Измерение качества в сфере услуг
РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ»
ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ
Курсовая работа
Измерение качества в сфере услуг
Выполнил
Студент I курса
Очной формы
обучения Федин С.И
Научный
руководитель
Кандидат
соц.наук Худякова М.В.
Тюмень 2013
Регистрационный номер(кафедра) Дата
________________________ ____________201_
Работа выполнена на кафедре менеджмента, маркетинга и логистики
Финансово-экономического института ТюмГУ
по направлению (специальности) «Менеджмент»
по дисциплине «Управление операциями».
Допущено к защите:
_____________201_
_________________
(подпись)
Защищена
Оценка______________ _____________201_
_________________
(подпись)
СОДЕРЖАНИЕ
ВВДЕНИЕ
ГЛАВА I.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗМЕРЕНИЯ И ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА УСЛУГ
.1 Понятие услуг и качества. Основная номенклатура
показателей качества
.2 Основные отличия услуг от товаров
.3 Методология измерения качества в сфере услуг
ГЛАВА II.
АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ СПОСОБОВ ИЗМЕРЕНИЯ УСЛУГ
.1 Практические преимущества и недостатки различных
методов измерения качества услуг
.2 Сравнение эффективности качества услуг различных
компаний
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Все мы знаем обыденное понятие рынка. Оно состоит в следующем: рынок -
место, где встречаются покупатель и продавец и совершают обмен. Предмет, с
целью получения или продажи которого осуществляется обмен, для получения
большей выгоды, должен обладать определёнными свойствами, одним из которых
является качество. И продавцу и покупателю выгодно что бы предмет обмена был
высокого качества: покупатель будет доволен своей покупкой, а продавец получит приоритет
перед конкурентами, который выльется в увеличение количества покупателей. Но
предмет может быть разным. В основном он подразделяется на два вида: это товары
или услуги. Соответственно как определить качество товара логически ясно: это
наличие у продавца определенных документов, сертификатов, подтверждающих
качество его товара, его авторитет или общественное мнение о товаре. Даже на
вид можно существенно измерить качество предлагаемой продукции. А как
определить качество услуг? Ведь если для товара существуют определённые
технические показатели, стандарты, которые и отражают его качество, то у услуг
таких показателей нет. Мы можем распознать плохой арбуз на вид, но с тем же
количеством знаний мы не можем распознать плохого парикмахера. Насколько легко
измерит качество услуг, как это сделать и какими способами - все эти вопросы
будут рассмотрены в данной работе.
Целью данной работы является сравнительный анализ методов и способов
измерения качества услуг.
Из выше поставленной цели вытекают следующие задачи:
. Дать определение понятию качества услуги и показать её различные
виды.
. Назвать основные виды показателей качества услуг..
. Перечислить методы определения качества услуг.
. Показать преимущества применения тех или иных показателей для
различных видов услуг.
. Сравнить эффективность применения различных методов измерения
качества в сфере услуг в разных компаниях.
Объектом работы являются способы измерения качества в сфере услуг.
Предметом изучения служат данные различных организаций, теории и исследования
о качестве в сфере услуг.
Информационной базой являются официальные документы, научные источники и
статистические материалы.
Глава I.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ
АСПЕКТЫ ИЗМИРЕНИЯ И ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА УСЛУГ
.1 Понятие услуг и качества. Основная
номенклатура групп показателей качества
услуга качество компания товар
Услуга
и товар появились одновременно. Они вместе составляют неотъемлемую часть рынка,
а именно они являются мотивом, послужившим к созданию такого сложного механизма
как рыночные отношения, предметом, который сводит продавца и покупателя. Оба
эти понятия имеют свои особенности: товар скорее носит более материальный
характер, ведь с ним мы можем совершать определенные действия, процессы. Услуги
же имеют качество духовности. Вместе они удовлетворяют наши потребности, но
каждый по-своему. Понятие услуга многообразно и имеет множество определений.
