Проблемы бизнес-планирования в малом бизнесе (на примере ООО 'Экспонента')

АНО ВПО «МОСКОВСКИЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра экономических и финансовых дисциплин

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

«Проблемы бизнес-планирования в малом бизнесе (на примере ООО «Экспонента»)»

Москва 2012/2013 учебный год

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические и методические основы бизнес планирования

.1 Понятие и сущность бизнес-планирования

.2 Основные этапы разработки бизнес-плана

.3 Методы оценки экономической эффективности бизнес-планирования

Глава 2. Анализ бизнес-планирования в ООО «Экспонента»

.1 Общая характеристика организации

.2 Анализ системы организации бизнес-планирования в ООО «Экспонента»

.3 Характеристика факторов, влияющих на бизнес-планирование предприятия

Глава 3. Совершенствование системы организации бизнес планирования в ООО «Экспонента»

.1 Разработка проекта совершенствования системы бизнес-планирования

.2 Обоснования выбранных мероприятий развития представительства СК «Экспонента»

.2 Внедрение системы реализации мероприятий и оценка их эффективности

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы дипломной работы заключается в том, что она затрагивает сразу два важнейших аспекта или элемента современной рыночной экономики в нашей стране на текущий момент.

Во-первых, малый бизнес представляет собой одно из основных направлений развития государственной политики в области поддержки национальной экономики. Несмотря на то, что заявления о поддержки малого бизнеса, которые с трибуны произносят руководители России абсолютно всех уровней на практике, как правило, либо вообще не реализовывают, либо же реализовываются не в полной мере - малый бизнес в нашей стране объективно существует, предприниматели работаю, создают прибавочную стоимость и рабочие места.

Во-вторых, вопрос планирования и в особенности бизнес-планирования в России стоит достаточно остро. Все дело заключается в том, что в нашей экономике существует множество открытых параметров, которые могут варьироваться в достаточно значительной степени. Постоянные реформы законодательства, в том числе и налогового, зависимость экономики страны и благосостояния населения (а как следствие и платежеспособного покупательского спроса) от цен на нефть и газ - это самые основные, но далеко не единственные параметры с которым приходиться иметь дело предприятию, когда оно начинает процесс планирования своей деятельности.

К перечисленным факторам, влияющим на планирование и реализацию запланированных мероприятий можно смело добавить и внутриотраслевые параметры, которые имеют отношение не к экономике страны в целом, а конкретно к той или иной ее отрасли (торговля, строительство, страхование и др.)

Несмотря на все перечисленные выше особенности, с которыми приходиться сталкиваться отечественным предпринимателям при планировании своей деятельности, бизнес планированию при организации нового предприятия или же расширение деятельности уже существующей и работающей на рынке компании - необходимо уделять весьма повышенное внимание.

Все это однозначно указывает на значительную степень актуальности выбранной темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является изучение проблем бизнес планирования в малом бизнесе на примере страховой компании «Экспонента».

Для достижения цели, поставленной в дипломной работе, необходимо решить следующие задачи:

дать описание понятию и сущности бизнес-планирования;

рассмотреть и дать характеристику основным этапам разработки бизнес-плана;

описать методы оценки экономической эффективности бизнес-планирования;

привести общую характеристику организации - страховой компании ООО «Экспонента»;

провести анализ системы организации бизнес-планирования в ООО «Экспонента»;

описать факторы, которые оказывают влияние на организации при планировании ей своей деятельности;

разработать проект внедрения нового направления деятельности компании на основе методов бизнес-планирования;

описать процесс внедрения проекта и показать его эффективность.

Объектом исследования в данной дипломной работе является деятельность страховой компании ООО «Экспонента».

Предметом исследования являются вопросы бизнес-планирования с которыми сталкивается организация планировании развития своей хозяйственной деятельности.

При написании работы использовались стандартные методы исследования, такие как сбор и анализ информации из различных источников, метод дедукции, метод индукции и др.

Авторами, работы которые в наибольшей степени способствовали написанию дипломной работы являются Г.Ю. Власов, Т.Ф. Крейденко Т.Ф., М.М. Омаров, Д.П. Русинов Д.П. и др. как отечественные, так и зарубежные авторы.

Глава 1. Теоретические и методические основы бизнес планирования

1.1 Понятие и сущность бизнес-планирования

Любые крупные инвестиционные проекты осуществляются по тому или иному плану. План представляет собой программный документ, который включает в себя комплекс показателей и заданий, которые сбалансированы по ресурсам, срокам их осуществления, а также распределены между исполнителями, которые за них отвечают.

Бизнес-план как инструмент внутрифирменного управления формулирует стратегию и тактику деятельности по реализации проекта. В данном качестве он связан с прогнозированием и реалистичной оценкой вероятности успеха в осуществлении задуманного проекта, составляет основу стратегического планирования коммерческой деятельности, позволяет уберечься от деятельности, обреченной на провал вследствие строительства «воздушных замков», и осуществлять контроль за ходом реализации проекта в каждый конкретный период времени, сверяя достигнутые результаты с плановыми, проводить необходимые корректировки.

Задачи бухгалтера и финансового менеджера - осветить финансовые перспективы дела, осуществить в союзе с технологом расчет себестоимости производства продукции (оказания услуг) и издержек на ее реализацию, оценить конечные финансовые результаты и срок окупаемости проекта, определить потребность в инвестициях и целесообразность привлечения заемных средств, выбрать наиболее подходящие формы бухгалтерского учета для данной фирмы, дать рекомендации по вопросам налогообложения и экономической политики.

Задача технологов состоит в составлении производственного раздела бизнес-плана.

В обязанности маркетологов входит проведение маркетингового анализа, который должен быть включен в бизнес-план. Их оценки связаны с определением общего объема рынка и доли фирмы на рынке, стоимости рекламной кампании по продвижению продукта на рынок, потенциала конкурентов, возможностей появления и распространения новых товаров и др.

Юрист должен подтвердить, что фирма имеет необходимые для своей деятельности патенты и лицензии, обладает интеллектуальной собственностью, которая составляет объект коммерческой тайны, сделать обзор предлагаемых контрактов, подготовить учредительные документы, предусмотреть юридические ловушки, в которые может попасть организация, дать консультацию по антимонопольным и экологическим аспектам.

Достаточно большую сложность при составлении и оформлении бизнес-плана представляет определение коммерческой тайны.

Коммерческая тайна - это конфиденциальность информации, позволяющая ее обладателю при существующих или возможных обстоятельствах увеличить доходы, избежать неоправданных расходов, сохранить положение на рынке товаров, работ, услуг или получить иную коммерческую выгоду.

Информация, составляющая коммерческую тайну, может включать научно-техническую, технологическую, производственную, финансово-экономическую или иную информацию (в том числе составляющую секреты производства (ноу-хау)), которая имеет действительную или потенциальную коммерческую ценность в силу неизвестности ее третьим лицам, к которой нет свободного доступа на законном основании и в отношении которой обладателем такой информации введен режим коммерческой тайны.

Режим коммерческой тайны представляет собой правовые, организационные, технические и иные принимаемые обладателем информации меры по охране ее конфиденциальности.

Основным документов, который разрабатывает предприятие в процессе осуществления бизнес-планировая - является бизнес-план.

Основные функции бизнес-плана приведены в Таблице 1.

Таблица 1. Основные функции бизнес плана

Бизнес план
Внутрифирменная деятельность	Внешние факторы
Разработка стратегии (концепции) развития фирмы и конкретизация отдельных направлений деятельности	Привлечение инвестиций для реализации проектов
Разработка и осуществление проектов создания новой продукции (услуг)	Обоснование для включения проектов в государственные (региональные) программы и получение средств из централизованных источников
Оценка внутреннего технического, производственного и коммерческого потенциала и выявление резервов	Получение банковских кредитов
Разработка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий и приобретению оборудования	Обеспечение успешной реализации акций фирмы на фондовом рынке
Подбор новых и переобучение собственных рабочих и специалистов	Организационно-финансовое обоснование необходимости создание совместных предприятий с использованием внешнего капитала и других форм совместной деятельности
Контроль за финансовыми результатами деятельности фирмы
Мероприятия по снижению степени риска в деятельности фирмы
Формирование благоприятного имиджа фирмы
План мер предупреждения банкротства и выхода из кризисных ситуаций

Дадим характеристику каждой из представленных на рисунке функций.

Прежде всего, нужно отметить, что функции бизнес-плана подразделяются на внутрифирменную деятельность и внешние функции.

Внутрифирменная деятельность разбивается на следующие категории:

разработка стратегии или концепции развития фирмы с конкретизацией отдельных направлений деятельности;

разработка и осуществления проектов по созданию новой продукции или услуг;

осуществление оценки внутреннего технического и производственного потенциала, а также выявление возможных резервов;

подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий, а также приобретение необходимого оборудования;

осуществление подбора новых или же переобучение уже имеющихся сотрудников или специалистов;

осуществление контроля за финансовыми показателями деятельности организации;

осуществление мероприятий, которые позволили бы снизить степень риска для организации;

осуществление мероприятий, способствующих формированию благоприятного имиджа организации;

комплекс мер по предупреждению возможного банкротства и выхода из ситуации кризиса.

Далее перечислим внешние функции бизнес-плана:

привлечение инвестиций для реализации задуманных проектов;

обоснования, которые могли бы способствовать включению проекта к государственные или региональные программы и получению средств из централизованных источников;

получение кредитов и займов от банков;

обеспечение удачной реализации акций компании при выходе на биржу;

организационно-финансовое обоснование создания совместных предприятий с использованием внешнего капитала или же создание других форм совместной деятельности.

Далее рассмотрим основные этапы разработки бизнес-плана.

1.2 Основные этапы разработки бизнес-плана

бизнес планирование внутрифирменный управление

В современной теории не разработана универсальная и общепринятая методика последовательности разработки бизнес-плана в предпринимательских структурах. Существенным недостатком управления предпринимательскими структурами является отсутствие бизнес-плана, систематически корректируемого в соответствии с меняющимися условиями, что усложняет привлечение финансовых ресурсов, обеспечение долгосрочной стабильности, устойчивое и инновационное развитие в конкурентной среде.

