Анализ и выбор конкурентных стратегий развития бизнеса

Анализ и выбор конкурентных стратегий развития бизнеса

Казахский экономический университет им. Т. Рыскулова

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему «Анализ и выбор конкурентных стратегий развития бизнеса»

Выполнил:

Аникеев И.И.

Алматы, 2014

Содержание

Введение

. Теоретические аспекты анализа и выбора конкурентной стратегии развития бизнеса

.1 Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа

.2 Выбор и оценка стратегии развития предприятия

.3 Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования

. Анализ деятельности ТОО «MAJOR-TRAID» и оценка конкурентных преимуществ

.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «MAJOR-TRAID»

.2 Анализ конкурентной стратегии и оценка конкурентных возможностей ТОО «MAJOR-TRAID»

. Рекомендации по разработке конкурентных преимуществ ТОО «MAJOR-TRAID»

.1 Совершенствование методов оценки конкурентной стратегии на предприятии

.2 Инновационная стратегия как способ повышения конкурентного преимущества ТОО «MAJOR-TRAID»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

В условиях ужесточающейся конкуренции развитие предприятия зависит от трех групп факторов: внутренней среды, внешней среды, динамических способностей.

Развитие рыночных отношений в Казахстане предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для отечественной экономики является стратегическое управление.

Согласно глобальному рейтингу Казахстан входит в группу стран с самыми благоприятными условиями для ведения бизнеса, и эту тенденцию мы должны наращивать. Малый и средний бизнес - это прочная экономическая основа нашего Общества Всеобщего Труда. Для его развития нужны комплексные решения по законодательному укреплению института частной собственности. Надо отменить все инертные правовые нормы, мешающие развитию бизнеса. Малый бизнес должен стать семейной традицией, передаваемой из поколения в поколение [1].

Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Малое и среднее предпринимательство оказывает серьезное влияние на развитие народного хозяйства, решение социальных проблем, увеличение численности занятых работников. Программа «Дорожная карта бизнеса-2020» была разработана с целью ускорения индустриализации страны, обеспечения устойчивого и сбалансированного роста регионального предпринимательства в несырьевых секторах экономики, а также сохранения действующих и создания новых постоянных рабочих мест [2].

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому индивидуально и определение его конкурентной стратегии, которая зависит от его потенциала, а также от многих внешних факторов.

В конечном итоге формирование конкурентной стратегии бизнеса должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

Все вышесказанное определило актуальность данной темы и позволило выделить для теоретического и практического исследования проблему формирования стратегии развития предприятия.

Научная и практическая значимость дипломной работы заключается в том, что ее результаты позволяют:

·выявить тенденции развития конкурентных стратегий;

·определить интенсивность конкуренции на том или ином рынке;

·повысить конкурентоспособность предпринимательских структур в условиях нарастающей глобализации.

Целью исследования является разработка практических рекомендаций по совершенствованию формирования и развитию конкурентной стратегии ТОО «MAJOR-TRAID».

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

проанализировать факторы конкурентной среды на микроуровне;

совершенствовать развития конкурентных стратегий малого бизнеса;

изучить сущность и виды конкурентных преимуществ в организации;

проанализировать хозяйственную деятельность, внешнюю и внутреннюю среду ТОО «MAJOR-TRAID»;

совершенствовать развития конкурентных стратегий малого бизнеса;

разработать рекомендации по развитию конкурентных преимуществ ТОО «MAJOR-TRAID».

Объектом исследования является ТОО «MAJOR-TRAID».

Предмет исследования - совокупность экономических отношений, возникающие при анализе и выборе конкурентных стратегий развития бизнеса.

Теоретической и методологической основой выполненного научного исследования являются основные положения теории конкурентных преимуществ и закономерности практики развития конкурентной стратегии бизнеса, раскрытые в трудах отечественных и зарубежных ученых.

Практической базой исследования послужили материалы и отчетные данные по ТОО «MAJOR-TRAID».

Дипломная работа представлена введением, тремя главами, заключением и списком использованной литературы.

1. Теоретические аспекты анализа и выбора конкурентной стратегии развития бизнеса

.1 Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа

Предприятия постоянно сталкиваются с необходимостью пересмотра как своих стратегий развития, поиска новых идей и новых руководителей, которые способны быстро адаптироваться к постоянным изменениям на экономическом рынке. Динамично развивающиеся рынки связаны с целым рядом факторов:

1.Возрастающими требованиями потребителей услуг к их качеству и реализации и высокая информированность данного потребителя об услугах конкурентов.

2.Активной стратегией конкурентов на потребительском рынке. Расширения предложения продукции.

.В настоящее время потребителям предлагается такой ассортимент товаров и услуг, который мог бы удовлетворить самого взыскательного покупателя. Это ставит новую задачу для компаний, желающих стать лидерами в той или иной отрасли: они должны научиться предугадывать желания клиентов, о которых те сами пока еще не знают. Необходимо создавать товар завтрашнего дня.

.Конвергенция технологий. Интернет технологии, мобильный телефон с доступом к электронной почте и выходом в интернет давно уже стали реальностью. Высокие технологии продолжают активно развиваться и взаимопроникать друг в друга.

.Глобальная конкуренция. Этот фактор является одним из самых важных, поскольку именно благодаря нему компании вступают в гонку за потребителем, что заставляет их постоянно повышать качество своей продукции и придумывать все новые и новые проекты и идеи, для увеличения своей доли на рынке.

.Быстрое устаревание информации. То, что сегодня позволяет нам быть лидером в той или иной области, завтра уже станет историей. Высокие технологии предъявляют высокие требования. Чтобы не отстать от конкурентов, руководитель фирмы должен постоянно заботиться об инновационной поддержке своей деятельности своего отеля, непрерывном обучении персонала и о своем личном росте.

.Большая взаимосвязанность участников рынка. Взаимопроникновение различных отраслей приводит к более тесному сотрудничеству предприятия со своими потребителями, поставщиками и даже конкурентами. Это обуславливает более цивилизованным отношениям на рынке, способствует установлению новых форм взаимодействия между ними [3].

Перечисленные факторы способствуют созданию новой среды, в которой приходится работать предприятиям. Изменения произошли настолько сильные, что в результате современный рынок услуг в мире разительно отличается от того, что был 15-20 лет назад. Стратегии, которым пытаются следовать современные предприятия, быстро превращаются в типовые. И следовательно перестают давать конкурентное преимущество. Руководителям предприятий следует уделять особое внимание управлению изменениями, происходящими на рынке. Решить данную задачу позволяют новые подходы к формированию менеджмента в бизнесе.

Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Существующий на данный момент процесс разработки стратегии основывается на тщательном изучении возможных направлений развития и деятельности при помощи различных методов анализа и последующем выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса [4].

Само понятие «стратегия» может быть выражено с помощью пяти «П»: план, принцип поведения, позиция, перспектива, прием.

Из приведенного определения явно следует, что стратегия является неким планом (руководством, ориентиром, направлением развития). Однако при реализации стратегии компании сталкиваются с тем, что они не строго ее придерживаются, а скорее рассматривают ее как принцип поведения. Выражение стратегии через понятие позиция является более узким, так как в данном случае она подразумевает расположение определенных товаров или услуг на рынке. Стратегия-перспектива задает направление развития компании в целом, показывает то, куда организация стремится попасть через несколько лет. Поскольку любое предприятие желает существовать долго, оно понимает, что на рынке оно не одно, и может быть вовлечено в борьбу с конкурентами, правильно выбранная стратегия становится ее приемом в этой борьбе.

Значение стратегии для предприятия велико. Но можно отметить, что в любой стратегии есть как положительные, так и отрицательные стороны:

1.«Стратегия задает направление».

Преимущество: в существующих условиях компания имеет надежный курс развития.

Недостаток: стратегический курс может помешать организации вовремя заметить новые факторы рынка, которые могут стать потенциальными опасностями.

2.«Стратегия координирует усилия».

Преимущество: упорядочивая действия сотрудников, стратегия предотвращает хаос.

Недостаток: чрезмерная координация усилий приводит к «групповому мышлению» в рамках заданной стратегии, препятствуя зарождению новых идей и использованию новых возможностей.

3.«Стратегия характеризует организацию».

Преимущество: стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности.

Недостаток: слишком упрощенный взгляд на компанию, способствующий возникновению стереотипов.

4.«Стратегия обеспечивает логику».

Преимущество: стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Недостаток: такой подход препятствует проявлению творчества и креативности [5].

Перечисленные недостатки в большинстве своем могут быть устранены, если предприятие вовремя отказывается от своих взглядов на стратегию, как на нечто статичное и занимается регулярными корректировками, основанными на постоянном анализе своей внутренней и внешней среды.

Для проведения стратегического анализа можно применить следующее:

1.Выявление и оценку информации, которую необходимо учитывать при разработке стратегии.

2.Определение внешней и внутренней среды предприятия, которые будут анализироваться.

.Набор используемых аналитических методов.

Таблица 1 - SWOT-анализ компании

Сильные стороны Что компания делает лучше, чем другие? В чем ее уникальность? Что конкуренты и потребители расценивают как сильные стороны компании? Какие у компании есть конкурентные преимущества?Возможности Какие из происходящих политических, экономических, социальных и технологических изменений благоприятны для компании? Какой неудовлетворенный спрос существует на рынке, где работает компания? Какие новшества может предложить компания на рынке?Слабые стороны Что другие компании делают лучше? Что конкуренты и потребители расценивают как сильные стороны компании?Угрозы Какие из происходящих политических, экономических, социальных и технологических изменений неблагоприятны для компании? Какие действия конкурентов могут негативно отразиться на компании?

Можно выделить целый ряд методов стратегического анализа, которые может применить организация:

1.SWOT-анализ. Один из простых, но широко распространенных методов стратегического анализа, который основывается на выявлении сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия, его возможностей и угроз. Первые две категории характеризуют внутреннюю среду предприятия, а последние - внешнюю. Часто результат данного анализа изображают в виде матрицы 2x2, представленной на рисунке.