Нам же понадобится экономическо-правовое определение. Согласно статье 2
федерального закона «О государственном регулировании внешнеторговой
деятельности» от 13.10.1995 N 157-ФЗ[3] услуги -предпринимательская
деятельность
<#"829356.files/image001.gif">
рис. 1.1. Модель «расхождений»
Данная модель дает общее представление о качестве услуги на основе
различий между ожиданиями клиентов и тем, что они получили. Для измерения
расхождений авторами была разработана анкета из 22 вопросов, названная
SERVQUAL. Вопросы анкеты, разработанные авторами модели SERVQUAL, необходимо
адаптировать к условиям и специфическим особенностям деятельности конкретного
предприятия. Это может быть положено в основу разработки опросной анкеты для
клиентов предприятия.
Вторым по популярности методом оценки качества услуг является метод
«Таинственного (тайного, скрытого) покупателя». Этот метод является
практическим примером того, как можно использовать метод включенного
(соучаствующего, стимулирующего) наблюдения, принятый в социологии и
маркетинге. Данный метод включает сбор фактической информации о качестве
обслуживания в сервисной организации с последующим занесением ее в
многостраничную структурированную анкету. Оценка сервиса выполняется с помощью
подготовленных людей в роли обычных покупателей, посещающих указанное предприятие
сферы услуг в назначенное время. Собранная информация используется для оценки
уровня выполнения стандартов обслуживания и выявления слабых мест в
обслуживании с целью последующего их улучшения. Описанный метод может
трансформироваться в долгосрочную постоянную программу контроля сервиса
предприятия и являться предпосылкой создания мотивации персонала. С появлением
сети Интернет метод «Таинственного покупателя» превратился в эффективную
технологию, которая включает целый комплекс организационных мер, направленных
на разработку оценочного инструментария и веб-платформы удаленного
дистанционного доступа, определение профиля и подбора таинственных покупателей,
их обучение и определение процедур использования информации, презентацию
программы «Таинственного покупателя» обслуживающему персоналу, наблюдение и
контроль за текущим обслуживанием, анализ и интерпретацию полученных
результатов, разработку и реализацию корректирующих действий с последующей
мотивацией персонала. Несмотря на то что первые попытки использования
таинственных покупателей были предприняты в США еще в сороковых годах ХХ
столетия задолго до появления модели расхождения качества услуги, технология
«Таинственный покупатель» только сейчас начинает активно использоваться в
мировой практике. В России постоянный спрос на таинственных покупателей начал
формироваться с начала 2000-х гг. Метод «Таинственного покупателя» имеет ряд
преимуществ по сравнению с анкетой SERVQUAL: итоговая анкета, заполняемая
таинственными покупателями, детально структурирована по оцениваемым блокам,
которые содержат от одного до нескольких десятков вопросов, посвященных
различным критериям качества; метод позволяет получать от таинственных
покупателей артефакты проведенной оценки (видео- и аудиозапись, товарный чек,
рекламные материалы и др.), которые существенно дополняют информацию анкеты;
метод «Таинственный покупатель» значительно расширяет возможности сервисной
организации при оценке качества не только собственных услуг, но и услуг,
оказываемых конкурентами; программа «Таинственный покупатель» гармонично
интегрируется в систему управления персоналом сервисной организации;
разработанные собственные стандарты качества обслуживания являются фундаментом
успешного развития сервисной организации и залогом ее будущего процветания. Помимо
вышеперечисленных преимуществ описанный метод имеет ряд недостатков,
ограничивающих его широкое применение: существенные временные и финансовые
затраты, требуемые на реализацию подготовительного этапа технологии
«Таинственный покупатель»; отсутствие на рынке высококвалифицированных
агентств-технологов, оказывающих такие услуги; сложность и трудоемкость
использования данной технологии собственными силами; невозможность привлечения
одних и тех же таинственных покупателей к выполнению поставленных задач в
краткосрочном периоде из-за возможной их узнаваемости сотрудниками сервисной
организации; слабое развитие Интернет и других электронных технологий в
большинстве российских регионов; сопротивление персонала оценке качества
методом «Таинственный покупатель», приводящее к его массовой критике и
недоверию обслуживающего персонала; трудность стандартизации обслуживания
вследствие его неосязаемой природы; создание необходимого пакета нормативной
документации, приводящего к дополнительной нагрузке на персонал; воздействие
таинственного покупателя на процесс обслуживания Кроме названных методик
распространение получила методика расчета индекса удовлетворенности
потребителей, разработанная специалистами Стокгольмской школы экономики. Этот
индекс, рассчитываемый на основе метода личных интервью и используемый в
качестве одного из параметров долгосрочного прогноза прибыльности и рыночной
ценности компаний, отраслей и экономики в целом, позволяет выявлять причины и
факторы удовлетворенности потребителей, и их лояльности. Методика расчета CSI
базируется на сравнении с конкурентами рынка, выявлением на нём лидера, а также
путем проведения прямых и косвенных измерений. Оценка производится методом
личных интервью, длительностью не более 20 минут. Все параметры оцениваются и ранжируются
по: важности клиента и их влиянию на удовлетворенность. Данные, полученные в
ходе CSI позволяют корректировать
технологические процессы, проводить оперативный реинжиниринг основных
производственных элементов организации, выявлять узкие места на всех этапах
жизненного цикла производимой продукции.
