Конкурентоспроможність фармацевтичного підприємства

Конкурентоспроможність фармацевтичного підприємства

Зміст

Зміст

Вступ

. Конкурентоспроможність підприємства і методи її оцінки

.1 Поняття конкурентоспроможність і її оцінка

.2 Сучасні конкурентоздатні стратегії

.3 Особливості Українського фармацевтичного ринку і конкуренції на нім

. Аналіз конкурентоспроможності мережі аптек «Бажаємо здоровя»

.1 Загальна характеристика об'єкту дослідження

.2 Основні показники фінансово-господарської діяльності організації і її вартості

.3 Аналіз конкурентоспроможності організації, на основі SWOT- аналізу

. Заходи по розширенню долі аптечної мережі «Бажаємо здоровя» на фармацевтичному ринку України

.1 Пропозиція по збільшення долі на фармацевтичному ринку

.2 Організаційний план по відкриттю аптеки «Бажаємо здоровя»

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Український фармацевтичний ринок є одним з найбільш динамічних і перспективних спеціалізованих світових ринків.

Актуальність вибраної теми полягає в тому, що в умовах прискорення і ускладнення процесів, що відбуваються на ринку, підприємству необхідно виробляти якісно нові прийоми рішення виникаючих проблем управлінського і іншого характеру. У підприємницькій діяльності фірми постійно виникають проблеми, обумовлені доцільністю повнішого задоволення потреб існуючих і потенційних покупців в необхідних товарах. Проблема стратегічного успіху підприємства, створення і утримання конкурентних переваг - одна їх найактуальніших. Рішенню таких проблем і покликаний сприяти маркетинг, як основа підвищення ефективності діяльності підприємства.

Кожна компанія зацікавлена тривалий час зберігати свій ринок і бути прибутковою. Для цього потрібне постійне вивчення ринку, розробка заходів по підвищенню конкурентоспроможності і збільшенню частки ринку. Збільшення частки ринку включає різноманітні заходи, сюди входять ребрендинг, комплекс просування, розширення існуючої мережі. Фірма також випробовує необхідність в інформації, яка знайомила б із станом ринку і попереджала про несприятливі зміни в ринковій кон'юнктурі.

Об'єкт дослідження - ПАО «Вінницяфармація» мережа аптек «Бажаємо здоровя», що працює на фармацевтичному ринку України.

Предметом дослідження в цій роботі є діяльність мережі аптек «Бажаємо здоровя» по аналізу стану конкуренції на фармацевтичному ринку і, власне, оцінці їх конкурентоспроможності.

Метою роботи є вироблення практичних рекомендацій для ефективного використання отриманих знань, шляхом детального вивчення теоретичних і практичних аспектів цієї проблеми, а також виробітку пропозицій по збільшенню долі мережі аптек «Бажаємо здоровя» на фармацевтичному ринку.

Необхідно поставити основні завдання роботи:

1.розгляд теоретичних основ маркетингу в системі конкурентних взаємодій;

2.розгляд теоретичних основ оцінки конкурентоспроможності підприємства;

.оцінка конкурентоспроможності комерційного підприємства на прикладі мережі аптек «Бажаємо здоровя»;

.вироблення практичних рекомендацій для мережі аптек «Бажаємо здоровя» по збільшення частки ринку.

Перша глава роботи присвячена загальному поняттю конкурентоспроможності на фармацевтичному ринку і особливостям на Українському ринку. Так само в ній розглянуто теоретична основа аналізу конкуренції і оцінки конкурентоспроможності підприємства на фармацевтичному ринку.

Друга глава присвячена аналізу конкурентоспроможності мережі аптек «Бажаємо здоровя».

Третя глава присвячена виробленню рекомендацій по формуванню плану маркетингових заходів по збільшення долі мережі аптек «Бажаємо здоровя» на фармацевтичному ринку. Так само представлені реалізації один із заходів по збільшенню долі на компанії на фармацевтичному ринку.

1. Конкурентоспроможність підприємства і методи її оцінки

.1 Поняття конкурентоспроможність і її оцінка

Конкурентоспроможність - це сукупність необхідних і достатніх характеристик аптеки, здатність, що забезпечує, її конкурувати з іншими аптеками на конкретному ринку в певний період часу.

До комерційних умов конкурентоспроможності відносять:

oцінові показники;

oпоказники, що характеризують умови постачань і платежів за товари, що поставляються;

oпоказники, що характеризують особливості що діє на ринку виробників і споживачів податкової і митної системи;

oпоказники, що відбивають міру відповідальності продавців за виконання зобов'язань і гарантій.

До організаційних умов відносять:

oзабезпечення максимально можливого наближення продавців товару до показників, що впливають на зниження витрат звернення;

oдоставка товару до місця споживання не лише великим оптом-транзитом, але і дрібними партіями через складські підприємства;

oграмотне користування транспортними статутами, кодексами, правилами перевезень, транспортними тарифами і іншими засадничими документами в цій області;

oрозширення післяпродажного сервісу, що робиться споживачам з гарантійним і післягарантійним обслуговуванням.

Конкуренція - це суперництво на якому-небудь сегменті ринку між окремими юридичними або фізичними особами (конкурентами), зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. Такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоювання переваг споживача.

Для ефективного планування і подальшого застосування конкурентних стратегій, компанії необхідно з'ясувати про своїх конкурентів все, що можливо. Компанія повинна постійно порівнювати свої товари, ціни, канали збуту і методи стимулювання збуту з тими, які використовує її конкуренти, аналізувати свої переваги і недоліки. Проаналізувавши поточну ситуацію, вона може відповісти- пустивши в хід ефективніші маркетингові кампанії, у відповідь на дії своїх конкурентів.

Щоб правильно вибрати конкурентну стратегію, потрібно визначити позицію організації в конкурентній боротьбі і конкурентоспроможності її окремих продуктів, провівши збір і аналіз необхідної інформації. Вибір стратегії визначається результатом досліджень двох проблем:

oтреба встановити привабливість цієї галузі в довгостроковій перспективі.

oтреба визначити конкурентні позиції підприємства і його продуктів в порівнянні з іншими підприємствами в цій сфері.

Існує п'ять конкурентних сил, що визначають привабливість галузі, і позиції цієї організації в конкурентній боротьбі в цій сфері, а саме:

oВхід конкурентів. Наскільки легко або важко для нових учасників почати конкурувати, які існують бар'єри.

oЗагроза товарів-замінників. Наскільки просто замінити продукт або послугу, зокрема, здешевити.

oРинкова влада покупців. Наскільки сильне положення покупців. Чи можуть вони спільно замовляти великі об'єми.

oРинкова влада постачальників. Наскільки сильне положення продавців.

oКонкуренція серед існуючих гравців. Чи є присутньою сильна конкуренція між існуючими гравцями? Чи є домінуючий гравець або усі рівні по силі і розміру.

Конкурентне середовище підприємства

Будь-яка фірма стикається з множиною різноманітних конкурентів. Будучи найбільш чутливим індикатором активності підприємства, конкурентне середовище визначає багато маркетингових характеристик: об'єм і умови продажів, ціни, методи реклами, стимулювання збуту і так далі

На силу конкурентної боротьби у сфері комерції впливає безліч чинників. Проте, деякі з них повторюються частіше за інших:

oБоротьба посилюється, коли число конкуруючих фірм збільшується і коли вони стають відносно порівнянні з точки зору розмірів і можливостей.

oконкурентна боротьба посилюється тоді, коли попит на продукт росте повільно. (У ринку, що швидко розширюється, суперництво ослабляється тим, що тут усім вистачає місця. Коли зростання ринку сповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринкову долю).

oСуперництво зростає відповідно до розміру віддачі від успішних стратегічних маневрів. (Чим більше віддачі від стратегії, тим більше вірогідності, що інші фірми будуть схильні приймати той же стратегічний маневр).

oБоротьба має тенденцію до посилення, коли відхід з галузі стає дорожчий, ніж продовження конкуренції. (Чим вище бар'єри для виходу (тобто відхід з ринку більший за дорогу), тим сильніше фірми розташовані залишитися на ринку і конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вони можуть заробити менший прибуток).

Конкуренція приймає гострий і непередбачуваний характер при збільшенні відмінностей між фірмами в сенсі їх стратегій, кадрового складу, загальних пріоритетів, ресурсів.

Аналіз конкурентів і планування конкретних дій відносно головних суперників часто приносять більше користі, ніж істотне зростання на цьому сегменті ринку. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів, можна оцінити їх потенціал, цілі, справжню і майбутню стратегії. Це дозволить стратегічно точно зорієнтуватися на те, де конкурент слабкіший. Таким чином, підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.

Елементи аналізу конкурентів.

Виділяються стратегічні групи конкурентів:

oПрямі конкуренти

oПотенційні конкуренти.

Аналіз діяльності конкурентів пов'язаний з систематичним накопиченням відповідної інформації. Усю інформацію можна розділити на дві групи:

oаналіз кількісної або формальної інформації про конкурентів

oаналіз якісної інформації про конкурентів.

Цілі на майбутнє для різних сфер діяльності на усіх рівнях управління. Як конкурент веде або може поводитися? Чи використовує сучасні стратегії конкурентної боротьби. Як конкурент веде конкурентну боротьбу? Уявлення про саме собі і галузі. Можливості, сильні і слабкі сторони. Це основні питання, відповіді на які здатний дати аналіз діяльності конкурентів. Така інформація, представлена в кількісному виді є об'єктивною і відбиває фактичні дані про діяльність конкурентів. Якісна інформація є областю суб'єктивних оцінок, оскільки включає багато параметрів, що не формалізуються. Вона може бути доповнена відгуками клієнтів, фахівців, експертів. В ході проведення аналізу конкурентів, накопичується і аналізується інформація:

Аналіз кількісної інформації про діяльність конкурентів:

oорганізаційно-правова форма

oчисельність персоналу

oактиви

oдоступ до інших джерел засобів

oоб'єм продажів

oчастка ринку

oрентабельність

oкерівники фірми

oнаявність і розміри філіальної мережі

oперелік основних видів послуг

oінші кількісні дані (наприклад, вартість послуг, витрати на рекламу і так далі)

Аналіз якісної інформації про діяльність конкурентів:

oрепутація конкурентів

oпопулярність, престиж

oдосвід керівництва і співробітників

oчастота трудових конфліктів

oпріоритети

oгнучкість маркетингової стратегії

oефективність продуктової стратегії

oробота в області впровадження на ринок нових продуктів

oцінова стратегія

oзбутова стратегія

oкомунікаційна стратегія

oорганізація маркетингу

oрівень обслуговування клієнтів

oприхильність клієнтів

oреакція конкурентів на зміни ринкової ситуації

Результати аналізу показують:

oде сильні місця у конкурентів і де вони слабкіші;

oчому конкуренти віддають перевагу;

oяк швидко можна чекати реакції конкурентів;

oякі існують бар'єри для виходу на ринок;

oякі перспективи вистояти в конкурентній боротьбі.

