|
237,6
|
7840,8
|
1544,4
|
Баланс отклонений, тыс. руб.:
,2 + 1544,4 = 2307,6
,8 + 5533,2 = 2307,6
,6 = 2307,6.
По данным таблицы, можно сделать вывод, что фонд оплаты труда
работающих в 2014 году по сравнению с 2013 годом увеличился на 2288,2 тыс.
руб., что в процентном отношении составило 140 %. На динамику фонда оплаты
труда оказали влияние два показателя: численность работников и заработная плата
1 работающего. Оба показателя изменялись однонаправленно. Увеличение
численности дало увеличение выручки на 763,2 тыс. руб., а увеличение заработной
платы 1544,4 тыс. руб.
В результате проведенного факторного анализа выявлено, что
большая часть прироста фонда оплаты труда произошла вследствие увеличения
заработной платы 1 работающего. В стоимостном измерении влияние этого фактора
составило 1544,4 тыс. руб. Результатом увеличения численности работников явился
рост фонда оплаты труда в размере 763,2 тыс. руб.
Далее проведем анализ расходов предприятия ЗАО УК
"Левобережье", динамика расходов представлена в табл.1.10
Под расходами понимают обоснованные и документально
подтвержденные затраты, осуществленные ЗАО УК "Левобережье".
Расходами признаются любые затраты, если они произведены в процессе
деятельности для получения дохода. Обоснованность расходов определяется их
экономической оправданностью, а документальная подтвержденность официальными
юридически корректными документами, оформленными в соответствии с
законодательство Российской Федерации.
В соответствии с Положением по бухгалтерскому учету
"Расходы организации" ПБУ 10/99 в ред. Приказа Минфина РФ от
30.12.1999 №107н, при формировании расходов по обычным видам деятельности
должна быть обеспечена их группировка по следующим экономическим элементам:
материальные затраты;
- затраты на оплату труда;
отчисления на социальные нужды;
амортизация;
прочие затраты.
Таблица 1.10 - Динамика и структура расходов ЗАО УК
"Левобережье"
|
Показатель,
тыс. руб.
|
2012год
|
2013 год
|
2014 год
|
Прирост за
2014/2012гг.
|
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
Абс. тыс. руб.
|
Отн., %
|
|
Материальные
затраты
|
41153,8
|
74,9
|
47398,8
|
75,7
|
82312,4
|
78,1
|
41158,6
|
200,0
|
|
Затраты на
оплату труда
|
4454,5
|
8,1
|
5722,2
|
9,1
|
8010,4
|
7,5
|
3555,9
|
179,8
|
|
Отчисления на
социальные нужды
|
5989
|
10,9
|
7138
|
11,4
|
11947,5
|
11,2
|
5958,5
|
199,5
|
|
Амортизация
основных средств
|
3241,8
|
5,9
|
2066,3
|
3,3
|
2986,9
|
2,8
|
- 254,9
|
92,1
|
|
Прочие затраты
|
97
|
0,2
|
316
|
0,5
|
386
|
0,4
|
289
|
397,9
|
|
Всего расходов
|
54937
|
100
|
62641
|
100
|
105143
|
100
|
51729
|
194,1
|
В 2013 году наибольший рост затрат наблюдается по статье
материальные затраты. Рост показателя в относительном выражении составил 0,8 %.
Удельный вес затрат на оплату труда в общей сумме расходов увеличился на 1,0 %.
Рост фонда оплаты труда работников предприятия обусловил увеличение суммы
отчислений на социальные нужды на 0,5 %. Кроме того удельный вес прочих затрат
увеличился на 0,3 %, а доля амортизационных средств снизилась на 2,6 %.
В 2014 году по сравнению с 2013 годом удельный вес
материальных затрат увеличился на 2,4 %. Доля затрат на оплату труда снизилась
1,6 %. Удельный весь отчислений на социальные нужды снизился на 0,2 %, доля
амортизации снизилась на 0,5 % и доля прочих затрат снизилась на 0,1 %.