В данном случае, цель компании выявить и превратить слабые стороны в сильные, а существующие угрозы изменить на возможности.

2.PEST-анализ. Данный метод сфокусирован на анализе факторов внешней макросреды предприятия, а именно политических (political), экономических (economical), социальных (social) и технологических (technological).

PEST-анализ может быть представлен в виде таблицы:

Таблица 2 - PEST-анализ предприятия

Политические факторы Правительственная стабильность Изменение законодательства Государственное влияние на отрасли Государственное регулирование Конкуренция в отрасли Налоговая политикаЭкономические факторы Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) Курс национальной валюты и ставка рефинансирования Уровень инфляции Уровень безработицы Цены на энергоресурсыСоциальные факторы Демографические изменения Отношение к труду и отдыху Социальная мобильность населения Активность потребителейТехнологические факторы Государственная техническая политика Значимые тенденции в области НИОКР Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) Новые патенты

Суть проведения PEST-анализа сводится к четырем этапам:

1.Разработка перечня внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2.Оценка значимости каждого произошедшего события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (самое важное) до нуля (незначительное). Сумма весов должна равняться единице, что обеспечивается нормированием.

.Оценивается степень влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность, «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

.Учитываются и определяются взвешенные оценки, путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Угроза возникновения конкурентов: насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. Данная «сила» предусматривает следующие проблемы, которые могут возникнуть у компаний, стремящихся войти на рынок:

Экономия на масштабе. Новые игроки часто экономят на масштабах производства в силу финансовых или иных причин из-за чего не выдерживают ценовой войны с конкурентами.

Дифференциация. Компании, присутствующие на рынке уже обладают рядом известных товаров. Новичкам предстоит осуществить большие вложения в маркетинг, как для создания узнаваемого продукта, так и для создания собственного имиджа.

Потребность в капитале. На этапе создания компания несет существенные расходы, которые будут возмещены только через несколько лет (а в худшем случае и вовсе не будут возмещены), поэтому она нуждается в капитале, который формируется из собственных средств учредителей компании, инвестиций, кредитов. Не каждый проект способен привлечь достаточное количество средств, для своей успешной реализации.

Доступ к каналам распределения. Зачастую единственным способом расположить к себе дистрибьюторов является низкая цена, что влечет к снижению прибыли.

Патенты, ноу-хау. В современном мире технологии играют очень важную роль в деятельности любой компании, и ограничение доступа к инновациям новичков на рынке является серьезным препятствием для их успешного развития.

Государственные субсидии. Если в отрасли субсидии получают крупные компании, уже зарекомендовавшие себя на рынке, то это существенно сокращает шансы молодых компаний составить им серьезную конкуренцию.

Преданность бренду. Часто потребители просто не хотят воспринимать новый продукт, даже если он лучше того, что представлен на рынке, просто в силу отсутствия желания что-то менять. Необходимо тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их в свою пользу.

Приведенные проблемы, с которыми может столкнуться предприятий, стремящихся попасть на рынок, одновременно являются средствами для укрепления существующих позиций компаний-участников рынка, поэтому они должны приниматься во внимание при разработке стратегии как тех, так и других.

Возникновение угрозы появления продуктов-заменителей. При рассмотрении данного фактора предприятию необходимо обратить внимание на следующее:

Насколько легко для покупателя переключиться на товар заменитель.

Каково качество и эффективность заменителя.

Готов ли покупатель сменить компанию поставщика.

Рыночная власть поставщиков. При работе с поставщиками следует обратить внимание на такие факторы: обладает ли он известным брендом; каков спектр товаров, которыми он торгует; каково финансовое положение поставщика; доминирование поставщика на рынке [8].

Власть потребителей рынка. Согласно Майклу Портеру покупателей тоже следует рассматривать как конкурентов отрасли, поскольку они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышения качества обслуживания, что в итоге приводит к снижению прибыли компаний.

Уровень конкуренции. Конкуренция между участниками рынка постоянно меняется, она способна как усиливаться, так и ослабевать в разные периоды времени. Рост конкуренции обуславливают следующие факторы: низкие темпы роста в отрасли; высокий уровень постоянных издержек; высокие входные барьеры в отрасль; наличие одной компании, стремящейся завоевать большую часть рынка.

Снижению же конкуренции способствуют ситуации: когда компании не стараются отнять друг у друга солидную часть рынка, а стремятся только к получению прибыли в отрасли; когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила - правительство.

Как и любой метод стратегического анализа, модель пяти сил Портера не лишена недостатков. Из этих недостатков можно выделить следующие:

Данная модель недооценивает важность конкурентных преимуществ организации.

Модель создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий и не подходит для анализа крупных корпораций.

Портером не предусмотрено создание новых рынков.

Различные методы анализа рынка, которые могут быть применены для последующей разработки стратегии компании, а также размеры организации, ее сфера деятельности и интересов, конкурентная среда, ресурсы, цели и задачи естественным образом приводят к разнообразию существующих стратегий.

Разнообразие факторов внешней и внутренней среды компании привело к широкому выбору конкурентных стратегий. Среди которых можно выделить следующие:

1.Стратегия диверсификации. Диверсификация - это стратегия, связанная с коренными изменениями стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Данная стратегия используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы. Причины для выбора данной стратегии могут быть следующие: стагнирующие рынки; финансовые выгоды; уменьшение риска.

Пи этом нужно отметить, что диверсификация может быть горизонтальной (географической) и вертикальной (продуктовой). Горизонтальная диверсификация предполагает выход компании на новые, в том числе зарубежные, рынки. Вертикальная диверсификация заключается в расширении ассортимента продукции.

2.Бренд. Бренд - цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий торговой марке, способный распространяться на товары или услуги, объединенные принадлежностью к этой марке.

В данной стратегии приоритетом компании становится продвижение на рынке своего бренда и имиджа своей компании.

Можно выделить следующие основные этапы разработки данной стратегии:

исследование целевого рынка и конкурентного окружения.

исследование потребителей.

разработка концепции позиционирования бренда.

креативная составляющая (название торговой марки, логотип компании, фирменный стиль).

3.Специализация. Суть стратегии специализации заключается в концентрации усилий на определенном сегменте рынка. Цель предприятия в данном случае - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Основной упор в данной стратегии делается на дифференциацию, или на лидерство по издержкам, при возможности и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Одним из основных недостатков данной стратегии специализации является то, что если в силу каких-то обстоятельств компания теряет свое преимущество на рынке, у нее нет иных источников дохода, которые могли бы поддержать ее в период спада.

4.Франчайзинг. Франчайзинг - это вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передает другой стороне (франчайзи, или франчайзополучатель) за плату (роялти) право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Франчайзер предоставляет франчайзи право действовать от его имени, используя его товарные знаки и/или бренды. Иными словами франчайзинг - это аренда товарного знака и/или бренда. Самым важным компонентом в договоре франчайзинга является маркетинг. Его ключевой элемент - это торговая марка, которая изображается на фирменных бланках, меню, посуде, салфетках и других местах. Маркетинговые технологии позволяют успешно продвигать услуги конкретных гостиниц за счет известной торговой марки.

В последние 15-20 лет данная форма управления, которая одновременно может являться стратегией развития крупных организации на международном рынке, стремительно развивается. Согласно международной ассоциации PKF International 80% всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга.

Франчайзинг является привлекательной формой продвижения на международный рынок, поскольку подразумевает относительно небольшую степень риска и дает предприятию следующие преимущества, которые во многом способствуют ее будущему успеху: опыт и методы работы; общая реклама цепи; техническая поддержка; централизованная система закупок; регулярные проверки качества услуг; система постоянного обучения сотрудников.

При этом, в данном случае, успешное развитие бизнеса все равно будет зависеть от эффективности менеджмента.

Договор франчайзинга заключается на 10-15 лет, а иногда и на более длительный срок. Согласно договору франчайзи получает следующие права: использование фирменного знака; технологии; использование методов работы; система отработанных маркетинговых процедур; система стандартов оборудования и обслуживания.

Большинство франчайзеров взимает плату за использование своей торговой маркой, которая не возвращается в случае расторжения договора по инициативе франчайзополучателя. В дополнение к первоначальной плате, может взиматься фиксированная месячная плата, процент от продаж или некая комбинированная сумма.

5.Управление по контракту. Рассматриваемая стратегия развития заключается в том, что предприятие не приобретает новые помещения для бизнеса, а заключает договора на управление с владельцами собственности [9].

Управляющая компания принимает на себя ответственность по управлению предприятием от имени владельца. В ее обязанности входит:

предоставление рекомендаций владельцу о структуре, тематике и направленности предприятия;

определение и осуществление деловой политики;

разработка перечня услуг и структуры цен;

разработка и руководство всеми маркетинговыми, рекламными и pr-кампаниями;

найм, подготовка и контроль всех супервайзеров и служащих, назначение заработной платы персонала и тарифов по оплате труда;

разработка годового производственного отчета, пополнение и улучшение структуры бюджета для предоставления владельцу на утверждение;

проведение деловых переговоров от имени владельца, заключение договоров на техническое и коммуникационное обслуживание предприятия: электроэнергия, газ, обслуживание телефонной связи, эвакуация пищевых отходов, уничтожение паразитов;

приобретение от имени владельца складских товаров, продовольственных запасов и производственного оборудования, необходимых для надлежащей работы предприятия;

создание условий для проведения необходимых ремонтов, оформления, замены оборудования и мебели, перепланировки помещений;

получение, хранение всех лицензий и разрешений, необходимых для обеспечения организационной и управленческой деятельности;

открытие расчетных счетов в банковских учреждениях от имени владельца для осуществления различных видов оплаты, связанных с владением, содержанием и производственной деятельностью предприятия;

предоставление владельцу финансовых отчетов, отражающих результаты производственной деятельности;

хранение от имени владельца главных бухгалтерских книг, счетов и квитанций, подтверждающих расходы предприятия и отражающих результаты работы.