Оцінка конкурентного середовища дає можливість вирішити ряд завдань:

oвизначити особливості розвитку конкурентної ситуації;

oвиявити міру домінування підприємств на ринку;

oвстановити найближчих конкурентів;

oвиділити відносну позицію підприємства серед учасників ринку.

Усе це в комплексі дозволить більше обгрунтовано підійти до питань розробки конкурентної стратегії.

1.2 Сучасні конкурентоздатні стратегії

конкурентоспроможність мережа аптека фармацевтичний

Конкурентна стратегія - це прагнення компанії зайняти конкурентну ринкову позицію в галузі - тобто на головній арені, де б'ються суперники. Конкурентна стратегія спрямована на те, щоб добитися стійкої і вигідної позиції, що дозволяє компанії протистояти натиску тих сил, які визначають конкурентну боротьбу в галузі.

Щоб досягти успіху в сучасній економіці, фірма повинна орієнтуватися на своїх конкурентів, тобто уникати їх сильних сторін і шукати їх слабкі місця, щоб потім почати маркетингову атаку на ці слабкі місця. Фірма зовсім не обов'язково має бути самою кращою в кожній сфері своєї діяльності. Можна сфокусувати свої зусилля в декількох сферах, досягти в них відмінних результатів, і навіть лидерствовать, а в інших бути «на других ролях».

Вибір маркетологами компанії конкурентної стратегії визначається взаємодією трьох чинників:

oКонкурентною позицією фірми.

oСтратегічним завданням.

oРинковою ситуацією.

Чотири види конкурентних стратегій, виходячи з частки ринку, займаною фірмою:

oстратегії лідера ринку

oстратегії претендента на лідерство

oстратегії послідовника

oстратегії мешканця ніші (нишера)

Далі розглянемо конкурентні стратегії для самих різних ситуацій.

. Стратегії лідера.

Фірма - лідер - це фірма, яка займає велику частку ринку певного продукту, домінує на нім, в порівнянні з іншими учасниками ринку, причому це визнають і її конкуренти. Для того, щоб залишити за собою домінуюче положення, лідерові треба прагнути до розширення ринку в цілому і свого сегменту, знаходити нових споживачів, знижувати ціни за рахунок зниження витрат і так далі. Для такої організації будь-яка стратегія виправдана, якщо вона веде до збільшення прибутковості, а пов'язаний з нею ризик - невеликий. Такі компанії, зазвичай, подають приклад своїм конкурентам, встановлюючи і змінюючи цінову політику, розширюючи частку ринку і так далі (Лукойл, Газпром, Coca - cola, IBM, Xerox і інші.)

Але для того, щоб зміцнити своє положення, лідерові необхідно прагнути до розширення ринку в цілому, залученню нових споживачів, знаходженню нових способів споживання і застосування продукції. І щоб упевнено домінувати - фірма повинна знаходити способи розширення загального попиту, захищати свій сегмент ринку за допомогою добре спланованих наступальних і оборонних дій, і спробувати розширити свою частку ринку.

Щоб усього цього досягти фірма наслідує наступні стратегії.

oРозширення ринку.

oРеалізувати цю стратегію він може наступними способами:

oЗалучення нових покупців

oНові способи застосування продукту

oЗбільшення інтенсивності використання продукту.

Подібна стратегія зазвичай вибирається на початкових стадіях життєвого циклу товару, поки попит ще розширюваний, а тиск конкурентів, за наявності великого потенціалу зростання, ще невеликий.

Оборонні стратегії.

Мета оборонної стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається фірмою-новатором, яку, після того, як вона відкрила новий ринок, атакують конкуренти-імітатори. Так, фірма, що намагається збільшити розміри ринку піддається нападкам конкурентів, щоб не допустити цього вона проводить заходи по захисту її частки ринку.

Позиційна оборона. Спрямована на створення важко переборних бар'єрів навколо своєї поточної позиції; у чистому вигляді рідко призводить до успіху, оскільки повинна супроводжуватися зміною виробничо-збутової політики і пристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони є безперервне оновлення продуктів, що випускаються.

Флангова оборона. Спрямована на захист найбільш вразливих місць у позиції організації на ринку, куди в першу чергу можуть направити свої атаки конкуренти.

Попереджуюча оборона. Грунтована на передбачаючих діях, що роблять потенційну атаку конкурентів неможливої або що істотно ослабляють її, наприклад, передбачаючи появу на ринку нового конкурента, можна понизити ціну на свою продукцію.

Контратака. Використовується лідером, якщо не дали ефекту що попереджує і флангова оборонні стратегії. Лідер може зробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чого ударити напевно (наприклад, протиставивши в рекламі надійність своїх виробів недоробкам в новинках конкурента).

Мобільна оборона. Спрямована на поширення своїй діяльності на нові ринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних і наступальних дій.

Оборона, що стискається. Грунтована на « здачі» ослаблених ринкових територій конкурентам при одночасній концентрації ресурсів на значніших і сильніших; дозволяє економити ресурси, раціонально використати засоби, відпущені на маркетингові дії.

Розширення частки ринку.

Лідери ринку мають можливість збільшити прибуток, розширивши частку ринку, що належить їм. Один відсоток багатьох ринків оцінюється в сотні мільйонів рублів. Не дивно, що тут звичайна конкурентна боротьба може перетворитися на жорстокі маркетингові війни.

Розширення частки обслуговуваного ринку зовсім не означає автоматичного зростання прибутку. Багато що залежить від стратегії розширення ринку компанії. Багато що залежить від стратегії розширення ринку компанії. Оскільки витрати розширення ринку можуть значно перевищити отримуваний доход, компанія повинна ретельно проаналізувати дію наступних чинників:

Можливий конфлікт з антимонопольним законодавством. Розширення частки ринку домінуючої компанії зазвичай супроводжується заявами конкурентів про " монополізацію" ринку.

Економічні витрати. Відомо, що прибутковість компанії при досягненні нею певної частки ринку може знижуватися.

Можливість неправильної стратегії маркетингу- мікс, спрямованої на розширення частки ринку і зниження прибутку. Деякі елементи маркетинга-микс, дуже ефективні при розширенні частки ринку, ведуть до зменшення рівня прибутку. Висока частка ринку веде до збільшення прибутку в тих випадках, коли знижуються витрати компанії на одиницю продукції, коли вона пропонує продукт виключно високої якості, встановлюючи відповідну надбавку до ціни.

. Стратегії претендентів на лідерство.

Претенденти на лідерство- це агресивно що атакує лідера і інших конкурентів по фронту фірма, що використовує усі можливі і неможливі стратегії і атаки. Претендент може вести цінову війну, знижувати витрати виробництва, а, отже, і ціни, робити престижні або незвичайні товари, розширювати асортимент продукції, розробляти нові продукти, удосконалювати канали розподілу, підвищувати рівень послуг або розгортати блискучу рекламну кампанію.

Перевага претендента полягає в тому, що він керується високою метою і концентрує свої обмежені ресурси на її досягненні.

Спершу претендент повинен визначити цілі стратегії (багато фірм своєю довготривалою метою ставлять розширення частки ринку) і об'єкт атаки:

Наступ на позиції лідера. Це досить ризикована стратегія, але і потенційно найефективніша. Найкращий об'єкт атаки- це великий сегмент ринку, на який лідер направляє мало зусиль, або споживачі невдоволені якістю його продукту або послуг, що надаються. В першу чергу потрібно провести дослідження потреб споживачів і міру їх задоволеності.

Атака на близькі по розмірах фірми- конкуренти, які не в змозі впоратися із задоволенням потреб покупців, мають скрутне фінансове становище, їх продукція не має попиту, у зв'язку з низькою якістю або високими цінами.

Атака на невеликі місцеві і регіональні фірми, які мають складне фінансове становище і не справляються із задоволення потреб споживачів.

. Стратегії послідовників.

До них відносяться компанії, які прагнуть зберегти свою долю на ринку і обійти усі «підводні камені», при цьому наслідуючи конкретну « чужу» стратегію. Проте, послідовники теж можуть дотримуватися стратегій, спрямованих на підтримку і збільшення сегменту ринку. Більшість маркетологів вважають, що стратегія послідовника (імітація продукту) не менш ефективна, чим стратегія новаторського продукту. (Наприклад: Panasonic рідко пропонує ринку принципово нову продукцію. Найчастіше вона копіює винаходи Sony, а потім пропонує товари за нижчою ціною, отримуючи високий прибуток, оскільки економить на науково-дослідних розробках і комунікаціях із споживачами.) Правда, те, що йде за лідером зовсім не має на увазі звичайного копіювання, - послідовник повинен вести власну стратегію зростання, причому таку, яка не провокує агресивних дій у відповідь конкурентів. Виділяють 4 стратегії послідовників: імітатор, двійник, імітатор або пристосованець.

. Стратегії для мешканців ніш.

Фірма обслуговує невеликі сегменти ринку, і не складає особливої конкуренції великим фірмам. Її особливість - це спеціалізація на конкретному товарі/послузі. При тому останнім часом цій стратегії стали приділяти увагу і великі фірми.

Компанія, що уподобала певну нішу, домагається істотного збільшення доданої вартості і прибутку; вона орієнтується на високу марку прибутку, тоді як компанії, що діють на масових ринках, на великі об'єми прибутку.