В практической деятельности бизнес-план является важным инструментом объективной оценки не только собственной предпринимательской деятельности компании, но и для принятия проектно-инвестиционных решений в соответствии с изменениями конъюнктуры рынка и макросреды. С точки зрения общей внутренней логики структуру бизнес-плана рассматривают как общую внутреннюю (содержательную) структуру непосредственно и как структуру бизнес-плана с точки зрения менеджмента. С точки зрения менеджмента бизнес-план представляется в виде блочной структуры:

первый блок - управленческий анализ и описание проекта или того состояния бизнеса, которого желательно достичь с точки зрения всех компонентов менеджмента;

второй блок - план и последовательность административных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей;

третий блок - финансовый план.

Различные типы бизнес-планов предпринимательских структур с точки зрения менеджмента представляют собой комбинацию этих трех блоков, основные из которых представлены на рисунке 1.

Рис.1. Структура основных типов бизнес-плана с точки зрения менеджмента

Прежде чем приступить к разработке бизнес-плана, необходимо ответить на следующие четыре ключевых вопроса:

какой товар или услугу предлагает на рынке компания и какие потребности она удовлетворяет?

кто потенциальные потребители товара или услуги и почему они будут приобретать данный товар или услугу именно вашей фирмы?

как фирма собирается достичь целевой аудитории?

каким образом фирма планирует финансировать данный бизнес?

Четкие ответы на эти вопросы позволяют правильно и эффективно провести работу по составлению бизнес-плана на предприятии. Работа по формированию бизнес-плана производится в несколько этапов:

- определение целей разработки бизнес-плана.

- определение целевой аудитории бизнес-плана;

определение структуры бизнес-плана;

определение последовательности разработки бизнес-плана;

сбор и систематизация информации для подготовки всех разделов бизнес-плана;

оформление бизнес-плана.

Общая модель последовательности разработки бизнес-плана в предпринимательских структурах, соотнесенная с его внутренней (содержательной) структурой, представлена в таблице 2.

Таблица 2. Логическая последовательность разработки бизнес-плана в предпринимательских структурах

Последовательность выполнения работ	Раздел бизнес-плана	Дополнительное описание
1. Сбор и анализ информации о продукте, услуге	III. Характеристика услуг и продукции	-
2. Сбор и анализ информации о рынке сбыта	IV. Исследование и анализ рынка сбыта	-
3. Анализ состояния конкуренции на рынке сбыта	V. Конкуренция и конкурентное преимущество	-
4. Анализ состояния и возможностей предприятия и перспективности отрасли	II. Описание предприятия и отрасли	-
5. Разработка стратегии маркетинга, товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики	VI. План маркетинга	-
6. Определение потребности и путей обеспечения площадями, оборудованием, кадрами и другими ресурсами	VII. Производственный план	-
7. Расчет потребного капитала, определение затрат, анализ и планирование основных финансовых показателей	IX. Финансовый план	Отчет о прибылях и убытках; отчет о движении денежных средств; прогнозный баланс; начисленные налоги; финансовые результаты
8. Определение источников финансирования, направленности и масштабности проекта, расчет эффективности	X. Финансовая стратегия	Срок окупаемости; индексы доходности; внутренняя норма доходности; чистый дисконтированный доход
		Анализ чувствительности проекта
9. Разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта	VIII. Организационный план	-
10. Решение вопроса рисков и гарантий	XI. Потенциальные риски	-
11. Составление краткого содержания проекта	I. Резюме	-

Различные типы бизнес-планов в своей структуре представляют собой определенные комбинации из «трех блоков», а глубину и объем проработки этих блоков определяет менеджмент компании в соответствии с целями, которые необходимо достигнуть; именно это влияет на последовательность выполнения работ по составлению бизнес-плана.

В этой связи соотношение содержательной структуры бизнес-плана со структурой последовательности разработки бизнес-плана находится не просто под контролем и ответственностью менеджмента компании соответствующего уровня, но и является его функцией (рис. 2).

Рис.2 Общая модель последовательности разработки бизнес-плана

Предложенная общая модель последовательности разработки бизнес-плана состоит из 3 блоков (с точки зрения менеджмента) и 11 разделов, для каждого из которых автором предложено соответствующее наполнение (с точки зрения непосредственно общей внутренней структуры), и может быть использована для составления любого типа бизнес-плана не только для создания новой, но и для загрузки, модернизации или наращивания мощностей уже существующей компании.

Проведенное нами сравнение общепринятых стандартов внутренней (содержательной) структуры бизнес-планов, принятых такими организациями, как UNIDO, TACIS, KPMG и др., позволило обобщенный состав основних разделов бизнес-плана, т.е. его общую внутреннюю (содержательную) структуру, представить в следующем виде.

I. Концепция бизнеса (резюме).. Описание предприятия и отрасли.. Характеристика услуг и продукции.. Исследование и анализ рынка сбыта.. Конкуренция и конкурентное преимущество.. План маркетинга. VII. План производства. VIII. Организационный план.. Финансовый план.. Финансовая стратегия.. Потенциальные риски.

I. Концепция бизнеса (резюме). Раздел «Концепция бизнеса» играет важную роль, поскольку с этим разделом знакомятся в первую очередь и зачастую его недооценка обходится разработчикам (заказчикам бизнес-плана) финансовыми потерями. В этом разделе необходимо кратко описать бизнес, его историю и цели, товар либо услугу, для реализации которой составлен бизнес-план, а также рынок, на котором будет продаваться товар или услуга включая его потенциал и каналы его распределения. Кроме того, здесь указывается руководство, персонал, объем необходимого финансирования для реализации бизнес-плана и основные показатели эффективности проекта.. Описание предприятия и отрасли. В этом разделе бизнес-плана дается общее описание компании или ее подразделений. В описание входят все характеристики, которые прямо или косвенно связаны с предстоящим или существующим бизнесом:

основные сведения о компании;

краткая история компании;

- тип бизнеса, основные виды деятельности;

месторасположение предприятия;

характеристика отрасли;

роль и тенденции развития предприятия внутри отрасли;

факторы, влияющие на деятельность предприятия (SWOT-анализ);

цели и стратегии бизнеса.. Характеристика услуг и продукции. В данном разделе в зависимости от назначения бизнес-плана представляется описание характеристики продукции или услуги, производимой компанией, которое рассматривает и дает оценку со стороны потенциального (или фактического) потребителя, а именно:

потребности, удовлетворяемые товаром или услугой;

показатели качества товара или услуги;

внешнее оформление;

патентная защищенность;

экономические показатели товара или услуги;

сравнение с другими товарами-аналогами;

основные направления совершенствования товара или услуги.. Исследование и анализ рынка сбыта. Получение прибыли является основной целью коммерческих организаций, но добиться ее невозможно без эффективной продажи товара либо услуги. Поэтому сбыт является ключевой функцией компаний, а плановый объем продаж (или прогноз продаж) - один из ключевых разделов бизнес-плана, который в первую очередь представляет необходимую информацию потенциальным инвесторам. Прогноз продаж используется при планировании деятельности как компании в целом, так и каждого ее подразделения:

финансовый сектор компании использует прогноз продаж для планирования денежных потоков, принятия инвестиционных решений и составления операционного бюджета;

производственный сектор компании - для определения объемов и составления графиков выпуска продукции, а также для управления товарно-материальными запасами;

кадровый сектор компании - для планирования потребности в персонале;

- сектор обеспечения компании - для планирования совокупной потребности компании в товарно-материальных запасах и составления графиков их поставок;

маркетинговый сектор компании - для планирования программ маркетинга и сбыта, а также для распределения ресурсов между различными видами маркетинговой деятельности.

Точный прогноз продаж важен независимо от размеров и истории компании, но особое значение он приобретает для вновь созданных предприятий, которые, как правило, не обладают дополнительными ресурсами для покрытия убытка, возникшего в результате неправильного планирования.. Конкуренция и конкурентное преимущество. Целью данного раздела бизнес-плана является обоснование выбора тактики конкурентной борьбы предприятия в условиях конкретного товарного рынка. Содержание раздела в значительной степени основывается на исследовании деятельности конкурентов и ее сравнении с деятельностью предприятия-разработчика бизнес-плана.. План маркетинга представляет собой раздел бизнес-плана, который считается одним из наиболее важных. Его важность связана с тем, что именно от реализации плана маркетинга будет зависеть то, как товар или услуга будет воспринята потребителем. Следовательно, маркетинговый план должен содержать в себе убедительную информацию о том, что тот комплекс маркетинговых мероприятий, который он описывает окажется эффективным и предлагаемый организацией товар или услуг будут иметь спрос у потенциальных потребителей. Необходимо иметь ввиду, что маркетинговый план представляет собой механизм, который связывает все звенья бизнеса - начиная от идеи и заканчивая доставкой товара его конечному покупателю.

План маркетинга состоит из четырех подразделов: товар; цена; место продажи; продвижение. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что ни одна из этих составляющих сама по себе не может обеспечить успех, который возможен только в комплексе. Например, даже на высококонкурентном рынке снижение цены само по себе не гарантирует увеличение объемов продаж, так как без остальных составляющих комплекса маркетинга (восприятия товара, присутствие в каналах распределения и продвижения) более низкая цена на товар по сравнению с ценами конкурентов может быть воспринята потребителями не как выгодное предложение, а как скидка на менее качественный товар.. План производства. Производственный план является неотъемлемой частью бизнес-плана, в котором рассматривается несколько вопросов:

производственные помещения, их расположение, оборудование, персонал;

планируемое привлечение субподрядчиков;

- организация системы выпуска товаров (предоставления услуг) и контроля над производственными процессами;

- расположение производственных мощностей и размещение инструментов, оборудования и рабочих мест;

сроки поставок и основные поставщики; скорость, с которой компания может увеличить или сократить выпуск товаров или предоставление услуг;

требования компании к контролю качества на всех этапах производственного процесса.