В 2014 году доля материальных затрат увеличилась на 2,4 %,
общее увеличение удельного веса за исследуемый период составило 41158,6 тыс.
руб., и 100 % прироста. Удельный вес затрат на оплату труда в 2014 году по
сравнению с 2013 годом снизился на 1,6 %. Затраты на амортизацию снизились на
0,5 % в общей структуре затрат. Динамика расходов графически представлена на
рис. 1.3.
Рисунок 1.3 - Динамика затрат ЗАО УК "Левобережье"
Далее проделаем анализ валовой прибыли предприятия.
Прибыль представляет собой важный обобщающий показатель
деятельности предприятия. С одной стороны, она является основным источником
финансирования деятельности ЗАО УК "Левобережье", а с другой -
источником доходов государственного бюджета.
Проанализируем изменения валовой прибыли под влиянием таких
факторов, как себестоимость продукции и выручка от продажи методом цепных
подстановок (см. табл. 1.12). Исходные данные для анализа валовой прибыли
представлены в табл. 1.11
Таблица 1.11 - Исходные данные для анализа валовой прибыли
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Абсолютный
прирост, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
2014 г.
|
Абсолютный прирост,
тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
Валовая
прибыль, тыс. руб.
|
5845
|
6289
|
444
|
107,6
|
6388
|
99
|
101,6
|
|
Выручка
|
57032
|
63815
|
6783
|
111,9
|
105321
|
41506
|
165,0
|
|
Себестоимость
проданных товаров, работ, услуг, тыс. руб.
|
51187
|
57526
|
6339
|
112,4
|
98933
|
41407
|
172
|
На основании этих данных рассчитаем влияние каждого фактора
на изменение фонда оплаты труда работников.
Таблица 1.12 - Влияние факторов на валовую прибыль за
2012-2014 гг.
|
№ подстановки
|
Факторы
|
Валовая
прибыль, тыс. руб.
|
Отклонение
обобщающего показателя
|
|
Выручка (нетто)
от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
|
|
|
базисные данные
|
57032
|
51187
|
5845
|
-
|
|
Продолжение
таблицы 1.12
|
|
1
|
63815
|
51187
|
12628
|
6783
|
|
2
|
63815
|
57526
|
6289
|
- 6339
|
Баланс отклонений, тыс. руб.:
- 5845 = 6783 - 6339;
= 444.
По данным таблицы, можно сделать вывод, что валовая прибыль в
2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 444 тыс. руб., что в
процентном отношении составило 7,6 %. На динамику валовой прибыли оказали
влияние два показателя: выручка от продажи работ, услуг и себестоимость
проданных работ, услуг.
Увеличение валовой прибыли связано с ростом выручки от
продажи работ, услуг, под влиянием этого фактора она увеличилась на 6783 тыс.
руб., рост себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг привело к
снижению валовой прибыли на 6339 тыс. руб.
Таблица 1.13 - Влияние факторов на валовую прибыль за
2013-2014 гг., в тыс. руб.
|
№ подстановки
|
Факторы
|
Валовая
прибыль, тыс. руб.
|
Отклонение обобщающего
показателя
|
|
Выручка
|
Себестоимость
|
|
|
|
базисные данные
|
63815
|
57526
|
6289
|
-
|
|
1
|
105321
|
57526
|
47795
|
41506
|
|
2
|
105321
|
98933
|
6388
|
- 41407
|
Баланс отклонений, тыс. руб.:
- 6289 = 41506 - 41407;
99 = 99.
По данным таблицы можно сделать вывод, что валовая прибыль в
2014 году по сравнению с 2013 годом увеличилась на 99 тыс. руб., что в
процентном отношении составило 1,6 %. На динамику валовой прибыли оказали
влияние два показателя: выручка от продажи работ и услуг и себестоимость
проданных работ, услуг.
Валовая прибыль предприятия в 2013 году по сравнению с 2012
годом увеличилась на 444 тыс. руб. В 2014 году по сравнению с 2013 годом
увеличилась на 99 тыс. рублей. В общем, в 2014 году по сравнению с 2012 годом
валовая прибыль предприятия увеличилась на 543 тыс. рублей.
