Стратегии развития современного бизнеса

Стратегии развития современного бизнеса

Министерство образования и науки России

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

"Санкт-Петербургский государственный экономический университет"

в г. Великом Новгороде

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа

Стратегии развития современного бизнеса

Выполнил: студент гр. Д12М

Качура К.Д.

Проверил:

к. э. н., доцент

Мясникова С.В.

Великий Новгород

г.

Содержание

стратегия менеджмент бизнес планирование

Введение

Глава 1. Стратегия и тактика фирмы: общие представления

.1 Понятие "стратегии" и "стратегического менеджмента"

.2 Виды стратегического планирования

.3 Классификация стратегий бизнеса

.4 Применение эталонных стратегий в бизнесе

.5 Конкурентные стратегии

Глава 2. Методика разработки стратегий фирмы и способы её осуществления

.1 Классический алгоритм определения стратегии фирмы

.2 Выбор стратегии

.3 Оценка стратегического плана

.4 Стадии реализации стратегии

Глава 3. Практическое применение стратегий в современном бизнесе

.1 "Иногда франчайзинг - лучший способ обскакать конкурентов, взявших старт раньше вас"

.2 Стратегическое планирование на фирме "Сирс"

.3 Последовательная реализация стратегии на фирме "Тойз'Р'Ас"

.4 Как "Интурист" пытается вернуть себе былую славу

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность исследования. Глубокие социально-экономические изменения, развитие демократизации, изменение социальных ценностей, стремление людей к участию в управлении производством, а также возрастающие сложность и взаимозависимость бизнеса и окружающей среды приводят к пониманию, что выработка плодотворных идей и предложений о перспективах развития бизнеса не является специальной прерогативой его руководителей или профессиональных плановиков. Более того, необходимо создать такую систему управления, которая использовала бы знания, умения и навыки работников всех уровней и подразделений бизнеса. Одновременно этой системе должна быть адекватна организационная структура управления фирмы. Это - непременное условие эффективности стратегического управления.

В условиях жёсткой конкуренции и быстроменяющейся экономической ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на текущую работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов. В настоящее время не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, но исключительно важным становится осуществление управления, обеспечивающего адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Поэтому в современном бизнесе разработка стратегий развития для фирм очень актуальны.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своём роде, поэтому и процесс выработки для каждой фирмы уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, потенциала, поведении конкурентов, характеристик производимого товара (оказываемых услуг), состоянии экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщённых принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Основной целью курсовой работы является изучить стратегии развития современного бизнеса. Для реализации поставленной цели потребовалось решение следующих задач:

а) изучение понятий "стратегия" и "стратегический менеджмент".

б) знакомство с различными видами стратегического планирования

в) методика разработки стратегий

г) методика реализации стратегий

д) оценка стратегического плана

Объектом исследования являются российские и зарубежные компании.

Предметом исследования является теория, методика внедрения и практика стратегического планирования.

Глава 1. Стратегия и тактика фирмы: общие представления

.1 Понятие "стратегии" и "стратегического менеджмента"

Одна из ключевых составляющих управления - стратегический выбор, реализация которого представляет основную часть содержания стратегического управления. Для фирмы стратегическое планирование - важнейшее условие эффективного управления его развитием. Методы планирования занимают одно из главных мест в управлении современной фирмы, а также при разработке и реализации инструментов экономической политики на правительственном уровне управления. С одной стороны, они выполняют функцию снижения неопределённости развития, создают устойчивые ожидания, относительно будущего управляемой системой, а с другой - выполняют функцию механизма обучения, отбора эффективных решений, накопления полезного опыта. [1] Стратегическое планирование предназначено для решения широкомасштабных задач и этапов развития экономической системы.

Обычно цель стратегического планирования - осуществление эффективного управления экономическими изменениями. Его результатом обычно выступают новые продукты, технологии, рынки, а также их комбинации, организации.

Слово "стратегия" произошло от греческого strategos, "искусство генерала". Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир. Однако этот военный термин за последние 20 лет широко вошёл в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. [2] Стратегия - набор правил и/или установок которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, ориентированных на длительные интервалы времени, а также сами эти решения, обеспечивающие будущее фирмы. Это отличает её от тактики, которая преследует сиюминутные цели и задачи на коротких временных интервалах. Стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

В стратегическом управлении стратегия - это долгосрочное, качественно определённое направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм её деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации (что она хочет получить в результате своей деятельности). [3]

Под стратегией в настоящей работе понимается комплекс функциональных направлений деятельности предприятия, ориентирующих всех его работников на достижение общих значимых целей организации. Под стратегическим управлением - система решений и действий, применяемых для формулирования и осуществления стратегии, которая обеспечит наилучшее конкурентное соответствие между предприятием и его средой и позволит достичь целей организации с наименьшими затратами ресурсов. Суть стратегического управления в том, что в организации, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование, а с другой - структура управления фирмой адекватна "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.[1]

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Рисунок 1. Процесс стратегического планирования

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными. [2]

Изучением вопросов разработки и реализации стратегии занимается специальная дисциплина - стратегический менеджмент - одно из направлений менеджмента, главная задача которого состоит в выработке генерального курса долгосрочных (перспективных) целей организации (фирмы, корпорации) и разработке конкретных программ для их достижения. Стратегический менеджмент рассматривает широкий круг вопросов, связанных с проблемами управления компаний на стратегическом уровне. [1]

1.2 Виды стратегического планирования

В теории стратегического менеджмента обычно выделяют следующие вида стратегического планирования.

Долгосрочное (перспективное) планирование. При разработке планов идут от будущего к настоящему. Планы, рассчитанные на более короткий срок, становятся составной частью перспективных, отражающих долгосрочные цели и генеральную стратегию действий. Разрабатываемые альтернативные стратегии в план не включаются, а отражаются в специальных программах, содержащихся в приложениях. Перспективные планы включают в себя показатели и предложения, которые отражаются в обобщенных финансовых показателях. Перспективные планы разрабатываются на срок от 5 до 10 лет.

