|
Ознака
|
Види
конкурентоспроможності
|
|
1.
Теріторіально-географічна сфера
|
міжнародна, внутрішньо
національна, регіональна
|
|
2. Рівень
конкуруючих об’єктів
|
галузі (комплексу
галузей), підприємства, товару
|
|
3. Фіксація у часі
|
на визначену дату в
минулому, поточна, прогнозна
|
За рівнем економічних об’єктів, що конкурують, розглядають
конкурентоспроможність галузі, підприємства, товару.
Конкурентоспроможність галузі визначається наявністю в ній
технічних, економічних та організаційних умов для створення, виробництва й
збуту (з витратами не вищими, ніж інтернаціональні) продукції високої якості,
що задовольняє вимогам конкретних груп споживачів. Конкурентоспроможність
галузі - здатність підприємств (фірм) входити до складу галузі, швидко реагуючи
на зміну в її структурі, брати до уваги тенденції до зміни, відновлювати свої
соціально-економічні системи і зберігати та підвищувати досягнутий рівень
ефективності виробництва й управління.
Конкурентоспроможність підприємства - здатність виробляти й
реалізовувати свою продукцію швидко, дешево, якісно, продавати її в достатній
кількості, при високому технологічному рівні обслуговування.
Конкурентоспроможність підприємства - це можливість ефективно розпоряджатися
власними й позиковими ресурсами в умовах конкурентного ринку. А.І. Шувалов визначає:
«Конкурентоспроможність підприємства - рівень його компетенції відносно інших
підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу
певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів,
менеджменту (особливо - стратегічного поточного планування), навичок і знань
персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як
якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.
Конкурентоспроможність продукції - ступінь її відповідності
на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за
найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо»
[28, с.44].
Конкурентоспроможність товару відображає його здатність більш
повно відповідати запитам покупців порівняно з аналогічними товарами,
представленими на ринку. Вона визначається конкурентними перевагами: з одного
боку, якістю товару, його технічним рівнем, споживчими властивостями, з іншого
боку - цінами, установлюваними продавцями товарів.
Конкурентоспроможність продукції й конкурентоспроможність
підприємства співвідносяться між собою як частина й ціле. Зазвичай можливість
фірми конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від
конкурентоспроможності її товарів (послуг), а також сукупності економічних
методів управління господарською діяльністю, що впливають на результати
конкурентної боротьби.
Конкурентоспроможність об’єкту будь-якого рівня не є сталою
характеристикою. Вона нерозривно пов’язана з мінливістю конкуренції. М. Портер
відзначає, що конкуренція - є динамічною і базується на оновленні та пошуку
стратегічних відмінностей [20, с.215].
Поняття конкурентоспроможності містить у собі великий
комплекс економічних, правових та інших характеристик, що визначають положення
підприємства на галузевому, регіональному або світовому ринку. Цей комплекс
може включати характеристики товару, обумовлені сферою виробництва, а також
фактори, що формують у цілому економічні умови виробництва і збуту продукції.
Рівень конкурентоспроможності підприємства - дзеркало, в якому відображаються
сукупні підсумки роботи практично всіх служб підприємства, а також стан
зовнішнього довкілля.
1.2 Параметри та умови, які забезпечують
конкурентоспроможність персоналу, підприємства, продукції
Фактори, що впливають на конкурентоспроможність можна
розподілити на дві великі групи: зовнішні та внутрішні.
Зовнішні фактори - це ті, на які підприємство впливати не
може і в своєї політиці повинно сприймати їх як дещо незмінне. До них
відносяться: діяльність державних владних структур, господарська кон’юнктура,
розвиток нових технологій, параметри попиту.
До внутрішніх факторів можна віднести: діяльність керівництва
та апарату управління підприємства, систему технологічного оснащення, сировину,
матеріали і напівфабрикати, збут продукції, його об’єм та витрати реалізації.
Саме останній фактор суттєво впливає на підвищення конкурентоспроможності
підприємства. Завдяки йому можна досягти непоганих результатів в виробництві,
випускаючи продукцію вищої якості і відносно невисокої собівартості.
Конкурентоспроможність підприємства залежить від ряду таких
чинників, як:
конкурентоспроможність товарів підприємства на зовнішньому і
внутрішньому ринках;
вид виробленого товару;
місткість ринку (кількість щорічних продажів);
легкість доступу на ринок;
однорідність ринку;
конкурентні позиції підприємств, що вже працюють на даному
ринку;
конкурентоспроможності галузі;
можливість технічних нововведень у галузі;
конкурентоспроможність регіону і країни [16, с.24].
Конкурентоспроможність підприємства - це відносна
характеристика, що виражає відмінності розвитку даної фірми від розвитку
конкурентних фірм за ступенем задоволення своїми товарами потреби людей і по
ефективності виробничої діяльності. Конкурентоспроможність підприємства
характеризує можливості і динамікові його пристосування до умов ринкової
конкуренції.
Конкурентоспроможні компанії повинні виробляти і пропонувати
ринкові товари, що задовольняють нестаток їх цільових споживачів. У противному
випадку підприємства не можуть одержувати доходи, а виходить, бути
конкурентоспроможним. Для того щоб задовольнити нестаток споживачів краще, ніж
конкуренти, підприємства повинні скорочувати виробничий цикл і витрати,
поліпшувати якість продуктів і послуг, зміцнювати співвідношення з
постачальниками і споживачами, удосконалювати свої організаційні системи, щоб
відповідна реакція на зміну споживчих смаків переваг була як можна швидкою.
Інакше кажучи, для досягнення конкурентоспроможності підприємство повинне
створювати і розвивати свої конкурентні переваги, що дозволять щонайкраще
використовувати фінансові ресурси умовах макросередовища. Отже, при вимірі
конкурентоспроможності повинні враховуватися такі моменти: адаптивність
організації до змін навколишнього середовища, конкурентні переваги в рамках
комплекс маркетингу і результати діяльності [8, с.52].
Адаптивність підприємства відбиває здатність підприємства
пристосуватися до змін навколишнього середовища. Це означає використання ряду
адаптаційних мір у рамках усіх складових частин комплексу маркетингу.
Крім того, на конкурентоспроможність впливають переваги в
гарантійному й післягарантійному сервісі, рекламі, іміджі виробника, а також
ситуація на ринку, коливання попиту. Високий рівень конкурентоспроможності
товару свідчить про доцільність його виробництва й можливості вигідного
продажу.
1.3 Показники та оцінка конкурентних можливостей фірми
В умовах становлення і розвитку ринкових відносин перед
кожним підприємством постає проблема оцінки своєї конкурентоспроможності з тим,
щоб посилити конкурентну позицію та відповідно запропонувати ефективні напрями
її підвищення. Оцінка конкурентоспроможності є вихідним етапом для розробки
стратегічних альтернатив щодо підвищення конкурентних позицій підприємства.
Конкурентоспроможність підприємства являє собою сукупність
взаємопов’язаних елементів спрямованою на забезпечення його сильних
конкурентних позицій, підтримання і розвиток існуючих та створення нових
конкурентних переваг. Це вимагає забезпечення високого рівня
конкурентоспроможності підприємства, дослідження його специфіки та динаміки
[11, с.29].
Існує велика кількість методів аналізу конкурентних переваг,
а саме: модель Бостонскої консультативної групи (БКГ); модель М. Портера; метод
«Мак-Кінзі»; модель SheU/ОРМ; метод LOTS; метод PMS; ситуаційний аналіз
(SWОТ-аналіз); метод експертного оцінювання; модель Хофера/Шенделя;
фінансово-економічний метод; метод картування стратегічних груп. Наведені
методи оцінки конкурентних переваг підприємства на цільовому ринку доречно
умовно розділити на три групи залежно від показників і змінних,
використовуваних при аналізі:
методи, що характеризують ринкові позиції підприємства:
модель БКГ, модель М. Портера, метод «Мак-Кінзі», модель Shell/DPM, метод PIMS,
модель Хофера/Шенделя;
методи, що характеризують рівень менеджменту підприємства:
метод LOTS, метод GAP, ситуаційний аналіз, метод експертного оцінювання, метод
картування стратегічних груп;
методи, що характеризують фінансово-економічну діяльність
підприємства: фінансово-економічний метод, метод маргінального аналізу [12,
с.81].
Запропоновані оцінки можуть бути проранжовані для визначення
конкурентних позицій підприємства.
На даному етапі розвитку економіки актуальним є завоювання й
утримання конкурентних переваг. Саме це є ключовим фактором успіху підприємства
в конкурентній боротьбі. Виробники постійно повинні відслідковувати зміну
попиту, вартості сировинних ресурсів, вони повинні використовувати новітні
підходи у сфері стратегічного маркетингу для підвищення рентабельності активів.
1.4 Маркетингова діяльність в системі управління
конкурентоспроможністю
Висока конкурентоспроможність означає, що всі ресурси
підприємства використовуються продуктивно, що воно являється більш прибутковим,
ніж його головні конкуренти. Для підтримання високої конкурентоспроможності
підприємству необхідно постійно вдосконалювати товарну політику, впроваджувати
новітехнології,проводити диверсифікацію виробництва, модернізацію форм збуту
продукції, виходити на нові ринки, створювати спільні виробництва. Усі зміни,
які провадяться на підприємстві з приводу покращення конкурентоспроможності повинні
відповідати загальній стратегії підприємства та життєвому циклу товару.
Конкурентні переваги показують, у яких областях (у даному
випадку в рамках комплексу маркетингу) підприємство досягло більш високих
результатів, чим конкуренти. Конкурентні переваги дозволяють правильно виробити
стратегію позіціонування товарів і послуг на ринку, вибравши цільові ринкові
сегменти і сконцентрувати там фінансові ресурси підприємства. Для виміру
конкурентних переваг українських підприємств були використані наступні елементи:
конкурентне ціноутворення;
переваги у витратах виробництва;
якість продукту/послуг;
дизайн продукту;
упаковка;
експлуатаційні характеристики продукту;
післяпродажне обслуговування;
швидкість реакції на запити споживача;
імідж компанії/товарної марки;
пропонований асортимент продукції;
чистий доход на одного зайнятого;
чисельність зайнятих;
кількість основних конкурентів
контакти з постачальниками;
широта розподільної мережі;
реклама;
інші складові частини комплексу стимулювання збуту;
техніка особистих продажів;
система маркетингової інформації;
маркетингові дослідження [7, с.104].
Варто підкреслити, що незважаючи на велику увагу до вивчення
взаємозв’язку між ступенем маркетингової орієнтації і результатам діяльності
підприємства, а також взаємозв’язку між конкурентоспроможністю і результатами
діяльності, у більшості досліджень результати економічної діяльності
підприємств розглядаються як наслідок підвищення конкурентоспроможності і
розвитку маркетингової орієнтації.