Ключова ідея ніші - спеціалізація. Компанії, які оперують в нішах, вибирають одну з наступних ролей:

oСпеціалізація по кінцевих користувачах.

oСпеціалізація по вертикалі.

oСпеціалізація залежно від розмірів і важливості клієнтів.

oГеографічна спеціалізація.

oПродуктова спеціалізація.

oСпеціалізація на індивідуальному обслуговуванні споживачів.

oСпеціалізація на певному співвідношенні якості і ціни.

oСпеціалізація на обслуговуванні.

oСпеціалізація на каналах розподілу.

Оскільки положення в ніші може змінитися, компанія повинна потурбуватися про створення нових ніш. Варто відмітити, що, оперуючи на двох і більше нішах, компанія збільшує свої шанси на виживання в атмосфері жорсткої конкуренції.

Тепер уважно розглянемо стратегію розширення частки ринку:

oЗбільшення частки ринку не є основним двигуном зростання і не зумовлює відмінності в темпах зростання компаній, але воно важливе у багатьох відношеннях;

oУ короткостроковій перспективі приріст частки ринку може забезпечити стрибок темпів зростання виручки;

oЗначну частку ринку важко завоювати і ще важче утримати;

oЩоб добитися цього, треба мати явну перевагу або зуміти змінити правила гри на ринку.

Вчимося у переможців:

oЗ 2005 по 2011 рік 15 провідних компаній по зростанню частки ринку змогли добитися істотних успіхів. За рахунок збільшення частки ринку виручка цих компаній росла на 6-20 процентних пунктів щорічно.

oОчевидно, що для збільшення частки ринку компанії треба в чомусь перевершувати конкурентів, у яких вона цю долю відбирає. Аналіз 15 лідерів в цій області показує: кожному з них довелося зробити серйозний вибір, націлити зусилля на створення особливої (і можливо, 112 Зростання бізнесу під збільшувальним склом що підриває структуру ринку) бізнес-моделі, виходячи з глибокого аналізу ринку або своїх явних конкурентних переваг. Зрозуміло, не завжди такі масштабні кроки призводять до зростання ринкової долі. Але схоже, що фортуна все-таки благоволить сміливим, або принаймні компаніям, налаштованим на експансію.

Не йдіть на поводі у ринку:

oЯкщо компанія планує істотно збільшити свою ринкову долю, потрібні фундаментальні рішення по створенню конкурентних переваг. Потрібна установка на розширення бізнесу.

oВеликі перемоги вимагають ухвалення серйозних рішень - майже 80% компаній-переможців отримали явну конкурентну перевагу за рахунок своїх бизнесмоделей. Але что-бы програти, необов'язково помилятися при ухваленні фундаментальних рішень або зіткнутися з якимись великими перешкодами. Для програшу досить зайняти пасивну позицію. І хоча половина компаній з нашої вибірки, що втратили частку ринку, дійсно опинилася в невигідному становищі, друга половина програла, не зумівши налагодити реалізацію нехай навіть і правильних рішень.

Розмір сегменту має значення:

oМетод декомпозиції зростання застосовується на рівні сегментів. Це означає, що приріст або скорочення частки ринку компанії розраховується як середньозважена різниця між показниками її органічного зростання і показниками зростання відповідного сегменту. Найчастіше компанії, в яких спостерігалися максимальний приріст або максимальне скорочення частки ринку, придбавають або, відповідно втрачають частку ринку і у більшості інших сегментів, де вони працюють.

oВ цьому випадку розмір сегменту також має значення, що фінансові результати у більших сегментах найбільше впливають на загальну динаміку виручки. Зрозуміло, у великій компанії будь-яка зміна частки ринку відчутно позначається на доходах. Що навіть невеликі зміни частки ринку у великих сегментах роблять непропорційно сильний вплив на загальну картину діяльності компанії.

Короткострокові перемоги:

oЗміни частки ринку найбільше впливають на бізнес в короткостроковій перспективі. В межах одного року від цих змін можуть залежати до 33% відмінностей в темпах зростання компаній. Багато компаній використовують інструменти, що забезпечують швидке зростання виручки, - транзакційні ціни, стимулювання продажів і навіть запуск нової лінійки продуктів. У разі успіху ці заходи призводять до зростання доходів і відбиваються в нашому аналізі як зростання частки ринку. Але короткострокові заходи, стимулюючі зростання доходів, рідко міняють основну траєкторію зростання компанії - частіше усього їх ефект швидко нівелюється діями конкурентів. Ось чому значення частки ринку проявляється сильніше при аналізі річних темпів зростання, чим при аналізі п'ятирічного періоду (в усякому разі для більшості компаній).

oОбговорюючи динаміку частки ринку, більшість компаній і дослідників стикаються з проблемою - як її визначити. Значущість двигунів «збільшення ринкової долі» і потенціал власних активів залежить від того, на якому рівні деталізації ви розглядаєте ринок. Якщо ви використовуєте узагальнене визначення ринку, коливання ринкової долі будуть помітніші. Але при глибшій деталізації може виявитися, що деякі з цих коливань пояснюються різницею потенціалу активів в зонах зростання.

При виборі стратегії треба провести оцінку конкурентоспроможності своєї компанії і конкурентів.

1.3 Особливості Українського фармацевтичного ринку і конкуренції на нім

Переваги однієї аптечної установи перед іншим підрозділяються на внутрішні і зовнішні. Внутрішні конкурентні переваги торкаються економії витрат і ефективного управління аптекою.

До зовнішніх переваг відносяться:

oасортимент лікарських засобів;

oрівень цін на ліки, система знижок;

oшвидкість і якість обслуговування;

oзручне місцерозташування аптеки;

oякість обслуговування з точки зору етики поведінки провізорів і іншого обслуговуючого персоналу;

oрежим роботи аптеки;

oінтер'єр торгового залу і оформлення вітрин;

oконструкція будівлі і зручний вхід в аптеку;

oпослуги, що надаються.

Усі приведені зовнішні переваги (з урахуванням їх важливості) були базовими при розрахунку показника конкурентоспроможності (табл. 1).

Таблиця 1

Характеристика зовнішніх переваг аптеки

№ з/пНазва зовнішніх перевагВажливість параметра1Місцерозташування аптеки0,202Цінова політика0,203Характеристика (повнота) асортименту лікарських засобів0,154Використання принципів фармацевтичної етики0,155Швидкість і якість обслуговування відвідувачів аптек0,106Зовнішній інтер'єр і особливості мерчандайзинга аптеки0,107Режим роботи аптеки0,058Додаткові послуги, що надаються аптекою0,05Разом1

З таблиці ми бачимо, що головними перевагами аптек становят їх місце положення і цінова політика. У другу чергу асортимент, етика, якість обслуговування і бренд аптек. Саму останньою роль грають режим і додаткові послуги що надаються аптекою.

Так само можна відмітити організаційні заходи, спрямовані на підвищення конкурентоспроможності підприємства, можна звести до наступних:

oзабезпечення техніко-економічних і якісних показників

oвивчення заходів конкурентів по збільшенню частки ринку;

oвиявлення і використання цінових чинників підвищення конкурентоспроможності продукції, у тому числі, вживаних підприємствами-конкурентами;

oдія безпосередньо на споживача шляхом штучного обмеження вступу на ринок нових і прогресивніших товарів, проведення активної рекламної діяльності, надання грошового або товарного кредиту, зокрема, шляхом розстрочки платежу.

Таким чином, оцінка конкурентоспроможності підприємства на конкретному ринку або його сегменті грунтується на ретельному аналізі технологічних, виробничих, фінансових і збутових можливостей підприємства, вона покликана визначити потенційні можливості підприємства і заходу, які підприємство повинне зробити для забезпечення конкурентних позицій на конкретному ринку (так само загальна схема оцінки конкурентоспроможності фірми).

Така оцінка повинна містити наступні показники:

oпотреба в капіталовкладеннях фактичних і на перспективу, як в цілому, так і по окремих видах продукції і конкретних ринках;

oасортимент конкурентоздатної продукції, її об'єми і вартість;

oпотреба в засобах на формування попиту і стимулювання збуту;

oперелік заходів і прийомів, якими підприємство може забезпечити собі перевагу на ринку;

oстворення сприятливого уявлення про підприємство у покупців, випуск високоякісної і надійної продукції, постійне оновлення продукції на основі власних розробок і винаходів, забезпечених патентним захистом, добросовісне і чітке виконання зобов'язань по угодах відносно термінів постачань товарів і послуг.

Результати дослідження беруться за основу при розробці стратегії підприємства, її технічної, асортиментної і збутової політики.

Фармацевтичний ринок є одним з самих високодоходних і швидкорослих секторів світової економіки. Незважаючи на загальний спад у світовій економіці останніх років, фармринок продовжує динамічно розвиватися: темпи його зростання складають приблизно 6-10% в рік. На відміну від інших галузей, де чистий прибуток складає в середньому 5% від загального доходу, у фармотрасли цей індекс досягає 18% в рік.

Зростанню продажу ліків сприяють декілька різних чинників.

По-перше, це загальне зростання захворюваності із-за впливу техногенних чинників і погіршення екологічної обстановки, що посилюється.

По-друге, це тенденція «старіння населення» в розвинених країнах.

По-третє, в Китаї, Індії, Росії, Україні, країнах Східної Європи, зростання рівня доходів населення призводить до використання дорожчих і якісніших препаратів.

Росте фармацевтичний ринок також завдяки швидкому розвитку таких порівняно нових напрямів як сегмент біологічно активних добавок (БАД) і сегмент дженериков - дешевих аналогів відомих ліків.

Ключова проблема фармацевтичного ринку - зростання витрат на дослідження. Сьогодні середня ціна розробки одного нового препарату складає 800 млн., і за прогнозами експертів ця сума в недалекому майбутньому перевалить за 1 млрд.

У 2011г. за даними експертів об'єм українського фармацевтичного ринку склав близько 13 млрд. грн, що перевищило об'єм 2010 р. на 35%. Більше половини цього зростання була досягнута за рахунок фінансування державою Програми додаткового лікарського забезпечення (ДЛО).

Найбільшу долю в об'ємі фармацевтичного ринку займає аптечний сегмент готових лікарських засобів (ГЛС). У 2011г. його доля складала більше 69% від загального об'єму ринку. У 2011г. темп зростання цього сегменту склав 13%, а з урахуванням впровадження Програми ДЛО - 38%.