Контракт на управление обычно заключается на длительный срок: 5,10, 20 лет. Доходы управляющего зависят от эффективности управления предприятием.

Обязанности владельца заключаются в том, что он обеспечивает предприятие оборудованием, оборотными средствами, страховым покрытием, предоставляет управляющей компании единственное и исключительное право надзора, руководства, контроля, управления и эксплуатации объекта собственности. Также владелец предоставляет компенсации путем выплаты поощрительных премий для стимулирования персонала и возврата управляющей компании произведенных ей расходов.

.2 Выбор и оценка стратегии развития предприятия

М.Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии развития фирмы. С лидерством в минимизации издержек связана одна из областей производства. Этот вид стратегии готовит о том,, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукции и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, самую оптимальную технологию и хорошую систему распределения продукции.

Процентному сокращению себестоимости или времени на производство обычно соответствуют темпы роста, который достигается в момент удвоения аккумулированного объема производства. Это сокращение происходит в результате действия двух факторов, связанных с накоплением опыта и увеличением объема производства. Этими факторами являются:

) эффект обучения, который проявляется не только на уровне производства, но и на уровне организации;

) эффект экономии средств, связанный с увеличением объема производства: постоянные издержки распределяются между большим количеством товара, в то время как переменные издержки часто уменьшаются в результате лучшей организации труда.

Общеизвестно, что при удвоении общего объема производства вторичное его удвоение становится довольно затруднительным, и соответственно темпы роста замедляются. Графически определение темпов роста достигается путем построения кривой оптации.

Анализируя кривую оптации можно сделать ряд выводов.

Вывод первый - предприятие, аккумулировавшее наибольший объем производства, будет иметь наименьшие издержки. Второй - предприятие всегда, а особенно при запуске новых товаров, будет стремиться завоевывать наибольшую часть рынка, чтобы аккумулировать опыт и таким образом снизить издержки и получить ценовое преимущество. Третий - для достижения этой цели предприятие часто бывает вынуждено на начальном этапе устанавливать цену продажи ниже себестоимости и определенное время нести связанные с этим потери.

Вывод второй - область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга [10].

Есть еще третья область определения стратегии, в которой учитывается соотношение фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.

При отработке тактики поведения нового товара на рынке выбор стратегии рекомендуется осуществлять по существующим мероприятиям ФОСТИС. учитывая построение кривых объемов реализации и прибыли. Провести оценку рыночной ситуации и уточнить стратегию маркетинга, можно ответив на следующие вопросы:

. Где впервые, применительно к стадиям жизненного цикла товара, выпускаемого фирмой, должна появиться торговая прибыль? При анализе этой информации рекомендуемся осуществлять построение стратегии массового производства нового товара по кривой прибыли, т.к. в этом случае можно составить среднесрочный (до трех лет) рыночный прогноз.

. Каковы закономерности роста прибыли фирмы от реализации товара:

а) темп роста массы прибыли меньше, чем темпы роста объема продаж;

б) объема продаж и темпы роста прибыли совпадают или близки;

в) темп роста массы прибыли выше, чем темпы роста продаж. Указанные различия зависят от размеров текущих затрат на такие составляющие маркетинга, как стимулирование продаж, реклама, выбор каналов сбыта, организации процесса доставки, послепродажного сервисного обслуживания и др.

. На какой стадии жизненного цикла нового товара прибыль от его реализации достигает своего максимального значения?

Применяя маркетинговые стратегии с использованием ценовых инструментов, необходимо и должно рассмотреть доводы как качественного, так и количественного порядка в пользу того или иного варианта достижения локального максимума прибыли исходя из анализа поведения конкурентов, готовности освоения выпуска нового товара и т.д.

. Как снижается прибыль исходя из анализа сложившейся рыночной ситуации и выбранной тактики маркетинга (поддерживающий маркетинг в части взбадривания рынка с использованием ценового механизма или снятие товара с производства, т.е. уход с рынка)?

падение объемов продаж осуществляется более низкими темпами, чем падение массы прибыли;

объем продаж и снижение темпов прибыли равны или близки;

падение объемов продаж нового товара более стремительно, чем падение прибыли [11].

Можно рассмотреть более подробно эти пункты.

) Оценка существующей (действующей) стратегии. Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей. Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

) Собственно фаза формулирования. Любая стратегия, является объединённой основой для организационных усилий и требует разработки серии стратегических планов на уровне предприятия в целом, и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Основой любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

) Планирование риска. Планирование риска - одна из важных составляющих стратегического плана. Это дает возможность поддержания высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшению потерь от данных возмущений.

В западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде, что является влиянием современного построения бизнеса. Это следует из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

) Выбор стратегических альтернатив. При выборе конкретной базовой стратегии, необходимо рассмотреть несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Схожесть мнений при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного правильного решения [12].

Существует множество различных стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Одним из преимуществ конкуренции можно назвать высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Следующим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Можно сказать, что конкурентные преимущества определяются, прежде всего, ресурсами предприятия такими как: производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей. На основе данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия.

Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии [13].

Стратегический потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.

Оценка потенциала организации охватывает практически все сферы ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Для избегания субъективных оценок полезно привлекать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.

Анализируя приведенные выше аргументы, можно сделать вывод: создаваемые конкурентные преимущества могут стать уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса могут стать основой конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Конкурентные преимущества в бизнесе могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. Определяя те или иные конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Для многих предприятий характерна такая ситуация - предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют о нем никакой информации [14].

Имеются различные формы проявления конкурентных преимуществ, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации - источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К данной группе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.

Основанные на экономических факторах конкурентные преимущества, определяются:

) высоким общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

) реально оцениваемыми факторами, стимулирующими спрос: большая и растущая емкость рынка, невысокая чувствительность потребителей к изменению цен, слабая цикличность и сезонность спроса, отсутствие товаров-заменителей и пр.;

) эффективностью масштаба производства, который проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Достижение превосходства на уровне себестоимости может возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также новым технологическим процессам. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети;

) эффективностью масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

) эффективностью опыта обучения, который выражается в высокопроизводительном труде, вследствие специализации по видам и методам работы, применения технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;

) экономическим потенциалом предприятия. Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

возможность использования привлеченного капитала (возможность использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);

возможность использования альтернатив источников финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию [15].

Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении последствий выбранной стратегии. Практикой к настоящему времени пока еще не выработано единого оптимального подхода по принятию стратегических решений в фирме. В практике можно учитывать, что если гибкий подход, который может строиться на решении отдельных вопросов, возникающих из текущих планов, построенных на несколько месяцев вперед, может подойти для небольшой фирмы, действующей в быстро меняющихся рыночных условиях, то для крупной фирмы, строящей планы своего развития на много лет вперед, такой подход неприемлем.

Главным критерием оценки является достижение фирмой поставленных целей. Наряду с этой оценкой, поскольку реализация выбранных стратегий осуществляется в условиях риска, необходимо определить его уровень, для чего можно рекомендовать воспользоваться формулой Z-фактора Альтмана:

фактор = 1,2 х X, + 1,44 х Х2 + 3,3 х Х3 + 0,6 х Х4 + Х5, (1)

где: X, - отношение стоимости оборотных фондов к сумме активов предприятия; , - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов предприятия;- отношение прибыли до уплаты налогов и процентов к сумме активов предприятия;

Х4 - отношение рыночной стоимости уставного капитала (число акций, умноженное на текущую котировку) к бухгалтерской стоимости всех пассивов (заемному капиталу);, - отношение объема продаж к сумме активов.

Если Z-фактор > = 2,99, то риск провала минимален. Если Z-фактор < = 1,81, то риск провала высок.

Формирование стратегии предприятия может зависеть от множества факторов оказывающих на него влияние. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени [16].

Выбор одинаковых стратегий никогда не происходит в схожих ситуациях. Те факторы, которые определяют выбыраемую стратегию, всегда отличаются один от другого, и, как правило, отличаются довольно сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;

привлекательность отрасли и условия конкуренции;

специфические рыночные возможности и угрозы;

сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

ценности и культура компании.

Из вышеприведенного можно сделать вывод что, стратегия - это:

обобщенное понятие, соединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

взаимосвязанная цепь мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и процедуры.

Принципы на которых основывается выбор стратегии следующие:

) целесообразная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

) действенные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

) любая стратегия имеет дело не только с факторами, которые невозможно предсказать, но и с факторами, которые зачастую неизвестны. Никто из руководителей и специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Сущность процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

) на каждом уровне управления рассматривается и разрабатывается своя стратегия. Но все они должны быть объединены и подчинены одной стратегической цели предприятия. Должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы [17].

Предприятие при разработке стратегии должно учитывать свои интересы и прежде всего экономические. Поэтому экономическая стратегия для того чтобы быть эффективной, при ее разработке должна учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

знание желаемого конечного результата и четко сформулированные стратегические цели. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

значение маркетинга и его понятие для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого фактора, умение развивать потенциал сотрудников, возможность развития инноваций и применения ноу-хау, аккумулирование опыта других предприятий, возможность повышения производительности труда,

обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, стратегия должна быть достаточно гибкой. Для возможности осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма должна заботиться о создании надежной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Процессу разработки стратегии должен предшествовать ряд последовательных этапов. Авторы, исследующие стратегии развития бизнеса, отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегический менеджмент - повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.

Сам процесс формулирования и построения стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия [18].

Предварительный этап разработки стратегии включает в себя всесторонний анализ внутреннего состояния предприятия, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. Присутствует необходимость учитывать как ресурсы самого предприятия (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда предприятия, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Сама процедура разработки стратегии предприятия включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ), анализом ее видов деятельности, оценкой степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ [19].

Стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели формулируются на втором этапе разработки стратегии. Предлагаемых и рассматриваемых альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются, и в первую очередь потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На втором этапе отбираются такие альтернативы развития, которые будут находится в плоскости пересечения ресурсов компании, ее возможностей и целей. Если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, она выбирает те, требования которых в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

На третьем этапе разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации могут возникнуть противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

При выборе эффективной стратегии предприятие должно знать правила, которым целесообразно следовать.