Висновок до розділу 1
Отже, конкурентоспроможність підприємства - це його
комплексна порівняльна характеристика, яка відбиває ступінь переваг над
підприємствами - конкурентами по сукупності певних показників діяльності на
певних ринках, за певний проміжок часу. Отже, конкурентоспроможність можна
оцінювати шляхом порівняння конкурентних позицій кількох підприємств на певному
ринку. При порівнянні слід враховувати технології, потенційні можливості
обладнання, рівень персоналу, системи управління, рівень інновацій, стан
комунікацій, маркетингову політику, експортно-імпортні можливості.
Розділ 2. Дослідження рівня конкурентоспроможності ТОВ «Хмельницьклегпром»
.1 Характеристика об’єкту дослідження
ТОВ «Хмельницьклегпром» розташовано за адресою: вул. Маршала
Рибалка, 28, м. Хмельницький, 29019, Україна
ТОВ «Хмельницьклегпром» - 20-літнє підприємство з багатими
традиціями. Більше 500 чоловік працюють на підприємстві, у тому числі і
робітники, зайняті в соціальній сфері.
Стратегія ТОВ «Хмельницьклегпром» полягає в успішному
розвитку досягнутих позицій у виробництві і збуті продукції. Висока якість,
ритмічність роботи і доступні ціни - от девіз підприємства, якому ТОВ
«Хмельницьклегпром» точно слідує.
Основу асортименту продукції складають різноманітні види
одягу для щоденного користування, для роботи (робітника або керівника), для
вечірнього виходу, для дітей і підлітків, постільна та столова білизна і т.д.
Сучасна технологія виготовлення та контролю, надійне японське
устаткування JUKI, різноманітні лабораторні та натурні випробування, висока
кваліфікація, багаторічний досвід виробництва швейних виробів - усе це гарантує
високу якість виробленої продукції, ефективність і надійність їх застосування.
Висока якість продукції підтверджують численні нагороди
підприємства. Швейна фабрика є переможцем у 3-ому (1998 рік) та 4-ому (1999
рік) Національних конкурсах якості «Європейська модель ділової досконалості» у
номінації «Великі підприємства», лауреатом Міжнародної премії «Золотий
Меркурій», було нагороджено «За кращу експозицію на Міжрегіональній
універсальній виставці-ярмарці» і т.д.
Розглянемо основні техніко-економічні показники господарської
діяльності ТОВ «Хмельницьклегпром» за 2012-2014 рр., що представлені в таблиці
2.1.
Таблиця 2.1 - Основні техніко-економічні показники ТОВ
«Хмельницьклегпром»
|
№ п/п
|
Показники
|
Од. вим.
|
Рік
|
Темп змін, %
|
|
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2013/ 2012
|
2014/ 2013
|
|
1.
|
Чистий дохід
(виручка) від реалізації продукції, робіт та послуг
|
тис. грн
|
885144
|
867996
|
1020924
|
98,06
|
117,62
|
|
2.
|
Середньооблікова
чисельність.
|
осіб
|
|
|
|
|
|
|
-працівників (персоналу)
|
|
1342
|
1328
|
1263
|
98,96
|
95,11
|
|
- робітників
|
|
1009
|
987
|
944
|
97,82
|
95,64
|
|
3.
|
Продуктивність
праці
|
грн/ особу
|
|
|
|
|
|
|
- одного працівника
|
|
659,6
|
653,6
|
808,3
|
99,09
|
123,67
|
|
- одного робітника
|
|
877,2
|
879,4
|
1081,5
|
100,25
|
122,98
|
|
4.
|
Фонд заробітної
плати персоналу
|
тис.грн
|
58034
|
61041
|
67248
|
105,18
|
110,17
|
|
5.
|
Середньорічна
заробітна плата одного працівника
одного робітника
|
грн/ особу
|
3603,7
|
3830,4
|
4437,1
|
106,29
|
115,84
|
|
7.
|
Витратомісткість
продукції (витрати на 1грнреалізованої продукції)
|
грн
|
0,9
|
0,8
|
0,9
|
96,44
|
109,5
|
|
6.
|
Повна собівартість
продукції
|
тис.грн
|
754366
|
739714
|
839104
|
98,06
|
113,44
|
|
8.
|
Чистий
прибуток(збиток)
|
тис.грн
|
68887
|
53649
|
173595
|
77,88
|
323,58
|
|
9.
|
Рентабельність:
|
%
|
|
|
|
|
|
|
- доходу
|
|
7,8
|
6,2
|
17,0
|
79,42
|
275,11
|
|
- витрат
|
|
9,1
|
7,3
|
20,7
|
79,42
|
285,25
|
|
10.
|
Середньорічна
вартість основних фондів
|
тис.грн
|
167265
|
148844
|
162252
|
88,99
|
109,01
|
|
11.
|
Фондовіддача
|
грн
|
5,3
|
5,8
|
6,3
|
110,20
|
107,90
|
Як свідчать проведені розрахунки доходи підприємства
змінювалися по досліджуваним роках, так у 2013 році дохід зменшився проти 2012
року на 1,4%, а у 2014 році відбулося зростання проти 2013 року майже на 18%.
Робота підприємства не ритмічна. Середньооблікова чисельність підприємства
зросла у 2013 на п’ять чоловік, або на 101,8% і осталася на рівні у 2014 році.
У 2013 році чисельність працівників зменшилася проти 2012
року на 14 осіб, у 2014 році проти 2013 року зменшилася на 65 осіб.
На підприємстві у 2014 році було проведено підвищення
заробітної плати, за рахунок чого середньомісячна заробітна плата зросла у 2014
році проти 2013 року на 606,7 грн., збільшення середньомісячної заробітної
плати у 2013 році проти 2012 року становило 226,7 грн.
Продуктивність праці працівників у 2013 році на 6 тис.грн на
1 особу менша ніж у 2012 році, у 2014 році продуктивність праці зросла на 154,7
тис. грн. на 1 особу ніж у 2013 році. Темп зростання продуктивності праці
зростає більшими темпами за темпи зростання середньомісячної заробітної плати,
що може служити додатковими вкладеннями до фонду оплати праці.
Зростання заробітної плати у 2013 році проти 2012 року вище
зростання продуктивності праці. Якщо продуктивність праці становить 99,09%,
зростання заробітної плати 105,18%.
Щодо витратомісткості продукції слід зазначити, що у 2013
році вдалося досягти її зниження 0,9 до 0,8 грн./грн., проте вже в 2014 році
вона знов підвищилася до рівня 2012 року, що було пов’язано передусім із
інфляційними процесами та зростанням собівартості.
Рентабельність прибутку також міняється по роках, у 2013 році
рентабельність продаж найменша і становить 6,2%, у цьому році підприємство
отримало і найнижчий показник рентабельності витрат.
У 2014 році спостерігаємо покращення даних показників
приблизно у 2,5 рази, що свідчить про високу ефективність роботи підприємства у
досліджуваному періоді.
У 2014 році також покращилися показники, які характеризують
ефективність основними фондами: середньорічна вартість ОФ зросла на 9%,
показних фондовіддачі на 8%.
Усі фінансові показники мають більші за нормативні значення.
2.2 Оцінка технічних та організаційно-економічних показників
конкурентоспроможності підприємства
Ринкова економіка вимагає від підприємств та інших
господарюючих суб’єктів підвищення ефективності фінансової
конкурентоспроможності і платоспроможності на основі впровадження досягнень
науково-технічного прогресу, ефективних форм та методів господарювання і
управління.
У таких умовах важлива роль в реалізації цієї задачі
відводиться фінансовому аналізу діяльності підприємства, за допомогою якого
дається об’єктивна оцінка його фінансового стану і фінансових результатів, змін
в активах, власному капіталі і зобов’язаннях, обґрунтовується стратегія і
тактика розвитку, уточнюються плани та управлінські рішення, здійснюється
контроль за їх виконанням, виявляються фінансові резерви та вивчаються шляхи їх
мобілізації [6, с.128].
Фінансовий стан підприємства-це показник його
конкурентоспроможності, тобто платоспроможності, кредитоспроможності, виконання
зобов’язань перед державою та іншими підприємствами.
Для оцінювання ліквідності та платоспроможності підприємства
розрахуємо відносні показники, які наведемо у таблиці 2.2.
Таблиця 2.2 - Динаміка показників ліквідності та
платоспроможності ТОВ «Хмельницьклегпром» за 2012-2014 рр.
|
Показник
|
2012
|
2013
|
2014
|
Абс.відх.(+,-)
|
Відносне,%
|
Нормативний рівень
|
|
|
|
|
2013 від
2012
|
2014 від
2013
|
2013 до
2012
|
2014 до 2013
|
|
|
Коефіцієнт
абсолютної ліквідності А1: (П1+П2)
|
0,085
|
0,930
|
1,759
|
0,845
|
0,829
|
993,1
|
89,1
|
0,20-0,35
|
|
Коефіцієнт швидкої
ліквідності (А1+А2): (П1+П2)
|
2,299
|
5,912
|
6,653
|
3,613
|
0,741
|
157,2
|
12,5
|
0,70-0,80
|
|
Коефіцієнт поточної
ліквідності (А1+А2+А3) : (П1+П2)
|
3,636
|
8,787
|
9,164
|
5,152
|
0,377
|
141,7
|
4,3
|
2,00-2,50
|
|
Чистий оборотний
капітал
|
245401
|
297467
|
413760
|
52066
|
116293
|
21,2
|
39,1
|
|
За аналізуємий період спостерігається зростання усіх
коефіцієнтів ліквідності та значне перевищення їх рівня над нормативним
значенням. Занадто високе значення показника абсолютної ліквідності свідчить
про нераціональне використання фінансових ресурсів. Коефіцієнт швидкої
ліквідності свідчить про платіжні можливості підприємства щодо погашення
поточних зобов’язань за умови своєчасного здійснення розрахунків з дебіторами.
Теоретично значення коефіцієнта вважається достатнім, якщо воно перевищує 0,6,
проте підприємства наростило дебіторську заборгованість і це може свідчити про
погіршення платіжної можливості.
Чистий оборотний капітал зростає у 2013 році проти 2012 року
на 52066 тис. грн, а у 2014 році проти 2013 року на 116293 тис. грн, це може
свідчити про здатність підприємства погасити не тільки свої короткострокові
зобов’язання, але і має резерви для розширення діяльності. Оптимальна сума
чистого оборотного капіталу залежить від особливостей господарської діяльності
підприємства, і все ж таки значне перевищення цього показника може свідчить про
нераціональне використання ресурсів підприємства.