Основная задача производственного раздела бизнес-плана заключается в определении и аргументации выбора компанией того или иного производственного процесса и оборудования, ритмичности производства продукции или услуг, объемов производства в каждом периоде (шаге) проекта по каждому виду производимой продукции или услуги.. Организационный план. Этот раздел бизнес-плана позволяет показать пользователю как организационная структура компании направлена на достижение целей, описанных в бизнес-плане. Организационный план включает следующие пункты:

работы, выполнение которых необходимо для реализации бизнес-плана;

должности;

обязанности и ответственности по каждой должности;

сопряжение работ (бизнес-процессов), необходимых для реализации бизнес-плана с должностным функционалом (структурами);

процесс управления компанией при реализации бизнес-плана. Компания, располагая необходимыми человеческими ресурсами должна

показать, что способна грамотно распоряжаться ими, а для этого необходимо ответить на нижеперечисленные вопросы:

каковы требования к исполнителям каждого вида работ, необходимых для реализации бизнес-плана?

какой квалификацией должен обладать каждый исполнитель?

какой должна быть оплата труда каждого исполнителя для успешной реализации бизнес-плана?

как производится отбор персонала?

как поддерживается и повышается квалификация персонала?

что предпринимается для того, чтобы удержать способных и высокоэффективных сотрудников?

- как оцениваются результаты работы?

IX. Финансовый план. Финансовый план должен представить финансовое обоснование целесообразности реализации проекта, на основании которого потребитель бизнес-плана сможет сделать заключение о том, стоит ли инвестировать деньги в предлагаемый проект на основе трех ключевых финансовых документов:

планового баланса;

плана прибылей и убытков;

плана движения денежных средств и ключевых финансовых показателей.

Финансовый план превращает разноплановые направления деятельности компании в объективные числовые показатели, которые позволяют получить представление о работе компании, ее проблемах и перспективах, а затем спланировать будущие действия. Независимо от специализации или размера фирмы финансовый план позволяет выявить ее слабые стороны и предотвратить возможные финансовые проблемы.. Финансовая стратегия. Данный раздел бизнес-плана предназначен для планирования, поступления и использования инвестиционных средств и определения эффективности проекта, при этом в бизнес-плане, как минимум, должны быть освещены следующие вопросы:

потребность в инвестициях и источники их финансирования;

оценка общественной эффективности проекта;

оценка коммерческой эффективности проекта;

анализ чувствительности проекта.. Потенциальные риски. Кроме составления бизнес-плана, важную роль в достоверности и качестве проектирования играет учет влияния на проект потенциальных рисков, присущих данному проектированию. В связи с этим в данном разделе бизнес-плана должны быть рассмотрены все возможные (либо только основные, существенно влияющие на результаты проекта) риски, работа с которыми происходит в соответствии с основными процессами управления рисками:

идентификация рисков;

оценка рисков;

определение допустимых уровней риска;

планирование мероприятий по снижению и нейтрализации рисков;

реализация таких мероприятий.

Несмотря на многообразие градаций общепризнанных видов, типов и форм бизнес-планов, каждый вновь созданный бизнес-план является уникальными документом со своей

только ему присущей содержательной структурой и последовательностью разработки, отвечающий природе своего предназначения, условиям конкретного проекта и требованиям его участников.

1.3 Методы оценки экономической эффективности бизнес-планирования

В бизнес плане, в обязательном порядке, приводится оценка проекта. Данная оценка может быть изложена в качеств самостоятельного раздела бизнес-плана или же включаться в финансовый план.

Для того, чтобы произвести оценку эффективности бизнес-плана, необходимо придерживаться тех подходов, которые описаны далее в этой главе дипломной работы.

Рассмотрим оценку денежного потока.

Для оценки коммерческой эффективности проекта инвестирования необходимо рассчитать значение денежного потока, основываясь на прогнозных данных.

Чистый денежный поток представляет собой сумму денежных средств, которые необходимы проекту в фазе инвестирования или же те денежные средства, которые высвобождаются в результате проекта, что представляет собой операционную фазу.

Вычисляют чистый денежный поток исходя из данных прогнозного отчета о движении денежных средств. Чистый денежный поток проекта формируется по-разному, исходя из того с точки зрения какого участника проекта происходит анализ эффективности этого проекта.

Чистый денежный поток для полных инвестиционных затрат, который обычно указывается как NCF, должен отражать потоки проекта с позиции самой организации, которая его реализует или же с позиции всех участников проекта. Используют данный показать для того, чтобы оценить общую эффективность. Привлекательность проекта для отдельных участников в данном случае не учитывается.

NCF компании рассчитывается по следующей формуле:

NCF_{компании} = ОДП+ПК*СНП+ИДП, где (1)

ОДП - операционные денежные потоки в которых не учтены проценты по кредитам;

ПК - проценты по кредитам;

СНП - ставка налога прибыль, которая на момент подсчета является официально установленной;

ИДП - инвестиционные денежные потоки.

Далее рассмотрим чистый денежный поток для собственного капитала, которые принято обозначать как NCF_собств. Данный показатель несет в себе информацию о потоке исходя из позиции акционеров или собственников компании. Данный показатель дает возможность произвести оценку эффективности проекта исходя из того, что акционеры или собственники не всегда осуществляют финансирование всех инвестиционных затрат, а также исходя из того, что далеко не все доходы идут акционером и они ими могут свободно распоряжаться, так как некоторая часть из этих доходов, в обязательном порядке, должна идти на то, чтобы погасить кредиты банков.

Исходя из изложенного выше, приведем формулу, которая позволяет рассчитать NCF_собств.

NCF_собств = ОДП+ИДП+ПК - ВД, (2)

где, ОДП - операционные денежные потоки;

ИДП - инвестиционные денежные потоки;

ПК - кредитные поступления;

ВД - средства, расходуемые на выплаты основного кредитного долга.

Далее рассмотрим расчет такого показателя как чистый денежный поток для земного капитала. Обозначается данный показатель как NCF_банка. Данный показатель дает информацию о потоке проекта исходя из позиции банка или банков, которые осуществляют финансирование этого проекта. Данный показатель описывает то, насколько проект способен окупать те средства, которые в него вложены.

Расчет данного показателя происходит с помощью формулы:

NCF_банка = ОДП + ПК*СНП + ИДП + ПАК - ВД, (3)

где ОДП - операционные денежные потоки в которых не учитываются проценты по кредитам;

ПК - проценты, выплачиваемые по кредитам;

СНП - ставка налога на прибыль, законодательно установленная на текущий момент времени;

ИДП - инвестиционные денежные потоки;

ПАК - поступление капитала от акционеров;

ВД - дивидендные выплаты.

При осуществлении расчета такого показателя, как чистый денежный поток, те вложения и затраты инвесторов, которые были осуществлены ими до того, как начал реализовываться проект в процессе расчета не учитывают, т.е. не включаются в расчет затраты, которые осуществлялись до начала расчетного периода. Взамен этого осуществляется учет альтернативной стоимости активов, которые вносятся в проект. Принцип определения этой альтернативной стоимости описывается ниже.

В том случае, если для того, чтобы проект был реализован, вносятся некоторые активы, которые могут быть представлены зданиями, оборудованием, объектами незавершенного строительства, имеющими рыночную стоимость по которой они могли бы быть поданы, в том случае, если бы не были использованы в проекте, стоимость этих активов должна быть учтена при расчете NCF_{компании} и NCF_{собств.} Но учет этой стоимости при расчете NCF_банка не производится. Стоимость данных активов включается в расчет в качестве упущенной выгоды, которая рассматривается как возможность альтернативного использования данных активов или незавершенного инвестиционного проекта. Для того, чтобы учесть альтернативную стоимость предлагается ряд подходов, которые указаны ниже:

в том случае, когда передаваемые в проект активы имеют стоимость на рынке и могут быть в разумный срок реализованы то как альтернативная стоимость учитывается упущенная выгода, которая могла бы быть от продажи данный активов. Для того, чтобы определить эту упущенную выгоду, необходимо учитывать цену, за которую имущество могло бы быть реализовано и вычесть из этой цены затраты, которые были бы понесены в связи с продажей. Сюда можно отнести предпродажную подготовку, расходы на сбыт и демонтаж и т.д. В случае, когда это необходимо, данная цена может быть дисконтирована к тому моменту, когда имущество начинает использоваться в проекте, рассматриваемом в бизнес-плане. В том случае, если цена реализации актива находиться в зависимости от того момента, когда продано имущество, то данный момент в расчете необходимо принимать таким, чтобы сумма упущенной выгоды, которая подлежит дисконтированию, была на максимальном уровне;

в том случае, когда описываемые активы продать невозможно по тем или иным причинам, которые могут быть следующими: стратегические соображения, отсутствие спроса на тот или иной вид активов и др, но варианты альтернативного использования данных активов известны - то в качестве альтернативной стоимости рекомендуется использовать оценку стоимости доходными методами, которая выполняется для тех или иных вариантов альтернативного использования активов;

в том случае, если имущество можно сдать в арену, то альтернативная стоимость, принимаемая к учету представляет собой дисконтируемую сумму арендных платежей, поступающих от сдачи имущества в аренду. Из этих платежей необходимо вычесть затраты на капитальный ремонт сдаваемого имущества, а также другие затраты, которые, согласно арендному договору, должен был бы понести арендодатель. Доходы и расходы, описанные выше, должны быть учтены только за тот период, в котором имущество используется в процессе реализации рассматриваемого проекта;

в том случае, когда актив не подлежит реализации на открытом рынке, а платы по его альтернативному использованию отсутствуют, то его альтернативную стоимость целесообразно приниматься равную нулю.

Основными показателями эффективности, расчет которых требуется в инвестиционном проекте, являются:

чистая приведенная стоимость проекта;

внутренняя норма рентабельности;

дисконтированный срок окупаемости.