Про розвиток конкуренції серед оптових підприємств

Нині на фармацевтичному ринку виразно проявилася тенденція скорочення кількості підприємств оптової торгівлі. Якщо в 2010г. їх було більше 550, то в 2011г. їх стало менше 400.

Характерною тенденцією для фармацевтичного ринку є розвиток ринку за олігопольному ознакою, тобто в регіонах основне місце в реалізації лікарських засобів займають 3-4 фірми, яких припадають на частку більше 50% продажів.

В цілому конкуренція на ринку послуг з оптового продажу лікарських засобів розвивається в основному серед великих національних дистриб'юторів, які прагнуть завоювати найбільшу ринкову владу на цьому ринку.

Про розвиток конкуренції серед аптечних установ

Географічними межами ринку з оптового продажу лікарських засобів є адміністративні межі областей України, географічними межами ринку послуг з роздрібного продажу лікарських засобів є межі районів в масштабі міста, області, тобто ця сфера фармацевтичного ринку складає сукупність локальних ринків.

Загострення конкурентної боротьби в 2010-2011гг. спостерігалося і серед аптечних установ, в результаті підприємства державної і муніципальної форм власності в порівнянні з приватними стали активніше покидати ринок.

За 2010-2011 роки кількість аптечних установ державної і муніципальної форм власності зменшилося в 66% регіонів приблизно на 15%, тоді як в 2007-2008гг. це скорочення складало близько 7%.

В результаті посилення конкурентної боротьби на фармацевтичному ринку має тенденція скорочення кількості аптечних установ і посилення позицій великих підприємств, що у тому числі мають мережі. При цьому доля суб'єктів недержавної форми власності в загальній кількості аптечних установ постійно збільшується.

Останнім часом у ряді регіонів і великих містах України посилилася тенденція створення великих аптечних мереж, які витісняють державні, муніципальні і приватні поодинокі аптеки. Якщо в 2010 р. кількість аптечних мереж в Україні складала близько 100 і більше, то в 2011г. - близько 150 і більше. Збільшення кількості аптечних мереж свідчить про прагнення аптечних установ об'єднатися з тим, щоб вижити в жорсткій конкурентній боротьбі, одночасно призводить до загострення конкуренції між самими мережами, в результаті якої одні мережі поглинаються іншими.

Про фінансовий стан підприємств-учасників ринку

Недолік власних обігових коштів на тлі загострення конкуренції серед підприємств на фармацевтичному ринку поступово призводить до відходу їх з ринку. Приблизно одна третина підприємств оптової торгівлі і більше половини аптечних установ покинули ринок із-за браку обігових коштів і низької рентабельності.

У тих регіонах, де рентабельність оптових підприємств також як і величина оптових надбавок не високі відзначається значне зменшення кількості фармацевтичних підприємств на відповідному ринку.

У зв'язку з тим, що регулювання цін здійснюється в основному на усі лікарські засоби, зниження надбавок до цін призводить до зменшення рівня рентабельності оптових і роздрібних торгових організацій, і як наслідок - погіршення фінансового стану учасників фармацевтичного ринку. У цих умовах йде загострення конкурентної боротьби між оптовими підприємствами, між поодинокими аптечними установами і аптечними мережами, між самими аптечними мережами. В результаті намічається процес укрупнення підприємства, посилення ринкової влади аптечних мереж і концентрації капіталу в аптечному бізнесі.

Торгова надбавка до реєстрованих цін виробництва лікарських препаратів, що входять в згаданий Перелік по ДЛО, встановлюється Росздравнадзором в цілому по регіону. Основну частину надбавки залишають у себе федеральні і регіональні дистриб'ютори і оптові організації. Аптечні установи, що відпускають лікарські засоби по безкоштовних рецептах за програмою ДЛО, отримують роздрібну надбавку або відсоток винагороди за надання послуг з відпустки лікарських засобів по пільгових рецептах, який встановлює уповноважена фармацевтична організація (національний дистриб'ютор).

Істотним недоліком в процесі організації роботи за даною програмою, на наш погляд, являється відсутність методики за оцінкою витрат на виконання робіт у рамках цієї програми і порядку розподілу торгової надбавки між учасниками даної сфери фармацевтичного ринку. Це, у свою чергу, спричиняє за собою суб'єктивізм в оцінці значущості кожного учасника у виконанні програми і визначенні його долі прибутку, що отримується від надання відповідних послуг.

Тепер можна зробити декілька висновків про фармацевтичний ринок України.

Фармацевтичний ринок складається з двох сегментів - ринок послуг з оптового продажу лікарських засобів, територіальними межами якого є адміністративні межі областей, а суб'єктами виступають підприємства оптової торгівлі і ринок послуг з роздрібного продажу лікарських засобів, територіальні межі якого знаходяться в межах муніципальних утворень, а суб'єктами виступають аптечні установи.

У першому сегменті фармацевтичний ринок можна характеризувати в цілому як помірно концентрованим, хоча у ряді регіонів він є конкурентним, в інших регіонах - монополізованим. У другому сегменті фармацевтичний ринок є досить конкурентним, хоча в ряду має тенденцію до концентрації.

Сегмент фармацевтичного ринку, пов'язаний з оптовим продажем лікарських засобів, характеризується, передусім, гострою конкурентною боротьбою між дистриб'юторами за ринки збуту.

У деяких регіонах великі дистриб'ютори повністю захопили ринок, тобто їх сукупна доля на ринку склала 100%.

Формування олігопольного ринку може привести до антиконкурентних дій з боку великих дистриб'юторів (угодам, розділу ринку і так далі).

Посилюється тенденція формування великих аптечних мереж, які створюють серйозну конкуренцію поодиноким аптечним установам особливо державної і муніципальної форм власності, а так само призводить до посилення конкуренції між самими мережами.

У більшості регіонів відзначається недостатня величина роздрібних надбавок (% винагороди) до цін на лікарські засоби, що входять в перелік по ДЛО в аптечних установах, більшість з яких є державними і муніципальними, що ще більше погіршує їх фінансове положення.

Зростання цін має місце в тих регіонах, де дистриб'ютори займають олігопольное положення, а мережеві аптеки займають значне місце серед аптечних установ регіону, або в тих регіонах, в яких мережева торгівля лікарськими засобами практично відсутня.

Розвиток мережевої торгівлі може супроводжуватися підвищенням цін, якщо існують горизонтальні і вертикальні угоди.

2. Аналіз конкурентоспроможності мережі аптек «Бажаємо здоровя»

.1 Загальна характеристика об'єкту дослідження

конкурентоспроможність мережа аптека фармацевтичний

Назва підприємства: ПАТ «Вінницафармація» мережа аптек «Бажаємо здоровя». Юридична адреса підприємства: м. Вінниця, вул. Хмельницьке шосе, 88. Адреса в інтернеті #"justify">ПАТ «Вінницафармація» було засновано в 2001 році. Сьогодні має 133 аптеки і аптечних пункти, розташованих у багатьох містах України. Цілями діяльності підприємства є: рішення соціальних завдань шляхом реалізації державних і регіональних програм, а саме:

Надання громадянам на території України державної соціальної допомоги у вигляді набору соціальних послуг, що включає додаткову безкоштовну медичну допомогу, що у тому числі передбачає забезпечення необхідними лікарськими засобами по рецептах лікаря (фельдшери).

Забезпечення пільгових категорій населення України за рахунок засобів державного і обласного бюджету гарантованою і якісною лікарською допомогою у рамках федеральних і обласних програм, затверджених законодавством України.

У відвідувачів завжди є вибір лікарських препаратів, останніх новинок і недорогих аналогів, а фармацевти завжди допоможуть у виборі потрібних ліків. У числі наявної фармацевтичної продукції також пропонуються покупцям біологічно-активні добавки, засоби для відходу за хворими, сучасні вироби медичної техніки, оптики, ортопедичні вироби, товари для майбутніх мам, дитяче харчування, дієтичні продукти, іграшки, лікувальну косметику і багато що інше.

У аптеках працюють столи замовлень. Якщо якогось препарату немає в наявності, то він буде замовлений спеціально для Вас в найкоротші терміни. Усі лікарські препарати проходять якісну перевірку. Окрім обов'язкових ліцензій, фахівці перевіряють відповідність державним нормам в спеціально обладнаній для цього лабораторії.

Нині кожній людині є що купити в аптеках мережі «Бажаємо здоровя».

Бізнес-концепція мережі аптек «Бажаємо здоровя».

Унікальна пропозиція покупцеві є довгостроковою конкурентною перевагою Компанії і одним з ключових чинників зростання. Ефективна бізнес-модель і унікальна пропозиція покупцеві формують довіру до нашого бренду.

Якість

У аптечній мережі «Бажаємо здоровя» строгий контроль за якістю продукції, що поставляється, дозволяє уберегти нашого покупця від підробок в аптеках.

Вибір

Пропонуючи широкий асортимент у більш ніж 30 категоріях товарів для здоров'я і краси, компанія піклується про те, щоб на полицях було багато новинок і ексклюзивного товару, а покупець мав можливість зробити для себе покупку, що стоїть. Із зростанням продажів ростуть і можливості поліпшення умов закупівлі. У свою чергу, це дозволяє пропонувати товари відвідувачам за конкурентними цінами. Різноманітність і вибір - це турбота про покупця.

Зручність

Аптечна мережа «Бажаємо здоровя» відкриває аптеки в кращих місцях на найжвавіших вулицях міст України. Години роботи аптек і персоналу встановлені залежно від ритму купівельної активності. Щороку все більше число покупців вважають за краще робити покупки в аптеках мережі «Бажаємо здоровя», просто тому що це зручно, «по шляху», і там можна легко і швидко знайти і купити все, що треба і хочеться. Апетки створюють для покупців настрій, а приємний досвід покупок - бажання повертатися в мережу аптек «Бажаємо здоровя» знову і знову.

Стратегічна мета:

Компанія ставить собі метою добитися максимум 30-50% частки фармацевтичного ринку України в найближчі 3-5 років.