Для аналізу ділової активності підприємства розрахуємо та
проаналізуємо показники: коефіцієнт оборотності активів, коефіцієнт оборотності
оборотних активів, коефіцієнт оборотності власного капіталу, коефіцієнт
оборотності дебіторської заборгованості, коефіцієнт оборотності запасів.
Показники ділової активності наведені в таблиці 2.3:
Таблиця 2.3 - Динаміка показників ділової активності ТОВ
«Хмельницьклегпром» у 2012-2014 рр.
|
Показник
|
2012рік
|
2013рік
|
2014рік
|
|
1. Виручка від
реалізації (без ПДВ)
|
885144
|
867996
|
1020924
|
|
2.Повна
собівартість реалізованої продукції
|
819135
|
819061
|
930491
|
|
3.Середня вартість
активів
|
563863,5
|
623017,0
|
692542
|
|
4. Середня вартість
оборотних активів
|
308171
|
337090,0
|
400053
|
|
5. Середньорічна
вартість запасів
|
119346
|
116647,5
|
118163
|
|
6. Середня вартість
дебіторської заборгованості
|
181038
|
203944
|
225683
|
|
7. Середня величина
власного капіталу
|
481138
|
556619
|
646780
|
|
Коефіцієнт
оборотності: активів (1/3)
|
1,57
|
1,39
|
1,47
|
|
оборотних
активів(1/4)
|
2,87
|
2,57
|
2,55
|
|
запасів(2/5)
|
6,86
|
7,02
|
7,87
|
|
дебіторської
заборгованості(1/6)
|
4,89
|
4,26
|
4,52
|
|
власного капіталу
(1/7)
|
1,56
|
1,58
|
Як свідчать дані із таблиці у 2013 році на підприємстві
коефіцієнти оборотності крім оборотності запасів збільшили швидкість обороту.
Так, оборотність активів збільшилися на 0,18 (1,39-1,57), оборотних активів на
0,30 ( 2,57-2,87), оборотності дебіторської заборгованості на 0,63 (4,26-4,89),
швидкість обороту вкладеного власного капіталу на 0,28 (1,56-1,84). Коефіцієнт
оборотності запасів уповільнився, про що свідчить зростання вартості запасів на
підприємстві.
Протягом 2014 року ми бачимо, що всі коефіцієнти оборотності
зросли, незначне уповільнення швидкості оборотів дозволило підприємству
збільшити обсяг випуску продукції без додаткового залучення фінансових
ресурсів. Крім того, за рахунок прискорення оборотності капіталу (з 1,56 у 2013
році до 1,58 у 2014 році) відбувається збільшення суми прибутку, що позитивно
впливає на фінансовий стан підприємства і свідчить про ділову активність
підприємства.
2.3 Аналіз конкурентоспроможності основної продукції
Проведемо оцінку конкурентного стану ТОВ «Хмельницьклегпром»
та визначення конкурентоспроможної стратегії.
Конкуренти і їх діяльність явно піддаються аналізу. Кожній
організації необхідно знати про своїх конкурентів наступне: Хто є прямими
конкурентами організації? Що допомагає конкурентам утримувати своїх клієнтів?
Які плани конкурентів? Які конкуренти можуть впливати на діяльність
організації? Яким чином організація може скласти програму для поповнення складу
своїх клієнтів? Хто є не прямим і потенційними конкурентами для організації?
Більш досконалим показником є індекс ринкової концентрації
Гіршмана - Герфіндаля, який обчислюється як сума квадратів часток ринку всіх
підприємств, які продають на ньому свою продукцію:
Ih=Hj∙ h, (2.1)
де Ih - індекс Герфіндаля (0< Ih
< 1);- частка і-ої організації у загальному обсязі реалізації продукції;-
загальний обсяг підприємств виробників продукції.
Hi = OPj/ OP , (2.2)
де OPj - обсяг реалізації продукції на ринку;- загальний
обсяг реалізації продукції на ринку.
Якщо Ih < 0,4 - ринок є нестабільним, а
конкуренція - високою; якщо 0,4 < Ih < 0,7 - конкуренція
середня; якщо Ih > 0,7 - конкуренція незначна [1, с.9].
Найважливішими конкурентами для підприємства ТОВ «Хмельницьклегпром»
є ПАТ «Горинь» (Хмельницька обл., м. Славута) та ПАТ «Лілея» (Вінницька обл.,
м. Хмільник). Зазначимо, що всі вище названі підприємства входять до
Подільського регіону (ПР), який включає в себе три структурні територіальні
одиниці України: Хмельницьку, Вінницьку та Тернопільську області. Дані занесемо
в таблицю 2.5:
Таблиця 2.5 - Показники ТОВ «Хмельницьклегпром», ПАТ
«Горинь», ПАТ «Лілея»
|
Назва підприємства
|
ОРі
|
ОР
|
Ні
|
|
ПАТ «Горинь»
|
0,25
|
1,2
|
0,3
|
|
ПАТ «Лілея»
|
0,15
|
1,2
|
0,18
|
|
ТОВ «Хмельницьклегпром»
|
0,4
|
1,2
|
0,48
|
Із =(0,3 +0,18+0,48)2 = 0,9216.
Виконується третє правило, тобто lh > 0,7 -
конкуренція на ринку незначна.
Конкурентна перевага ТОВ «Хмельницьклегпром» - це той
показник, який забезпечує йому перевершення конкурентів на цільовому ринку.
Саме формування конкурентної переваги є основою маркетингової стратегії, яка
забезпечить нашій фірмі досягнення рівня зростання й прибутковості вищого, ніж
у середньому на ринку.
Конкурентна перевага визначається шляхом порівняння
оцінювання підприємства ТОВ «Хмельницьклегпром» з основними конкурентами тобто
з магазинами ПАТ «Горинь» та ПАТ «Лілея».
Розрахуємо «абсолютну» конкурентну силу за формулою:
Сабс = У (Сі -
maxCіj), (2.3)
де Сабс - оцінка і-го фактора конкурентної сили (слабкості)
для організації;
Сі - оцінка і-го фактора конкурентної
сили (слабкості) для j-ro конкурента;
і = 1ч п - кількість факторів, вибраних для аналізу;= 1 ч m -
кількість конкурентів. Дані занесемо у таблицю 2.6:
Таблиця 2.6 - Визначення звичайної і абсолютної конкурентної
сили підприємства та його основних конкурентів
|
№ п/п
|
Фактор
|
Оцінка (0-10 балів)
|
|
|
ПАТ «Горинь»
|
ПАТ «Лілея»
|
ТОВ
«Хмельницьклегпром»
|
|
|
|
|
СІ
|
СІ- maxCkjj
|
|
1
|
Прибутковість
|
8
|
6
|
8
|
0
|
|
2
|
Репутація
|
7
|
7
|
7
|
0
|
|
3
|
Продуктивність
|
6
|
8
|
9
|
1
|
|
4
|
Продукція
|
5
|
5
|
9
|
4
|
|
5
|
Фінансові ресурси
|
7
|
4
|
10
|
-1
|
|
6
|
Виробничі
потужності, будівлі і споруди
|
4
|
7
|
6
|
-1
|
|
7
|
Дослідження і
впровадження новинок
|
6
|
7
|
8
|
1
|
|
8
|
Організація фірми
|
7
|
2
|
8
|
1
|
|
9
|
Трудові ресурси
|
7
|
2
|
8
|
1
|
|
10
|
Соціальна
відповідальність
|
3
|
5
|
7
|
2
|
|
Конкурентна сила
|
59
|
53
|
77
|
8
|
З таблиці 2.6 ми бачимо, що звичайна оцінка конкурентної сили
організації становить 77 балів - найвище значення серед фірм - конкурентів.
Цей показник дозволяє здійснити попарне порівняння з
конкурентною силою конкурентів. Так, підприємство ТОВ «Хмельницьклегпром»
випереджає ПАТ «Лілея» на 24 бали. ПАТ «Лілея» має менше балів ніж ПАТ
«Горинь», різниця між ними 6 балів.
ТОВ «Хмельницьклегпром» випереджає ПАТ «Горинь» на 18 балів.
Абсолютна конкурентна сила підприємства ТОВ «Хмельницьклегпром» оцінюється у 8
балів. Для того щоб знати мало це чи багато, необхідно за даними таблиці 4.9
визначити абсолютну силу обох конкурентів. Цей показник становить (- 18) балів
для ПАТ «Горинь», і (- 25) балів для ПАТ «Лілея».
Підприємство домагається конкурентних переваг, знаходячи нові
способи конкуренції у своїй галузі й виходячи з ними на ринок, тобто з
нововведеннями. Нововведення в широкому розумінні включає й поліпшення
технології, вдосконалення способів і методів ведення справ. Конкретне
відновлення може виявитися в змінні товару або виробничого процесу, нових
підходах до маркетингу, нових шляхах поширення товару й нових концепцій сфери
конкуренції. ТОВ «Хмельницьклегпром» отримує користь із тенденцій, що
спостерігаються в галузі, у жодному разі не ігноруючи їх, вкладаючи кошти, щоб
захистити ділянки, уразливі для конкурентів.
Щодо конкретної конкурентоспроможної стратегії, то ТОВ
«Хмельницьклегпром» слід використовувати стратегію диференціації. У цьому
випадку важливою є концентрація уваги на споживчі пріоритети та інтереси
покупця. Стратегія диференціації передбачає в якості вихідної точки вивчення
інтересів споживача. Для цього на підприємстві:
формулюється чітке уявлення не просто те, хто є споживачем,
але й про те, хто приймає рішення з питань замовлення;
вивчаються споживчі критерії, по яких робиться вибір при
замовленні продукції (ціна, гарантії, строки виконання тощо);
визначаються фактори, які формують уявлення споживача про
продукт (джерела інформації, імідж).
Саме ці моменти є визначальними і на них слід спрямувати зусилля
стратегічного управління ТОВ «Хмельницьклегпром» паралельно з підвищенням
кількісних показників фінансового стану, ефективності використання ресурсного
потенціалу, рентабельності як основних показників його конкурентоспроможності.
2.4 Оцінка ринків збуту основної продукції
Основним показником який характеризує ефективність діяльності
комерційного підприємства є обсяг продажів. Про ефективність діяльності ТОВ
«Хмельницьклегпром» говорить динаміка обсягу продажів по усіх видах продукції
за останні 5 років, приведена на рисунку 2.1.
Обсяг виробництва швейних виробів у 2014 році склав 510000
шт., що в грошовому вимірі складає 1020924 тис.грн.
Обсяги реалізації продукції через прямий канал збуту можна
побачити у таблиці 2.7:
Як бачимо, спостерігається прискорення темпів зростання
обсягів реалізації, що, безумовно, свідчить про розвиток підприємства.