Среднесрочное планирование. В его основе лежит реальный спрос на продукцию организации, изменение её характеристик в ближайшем будущем, перестройка технологии производства, финансовые ограничения, конъюнктура, риск потери партнера и др. Среднесрочные планы разрабатываются на срок от 1 до5 лет.

Краткосрочное планирование. Охватывает период в несколько недель или месяцев. Оно нацелено на регулирование текущего использования ресурсов и реализуется через составление календарных программ производства и контроля за ними, управления материальными запасами и полученными кредитами.

Оперативное планирование. В задачу оперативного планирования входит контроль за ежедневной загрузкой оборудования, последовательностью операций, расстановка работников и др.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Фирма, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути для действий.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством.

.3 Классификация стратегий бизнеса

Согласно теории М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область. Связана с лидерством в минимизации издержек производства. Компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счёт более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь эффективную реализацию производства и снабжения, развитую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также налаженную систему распределения продукции. Требования к маркетингу при реализации данной стратегии предъявляются невысокие.

Примером может служить компания "Бритиш Юкрэниен Шипбилдерс" (Би-Ю-ЭС) по строительству сухогрузов. Изготовлением корпусов судов будут заниматься низкооплачиваемые рабочие украинских верфей. При производстве кораблей будут использоваться дешевая украинская сталь. Начинку кораблей поставят в основном британские компании. Поэтому ожидается, что стоимость новых судов будет значительно ниже цены аналогичной продукции европейских и азиатских кораблей. Так, сухогруз класса "ПАРАМАКС" водоизмещением 70 тыс. т оценивается в 25-26 млн. $, в то время как аналогичное судно японской постройки стоит 36 млн. $. [1]

Предпосылки:

большая доля рынка;

наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешёвому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.);

строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества стратегии:

предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки;

низкие затраты создают высокие входные барьеры;

при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержка имеет большую свободу действий, чем конкуренты;

низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски стратегии:

конкуренты могут перенять методы снижения затрат;

серьёзные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопительный опыт;

концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменений требования рынка;

непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, может привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции (иными словами, дифференциацией).

Дифференциация - способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительской стоимостью. Дифференциация позволяет устанавливать более высокие цены, что даёт большую прибыль.

В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг, чтобы стать лидером в области производства конкретной номенклатуры продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, прекрасных дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Примером стратегии дифференцирования могут служить стратегии фирм "Мерседес", "Сони", "Браун"[1]

Предпосылки использования стратегии:

особый престиж предприятия;

высокий потенциал для проведения НИОКР;

совершенный дизайн;

изготовление и использование материалов самого высокого качества;

возможно полный учёт требований потребителей.

Преимущества стратегии:

потребители предпочитают продукцию данного предприятия;

предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры;

особенности продукта снижают влияние потребителей;

высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски стратегии:

цена продукта может быть настолько значительной, что несмотря на верность данной марке потребители предпочитают продукт других фирм;

возможны подражания других фирм, что приведёт к снижению преимуществ, связанных дифференцированием;

изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определённого сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегмент. В этом случае фирма не стремиться работать на всём рынке, а работает на его чётко определённом сегменте, досконально выясняя потребности рынка для определённого типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения данного вида стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность главным образом на анализе потребностей клиентов определённого сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей определённых , конкретных клиентов.

Перед предприятием стоит выбор, на каком "по ширине фронта" рынке конкурировать? На всём рынке или на какой-либо его части (сегменте)? Этот выбор можно осуществить, используя зависимость между долей рынка и рентабельностью предприятия, предложенную М. Портером (рис. 2)[1]

Анализируя эту схему можно сделать следующий вывод. Предприятия, не обладающие возможностями для завоевания лидерства на рынке, должны сконцентрировать свои усилия на определённом сегменте и стремиться увеличивать там свои преимущества по отношению к конкурентам.

Успеха добиваются крупные предприятия с большей долей рынка, а также относительно небольшие узкоспециализированные предприятия. Стремление небольших предприятий дублировать поведение крупных предприятий, не считаясь со своими реальными возможностями, приведёт в критическую область и к утрате конкурентных позиций.

Для подобных предприятий, чтобы добиться успеха, следует выполнять правило: "Сегментируй рынок. Сужай производственную программу. Добивайся и сохраняй максимальную долю на минимальном рынке".

Исходя из этого, для укрепления конкурентных позиций предприятия М.Портер рекомендует использовать одну из трёх стратегий, отражённых в матрице конкуренции (рис. 3) [1].

Рекомендация М. Портера по выработки стратегии основана на том, что предприятие уже имеет определённые конкурентные преимущества. Однако не ясно, как и за счёт чего они достигнуты. Модель используется в случае замедления роста и стагнации отраслей.

.4 Применение эталонных стратегий в бизнесе

Наиболее распространённые, выверенные практикой и широко освещённые в литературе стратегии бизнеса обычно называют базисными или эталонными. [1] Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном в одном из двух состояний (существующее и новое).

Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведёт поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

стратегия усиления позиции на рынке: фирма делает всё, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Её реализация допускает также осуществление "горизонтальной интеграции", при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

стратегия развития рынка: заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

стратегия развития продукта: предполагает решения задачи роста за счёт производства нового продукта. Её целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находиться в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В тоже время интегрированный рост не противоречит её росту как путём приобретения собственности, так и путём расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста.

Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счёт приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счёт создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут прекратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.

Стратегия идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счёт приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса - стратегии диверсифицированного роста - реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остаётся в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

Пример - производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счёт новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии - предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

Примером может быть производство мотоциклов на автомобильном предприятии.

Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счёт производства новых продуктов, технологически несвязанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как её успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.д.).