Чистая приведенная стоимость проекта (NetPresentValue, NPV)рассчитывается по следующей формуле:

(4)

- номер года проекта,число лет в проекте,_i - чистый денежный поток i-го года проекта,- ставка дисконтирования.

Внутренняя норма рентабельности (InternalRateofReturn, IRR)-это максимальная стоимость капитала проекта, при которой сохраняется его экономическая эффективность.определяют как ставка дисконтирования, при которой NPV проекта становится равным нулю. Проект считается эффективным, если IRR проекта выше, чем установленная для этого проекта ставка дисконтирования.

Как правило, для проекта сначала определяется номинальная ставка дисконтирования (принципы ее выбора указаны ниже), а при необходимости на ее основе вычисляется реальная ставка. Формула для расчета реальной ставки d_R выглядит так:

(5)

где d_Н - номинальная ставка дисконтирования, i-инфляция.

Допустимо применение упрощенной формулы: d_R = d_Н - i.

При расчете показателей эффективности с точки зрения заемного капитала в качестве ставки дисконтирования должна использоваться величина:

_банка = R_кр * (1-t) (9)

где: R_кр - предполагаемая ставка процента по кредиту, t-ставка налога на прибыль.

Поправка на величину (1-t)учитывает влияние налогового вычета процентов по кредиту на результаты проекта. Это приблизительная схема расчета, не учитывающая тонкостей расчета величины налогового вычета (таких как ограничение величины процентов, включаемых в вычет).

В завершение первой главы дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Любые крупные инвестиционные проекты осуществляются по тому или иному плану. План представляет собой программный документ, который включает в себя комплекс показателей и заданий, которые сбалансированы по ресурсам, срокам их осуществления, а также распределены между исполнителями, которые за них отвечают.

Внутрифирменная деятельность разбивается на следующие категории:

разработка стратегии или концепции развития фирмы с конкретизацией отдельных направлений деятельности;

разработка и осуществления проектов по созданию новой продукции или услуг;

осуществление оценки внутреннего технического и производственного потенциала, а также выявление возможных резервов;

подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий, а также приобретение необходимого оборудования;

осуществление подбора новых или же переобучение уже имеющихся сотрудников или специалистов;

осуществление контроля за финансовыми показателями деятельности организации;

осуществление мероприятий, которые позволили бы снизить степень риска для организации;

осуществление мероприятий, способствующих формированию благоприятного имиджа организации;

комплекс мер по предупреждению возможного банкротства и выхода из ситуации кризиса.

Далее перечислим внешние функции бизнес-плана:

привлечение инвестиций для реализации задуманных проектов;

обоснования, которые могли бы способствовать включению проекта к государственные или региональные программы и получению средств из централизованных источников;

получение кредитов и займов от банков;

обеспечение удачной реализации акций компании при выходе на биржу;

организационно-финансовое обоснование создания совместных предприятий с использованием внешнего капитала или же создание других форм совместной деятельности.

Создание бизнес плана происходит в несколько этапов. В бизнес плане можно выделить следующие, наиболее общие разделы:

Концепция бизнеса (резюме);

Описание предприятия и отрасли;

Характеристика услуг и продукции;

Исследование и анализ рынка сбыта;

Конкуренция и конкурентное преимущество;

План маркетинга;

План производства;

Организационный план;

Финансовый план;

Финансовая стратегия;

Потенциальные риски.

Для оценки эффективности мероприятий, описанных в бизнес плане использую ряд показателей, которые позволяют сделать оценку тех или иных планируемых для реализации мероприятий.

Глава 2. Анализ бизнес-планирования в ООО «Экспонента»

2.1 Общая характеристика организации

Азовское представительство страховой компании «Запад» - общество с ограниченной ответственностью, функционирующее в городе Азове Ростовской области с 1 января 2003 года.

Страховая компания «Экспонента» имеет лицензию Федеральной службы страхового надзора на право проведения страховой и перестраховочной деятельности № 1105Д от 12 ноября 2004 года.

В соответствии с этой лицензией ООО «Страховая Компания «Экспонента»» имеет право на осуществление 45 видов страхования:

-       страхование грузов;

-       cтрахование имущества предприятий, организаций и граждан;

-       cтрахование детей от несчастных случаев;

-       cтрахование имущества предприятий от пожара;

-       cтрахование финансовых (предпринимательских) рисков на случай неисполнения (ненадлежащего исполнения) договорных обязательств;

-       cтрахование гражданской ответственности владельцев автотранспортных средств.

-       cтрахование строительно-монтажных рисков;

-       cтрахование граждан, выезжающих заграницу;

-       cтрахование жилых помещений;

-       добровольное страхование пассажиров от несчастных случаев;

-       добровольное медицинское страхование;

-       cтрахование строений граждан;

-       cтрахование домашнего имущества граждан;

-       cтрахование земельных участков;

-       cтрахование памятников архитектуры, истории и культуры и т д.

Миссия - предоставление страховых возможностей и гарантированных страховых услуг населению города Ростова-на-Дону, а также всей Российской Федерации.

Основная цель - своевременная профессиональная и надежная помощь людям.

Позиционирование. Страховая компания позиционирует себя на рынке как розничная компания, которая не только предлагает страхователям широкий спектр страховых продуктов и сопутствующих им услуг, но и обеспечивает первоклассным страховым сервисом и комплексом бесплатных сервисных услуг.

Основными функциями компании СК «Экспонента» являются:

·        планирование деятельности предприятия и прогнозирование объемов выпуска услуг на 1 год, 3 года (5 лет);

·        - организация функционирования предприятия для оказания услуг населению и получения прибыли;

·        общее руководство деятельностью предприятия и руководство текущей деятельности;

·        контроль финансово - хозяйственной деятельности предприятия

Оргструктура Ростовского представительства СК «Экспонента» линейная, то есть каждый работник подчинен только одному руководителю (рис. 3). Руководитель обладает высокой компетентностью, так как всеми действиями по управлению занимается он.

В представительстве существует узкий масштаб управляемости. Он характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.

Согласно специфике страховой деятельности в компании существуют две категории работников:

-       квалифицированные штатные специалисты, осуществляющие управленческую, экономическую, консультационно-методическую и деятельность. Это директор, специалист по страхованию и специалист по бухгалтерскому учету (рис. 3).

-       нештатные работники, выполняющие аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег). Это страховые агенты. В организации осуществляют деятельность десять агентов.

Рис.3 Организационная структура Ростовского представительства СК «Экспонента»

Главной функциональной обязанностью штатных работников является обеспечение устойчивого функционирования СК, высокой рентабельности, платежеспособности, конкурентоспособности.

Основными функциональными обязанностями нештатных работников являются: проведение агитационно-пропагандистской работы среди организаций, и населения по вовлечению их в страхование; оформление вновь заключенных и возобновленных договоров, а также обеспечение контроля по своевременной уплате страховых взносов (платежей, премий) со стороны страхователей и производство страховых выплат со стороны страховщиков при наступлении страховых случаев, т.е. главная задача нештатных работников состоит в продвижении страховых услуг от страховщика к страхователю.

Линейная оргструктура Ростовского представительства СК «Экспонента» обеспечивает:

-       оптимальную рентабельность, то есть она простая, четкая и легко обозримая;

-       охватывает минимальное количество промежуточных звеньев. Командная и информационная система не громоздкая.

2.2 Анализ системы организации бизнес-планирования в ООО «Экспонента»

При планировании расширения бизнеса, в компании «Экспонента» используют стандартные инструменты анализа внешней и внутренней среды, а также оценку рисков планируемых мероприятий.

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении.

SWOT - это аббревиатура из 4-х слов:

-       Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

-       Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

-       Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

-       Threat - угроза: характеристика внешней среды компании т.е, которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

В приложении 1 приведены выявленные в результате анализа сильные и слабые стороны, возможности и угрозы и возможные стратегии развития СК «Экспонента».

Вывод. На основе проведенного анализы были разработаны возможные стратегии развития Ростовского представительства:

-       проведение рекламной кампании;

-       введение нового вида услуги - службы «Аварийный комиссар», которая имеется у головной компании, но отсутствует у представительства и его конкурентов;

-       повышение заработной платы штатным сотрудникам во избежание недовольства с их стороны и переманивания их другими страховыми и не страховыми компаниями.

Развитие является необходимым условием пути любого живого организма, в том числе и экономических организаций, поэтому существует необходимость не в развитии, а в управлении этим процессом. Возникает проблема степени вмешательства в процесс развития. Насколько активно нужно воздействовать на этот процесс зависит от реального состояния каждой организации. Если основные показатели деятельности не удовлетворены, то существует необходимость в экстренных мерах по выводу организации из сложившейся ситуации. При удовлетворительной оценке управление развитием заключается в определении основных направлений развития.

Перейдем к процедуре экспертной оценки степени угроз и возможностей на сильные и слабые стороны Азовского представительства страховой компании «Запад».

Процедура экспертного оценивания (SWOT-анализа)

В качестве экспертов были выбраны пять сотрудников фирмы. Должности, занимаемые экспертами, а так же коэффициенты компетентности, зависящие от должности и наличия ученой степени, приведены в таблице 3.