Себестоимость проданных товаров, работ и услуг в 2013 по
сравнению с 2012 увеличилась на 6339 тыс. руб., что составляет 12,4% прироста.
В 2014 по сравнению с 2013 годом себестоимость увеличилась на 41407 тыс. руб.,
что составило 72% прироста. Общее увеличение себестоимости за период с 2012 по
2014 год составило 47746 тыс. руб., что в процентном соотношении составляет
93,3% прироста. Можно говорить о том, что динамика валовой прибыли положительна
и предприятие увеличивает объемы продаж и услуг, рис. 1.4
Рисунок 1.4 ‒ Динамика
валовой прибыли за 2012 - 2014 гг.
В ходе экономического анализа, был проделан анализ динамики
основных экономических показателей, анализ динамики и структуры выручки от
продаж и услуг, а так же факторный анализ выручки. Кроме этого, был проделан
анализ динамики и структуры фонда оплаты труда и сделан факторный анализ. Так
же был проведен анализ динамики и структуры затрат предприятия. И в завершении
экономического анализа был проделан анализ валовой прибыли предприятия (ее
динамика и структура).
Основная часть организации работы предприятия это
организовать правильно и рационально работу персонала предприятия. Управление
персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика,
взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления,
планирование численности и качественного состава, организация работ,
определение выплат и заработной платы.
Начисляется заработная плата в зависимости от объема
выполняемых работ, количества отработанного времени, квалификации каждого
работника, сложности выполняемой работы и качества затраченного труда.
Премии утверждаются генеральным директором компании.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их
использование характеризуется численностью персонала, его составом по группам,
профессиям, квалификации и стажу работы, использованием рабочего времени по
числу отработанных дней и часов, потери рабочего времени по различным причинам,
социально-демографическая структура персонала представлена в табл. 1.14
Таблица 1.14 - Социально-демографическая
структура персонала ЗАО УК "Левобережье" за 2014 г.
|
Показатели
|
Всего рабо-
тающих
|
Рабочие
|
Руководители и
специалисты
|
|
Чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Пол: муж. жен.
|
25
|
75,8
|
8
|
100
|
17
|
68
|
|
8
|
24,2
|
-
|
0,0
|
8
|
32
|
|
Возраст:
|
5
|
15,2
|
|
|
|
|
|
до 30 лет 31 -
50 лет 5 1 и выше
|
|
|
3
|
37,5
|
2
|
8
|
|
26
|
78,7
|
5
|
62,5
|
21
|
84
|
|
2
|
6,1
|
-
|
0,0
|
2
|
8
|
|
Стаж: до 1 года
2-5 лет 6-10 лет свыше 10 лет
|
4
|
12,1
|
1
|
12,5
|
3
|
12
|
|
16
|
48,5
|
5
|
62,5
|
11
|
44
|
|
10
|
30,3
|
2
|
25
|
8
|
32
|
|
|
3
|
9,1
|
-
|
0,0
|
3
|
12
|
|
|
Образование:
высшее средне-спец. ниже среднего
|
23
|
69,7
|
-
|
0,0
|
23
|
92
|
|
|
10
|
30,3
|
8
|
100
|
2
|
8
|
|
|
-
|
0,0
|
-
|
0,0
|
-
|
0,0
|
|
По данным табл. 1.14 видно, что наибольшее
число работников предприятия - мужчины (75,8 %), что является следствием
отраслевой специфики предприятия. В ЗАО УК "Левобережье" на долю
сотрудников в возрасте до 30 лет приходится 15,2 % всего персонала; на долю
работников в возрасте 31-50 лет - 78,7 % работающих; а на долю работников
старше 51 года - только 6,1 %, т.е. наименьшая часть возрастной структуры.
Таким образом, средний возраст персонала составляет 45 лет, что является
хорошим показателем для предприятия, так как в таком возрасте люди уже имеют
достаточно большой опыт работы, а это положительно влияет на производительность
труда на предприятии в целом.