Пример - организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов (IBM, Coca-cola и др.) - широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

Четвёртый тип эталонных стратегий развития бизнеса - стратегии сокращения. данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо чётко осознавать, что эта также стратегия развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определённых обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаем обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.

Стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия "сбора урожая" предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения - фирма закрывает или продаёт одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для развития новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

Стратегия сокращения расходов. Основная идея - поиск возможностей сокращения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определёнными отличительными особенностями: она больше ориентированна на устранение относительно небольших источников затрат; её реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижение величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращение производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может реализовывать одновременно нескольких стратегий. Особенно это распространенно у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определённая последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случая говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Современные фирмы используют различные конкурентные стратегии. Все они направлены на извлечение тех или иных преимуществ перед конкурентами. Поэтому конкурентные стратегии могут касаться продукта, рынка, внедрения новшеств (реакции на изменение конкурентной ситуации). Такие стратегии можно считать базовыми, то есть дающими фирме ключевые конкурентные преимущества и на относительно продолжительный срок. Однако стратегии фирм и возможности их реализации в очень сильной степени зависят от их размера. Понятно, что транснациональная корпорация способна следовать стратегии, предполагающей значительные затраты на её реализацию и ориентированной на далёкую перспективу. Этого не может себе позволить малая фирма или фирма средних размеров. Впервые такая закономерность подробно исследована Дэвидом Бэрчем при оценке вклада фирм разного размера в обеспечение занятости и экономический рост, который выделял несколько групп фирм - "газели", "мыши" и "слоны". Очень схожа с подходом Д. Берча классификация стратегий фирм, представленная ниже. Согласно этой классификации выделяют четыре основных стратегии - и, соответственно, группы фирм: коммутантную, виолентную, патиентную и эксплерентную (таблица №1). [1]

Реализация виолентной стратегии предполагает снижение издержек производства за счёт организации массового выпуска сравнительно недорогих, но качественных товаров. Это позволяет длительное время удерживать обширные доли рынков. Выделяют три группы фирм-виолентов: "гордые львы", "могучие слоны", "неповторимые бегемоты". Опираясь на свою монопольную власть и умение концентрировать значительные объёмы финансово-инвестиционных ресурсов, они обычно доминируют на международном рынке. Отличие между указанными тремя типами в том, что они демонстрируют разный уровень агрессии в освоении крупного рынка и скорости тиражирования продукта массового производства.

Виолентную стратегию практикуют фирмы, действующие в сфере крупного стандартного производства товаров и услуг. Преимущество таких фирм обеспечивается за счёт экономии на масштабах производства, возможности проведения научных исследований, развитой сбытовой сети. Для потребителей привлекательны относительно низкие цены, качественный и разнообразный сервис, широкий ассортимент и доступность производимых товаров.

Коммутантная стратегия предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объёму потребностей рынка. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием, новейшими технологиями. Поэтому они получили название "серые мыши". Эти мелкие не имеющие узкой специализации предприятия готовы к удовлетворению не больших по объёму нужд конкретного клиента. Такие бесчисленные мелкие предприятия играют роль соединительной ткани экономики. Лишь коммутанты готовы использовать каждую возможность для бизнеса. "Мыши" легко идут на резкие изменения сферы коммерческой деятельности - такая повышенная гибкость становится источником силы коммутантов в конкурентной борьбе.

Таблица №1 Типы конкурентных стратегий фирм

Фирмы, следующие патиентной стратегии, специализируются на изготовлении отдельных узлов и деталей.

Это в основном малые предприятия, которые могут взаимодействовать с крупными посредством системы кооперационных связей.

Малые и средние предприятия находятся в сильной зависимости от крупных фирм и ведут жестокую конкурентную борьбу между собой.

Патиенты специализируются на выпуске продукции, ориентированной в основном на локальные рынки с ограниченным спросом. Функционируют за счёт местных источников сырья и материалов, имеющихся в распоряжении конкретного региона. Предприятия с патентным типом стратегии специализируются на производстве продуктов, одежды, обуви, а также на выполнение мелких строительных работ.

Патиентная стратегия предполагает выпуск ограниченного количества узкоспециализированной продукции высокого качества. Эти фирмы, как правило, обладают интерспецифическим ресурсом - интеллектом. Поэтому их называют "хитрые лисы".

Смысл этой стратегии не просто в узкой специализации фирмы, а в сосредоточении усилий именно на продукции, пользующейся ограниченным спросом. Такие фирмы приносят на рынок разнообразие, избегают открытой конкуренции с гигантами-виолентами. Им удаётся активно формировать специальные и зачастую новые потребности, что обеспечивает широкое многообразие современной экономики, делая её менее стандартизированной и унифицированной.

Эксплерентная стратегия предполагает масштабные нововведения. Фирмы, занятые этим рискованным первопроходческим бизнесом, часто называют "первыми ласточками". При реализации такой стратегии создаются новые продукты, технологии, процессы, формируются новые рынки.

Эксплерентная стратегия предполагает использование венчурного капитала. Реализовать её иначе очень проблематично: требуется наличие интерспецифического внутрифирменного ресурса. Поэтому всего в 15 случаях из 100 на долю фирмы-эксплерента выпадает научно-технический и финансовый (коммерческий) успех.

Глава 2. Методика разработки стратегий фирмы и способы её осуществления

.1 Классический алгоритм определения стратегии фирмы

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. На рис.4. представлена расширенная версия процесса стратегического планирования, показанного в гл. 1.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как - рассматривается только в общем смысле, а именно - каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. Работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.

Основной задачей этих директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются благоприятными для достижения общей цели. Основная идея заключается в более тесной увязке действий, а не в применении какой-то интеллектуальной смирительной рубашки. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила. [2]

Подобно тому как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Вот некоторые из характеристик тактических планов:

. Тактику разрабатывают в развитие стратегии.

. В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

. Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

. В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка политики.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: "Политику можно рассматривать в качестве "Кодекса законов", который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия... Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а также для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента". [2]

Рисунок 4. Процесс стратегического планирования - расширенная версия

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденцию часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название "процедура".