Таблица 3 Эксперты и коэффициенты компетентности

№ п/п	Занимаемая должность	Уровень компетентности
1	Директор представительства	0, 4
2	Специалист по бухучету	0, 2
3	Специалист по страхованию	0, 1
4	Агент №1	0, 1
5	Агент №2	0, 1

Экспертам было предложено оценить по пятибалльной шкале степень влияния угроз и возможностей на сильные и слабые стороны Ростовского представительства страховой компании «Экспонента». В результате были получены следующие данные:

Таблица 4 Влияние жесткой конкуренции на сильные и слабые стороны

эксперты                              сильные и                                     слабые стороны	1	2	3	4	5	∑
Количество видов страхования	3	2	3	3	2	13
Качество обслуживания	5	5	5	5	5	25
Квалификация сотрудников	5	4	4	5	4	22
Уровень имиджа компании	5	4	5	5	5	24
Месторасположение	5	5	5	5	5	25
Стоимость страховки	5	4	4	4	5	22

Таблица 5 Влияние возможности выхода на новые рынки на сильные и слабые стороны фирмы

эксперты                сильные и                                       слабые стороны	1	2	3	4	5	∑
Стоимость страховки	5	5	5	5	5	25
Качество обслуживания	2	2	3	2	2	11
Квалификация сотрудников	2	2	2	3	2	11
Уровень имиджа компании	5	4	4	4	5	22
Месторасположение	5	4	4	5	4	22
Количество видов страхования	2	1	1	2	1	7

Оценим согласованность мнений экспертов с помощью показателя Спирмена:

, (2.1)

где - число критериев,

- расстояние между оценками экспертов  и  для -го критерия.

,

,

,

.

Полученные значения показателя Спирмена говорят о высокой степени согласованности мнений экспертов.

Оценим возможность каждого фактора, взвесив экспертные оценки сильных и слабых сторон с позиции коэффициентов компетентности экспертов (таблица 6).

Таблица 6. Взвешенные экспертные оценки сильных и слабых сторон

эксперты сильные и                          слабые стороны	1	2	3	4	5	Среднее значение
Стоимость страховки	7, 5	3	1, 5	4, 5	4, 5	4, 2
Качество обслуживания	6	2, 4	1, 2	1, 2	1, 2	2, 4
Квалификация сотрудников	9	3, 6	1, 8	1, 8	1, 8	3, 6
Уровень имиджа компании	5, 5	2, 2	1, 1	1, 1	1, 1	2, 2
Месторасположение	8, 5	3, 7	1, 7	1, 7	1, 7	3, 4
Количество видов страхования	9	2, 4	1, 2	1, 2	1, 2	3

Ниже проведем оценку сильных и слабых сторон с помощью конкурентного профиля (таблица 7)

Таблица 7 Конкурентный профиль

	Качество обслуживания	Квалификация сотрудников	Уровень имиджа компании	Месторасположение	Количество видов страхования
CК“Россгосстрах”	0, 3	0, 5	0, 7	0, 3	0, 3
СК "Спасские Ворота"	0, 1	0, 2	0, 1	0, 6	0, 6
СК“Экспонента”	0, 1	0, 3	0, 5	0, 1	0, 1
СК"Россно"	0, 4	0, 4	0, 4	0, 2	0, 5
СК"Адмирал"	0, 8	0, 1	0, 4	0, 1	0, 7

Исходя из данных таблицы 7 построен конкурентный профиль (рисунок 4.)

Рис.4 Конкурентный профиль организации

Таким образом, самой сильной стороной фирмы является стоимость различных видов страховки, а самой слабой - уровень имиджа компании.

В процессе анализа сильных и слабых сторон Ростовского представительства страховой компании «Экспонента» и организационной деятельности были выделены три основных направления развития:

«расширение» местоположения фирмы (открытие точки продажи полисов);

повышение имиджа фирмы (с помощью проведения рекламной компании);

расширение ассортимента в работе с клиентами, с помощью организации службы «Аварийный комиссар».

Что касается повышения имиджа, то в этой области необходимо проведение крупномасштабной рекламной компании, так как отсутствие известности у потенциальных клиентов на сегодняшний день является одной из самых слабых сторон Ростовского представительства страховой компании.

2.3 Характеристика факторов, влияющих на бизнес-планирование предприятия

На бизнес планирование рассматриваемой в рамках дипломной работы компании влияет достаточно большое количество факторов внешней среды.

Термин внешняя среда включает в себя экономические условия, потребителей, профсоюзы, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию, и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри страховой компании. Большое значение имеет и тот факт, что, хотя компания и зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния самой компании.

Выделяют две основные компании факторов - прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого действия относятся факторы, которые непосредственно влияют на операции компании и могут испытывать, в свою очередь, на себе влияние проводимых операций. Применительно к страховщикам такими факторами являются:

-       нормативная среда, то есть законодательные и нормативные акты (Гражданский и Налоговый кодексы РФ, ТК РФ, законы РФ, местные законы, нормативные документы Правительства РФ, департамента страхового надзора Минфина РФ, Минналогов РФ, Центрального банка России, Пенсионного и других внебюджетных фондов и некоторые другие документы;

-       состояние (конъюнктура) страхового рынка на территории, где действует компания (платежеспособность клиентов, их потребность в различных видах страхования, конкурентная среда и др.);

-       географическое положение территории (природно-климатическая зона, наличие границ с другими государствами, население, наличие и вид коммуникаций и т.д.);

-       состояние финансового рынка (качественный состав действующих банковских и финансовых учреждений, инвестиционная политика и инвестиционные инструменты и т.п.);

-       состояние рынка труда (наличие специалистов, оплата труда, затраты на обучение и переподготовку).

В отличие от предприятий промышленности и сферы не страховых услуг страховые компании в большей степени зависят от природной и социально-экономической среды.

К факторам непрямого или косвенного действия следует отнести факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на результаты работы компании, но, тем не менее, сказываются на них: общее состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для бизнеса события в других странах. На молодой российский страховой рынок наиболее косвенное воздействие оказывает состояние экономики и групповые интересы в отраслях отечественной промышленности.

Взаимодействие страховой компании с внешней средой можно представить в виде входящих и исходящих информационных и финансовых потоков, обрабатываемых и управляемых компанией, схематично показанных на рисунке 5. Стабильность и интенсивность потоков в рассматриваемый период определяется действующими факторами (состоянием) внешней среды и управляющими воздействиями.

Рис.5 Упрощенная схема взаимодействия страховой компании с внешней средой

К основным элементам внешнего окружения, на которые страховая компания может оказывать частично управляющее воздействие, относятся: рыночный спрос, конкуренция, ноу-хау страховых услуг, инфраструктура страховщика.

Рыночный спрос. Рыночный спрос на страховые услуги является одним из главных элементов внешней среды: на него направлены основные усилия рыночной коммерческой деятельности страховщика.

Конкуренция. Это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Важной составляющей внешнего окружения, на которую направлено управляющее воздействие страховой компании, является конкуренция: между страховыми компаниями, между страховыми компаниями и другими финансово-кредитными учреждениями, между страховыми компаниями и нефинансовыми институтами. При этом страховая компания может влиять на конкуренцию посредством факторов: технического обслуживания: уровня обслуживания страхователей и договоров страхования; уровня культуры, качества работы с клиентами страховой компании. Конкуренты представительства в городе Ростове-на-Дону: филиалы страховых компаний «УралСиб», «Согласие», «РоСГосстрах».

В завершение главы 2 дипломной работы можно сделать следующие выводы.

Основными функциями компании СК «Экспонента» являются:

·        планирование деятельности предприятия и прогнозирование объемов выпуска услуг на 1 год, 3 года (5 лет);

·        - организация функционирования предприятия для оказания услуг населению и получения прибыли;

·        общее руководство деятельностью предприятия и руководство текущей деятельности;

·        контроль финансово - хозяйственной деятельности предприятия

Оргструктура Ростовского представительства СК «Экспонента» линейная, то есть каждый работник подчинен только одному руководителю. Руководитель обладает высокой компетентностью, так как всеми действиями по управлению занимается он.

В представительстве существует узкий масштаб управляемости. Он характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.

Согласно специфике страховой деятельности в компании существуют две категории работников:

-       квалифицированные штатные специалисты, осуществляющие управленческую, экономическую, консультационно-методическую и деятельность. Это директор, специалист по страхованию и специалист по бухгалтерскому учету.

-       нештатные работники, выполняющие аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег). Это страховые агенты. В организации осуществляют деятельность десять агентов.

При планировании расширения бизнеса, в компании «Экспонента» используют стандартные инструменты анализа внешней и внутренней среды, а также оценку рисков планируемых мероприятий.

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении.

Самой сильной стороной фирмы является стоимость различных видов страховки, а самой слабой - уровень имиджа компании.

В процессе анализа сильных и слабых сторон Ростовского представительства страховой компании «Экспонента» и организационной деятельности были выделены три основных направления развития:

«расширение» местоположения фирмы (открытие точки продажи полисов);

повышение имиджа фирмы (с помощью проведения рекламной компании);

расширение ассортимента в работе с клиентами, с помощью организации службы «Аварийный комиссар».

Выделяют две основные группы факторов - прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого действия относятся факторы, которые непосредственно влияют на операции компании и могут испытывать, в свою очередь, на себе влияние проводимых операций.

К факторам непрямого или косвенного действия следует отнести факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на результаты работы компании, но, тем не менее, сказываются на них: общее состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для бизнеса события в других странах. На молодой российский страховой рынок наиболее косвенное воздействие оказывает состояние экономики и групповые интересы в отраслях отечественной промышленности.

Глава 3. Совершенствование системы организации бизнес планирования в ООО «Экспонента»

3.1 Разработка проекта совершенствования системы бизнес-планирования

В Ростовском представительстве страховой компании «Экспонента» применяется наступательная стратегия. Стратегия, применяемая в зрелых организациях, прочно стоящих на ногах, которые удовлетворены существующим положением. Чтобы и в дальнейшем следовать этой стратегии руководство компании пришло к выводу в вести три мероприятия, структура которых показана на рисунке 6

Рис. 6 Структура вводимых мероприятий в Ростовское представительства СК «Экспонента»

Для того что бы быть дееспособным в бизнесе, фирма должна предлагать продукцию и услуги, которые потребитель готов купить. Если существует обязательная потребность в продукте, а производитель является ее единственным поставщиком, то необходимость в рыночной стратегии минимальна. Однако это редкий случай и определенно - не в секторе финансовых услуг. Между фирмой и потребителями имеются конкуренты, предлагающие аналогичную продукцию. Между фирмой, конкурентами и потребителем находятся посредники: иногда сотрудники компаний, но чаще нештатные представители. Их, как и потребителей, нужно убедить (часто по несовпадающим причинам) продать как можно больше продукции фирмы.