Рассмотренные выше методы оценки качества услуг объединяет то, что без
мнения покупателя оценить их качество невозможно или почти невозможно.
Покупатель, являясь наиболее важным и неотъемлемым элементом услуговой системы,
высказывает свое субъективное мнение о качестве оказываемых ему услуг и только
его участие в процессе обслуживания позволяет этим методам быть состоятельными.
С помощью этих методов потребитель оценивает элементы видимой ему части услуги,
которая, по сути, является результатом невидимой ему деятельности сервисной
организации. Кроме того, в рассмотренных выше методах оценки, с точки зрения
качества, подвергаются осязаемые элементы услуговой системы, интуитивно
понятные потребителю, с которыми он сталкивается в первую очередь при оказании
услуги (например, интерьер помещения или сервисный служащий). Неосязаемые же
элементы услуговой системы, как правило, представляющие собой процессы, в
которых осязаемые элементы взаимодействуют между собой и находятся во
взаимоотношениях, остаются почти незатронутыми.
ГЛАВА II. АНАЛИЗ ПРИМЕНЕНИЯ ПРАКТИЧЕСКИХ
СПОСОБОВ ИЗМЕРЕНИЯ УСЛУГ
2.1 Практические преимущества и недостатки
различных методов измерения качества услуг
При подробном рассмотрении модели SERVQUAL можно сделать вывод о том, что
ее использование наиболее точно подходит для повышения инновационной активности
предприятий сферы обслуживания. При проведении анализа качества обслуживания
это обусловлено получением возможностей:
приобрести целостное представление о существующих ожиданиях клиентов
относительно взаимодействия с сервисными служащими;
выделить приоритетные для клиента параметры оценки работы сервисной
службы;
оценить фактический уровень восприятия клиентами работы сервисной службы
и обнаружить «дефицит» удовлетворенности клиентов;
идентифицировать «разрывы» в деятельности клиентской службы,
обуславливающие выявленные недостатки;
определить направления повышения эффективности деятельности сервисных
служащих с учетом ожиданий и предпочтений клиентов.
Выявление этих возможностей позволяет разрабатывать обоснованную
инновационную политику предприятия, работающего в сфере услуг, которая может
основываться как на поиске идеи и разработке «услуг-новинок», так и на
совершенствовании методов оказания уже освоенных видов услуг. Практическую
реализацию и эффективность использования методики SERVQUAL можно представить на
примере фирмы, занимающейся предоставлением комплекса услуг по ремонту и
техническому обслуживанию автомобилей.