Рисунок 2.1 - Динаміка обсягу продаж ТОВ «Хмельницьклегпром»,
шт.
Таблиця 2.7 - Обсяги реалізації продукції ТОВ «Хмельницьклегпром»
|
Рівень каналу
|
Обсяги реалізації,
тис. грн.
|
Темпи приросту, %
|
|
2012 рік
|
2013 рік
|
2014 рік
|
2013-2012
|
2014-2013
|
|
Прямий канал збуту
|
885144
|
867996
|
1020924
|
98,06
|
117,62
|
В системі збуту керівництво ТОВ «Хмельницьклегпром» велику
увагу приділяє питанням роботи з споживачами і стимулюванню збуту. Так,
наприклад, на фірмі розроблена система знижок, що передбачає зниження вартості
в залежності від обсягу закупівель. Уведення даної системи дозволило значно
збільшить обсяг реалізації.
На світовому ринку для його оцінки і аналізу окремих
сегментів широко використовуються матрична методика, яка передбачає рейтингову
оцінку ринку за його окремими показниками і характеристиками (табл. 2.8)
Таблиця 2.8 - Матриця для оцінки внутрішніх та зовнішніх
ринків ТОВ «Хмельницьклегпром»
|
№ з/п
|
Показник
|
Характеристика
|
Вагова функція
|
|
1.
|
Наявність
торгівельних відносин
|
1.1.Торговельна
угода відсутня, торгівельні зв’язки відсутні або мінімальні
|
-2
|
|
|
1.2.Торговельна
угода існує, але зв’язки слабкі
|
- 1
|
|
|
1.3.Торговельні
контакти задовільні
|
0
|
|
|
1.4.Торговельні
контакти добрі
|
+1
|
|
|
1.5. Торговельні
стабільні
|
+2
|
|
2.
|
Наявність обмежень
на торгівлю
|
2.1. Ембарго на ряд
товарів
|
-1
|
|
|
2.2. Відсутність
обмежена
|
0
|
|
|
2.3. Режим найбільш
сприяння
|
+1
|
|
3.
|
Конкуренція
|
3.1. Сильна
|
-2
|
|
|
3.2. Середня
|
0
|
|
|
3.3. Слабка
|
+1
|
|
4.
|
Вимоги до якості
товару
|
4.1. Дуже високі
|
-1
|
|
|
4.2. На рівні
світових стандартів
|
0
|
|
|
4.3. Нижче рівнів
світових стандартів
|
+1
|
|
5.
|
Умови збуту товарів
|
5.1. Ринок
монополізований
|
-1
|
|
|
5.2. На ринку діє декілька
фірм
|
0
|
|
|
5.3. На ринку є
багато фірм
|
+1
|
|
6.
|
Відносини з
потенційними споживачами
|
6.1. В минулому
торгівлі не було
|
-2
|
|
|
6.2. Незначна
торгівля
|
-1
|
|
|
6.3. Епізодична
торгівля
|
+1
|
|
|
6.4. Стабільні
торгівельні зв’язки
|
+2
|
|
7.
|
Ефективність дії
реклами
|
7.1. Дуже низька
|
-2
|
|
|
7.2. Середня
|
-1
|
|
|
7.3. Висока
|
+2
|
|
8.
|
Надійність
інформації про ринок
|
8.1. Відсутня
|
-2
|
|
|
8.2. Фрагментна і
ненадійна
|
-1
|
|
|
8.3. Надійна
|
+2
|
Привабливість ринку за даними аналізу для ТОВ «Хмельницьклегпром» має такий вигляд:
. м. Хмельницький та область (R = + 9)
. Україна (R =+4)
. Білорусія (R=+3)
За рейтингом, який ми провели вище, ринок України (особливо
м. Хмельницький та область) є найбільш привабливим, але може бути краще, якщо
покращити такі показники як умови збуту, конкуренцію тощо. Перевага надана
місту Хмельницькому у порівнянні з областю в цілому при однакових рейтингах
тому, що у цьому випадку слід очікувати нижчій рівень транспортних витрат на
пересування товарів і послуг.
Таблиця 2.9 - Аналіз територіальних сегментів ринків збуту
продукції ТОВ «Хмельницьклегпром»
|
№ з/п
|
Показник аналізу
ринку
|
Вагова функція
|
Характеристика
|
Хмельницький та
область
|
Україна
|
Білорусія
|
|
1.
|
Наявність
торгівельних відносин
|
-2
|
1.1. Торгівельна
угода відсутня, торгівельні зв’язки відсутні або мінімальні
|
+2
|
+1
|
0
|
|
|
-1
|
1.2. Торгівельна
угода існує, але зв’язки слабкі
|
|
|
|
|
|
0
|
1.3. Торгівельні
контакти задовільні
|
|
|
|
|
|
+1
|
1.4. Торгівельні
контакти добрі
|
|
|
|
|
|
+2
|
1.5. Торгівельні
контакти стабільні
|
|
|
|
|
2.
|
Наявність обмежень
на торгівлю
|
-1
|
2.1. Ембарго на ряд
товарів
|
+2
|
+2
|
0
|
|
|
0
|
2.2. Відсутність
обмежена
|
|
|
|
|
|
+2
|
2.3. Режим
найбільшого сприяння
|
|
|
|
|
3.
|
Конкуренція
|
-2
|
3.1. Сильна
|
0
|
-2
|
0
|
|
|
0
|
3.2. Середня
|
|
|
|
|
|
+1
|
3.3. Слабка
|
|
|
|
|
4.
|
Вимоги до якості
товару
|
-1
|
4.1. Дуже високі
|
+1
|
+1
|
0
|
|
|
0
|
4.2. На рівні
світових стандартів
|
|
|
|
|
|
+1
|
4.3. Нижче рівнів
світових стандартів
|
|
|
|
|
5.
|
Умови збуту товарів
|
-1
|
5.1. Ринок
монополізований
|
0
|
+1
|
+1
|
|
|
0
|
5.2. На ринку діє
декілька фірм
|
|
|
|
|
|
+1
|
5.3. На ринку є
багато фірм
|
|
|
|
|
6.
|
Відносини з
потенційними споживачами
|
-2
|
6.1. В минулому
торгівлі не було
|
+2
|
+1
|
+1
|
|
|
-1
|
6.2. Незначна
торгівля
|
|
|
|
|
|
+1
|
6.3. Епізодична
торгівля
|
|
|
|
|
|
+2
|
6.4. Стабільні
торгівельні зв’язки
|
|
|
|
|
7.
|
Ефективність дії
реклами
|
-2
|
7.1. Дуже низька
|
+1
|
-1
|
+1
|
|
|
-1
|
7.2. Середня
|
|
|
|
|
|
+1
|
7.3. Висока
|
|
|
|
|
8.
|
Надійність
інформації про ринок
|
-2
|
8.1. Відсутня
|
+1
|
+1
|
-1
|
|
|
-1
|
8.2. Фрагментна і
ненадійна
|
|
|
|
|
|
+1
|
8.3. Надійна
|
|
|
|
|
Разом
|
+9
|
+4
|
+2
|
На ринку України справи трохи гірші, а показники які тут
бажають кращого, це ефективність дії реклами, відносини з потенційними
покупцями, більше конкурентів та дещо гірші торгівельні контакти. А ринок
Білорусії найнесприятливіший із всіх, що маємо (через брак стабільних
торгівельних контактів та торгівельних зв’язків). Справи гірші за такими
показниками, як торгівельні відносини, обмеження на торгівлю, вимоги до якості,
умови збуту, відносини з потенційними споживачами, надійність інформації про
ринок. Варто зазначити, що повноцінної структури під назвою «відділ маркетингу»
чи «служба маркетингу» на підприємстві створено не було.
Висновок до розділу 2
Підводячи підсумки аналізу діяльності ТОВ «Хмельницьклегпром»
необхідно зауважити, що підприємство розвивається, нарощує обсяги збуту
продукції, освоює нові ринки. У 2014 році відбулося стрімке зростання обсягів
реалізації продукції, що дозволило покращити всі основні показники діяльності
підприємства.
Втім, існують певні недоліки в організації системи збуту,
серед яких необхідно відмітити, що підприємство використовує один розподільний
центр збуту продукції, реалізація функцій маркетингу ускладнена, оскільки
відділ маркетингу на даному підприємстві відсутній, а обов’язки працівників
відділу маркетингу виконують працівники відділу зовнішньоекономічної діяльності
та відділу оптових продаж.
Розділ 3. Концепція заходів по підвищенню конкурентоспроможності
ТОВ «Хмельницьклегпром» для роботи в умовах ринкової економіки
.1 Вибір стратегічних напрямків розвитку підприємства
В умовах переходу до ринку ТОВ «Хмельницьклегпром» повинно
розробити стратегію своєї господарської діяльності на найближчу, так і
довгострокову перспективу, реалізація якої забезпечить йому виживання,
конкурентноздатність та стабілізацію фінансового стану.
Рішення цієї задачі передбачає визначення нових підходів до
обґрунтування прогнозів господарсько-фінансової діяльності товариства, його
виробничого та соціального розвитку.
При розробці та обґрунтуванні економічної стратегії виникає
необхідність зміни пріоритетів, що в свою чергу обумовлює необхідність зміни
технології обґрунтування показників, що прогнозуються. Ця проблема вирішується
в рамках стратегічного планування [4, с.127].
На думку керівництва ТОВ «Хмельницьклегпром», стратегічне
планування є єдиним засобом прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Воно
забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін.
Стратегічне планування дає також основу для ухвалення рішення. Знання того,
чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільше підхожі шляхи дій.
Формальне планування сприяє зниженню ризику при ухваленні рішення. Приймаючи
обґрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик
прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірну інформацію про
можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно
служить для формулювання встановлених цілей, допомагає створити єдність
загальної цілі усередині організації. Сьогодні в промисловості стратегічне
планування стає скоріше правилом, ніж винятком.
При розробці розвитку підприємства визначаються: визначальна
стратегія та система стратегій, що забезпечують реалізацію визначальної
стратегії. При цьому обирається визначальна стратегічна модель розвитку
підприємства, яка в найбільшій мірі відповідає можливостям цього розвитку.
На основі проведеного економічного та маркетингового дослідження,
керівництво та основні служби ТОВ «Хмельницьклегпром» дійшли висновку, що в
сучасних умовах найбільш доцільною є стратегія «обмежене зростання».