. Одним из важных правил является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

. Еще одним из важных моментов при выборе стратегии является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

. Есть необходимость убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

. Желательно просчитать и учесть степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

. Необходимо принять во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

.3 Современные конкурентные стратегии: виды и предъявляемые к ним требования

Конкурентные стратегии - важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Филипп Котлер выделил четыре вида конкурентных стратегий, исходя из доли рынка, занимаемой фирмой:

1.стратегии лидера рынка;

2.стратегии претендента на лидерство;

.стратегии последователя;

.стратегии обитателя ниши [20].

Стратегии лидера. Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую часть доли рынка определенного продукта, доминирует на нем, по сравнению с другими участниками рынка, причем это признают и ее конкуренты. Для того чтобы оставить за собой доминирующее положение, лидеру нужно стремиться к расширению рынка в целом и своего сегмента, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения издержек и т.д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск - невелик. Такие компании, обычно, подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, расширяя долю рынка и т.д. (Лукойл, Газпром, Coca-cola,IBM, Xerox и другие.)

Расширение рынка. При расширении рынка, как правило, победу одерживает лидер. Реализовать эту стратегию он может следующими способами:

1.Привлечение новых покупателей.

2.Новые способы применения продукта.

.Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность пользования продукцией фирмы.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жизненного цикла товара, пока спрос еще расширяем, а давление конкурентов, при наличии большого потенциала роста, еще не велико.

Оборонительная стратегия. Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

. Позиционная оборона. Направлена на создание труднопреодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки - вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель. Еще одна распространенная форма контратаки - экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг - лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

. Мобильная оборона. Направлена на распространение деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия [21].

Расширение доли рынка. Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль, расширив принадлежащую им долю рынка. Один процент многих рынков оценивается в десятки миллионов долларов. Расширение доли обслуживаемого рынка отнюдь не означает автоматического роста прибыли.

Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку издержки расширения рынка могут значительно превысить получаемый доход, компания должна тщательно проанализировать действие следующих факторов:

1.Возможный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов о монополизации рынка. Увеличение степени риска снижает привлекательность расширения доли рынка.

2.Экономические издержки. Известно, что прибыльность компании при достижении ею определенной доли рынка может снижаться. Компания, владеющая 60 % рынка, должна осознавать, что некоторые потребители в принципе негативно относятся к любой монополии, другие - лояльны по отношению к конкурирующим поставщикам, третьи имеют специфические нужды, четвертые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компании предстоят немалые расходы на оплату услуг юристов, поддержание отношений с прессой и лоббирование расширения рынка. В целом расширение доли рынка нецелесообразно в тех случаях, когда компания не имеет возможности реализовать экономию на масштабах производства или опыте, при наличии непривлекательных сегментов рынка, желании потребителей использовать различные источники поставок и высоких барьерах на выходе. Лидер отрасли должен сконцентрироваться скорее на расширении рынка в целом, чем на борьбе за увеличение доли рынка.

.Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля рынка ведет к увеличению прибыли в тех случаях, когда снижаются издержки компании на единицу продукции, когда она предлагает продукт исключительно высокого качества, устанавливая соответствующую надбавку к цене. Обнаружилось, что компании, которые владеют высокой долей рынка, превосходят своих конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах.

1.Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2.Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

.Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка. Возрастание расходов по организации сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как потребительских товаров, так и промышленной продукции. Увеличение расходов на рекламу положительно сказывается на расширении доли рынка преимущественно потребительских товаров. Повышение расходов на продвижение товаров эффективно для всех видов товаров.

.Значительное (в сравнении с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты отвечают менее значительным уменьшением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену [22].

Стратегии претендентов на лидерство. Претенденты на лидерство - агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

1.Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

2.Атака на близкие по размерам фирмы- конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

.Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Наступательные стратегии. Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

1.Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объекта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

2.Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия - это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

3.Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар <#"justify">Атакующие стратегии. Рассмотренные ранее стратегии позволяют определить общее направление действий компании. Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка.

1.Стратегия скидок. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может установить низкие, в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера, цены. Данный прием - основа стратегии таких сетей розничной торговли. Эффективная стратегия скидок предполагает соблюдение трех условий: компания убеждает покупателей, что ее продукция и услуги не уступают по качеству товарам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице в ценах и не испытывают дискомфорта при смене поставщика; лидер рынка удерживает цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

2.Стратегия более дешевых товаров. Претендент на лидерство имеет возможность предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, подвергнутся атаке фирм, продукция которых еще дешевле, В этом случае обороняющимся следует сконцентрировать усилия на повышении качества продукции.

.Стратегия престижных товаров. Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевой продукции.

.Стратегия расширения ассортимента продукции. Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов.

.Стратегия инноваций. Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

.Стратегия повышения уровня обслуживания. Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги

.Стратегия инноваций в распределении. Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции. (Компании Avon удалось укрепить позиции на рынке благодаря тому, что она развивала продажи с помощью сетевого маркетинга, не отвлекаясь на сражения с конкурентами за лидерство на полках универмагов).

.Стратегия снижения издержек производства. Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

.Интенсивная реклама. Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка [23].

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным их сочетанием.

Стратегии последователей. К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют четыре стратегии последователей: имитатор, двойник, подражатель или приспособленец.

. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)

. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

Стратегии для обитателей ниш. Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность - это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши - специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

1.Специализация по конечным пользователям Специализация по вертикали.

2.Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

.Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

.Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

.Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

.Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции [24].

Чтобы достичь успеха в современной экономике <#"justify">На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление.

Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является деление повышенного внимания осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующем кадровом, финансовом и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных тактических управленческих решений.

2. Анализ деятельности ТОО «MAJOR-TRAID» и оценка конкурентных преимуществ

.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «MAJOR-TRAID»

ТОО «MAJOR-TRAID» выбрало для себя приоритетом такую отрасль как строительство, о чем свидетельствует непрерывная работа в этой сфере. Руководство предприятия может говорить об огромном существующем потенциале, перспективе развития и конкурентоспособности на рынке жилья.

Основные направления деятельности ТОО «MAJOR-TRAID»:

производство строительно-монтажных работ;

производство и реализация продукции строительного назначения;

оказание плотницких, слесарных и иных услуг предприятиям всех форм собственности и населению.

В состав ТОО «MAJOR-TRAID» входят три участка: строительный, монтажный участок и участок по отделочным работам.

Монтажный участок состоит из двух бригад и двух звеньев монтажников, которые занимаются монтажом сборных железобетонных изделий.

Участок по отелочным работам включает пять бригад, в том числе одна бригада плотников, одна бригада штукатуров и три бригады маляров.

Также в состав ТОО «MAJOR-TRAID» входит участок ОГМ (отдел главного механика), который состоит из двух бригад слесарей и бригады водителей.

Имеется в составе ТОО «MAJOR-TRAID» производственная база со столярным цехом, ремонтной мастерской.

Среднесписочная численность работников ТОО «MAJOR-TRAID» в 2013 году составила 168 человек, в том числе 142 человека рабочих.

У предприятия имеются производственные корпуса, которые удовлетворяют условиям строительного процесса, существуют внутренние транспортные коммуникации [25].

Деятельность данного предприятия в основном осуществляется на территории Республики Казахстан. Поэтому рынок, на котором представлено данное предприятие можно охарактеризовать как региональный. Для нашего предприятия это рынок строительно-монтажных работ. География рынка определяется границами, рынок услуг строительно-монтажных работ является олигопольным рынком, с косвенным воздействием государства на спрос предлагаемых услуг [26].

Основными покупателями услуг и работ ТОО «MAJOR-TRAID» являются индивидуальные покупатели, физические и юридические лица, также различные по размерам организации, расположенные в РК. Многие из этих организаций являются постоянными клиентами предприятия.

В настоящее время работа ТОО «MAJOR-TRAID» ориентирована на выделенные потребительские сегменты - это заказчики - юридические и физические лица.

Предприятие поддерживает и расширяет установленные связи с основными поставщиками материалов, с целью выявления новых строительных услуг и продукции. Использует новые разработки в области строительства, производит обучение и переподготовку персонала.

Строительное предприятие наращивает объемы строительно-монтажных работ и суммы прибыли, имеет достаточно устойчивое финансовое положение.

Таблица 3 - Технико-экономические показатели хозяйственной деятельности ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

Наименование показателя2011 год2012 год2013 годВыручка от реализации продукции, работ, услуг, тысяч тенге1898317650,617445,5Объем выполненных СМР, тысяч тенге1723116085,815919,1Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тысяч тенге1553816077,917612,4Затраты на 1 тенге проданных товаров, продукции, работ, услуг, тенге0,820,911,01Среднегодовая стоимость основных фондов, тысяч тенге8493,88567,18721,1Фондоотдача, тг./тг.2,232,062,00Численность персонала, человек206186168- служащие393326- рабочие167153142Среднегодовая выработка, тысяч тенге /чел.92,294,9103,8Балансовая прибыль (убыток), тысяч тенге32941324-170Чистая прибыль (убыток), тысяч тенге2392821-142Рентабельность продукции, %17,898,91-0,90Рентабельность основной деятельности, %17,357,50-0,98

Разнообразная деятельность предприятия на рынке строительных услуг находит свое выражение в системе экономических показателей. Предприятие, занимающееся предоставлением услуг в области строительно-монтажных и других работ, как правило, является многоотраслевым, поэтому для оценки его работы необходимы аналитические показатели, отражающие взаимосвязь внутри отдельно взятой отрасли и между отраслями. Данную задачу можно решить только на основе стоимостных показателей. Показатели, позволяющие в целом охарактеризовать экономическую деятельность, называют основными экономическими показателями. Они обеспечивают количественную и качественную характеристику процесса производства.

Основные показатели, характеризующие деятельность предприятия за период 2011-2013гг., представлены в таблице 3.