Заполнение необходимой анкеты должно осуществляться клиентами предприятия
в удобное для них время пребывания на станции технического обслуживания
автомобилей. Идеальным моментом может быть время, в течение которого
оформляются документы на выдачу автомобиля из ремонта, так как в этот период
потребитель имеет возможность оценить качество его обслуживания. Следующим
шагом при проведении исследования качества обслуживания потребителей является
выяснение степени удовлетворенности внутреннего потребителя, в качестве
которого выступают сервисные служащие предприятия, имеющие непосредственный
контакт с клиентами. Именно от их удовлетворенности условиями и характером
работы зависит вежливость, сочувственность и отзывчивость на проблемы и просьбы
потребителей. С этой целью целесообразно провести анкетирование сервисных
служащих, которые должны достаточно полно отражать отношение сотрудников
предприятия к своему положению и условиям работы, в том числе и к условиям,
обеспечивающим выполнение ожиданий потребителей. Заключительным этапом исследования
должно стать интервьюирование руководителей высшего и среднего уровней
управления организации с целью выявления их осведомленности относительно
ожидаемых и реально получаемых параметров обслуживания. Такой опрос
целесообразно произвести по вопросам анкеты для клиентов для более высокой
сопоставимости получаемых результатов.
Практика показывает, что на успешно действующих предприятиях ожидаемые
оценки качества обслуживания потребителей респондентами-руководителями являются
более высокими, то есть более жесткими. А фактическое состояние оценивается
руководителями на более низкие баллы, чем со стороны респондентов-потребителей.
Это говорит о том, что менеджмент предприятия вполне осознает правильность
предъявляемых требований потребителей к качеству обслуживания, понимает, что
ситуация далека от идеальной и требует кардинального изменения с целью
совершенствования деятельности предприятия.
Сложность оценки качественных параметров во многом
вызвана трудностями формализации, обобщения и анализа критериев оценки, а также
определения методов их измерения. Основные недостатки существующих методик
оценки качества зачастую обусловлены именно недостаточным вниманием
разработчиков к разрешению названных проблем, что объясняется тем, что сам
выбор существенных параметров, входящих в систему, во многом зависит от сферы
оказания услуг. Так, в зависимости от сферы услуг выбранные критерии оценки
могут различаться как по приоритетности, так и по набору входящих в них
показателей. Например, не всегда есть необходимость уделять повышенное внимание
интерьерным решениям помещений (это особенно важно, как правило, при
обслуживании элитных клиентов или в специфических областях обслуживания, таких
как ресторанный бизнес). Информационное обеспечение клиентов не является
приоритетным (не требует тщательной, регулярной проработки) в сфере бытового
обслуживания, поскольку основная информация вытекает здесь из названия
предприятия («Химчистка», «Прачечная», «Ремонт обуви» и т.д.).
Поэтому при создании методики оценки качественных
параметров необходима конкретизация сферы ее применения - в отличие от
количественных параметров, где такой конкретизации не требуется в связи с
достаточной обезличенностью показателей оценки. Однако следует отметить, что
благодаря единым принципам разработки методика для оценки качества в любой из
отраслей сервисного обслуживания может быть создана по аналогии, особенно если
эти отрасли имеют сходные приоритеты оценки.
Далее рассмотрим метод тайного покупателя на примере
проверки то:
Под видом обычных покупателей в компанию или ее торговый зал обращаются
несколько человек, специально обученных и подготовленных «таинственных
покупателей». Каждый «таинственный покупатель» соответствует характеристикам среднестатистического
покупателя и ведет себя обычным для этого покупателя образом, вступает в диалог
с одним или несколькими работниками торгового зала, совершает покупку или
уходит, якобы не приняв пока окончательное решение о покупке. Перед «тайными покупателями»
ставятся следующие задачи: оценить качество обслуживание клиентов, определить
степень соответствия корпоративным стандартам, поведение персонала по сравнение
с конкурентами и так далее. Они определяют это по следующим аспектам: встреча
клиента, работа других сотрудников, имеющих контакт с клиентами, знание
сотрудниками своего товара, честность сотрудников и их способность выхода из
стрессовых ситуаций, общение сотрудников между собой в присутствии клиента и
др. На основании всех полученных данных Таинственный покупатель» по
индивидуально разработанной для данного заказчика схеме, заполняет отчет о
визите. Отчет создается и в виде текстового описания визита, с постановкой
оценок в виде баллов, выставленных по определенной системе. Лист, который заполняет
«Таинственный покупатель» в качестве образца прилагается в конце раздела данной
статьи. Далее куратор проекта анализирует результаты всех визитов «таинственных
покупателей» и создает обобщенный отчет о результатах проверки качества
обслуживания клиентов. Отчет содержит балльные оценки работы сотрудников
компании-заказчика, графики сравнения качества обслуживания в разных торговых
точках или офисах продаж компании, динамику качества обслуживания (если это
длительное мониторинг). Отчет может содержать и конкретные рекомендации по
повышению качества обслуживания клиентов, если такую задачу поставили при
заключении договора.