Таблица №2. Как правила и процедуры способствуют достижению целей

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость "заново изобретать колесо". Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всяческую свободу выбора.

Когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководство хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Проблемы, связанные с правилами и процедурами

Иногда рабочие воспринимают правила и процедуры как нечто, стесняющее их действия или что-то бессмысленное. Они могут выражать протест против правил, демонстрировать враждебность к организации или руководителю, или даже прямо неповиноваться. В этом случае правила будут мешать достижению целей - независимо от того, обоснованы они или нет. Проще всего в этом случае было бы исключить всякие правила, но это, вероятно, привело бы к таким же проблемам, какими были те, для устранения которых предназначались правила. Однако, если исследовать ситуации, в которых правила приносят больше вреда, чем пользы, то часто можно увидеть, что настоящим источником проблем являются не правила и не процедуры. Скорее, конфликт возникает из-за способа каким руководство представляет эти правила рабочим.

Современные рабочие, даже на низших уровнях организации, имеют относительно лучшее образование по сравнению со своими предшественниками.

Более того, в современной культуре сильно укоренилось представление о высокой степени личной свободы. Таким образом, рабочие по понятным причинам не желают воспринимать ограничения, которые излагаются в форме диктаторских указов.

Если когда-то слово босса считалось неоспоримым, то сегодня подчиненные обычно настойчиво требуют объяснений, почему необходимо выполнять работу именно так, как предписано правилами или процедурами.

Поэтому, принимая, что рассматриваемые правила обоснованы и необходимы, лучшим способом достижения согласия будет информирование подчиненных о целях этих правил. В большинстве случаев, если подчиненный искренне понимает, как и почему правила помогают организации осуществлять ее деятельность более эффективно, то конфликты будут сведены к минимуму, а правила выполняться добровольно.

Если руководитель сможет убедительно показать рабочим, как эти правила и процедуры помогают каждому из них, то они обычно сами начинают стремиться к сотрудничеству.

Между прочим, когда руководители берут на себя труд убедить, а не насильно заставить рабочих следовать правилам, они обнаруживают, что способ выполнения задания рабочих оказывается более эффективным, чем любые правила или процедуры, разработанные управляющими.

.2 Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учётом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии, рассмотрены ниже. [1]

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут решать решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения.

Слабые фирмы должны себя вести по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремиться фирма. Если, например, цели не предлагают интересного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылке как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы существенно влияют на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, например, выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требует больших финансовых затрат.

Квалификация работников, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалифицированном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обстоятельств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что ещё некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые, соответственно, будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей её продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься при всех случаях выбора стратегии, поскольку и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определённые временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учёту при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии подчинена одному: приведёт ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это основной критерий оценки выбранной стратегии.

.3 Оценка стратегического плана

Таблица №3 Количественные и качественные критерии оценки [2]

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни - сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в табл. 3

Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным Программам. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты.

Рисунок №5 Процесс реализации стратегии

Следующей проблемой будет точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить "внешний вид" результатов работы. В судебном процессе, связанном с покупкой контрольного пакета акций, судья обнаружил, что фирма "Шарон Стил Корпорейшн", использовала бухгалтерские методы, которые завышали ее доходы. "Шарон" заставили показать свой уровень доходов, снизив их на 45%. В числе своих выводов судья отметил: "Шарон" в отчетах показала свои запасы железной руды больше на 4,7 млн. долл.; увеличила отгрузки в филиал и регистрировала конечные счета дебиторов как доход; в один год вносила избыточные 1,2 млн. долл. в свой пенсионный фонд, а на следующий год регистрировала эти деньги как доход; уменьшила запасы продукции, которые, согласно учету при расходовании запасов в обратном порядке, снижали себестоимость реализованной продукции и увеличивали объявленную прибыль. Руководящий работник "Шарон" назвал такую практику "возможностями повышения прибылей".

Если мы хотим, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-нибудь эффект, то следует больше внимания уделять стандартизованным критериям.[2]

Проверка соответствия стратегии и структуры

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выяснить, способствует ли она достижению общефирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рис. 5 иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.[2]

2.4 Стадии реализации стратегии

Выполнение стратегии направленно на решение следующих трёх задач: установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п.; установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как её структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделённые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.; выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому изменения являются сердцевиной выполнения стратегии. Изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности, соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степень изменения зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда практически не требуется проведения изменений; когда проведение стратегий предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определённой завершённостью типа изменений. [1]

. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее её миссию и организационную культуру. Может возникнуть, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, меняется её продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьёзного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также с сфере трудовых ресурсов.

. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, её слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

. Умеренное преобразование осуществляется, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукции организации. Эти изменения не являются существенными, их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Функционирование организации не претерпевает изменений, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить каких-либо изменений, потому что при определённых обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чётко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Области проведения стратегических изменений

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер, затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений: организационная структура, организационная культура.

Анализ организационной структуры с позиции процесса выполнения стратегии направлен на получение ответа на два следующих вопроса.

. В какой мере существующая организационная структура может способствовать или мешать реализации выбранной стратегии?

. На какие уровни в организационной структуре должно быть возложено решение определённых задач в процессе осуществления стратегии?

Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее существенными по значимости и степени являются: размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации; географическое размещение организации; технология; отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников; динамизм внешней среды; стратегия реализуемая организацией.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющимся размере организации. Обычно влияние размера организации на её организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, применяется элементарная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до того размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнение комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определённых прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то это приводит к увеличению числа ячеек в функциональной организационной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной организационной структуре.

Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем: оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение также зависят от этого; оргструктура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.

Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к её выбору относятся менеджеры. Какой тип структуры они предпочитают и насколько готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, которая для них более ясна и привычна. На то, какая структура формируется в организации, влияют расположение и отношение к работе, характерные для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.