Рассматривая и анализируя деятельность ТОО «MAJOR-TRAID», следует отметить следующее. Выполненных строительно-монтажных работ возрастает, по мере улучшения благосостояния населения. Если рассматривать временной период, то за пять лет работы организации объем выполненных работ возрос более чем в 3 раза, что произошло по причине увеличения заказов на строительство.

Выручка от реализации продукции предприятия выросла за 2011-2013гг. в три раза, соответственно и общая себестоимость реализации продукции предприятия имеет тенденцию роста. Основную долю в затратах на реализацию продукции составляют расходы на материалы, энергию, топливо.

Затраты на 1 тенге реализованной продукции предприятия возросли за период 2011-2013гг. на 25 тиын или на 35,2%, что оценивается отрицательно в работе ТОО «MAJOR-TRAID». Удельный вес себестоимости в общем объеме произведенной продукции и выполненных работ за период с 2011-2013гг. увеличился на 19 тиын. Предельный уровень затрат достиг критической отметки в 2013 году, составляя 101 тиын на 1 тенге реализованной продукции.

Эффективность использования основных средств предприятия увеличилась, фондоотдача возросла более чем в 2,6 раза, что напрямую связано с увеличением темпов роста объема реализованной предприятием услуг и продукции.

Среднесписочная численность работников ТОО «MAJOR-TRAID» за весь анализируемый период уменьшилась на 24 человек или на 11,7%.

В 2013 году результатом деятельности предприятия был отмечен финансовый убыток, что связано с увеличением удельного веса себестоимости и как следствие понижение балансовой прибыли. Эти результаты говорят о снижении объемов строительно-монтажных работ, падение прибыли вызвано несвоевременными платежами со стороны заказчиков. Наличие балансового убытка в размере 170 тыс.тг. объясняется также превышением затрат на производство и реализацию работ и услуг над общим объемом выручки от реализации продукции.

Приведенные в таблице 3 показатели, говорят о том, что доходы предприятия значительно сократились. У предприятия наблюдается очень низкая рентабельность вследствие превышающего роста затрат над темпами роста выручки от реализации услуг. Можно сказать, что ТОО «MAJOR-TRAID» в прошлом отчетном году работало без большой прибыли, но не убыточно.

Основными видами деятельности предприятия являются: выполнение строительно-монтажных и ремонтно-строительных работ, генподрядная деятельность при производстве строительно-монтажных работ.

ТОО «MAJOR-TRAID» осуществляет следующие виды деятельности:

выполнение строительно-монтажных работ;

производство строительных материалов и изделий;

выполнение работ по благоустройству территорий;

осуществление функций генерального подрядчика;

осуществление ремонтно-строительных работ с составлением смет и др.

Деятельность ТОО «MAJOR-TRAID» можно выделить по следующим направлениям:

продукцию жилищного домостроения (долевое строительство жилья),

строительная продукция или услуги сельскохозяйственного назначения (строительство объектов агропромышленного комплекса на селе),

продукция гоcзаказа (заказчик Акимат г. Алматы и Алматинской области при строительстве школ, больниц, торговых центров и т.д.).

Слабыми сторонами строительных услуг и продукции являются качество предоставляемых услуг и возможность колебания рынка, а также в меньшей степени - интенсивность конкуренции.

Показателями, характеризующими стратегическую программу строительного предприятия, являются: ввод в действие производственных мощностей и объектов строительства; соблюдение норм продолжительности строительства; выполнение общего объема строительно-монтажных работ; ритмичность работы; качество строительной продукции и т.д. На эти показатели могут влиять, в определенной степени, программы и направления развития принимаемые в республике по ведению муниципального строительства и долевого участия в нем отдельных предприятий.

Одним из обобщающих показателей деятельности строительной организации является выполнение объема подрядных работ. Общий объем строительно-монтажных работ служит основой для определения потребности в материальных ресурсах, фонде заработной платы и размере оборотных средств.

Проводя анализ структуры услуг предоставляемых предприятием, желательно обеспечить группировку изделий по отраслевым сегментам, на соответствующую и не соответствующую профилю данного предприятия. При анализе структуры реализованных услуг ТОО «MAJOR-TRAID» из соответствующей профилю данного предприятия особо выделяют строительно-монтажные работы. К не соответствующим профилю данного предприятия относится оказание транспортных и прочих услуг населению.

Анализируя структуру реализованной продукции можно сказать, что средний удельный вес продукции соответствующей профилю предприятия за анализируемый период составляет 92,8%. В данном случае речь идет строительно-монтажных и ремонтно-строительных работах.

Также можно отметить, что объем реализованной продукции и услуг ТОО «MAJOR-TRAID» увеличивается с каждым годом, особенно больший прирост можно отметить в 2013 году, когда выручка от реализации увеличилась на 34158 тыс. тг. по отношению к предыдущему году, что связано с увеличившимися заказами на услуги организации.

По данным таблицы можно сделать вывод о падении объемов строительно-монтажных работ ТОО «MAJOR-TRAID» в 2013 году. Уменьшение объемов строительно-монтажных работ привело к сокращению прибыли предприятия и связано в первую очередь с сокращением заказов на выполняемые предприятием строительные работы. Если сравнить 2013 год с предшествующим годом, то видно, что он был крайне тяжелым для предприятия и охарактеризовался сокращением объема работ на 166,7 тыс. тг. Уменьшение объемов работ привело к сокращению прибыли предприятия и связано в первую очередь с сокращением заказов на выполняемые предприятием строительные работы.

Предприятие потеряло часть ниши на рынке, и теперь перед ним стоит главная задача - отвоевать ее у своих конкурентов. В последние годы предприятие уверенно заключало договоры на выполнение работ, что и нашло свое отражение на динамике их объема.

В отношении динамики удельного веса реализованной продукции соответствующей профилю предприятия определенной тенденции не наблюдается.

Товарная продукция, не соответствующая профилю предприятия, в среднем по удельному весу составляет 7,11%, т.е. почти десятая часть всей реализованной продукции. Строительная организация имеет свой автопарк, а также подсобные производства: пилораму, столярный цех, растворобетонный узел, занимается лесозаготовкой. В данном случае речь идет также об оказании следующих услуг для других организаций и населения: погрузо-разгрузочные работы при помощи крана-балки и автокрана, перевозка грузов автосамосвалом, сварочные работы, зарядка аккумуляторов и прочие. Подсобное производство в основном направлено на обеспечение материалами основной деятельности ТОО «MAJOR-TRAID», а также реализации на сторону. В 2013 году реализация по всем видам деятельности уменьшилась, выручка по неосновной деятельности уменьшилась на 1538 тыс.тг., что меньше уровня 2011 года почти на 8,1%.

Рассмотрим динамику объема строительно-монтажных работ в ТОО «MAJOR-TRAID» за отчетный период (таблица 4).

Таблица 4 - Динамика объема строительно-монтажных работ в ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

Темп роста, %Абсол. прирост, тыс. тг.Темп роста, %Абсол. прирост, тыс. тг.201117231100-100-201216085,893,35-6,6593,35-6,65201315919,192,39-0,9798,965,61

В целом за 3 года объем производимых строительно-монтажных работ уменьшился на 1311,9 тыс. тг. или на 7,6%, что на наш взгляд связано с кризисной ситуацией, как в стране, так и на строительном рынке в частности.

Проведение анализа стратегической программы предполагает также анализ выполнения планов предприятия по выпуску продукции, ассортименту, номенклатуре и ее структуре. Однако, данное предприятие работает в последние годы исключительно по заказам на подрядной основе, что затрудняет процесс планирования. В силу этих причин на предприятии не ведется планирование основного вида деятельности.

Изучение начинается с анализа обеспеченности строительной организации рабочей силой как в разрезе групп персонала, так и по категориям (таблица 5).

Таблица 5 - Динамика численности и структуры персонала ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

Чел.Уд. вес, %Чел.Уд. вес, %Чел.Уд. вес, %Абс., чел.Относ. %Среднесписочная численность, всего206100186100168100-2488,35рабочие16781,0715382,2614284,52-1193,41служащие3918,933317,742615,48-1366,67

Из данных таблицы видно, что на предприятии сложилась тенденция к снижению численности персонала, в целом за анализируемый период численность работников строительного предприятия сократилась на 24 чел. или на 11,65%.

В 2013 году среднесписочная численность работников снизилась на 18,4% или 38 человек по сравнению с 2011г., это произошло за счет сокращения рабочих на 25 человек при одновременном уменьшении штата служащих на 13 человек.

Сокращение рабочих - это вынужденная мера в связи со снижением объемов работ вследствие неплатежеспособности заказчиков.

Средний возраст персонала предприятия составляет 46,8 лет. Низкая заработная плата и ее несвоевременная выдача обуславливают текучесть квалифицированных кадров.

Можно подчеркнуть, что структура работников не претерпела каких-либо существенных изменений, однако доля служащих в общей численности работников предприятия уменьшилась с 19% в 2011 году до 14% в 2013 году. Данная тенденция оценивается положительно в работе предприятия, так как рост управленческого персонала не обеспечивает в полной мере эффективность деятельности организации. В среднем на одного управленческого работника приходится 6 рабочих.

Производительность труда при строительных работах, определяется затратами рабочего времени на выполнение единицы объема строительно-монтажных работ, т.е. трудоемкостью, а также выработкой в сметной стоимости на одного работающего в единицу времени. Рассмотрим изменение производительности труда работников ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг. (таблица 6).

Таблица 6 - Динамика производительности труда ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

Темп роста, %Абсол. прирост, тыс. тг.Темп роста, %Абсол. прирост, тыс. тг.201192,15100-100-201294,90102,982,75102,982,752013103,84112,6911,69109,438,94

По данным таблицы 6 следует отметить: в течение анализируемого периода произошло значительное увеличение выработки в 2013 г.

По сравнению с базовым периодом среднегодовая выработка одного работника в 2012 г. возросла на 2,98%, что в абсолютном выражении составляет 2,75 тыс. тг.; в 2013 г. данный показатель увеличился на 9,71% или 8,94 тыс. тг.