Основу стратегії мережі аптек «Бажаємо здоровя», спрямованою на прибуткове і ефективне зростання, складають три елементи:

а) Підвищення операційної ефективності

) Скорочення загальних і адміністративних витрат;

) Система «Економіки масштабу» і централізація закупівель;

) Оптимізація операційної платформи (Впровадження сучасних IT рішень; Активна інтеграція існуючих аптек; Оптимізація асортиментного плану; Контроль наявності товарів на полицях; Ефективне використання стратегій ціноутворення)

б) Розширення наших послуг і можливостей (унікальна пропозиція споживачеві)

в) Експансія в регіони і консолідація ринку

Розглянувши коротку характеристику мережі аптек «Бажаємо здоровя», можна детальніше ознайомиться з фінансово-господарською діяльністю і конкурентоспроможністю фірми.

2.2 Основні показники фінансово-господарської діяльності організації і її вартості

Для того щоб збільшити долю на ринку і стати конкурентоздатнішим підприємства, спочатку потрібно зробити аналізи фінансової, фінансово-господарської діяльності і аналіз ринку.

Розглянемо фінансову складову компанії.

У неї ходять наступні показники:

oПродажі

oПрибуток за період

oКапітал і резерви

oЧистий грошовий потік від операційної діяльності

oЧистий грошовий потік від фінансової діяльності

oЧисте збільшення грошових коштів

Таблиця 2

Основні показники фінансово-господарської діяльності мережі аптек «Бажаємо здоровя»

ПоказникПеріодЗміна2010р.2011р.АбсолютнеВідносне у %ПлощіКількість аптек1041332946,6Площа аптек5600 кв.м.11180 кв.м.5580 кв.м.49,9ПерсоналКількість співробітників в аптеках430 людина534 людина72 людина46,6Кількість співробітників в офісі495 людина523 людина12 людина36,8Середня зарплата співробітників в аптеки13112 грн.18700 грн.2588 грн.12,3Середня зарплата офісних співробітників29285 грн.33619 грн.4334 грн.14,8Фінансові показникиВиручка7,5 млн.грн.13,2 млн.грн.5,7 млн.грн.56,8Валовий прибуток2,4 млн.грн.6,3 млн.грн.3,9 млн.грн.38,1Чистий прибуток0,7 млн.грн.1,2 млн.грн.0,5 млн.грн.58,3Операційні доходи і витратиВитрати по оренді0,6 млн.грн.0,9 млн.грн.0,3 млн.грн.66,6Адміністративні витрати0,3 млн.грн.0,5 млн.грн.0,2 млн.грн.59,2Консолідований балансАктиви60,6 млн.грн.118 млн.грн.57,4 млн.грн.51,3Пасиви60,6 млн.грн.118 млн.грн.57,4 млн.грн.51,3

У 2011 році збільшилася кількість аптек і торгових площ на 49%, це сталося внаслідок злиття аптечних мереж.

У 2010г. у оренді було 40 торгових залів, то на початку 2011г. їх стало 80, інші торгові площі знаходяться у власності, у тому числі і офісне приміщення.

Операційні показники в роздрібному сегменті

Впродовж 2011 року в аптеках мережі було зроблено 21,0 млн. покупок, що на 23,5% менше аналогічного показника 2009 року;

У 2011 року середній чек в аптеках мережі склав (235 грн.)

Середня торгова площа в 2011 року склала 62,2 кв. м, що на 1,6% більше аналогічного показника 2009 року.

В цілях аналізу фінансово-господарської діяльності компанії були розраховані ряд загальноприйнятих коефіцієнтів і показників.

Таблиця 3

Загальні показники фінансової діяльності

Показник4 міс 20114міс 2012ЗмінаПродажі590 630813 21237,69%Прибуток за період-41 876-4 513-89,22%Всього внеоборотные активи376 321369 015-1,94%Всього оборотні активи332 371422 68027,17%Доля меншості142 759178 16924,80%Всього капітал і резерви49 79791 51383,77%Всього довгострокові зобов'язання22 26638 36972,32%Чистий грошовий потік від операційної діяльності-48 606-14 472-70,23%Чистий грошовий потік від інвестиційної діяльності-72 883123 319-78,25%Чистий грошовий потік від фінансової діяльності140 486-106 112-80,38%Чисте збільшення грошових коштів22 313212-99,05%

Таблиця 4

Показники операційного доходу

Показники операційного доходу2010р.2011р.Коефіцієнт зміни валових продажів37,69%37,12%Коефіцієнт валового доходу33,62%33,14%Коефіцієнт операційної прибутку0,46%-0,24%Прибутковість продажів (коефіцієнт чистого прибутку)-0,55%-7,09%

Коефіцієнт валового доходу показує здатність менеджменту компанії управляти виробничими витратами (вартістю сировини і прямих матеріалів, витратами на пряму працю і виробничими накладними витратами). Чим вище цей показник, тим успішніше менеджмент компанії управляє виробничими витратами. У нашому випадку значення показника покращало за аналізований період, правда, трохи. Очевидно, що із зростанням об'ємів реалізації менеджмент підприємства зміг утримати на незмінному рівні виробничу собівартість. Т.е. слід констатувати, що підприємство змогло адекватно відреагувати на підвищення вартості вхідних ресурсів, іншими словами підвищити ціни продукції, що продається, згідно підвищенню цін вхідних ресурсів.

Розраховані значення показника операційною прибутку дозволяють зробити наступні висновки. По-перше, ці значення по роках закономірно нижче показника валового доходу. По-друге, ефективність діяльності компанії з точки зору операційного прибутку істотно покращала в порівнянні з показником минулого періоду.

Таблиця 5

Показники операційних витрат

Показники операційних витрат2010р.2011р.Коефіцієнт виробничої собівартості реалізованої продукції66,38%66,86%Коефіцієнт загальних і адміністративних витрат33,14%33,38%

Аналіз операційних витрат робиться з метою оцінки відносної динаміки доль різних видів витрат в структурі сукупних витрат підприємства і є доповненням операційного аналізу. Аналіз операційних витрат дозволяє з'ясувати істинну причину зміни показників прибутковості компанії. З розрахунків видно, що ця група показників не зазнала значних змін в аналізованому періоді.

Таблиця 6

Показники ефективності управління активами

Показники ефективності управління активамиКоефіцієнт оборотності активівОборотності активів1,08Оборотності постійних активів2,18Оборотність чистих активів3,11Коефіцієнт оборотності ТМЗОборотності товарно-матеріальних запасів (по виручці)5,55Оборотності товарно-матеріальних запасів (за собівартістю)3,69Період обороту ТМЗ (по виручці), дн.66Період обороту ТМЗ (за собівартістю), дн.99Оборотність дебіторської заборгованостіПоказника оборотності дебіторської заборгованості7,2Середній термін погашення дебіторської заборгованості50,4Оборотність кредиторської заборгованостіПоказника оборотності кредиторської заборгованості2,8Середній термін погашення кредиторської заборгованості132,7Тривалістю фінансового циклуТривалістю фінансового циклу-16,6

Висока величина оборотності активів означає, що ресурси компанії управляються ефективно і компанія в змозі досягти великих об'ємів збуту (і зрештою отримати значний прибуток від інвестицій у власні активи).

Оборотності товарно-матеріальних запасів характеризує швидкість, з якою товарно-матеріальні запаси оберталися впродовж звітного періоду. Зазвичай, чим вище показник оборотності товарно-матеріальних запасів, тим краще: низький рівень запасів зменшує ризик, пов'язаний з неможливістю реалізувати продукцію і вказує на ефективне використання капіталу. Аналіз цих даних дозволяє придти до висновку про те, що в цілому підприємство має низькі показники оборотності ТМЗ, що свідчить з одного боку про неефективну внутрішню систему управління ТМЗ на підприємстві, з іншого боку - про погано налагоджені взаємовідносини з постачальниками і споживачами в частині відвантаження прямих матеріалів і готової продукції. Величина дорівнює 5,55, показує, що компоненти запасів отримувалися, і продукція компанії вибувала з ТМЗ 5,6 раз на рік. Як вже відзначалося, чим вище цей показник, тим менше часу продукція компанії знаходиться у складі ТМЗ і, таким чином, тим вище доход, який в змозі отримати компанія від засобів, вкладених в ці запаси.

Оборотність дебіторської заборгованості, в цілому, досить низька впродовж року. Низька оборотність дебіторської заборгованості говорить про те, що підприємство встановлює велику тривалість кредитів або не вимагає від споживачів виконання контрактних умов по погашенню заборгованості. Такий підхід, природно, привабливий для споживачів продукції підприємства, що, поза сумнівом, позначається на підтримці на незмінному рівні або навіть збільшенні об'ємів реалізації. В той же час, низька оборотність дебіторської заборгованості " вимиває" готівку на підприємстві, примушуючи фінансового менеджера шукати нові джерела фінансування зростаючої дебіторської заборгованості. Добре, якщо це може бути забезпечено за рахунок постачальників підприємства, які також кредитують підприємство, як саме підприємство кредитує своїх споживачів. Але далеко не завжди кредитори готові піти на зустріч підприємству. І тому доведеться прибігати до зазвичай дорогих банківських позик. Середній термін погашення дебіторської заборгованості може бути інтерпретований також за допомогою наступних міркувань. За 4 місяці 2012 року підприємство мало виручку 813 212 тис.грн. або в перерахунку на один день 813 212 / 365 = 2 227,98. Середнє значення дебіторської заборгованості цього року складає (123 690 + 100 701) / 2 = 112 195,5. Це означає, що середня величина дебіторської заборгованості покриває величину денної реалізації товару за 112 195,5 / 2 227,98 = 50,4 днів.

Важливо також вивчити показники оборотності кредиторської заборгованості. З розрахунків видно, що середній термін погашення кредиторської заборгованості складає 133 дні.

Важливо відмітити, що в аналізованому періоді тривалість фінансового циклу компанії була негативною, тобто можна придти до виведення, що підприємство в середньому отримувало від клієнтів гроші раніше, ніж розплачувалося з кредиторами.

Таблиця 7

Показники ліквідності і рейтингова оцінка підприємства

Показники ліквідності і рейтингова оцінка підприємстваКоефіцієнтиРозрахункові значенняДостатні значення1 категорія2 категорія3 категоріяК10,070.20.2 >0.15-0.2<0.15К20,320.80.8>0.5-0.8<0.5К30,8722>1-2<1К40,1811>0.7-1<0.7К50,0050.150.15><0.15-S (сума балів)0,43

З приведених розрахунків показників ліквідності видно, що наше підприємство належить до 3 категорії - підприємства з нестійким фінансовим станом не ліквідні, неплатоспроможні і нерентабельні.