Динамизм внешней среды - сильный фактор, определяющий, какую организационную структуру должна выбирать организация. Если внешняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. Если внешняя среда очень динамична, оргструктура должна быть органичной, обладающей гибкостью и способностью быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие больших прав у структурных подразделений в принятии решений.

Стратегия заметно влияет на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять оргструктуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, проводить соответствующие изменения.

Глава 3. Практическое применение стратегий в современном бизнесе

. "Иногда франчайзинг - лучший способ обскакать конкурентов, взявших старт раньше вас"

Менее чем за пять лет братья-близнецы Евгений и Виталий Насоленко превратили компанию "НОВЫЕ ТОРГОВЫЕ СИСТЕМЫ" из оптовика средней руки в один из наиболее динамично развивающихся розничных проектов Сибири. Опоздав к началу передела рынка, предприниматели решили "срезать дистанцию", сделав ставку на франчайзинг, и не прогадали.

Если спросить братьев Насоленко сформулировать их кредо в бизнесе, ответ, скорее всего будет таким: "Не нужно изобретать велосипед". Владельцы "Новых торговых систем" (НТС) из Новосибирска никогда не стеснялись пользоваться чужим опытом для развития своего бизнеса. А с некоторых пор даже готовы платить за хорошие идеи. В конце 90-х братья Насоленко занимались оптовой торговлей алкоголем. Кое-какие деньги приносили поставки сырья для предприятий отрасли. Созданная Евгением и Виталием при участии их бессменного партнера Александра Слободчиков компания получила бодрое имя "Сенсация" и вскоре стала заметным игроком на алкогольном рынке Новосибирска. Заметным, но не более. Тем временем ритейл в стране поднимал голову, а многие оптовики решительно диверсифицировали свой бизнес, запуская собственные розничные проекты. Вложиться в магазины решили и совладельцы "Сенсации".

Рекогносцировка на местности дала ценный материал. Оказалось в Новосибирске бурными темпами начала развиваться розничная сеть "Крепость", принадлежавшая одному из конкурентов "Сенсации" - компании "Кожемякин". Небольшие магазины "Крепости", торговавшие вино-водочным ассортиментом, быстро окупались, а затем устойчиво приносили прибыль. В ответ братья Насоленко начали открывать почти такие же магазинчики, нередко поблизости от кожемякинских "Крепостей". А для того, чтобы покупатель случайно не перепутал двери, Насоленко без ложной скромности скопировали для своих вывесок логотип знаменитой водки и назвали сеть - "Столичный". Тут уж не промахнёшься.

Вскоре удалось установить статус-кво: количество магазинов "Столичный" сравнялось с показателями "Крепости". Теория учит: скопировав конкурента, нужно вовремя отстроиться от него. Братья Насоленко и отстраивались, причём не потому, что того требуют учебники по бизнесу, а вынужденно. То в одном, то в другом магазине предприниматели начали ломать формат, расширяя стройный вино-водочный ассортимент за счёт продуктов питания. Однако никакой системой и не пахло. В одном магазине мог появиться прилавок с закуской - колбасой, сыром и пельменями, тогда как другая торговая точка сети за несколько месяцев легко превращалась в компактный универсам. Самый крупный магазин сети площадью около полутора тысяч квадратных метров и подавно именовался "рынком", а со временем логично превратился в супермаркет cash&carry.

"Неправильные" с точки зрения нынешних сетевых канонов магазины под маркой "Столичный" вполне успешно работают до сих пор - в Новосибирске их около сотни. Причёсывать их под одну гребенку не стали: зачем трогать дойную корову, которая и без того даёт нормальные надои? И всё же братьям хотелось реализовать настоящий, современный розничный проект. Да и потребитель менялся на глазах. Ещё вчера ему было достаточно магазинчика с нехитрым набором выпивки и продуктов, а теперь вдруг пришла мода на огромные универсамы, предлагавшие огромный ассортимент. А тут ещё давние конкуренты из "Кожемякина" запустили собственный современный сетевой проект под маркой "Квартал". Тогда братья Насоленко решили, что с созданием с нуля своей собственной сети продуктовых магазинов немного опоздали. Выходило, что пока они будут навёрстывать, конкуренты уйдут ещё дальше. И всё же выход нашёлся - франчайзинг.

В декабре 2004 года братья Насоленко купили франшизу "Пятёрочки". Справедливости ради нужно признать, что эмиссары тогда ещё питерской сети уже давно обрабатывали сибирских ритейлеров, предлагая им сетевые "брэнд и ноу-хау". Однако платить за марку, о которой тогда в Сибири никто, кроме профессионалов не слышал, не спешили. "Ваша марка здесь неизвестна, а технологий у нас и без вас хватает", - так выглядела аргументация владельцев магазинов, напрочь отказавшихся вставать под знамена "Пятёрочки".

Единственной сибирской компанией, которую продвинутые технологии розничной сети из Северной столицы хоть как-то заинтересовали, оказалась барнаульская "Мария Ра". Но и здесь опытом крупного игрока воспользовались, мягко говоря, оригинальным способом: вместо того, чтобы покупать франшизу, акционеры "Мария Ра" наняли в качестве консультанта Феликса Стетоя, только что уволившегося из "Пятёрочки" топ-менеджера.

Евгений Насоленко уверен, что представители "Пятёрочки" были сами виноваты в таком результате, поскольку переговорам с владельцами магазинов упорно предпочитали общение с наёмными менеджерами компаний. А для этой категории франчайзинг - явное сужение полномочий, не говоря уже о финансовых потерях.

Когда стало известно имя первого франчайзи "Пятёрочки" в Сибири, конкуренты иронизировали: братья Насоленко не могли придумать ничего более интересного. Но, вопреки общему скепсису, новосибирские "Пятёрочки" начали вдруг расти как грибы после дождя. Да, не все магазины были одинаково успешны. Некоторые даже пришлось закрыть. И всё же спустя полтора года после запуска проекта новичок перешагнул рубеж в пятьдесят магазинов: "Пятёрочка" расквиталась за былое невнимание, став благодаря Насоленко самой многочисленной продуктовой сетью Новосибирска.