По стажу работы на предприятии структура
персонала распределилась следующим образом: большая часть представлена
сотрудниками, проработавшими на предприятии от 2 до 5 лет, - 48,5 %, работники
со стажем работы от 6 до 10 лет - 30,3 %, со стажем до года - 12,1 %. Самая
малочисленная группа - со стажем работы свыше 10 лет (9,1 %).
Оценивая уровень профессиональной
образованности персонала можно отметить следующее: лица, имеющих средне - специальное
образование составляют 30,3 %, высшее образование имеет 69,7 % персонала
предприятия. Категория персонала руководители и специалисты состоит на 92 % из
работников с высшим образованием и на 8% из работников со средне-специальным
образованием. Обозначенная структура является закономерной политикой
предприятия, при приеме на работу особое внимание уделяется
личностно-квалификационным характеристикам персонала. Работа управляющего
персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности
в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.
Далее проведем анализ структуры и динамики численности
работающих за 2012-2014 г. (см. табл.1.15).
Таблица 1.15 - Структура работающих за 2012-2014 гг.
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
Отклонение
|
2014
|
Отклонение
|
|
|
|
Абс.
|
Отн.
|
|
Абс.
|
Отн.
|
|
Численность
работающих В том числе:
|
29
|
29
|
-
|
100
|
33
|
4
|
113,8
|
|
Руководители
|
7
|
7
|
-
|
100
|
7
|
-
|
100
|
|
Специалисты
|
18
|
18
|
-
|
100
|
20
|
2
|
111,1
|
|
Рабочие
|
4
|
4
|
-
|
100
|
6
|
2
|
150
|
Исходя из табл. 1.15, можно сказать, что
за анализируемый период, численность специалистов и рабочих увеличилась на 2
человека. Численность руководителей за три года осталась неизменной.
Как видно из рис. 1.5, за анализируемый
период особых изменений в структуре персонала ЗАО УК "Левобережье" не
произошло.
Рисунок 1.5 - Структура и динамика персонала по категориям
В ходе анализа кадрового состава предприятия ЗАО УК
"Левобережье" был проделан анализ социально-демографической структуры
предприятия. Кроме того, был проделан анализ структуры и динамики персонала по
категориям.
2.4 Анализ
финансового состояния предприятия
Экономический потенциал организации может быть
охарактеризован двояко: с позиции имущественного положения предприятия и с
позиции его финансового положения. Обе эти стороны финансово-хозяйственной
деятельности взаимосвязаны - нерациональная структура имущества, его
некачественный состав могут привести к ухудшению финансового положения и
наоборот.
Управление финансовыми ресурсами предприятия невозможно без
достоверной информации о наличии имущества, источниках его формирования,
расходах и доходах предприятия и т.п. Именно учет и позволяет организовать эти
информационные потоки и представить данные в виде итоговых отчетов. Финансовое
состояние предприятия характеризуется размещением и использованием средств
(активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств,
т.е. пассивов).
Далее проведем анализ имущества предприятия ЗАО УК
"Левобережье" за 2012 год, данные представлены в табл. В.1
(Примечание: Приложение В Таблица 1).
За исследуемый период было выявлено, что к концу года в целом
активы увеличились на 2246 тыс. руб., что составило 122,4 % абсолютного роста и
24,4 % прироста. А пассив увеличился на 2435 тыс. руб., что составило 124,7 %
абсолютного роста и 24,7 % прироста.
Исследуя структуру имущества за 2012 год, можно сказать, что
внеоборотные активы увеличились к концу года на 21 тыс. руб., что составило
165,6 % роста. Рост оборотных активов произошел на 4132 тыс. руб., что составило
51 % прироста. При этом дебиторская задолженность к концу года увеличилась на
1244 тыс. руб., что больше почти в 5 раз по сравнению с началом года. В это же
время произошло уменьшение денежных средств на 226 тыс. руб. Помимо этого, к
концу года запасы увеличились на 6133 тыс. руб., что больше почти в 6 раз по
сравнению с началом года.