Стратегічною альтернативою, якої дотримуються більшість
підприємств, є обмежене зростання. Для стратегії обмеженого зростання
характерно встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням
інфляції. Стратегія обмеженого зростання застосовується в зрілих галузях
промисловості зі статистичною технологією, коли організація в цілому задоволена
своїм становищем, але хоче його удосконалити. Визначальна стратегія
конкретизується в стратегіях, що відображають певний напрямок розвитку
підприємства. Разом вони утворюють систему конкретних стратегій, що
забезпечують реалізацію визначальної стратегії «обмежене зростання».
По ТОВ «Хмельницьклегпром» цими приоритетними стратегіями
обрано:
«стратегію забезпечення» - що формує систему
матеріально-технічного забезпечення підприємства;
«стратегію виробництва» - що визначає пріоритетні напрямки
розвитку виробничо-технологічного процесу;
«стратегію просування та збуту» - що сприяє створенню
найбільш ефективної системи і каналів реалізації продукції;
«асортиментну стратегію», що сприяє формуванню найбільш
ефективного асортименту виробництва продукції;
«цінову стратегію», що є умовою ефективності виробничої та
комерційної діяльності та задоволення споживчого попиту.
На рис. 3.1 проілюстровано систему пріоритетних стратегій ТОВ
«Хмельницьклегпром».
Рисунок 3.1 - Пріоритетні стратегії розвитку ТОВ
«Хмельницьклегпром»
На цьому етапі ТОВ «Хмельницьклегпром» повинно конкретизувати
обрані стратегії у відповідних показниках фінансово-господарської діяльності.
Це процес безпосереднього планування, де розробляється система планів
підприємства з конкретними показниками діяльності.
Слід визначити, що ТОВ «Хмельницьклегпром» доцільно
сформувати:
стратегічний план (на 2-5 років), в якому відображено
конкретизацію стратегічних цілей та стратегій розвитку підприємства. В цьому
плані може бути обмежене коло найважливіших показників, що обґрунтовані
методами прогнозування та проведенням багатоваріантних розрахунків з
визначенням оптимального. Тут доцільно визначити очікуваний розмір прибутку,
обсяг виробництва та закупівлі, поточні витрати;
тактичний план (на 1 рік) відображає завдання тактичної
політики. Він містить у собі основні показники фінансово-господарської
діяльності підприємства. Ці показники повинні бути обґрунтованими і реальними,
розрахованими в основному економіко-статистичним методом. Показники річного
плану є програмою для виконання працівниками підприємства, об’єктом порівнянь
та аналізу господарської діяльності;
оперативний план (до 3-х місяців - 1 кварталу) забезпечує
цілеспрямовану реалізацію конкретних тактичних завдань. Формується цей план на
основі детальної системи показників. При цьому використовуються конкретні
методики розрахунку і нормативно-інструктивні матеріали. Оперативний план
сприяє виконанню річного і може бути оперативно проаналізований після
закінчення терміну його дії.
На заключному етапі проводиться оцінка розробленої стратегії
підприємства. Вона проводиться по таким основним параметрам, як узгодженість
стратегії з зовнішнім середовищем, внутрішня збалансованість стратегії,
можливість реалізації стратегії з огляду на наявний ресурсний потенціал
підприємства, прийнятний рівень ризику, що пов’язано з реалізацією стратегії та
результативність стратегії.
Розробка стратегії діяльності ТОВ «Хмельницьклегпром»
дозволить приймати ефективні маркетингові та управлінські рішення у всіх сферах
діяльності підприємства з тим, щоб реалізувати стратегічну ціль функціонування
підприємства.
3.2 Впровадження організаційної структури управління ТОВ
«Хмельницьклегпром» орієнтоване на розв’язання стратегічних проблем
Як вже було зазначено, на даний час в ТОВ «Хмельницьклегпром»
відсутній відділ маркетингу, функції якого розділені між відділами
зовнішньоекономічної діяльності та оптових продаж. Наведемо структуру даних
відділів.
Рисунок 3.2 - Структура відділу зовнішньоекономічної
діяльності
Рисунок 3.2 - Структура відділу оптових продаж
Можна констатувати, що, як тоді, так і зараз, функції
маркетингу на підприємстві виконують два відділи: відділ зовнішньоекономічної
діяльності (до складу якого входить власне сам сектор маркетингу) та відділ
оптових продаж (до недавнього часу - відділ збуту). Такий вид організації
маркетингу, коли його функції на підприємстві розділені між декількома
відділами, В.Є Хруцький [27] називає неінтегрованою маркетинговою структурою.
Отже, сектор маркетингу входить до складу відділу
зовнішньоекономічної діяльності. До складу цього сектора входять:
начальник сектора маркетингу;
інженер - економіст;
інженер - перекладач.
Варто зазначити, що вони не виконують в повній мірі усіх
функцій маркетингу, необхідних для сучасного підприємства. Більше того, не
дозволяє робити цього і кількість працівників колективу, і система оплати
праці. Хоч зарплати порівняно і немалі, проте зовсім відсутня система преміювання,
що призводить до відсутності мотивації та стимулів до покращення роботи
сектору, а, значить, і відділу та підприємства в цілому.
Основним напрямком діяльності сектора маркетингу у складі
відділу зовнішньоекономічної діяльності є пошук джерел інформації щодо
кон’юнктури світового ринку та продукції підприємства з метою подальшого
просування її на світовий ринок [10, с.52].
Працівники відділу ЗЕД та відділу оптових продаж мають
спеціальну освіту.
Інженер - економіст займається підготовкою техніко-економічних
обґрунтувань до контрактів з іноземними покупцями, а інженер - перекладач
забезпечує переклад необхідної інформації іноземних джерел на державну мову та
сприяє проведенню ділових зустрічей і переговорів з іноземними партнерами.
Тобто цей сектор займається ринками близького та дальнього
зарубіжжя, тоді як внутрішній ринок не є в сфері компетенції цього підрозділу.
Питаннями пов’язаними з роботою в сфері маркетингу на
вітчизняному ринку намагається займатися відділ оптових продаж. Однак в даному
випадку існує проблема, яка притаманна багатьом (якщо не більшості)
підприємствам України. Цей відділ займається практично лише реалізацією
торгівлі, а не маркетингом (кожен з інженерів - економістів відділу оптових
продаж займається збутом своєї групи товарів). Тому можна констатувати, що
дослідженням вітчизняного ринку, рекламою та просуванням товарів системно не
займається ніхто.
Для ТОВ «Хмельницьклегпром», як для підприємства, що реалізує
визначену товарну лінію в різних регіонах, доцільно структурувати торговий
персонал відділу оптових продаж по географічній ознаці. Дана структура
заснована на закріпленні за кожним торговим представником - регіональним
менеджером визначеної території, на якій він продає продукцію, що випускається
компанією.
Таблиця 3.1 - Структура по географічній ознаці
|
Торговий
представник
|
Регіон
|
|
1
|
м. Хмельницький та область
|
|
2
|
м. Вінниця
|
|
м. Тернопіль
|
|
3
|
м. Київ
|
|
4
|
Білорусія
|
Переваги даної структуризації:
дане введення не порушує діючу загальну структуру
підприємства;
виділення питань організації збутової діяльності у
відокремлений підрозділ;
розробка чітких обов’язків торгового представника.
скорочення витрат на переїзди.
Отже, не важко помітити, що за питання стосовно збуту, роботи
на іноземних ринках та, власне, маркетингу відповідають різні служби. Це часто
призводить до незлагодженості дій, виникнення спірних питань. Крім того
вирішення проблеми, яка має відношення до компетенції усіх трьох вищеназваних
служб, може бути затягнутим.
Оскільки на ТОВ «Хмельницьклегпром» не існує відділу, який би
об’єднував в собі вирішення усіх питань з маркетингу, зрозуміло, що не існує і
певної організаційної структури маркетингової діяльності на підприємстві (їх,
як вище зазначалося, виділяють чотири: функціональна, територіальна, товарна, товарно-ринкова).
Через це немає комплексного вирішення проблеми виробництва і збуту,
забезпечення єдності керівництва маркетинговою діяльністю.
3.3 Реорганізація маркетингової служби підприємства
Введення відділу маркетингу в організаційну структуру підприємства
дозволить підвищити ефективність управління збутовою діяльністю, а це, в свою
чергу, підвищить дохід підприємства. Передбачається, що у відділ маркетингу
будуть переведені 2 працівники з відділу прямих продаж та 1 працівник з відділу
зовнішньоекономічної діяльності. Передбачається також введення нових посад -
начальника відділу та секретаря-референта.
Відділ маркетингу повинен виконувати комплекс заходів щодо
дослідження всіх питань, пов’язаних із процесом реалізації продукції
підприємства. Сюди входить:
вивчення споживача;
дослідження мотивів його поведінки на ринку;
аналіз власного ринку підприємства;
дослідження продукту (робіт, послуг);
аналіз форм і каналів збуту (реалізації) продукції;
аналіз обсягу товарообігу підприємства;
вивчення конкурентів, форм і рівня конкуренції;
дослідження рекламної діяльності;
визначення найбільш ефективних способів просування товарів на
ринку; вивчення «ніші» ринку - області виробничої чи комерційної діяльності, у
якій підприємство має найкращі можливості (порівняно з потенційними
конкурентами) з реалізації своїх порівняльних переваг для збільшення
товарообігу.
В функції керівника маркетингового підрозділу повинні входити
контроль та співставлення даних по комплексному прогнозу розвитку товарних
ринків з цілями та можливостями організації з метою визначення реально можливої
долі організації на ринку, розробки конкурентної стратегії, для прогнозування
можливого річного об’єму продажів готової продукції.
Розрахунок витрат на здійснення даних організаційних заходів
з удосконалення функціонування організаційної структури управління
підприємством можна представити у вигляді таблиці 3.2.
Таблиця 3.2 - Розрахунок витрат на здійснення організаційних
заходів з удосконалення функціонування організаційної структури управління ТОВ
«Хмельницьклегпром»
|
Організаційні
заходи
|
Кіл-ть
|
Вартість, грн.
|
Витрати на рік,
грн.
|
|
Введення посади
начальника відділу збуту
|
1
|
4500
|
4500*12міс. =
534000
|
|
Введення посади
секретаря-референта
|
1
|
2500
|
2500*12міс. = 30000
|
|
Всього додаткових
поточних витрат на рік
|
564000
|
|
Закупка
організаційної техніки, в тому числі:
|
|
|
|
|
факс;
|
1
|
700
|
700
|
|
ксерокс;
|
1
|
1800
|
2800
|
|
засоби зв’язку
(телефони)
|
2
|
600
|
1200
|
|
Комп’ютери
|
2
|
6400
|
12800
|
|
Офісні меблі
|
|
|
14000
|
|
Інший інвентар
|
|
|
3000
|
|
Всього капітальних
витрат
|
598500
|
Отже, витрати на створення відділу маркетингу складатимуть
598,5 тис.грн.