Сложность отношений между этими компаниями людей призывает к повышенному вниманию к тому, что составляет структуру рынка. В нее входят:

-       продукция: услуги сами по себе;

-       цена: цена, по которой услуга доступна;

-       место: распределение;

-       содействие: как его продать.

Процесс покупки может быть представлен, как показано на рисунке 7

Рис. 7. Процесс покупки услуг

Прежде всего, должна появиться потребность. Если недостаток чего-либо неосознанно, никакими средствами его не удовлетворить.

Следующие стадии - поиск информации и оценка - могут рассматриваться совместно, поскольку, как только потребность осознана, потенциальный покупатель, вероятно, исследует несколько альтернативных путей удовлетворения этой потребности, сравнивая, их друг с другом. Сделав сравнение, он может принять решение, которое приведет к покупке.

3.2 Обоснования выбранных мероприятий развития представительства СК «Экспонента»

Предложим проект организации службы «Аварийный комиссар».

Для организации службы необходимо нанять двоих специалистов по урегулированию убытков, имеющих высшее юридическое образование, которые осуществляли бы следующие функции:

-       выезд на место происшествия ДТП;

-       сбор документации;

-       оказание помощи в органах ГИБДД в получении справок;

-       вызов, при необходимости, скорой помощи, эвакуатора;

-       оказание юридической помощи.

Специалистам не нужно постоянно находиться в офисе, а выезжать на место ДТП в случае вызова по мобильному телефону.

Данное мероприятие было введено в представительстве СК «Экспонента» города Семикарокорск. Результатом реализации мероприятий стало увеличение клиентов на 28 %, Исходя из полученных результатов был сделан вывод, что реализация данного набора мероприятий будет уместна и в Ростовском филиале СК «Экспонента».

Все вышеприведенные услуги Аварийного комиссара в совокупности, будут способствовать положительному формированию мнения у потенциальных клиентов к СК «Экспонента». Так как клиенты поймут, что при наступлении ДТП СК «Экспонента» не будет безразлична их судьба. К тому же ввод данной услуги ускоряет процесс заполнения всей необходимой документации и делает его более качественным, что в итоге экономит до 80% время работы которую необходимо выполнить на месте ДТП для получении в дальнейшем страховой выплаты. А экономия времени еще один фактор который очень ценится клиентами, при выборе компании.

Эта служба будет очень выгодной для владельцев и будущих покупателей полисов ОСАГО и Автокаско.

Проект состоит из следующих работ, представленных в таблице 8.

Таблица 8 Список операций

Операция	Непосредственно предшествующая
A - Получение разрешения у головного офиса	-
B - Получение от головного офиса денежных средств	A
C - Подача объявления о найме персонала в центр занятости, поиск в структурах правоохранительных органов, оценочных компаний, служб дознавателей в ГИБДД, поиск в других компаниях путем стимулирования	B
D - Найм 2 специалистов	C
E - аренда автомобиля (за неимением личного)	D
F - покупка цифровой камеры	D

Реализацию проекта можно начинать с понедельника 5 июля 2014 года. График выполнения работ представлен на рисунке 7

Дальше необходимо рассчитать затраты по проекту (табл. 9, табл. 10).

Таблица 9 Расчет постоянных ежемесячных затрат на службу «Аварийный комиссар» (в рублях)

Постоянные затраты
Операции	Количество	Цена ед. изд.	Стоимость
Аренда автомобиля (мес.)	2	10000	20, 000
Сотовая связь (мес.)	2	500	1, 000
З\П сотрудникам	2	75000	15000
Сумма			53000

Оплата труда специалистам будет происходить за каждый выезд на место ДТП в размере от 500 до 700 рублей после предоставления отчета директору Азовского представительства страховой компании «Экспонента». Специалистам также будет оплачиваться стоимость потраченного бензина.

Таблица 10 Расчет разовых затрат на организацию службы «Аварийный комиссар» (в рублях)

Разовые затраты
Операции	Количество	Цена ед. изд.	Стоимость
Покупка цифровой фотокамеры	2	12000	24, 000
Сумма			24000

В итоге, для реализации проекта понадобится 24 тысяч рублей на разовые затраты и 53 тысяч рублей ежемесячных плюс оплата труда работникам, а время выполнения займет приблизительно 23 рабочих дня с 5 июля по 3 августа 2014 года (рисунок 8).

На графике Ганта каждая работа (i, j) изображается горизонтальным отрезком, длина которого в соответствующем масштабе равна времени ее выполнения. Начало каждой работы совпадает с ранним сроком свершения ее начального события.

Для проведения рекламной кампании необходимо:

-       изготовление наружной рекламы в виде большого щита и помещение его вблизи места нахождения офиса Азовского представительства;

-       помещение рекламы в местную газету «Приазовье»;

-       самостоятельное изготовление работниками представительства раздаточного материала (буклетов, листовок).

Данное мероприятие было введено в филиале СК Экспонента города Семикарокорск. Результатом реализации мероприятий стало увеличение выручки на 9 %, к тому же компания стала более узнаваемая среди населения города Семикарокорск. Исходя из полученных результатов был сделан вывод, что реализация данного набора мероприятий будет уместна и в Ростовском филиале СК «Экспонента».

Данное мероприятие в совокупности, будет способствовать положительному формированию мнения у потенциальных клиентов к СК «Экспонента».

Выполнение проекта займет около месяца. Реализацию проекта можно начинать с понедельника 5 июля 2014 года. Дальше необходимо рассчитать постоянные затраты по проекту (таблица 11).

Таблица 11 Расчет постоянных ежемесячных затрат проведение рекламной кампании (в рублях)

Постоянные затраты
Операции	Количество	Цена ед. изд.	Стоимость
Рекламное объявление в местной газете	4	500	2000
Сумма			2000

Затем необходимо рассчитать разовые затраты по проекту (таблица 12).

Таблица 12 Расчет разовых затрат на проведение рекламной кампании (в рублях)

Разовые затраты
Операции	Количество	Цена ед. изд.	Стоимость
Изготовление наружной реклама (щита)	1	15, 000	15, 000
Изготовление раздаточного материала (буклетов, листовок):
1) пачка бумаги	1	150	150
2) картридж черно-белый	1	300	300
Сумма			15, 450

В итоге, для реализации проекта понадобится 15, 450 тысяч рублей на разовые затраты и 2000 рублей ежемесячных, а время выполнения займет приблизительно 18 рабочих дней c 5 июля по 28 июля 2014 года (рисунок 8).

Проект состоит из следующих работ, представленных в таблице 13.

Таблица 13 Список операций

Операция	Непосредственно предшествующая
A - Написание текста для наружной рекламы	-
B - Написание текста для рекламы в газете	-
C - Написание текста для буклетов и раздаточного материала	-
D - Договор с рекламным агентством об изготовлении наружной рекламы	A
E - Договор с местной газетой	B
F - Изготовление раздаточного материала (буклетов и листовок)	C
G - Изготовление наружной рекламы	D
H - Изготовление и печать рекламы в местной газете	E
I - поиск места распространения буклетов	F
J - помещение наружной рекламы (щита) на видное место	G

Выполнение проекта займет около месяца. Реализацию проекта можно начинать с понедельника 5 июля 2014 года. График выполнения работ представлен на рисунке 9.

Рис.9. Диаграмма Ганта - «Рекламная кампания»

Третьим мероприятием по развитию представительства СК «Запад» руководством было выбрано открытие новой точки продаж. Это решение обусловлено тем, что это мероприятие приведет к географическому сокращению пути до услуг компании, и тем самым привлечет новых клиентов.

Такой ход был сделан в представительстве города Семикарокорск, что в последствии уже через год привело к увеличению выручки на 9%. Ещё одним плюсом этого мероприятия является простата её открытия. Для этого потребуется аренда небольшого помещения возможно расположенного неподалеку от салона продажи автомобилей. В точке будет работать один специалист по страхованию. Нанимать и обучать сотрудника новой точки не придется, так как он будет переведен из филиал города Ростова-на-Дону.

Для увеличения открытия точки продаж полисов необходимо провести следующие операции (таблица 14)

Таблица 14 Список операций

Операция	Непосредственно предшествующая
A - Получение разрешения у головного офиса	-
B - Поиск персонала в центре занятости и в других организациях, через знакомых	A
C - Аренда помещения	A
D - Обучение персонала и проведение аттестации персонала	B
E - Закупка мебели и оргтехники	C
F - Найм персонала	D, E

В итоге, для реализации проекта понадобится 120, 500 рублей на разовые затраты и 54, 000 рублей ежемесячных, а время выполнения займет приблизительно 30 рабочих дней c 5 июля по 13 августа 2014 года (рисунок 10).

Рис.10. Диаграма Ганта - «Открытие точки продаж»

Выполнение проекта займет около 40 дней. Реализацию проекта можно начинать с понедельника 5 июля 2014 года. Дальше необходимо рассчитать постоянные затраты по проекту (таблица 15).

Таблица 15 Расчет постоянных ежемесячных затрат на увеличение количества штатного персонала (в рублях)

Постоянные затраты
Операции	Количество	Цена ед. изд.	Стоимость
Заработная плата сотрудникам (мес.)	3	8000	24000
Аренда помещения	1	30000	30000
Сумма			54000

Затем необходимо рассчитать разовые затраты (таблица 16)

Таблица 16 Расчет разовых затрат на увеличение количества штатного персонала (в рублях)

Разовые затраты
Операции	Количество	Цена ед. изд.	Стоимость
Закупка мебели:
1) диван для посетителей	1	9, 000	9, 000
2) письменный стол	3	3, 000	9, 000
3) кресло	3	3, 000	9, 000
4) шкаф для документов	1	7, 000	7, 000
Покупка оргтехники:
1) компьютер	3	20, 000	60, 000
2) принтер	3	6, 000	18, 000
3) сканнер	1	1, 500	1, 500
4) факс	1	2, 000	2, 000
5) ксерокс	1	5, 000	5, 000
Сумма			120, 500

В итоге, для реализации проекта понадобится 120, 500 рублей на разовые затраты и 54, 000 рублей ежемесячных, а время выполнения займет приблизительно 30 рабочих дней c 5 июля по 13 августа 2014 года.