Анализируя капитал предприятия за 2012 год, было выявлено,
что в целом пассив увеличился на 2435 тыс. руб., что составило 124,7 %
абсолютного роста и 24,7 % прироста. При этом, к концу года собственный капитал
увеличился на 114 тыс. руб., что составило 385 % роста. Заемный капитал к концу
года увеличился на 4677 тыс. руб., что составило 162,7 % роста и 62,7 %
прироста. В том числе, к концу года долгосрочный заемный капитал увеличился на
1106 тыс. руб., а краткосрочный на 6282 тыс. руб. При этом, 100 %
краткосрочного заемного капитала составляет кредиторская задолженность.
Исходя из данных финансовой отчетности предприятия за 2012
год, можно сказать о том, что большую долю в имуществе предприятия составляют
внеоборотные активы, а в капитале существенную долю занимает заемный капитал.
Это говорит о том, что предприятие функционирует в основном за счет заемных
средств, а не за счет собственного капитала. Это является неблагоприятным
положением для предприятия.
Далее проведем анализ имущества предприятия ЗАО УК
"Левобережье" за 2013 год, представленный в табл. в 2 (Примечание:
Приложение в Таблица 2).
За исследуемый период было выявлено, что имущество
предприятия в целом снизилось на 345 тыс. руб., в том числе внеоборотные активы
снизились на 26 тыс. руб., а оборотные активы на 319 тыс. руб. Исследуя
структуру имущества, в частности оборотных активов, можно сказать, что запасы
увеличились на 2962 тыс. руб., что составило 140,2% роста и 40,2% прироста.
Дебиторская задолженность снизилась на 93 тыс. руб., денежные средства на 8
тыс. руб. Капитал предприятия к концу 2013 года снизился на 345 тыс. руб., в
том числе собственный капитал вырос на 16 тыс. руб., что составило 10,4% прироста,
а заемный капитал снизился на 361 тыс. руб. Долгосрочный заемный капитал
снизился на 4 тыс. руб., а краткосрочный на 357 тыс. руб. Не смотря на
отрицательную динамику имущества предприятия, можно выделить положительный
момент, такой как рост собственного капитала и снижение заемного.
Далее проведем анализ имущества предприятия ЗАО УК
"Левобережье" за 2014 год, представленный в табл. В 3 (Примечание:
Приложение В Таблица 3).
За исследуемый период было выявлено, что к концу года
имущество предприятия увеличилось на 15080 тыс. руб., что в 2 с лишним раза
больше, чем в начале года. Рост внеоборотных активов произошел в 6 раз.
Оборотные активы выросли на 14481тыс. руб., что составило 221,5 роста и 121,5%
прироста. В том числе запасы увеличились на 5523 тыс. руб., темп роста составил
153,4% и 53,4% прироста. Дебиторская задолженность увеличилась на 8244 тыс.
руб., что составило 657,8% роста. Рост денежных средств произошел практически в
7 раз.
В целом капитал увеличился на 15080 тыс. руб., что составило
226,2% роста и 126,2% прироста. В том числе собственный капитал увеличился на
14 тыс. руб., а заемный на 15066 тыс. руб., темп роста составляет 227,9% и
127,9% прироста. Долгосрочный заемный капитал вырос на 13986 тыс. руб., что
практически в 7 раз больше по сравнению с началом года. Краткосрочный заемный
капитал вырос на 1080 тыс. руб., что составило 111,5% роста и 11,5% прироста.
Кроме того снизилась кредиторская задолженность на 640 тыс. руб. В целом можно
сказать, что финансовое положение предприятие имеет положительную динамику, так
как собственный капитал увеличивается, а кредиторская задолженность снижается.
Далее проанализируем в целом динамику имущества ЗАО УК
"Левобережье" за 2012-2014 гг., представленную в табл. Г 19
(Примечание: Приложение Г Таблица 1).
В результате проделанного анализа динамики имущества
предприятия за последние три года, можно сказать о том, что относительно 2012
года в 2013 году произошел рост имущества в целом на 1901 тыс. руб., что
составляет 118,9 % роста, а в 2014 году абсолютный рост составил 16981 тыс.