Для розрахунку економічного ефекту від запланованих
організаційних заходів спочатку розрахуємо суму прибутку на протязі двох
останніх років дослідження діяльності підприємства (2013-2014 рр.)
В 2013 році чистий прибуток становив 40802 тис.грн.., а в
2014 році - 144670 тис.грн. Тоді збільшення прибутку за два останні роки
діяльності підприємства становить 144670-40802=103868 тис.грн.
Темп росту прибутку становитиме: 
*100=355%
Цей показник не є типовим і не характеризує стабільну
динаміку розвитку організацій. По середньостатистичним даним для організацій
подібного типу і напрямків діяльності вважається нормальним збільшення обсягів
виробництва та доходів приблизно в межах 10-20%. Тобто в даному випадку можна
сказати, що ефективність діяльності фірми від запропонованих заходів повинна
підвищитися у цих межах (тобто 10-20%).
Виходячи з цього з урахуванням позитивного впливу
вдосконалення структури управління запланований темп приросту прибутку ТОВ
«Хмельницьклегпром» приймаємо рівним 15%. але враховуючи ризики в умовах
фінансової кризи скориговане значення буде становити 12%.
Тоді очікуваний плановий прибуток підприємства в 2015 році
будемо вважати рівним: 144670 тис.грн.*1,12= 162030,4 тис.грн.
Приріст прибутку у 2015 році може скласти: 162030,4 тис.грн.
- 144670 тис.грн.= 17360,4 тис.грн.
Тому можна зробити висновки, що витрати на всі організаційні
заходи з введення посади директора відділу збуту є оправданими, тому дані
розробки рекомендуються до реалізації.
Висновок до розділу 3
Отже, у процесі розробки заходів по підвищенню
конкурентоспроможності ТОВ «Хмельницьклегпром» для роботи в умовах ринкової
економіки було визначено, що найбільш доцільною в сучасних умовах для даного
підприємства є стратегія «обмежений ріст». Були визначені основні етапи
розробки стратегії та система маркетингових рішень, що забезпечують їх
реалізацію.
Іншим напрямком є впровадження організаційної структури
управління ТОВ «Хмельницьклегпром» орієнтоване на розв’язання стратегічних
проблем. Важливим моментом при цьому є реорганізація відділів оптових продаж та
збуту, а також створення служби маркетингу, функції якої у даний час
розподілені між цими двома відділами. Проведені розрахунки довели ефективність
запропонованих заходів.
конкурентоспроможність ліквідність продажа
Висновки
Проаналізувавши підходи до розуміння конкурентоспроможності
підприємств, робимо висновок, що не існує єдиного її трактування. Частина
дослідників вважає, що конкурентоспроможність підприємств - категорія, яка
прямо визначається характеристиками їх продукції. Інші дослідники беруть за
основу ефективність виробничого процесу чи стратегічного планування розвитку
підприємств, їх спроможність впроваджувати нові технології та боротися з
суперниками на ринках.
Проведене дослідження конкурентоспроможності ТОВ
«Хмельницьклегпром» показало, що у цілому за роки роботи дане підприємство
зарекомендувало себе з позитивної сторони, що дозволяє зробити висновки про
доволі високий рівень його конкурентоспроможності.
ТОВ «Хмельницьклегпром» має гарний фінансовий стан, є
прибутковим та рентабельними.
Аналіз конкурентоспроможності основної продукції, проведений
у порівнянні з продукцією основних конкурентів ТОВ «Хмельницьклегпром» - ПАТ
«Горинь» та ПАТ «Лілея» показав, що досліджуване підприємство є лідером,
оскільки значно випереджає своїх конкурентів за основними показниками
конкурентоспроможності.
Забезпечення високих конкурентних позицій ТОВ
«Хмельницьклегпром» базується на постійному використанні нововведень; пошуку
нових, більш досконалих форм товару, що випускається; поліпшенні якості товару
на всіх етапах його розвитку та продажу; встановленні високих цін на нові
товари до появи на ринку аналогічних товарів, виготовлених конкурентами;
сервісному обслуговуванні постачальників, споживачів.
Проведена оцінка ринків збуту основної продукції показало, що
найбільш привабливим для даного підприємства є український ринок, тому основні
маркетингові зусилля слід зосередити саме на ньому.
У процесі аналізу були виявлені і певні недоліки, серед яких
необхідно відмітити, що підприємство використовує один розподільний центр збуту
продукції, відсутня служба маркетингу, окремі функції по управлінню
маркетинговою діяльністю виконують працівники відділу зовнішньоекономічної
діяльності та відділу оптових продаж.
Тому з метою усунення цих недоліків були розроблені
рекомендації, спрямовані на по підвищення конкурентоспроможності ТОВ
«Хмельницьклегпром». На найближчу перспективу підприємству рекомендовано
використовувати стратегію «обмежений ріст». Були визначені основні етапи
розробки стратегії та система маркетингових рішень, що забезпечують їх
реалізацію.
Також було впроваджено організаційну структуру управління,
орієнтовану на розв’язання стратегічних проблем. У рамках цієї структури
рекомендовано структурувати торговий персонал відділу оптових продаж по
географічній ознаці. Дана структура заснована на закріпленні за кожним торговим
представником - регіональним менеджером визначеної території, на якій він
продає продукцію, що випускається компанією.
Також рекомендовано виділити відділ маркетингу у окремий
підрозділ.
Проведений розрахунок ефективності даного заходу свідчить про
доцільність такої реструктуризації.
Отже, запропоновані заходи будуть сприяти підвищенню рівня
конкурентоспроможності ТОВ «Хмельницьклегпром».
Література
1. Акмаєв А.І. Удосконалення оцінки
конкурентоспроможності підприємства в умовах глобалізації / А.І. Акмаєв, Н.В.
Коваленко // Проблемы материальной культуры: экономические науки. - 2012. - №
1. - С. 7-10.
2. Будникова Л.С. Совершенствование основных
производственных фондов как фактор повышения конкурентоспособности продукции //
Л.С. Будникова //// Обновление
продукции и конкурентоспособность. - М.: МДНТП, 2011. - С. 91-93.
. Веллінгтон Дж. Конкурентоспроможність
транснаціональних корпорацій : Монографія. / Дж. Веллінгтон. - К. : Бліц-
Інформ, 2014. - 455 с.
. Воронкова А.Э. Стратегическое управление
конкурентоспособным потенциалом предприятия: диагностика и организация: монография
/ А.Э. Воронкова. - [2-е изд.]. - Луганск : ВНУ им. В. Даля, 2014. - 320 с.
. Гальвановский М. Конкурентоспособность в
микро-, мезо- и макроуровневом измерениях / М. Гальвановский, В. Жуковская, И.
Трофимова // Российский экономический журнал. - 2015. - № 3. - С. 66-77.
. Гальвановский М. Конкурентоспособность в
микро-, мезо-, и микроуровневом измерениях // М.Гальвановский, В.Жуковская,
И.Трохимова //// Российский экономический журнал. - 2013. - №3. - С. 67-78.
. Джонсон Р.А. Комплексне управління
конкурентоспроможністю американських виробників : навч. посібник / Р.А.
Джонсон. - К. : Бліц - Інформ, 2008. - 347 с.
. Довбуш Р.А. Управління конкурентоспроможністю
підприємств : підручник / Р.А. Довбуш, А.Л. Зозуля - Х. : Основа, 2011. - 234
с.
. Должанський І.З. Конкурентоспроможність
підприємства: навчальний посібник / І.З. Должанський, Т.О. Загорна. - К. :
Центр навчальної літератури, 2011. - 384 с.
. Ермолов М.О. Чем отличается
конкурентоспособность фирмы от конкурентоспособности товара // М.О.Ермолов. -
М.: Мысль, 2010. - 229 с.
. Завьялов П. Конкурентоспособность и маркетинг
// П.Зав’ялов //// Российский экономический журнал. - 2013. - №12. - С. 50-55.
. Конкурентоспроможність підприємства
:оцінкарівнята напрями підвищення : [монографія / за заг. ред. О. Г. Янкового].
- Одеса : Атлант, 2013. - 470 с.
. Кононенко И. Метод экспресс-анализа
конкурентоспособности продукции // И.Кононенко //// Экономика Украины. - 2015.
- №2. - С. 80-83.
. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту: підручник. /
О.Є. Кузьмін., О.Г. Мельник - К. : Академвидав, 2010. - 655 с.
. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг:
европейская перспектива / Ж.Ж. Ламбен; пер. с франц. - СПб. : Наука, 2011. -
589 с.
. Малярчук І. Конкурентоспроможність продукції:
поняття, оцінка, та шляхи підвищення // І.Малярчук //// Економіст. - 2014. - №
4. - С. 56-58.
. Маренич А., Астахова И. Управление
конкурентоспособностью предприятия / А.Маренич, И.Астахова // Бизнес-Информ. -
2012. - №5 - С. 23-27.
. Методи управління конкурентоспроможністю
японських виробників : Монографія. Такамацу К.- К. : Бліц - Інформ, 2009. - 123
с.
. Нужна А.О. Оцінка конкурентоспроможності
підприємств/ А.О. Нужна // Економіка АПК. - 2014. - № 4. - С. 110-115.
. Портер М. Стратегія конкуренції: Пер. з англ.
// М.Портер. - К.: Основи, 2009. - 390 с.
. Саванов Ю.А. Как сделать товар
конкурентоспособным // Ю.А.Саванов, М.Н.Чепурин // Как продать ваш товар на
внешнем рынке? - М.: Мысль, 2010. - С. 214-227.
. Савчук В.І. Системи управління
конкурентоспроможністю : підручник / В.І. Савчук, Д.А. Корж. - Х.: Основа,
2011. - 547 с.
. Скударь Г.М. Управление
конкурентоспособностью крупного АО: проблемы и решения // Г.М. Скударь. - К.:
Наук. думка, 2009. - 496 с.
. Супіханов Б.К. Підвищення конкурентоспроможності
виробництва в умовах підготовка вступу до СОТ / Б.К. Супіханов // Економіка
АПК. - 2013. - № 5. - С. 44-49.
. Тридід О.М. Стратегія розвитку підприємства
в умовах кризи: автореф. дис. на здобуття наук. ступеня доктора екон. наук:
спеціальність 08.06.01 «Економка, організація і управління підприємствами» /
О.М. Тридід. - Донецьк, 2013. - 24 с.
. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент
// Р.А.Фатхутдинов. - М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 2010. - 312 с.
. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность:
экономика, стратегия, управление / Р.А.Фатхутдинов. - М. : ИнФрА-М. - 2010. -
312 с.
. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность:
экономика, стратегия, управление / Р.А. Фатхутдинов. - М. : ИНФРА-М, 2010. -
312 с.
. Хруцкий В.Е. Современный маркетинг / В.Е.
Хруцкий, И.В. Корнеева. - М. : Финансы и статистика, 2012. - 528 с.
. Шувалов А.И. Некоторые аспекты оценки
конкурентоспособности // А.И.Шувалов // Обновление продукции и
конкурентоспособность. - М.: МДНТП, 2011. - С. 44-46.
. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика //
А.Ю.Юданов. - М.: АКАЛИС, 2009. - 272 с.
. Яновский А. Конкурентоспособность товара и
товаропроизводителя // А.Яновский // Бизнес-Информ. - 2014. - №5. - С. 21-23.
. Ярошенко С.П. Принципи конкурентноздатності
сфери матеріального виробництва // С.П. Ярошенко //// Регіональні перспективи. - 2014. - № 1(2). - С.
37-39.
Додаток А
|
ПідприємствоТОВ
«Хмельницьклегпром»
|
за ЄДРПОУ
|
00377265
|
|
Територія_____________________________________
|
за КОАТУУ
|
6310137200
|
|
Організаційно-правова
форма господарювання публічне акціонерне
товариство
|
за КОПФГ
|
112
|
|
Вид економічної
діяльності
|
за КВЕД
|
10,72
|
|
Середня кількість
працівників11263
|
|
Адреса, телефон
|
|
Одиниця виміру:
тис. грн. без десяткового знака
|
|
Складено (зробити
позначку «v» у відповідній клітинці):
|
|
за положеннями
(стандартами) бухгалтерського обліку
|
|
|
за міжнародними
стандартами фінансової звітності
|
х
|
Баланс (Звіт про фінансовий стан) на 31.12.2014 р.
|
Актив
|
Код рядка
|
На початок звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
I. Необоротні
активи
|
|
|
|
|
Нематеріальні
активи
|
1000
|
5633
|
4770
|
|
первісна вартість
|
1001
|
8231
|
9161
|
|
накопичена
амортизація
|
1002
|
2598
|
4391
|
|
Незавершені
капітальні інвестиції
|
1005
|
1718
|
4496
|
|
Основні засоби
|
1010
|
148844
|
162252
|
|
первісна вартість
|
1011
|
543396
|
561454
|
|
знос
|
1012
|
394552
|
399202
|
|
Інвестиційна
нерухомість
|
1015
|
23
|
22
|
|
первісна вартість
|
1016
|
42
|
42
|
|
знос
|
1017
|
19
|
20
|
|
Довгострокові
біологічні активи
|
1020
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції: які обліковуються за методом участі в капіталі інших
підприємств
|
1030
|
105385
|
120328
|
|
інші фінансові
інвестиції
|
1035
|
5086
|
3088
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
1040
|
11626
|
11226
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
1045
|
33
|
426
|
|
Інші необоротні
активи
|
1090
|
0
|
0
|
|
Усього за розділом
I
|
1095
|
278348
|
306608
|
|
II. Оборотні активи
|
|
|
|
|
Запаси
|
1100
|
109413
|
126912
|
|
Виробничі запаси
|
1101
|
86244
|
103692
|
|
Незавершене
виробництво
|
1102
|
199
|
120
|
|
Готова продукція
|
1103
|
22530
|
22685
|
|
Товари
|
1104
|
440
|
416
|
|
Поточні біологічні
активи
|
1110
|
0
|
0
|
|
Дебіторська
заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги
|
1125
|
122481
|
159377
|
|
Дебіторська
заборгованість за розрахунками:
за виданими авансами
|
1130
|
33566
|
60912
|
|
з бюджетом
|
1135
|
33492
|
26177
|
|
у тому числі з
податку на прибуток
|
1136
|
11436
|
1617
|
|
з нарахованих
доходів
|
1140
|
94
|
188
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
1145
|
0
|
0
|
|
Інша поточна
дебіторська заборгованість
|
1155
|
676
|
1349
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
1160
|
0
|
0
|
|
Гроші та їх
еквіваленти
|
1165
|
35533
|
89163
|
|
Готівка
|
1166
|
291
|
357
|
|
Рахунки в банках
|
1167
|
35242
|
88806
|
|
Витрати майбутніх
періодів
|
1170
|
98
|
113
|
|
Інші оборотні
активи
|
1190
|
313
|
248
|
|
Усього за розділом
II
|
1195
|
335666
|
464440
|
|
III. Необоротні
активи, утримувані для продажу, та групи вибуття
|
1200
|
21
|
0
|
|
Баланс
|
1300
|
614035
|
771048
|
|
Пасив
|
|
|
|
|
I. Власний капітал
|
|
|
|
|
Зареєстрований (пайовий)
капітал
|
1400
|
10630
|
10630
|
|
Капітал у дооцінках
|
1405
|
7298
|
0
|
|
Додатковий капітал
|
1410
|
103592
|
|
Резервний капітал
|
1415
|
2658
|
2658
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
1420
|
451383
|
594342
|
|
Неоплачений капітал
|
1425
|
0
|
0
|
|
Вилучений капітал
|
1430
|
0
|
0
|
|
Усього за розділом
I
|
1495
|
575561
|
717999
|
|
II. Довгострокові
зобов’язання і забезпечення
|
|
|
|
|
Відстрочені
податкові зобов’язання
|
1500
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
1510
|
0
|
0
|
|
Інші довгострокові
зобов’язання
|
1515
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
забезпечення
|
1520
|
275
|
2369
|
|
Цільове
фінансування
|
1525
|
0
|
0
|
|
Усього за розділом
II
|
1595
|
275
|
2369
|
|
IІІ. Поточні
зобов’язанняі забезпечення
|
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
1600
|
0
|
5220
|
|
Поточна
кредиторська заборгованість за:
довгостроковими зобов’язаннями
|
1610
|
0
|
0
|
|
товари, роботи,
послуги
|
1615
|
29421
|
29507
|
|
розрахунками з
бюджетом
|
1620
|
333
|
555
|
|
у тому числі з
податку на прибуток
|
1621
|
0
|
0
|
|
розрахунками зі
страхування
|
1625
|
764
|
1264
|
|
розрахунками з
оплати праці
|
1630
|
1923
|
2632
|
|
за одержаними
авансами
|
1635
|
1825
|
4629
|
|
за розрахунками з
учасниками
|
1640
|
56
|
54
|
|
Поточні
забезпечення
|
1660
|
0
|
0
|
|
Доходи майбутніх
періодів
|
1665
|
0
|
0
|
|
Інші поточні
зобов’язання
|
1690
|
3877
|
6819
|
|
Усього за розділом
IІІ
|
1695
|
38199
|
50680
|
|
ІV. Зобов’язання,
пов’язані з необоротними активами, утримуваними для продажу, та групами
вибуття
|
1700
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
1900
|
614035
|
771048
|
Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід) за 2014 р.
І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За аналогічний
період попереднього року
|
|
Чистий дохід від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
2000
|
1020924
|
867996
|
|
Собівартість
реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
|
2050
|
( 839104)
|
( 739714 )
|
|
Валовий: прибуток
|
2090
|
181820
|
128282
|
|
збиток
|
2095
|
( 0 )
|
( 0 )
|
|
Інші операційні
доходи
|
2120
|
165825
|
25749
|
|
Адміністративні
витрати
|
2130
|
( 25717 )
|
( 21931 )
|
|
Витрати на збут
|
2150
|
( 65670 )
|
( 57416 )
|
|
Інші операційні
витрати
|
2180
|
( 104389 )
|
( 23203 )
|
|
Фінансовий
результат від операційної діяльності: прибуток
|
2190
|
151869
|
51481
|
|
збиток
|
2195
|
( 0 )
|
( 0 )
|
|
Дохід від участі в
капіталі
|
2200
|
14913
|
3215
|
|
Інші фінансові
доходи
|
2220
|
223
|
353
|
|
Інші доходи
|
2240
|
9074
|
328
|
|
Фінансові витрати
|
2250
|
( 661 )
|
( 276 )
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
2255
|
( 0 )
|
( 0 )
|
|
Інші витрати
|
2270
|
( 1823 )
|
( 1452 )
|
|
Фінансовий
результат до оподаткування: прибуток
|
2290
|
173595
|
53649
|
|
збиток
|
2295
|
( 0 )
|
( 0 )
|
|
Витрати (дохід) з
податку на прибуток
|
2300
|
-28925
|
-12847
|
|
Прибуток (збиток)
від припиненої діяльності після оподаткування
|
2305
|
0
|
0
|
|
Чистий фінансовий
результат: прибуток
|
2350
|
144670
|
40802
|
|
збиток
|
2355
|
( 0 )
|
( 0 )
|
. Сукупний дохід
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За аналогічний
період попереднього року
|
|
Дооцінка (уцінка)
необоротних активів
|
2400
|
-7298
|
7298
|
|
Дооцінка (уцінка)
фінансових інструментів
|
2405
|
0
|
0
|
|
Накопичені курсові
різниці
|
2410
|
0
|
0
|
|
Частка іншого
сукупного доходу асоційованих та спільних підприємств
|
2415
|
0
|
0
|
|
Інший сукупний
дохід
|
2445
|
0
|
0
|
|
Інший сукупний
дохід до оподаткування
|
2450
|
-7298
|
7298
|
|
Податок на
прибуток, пов’язаний з іншим сукупним доходом
|
2455
|
0
|
0
|
|
Інший сукупний
дохід після оподаткування
|
2460
|
-7298
|
7298
|
|
Сукупний дохід
(сума рядків 2350, 2355 та 2460)
|
2465
|
137372
|
48100
|
III. Елементи операційних витрат
|
Назва статті
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За аналогічний
період попереднього року
|
|
Матеріальні затрати
|
2500
|
473518
|
434217
|
|
Витрати на оплату
праці
|
2505
|
67248
|
61041
|
|
Відрахування на
соціальні заходи
|
2510
|
26151
|
23855
|
|
Амортизація
|
2515
|
26017
|
28894
|
|
Інші операційні
витрати
|
2520
|
112284
|
46734
|
|
Разом
|
2550
|
705218
|
594771
|
ІV. Розрахунок
показників прибутковості акцій
|
Назва статті
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За аналогічний
період попереднього року
|
|
Середньорічна
кількість простих акцій
|
2600
|
0
|
0
|
|
Скоригована
середньорічна кількість простих акцій
|
2605
|
0
|
0
|
|
Чистий прибуток
(збиток) на одну просту акцію
|
2610
|
0
|
0
|
|
Скоригований чистий
прибуток (збиток) на одну просту акцію
|
2615
|
0
|
0
|
|
Дивіденди на одну
просту акцію
|
2650
|
0
|
0
|
Додаток Б
|
ПідприємствоТОВ
«Хмельницьклегпром»
|
за ЄДРПОУ
|
00377265
|
|
Територія________________________________________________
|
за КОАТУУ
|
6310137200
|
|
Організаційно-правова
форма господарювання публічне акціонерне
товариство
|
за КОПФГ
|
112
|
|
Вид економічної
діяльності
|
за КВЕД
|
10,72
|
|
Середня кількість
працівників 1328
|
|
Адреса, телефон
|
|
Одиниця виміру:
тис. грн. без десяткового знака
|
|
Складено (зробити
позначку «v» у відповідній клітинці):
|
|
за положеннями
(стандартами) бухгалтерського обліку
|
|
|
за міжнародними
стандартами фінансової звітності
|
х
|
Баланс (Звіт про фінансовий стан) на 31.12.2013 р.