3.3 Внедрение системы реализации мероприятий и оценка их эффективности

Рассчитаем, эффективность мероприятия: Организация службы «Аварийный комиссар». При введении в штатное расписание новой службы планируется, что выручка СК «Экспонента» повысится почти на 30%, т.е. дополнительная выручка составит около 1150000 рублей.

Итак, как было отмечено ранее для внедрения данного мероприятия совокупность всех затрат будет включать:

Разовые затраты 24 тысячи рублей

Постоянные расходы составили 53 тысячи рублей. ( в год расходы составят 636000 руб. с учётом годового фонда оплаты труда)

Экономический эффект составит 1150000 - 660000 = 490000 рублей.

Тогда, срок окупаемости этого мероприятия составит 0, 52 года, а рентабельность около 1, 74. Все значения сведены в таблицу 17.

Таблица 17 Экономическая эффективность мероприятия «Аварийный комиссар» (в рублях)

Мероприятие	Затраты, руб.	Дополнительная выручка, руб.	Экон-кий эффект, руб.	Рентабельность мероприятия	Срок окупаемости
Повышение квалификации	660000	1150000	490000	1, 74	0, 52 года

Итак, рассматривая предложенное мероприятие можно сделать вывод о том, что в результате его внедрения СК «Экспонента» получит дополнительную прибыль в размере 490000 руб. Ниже приведена таблица 18 - Сравнение показателей объёма дохода и прибыли до и после внедрения мероприятия «Аварийный комиссар».

Таблица 18 Сравнение показателей объёма дохода и прибыли до и после внедрения мероприятия «Аварийный комиссар» (в рублях)

	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Доход	1, 600, 000	2, 400, 000	3, 100, 000	4250000	5100000	6025000
Чистая прибыль	870, 000	1, 205, 000	1, 360, 000	1900000	2375000	2960000

Ниже приведен рисунок 11 - Динамика доходов и прибыли при реализации мероприятия.

Рис.11. Динамика доходов и прибыли до и после реализации мероприятия «Аварийный комиссар»

Рассчитаем экономическую эффективность мероприятия по открытию точки продажи страховых полисов.

Открытие нового офиса по продаже страховых полисов, как уже было отмечено ранее для реализации проекта потребует 120500 рублей на разовые затраты и 54000 рублей ежемесячных затрат. (расходы за год составят 768500 руб) Однако при открытии нового дополнительного офиса приведёт к повышению количества потребителей страховых услуг. При этом выручка составит на начальном этапе примерно.

Итак, как было отмечено ранее для внедрения данного мероприятия совокупность всех затрат будет включать:

Разовые затраты 120500 рублей

Постоянные расходы составили 54000 рублей в мес. (в год эти затраты составили 648000 руб.)

Экономический эффект составит 950000 - 768500 = 181500 рублей.

Тогда, срок окупаемости этого мероприятия составит 0, 94 года, а рентабельность около 1, 23%. Все значения сведены в таблицу 19.

Таблица 19 Экономическая эффективность мероприятия открытия точки продажи страховых полисов в г. Ростов-на-Дону (в рублях)

Мероприятие	Затраты, руб.	прибыль, руб.	Экон-кий эффект, руб.	Рентабельность мероприятия	Срок окупаемости
Реклама в газете	768500	950000	181500	1, 23	0, 91 года

Экономический эффект в 2014 году составляет 181500 рублей, рентабельность этих мероприятий равна. Ниже приведена таблица 20 - Сравнение показателей объёма дохода и прибыли до и после внедрения мероприятия «Открытие точки продаж»

Таблица 20 Объёма дохода после внедрения мероприятия «Открытие точки продаж» (в рублях)

	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Доход	1, 600, 000	2, 400, 000	3, 100, 000	3180000	4550000	6380000
Чистая прибыль	870, 000	1, 205, 000	1, 360, 000	2310000	2325000	2960000

Ниже приведен рисунок 12 - Динамика доходов и прибыли при реализации мероприятия.

Рис.12. Динамика доходов и прибыли до и после реализации мероприятия «Открытие точки»

В соответствии с таблицей 20 - объём дохода после внедрения мероприятия «Открытие точки продаж» составила за 2014 год 3180000 руб., а к исходу 2016 года прогнозируемый доход составит 6380000 руб.

Теперь рассчитаем эффективности рекламы в газете «Вечерний Ростов», ориентируясь на пессимистический прогноз. На основе цифр объема реализации 2013 года посмотрим, как могли бы измениться объемы реализации страховых услуг, если бы СК «Экспонента», использовала рекламу уже в 2014 году.

Произведем расчеты. Стоимость в 2014 году 50 рекламных объявлений, размером в пять газетных строк, минимальная цена сделки 25000 рублей, т.е. стоимость одного объявления составила 500 руб.

Известно, что аудитория этой газеты составляет 25% населения города, однако лишь 4 из 1000 (0, 4%) читателей газеты принимают решение о приобретении страховых услуг в данной фирме. Стоимость страхового полиса примерно в среднем составляет 2500 руб. и если в СК «Экспонента» обратилось с просьбой о предоставлении им страховых услуг 40 посетителей, то тогда сумма полученной дополнительной выручки составит 10000 руб. ( 2500 * 40),

Итак, как было отмечено ранее для внедрения данного мероприятия совокупность всех затрат будет включать:

Разовые затраты 15450 рублей

Постоянные расходы составили 2000 руб.( в год эти затраты составили 24000 руб.)

Экономический эффект составит 100000 - 39450 = 61550 рублей.

Тогда, срок окупаемости этого мероприятия составит 0, 32 года, а рентабельность около 2, 5%. Все значения сведены в таблицу 21.

Таблица 21 Экономическая эффективность мероприятия «Рекламная компания» (в рублях)

Мероприятие	Затраты, руб.	Дополнительная выручка, руб.	Экон-кий эффект, руб.	Рентабельность мероприятия	Срок окупаемости
Реклама в газете	39450	100000	61550	2, 5	0, 32 года

Итак, рассматривая предложенное мероприятие можно сделать вывод о том, что в результате его внедрения СК «Экспонента» получит дополнительную выручку в размере 100000 руб. Ниже приведена таблица 22 - Сравнение показателей объёма дохода и прибыли до и после внедрения мероприятия «Рекламная компания».

Таблица 22 Объёма дохода после внедрения мероприятия «Рекламная компания» (в рублях)

	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Доход	1, 600, 000	2, 400, 000	3, 100, 000	3200000	330000	3480000
Чистая прибыль	870, 000	1, 205, 000	1, 360, 000	1435000	1525000	1630000

Ниже приведен рисунок 13 - Динамика доходов и прибыли при реализации мероприятия.

Рис.13. Динамика доходов и прибыли до и после реализации мероприятия «Рекламная компания»

Из вышеприведенных вычислений видно, что для развития Ростовского представительства страховой компании «Запад» нужно организовать службу «Аварийный комиссар». Важным критерием, оказывающим влияние на выбор альтернативы, является возможность захвата рынка. Это означает, что после открытия службы «Аварийный комиссар» предполагается значительное увеличение доли Ростовского рынка страховой компании «Экспонента». Это очень актуально на сегодняшний день, так как фирмы-конкуренты на Азовском рынке не имеют аналогичной услуги.

В данной главе был предложен проект организации службы «Аварийный комиссар».

Для организации службы необходимо нанять двоих специалистов по урегулированию убытков, имеющих высшее юридическое образование, которые осуществляли бы следующие функции:

-       выезд на место происшествия ДТП;

-       сбор документации;

-       оказание помощи в органах ГИБДД в получении справок;

-       вызов, при необходимости, скорой помощи, эвакуатора;

-       оказание юридической помощи.

Рассматривая предложенное мероприятие можно сделать вывод о том, что в результате его внедрения СК «Экспонента» получит дополнительную выручку в размере 100000 руб.

Заключение

В заключение дипломной работы можно сделать следующие основные выводы.

Любые крупные инвестиционные проекты осуществляются по тому или иному плану. План представляет собой программный документ, который включает в себя комплекс показателей и заданий, которые сбалансированы по ресурсам, срокам их осуществления, а также распределены между исполнителями, которые за них отвечают.

Внутрифирменная деятельность разбивается на следующие категории:

разработка стратегии или концепции развития фирмы с конкретизацией отдельных направлений деятельности;

разработка и осуществления проектов по созданию новой продукции или услуг;

осуществление оценки внутреннего технического и производственного потенциала, а также выявление возможных резервов;

подготовка и осуществление мероприятий по внедрению новых технологий, а также приобретение необходимого оборудования;

осуществление подбора новых или же переобучение уже имеющихся сотрудников или специалистов;

осуществление контроля за финансовыми показателями деятельности организации;

осуществление мероприятий, которые позволили бы снизить степень риска для организации;

осуществление мероприятий, способствующих формированию благоприятного имиджа организации;

комплекс мер по предупреждению возможного банкротства и выхода из ситуации кризиса.

Далее перечислим внешние функции бизнес-плана:

привлечение инвестиций для реализации задуманных проектов;

обоснования, которые могли бы способствовать включению проекта к государственные или региональные программы и получению средств из централизованных источников;

получение кредитов и займов от банков;

обеспечение удачной реализации акций компании при выходе на биржу;

организационно-финансовое обоснование создания совместных предприятий с использованием внешнего капитала или же создание других форм совместной деятельности.

Создание бизнес плана происходит в несколько этапов. В бизнес плане можно выделить следующие, наиболее общие разделы:

Концепция бизнеса (резюме);

Описание предприятия и отрасли;

Характеристика услуг и продукции;

Исследование и анализ рынка сбыта;

Конкуренция и конкурентное преимущество;

План маркетинга;

План производства;

Организационный план;

Финансовый план;

Финансовая стратегия;

Потенциальные риски.