руб., темп роста 269,0 %. В составе имущества так же произошел рост в запасах:
на 9095 тыс. руб. в 2013 году, и на 16981 тыс. руб. в 2014 году. Дебиторская
задолженность увеличилась относительно 2012 года на 1151 тыс. руб., что практически,
в 5 раз больше, а в 2014 году на 9395 тыс. руб., темп роста составляет 2973,1
%. Нестабильная динамика наблюдается в денежных средствах: снижение на 234 тыс.
руб. в 2013 году и рост на 480 тыс. руб.
Капитал предприятия относительно 2012 года увеличился в 2013
году на 2090 тыс. руб., что составило 121,2 % роста, а в 2014 году на 17170
тыс. руб., что составляет 17 4,2 % прироста. В составе капитала наблюдается
рост собственного капитала: 130 тыс. руб. в 2013 году, что составляет 425,0%
роста, а в 2014 году 144 тыс. руб., что составляет 360,0 % прироста. Так же
произошел рост заемного капитала: в 2013 году на 1960 тыс. руб., а в 2014 на
17026 тыс. руб. В том числе долгосрочный заемный капитал в 2013 году снизился
на 3965 тыс. руб., а в 2014 году увеличился на 10021 тыс. руб., что составило
257,8 % роста. Краткосрочный заемный капитал, который на 100% состоит из
кредиторской задолженности увеличился на 5925 тыс. руб., что составляет в 2013
году 270,9 % роста, а в 2014 году произошло увеличение на 7005 тыс. руб., что
составляет 302,1 % роста. Это означает, что расширение производства на
предприятии происходит в основном за счет заемных средств, наглядно динамика
имущества предприятия представлена на рис. 1.6.
Рисунок 1.6 - Динамика имущества предприятия за 2012 - 2014 гг.
2.5 Анализ
конкурентоспособности
Цель анализа конкурентоспособности - выявление причин,
влияющих на принятие решений об инвестировании в товар или рынок и на
достижение устойчивого конкурентного преимущества. Кроме того, цель анализа
положения конкурентов - определение угроз, возможностей и стратегических
неопределенностей, вызываемых действиями появляющихся или потенциальных
конкурентов, а также их сильными и слабыми сторонами.
Управляющая компания "Левобережье" является одной
из самых крупных и динамично развивающихся компаний города, занимает локальное
положение на рынке, оно не является монополистом в своей области. Основными
конкурентами ЗАО УК "Левобережье" являются такие крупные управляющие
компании как: филиал "Омский" ООО "ПИК-Комфорт", ООО
"ЖКО "6-ой Микрорайон", обслуживающие многоквартирные дома на
левом берегу Иртыша.
Компания филиал "Омский" ООО "ПИК-Комфорт"
является дочерней по отношению к ООО "ПИК-Комфорт"
<#"879070.files/image007.gif">
Рисунок 1 - Методы управления персоналом
Приложение Б
Динамика основных экономических показателей
Таблица 1. - Динамика основных экономических показателей
предприятия за 2012-2014 гг.
|
Показатели
|
2012 г.
|
2013 г.
|
2014 г.
|
Изменения
|
|
|
|
|
2013/2012
|
2014/2012
|
|
|
|
|
Абс.
|
Относ. (%)
|
Абс.
|
Относ. (%)
|
|
Выручка, тыс.
руб
|
57 032
|
63 815
|
105 321
|
6783
|
111,9
|
48289
|
184,7
|
|
Численность
работающих, чел.
|
29
|
29
|
33
|
0,0
|
100
|
4
|
113,8
|
|
Выработка
(выручка) на 1работающего, тыс. руб.
|
1 967
|
2 201
|
3 192
|
233,9
|
111,9
|
1224,9
|
162,3
|
|
Фонд оплаты
труда работающих, тыс. руб
|
4 455
|
5 722
|
8 010
|
1267,7
|
128,5
|
3555,9
|
179,8
|
|
Среднегодовая
заработная плата, тыс. руб
|
154
|
197
|
243
|
43,7
|
128,5
|
89,1
|
158
|
|
Себестоимость,
тыс. руб.