Нежданный успех Евгений Насоленко объясняет своеобразной синергией, возникшей в результате объединения имевшегося у компании опыта розничной и оптовой торговли с отработанными технологическими процедурами, которая передала партнерам "Пятёрочка".

В 2005 году деловые СМИ бурно обсуждали перспективы маркетинговых компаний и контрактного производства. Идея братьям понравилась: решено было попробовать свои силы на ниве брэндостроительства. Насоленко запустили две собственные марки - водку "Порожняк" и слабоалкогольные коктейли "XL". А уж найти производителя, с радостью готового загрузить простаивающие мощности, было делом техники.

Соседи по рынку снова иронизировали: все люди как люди, и только эти близнецы Насоленко всё время что-то выдумывают. "Выдумка", однако, быстро заработала. По крайней мере сегодня мощностей первого подрядчика компании - Иткульского спиртзавода - предпринимателям уже не хватает, так что часть заказов пришлось разместить на другом предприятии.

-й год также ознаменовался для Насоленко очередными идеями. Было решение свести наконец-то разрозненные бизнес-проекты под одной крышей, создав ОАО "Новые торговые системы". Формальным поводом стало решение выйти на рынок заимствований: НТС собрались разместить первый облигационный заём. Денег партнёры так и не привлекли: в 2007-году, когда всё было готово, грянул мировой кризис ликвидности. Зато реструктуризация бизнеса позволила повысить его управляемость.

За всеми этими экспериментами братья Насоленко не забывали подпитывать флагманский проект - франшизные "Пятёрочки". В Новосибирске дела шли на ура, однако у других сибирских франчайзи как-то не заладилось. В Омске спор вокруг торговой марки поссорил совладельцев, а барнаульский макаронный король Валерий Покорняк, также купивший франшизу "Пятёрочки", сам был готов передать её в другие руки. Лучшего момента для того, чтобы расширить географию бизнеса, Насоленко решили не ждать и выкупили у Покорняка фирму, на которую была зарегистрирована франшиза "Пятёрочки". Одновременно братья приобрели ещё восемь магазинов, принадлежавшей барнаульской сети "Мир продуктов", причём один из торговых объектов выглядел особенно аппетитно. Супермаркет в историческом здании, в самом центре города. Всё говорило о том, что приобретённые магазины вскоре украсятся вывеской "Пятёрочки". Однако Насоленко решили испытать ещё одну идею. Точнее, народную мудрость, рекомендующую не класть все яйца в одну корзину. Да и супермаркетов экономкласса в Сибири было уже слишком много. Оставалось купить ещё одну франшизу.

Для начала "инвентаризовали" рынок предложения в сегменте гипермаркетов. Однако здравый смысл возобладал над охватившей рынок гигантоманией. Слишком уж много крупноформатных проектов было запущено или заявлено на сибирском рынке. Гипермаркеты - слишком большой риск, ошибка здесь может обойтись в десятки миллионов долларов.

Поиск завершился после переговоров с "Патэрсоном". Хозяева НТС не скрывают, что эта франшиза обошлась им куда дешевле, чем лицензия "Пятёрочки", причём НТС приобрела сразу права на развитие "Патэрсона" на территории всей Сибири, а не только в одной области. Предприниматели признают: этот брэнд был известен в сибирском регионе ещё хуже, чем в своё время "Пятёрочка". Однако были и явные плюсы. Насоленко получили готовый пакет документов по организации работы сети, которые сразу можно было отдать наёмным менеджерам в качестве руководства к действию. На разработку такой документации своими силами ушло бы куда больше времени. Первые "Патэрсоны" заработали в Барнауле и быстро вышли на плановые показатели по выручке и прибыли. Всего же НТС планирует запустить не менее 10 супермаркетов этой сети.

3.2 Стратегическое планирование на фирме "Сирс"

В конце 70-х годов корпорация "Сирс, Робак энд Компани" утратила свою конкурентоспособность и столкнулась с тем, что некоторые наблюдатели назвали "кризисом имиджа марки фирмы". Розничная торговля становилась зрелой отраслью и конкуренция была отчаянной. Покупатели тратили уменьшающуюся часть своего дохода на товары длительного пользования, такие как бытовые приборы и мебель, где "Сирс" занимала традиционно сильные позиции. Между тем, "Сиро медленно реагировала на необходимость модернизировать ту часть своей деятельности, которая связана с товарами кратковременного пользования. Попытки подстегнуть продажи путем снижения цен привели к значительному росту объема продаж, но дали снижение прибыли. Согласно президенту фирмы "Сирс" Джерому Росоу: "Если "Сирс" хотела выжить, не говоря уже о расширении, то мы должны были шевелиться быстрее. Пришло время оживить нашу торговую базу, улучшить прибыльность и перевести "Сирс" в новые развивающиеся отрасли, где можно было воспользоваться ее традиционно сильными сторонами.

Наряду с некоторыми другими изменениями, руководство "Сирс" решило диверсифицировать деятельность фирмы и проникнуть в новые области предпринимательства. Одним из первых действий, предпринятых для поддержки новых усилий в направлении диверсификации, было создание корпоративного комитета по стратегическому планированию, в состав которого вошли руководители отделов торговли, страхования и недвижимого имущества.