Проаналізуємо суму балів: якщо S = 2.42> - то це підприємство 1 категорії, якщо S = 1.05-2.42 - то це підприємство 2 категорії, якщо S < 1.05 - те підприємство 3 категорії. Т.е. наше підприємство за цим показником також належить до 3-ей категорії.

Ще один важливий показник ліквідності підприємства - це оборотний капітал нетто. До 31 березня 2011г. оборотний капітал нетто склав - 60964, подібне значення цього показника говорить про невисоку ліквідність компанії.

Таблиця 8

Ефект фінансового важеля

Ефект фінансового важеляЕкономічна рентабельність0,4456046Коефіцієнт оподаткування0,0354329Фінансовий диференціал0,3198155Плече фінансового важеля0,1753079Ефект фінансового важеля5,61%

Економічна рентабельність показує доходність підприємства на кожен вкладений рубель витрат у власний і позиковий капітал, в нашому випадку на кожен вкладений рубель витрат у власний і позиковий капітал підприємство отримало 0,45 грн.

Коефіцієнт оподаткування показує стійкість підприємства під податковим тягарем.

Фінансовий диференціал більше нуля, тобто виникає позитивний ефект фінансового важеля, тобто підприємству економічно вигідно притягати у свій оборот додаткові джерела фінансування, тобто збільшувати плече фінансового важеля, а саме частку позикового капіталу в обороті підприємства.

Ефект фінансового важеля показує на скільки відсотків зросте економічна рентабельність за рахунок залучення в оборот підприємства додаткових джерел фінансування, тобто в нашому випадку, за рахунок залучення в оборот підприємства додаткових джерел фінансування економічна рентабельність збільшиться на 5,61%.

Останнім у внутрішньому аналізі аптечної мережі « Фармація» буде вартість акцій компанії.

Таблиця 9

Показники вартості ПАТ «Вінницяфармація»

Показники20102011ЗмінаНорма валового прибутку33,14%33,62%1,44%Норма прибутку до оподаткування-4,52%-4,19%-7,35%Норма чистого прибутку-7,09%-0,55%-92,17%EBIT-14313701-EBITDA12 83120 29058,13%EPS-4,41-0,48-89,22%P/Eвідємн.відємн.-P/OI-67,3426,04-P/S0,160,20-27,37%P/D---P/CFPS-0,006-P/BV1,631,05-35,38%P/WC0,240,23-6,62%OM-0,24%0,46%-ROE-84,09%-4,93%-94,14%ROA--0,60%-ROI-2,71%-3,08%13,45%EBIT/S-23,0243,24-NOPAT-1030,62648,03-Мультиплікатор власних засобів14,238,65-39,21%

За 2011 рік показник EBIT вийшов в плюс, а EBITDA виріс на 58,13%, що є позитивною тенденцією.

Збиток на акцію (EPS) склав - 0,475, а один з основних коефіцієнтів - P/E - взагалі негативний.

Розрахунок коефіцієнта P/D неможливий, оскільки в даному випадку дивіденди компанією не виплачувалися.

Показник P/S украй малий. При поточному ринковому курсі звичайні акції компанії продаються з кратним набагато менше половини від об'ємів продажів з розрахунку на 1 акцію. Це свідчить про потенціал акції.

Показник P/BV вказує на відносну недооцінку акцій компанії ринком, оскільки ринок сприймає на даний момент тільки балансову вартість, але не перспективи розвитку і вступу грошових потоків в майбутньому. Розраховані значення показника OM дозволяють зробити наступні висновки. Ефективність діяльності компанії з точки зору операційного прибутку істотно покращала в порівнянні з показником минулого періоду.

Група показників ROE, ROA і ROI показує рентабельність діяльності компанії. Як видно з розрахунків, компанія нерентабельна, хоча значення коефіцієнтів знаходяться в допустимих межах для цієї компанії. ROE показує скільки грошових одиниць чистого прибутку запрацювала кожна одиниця, вкладена власниками компанії. Цей показник також характеризує ефективність роботи менеджерів компанії. Проте коефіцієнт має і зворотне трактування - це значення коефіцієнта свідчить, що при виконанні ряду умов у компанії існує перспектива зростання, а отже, підвищення ринкової вартості акції. Також не маловажний показник ROA. Він дозволяє визначити ефективність використання активів підприємства. Розраховане значення цього показника (-0,6%) свідчить про неефективну роботу фінансових менеджерів компанії і фахівців в області управлінського обліку. У свою чергу показник ROI є одним з найбільш важливих індикаторів конкурентоспроможності і інвестиційної привабливості компанії.

За нашою оцінкою, зробленою по методу чистих активів, вартість компанії (EV) на кінець 2011 року складає 7,1 млрд. грн. Ця оцінка припускає справедливу вартість однієї акції на рівні 748,8 грн. (потенціал зростання рівний 1061%).

2.3 Аналіз конкурентоспроможності організації, на основі SWOT- аналізу

В Україні досить багато аптечних мереж, аптек і так далі, у зв'язку з чим рівень конкуренції в області високий.

Для аналізу конкурентоспроможності необхідно:

oSwot- аналіз

oлист конкурентоспроможності

oМатриця БКГ

oВисновки і пропозиції

Основними конкуренти аптечної мережі «Бажаємо здоровя» являються аптечні мережі «Аптека доброго дня», «Фалбі», «Мед-сервіс»

Картка конкурентів аптечної мережі «Бажаємо здоровя».

. Резюме аптечної мережі «Мед-сервіс».

Дата і місце створення мережі: Перша аптека «Мед-сервіс» відкрилася в 1995 р. у Дніпропетровську.

Кількість аптек по Україні: на даний момент в аптечній мережі «Мед-сервіс» налічується 352 аптеки, що робить її першою мережею по Україні.

Консолідовані продажі. За підсумками 2011г. Продажі склало 560 млн. грн.

Кількість співробітників. 2130 по усій Україні, включаючи: фармацевтів, провізорів, директорів аптек і так далі

. Резюме аптечної мережі «Аптека доброго дня».

Дата і місце створення мережі: перша аптека мережі «Аптека доброго дня» відкрилася в 2006 р. у м. Київі.

Кількість аптек по Україні. На даний момент в аптечній мережі «Аптека доброго дня» налічується 123 аптеки.

Консолідовані продажі. Продажі склали 74 млн. грн.

Кількість співробітників. 950 по усій Україні, включаючи: фармацевтів, провізорів, директорів аптек і так далі

. Резюме аптечної мережі «Фалбі».

Дата і місце створення мережі: перша аптека мережі «Фалбі» відкрилася в 1994 р. у м. Київі.

Кількість аптек по Україні. На даний момент в аптечній мережі «Фалбі» налічується 183 аптеки.

Консолідовані продажі. Продажі склали 134 млн. грн.

Кількість співробітників. 650 по усій Україні, включаючи: фармацевтів, провізорів, директорів аптек і так далі

Лист конкурентоспроможності аптечної мережі «Бажаємо здоровя».

На основі цих даних був складений конкурентний лист для аптечної мережі «Бажаємо здоровя» в порівнянні з основними конкурентами.

Таблиця 10

Лист оцінки конкурентоспроможності

ЧинникиБажаємо здоровяКонкурентиМед-СервісАптека доброго дняФалбіI. Продукт (product) 1) асортимент продукції А) Лікарських препаратів Б) БАДів В) Медичної техніки Г) Лікувальної косметики 2) дорогі ЛП 3) оптика 4)робота з державними установами 5) безготівковий розрахунок Загальна кількість балів 5 4 4 4 4 3 4 5 33 5 4 4 5 4 3 3 5 33 3 4 3 3 2 0 0 3 18 4 4 4 4 3 0 0 4 23II.Ціна (price) 1) роздрібна цінна 2) % знижки по дисконтних картах 3) акції Загальна кількість балів 3 4 5 12 3 5 5 13 5 2 2 9 4 2 2 8III. Місце (place) розташування 1) місце розташування А) спальні райони Б) центр 2) Торгові центри 3) зупинні комплекси Загальна кількість балів 4 2 0 4 10 3 5 5 3 16 5 2 0 3 10 4 4 0 4 12IV. Просування товарів на ринку (promoshion) 1. Реклама 2. Особистий продаж 3. Стимулювання збуту 4. PR 5. Наявність сайту в Інтернеті Загальна кількість балів 2 5 4 4 5 20 4 3 3 5 5 20 3 3 2 5 2 15 3 3 4 3 3 16V. Персонал (personnel) 1)освіта, трудові навички і уміння; 2)умови праці; 3) соціальний захист персоналу; 4) плинність кадрів; 5) подальше підвищення кваліфікації працівників Загальна кількість балів5 4 4 4 5 225 4 4 4 5 223 3 4 4 3 174 4 4 5 5 22VI. Фізичне оточення (physical surround). 1). Єдиний стиль аптек 2) Розмежування аптеки на спеціальні зони 3) наявність кнопки для допомоги літнім людям і інвалідам 4) камери схову для покупців 5) місця для відпочинку Загальна кількість балів 4 4 5 5 5 23 4 4 5 5 4 22 3 4 3 5 2 17 4 3 4 5 4 20VII. Процес (process) 1)Стандартизація процесу обслуговування 2) Надання довідки по ЛП: А) по телефону Б) в реальному часі 3) компьютизированный процес пошук і продажі Загальна кількість балів 5 5 5 5 20 5 5 5 5 20 2 3 2 3 10 4 3 4 4 15Загальна кількість балів:14014696116

Вивчивши лист оцінки конкурентоспроможності можна зробити наступні висновки:

що лідирують положення на фармацевтичному ринку України займає аптечна мережа «Мед-сервіс», друге місце займає «Бажаємо здоровя», «Фалбі» і «Аптека доброго дня» займають третє і четверте відповідно.

По асортименту і додаткових послуг «Бажаємо здоровя» і «Мед-сервіс» рівні, а ось мережі «Фалбі» і «Аптека доброго дня» поступаються лідерам, оскільки вузький асортимент лікарських препаратів і немає додаткових послуг.