|
Актив
|
Код рядка
|
На початок звітного
періоду
|
На кінець звітного
періоду
|
|
I. Необоротні
активи
|
|
3262
|
5633
|
|
Нематеріальні
активи
|
1000
|
|
|
|
первісна вартість
|
1001
|
5022
|
8231
|
|
накопичена амортизація
|
1002
|
1760
|
2598
|
|
Незавершені
капітальні інвестиції
|
1005
|
1100
|
1718
|
|
Основні засоби
|
1010
|
167265
|
148844
|
|
первісна вартість
|
1011
|
538753
|
543396
|
|
знос
|
1012
|
371488
|
394552
|
|
Інвестиційна
нерухомість
|
47
|
23
|
|
первісна вартість
|
1016
|
84
|
42
|
|
знос
|
1017
|
37
|
19
|
|
Довгострокові
біологічні активи
|
1020
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
фінансові інвестиції: які обліковуються за методом участі в капіталі інших
підприємств
|
1030
|
102170
|
105385
|
|
інші фінансові
інвестиції
|
1035
|
7400
|
5086
|
|
Довгострокова
дебіторська заборгованість
|
1040
|
12026
|
11626
|
|
Відстрочені
податкові активи
|
1045
|
213
|
33
|
|
Інші необоротні
активи
|
1090
|
0
|
0
|
|
Усього за розділом
I
|
1095
|
293483
|
278348
|
|
II. Оборотні активи
|
|
|
|
|
Запаси
|
1100
|
123882
|
109413
|
|
Виробничі запаси
|
1101
|
100446
|
86244
|
|
Незавершене
виробництво
|
1102
|
63
|
199
|
|
Готова продукція
|
1103
|
23078
|
22530
|
|
Товари
|
1104
|
295
|
440
|
|
Поточні біологічні
активи
|
1110
|
0
|
0
|
|
Дебіторська
заборгованість за продукцію, товари, роботи, послуги
|
1125
|
152816
|
122481
|
|
Дебіторська
заборгованість за розрахунками: за виданими авансами
|
1130
|
19162
|
33566
|
|
з бюджетом
|
1135
|
33442
|
33492
|
|
у тому числі з
податку на прибуток
|
1136
|
0
|
11436
|
|
з нарахованих
доходів
|
1140
|
9
|
94
|
|
із внутрішніх
розрахунків
|
1145
|
0
|
0
|
|
Інша поточна
дебіторська заборгованість
|
1155
|
714
|
676
|
|
Поточні фінансові
інвестиції
|
1160
|
0
|
0
|
|
Гроші та їх
еквіваленти
|
1165
|
7924
|
35533
|
|
Готівка
|
1166
|
118
|
291
|
|
Рахунки в банках
|
1167
|
7806
|
35242
|
|
Витрати майбутніх
періодів
|
1170
|
115
|
98
|
|
Інші оборотні
активи
|
1190
|
450
|
313
|
|
Усього за розділом
II
|
1195
|
338514
|
335666
|
|
III. Необоротні
активи, утримувані для продажу, та групи вибуття
|
1200
|
2
|
21
|
|
Баланс
|
1300
|
631999
|
614035
|
|
Пасив
|
|
|
|
|
I. Власний капітал
|
|
|
|
|
Зареєстрований (пайовий)
капітал
|
1400
|
10630
|
10630
|
|
Капітал у дооцінках
|
1405
|
0
|
7298
|
|
Додатковий капітал
|
1410
|
112097
|
103592
|
|
Резервний капітал
|
1415
|
2658
|
2658
|
|
Нерозподілений
прибуток (непокритий збиток)
|
1420
|
412292
|
451383
|
|
Неоплачений капітал
|
1425
|
0
|
0
|
|
Вилучений капітал
|
1430
|
0
|
0
|
|
Усього за розділом
I
|
1495
|
537677
|
575561
|
|
II. Довгострокові
зобов’язання і забезпечення
|
|
|
|
|
Відстрочені
податкові зобов’язання
|
1500
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
кредити банків
|
1510
|
0
|
0
|
|
Інші довгострокові
зобов’язання
|
1515
|
0
|
0
|
|
Довгострокові
забезпечення
|
1520
|
1209
|
275
|
|
Цільове
фінансування
|
1525
|
0
|
0
|
|
Усього за розділом
II
|
1595
|
1209
|
275
|
|
IІІ. Поточні
зобов’язанняі забезпечення
|
|
|
|
|
Короткострокові
кредити банків
|
1600
|
15334
|
0
|
|
Поточна
кредиторська заборгованість за:
довгостроковими зобов’язаннями
|
1610
|
0
|
0
|
|
товари, роботи,
послуги
|
1615
|
66643
|
29421
|
|
розрахунками з
бюджетом
|
1620
|
607
|
333
|
|
у тому числі з
податку на прибуток
|
1621
|
0
|
0
|
|
розрахунками зі
страхування
|
1625
|
1263
|
764
|
|
розрахунками з
оплати праці
|
1630
|
2676
|
1923
|
|
за одержаними
авансами
|
1635
|
3520
|
1825
|
|
за розрахунками з
учасниками
|
1640
|
58
|
56
|
|
Поточні
забезпечення
|
1660
|
0
|
0
|
|
Доходи майбутніх
періодів
|
1665
|
0
|
0
|
|
Інші поточні
зобов’язання
|
1690
|
3012
|
3877
|
|
Усього за розділом
IІІ
|
1695
|
93113
|
38199
|
|
ІV. Зобов’язання,
пов’язані з необоротними активами, утримуваними для продажу, та групами
вибуття
|
1700
|
0
|
0
|
|
Баланс
|
1900
|
631999
|
614035
|
Звіт про фінансові результати (Звіт про сукупний дохід) за 2013 р.
І. Фінансові результати
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За аналогічний
період попереднього року
|
|
Чистий дохід від
реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)
|
2000
|
867996
|
885144
|
|
Собівартість
реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)
|
2050
|
( 739714 )
|
(754366)
|
|
Валовий: прибуток
|
2090
|
128282
|
130778
|
|
збиток
|
2095
|
( 0 )
|
( 0 )
|
|
Інші операційні
доходи
|
2120
|
25749
|
72270
|
|
Адміністративні
витрати
|
2130
|
( 21931 )
|
(21263)
|
|
Витрати на збут
|
2150
|
( 57416 )
|
(43506)
|
|
Інші операційні
витрати
|
2180
|
( 23203 )
|
(69900)
|
|
Фінансовий
результат від операційної діяльності: прибуток
|
2190
|
51481
|
68379
|
|
збиток
|
2195
|
( 0 )
|
( 0 )
|
|
Дохід від участі в
капіталі
|
2200
|
3215
|
10070
|
|
Інші фінансові
доходи
|
2220
|
353
|
477
|
|
Інші доходи
|
2240
|
328
|
1203
|
|
Фінансові витрати
|
2250
|
( 276 )
|
(1280)
|
|
Втрати від участі в
капіталі
|
2255
|
( 0 )
|
( 0 )
|
|
Інші витрати
|
2270
|
( 1452 )
|
(9962)
|
|
Фінансовий
результат до оподаткування: прибуток
|
2290
|
53649
|
68887
|
|
збиток
|
2295
|
( 0 )
|
( 0 )
|
|
Витрати (дохід) з
податку на прибуток
|
2300
|
-12847
|
-13934
|
|
Прибуток (збиток)
від припиненої діяльності після оподаткування
|
2305
|
0
|
0
|
|
Чистий фінансовий
результат: прибуток
|
2350
|
40802
|
54953
|
|
збиток
|
2355
|
( 0 )
|
(0)
|
. Сукупний дохід
|
Стаття
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За аналогічний
період попереднього року
|
|
Дооцінка (уцінка)
необоротних активів
|
2400
|
0
|
|
Дооцінка (уцінка)
фінансових інструментів
|
2405
|
0
|
0
|
|
Накопичені курсові
різниці
|
2410
|
0
|
0
|
|
Частка іншого
сукупного доходу асоційованих та спільних підприємств
|
2415
|
0
|
0
|
|
Інший сукупний
дохід
|
2445
|
0
|
0
|
|
Інший сукупний
дохід до оподаткування
|
2450
|
7298
|
0
|
|
Податок на прибуток,
пов’язаний з іншим сукупним доходом
|
2455
|
0
|
0
|
|
Інший сукупний
дохід після оподаткування
|
2460
|
7298
|
0
|
|
Сукупний дохід
(сума рядків 2350, 2355 та 2460)
|
2465
|
48100
|
54953
|
III. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ
|
Назва статті
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За аналогічний
період попереднього року
|
|
Матеріальні затрати
|
2500
|
434217
|
436689
|
|
Витрати на оплату
праці
|
2505
|
61041
|
58031
|
|
Відрахування на
соціальні заходи
|
2510
|
23855
|
22672
|
|
Амортизація
|
2515
|
28894
|
17416
|
|
Інші операційні
витрати
|
2520
|
46734
|
50805
|
|
Разом
|
2550
|
594771
|
585613
|
ІV. Розрахунок
показників прибутковості акцій
|
Назва статті
|
Код рядка
|
За звітний період
|
За аналогічний
період попереднього року
|
|
Середньорічна
кількість простих акцій
|
2600
|
0
|
0
|
|
Скоригована
середньорічна кількість простих акцій
|
2605
|
0
|
0
|
|
Чистий прибуток
(збиток) на одну просту акцію
|
2610
|
0
|
0
|
|
Скоригований чистий
прибуток (збиток) на одну просту акцію
|
2615
|
0
|
0
|
|
Дивіденди на одну
просту акцію
|
2650
|
0
|
0
|