По сравнению с 2011 г. среднегодовая выработка увеличилась на 138,86% или на 223,21 тыс. тг. в основном за счет сохранения объемов работ и сокращения численности рабочих. Это говорит о том, что недостаточно уделяют внимание в строительной организации использованию трудовых ресурсов, но они используют эффективно.

Предопределяющее место в экономике строительного производства принадлежит основным производственным средствам. Совершенствование их использования имеет первостепенное значение для выполнения задания по освоению объемов работ и повышения эффективности производства.

Основным средствам принадлежит создание материально-технической основы и условий производственно-хозяйственной деятельности, они оказывают непосредственное воздействие на эффективность производства, качество работы и результаты всей деятельности предприятия. Все это обусловливает необходимость их анализа. Задачами анализа использования средств труда на предприятии является изучение состава и динамики основных фондов, их состояния и движения, а также эффективности их использования.

Далее рассмотрим структуру основных фондов предприятия за три последних года с целью ее совершенствования и определения направлений будущих капитальных вложений (таблица 7).

Таблица 7 - Состав и динамика основных средств предприятия ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

тыс.тг.уд. вес, %тыс.тг.уд. вес, %тыс.тг.уд. вес, %тыс.тг.уд. вес, %Здания606,87,14606,87,088599,85252,22,71Сооружения3545,641,743527,941,183367,638,61- 178- 3,13Машины и оборудование814,69,59814,69,51804,69,23-10,00,36Транспортные средства1616,919,041616,918,871616,918,54-- 0,5Другие виды основных средств2000,923,562000,923,361933,822,17- 67,1- 1,39Итого, в т.ч.8493,8100,008567,1100,008721,1100,00227,3-Производственные6843,380,576916,680,737070,681,07227,30,5Непроизводств-е1650,519,431650,519,271650,518,93-0,5

Данные таблицы 7 свидетельствуют о снижении стоимости основных производственных средств за 2011-2013гг. на 252,2 тыс. тг. или на 18%.

Структура основных фондов предприятия за период 2011- 2013 гг. претерпела незначительные изменения. Наибольшим приростом охарактеризовались другие виды основных средств - 4,82%, также можно отметить снижение доли сооружений в общей стоимости основных фондов на 3,13% или на 178,0 тыс. тг.

Доля пассивной части фондов - зданий и сооружений снизилась в 2013 г. на 6,41% по сравнению с 2011 годом и увеличилась доля активной части основных средств, что оценивается положительно в работе предприятия, поскольку качественные и количественные изменения в составе основных производственных средств должны осуществляться в направлении роста активной части используемых средств. В этих целях на предприятии желательно осуществлять мероприятия, обеспечивающие технические, организационные и экономические преобразования.

Обобщающими показателями эффективности использования основных фондов являются фондоотдача и фондоемкость. Показатель фондоотдачи характеризует выпуск продукции на единицу стоимости основных фондов, фондоемкость - это показатель, обратный предыдущему.

Фондоотдача в 2012 году несколько снизилась на 0,17 тг./тг. по сравнению с 2011 годом, что обусловлено падением объема реализованной продукции предприятия. В 2013 году стоимость основных средств повысилась, но при этом снизился объем реализованной продукции, и фондоотдача составила 0,23 тг./тг.

Показатель фондовооруженности работников ТОО «MAJOR-TRAID» увеличился на 25,9%, что связано в первую очередь с увеличением стоимости основных средств и уменьшением численности персонала и свидетельствует об увеличении обеспеченности работников предприятия средствами труда.

По итогам можно говорить о позитивном использовании средств труда в ТОО «MAJOR-TRAID», наметившейся в 2013 году, в политике использования производственного потенциала предприятия.

Себестоимость строительной продукции - один из факторов, определяющих рентабельность производства, поэтому на анализе себестоимости остановимся более подробно.

Под себестоимостью строительно-монтажных работ понимаются денежные затраты строительной организации на производство работ и сдачу заказчикам объектов и комплексов работ.

В объемах данного анализа проводится оценка себестоимости продукции в целом и по элементам затрат, выявление динамики данного показателя, определение влияния изменения каждой статьи затрат на общее изменение себестоимости продукции методом долевого участия, а также определение предельного уровня затрат.

Если детально рассматривать структуру элементов затрат то можно сказать что производство продукции предприятия является материалоемким.

Доля материальных затрат в общем объеме затрат предприятия за 2011-2013гг. составляет более 50%, в 2013 году она увеличилась до 73,29%, что оценивается отрицательно в работе ТОО «MAJOR-TRAID». Основную долю в материальных затратах (более 90%) занимают затраты на сырье и материалы, топливо и электроэнергию.

За рассматриваемый период совместная доля расходов на оплату труда и отчислений на социальные нужды снизилась с 35,18% до 20,47%, т.е. на 14,71%. Наблюдается невысокая тенденция к росту прочих за трат, которые состоят в строительной организации из представительских и командировочных расходов (около 40%), налогов (около 35%) и услуг сторонних организаций.

Увеличение в 2013 году доли затрат на материалы по сравнению с другими годами объясняется удорожанием стоимости строительных материалов; и в связи с этим на предприятии должны быть проведены мероприятия по экономному использованию материальных ресурсов.

Одним из важных обобщающих показателей себестоимости продукции являются затраты на одно тенге товарной (реализованной) продукции или предоставленной услуги, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсален: может рассчитываться в любой отрасли производства, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах.

Далее определим уровень затрат, т.е. затрат на 1 тенге реализованной продукции (таблица 8).

Таблица 8 - Определение уровня затрат на тенге реализованной продукции ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг.

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Полная себестоимость работ, тыс.тг.155381607817612Стоимость выполненных работ, тыс.тг.1898317650,617445,5Затраты на 1 тенге выполненных работ, тг.0,820,911,01

Табличные данные свидетельствуют, что удельный вес себестоимости в объеме работ в 2012 году по сравнению с 2011 годом возрос 9 тиын, в 2013 году - на 10 тиын. Как мы видим, в течение рассматриваемого периода 2011- 2013 гг. наблюдается тенденция к увеличению затрат на 1 тенге реализованной продукции, что оценивается как негативное в работе предприятия.

.2 Анализ конкурентной стратегии и оценка конкурентных возможностей ТОО «MAJOR-TRAID»

Сферы деятельности предприятия, такие как производственная, сбытовая, снабженческая и финансовая обретают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов. Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или убыток, который представляет собой сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от вне реализационных операций.

Конкурентная среда формируется не только под влиянием борьбы внутриотраслевых конкурентов. Определенное влияние на конкурентную среду в отрасли оказывают предприятия, производящие товары-заменители, предприятия-пришельцы из других отраслей, а также поставщики и потребители продукции. При определенных условиях все они могут значительно влиять на силу, с которой ведется конкурентная борьба, на изменение позиции организаций на рынке.

Систематизировано, наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме №2 «Отчет о прибылях и убытках». Используя данные этого отчета была составлена таблица 9.

Таблица 9 - Анализ финансовых результатов деятельности ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг. (тыс. тг.)

Наименование показателя2011 г.2012 г.2013 г.Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг1898317650,617455Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг1553816077,917612,4Прибыль (убыток) от реализации33451572,7-156,9Прочие операционные доходы170,8296,6304,4Прочие операционные расходы260,1469,9344,2Прочие внереализационные доходы38,878,4120,6Прочие внереализационные расходы0,1132,281Балансовая прибыль (убыток) 3294,41324,1-170,5Чистая прибыль2391,9821-142,2

Проведенный анализ данных таблицы 9 показывает, что прибыль от реализации уменьшилась в 2013 году на 3552,9 тыс.тг., т.е. организация в этом году получила убыток в размере 156,9 тыс. тг., что связано с увеличением себестоимости продукции. Таким образом, мы наблюдаем относительное улучшение финансовых результатов деятельности в 2013 году, что говорит о неустойчивом состоянии предприятия. Балансовая прибыль за рассматриваемый период снизилась на 2517,4 тыс. тг. с уровня 3294,4 тыс. тг. в 2003 году до 777 тыс. тг. в 2013 году. Чистая прибыль также имеет тенденцию к снижению.

Показатели рентабельности продукции, характеризующие уровень прибыльности (убыточности) производства.

Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия.

Таблица 10 - Расчет показателей рентабельности ТОО «MAJOR-TRAID» за 2011-2013гг., %

Наименование коэффициента2011 г.2012 г.2013 г.Отклонение 2013/ 2011Рентабельность продукции17,898,91-0,90-18,79Рентабельность основной деятельности17,357,50-0,98-18,33Рентабельность основного капитала19,257,50-0,94-20,19Рентабельность собственного капитала56,9424,39-4,26-60,46Рентабельность оборотного капитала25,159,54-1,21-26,36

Расчет показателей рентабельности произведен в таблице 10. Анализируя данные таблицы, мы наблюдаем снижение всех показателей рентабельности, рассчитанных по прибыли от реализации, в динамике, что связано, прежде всего, с тем, что организация получала убытки от хозяйственной деятельности.

Как видно из таблицы 10 все показатели рентабельности имеют отрицательное значение. За рассматриваемый период 2011-2013гг. рентабельность продукции уменьшилась на 18,79%, рентабельность основной деятельности - на 18,33%, рентабельность основного капитала - на 20,19% рентабельность собственного капитала - на 60,46%, рентабельность оборотного капитала - на 26,36%. Все это связано со снижением размеров прибыли организации от реализации продукции и услуг, балансовой прибыли к 2013 году.

Анализ конкурентной среды и оценка конкурентных возможностей ТОО «MAJOR-TRAID».

Чтобы определить какие силы, влияют на степень интенсивности конкурентной борьбы, необходимо установить конкурентов на данном рынке.

Попробуем оценить конкурентную среду ТОО «MAJOR-TRAID».

Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в исследуемой отрасли. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие. Проигрыш в конкурентной борьбе нередко предопределен уже на стадии соперничества за ресурсы и возможности рыночного продвижения.

В конкурентной борьбе большое количество инструментов в частности это качество продукции, цены, гарантии и реклама. При всем разнообразии форм конкурентной борьбы главным средством ее ведения является продукт или услуга. Тот или иной успех определяется имеющимися у организации конкурентными преимуществами.

Таблица 11 - Потенциальные возможности и угрозы в деятельности ТОО «MAJOR-TRAID»

ВозможностиУгрозыЗначительный потенциал спроса и его расширениеВыход на рынок новых конкурентовРасширение рынка, открытие новых сегментовРост продаж товаров заменителейОслабление позиций конкурентовИзменения потребностей покупателей и структуры спросаВозможности интеграцииСокращение рынкаРазработка новых технологийНестабильность банковского процента

Рассмотрим более подробно влияние угроз на деятельность компании:

·способствовать сокращению объемов реализации услуг и потери части потребителей может послужить выход на рынки новых потребителей;

·снижению объемов реализации и прибыли может способствовать увеличение объемов реализации услуг - заменителей;

·снизить спрос на СМР и сократить объемы реализации может также изменение потребностей покупателей;

·сокращение рынка способствует потере части покупателей, снижению объемов реализации и прибыли;

·повышение банковского процента способствует увеличению затрат и при тех же объемах реализации, сокращению прибыли предприятия.

Подвергнем рассмотрению влияние возможностей предприятия:

·расширение спроса на СМР и услуги предприятия и потенциал спроса являются источниками увеличения объемов реализации и прибыли организации;

·расширением рынка и открытие рынка способствуют появлению новых покупателей и росту объемов реализации;

·увеличению числа покупателей способствует ослабление позиций конкурентов, это может также повлиять на приобретение новых покупателей и росту объемов реализации и прибыли;

·возможности интеграции предполагают снижение себестоимости СМР и рост прибыли;

·способствует экономии затрат и росту прибыли использование и освоение новых технологий.

Таблица 12 - Факторы непосредственного окружения ТОО «MAJOR-TRAID»

Группа факторовФакторПроявлениеВлияние на предприятиеВозможная мера со стороны предприятияКонкурентыВысокий уровень конкуренцииПоявление новых фирм с меньшими ценамиУменьшение прибылиPR, маркетинг и участие в спонсорствеИспользуют новейшие и редкие технологии и оборудованиеРабота с крупными клиентами и большими заказамиУменьшение спросаРазвитие прибыльных направлений для перераспределения прибыли в новые технологии

Можно сделать вывод, что внешняя среда достаточно благоприятна в деятельности компании ТОО «MAJOR-TRAID». К основным возможностям для организации можно определить зависимость от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий производства и обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста реализации услуг-заменителей, изменения потребностей покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании ТОО «MAJOR-TRAID» на строительном рынке.

Попробуем определить степень внутриотраслевой конкуренции и ее интенсивность как высокую. Но интенсивность конкуренции может увеличиться по мере роста количества конкурирующих организаций; стабилизации спроса или медленного его роста; осуществления финансовой поддержки мощными компаниями.

Таблица 13 - Таблица резервов повышения конкурентоспособности продукции ТОО «MAJOR-TRAID»

Направления реализации выявленных резервовРазработка путей и методов реализации выявленных резервовКредитыУчаствовать в конкурсах на лучший бизнес-план и получение кредитов от государства на конкурсной основе под строительство жилья в новых районахИзыскание собственных средств, имеющихся технологий набор кадровГлавная проблема - это финансы. Здесь вариантом может быть изыскание собственных средств за счет: увеличения реализации на сторону продукции собственных подразделений; после анализа - продажа части своих производственных фондов лили отдельных подразделений для открытия новых, прибыльных производств. Прибыль от реализации и средства от продажи позволят иметь достаточный капитал для развития производства. Экономическое влияние на маркетинг огромно, курсы повышения квалификации или принятие на работу молодых специалистов обойдутся фирме расходами, но окупятся сполна в долгосрочной перспективеНовые технологии строительстваСтараться всеми доступными способами модернизировать существующие технологии строительного производства, использования современных новых строительных материалов за сотрудничества с другими строительными фирмами и научными лабораториями

Что касается ожидаемых действий конкурентов, то можно сказать, что они будут направлены на внутреннюю среду организации и будут затрагивать производственную и финансовую сферу. Возможные действия конкурирующих товаропроизводителей будут направлены на активизацию спроса со стороны потребителей, что объясняется борьбой за «свой» сегмент рынка. Инструменты конкурентной борьбы (цены, реклама, система стимулирования) этими предприятиями используются достаточно широко, у них имеются разработанные приемлемые для них конкурентные стратегии.

Исследование конкурентоспособности представляемых услуг и продукции.

Конкурентоспособность производимого товара - это относительная и обобщенная характеристика товара, выражающая его выгодные отличия от товара-конкурента, ради которых потребитель отдает предпочтение именно данной продукции. Конкурентоспособность товара во многом определяет конкурентоспособность предприятия, выпускающего этот товар, поэтому этот блок анализа играет очень важную роль в нашем маркетинговом исследовании.

Имеется несколько методов оценки конкурентоспособности продукции. Общее во всех этих методиках - товар (продукция) рассматривается с точки зрения потребителя, а не производителя. Этот подход определяется тем, что современный рынок - это рынок покупателя. При этом справедливо считается, что покупателя прежде всего интересует эффективность потребления, то есть соотношение суммарного полезного эффекта от использования товара и затрат, связанных с его приобретением и эксплуатацией. Полезный эффект каждого товара описывается так называемыми потребительскими параметрами, а размер затрат - стоимостными (экономическими). Анализ конкурентной среды в отрасли, состава и структуры конкурентов, намерений и действий конкурентов, давая ценную информацию, должен дополняться анализом состояния и конкурентных возможностей организации, разрабатывающей свои стратегии. Анализируя данные, можно утверждать, что наибольшую угрозу для ТОО «MAJOR-TRAID» представляют конкуренты - в основном это либо мелкие предприятия выигрывающие более низкими ценами, либо это крупные предприятия, у которых больше возможностей для выполнения сложных работ, больше изобретений и у них высокопроизводительное оборудование, которое очень дорого приобрести. Рассмотрим появление резервов возможного развития продукции предприятия и обработку программ их реализации (таблица 13).

Таким образом, ТОО «MAJOR-TRAID» на сегодняшний день является предприятием, специализирующимся на производстве строительно-монтажных работ на рынке строительных услуг.

Развитие конкуренции в строительной отрасли экономики означает, что покупатели получают лучший сервис, лучшее качество и более широкий круг услуг. Следовательно, покупатели становятся более требовательными.

3. Рекомендации по разработке конкурентных преимуществ ТОО «MAJOR-TRAID»

3.1 Совершенствование методов оценки конкурентной стратегии на предприятии

Постоянное поддержание высокого уровня конкурентоспособности в современных условиях свидетельство достижения экономических успехов любого предприятия, в том числе и связанного с предоставлением услуг строительства. Рынок строительных услуг (продукции), при этом, имеет ряд существенных отличительных характеристик, учитывать которые необходимо каждому предприятию данной отрасли для правильного позиционирования своих конкурентных преимуществ и ориентации своей деятельности на повышение конкурентного потенциала и развития бизнеса.

Отличительные характеристики, свойства товара, которые имеются на предприятии, создают определенное превосходство над своими конкурентами. А для потребителя конкурентное преимущество - это оптимальное сочетание потребительских характеристик продукции или услуги. Превосходство оценивается в сравнении, поэтому является относительной характеристикой и обуславливается различными факторами.

Таблица 14 - Классификация конкурентных преимуществ развития бизнеса ТОО «MAJOR-TRAID»

Признак, определяющий конкурентное преимуществоВид конкурентного преимущества1. По отношению к системе (предприятию)Внешние, внутренние2. По сферам возникновения преимуществаПриродно-климатические, социально-политические Технологические, культуры, экономические3. По содержанию фактора преимуществаКачество товара, цена товара, затраты потребителя товара4. По времени реализации преимуществаСтратегические, тактические5. По месту реализации преимуществаРабочее место, организация, регион, отрасль, страна6. По виду получаемого эффекта от реализации преимуществаНаучно-технические, экологические, социальные экономические

Конкурентные преимущества, которые можно определить, как основные, на рынке строительных услуг являются цена товара, срок исполнения заказа, известность и имидж фирмы, уровень обслуживания потребителей и соответствие качества продукции мировым стандартам.

Факторы конкурентного преимущества развития бизнеса любого предприятия подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависят от организации, и внутренние которые практически определяются менеджментом предприятия.

Внешние факторы конкурентного преимущества предприятия.

. Уровень конкурентоспособности на уровне:

страны;

отрасли;

региона.

. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах.

. Национальная система стандартизации и сертификации.

. Налоговые и процентные ставки в стране и регионах.

. Наличие природных ресурсов по доступной цене.

. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране.

Отдельно можно выделить внутренние факторы конкурентного преимущества предприятия.

. Структурные: производственная структура; организационная структура предприятия; персонал; информационная и нормативно-методическая база управления; сила конкуренции на выходе и входе системы.

. Ресурсные: поставщики; эффективность использования ресурсов.

. Технические: оборудование; качество изготовления товаров.

. Управленческие: организация поставки сырья, комплектующих изделий; материалов, эффективность системы менеджмента предприятия; эффективность системы управления качеством на предприятии.

. Рыночные: иметь доступ к рынку ресурсов, необходимых организации; иметь доступ к рынку новых технологий; эффективность системы сбыта.

. Эффективность функционирования организации: уровень доходности; интенсивность использования капитала; финансовая устойчивость предприятия.

Применительно к строительной отрасли основными внутренними условиями обеспечения конкурентных преимуществ являются:

1.участие и выигрыш в подрядных тендерах;

2) высококачественное (в сравнении с конкурентами) удовлетворение нужд потребителей;

) более эффективная реализация основных функций управления;

) эффективное, по сравнению с конкурентами, социальными, экономическим развитие предприятия и уровень социальной защиты ее работников.