На основании выше изложенного можно провести анализ эффективности
описанных методов для различных организаций. Метод проведения анкетирования по
типу SERVQUAL могут позволить организации разных уровней и направленностей, так
как он не требует специальной подготовки, больших ресурсных затрат на
проведение и обработку. Организации малых и средних размеров вполне могут
получить при проведении данного исследования всю интересующую их информацию.
Но, учитывая субъективной фактор респондентов, в данном методе возможен высокий
процент изложения ложной информации. Так же люди не с особым энтузиазмом готовы
тратить свое время на заполнение анкет, соответственно малый процент клиентов
будет участвовать в опросе. Метод же тайного покупателя является затратным:
подготовленные и высококвалифицированные кадры, играющие роль покупателей,
значительный промежуток обработки результатов исследования. Соответственно
такой метод могут позволить себе солидные организации, либо компании, имеющие
очень серьезных конкурентов. Но данное исследование обеспечит максимально
достоверную и полную информацию о качестве услуг.
2.2 Сравнение эффективности качества услуг различных
компаний
Для сравнения эффективности качества услуг будут показаны несколько
примеров компаний-конкурентов, занимающихся своей деятельностью на однородных
рынках.
В качестве первого примера хотелось бы рассмотреть компании WWE (World Wrestling Entertainment) и TNA Wrestling (Total Nonstop Action Wrestling). Данные компании занимаются
организации развлекательных шоу спортивных развлечений, соответственно критерии
будут нестандартными и необычными, так как суть данного бизнеса -
удовлетворение потребностей толпы, которые быстро меняются. Суть шоу
заключается в проведении красочных и ярких шоу, основанных на классической
борьбе (рестлинге), с применением различных, привлекающих внимание, деталей и
действий (сюжеты шоу, различные борцы, мерчендайзинг, привлечение
знаменитостей, фейерверки и т.д.). Основным критерием оценки работы компании
являются TV рейтинги. Второстепенными критериями
являются количество покупок мерчендайзинга, участие в сегметах шоу с
использованием зрителей, оценка персонажей, качества борьбы, речи, актерской
игры фанатами и зрителями. На данный момент WWE, по официальным данным, контролирует более 75% рынка
мировых спортивных развлечений(TNA же
занимает примерно 13-15%). Соответственно WWE для расширения своей аудитории и удовлетворения её
потребностей за последние 20 лет провело ряд важнейших преобразований,
большинство из которых были новаторскими (т.к. данный рынок сформировался
примерно 50 лет назад, а активно начал развиваться только в середине 80х).
Положительной реакции зрителей сопутствовали такие преобразования как:
введение гастролирующих шоу. Каждую неделю шоу проходит в разном городе,
и, что не мало важно, с учетом территориальных особенностей (например шоу
проводится в городе Бостон в штате Массачусетс США, значит рестлер родом из
Бостона скорее всего выиграет свой матч для положительной реакции аудитории).
расширение количества шоу с одного в неделю до двух( Monday night RAW и Smackdown). Данное нововведение было применено в 2000 году и было очень радушно
принято зрителями. Рейтинги компании на TV удвоились, а желающих посмотреть на мировых звёзд рестлинга
стало больше из-за расширения разнообразия вариантов шоу.
активная разработка и продвижение фирменного мерчендайзинга. Это вызвало
резонанс в сфере спортивных развлечений, а WWE за год практически удвоили свою прибыль. Данным
способом компания “убивает сразу дух зайцев”. Во-первых, довольные клиенты и
зрители могут купить фирменную футболку, майку, кепку и другие товары с
символикой своего любимого рестлера, что оставит приятные воспоминания и
впечатления о компании. Во-вторых, по количеству проданного мерчендайзинга
можно оценить эффективность работы сотрудников компании (рестлеров и не
только).