|
51 187
|
57 526
|
98 933
|
6339
|
112,4
|
47746
|
193,3
|
|
Валовая
прибыль, тыс. руб.
|
5 845
|
6 289
|
6 388
|
444
|
107,6
|
543
|
109,3
|
|
Коммерческие
расходы, тыс. руб.
|
3 525
|
4 609
|
2 755
|
1084
|
130,8
|
-770
|
78,2
|
|
Прибыль от
продаж, тыс. руб.
|
2 320
|
1 680
|
3 633
|
-640
|
72,4
|
1313,0
|
156,6
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения, тыс. руб.
|
1 228
|
268
|
814
|
-959,8
|
21,8
|
-414,1
|
66,3
|
|
Чистая прибыль
(убыток), тыс. руб.
|
882
|
54
|
102
|
-828
|
6,2
|
-780,6
|
11,5
|
|
Затраты на 1
руб. реализованной продукции, коп.
|
90
|
90
|
94
|
0,4
|
100,4
|
4,2
|
104,7
|
|
Рентабельность
продаж, %
|
4,07
|
2,63
|
3,45
|
-1,4
|
-
|
-0,6
|
-
|
Приложение В
Таблица 1 - Имущество ЗАО "УК Левобережье" за 2012
год, в тыс. руб.
|
Показатели
|
Начало года
|
Конец года
|
Абсолютный
прирост
|
Темп роста в %
|
Темп прироста в
%
|
|
Имущества всего
в том числе:
|
10045
|
12291
|
2246
|
122,4
|
22,4
|
|
Внеоборотные
активы
|
32
|
53
|
21
|
165,6
|
65,6
|
|
Оборотные
активы В том числе:
|
8106
|
12238
|
4132
|
151,0
|
51,0
|
|
Запасы
|
1240
|
7373
|
6133
|
594,6
|
494,6
|
|
Дебиторская
задолженность
|
327
|
1571
|
1244
|
480,4
|
380,4
|
|
Денежные
средства
|
340
|
114
|
-226
|
33,5
|
-66,5
|
|
Прочие о. а.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Капитал всего в
том числе:
|
9856
|
12291
|
2435
|
124,7
|
24,7
|
|
Собственный
капитал
|
40
|
154
|
114
|
385,0
|
285,0
|
|
Заемный капитал
в том числе:
|
9816
|
12137
|
4677
|
162,7
|
|
Долгосрочный
заемный капитал
|
6350
|
2389
|
1106
|
186,2
|
86,2
|
|
Краткосрочный
заемный капитал в том числе:
|
3466
|
9748
|
6282
|
281,2
|
181,2
|
|
Займы и кредиты
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Кредиторская
задолженность
|
3466
|
9748
|
6282
|
281,2
|
181,2
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Таблица 2 - Имущество ЗАО "УК Левобережье" за 2013
год, в тыс. руб.
|
Показатели
|
Начало года
|
Конец года
|
Абсолют.
прирост
|
Темп роста в %
|
Темп прироста в
%
|
|
Имущества всего
в том числе:
|
12291
|
11946
|
-345
|
97,2
|
-2,8
|
|
Внеоборотные
активы
|
53
|
27
|
-26
|
50,9
|
-49,1
|
|
Оборотные
активы В том числе:
|
12238
|
11919
|
-319
|
97,4
|
-2,6
|
|
Запасы
|
7373
|
10335
|
2962
|
140,2
|
40,2
|
|
Дебиторская
задолженность
|
1571
|
1478
|
-93
|
94,1
|
-5,9
|
|
Денежные
средства
|
114
|
106
|
-8
|
93,0
|
-7,0
|
|
Прочие о. а.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Капитал всего в
том числе:
|
12291
|
11946
|
-345
|
97,2
|
-2,8
|
|
Собственный
капитал
|
154
|
170
|
16
|
110,4
|
10,4
|
|
Заемный капитал
в том числе:
|
12137
|
11776
|
-361
|
97,0
|
-3,0
|
|
Долгосрочный
заемный капитал
|
2389
|
2385
|
-4
|
99,8
|
-0,2
|
|
Краткосрочный
заемный капитал в том числе:
|
9748
|
9391
|
-357
|
96,3
|
-3,7
|
|
Займы и кредиты
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Кредиторская
задолженность
|
9748
|
9391
|
-357
|
96,3
|
-3,7
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Таблица 3 - Имущество ЗАО "УК Левобережье" за 2014
год, тыс. руб.
|
Показатели
|
Начало года
|
Конец года
|
Абсолют.