В начале обсуждений были большие разногласия относительно направления будущего развития компании. В то время как одни руководители считали, что компания должна остаться в своей традиционной отрасли - розничной торговле, - другие хотели расширения деятельности в перспективные быстроразвивающиеся отрасли, например, телесвязь и домашние развлекательные программы. Для выработки стратегии диверсификации, которую большинство членов комитета могли поддержать, комитет разработал систематический процесс изучения и оценки.[2]

Этот процесс предполагал изучение целых отраслей с целью выявления потенциальных возможностей их роста и прибыли и включал анализ того, как "Сирс" может внести в новое дело свои специфические сильные элементы - репутацию, маркетинг или финансовую мощь. Комитет определял ориентиры, относящиеся к величине отрасли, потенциальному объему продаж и прибыли, отрезку времени, необходимому, чтобы "Сирс" стал основным фактором. Кроме того, новый бизнес должен был ориентироваться на потребителя и быть таким, в котором имя и репутация "Сирс" стала бы конкурентным отличительным признаком. И наконец, этот бизнес должен быть чем-то, что может осуществляться на национальном уровне при помощи сотен магазинов розничной торговли, расположенных по всей стране.

Именно эти систематические усилия привели к решению фирмы "Сирс" сосредоточиться на финансовых услугах для потребителей - то, что сейчас называется "Сирс Файненшл Нетуорк" (Финансовая сеть "Сирс"). "Сирс" обладала многими признаками организации финансового обслуживания потребителей благодаря своим 26 млн. активных счетов с расчетом по кредитным карточкам и входящей в ее состав фирме "Оллстейт Иншуранс Компани". Усилия комитета привели к приобретению "Дин Уиттер энд Колдуэлл Бэнкер" и к внедрению хорошо принятой клиентами карточке "Дискавер" - при этом используются каналы сбыта по магазинам. [2]

.3 Последовательная реализация стратегии на фирме "Тойз'Р'Ас"

Фирма "Тойз'Р'Ас" является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объем продаж - свыше 2,3 млрд. долл. в 1986 г., 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за рубежом в течение последующих 10 лет.

"Тойз'Т'Ас" имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при расширении своей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоевывает рынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькими магазинами, сгруппированными вокруг этого склада. Региональный склад позволяет "Тойз'Р'Ас" пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в "мертвый сезон".

Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории. Каждый магазин представляет собой огромное, отдельно стоящее здание со стеллажами типа складских, на которых от пола до потолка хранятся более 18 тыс. изделий, и тележками для отбора товаров для облегчения процесса покупки.

"Toйз'P'Ac" никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает "повседневно низкие цены", что стимулирует покупки в "мертвые сезоны". Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая по 18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей процедуру возврата товара, "Тойз'P'Аc" претендует на то, чтобы стать единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров.

В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учета материальных запасов прослеживается объем продаж по каждому товару и каждому магазину. Данные об объеме продаж используются в главном правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходовых товаров и снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, "Тойз'Р'Ас" могла закупать достаточное количество модных товаров, чтобы избежать отсутствия таких товаров на складе и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность, и освободить полки для ходовых изделий.

.4 Как "Интурист" пытается вернуть себе былую славу

Туристический рынок рванул вперёд, а "Интурист" остался на месте, отставав лет на пятнадцать, - примерно так оценивают постсоветскую историю экс-монополии игроки отрасли. Александр Арутюнов занял кресло президента ВАО "Интурист" три года назад - и с тех пор старается наверстать упущенное, мечтая о холдинге, построенном "по классике".

В середине 1990-х годов ВАО "Интурист" действительно заставляло недоумевать народившихся многочисленный класс предпринимателей от туризма, создавших свои фирмы с нуля. Происходила постепенная потеря "Интуристом" лидерских позиций практически по всем фронтам туррынка. Старейшая туристическая компания России (год основания - 1929-й) вчистую проигрывала молодым и агрессивным фирмам. "Интуристу" удавалось держаться впереди конкурентов только по части приёма в России зарубежных гостей, да и то, что называется, на старой закваске и силе брэнда, однако и здесь разрыв с ближайшими преследователями каждый год сокращался. К 2004-2005 годам "Интурист" представлял собой узкоспециализированную компанию, которая занималась преимущественно приёмом туристических групп из-за рубежа. Как известно, этот сегмент в России стагнирует, поэтому бизнес компании постепенно затухал.

Александр Арутюнов с ностальгией вспоминает про мощь "Интуриста" советского образца: 450 гостиниц на территории СССР, 8 отелей за рубежом (в том числе в Париже и на Карибских островах), 4 круизных лайнера, 20 собственных самолётов и свыше двух миллионов обслуженных иностранных туристов в год. Впрочем, великолепию интуристовских активов в 1991-1992 годах всё равно пришёл конец: государство реформировало монополиста, отрезов от него почти всю отельную базу и транспортные подразделения, и в таком "выпотрошенном" виде пустил в рынок.

На всё более конкурентном рынке в то время "Интуристу" явно было неуютно. Потеряв наиболее ликвидные активы, "Интурист" в те годы продолжал оставаться во многом бюрократической организацией. В 1994 году основным акционером (сейчас - 66% акций) ВАО "Интурист" стала АФК "Система" Владимира Евтушенкова. К официальному названию компании "ВАО по туризму" тут же была добавлена многообещающая приписка "и инвестициям". Однако какой-либо инвестиционной активности со стороны бывшего туристического гиганта долго не наблюдалось. Объяснялось это прежде всего системой приоритетов - у АФК "Система" было множество других инвестиционных проектов, которые сулили более быструю отдачу, и до "Интуриста" по-настоящему руки просто не доходили. Аппетит к поглощениям у ВАО проснулся только в 1998 году: нужно же было куда-то двигаться! Но сделки М&А не принесли "Интуристу" ни чувства насыщения, ни пользы для организма.

Логика менеджмента была понятна: если не получается наладить полноценную работу, например в сегменте выездного туризма (хотя он переживал тогда настоящий бум), имеет смысл прикупить кого-нибудь из "молодых да ранних" конкурентов. Первый выбор "Интуриста" пал на турфирму "БегемОТ", которая специализировалась на Италии. "БегемОТ" имел пятилетний опыт работы на рынке и был более динамичным. Даже сопоставление годовых объёмов отправляемых за рубеж туристов большого "Интуриста" и маленького "БегемОТа" наводило на размышления: 100 тысяч человек по всем направлениям у первого против 80 тысяч только по Италии у второго. Это по официальной версии сторон. Независимые наблюдатели же называли ещё более поразительную цифру: 7-8 тысяч (всего!) и 10-15 тысяч соответственно.