введение различных новаторств и привлечение зрителей для участия в шоу.
Как правило, это голосования, когда зрители выбирают соперника для одного из
рестлеров, тип матча или специального судью. Для удобства проведения
голосования и оценки было создано специальное приложение для смартфонов.
Зрители восприняли с энтузиазмом данное нововведение так как у них создается
ощущение привязанности к происходящему процессу.
участие компаний в различных благотворительных акциях. Данный метод был
введен в 2003 году, когда рейтинги еженедельных шоу были очень низкие. Через
полгода после нововведения рейтинги поднялись на 20-25%.
Но, к сожалению, в последнее время компания вводит ряд новаторств,
отталкивающих аудиторию.
так как рестлинг это постановочная, но борьба, то до 2006 года в WWE присутствовало значительное
количество зрелищных по своей жестокости и сложности боев (они сопровождались
избиениями различными предметами, применение “блэйдов” - создание реслером
самому себе порезом раны, источающей кровь, использование нецензурной лексики и
жестов и т.д.). Соответственно по стандартам качества TV шоу, данные программы имели возрастное ограничение 16+. В
2006 году руководство приняло решение перейти от шоу 16+ к шоу PG (без возрастных ограничений).
Соответственно вся жестокость и брутальность была убрана, во избежание
неадекватного восприятия детьми происходящего на экране или арене.
уничтожение конкурентов и отказ от сотрудничества с другими промоушенами.
Так как WWE является лидером на рынке, она
приняла политику поглощения или уничтожения конкурентов. В результате этой
деятельности был уничтожен главный конкурент WCW и поглощен ECW. Данные промоушены имели высокий успех и стояли наравне с WWE. После их уничтожения, большинство
сотрудников лишилось работы или отказались работать на WWE, что привело к падению интереса населения к
спортивным развлечениям примерно на 30%. В настоящее время только 15% опять
заинтересовались данной услугой.
создание образов рестлеров, побеждающих в любой схватке. Данная же
тенденция вызвала негативную реакцию тем, что настроение публики и клиентов
постоянно меняется, а видеть одного и того же борца, побеждающего всегда и
всех, просто не интересно и скучно.
Соответственно в совокупности вышеперечисленные действия выражаются в
следующей статистике: рейтинги еженедельного шоу RAW (млн. зрителей) 2007 - 3.63; 2008 - 3.28; 2009 -
3.59; 2010 - 3.28; 2011 - 3.21. Рейтинг еженедельного шоу Smackdown 2007 - 2.64; 2008 - 2.33; 2009 -
1.94; 2010 - 1.81; 2011 - 1.92. В итоге можно сделать вывод, что WWE являясь лидером на своем рынке в
последнее время в определенной степени позволяет себе пренебрегать мнением
зрителей, что отражается в падениях рейтингов шоу.
С наиболее крупным конкурентом WWE, TNA оценка качества предоставляемых
услуг происходит так же за счет TV
рейтингов. Соответственно они существенно ниже(2007 - 1.05 2008 - 1.06 2009 -
1.15 2010 - 1.06; 2011 - 1.17; 2012 - 1.02(млн. зрителей). По плану TV шоу TNA проигрывает во всем: по количеству еженедельных шоу(1TNA против 5 WWE), по количеству PPV(специальные шоу, отличающиеся большой остротой,
качеством и размахом) шоу(2 TNA против
9 WWE), количеству суперзвезд в ростере
(рестлеров в компании) и так далее. Но даже у такого незначительного и на
первый взгляд бессильного конкурента есть преимущества при помощи, которых он
заслуживает симпатию аудитории.
Привлечение звёзд старых промоушенов. В основном привлекаются звезды,
которые отказались работать с WWE по
причине разорения или поглощения своей компании. А так же ведется активное
привлечение звезд, уволенных из WWE,
привлечение иностранных звёзд.