А ось по самої цінової політики лідери програють «Аптека доброго дня», але вони компенсують високі ціни гнучкої системи знижок і спеціальними акціями.

По місцю розташування і прохідності лидерующие місце займає «Мед-сервіс», оскільки велика кількість аптек знаходиться як і в Торгових центрах, так і в жвавих місця (зупинні комплекси, біля бизнесс-центров і так далі). Аптеки «Бажаємо здоровя» в основному знаходяться в спальному районах.

Просування аптечних мереж в основному не за рахунок рекламних компаній відбувається, а за рахунок особистих продажів. «Бажаємо здоровя» і «Мед-сервіс» тому використовують стандартизований підхід до продажів, так само ці мережі використовують систему накопичення постійних клієнтів.

«Бажаємо здоровя» і «Мед-сервіс» прагнуть не лише до підвищення прибутку, але так само до поліпшення якості на фармацевтичному ринку, по цьому вони притягають більше провізорів, але так само вони спеціалізуються на повне навчання випускників фармацевтичних коледжів та університетів.

Аптечні мережі прагнуть до єдиного стилю. Можна відмітити що «Бажаємо здоровя» єдина аптечна мережа яка зробила повний ребрендинг.

Якість процесу обслуговування дуже важливий для фармацевтичного ринку, тому йому приділяють особливу увагу такі мережі як «Бажаємо здоровя» і «Мед-сервіс».

Розглянувши лист оцінки конкурентоспроможності, переходимо до SWOT -анализу і побудова матриці БКГ.

Для того, щоб отримати ясну оцінку сил підприємства і ситуації на ринку, існує SWOT-аналіз.аналіз - це одна з найважливіших діагностичних процедур, використовуваних консультаційними фірмами світу. Крім того, її можна і треба розглядати як важливу для будь-якої організації бізнес-технологію, технологію оцінки початкового стану, незадіяних ресурсів і загроз діяльності підприємства.

Методика SWOT-аналізу виключно ефективний, доступний, дешевий спосіб оцінки стану проблемної і управлінської ситуації в організації. Консультанти рекомендують регулярно, принаймні, раз на рік проводити SWOT-аналіз діяльності організації власними силами керівництва фірми.аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз.аналіз робиться з метою вивчення середовища бізнесу, правових умов, сильних і слабких сторін свого підприємства і підприємств - конкурентів, а також комплексного взаємовпливу даних чинників

Для складання SWOT-таблиці необхідно визначити слабкі і сильні сторони, можливості і загрози.

Таблиця 11

Сильні і слабкі сторони мережі аптек «Бажаємо здоровя».

Сильні сторониСлабкі сторони1. досвід роботи на ринку 2. широкий асортимент товару 3. наявність ексклюзивних лікарських засобів 4. гнучка дисконтна політика 5. зростання числа постійних клієнтів 6. гарантія якості лікарських препаратів 7. високий рівень кваліфікації персоналу1. високі ціни на ЛП 2. неактивна маркетингова політика 3. невдале розташування аптек в порівнянні з конкурентами 4. неучасть персоналу в ухваленні управлінських рішень 5. слабка мотивація співробітників 6. слабкий PR компанії

Для складання SWOT- аналізу ми візьмемо 4 основні сильних і слабких сторін.

Сильні сторони:

oдосвід роботи на ринку

oширокий асортимент товару

oгнучка дисконтна політика

oдовготривалі контракти з постачальниками лікарських засобів

Слабкі сторони:

oвисокі ціни на ЛП

oнеактивна маркетингова політика

oслабка мотивація співробітників

Таблиця 12

Можливості і загрози мережі аптек «Бажаємо здоровя».

МожливостіЗагрози1. мінімізація аптеками товарних запасів 2. зростання професіоналізму споживачів 3. розорення і відхід фірм-продавців 4. невдала поведінка конкурентів 5. зміна рекламних технологій 6. підвищення вхідного бар'єру на ринок 7. розвиток НИОКР 8. тенденція галузі до укрупнення розмірів аптечних мереж1. нестабільність національної валюти 2. інфляційні процеси 3. недосконалість податкового законодавства 4. загострення конкуренції 5. зростання безробіття 6. низька купівельна спроможність населення 7. зміна рівня цін 8. збої в постачаннях продукції

Для складання SWOT- аналізу ми візьмемо 4 можливості і загрози.

Можливості:

oзростання професіоналізму споживачів

oневдала поведінка конкурентів

oтенденція галузі до укрупнення розмірів аптечних мереж

oпідвищення вхідного бар'єру на ринок.

Загрози:

oнестабільність національної валюти

oзростання безробіття

oзміна рівня цін

oзбої в постачаннях продукції

Розглянувши сильні і слабкі сторони, можливості і загрози, тепер складемо SWOT-аналізу і сформуємо стратегії для кожної ситуації.

Таблиця 13аналіз мережі аптек «Бажаємо здоровя»

Можливості: 1.зростання професіоналізму споживачів 2. невдала поведінка конкурентів 3. тенденція галузі до укрупнення розмірів аптечних мережЗагрози: 1. нестабільність національної валюти 2. зростання безробіття 3. зміна рівня цін 4. збої в постачаннях продукціїСильні сторони: 1. досвід роботи на ринку 2. широкий асортимент товару 3. гнучка дисконтна політика 4. довготривалі контракти з постачальниками лікарських засобівВикористовуючи багатий досвід на ринку можна скористатися невдалою поведінкою конкурентів для зміцнення своїх позицій на фармакологічному ринку і розширити свою долю. Використовуючи довготривалі контракти з постачальниками ЛП і тенденції галузі до укрупненні для збільшення долі ринку.Використовуючи свій досвід на ринку, широкий асортимент товарів, гнучку дисконтну політику, а також довготривалі контракти з постачальниками можна протистояти загрозам на ринку таким, як зміна рівня цін і збої в постачаннях. Використовуючи контракти з постачальниками і досвід на ринку можна протистояти безробіття і не стабільністю національної валюти.Слабкі сторони: 1. високі ціни на ЛП 2. неактивна маркетингова політика 3. слабка мотивація співробітниківНеактивна маркетингова політика і високі ціни на ЛП не дозволяють максимально укрупнитися в регіонах. Високі ціни на ЛП не дозволяють боротися з нестабільністю національної валюти.

Використовуючи багатий досвід на ринку можна скористатися невдалою поведінкою конкурентів для зміцнення своїх позицій на фармакологічному ринку і розширити свою долю.

Використовуючи довготривалі контракти з постачальниками ЛП і тенденції галузі до укрупненні для збільшення долі ринку.

Використовуючи свій досвід на ринку, широкий асортимент товарів, гнучку дисконтну політику, а також довготривалі контракти з постачальниками можна протистояти загрозам на ринку таким, як зміна рівня цін і збої в постачаннях.

Використовуючи контракти з постачальниками і досвід на ринку можна протистояти безробіття і не стабільністю національної валюти.

Неактивна маркетингова політика і високі ціни на ЛП не дозволяють максимально укрупнитися в регіонах.

Високі ціни на ЛП не дозволяють боротися з нестабільністю національної валюти.

Для повного аналізу конкурентоспроможності аптечної мережі «Бажаємо здоровя» треба також побудувати матрицю БКГ.

Матриця БКГ (англ. Boston Consult Group, BCG) - інструмент для стратегічного аналізу і планування в маркетингу. Створена консалтинговою групою Бостона для аналізу положення продуктів компанії на ринку відносно їх зростання і займаної долі. Цей інструмент теоретично обгрунтований. У його основу закладені дві теоретичні концепції: життєвого циклу товару (вертикальна вісь) і ефекту масштабу виробництва або кривої навчання (горизонтальна вісь).

Для побудови матриці необхідно визначити, які види послуг надає аптечна мережа «Бажаємо здоровя». Їх можна розділити на 4 групи:

oРоздрібний продаж лікарських препаратів і БАДи

oОптика

oКосметологічні послуги (консультації, діагностика)

oДрібно-роздрібний опт

Так само:

форма зірки - «Бажаємо здоровя»

форма круга - «Мед-сервіс»

форма прямокутника - «Аптека доброго дня»

ЗіркиВажкі дітиДійні коровиСобаки Рис. 1. Матриця БКГ для аптечної мережі «Бажаємо здоровя»

Продукт 1 розташовуються в секторі «зірка» матриці БКГ, оскільки мають високу частку ринку і високі темпи зростання. Це означає, що послуги з реалізації лікарських препаратів і БАДів можуть давати значні позитивні потоки прибули, якщо в них будуть вкладені відповідні інвестиції. Для них характерна стратегія зростання.

Продукт 2 розташовується в секторі «Собаки» матриці БКГ. Оптика в аптеках є слабкою ланкою, тому від цій послузі краще позбавлятися.

Продукт 3 розташовується в секторі «дійні корови» матриці. Косметичні послуги мають високу частку ринку, але низький темп зростання. Так само потрібно відміть, що їх потрібно максимально контролювати і не кидати на свавілля.

Продукт 4 розташовується в секторі «Важкі діти» матриці БКГ, оскільки мають низьку частку ринку і при відповідній пильній до нього увазі, підтримці інвестиціями і збереженні динамічного зростання темпів розвитку, він здатний перейти в сектор «зірка». Після чого він буде здатний приносити значні потоки прибули. До нього слід застосувати стратегію зростання, збільшення об'ємів реалізації.

На основі матриці БКГ аптечної мережі «Бажаємо здоровя» може відмітити наступне:

oОсновний прибуток - це реалізація лікарських препаратів і БАДів.

oПослуги оптики, хоча і прибутковий сегмент, але він повинен позиціонуватися окремо від основної справи.

Для того щоб вибрати правильну стратегію збільшення частки підприємства на ринку так само треба проаналізувати фармацевтичний ринок.

3. Заходи по розширенню долі аптечної мережі «Бажаємо здоровя» на фармацевтичному ринку України

.1 Пропозиція по збільшення долі на фармацевтичному ринку

Проаналізувавши конкурентоспроможність аптечної мережі «Бажаємо здоровя» і проаналізувавши фармацевтичний ринок України можна запропонувати те, що наслідує рекомендацію по збільшення долі компанії на фармацевтичному ринку:

а) Зміна цінової політики аптечної мережі «Бажаємо здоровя».