прирост
|
Темп роста в %
|
Темп прироста в
%
|
|
Имущества всего
в том числе:
|
11946
|
27026
|
15080
|
226,2
|
126,2
|
|
Внеоборотные
активы
|
27
|
626
|
599
|
2318,5
|
2218,5
|
|
Оборотные
активы В том числе:
|
11919
|
26400
|
14481
|
221,5
|
121,5
|
|
Запасы
|
10335
|
15858
|
5523
|
153,4
|
53,4
|
|
Дебиторская
задолженность
|
1478
|
9722
|
8244
|
657,8
|
557,8
|
|
Денежные
средства
|
106
|
820
|
714
|
773,6
|
673,6
|
|
Прочие о. а.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Капитал всего в
том числе:
|
11946
|
27026
|
15080
|
226,2
|
126,2
|
|
Собственный
капитал
|
170
|
184
|
14
|
108,2
|
8,2
|
|
Заемный капитал
в том числе:
|
11776
|
26842
|
15066
|
227,9
|
127,9
|
|
Долгосрочный
заемный капитал
|
2385
|
16371
|
13986
|
686,4
|
586,4
|
|
Краткосрочный
заемный капитал в том числе:
|
9391
|
10471
|
1080
|
111,5
|
11,5
|
|
Займы и кредиты
|
-
|
1720
|
1720
|
-
|
-
|
|
Кредиторская
задолженность
|
9391
|
8751
|
-640
|
93,2
|
-6,8
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Приложение Г
Таблица 1 - Динамика имущества предприятия за 2012, 2013,
2014 гг., в тыс. руб.
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
2014
|
Изменения
|
|
2013/2012
|
2014/2012
|
|
Абс.
|
Относ. (%)
|
Абс.
|
Относ. (%)
|
|
Имущества всего
в том числе:
|
10045
|
11946
|
27026
|
1901
|
118,9
|
16981
|
269,0
|
|
Внеоборотные
активы
|
32
|
27
|
626
|
-5
|
84,4
|
594
|
1956,3
|
|
Оборотные
активы В том числе:
|
8106
|
11919
|
26400
|
3813
|
147,0
|
18294
|
325,7
|
|
Запасы
|
1240
|
10335
|
15858
|
9095
|
833,5
|
14618
|
1278,9
|
|
Дебиторская
задолженность
|
327
|
1478
|
9722
|
1151
|
452,0
|
9395
|
2973,1
|
|
Денежные
средства
|
340
|
106
|
820
|
-234
|
31,2
|
480
|
241,2
|
|
Прочие о. а.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Капитал всего в
том числе:
|
9856
|
11946
|
27026
|
2090
|
121,2
|
17170
|
274,2
|
|
Собственный
капитал
|
40
|
170
|
184
|
130
|
425,0
|
144
|
460,0
|
|
Заемный капитал
в том числе:
|
9816
|
11776
|
26842
|
1960
|
120,0
|
17026
|
273,5
|
|
Долгосрочный
заемный капитал
|
6350
|
2385
|
16371
|
-3965
|
37,6
|
10021
|
257,8
|
|
Краткосрочный
заемный капитал в том числе:
|
3466
|
9391
|
10471
|
5925
|
270,9
|
7005
|
302,1
|
|
Займы и кредиты
|
-
|
-
|
1720
|
-
|
-
|
1720
|
100,0
|
|
Кредиторская
задолженность
|
3466
|
9391
|
8751
|
5925
|
270,9
|
5285
|
252,5
|
|
Прочие
краткосрочные об-ва
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|