Для оценки эффективности мероприятий, описанных в бизнес плане использую ряд показателей, которые позволяют сделать оценку тех или иных планируемых для реализации мероприятий.

Основными функциями компании СК «Экспонента» являются:

·        планирование деятельности предприятия и прогнозирование объемов выпуска услуг на 1 год, 3 года (5 лет);

·        - организация функционирования предприятия для оказания услуг населению и получения прибыли;

·        общее руководство деятельностью предприятия и руководство текущей деятельности;

·        контроль финансово - хозяйственной деятельности предприятия

Оргструктура Ростовского представительства СК «Экспонента» линейная, то есть каждый работник подчинен только одному руководителю. Руководитель обладает высокой компетентностью, так как всеми действиями по управлению занимается он.

В представительстве существует узкий масштаб управляемости. Он характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя.

Согласно специфике страховой деятельности в компании существуют две категории работников:

-       квалифицированные штатные специалисты, осуществляющие управленческую, экономическую, консультационно-методическую и деятельность. Это директор, специалист по страхованию и специалист по бухгалтерскому учету.

-       нештатные работники, выполняющие аквизиционные (приобретение) и инкассаторские функции (сбор и выплата денег). Это страховые агенты. В организации осуществляют деятельность десять агентов.

При планировании расширения бизнеса, в компании «Экспонента» используют стандартные инструменты анализа внешней и внутренней среды, а также оценку рисков планируемых мероприятий.

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении.

Самой сильной стороной фирмы является стоимость различных видов страховки, а самой слабой - уровень имиджа компании.

В процессе анализа сильных и слабых сторон Ростовского представительства страховой компании «Экспонента» и организационной деятельности были выделены три основных направления развития:

«расширение» местоположения фирмы (открытие точки продажи полисов);

повышение имиджа фирмы (с помощью проведения рекламной компании);

расширение ассортимента в работе с клиентами, с помощью организации службы «Аварийный комиссар».

Выделяют две основные группы факторов - прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого действия относятся факторы, которые непосредственно влияют на операции компании и могут испытывать, в свою очередь, на себе влияние проводимых операций.

Был предложен проект организации службы «Аварийный комиссар».

Для организации службы необходимо нанять двоих специалистов по урегулированию убытков, имеющих высшее юридическое образование, которые осуществляли бы следующие функции:

-       выезд на место происшествия ДТП;

-       сбор документации;

-       оказание помощи в органах ГИБДД в получении справок;

-       вызов, при необходимости, скорой помощи, эвакуатора;

-       оказание юридической помощи.

Рассматривая предложенное мероприятие можно сделать вывод о том, что в результате его внедрения СК «Экспонента» получит дополнительную выручку в размере 100000 руб.

Список использованной литературы

1.       "Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ)

.        "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 02.11.2013)

.        "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 28.12.2013)

.        "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья)" от 26.11.2001 № 146-ФЗ (ред. от 28.12.2013)

.        "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 23.07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.09.2013)

.        "Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 05.08.2000 № 117-ФЗ (ред. от 20.04.2014)

.        Американская школа управления. Бизнес-план, или Как повысить доходность вашего предприятия. - М.: СО Анкил, 2010.

.        Балабанов, И.Т. Риск-менеджмент. / Балабанов И.Т. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 372 с.

.        .Бланк, И.А. Стратегия и тактика управления финансами. / Бланк И.А. - Киев: ИМЕТлтд, АДЕФ-Украина, 2006. - 460 с.

.        Беренс, В., Хавранек, П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований, новое, переработанное и дополненное издание. - М.: АОЗТ Интерэксперт, 2009.

.        Берл, Г., Киршнер, П. Мгновенный бизнес-план: двенадцать быстрых шагов к успеху, - М.: Дело, 2009.

.        Бизнес-план [Текст]: метод. материалы. - 3-е изд., доп. / под ред. Н.А. Колесниковой, А.Д. Миронова. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 256 с.

.        Бизнес-план предприятия. Теория и практика / Серия «Учебники и учебные пособия» / И.Ю. Бринк, Н.А. Савельева. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - С. 384.

.        Бизнес-план. Методические материалы. Под ред. Н.А. Колесниковой, Н.А., Миронова, А.Д.- М.: Финансы и статистика, 2009..

.        Бизнес-план: методические материалы. Под редакцией Маниловского, Р.Г. - М.: Финансы и статистика, 2009.

.        Буров В.П. Бизнес-план фирмы: Теория и практика [Текст] / В.П.

.        Буров, А.Л. Ломакин, В.А. Морошкин. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ", Изд-во "ЭКМОС", 2000. - 176 с.

.        Буров, В.П. и др. Бизнес-план: методика составления. - М.: ЦИПКК АП, 2009.

.        Голубков, Е.П. и др. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 2010.

.        Зигель, Э.С., Шульц Л.А., Форд Б.Р., Карни Д.С. Составление бизнес-плана - Изд.2-е. М.:Джон Уайли энд Санз, 2008.

.        Идрисов, А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. - М.: ПРО-ИНВЕСТ Консалтинг, 2007.

.        Косов В.В. Бизнес-план: обоснование решений [Текст]: учеб. пособие / В.В. Косов. - Изд. 2-е, испр. и доп. - М.: TACIS, 2002.

.        Котлер, Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2010.

.        Липсиц, И.В. Бизнес-план - основа успеха. - М.: Машиностроение, 2010.

.        Липсиц, И.В. Экономика без тайн. - М.: Дело, 2009.

.        Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. проф. В.В. Кондратьева. - 7-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2008. - С. 976.

.        Чечевицына, Л.Н. Экономический анализ: Учебное пособие. - Ростов н/Д: издательство «Феникс», 2010. - 448с.

.        Янчевский, В.Г. Менеджмент, маркетинг, бизнес: Деловым людям о предпринимательстве. - М.: Полымя, 2008.

.        Бабенко А.В. Особенности разработки специального программного обеспечения комплекса БПМ-1 автоматизированного формирования бизнес-планов для малых предприятий [Текст] / А.В. Бабенко, Г.Г. Арунянц // Изв. вузов, Северо-Кавказский регион, спец. выпуск: Математическое моделирование и компьютерные технологии. - Новочеркасск, 2006.

.        Власов Г.Ю. Российский малый бизнес сегодня: условия выживания - действенная поддержка // Российское предпринимательство. - 2011. - № 6 (2).

.        Крейденко Т.Ф., Миронова М.Н. Современные региональные особенности развития малого предпринимательства в России // Региональные исследования. - 2010. - № 3

.        Омаров М.М., Омарова Н.Ю. Формирование информационно-управленческой системы развития аграрного предпринимательства в регионе // Известия Международной академии аграрного образования. - 2012. - Выпуск 14 (2012) Том. 2. - С. 303-308.

.        Омаров М.М., Сергеев В.Ю. Концепция реализации управленческих решений в предпринимательских структурах // Российское предпринимательство. - 2011. - № 1. - С. 147-152.

.        Омарова Н.Ю., Бедовая Л.В. Проблемы классификации предпринимательских рисков в рыночной среде // Фундаментальные исследования. - 2012. - № 11. - Ч. 1. - С. 217-221.

.        Русинов Д.П. Малый бизнес: мотивация открытия и предпосылки развития // Российское предпринимательство. - 2011. - № 8 (2).

Приложения

Приложение 1

МАТРИЦА SWOT-СК «ЭКСПОНЕНТА»	Возможности: § Открытие точек продаж (автосалон) § Расширение услуг § Увеличение спроса на страхование автогражданской ответственности и добровольные виды страхования § Расширение рынка сбыта страховых услуг	Угрозы: § Наличие конкурентов в страховом бизнесе § Изменение политической ситуации
Сильные стороны: § Значимое положение головной компании на рынке России и ее лидирующая позиция в рейтингах страховых компаний Южного Федерального округа § Реализует 45 видов страхования § Устойчивое финансовое положение организации, не требующее антикризисного управления § Упрощенная система налогообложения § Создание положительного образа в глазах общественности § Организация обучения кадров работе в организации с целью последующего найма	Квадрат СиВ: § открытие точек продаж полисов ОСАГО и ДВС; § поиск специалиста по страхованию или человека с юридическим или экономическим образованием в центре занятости с целью обучение и последующего найма; § поиск места распространения страховых услуг (продажи полисов ОСАГО и ДВС)	Квадрат СиУ: § введение нового вида услуги - службы «Аварийный комиссар», отсутствующая у конкурентов, которая осуществляла бы выезд на место происшествия ДТП, оказывала страхователям помощь в органах ГИБДД, помощь в получении справок, вызывала, при необходимости, скорую помощь, эвакуатор; § поиск двоих специалистов по урегулированию убытков с высшим юридическим образованием и опытом работы в центре занятости, на бирже труда, в структурах правоохранительных органов и оценочных компаний, в службе дознавателей в ГИБДД, в других компаниях путем стимулирования; § обеспечение специалистов по урегулированию убытков всем необходимым (аренда или покупка представительством двух авто, двух цифровых фотокамер, обеспечение бензином и мобильной связью)
Слабые стороны: § Недостаточный собственный опыт рекламы и продвижения услуг § Отсутствие собственных финансовых средств (средства главного офиса в Самара) § Высокая текучесть кадров	Квадрат СлВ: § проведение рекламной кампании; § изготовление наружной рекламы (щита) в рекламном агентстве; § помещение рекламного объявления в местную газету «Победа»; § самостоятельное изготовление буклетов и листовок сотрудниками представительства в целях экономия финансовых средств; § поиск места распространения листовок и буклетов	Квадрат СлУ: § повышение заработной платы сотрудникам во избежание переманивания их другими организациями; § организация обязательных поездок в головной офис на бесплатные тренинги и семинары для повышения уровня знаний и уверенности сотрудников представительства § проведение рекламной кампании