Руководство компании делает ставку на зрелищность боев и сюжетов. Рейтинг
шоу 16+ привлекает зрелую, старую аудиторию, которая составляла костяк
потребителей в период рассвета спортивных развлечений 90х годов.
Ставка на максимальное удовлетворение потребительских потребностей. Так
как TNA существенно меньше WWE, она не может арендовать большие
помещения, тратить столько же средств на пиротехнику, спецэффекты, приглашение
известных гостей и т.д. Вместо этого они арендуют не большой зал в городе
Нэшвилл, максимально близко усаживают зрителей к рингу и дают насладиться
зрелищами.
TNA
очень активно ищет молодые таланты среди юных рестлеров-новичков. Это помогает
компании добиться симпатии и поддержки со стороны местных любителей и зрителей,
а так же привлечь дополнительную аудиторию.
В итоге можно сделать вывод, что на рынке спортивных развлечений компания
WWE диктует свои правила и держит
конкурентов в “ежовых рукавицах”, но на примере TNA видно, что конкурировать можно, но довольно тяжко.
В качестве второго примера хотелось бы оценить качество услуг двух спорт
залов г. Тюмени: спортивного клуба ”Атлантик” и сети фитнес-клубов “FIRST”. Данные клубы нацелены на одну
аудиторию: люди любого возраста, пола, с практически любым материальным
положением, желающих заниматься спортом и саморазвитием. В результате анализа
этих организаций было выявлено, что финансовая прибыль у них примерно
одинаковая, однако отзывы клиентов существенно отличаются. Было проведено
анкетирование посетителей. В анкете просилось указать положительные и
отрицательные стороны обслуживания с учетом места расположения, стоимости
абонемента, обстановки, тренерского состава, состояния тренажеров и других
аспектов.
Спортивный клуб ”Атлантик”. Положительные отзывы клиентов:
зал расположен очень удачно, в одном из районов города, в котором
недостаток спортивных секций и фитнес-центров. Это обеспечивает существенный
приток клиентов.
посетителей полностью удовлетворяет спортивный зал: просторный, много
новых тренажеров, находится на 2ом этаже, легко проветривается.
наличие душевых кабин в раздевалке (по 2 в каждой).
Так же клиентов удовлетворяет цена абонемента(10 занятий за 1000 рублей)
Но в результате опроса выявились и существенные недостатки по отзывам:
большое количество посетителей. В результате расположения молодежь со
всей окраины идет заниматься именно в Атлантик. В середине дня в зале очень
тесно, приходится занимать очередь на тренажеры и ждать.
отсутствие профессиональных тренеров. За залом присматривает тренер по
армреслингу, т.е. существенных подсказок в правильности техники выполнения
упражнения он дать не может.
неправильная обстановка для занятий. Посетителям не нравится музыка,
играющая в зале, иногда она очень отвлекает.
отсутствие магазина спортивного питания.
Сеть фитнес-клубов “FIRST”
имеет следующие положительные отзывы:
разветвлённая сеть тренажерных залов. Клиентам, живущим в разных точках
города, можно добраться в ближайший для них зал.
разнообразие предлагаемых услуг. Кроме тренажерного зала посетителям дана
возможность заниматься различными видами танцев, фитнесом, йогой.
наличие профессионального тренерского штаба.
наличие в каждом отделении своего магазина спортивного питания.
бережный уход и поддержание тренажеров в хорошем состоянии.
Так же посетители выявили следующие отрицательные моменты:
все тренажерные залы расположены на цокольных этажах, в которых довольно
душно. Это создает определенный дискомфорт.
маленькие помещения, как зала, так и раздевалок. Наличие 1 душа на
раздевалку.
малый ассортимент тренажеров.
довольно высокая цена на абонемент по сравнению с Атлантиком - 1300
рублей (за 12 занятий). Абонемент действует ровно месяц с начала занятий, а в
Атлантике неограниченное количество времени.