Однако вожделенных 20% российского выездного рынка, означенных в качестве цели, "Интурист" и близко не получил: "БегемОТ" как-то очень быстро, всего за полгода, "переварился", а принадлежавшую ему рыночную долю у "Интуриста" расхватили другие динамичные игроки. Списать неудачу можно было бы на грянувший дефолт. Однако не стоит забывать, что поглощения в туризме вообще очень рисковое занятие: турфирмы в России до сих пор редко владеют серьёзными материальными активами. Всё их достояние - налаженный бизнес и кадры. И то и другое у покупателя может убежать сквозь пальцы в одночасье.

Неудача с первыми покупками надолго отбила у "Интуриста" желание поглощать.

К началу 2005 года, похоже, ключевой акционер "Интуриста" окончательно осознал, что с этой компанией, которая принесла за весь предшествовавший год всего семь тысяч долларов чистой прибыли, срочно нужно что-то делать. АФК "Система" уже тогда при всяком удобном случае напоминала, что занимается выращиванием лидеров бизнеса в перспективных сервисных отраслях, и была на дальних подступах к "яичному ребрэндингу" МТС и других своих телекоммуникационных активов (МГТС, МТТ, "Комстар - ОТС"), а тут - такой многолетний конфуз!

Тогда - то на "Интурист" и был брошен Александр Арутюнов, до этого занимавший пост председателя правления МБРР, "опорного" банка "Системы". Подобные длинные рокировки, когда топ-менеджеров перебрасывают из одной сферы бизнеса в другую, для "Системы" не редкость.

Первое, что пришлось сделать Арутюнову - основательно перетряхнуть "Интурист". Это было классическое антикризисное управление. Из 400 сотрудников было уволено сто. Меры были не популярные, но кто говорил, что реформировать компанию, которой идёт восьмой десяток, легко? От некоторых подразделений новому главе "Интуриста" приходилось избавляться целиком. Арутюнов объясняет это тем, что в течение десяти лет из "Интуриста" уходили люди, работавшие в бизнес-подразделениях, а люди из обеспечивающих (сервисные департаменты) - оставались. Поэтому если в советское время "коммерсантов" в компании было больше, чем "обслуги", то к приходу Александра Арутюнова соотношение оказалось обратным. В туризме, с точки зрения разумной целесообразности, оно должно быть таким: примерно 25-30% - поддерживающие подразделения, все остальные - "коммерсанты", зарабатывающие.

Вторым шагом было структурирование компании. План заключался в том, чтобы сформировать на базе "Интуриста" четыре отдельных дивизиона - по одному на каждое направление бизнеса: "Туроперирование", "Розничные продажи", "Гостиничный бизнес" и "Транспортные услуги". И это была не просто внутренняя административная перестройка. Арутюнов, как человек из финансовой среды, собирался сделать бизнес "Интуриста" более понятным для инвесторов. Легче привлекать "стратегов" и партнёров в дивизионы, нежели в головную компанию ВАО "Интурист", которая "отягощена", если можно так сказать, гостиницами в России и планами по дальнейшему развитию в этом направлении. Международные туристические холдинги не испытывают особого желания инвестировать в развитие инфраструктурных объектов в нашей стране. Соответственно, стратегическим инвестором для ВАО они вряд ли станут. А вот партнёром внутри дивизиона "Туроперирование" при достижении определённого объёма бизнеса станут.

Арутюнов спешит: акционерам нужен быстрый результат в виде роста финансовых показателей. Возиться с органическим выращиванием своих дивизионов некогда, да и конъюнктура упущена. Поэтому третье, что делает Арутюнов: принимается комплектовать дивизионы активами, купленными по сходной цене, предпочитая турфирмы средней руки. В последние три года "Интурист" был самым активным в отрасли покупателем. История российского турбизнеса не богата на сделки М&А, так что "уставших" собственников, готовых продать свой бизнес, здесь хватает.

Нынешние планы "Интуриста" поражают дерзновенностью: к 2010 году занять 9% рынка туристической розницы, обзаведясь сетью из 700-800 турагенств (в 2006 году их было всего 133), нарастить долю в выездном туризме с 3,1 до 16% и получить 15% гостиничного рынка России. При этом Арутюнов утверждает, что "Интурист" уже стал системообразующей компанией для российского туррынка. [5]

Заключение

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в бизнесе стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.

Список использованной литературы

1.      Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Основы менеджмента. Учебное пособие. 2010.

.        Ансофф И. "Новая корпоративная стратегия". - СПб.: "Питер", 2009. - 416с.

.        Видяпина В.И., "Бакалавр экономики" - Триада, 2008 г.

.        Виханский О.С., "Стратегическое управление" - Москва, 2011 г.

.        Волгин Н.А., Одегов Ю.Г. Экономика труда "ЭКЗАМЕН", Москва 2009.

.        Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: 2011.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: 2009

.        Горфинкель В. Я., Швандэр В. А. Экономика предприятия, учебник для вузов, 4-е изд., Москва: Юнити-Дана, 2010.

.        Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы. "Человек и труд" №8, 2009

10.    Золотогоров В.Г. ''Экономика: энциклопедический словарь'', Интерпрессервис, М, 2010.

11.    Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: 2011.

.        ."Менеджмент" / Под ред. Максимцова М.М., Комарова М.А.: Москва ЮНИТИ,2010

.        Мескон М.Х. "Основы менеджмента" МОСКВА: Издательство "ДЕЛО" 2007

.        Сухарёв О.С. "Стратегия эффективного развития фирмы: учебник" Москва: Издательство "Экзамен", 2008. - 287 с.

.        "Ярославский бизнес журнал" #5(64) март 2008 год.