Ціни мають бути понижені, якщо: ринок або важлива і прибуткова його частина чутливі до ціни; що конкуренти не будуть, у свою чергу знижувати ціни.

Зниження цін - це не дуже популярна тактика, але вона практично завжди ефективна при прагненні до збільшення долі ринку. Окупність може бути не дуже швидкою: зниження цін зазвичай призводить до істотного скорочення прибутку упродовж перших трьох або п'яти років. Але є і декілька прикладів того, коли політика зниження цін, що послідовно проводиться, не чинила подібної дії і призводила до того, що бізнес ставав набагато дорожчим в довгостроковому періоді

Можемо відмітити, ціни на фармацевтичному ринку збільшилися, але так само стабилизовались. Тобто відмінність цін в аптечних мережах не складає більше 15-20 гривень.

б) Відкриття нових аптек «Бажаємо здоровя».

Одним з витратних методів збільшення частки ринку являється відкриття аптек, але так само він відіграє важливу роль, оскільки є не короткостроковим збільшенням частки ринку, а довгостроковим.

Тенденція на фармацевтичному ринку України така, що великим аптечним мережам легше і вигідніше купити іншу аптечну мережу, чим наново відкривати нові аптеки. Ним залишається тільки повне поглинання мережі і рембрендинг.

в) Проведення рекламних компанії.

Особливістю фармацевтичного ринку в тому, що на нім вигідніше рекламувати окремі товари і виробників, чим аптечні мережі і постачальників. Тому цей вид маркетингової пропозиції не ефективний до цього ринку.

Проаналізувавши перелічені вище рекомендації по збільшенню долі компанії на фармацевтичному ринку, для аптечної мережі «Бажаємо здоровя» було вибрано відкриття нової аптеки.

Для реалізації рекомендації по відкриттю нової аптеки необхідно скласти бізнес план. Він складається з наступних пунктів:

а). Ввідна частина

б). Істота пропонованого проекту

в). Аналіз ринку

г). План маркетингу

д). Організаційний план

е). Міра ризику

ж). Фінансовий план

Реклама в традиційних засобах масової інформації. Для інформування людей про відкриття аптек «Бажаємо здоровя» планує розміщувати оголошення в рекламних довідниках, в газетах, на радіо і телебаченні.

Мережевий маркетинг і усна реклама. Задовольняючи потреби покупців в ефективних ліках за розумною ціною, «Бажаємо здоровя» стимулюватиме їх до усної реклами і залучення нових клієнтів.

Стратегія просування компанії спрямована на розширення бази клієнтів. Компанія планує притягати нових клієнтів в аптеки, намагаючись повністю задовольняти їх запити і поширювати інформацію серед своїх знайомих.

Для реклами використовуватимуться засоби масової інформації.

oтелебачення

oрадіо

oмісця продажів

oПреса

oДирект- маркетинг

oSales promotion

oЗв'язки з громадськістю

oЗовнішня реклама

oТелефонна довідково-консультаційна служба;

Просування своїх товарів завжди має бути спрямоване на досягнення певної мети. Можна виділити три групи цілей:

. Стратегічні:

oзбільшення числа покупців аптечних товарів;

oзбільшення числа покупок, що здійснюються кожним відвідувачем аптеки;

oзбільшення середнього чека

. Специфічні:

oприскорення продажів высокомаржинальных позицій;

oрегулювання збуту сезонних товарів;

oнадання протидії конкурентам;

. Разові:

oотримання вигоди з щорічних подій (День літньої людини, День захисту дітей, початок навчального року і так далі);

oотримання вигоди з історії розвитку підприємства (відкриття аптеки та ін.).

План просування товарів до цільового сегменту споживачів:

oвизначення мети просування;

oвизначення переліку або кількості аптечних товарів, що підлягають просуванню;

oпідготовка необхідної інформації по товарах аптечного асортименту;

oвідповідне оформлення торгового простору з використанням принципів мерчендайзинга;

oвизначення бажаного рівня інтенсивності просування;

oформулювання умов участі споживачів в програмі просування;

oвизначення термінів заходів по просуванню;

oвибір способу поширення відомостей про програму просування;

oрозробка загального бюджету програми просування;

3.2 Організаційний план по відкриттю аптеки «Бажаємо здоровя»

Суть цього проекту полягає збільшення долі аптечної мережі «Бажаємо здоровя» на фармацевтичному ринку на довгостроковий період.

Проаналізувавши зовнішнє складові проекту і вичисливши рентабельність відкриття можна проаналізувавши зміну частки фармацевтичного ринку до і після відкриття нової аптеки.

Збільшення частки ринку сталося на 5% за рахунок конкуруючої аптечної мережі «Мед-сервіс».

Відкриття нових аптек дуже витратний метод збільшення долі компанії на фармацевтичному ринку, але він є одним з ефективним за рахунок його довгострокової дії.

Висновки

Фармацевтичний ринок - один з самих насичених споживчих ринків. Його відрізняють високий рівень розвитку брендів і, відповідно, конкуренція між ними. На фармацевтичному ринку йде гостра боротьба за споживача з використанням найрізноманітніших методів і засобів, залежно від виду продукції (OTC- препарати, рецептурні препарати, БАДи та ін.). Так само посилюється експансії великих аптечних мереж в регіони і поглинання регіональних мереж.

Конкурентоспроможність можна визначити як порівняльну характеристику підприємства, що містить комплексну оцінку усієї сукупності виробничих, комерційних, організаційних і економічних показників відносно виявлених вимог ринку або показників інших підприємств. Це деяка відносна інтегральна характеристика, що відбиває відмінності фірми від фірми-конкурента і, відповідно, визначальна її привабливість в очах споживача.

Для організації робіт по забезпеченню конкурентоспроможності фірми треба визначити її стратегію розвитку, місію, можливості, сильні і слабкі сторони. Визначити ці чинники і відповісти на усі питання, що виникають в процесі, допоможе система забезпечення конкурентоспроможності, розглянута в цій роботі.

Для оцінки конкурентоспроможності підприємства необхідно провести діагностику стану конкуренції на ринку і визначити тип структури конкурентного середовища. Умови функціонування господарюючого суб'єкта і його конкурентоспроможність визначаються минулими, справжніми і майбутніми (очікуваними) станами елементів конкурентного середовища і зовнішнього середовища макро- і мікрорівнів. Для ухвалення тактичних рішень і отримання якнайповнішої картини стану конкуренції фірмі потрібний кількісний аналіз конкурентного середовища, її діагноста. Після проведення діагностики конкурентного середовища можна перейти безпосередньо до оцінки конкурентоспроможності підприємства.

На даний момент не існує конкретної методики визначення конкурентоспроможності підприємства. Існує безліч методів, які оцінюють конкурентоспроможність, але усі вони односторонні або зводяться до простої суми показників. А єдиної прийнятої методики немає.

У цій роботі була проведена оцінка конкурентоспроможності по методу комплексної оцінки конкурентоспроможності за допомогою SWOT-аналізу і матриці БКГ. Цей метод був вибраний з усіх існуючих, оскільки він точніше показує реальну картинку на довгостроковий період і дозволяє найоб'єктивніше оцінити ситуацію, що склалася, на ринку. До того ж він є комплексним і дозволяє усебічно оцінити діяльність фірми. На основі результатів оцінки були зроблений висновок, що аптечної мережі «Бажаємо здоровя» займає друге місце в Україні, має досить високу конкурентоспроможність.

Були вироблені рекомендації по формуванню плану маркетингових заходів по підвищенню конкурентоспроможності. Так само детальніше розглянута рекомендація по відкриттю нової аптеки.

Список використаної літератури

1.Борисов Е.Ф. Экономическая теория. - М.: Инфра, 2005. - 210 с.

2.Букина М.К., Семенов В.А. Макроэкономика. - М.: Инфра, 2005. - 268 с.

.Веришгора Е.Е. Менеджмент. - М.: Инфра, 2008. - 196 с.

.Волков О.И. Экономика предприятия. - М.: Инфра, 2007. - 175 с.

.Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика. - М.: Инфра, 2002. - 253 с.

.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - М.: Инфра, 2003. - 224 с.

.Добрынин А.И., Тарасевич Л.А. Экономическая теория. - М.: Инфра, 2005. - 312 с.

.Еремшин П.Г. Основы экономической теории. - М.: Инфра, 2005. - 259 с.

.Иохин В.Я. Экономическая теория: введение в рынок и микроэкономический анализ. - М.: Инфра, 2003. - 298 с.

.Камаев В.Д. Экономическая теория. - М.: Инфра, 2004. - 146 с.

.Козырев В.М. Основы современной экономики. - М.: Инфра, 2005. - 139 с.

.Колюжнова Н.Я., Якобсон А.Я. Маркетинг: общий курс. - М.: Инфра, 2009. - 276 с.

.Лагуста М.Г. Предпринимателсьтво. - М.: Инфра, 2005. - 154 с.

.Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра, 2005. - 98 с.

.Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. - М.: Инфра, 2007. - 226 с.

.Паращук К.Ю. Правовые проблемы ограничения монополистической деятельности на товарных рынках. - М.: Инфра, 2006. - 164 с.

.Покропывный С.Ф. Экономика предприятия. - М.: Инфра, 2005. - 226 с.

.Питер Дойль. Маркетинг - менеджмент и стратегии. - СПб.: Питер, 2002. - 764 с.

.Руденко А.И. Стратегическое планирование на предприятии. - М.: Инфра, 2007. - 130 с.

.Савицкая Т.В. анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра, 2003. - 112 с.

.Седов В.В. Маркетинг предприятия. - М.: Инфра, 2002. - 26 с.

.Сидорович А.В. Курс экономической теории. - М.: Инфра, 2006. - 274 с.

.Тейлор Ф. Основы научного менеджмента. - М.: Инфра, 2002. - 158 с.

.Фатхудинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Инфра, 2001. - 164 с.

.Филипп Котлер. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2004. - 886 с.

.Хруцкий В.Е. Современный маркетинг. - М.: Инфра, 2007. - 268 с.

.Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Инфра, 2008. - 276 с.