В результате можно сделать вывод, что оба зала пользуются довольно
хорошей репутацией, но и имеют свои недостатки. И Атлантик и FIRST довольно редко проводят опрос среди
клиентов (по причине высоких затрат или ненадобности). Именно это и является
причиной наличия стольких негативных отзывов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенной работы было установлено, что качество в сфере
услуг может изменяться разными способами и методами в зависимости от цели
компании, сферы её деятельности и клиентской базы. Но главным критерием
является оценка потребителя. Но помимо этого существуют и другие показатели,
которые должны соответствовать нормативно-правовым стандартам. Были рассмотрены
основные методы определения качества услуг: анкета SERVQUAL, метод тайного
покупателя и CSI метод, их преимущества и недостатки.
В данной работе были проанализированы два вида компаний различающихся размером,
рынком предоставляемых услуг и способами измерения качества своих услуг. У
больших компаний на примере WWE и TNA наблюдается измерение качества
предлагаемых ими услуг по основному критерию-реакции аудитории на происходящее,
а так же разработанные ими системы мониторинга предпочтений зрителей по покупке
мерчендайза и активности в зрительских сюжетах шоу. Из-за специфичности рынка,
а так же контроля большей его части данные компании не используют методы SERVQUAL или тайного покупателя по причине
ненадобности. Для фитнес центров основным ориентиром качества услуг так же
является реакция посетителей. В связи с не таким большим количеством клиентов
они редко, но проводят анкетирование среди посетителей. Таким образом, можно
сделать вывод, что мониторингом качества своих услуг занимаются далеко не все
компании. Основными причинами этому являются высокие издержки, затрачиваемые на
мониторинг, либо неграмотность руководства, считающего это неважным. Умение
измерить качество предлагаемых услуг определенно важно в современном мире для
всех. Для потребителя оно поможет определить качественную услугу, а для
продавца повысить качество предлагаемой услуги.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Национальный стандарт РФ ГОСТ
Р 52113-2003 "Услуги населению. Номенклатура показателей качества"
(утв. постановлением Госстандарта РФ от 28 июля 2003 г. N 253-ст).
2. ГОСТ Р ИСО 9001:2008 (MC ISO 9001:2008). Система менеджмента
качества. Требования. - М.: Изд-во стандартов, 2009
. Федеральный закон от 08.12.2003 N 164-ФЗ (ред. от 30.11.2013)
"Об основах государственного регулирования внешнеторговой
деятельности"
4. Абрамов С.С. Экономика
сервиса. Вестник ТГТУ. 2012. с 12.
. Данилюк, Н.В. Обеспечение
конкурентоспособности организаций сферы услуг на основе методов управления
качеством : автореф. дис.- СПб., 2011. с 19.
. Канне М.М., Иванов Б.В.,
Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы методы и инструменты менеджмента
качества: Учебник для вузов / Под ред. М.М.Кане. - СПб.: Питер, 2009.
. Маслова, А. Тайный
покупатель - инструмент повышения продаж / А. Маслова // Монитор. - 2009. - №
5, с 17-20.
. Мишин В.М. Управление
качеством. М.: Юнити-Дана, 2005. 463с.
. Предводителева М.Д. Подходы
к управлению качеством услуг: фокус на потребителе / М.Д. Предводителева, О.Н.
Балаева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 2. с 90-100.
. Симонов Ю. Техническое
регулирование в сфере услуг // Стандарты и качество.2008. № 5. с 44-45.
. Тимофеев М.
Конкурентоспособность малого бизнеса в сфере услуг // Услуги и цены. 2008. №
10. с 24-27.
. Фадеева Н.В. Методология
оценки качества услуг. Вестник ТГТУ. 2012. с 262-269.
. Фасхиев Х. А. Качество
товара. Как его измерить // Вестник Машиностроения. 2009, № 8. с 38-41.
. Управление качеством:
Учебное пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009.
. Сфера услуг: проблемы и
перспективы развития / под ред. Ю.Л. Свириденко. М.:Изд-во МГУС, 2007
. Системы, методы и
инструменты менеджмента качества : учебник /М.М. Кане [и др.]. - СПб. : Питер,
2008.
17. Официальный сайт
компании WWE: <http://corporate.wwe.com/>
. Официальный сайт
компании TNA: <http://www.impactwrestling.com/>