Управление процессом обеспечения и развития конкурентоспособности может рассматриваться как эффективное с позиции, когда конкурентные преимущества строительной организации проявляются:

. Если рассматривать в общем плане:

обеспечение и развитие предприятием конкурентных преимуществ в более продолжительном периоде,

получение и реализация заказов,

обеспечение надежности своей жизнедеятельности и социально-экономического развития.

. Применительно к рассмотрению в предметном плане:

объем, сроки, гарантии договорных обязательств и качество удовлетворения нужд и интересов потребителей;

снижение рисков утраты заказов, недогрузки производственных мощностей;

производство более конкурентоспособной строительной продукции;

обеспечение преимущества ритмичности получения заказов, позволяющих обеспечить оптимальный уровень загрузки имеющихся производственных мощностей, осуществлять наращивание новых мощностей.

Строительная организация в полной мере обладает конкурентными преимуществами, в том случае, когда она лучше своих соперников преодолевает силы внешнего конкурентного давления и выполняет работу по привлечению заказчиков. Основная причина достижения лидирующего положения на рынке одних и неудачи других предприятий состоит в наличии или отсутствии конкурентных стратегических преимуществ, поэтому необходимым условием повышения конкурентоспособности строительного предприятия является выявление и развитие конкурентных преимуществ предприятия.

Стратегия долгосрочного развития строительных организаций должна базироваться на качественной и количественной оценке факторов, определяющих возможности достижения цели и, как следствие, осуществления выбранной цели. Процедура оценки выбранной стратегии обычно проводится по следующим направлениям:

1.соотношение выбранной строительным предприятием стратегии состоянию внешней экономической среды. В рамках данной процедуры проверяется, насколько стратегия согласуется с требованиями основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и продолжительности жизненного цикла предлагаемого строительного продукта, влияние на появление новых конкурентных преимуществ и т.п.;

2.соразмерность выбранной стратегии потенциалу и возможностям субъекта хозяйствования. Данная процедура предусматривает оценку степени воздействия выбранной стратегии на достижение промежуточных целей, соответствие возможностям персонала и существующей структуры предприятия успешно реализовать стратегию, увязку программы осуществления стратегии во времени и пространстве;

.возможно допустимый уровень риска, заложенный в стратегии строительной организации [34].

Анализ оправданности риска основывается на следующих положениях: соответствие исходных данных, заложенных в формулируемую стратегию, и существующей рыночной обстановки;

·возможные негативные последствия для данного предприятия от провала стратегии;

·оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Как свидетельствует опыт стран с развитой рыночной экономикой и шаги, предпринимаемые в этом направлении ведущих отечественных строительных компаний, управленческий персонал часто пытается анализировать организацию в рамках такой структуры, которая характеризовала бы её в целом. Для этого выделяют следующие элементы этой структуры:

1.Внешнее окружение строительного предприятия;

2.Тенденции развития экономики в целом и инвестиционно-строительного комплекса в частности;

.Строительное предприятие.

Любое предприятие, в том числе и строительное, может, в свою очередь, рассматриваться в четырех областях:

) в зависимости от целей, которые представляют основу существования предприятия;

) эффективности по отношению к внешней среде,

) эффективности по отношению к внутренней среде

) стратегического планирования имеющего собственную структуру и учитывающее направление развития предприятия.

. Целевая ориентация включает в себя следующие компоненты:

цели, корпоративная миссия и стратегия, имидж предприятия.

. Эффективность внешняя (оценка рыночной конъюнктуры): потребности; доля рынка; новые продукты и услуги в инвестиционно-строительном комплексе; оценка уровня качества.

. Эффективность внутренняя (возможности предприятия, его ресурсное обеспечение): затраты; капитал строительной организации и его структура; эффективность функционирования.

. Стратегическое управление: способность четко определить курс предприятия в рыночной среде; способность его реализации; моральное и материальное стимулирование работников строительной компании.

Выбранные элементы образуют базис управления деятельностью строительного предприятия. В этой связи строительное предприятие можно рассматривать как хозяйствующий субъект, имеющий в своей структуре совокупность подразделений, каждое из которых занимается определенным видом деятельности [35].

Стратегическое управление представляет наибольший интерес, т.к. позволяет оценить менеджмент хозяйствующего субъекта с точки зрения осуществления стратегии и способности согласовывать оперативное управление в сравнении со стратегическим. Стратегическое управление призвано обеспечить предприятию эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, а правильное оперативное управление означает, что субъект экономических отношений довольно успешно справляется со своими задачами, удовлетворяет своей деятельностью потребности тех, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается потребителей, сотрудников фирмы и ее учредителей.

Для того чтобы обеспечить свое выживание в долгосрочной перспективе и решение оперативных задач, строительное предприятие должно производить ту продукцию, которая стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю в такой мере, что он готов его приобрести, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то можно говорить, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Стало быть, субъект рыночной экономики может успешно существовать и развиваться только в том случае, если его продукт обладает конкурентными преимуществами. На создание конкурентных преимуществ нацелено стратегическое управление. Проблема формирования и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект - это предприятие, производящее определенную строительную продукцию. Второй субъект - это потребитель, который, покупая эту продукцию, удовлетворяет свои потребности. Третий субъект - это конкуренты, которые готовы предложить на рынке аналогичную продукцию. Основным элементом этого взаимодействия является потребитель, т.к. конкурентные преимущества продукта (услуги) - это заключенная в продукте ценность для потребителя, побуждающая его купить этот продукт. Конкурентные преимущества не обязательно возникают из сравнения с конкурентами. Может возникнуть такая ситуация, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурирующий продукт, тем не менее продукция данной фирмы не находит спроса. Это значит, что у неё нет достаточной ценности для потребителя, т.е. конкурентных преимуществ.

Для создания преимуществ развития конкурентной стратегии для ТОО «MAJOR-TRAID» имеется две возможности.

Во-первых, конкурентные преимущества обусловлены свойствами продукта. Один из видов конкурентной стратегии - это его ценовая характеристика предлагаемого продукта. Очень часто потребитель приобретает продукт только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами.

Второй вид конкурентной стратегии - это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.), и может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют к ним никакого отношения, например за счет марки, имидж предприятия.

Предприятие, кроме того, что создает конкурентные преимущества в свойствах продукта, может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя, т.е. за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация является нарушением рыночного механизма, так как в ней потребитель лишен возможности выбора. Однако анализ практики показывает, что многим фирмам удается не только создать для своей продукции такое конкурентное преимущество, но и удерживать его на протяжении большого периода времени. Отталкиваясь от этих возможностей, можно выделить три стратегии создания конкурентных преимуществ.

Первая стратегия - это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания хозяйствующего субъекта при разработке и производстве продукта являются издержки. Следовательно, основными источниками создания ценовых преимуществ ТОО «MAJOR-TRAID» будут:

·на основе накопленного опыта рациональное ведение дел; экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте объема производства;

·экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергетического эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;

·способствующая снижению общефирменных затрат оптимизация внутрифирменных связей;

·интеграция распределительных сетей и систем поставки;

·оптимизация деятельности фирмы во времени;

·географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

Проводя ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ, предприятие должно учитывать, что его услуги в то же время должны соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в данном конкретном случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к негативным последствиям для фирмы. Тем не менее, следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ бизнеса. При данной стратегии фирма старается определенным образом выделить свой продукт из существующего на рынке множества аналогичных продуктов. Чтобы добиться этого, предприятию приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Предприятиям совсем не обязательно использовать дифференциацию для получения ценовой надбавки. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж и стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

Посредством дифференциации, в случае реализации данной стратегии для создания конкурентных преимуществ, очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы. Но важно учитывать, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы новизна или уникальность продукта имели ценность для потребителя. Поэтому осуществление стратегии дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:

·подвергнуть анализу потребителей данной продукции, эластичность их спроса, финансовые возможности и т.д.;

·рассмотреть потребительские критерии, по которым производится выбор (цена, функциональные свойства, гарантии, срок и т.п.);

·определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте (источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующего уровня цены, предприятие может приступить к проектированию и производству этого строительного продукта.

Третья стратегия, которую ТОО «MAJOR-TRAID» может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является ориентация на интересы конкретных потребителей. Акцентированное создание продукта связано с тем, что удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован) или создается специфическая система доступа к продукту (условия продажи, размещение объекта). Проводя стратегию акцентированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Все три рассмотренные стратегии для создания стратегии конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что предприятие должно для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. Кроме того следует отметить, что существует определенная связь между этими стратегиями, и этот факт также должны учитывать строительные предприятия при создании конкурентных преимуществ.

Необходимо также отметить, что имеется некоторая зависимость между внешним окружением и стратегическим управлением. При изменении внешних условий функционирования меняется вектор стратегической направленности предприятия и уровень её потенциала. В случае если направление стратегии и потенциал строительной организации не отвечает требованиям окружения, то предприятие может потерять позиции на рынке и снизить уровень доходов или даже стать неприбыльной.

Необходимость и масштаб изменений в стратегии и потенциале предприятия можно прогнозировать, используя процедуру, с помощью которой изучаются будущая изменчивость, существующая направленность и поведение предприятия на рынке, ее текущий потенциал, а затем определяется несоответствие поведения предприятия и потенциала, с последующей корректировкой.

Такую процедуру следует использовать применительно к каждой важной стратегической зоне хозяйствования строительного предприятия. В современном окружении предприятия с разнообразной изменчивостью зачастую имеют различные стратегические зоны хозяйствования, что требует неодинакового подхода к управлению, т.е. возникает проблема множественности потенциалов. Существуют следующие подходы к решению этой проблемы:

особо не акцентировать на ней внимание и сохранять прежний доминирующий потенциал во всех подразделениях строительной фирмы;

выработать набор стратегических зон хозяйствования предприятия, которые требуют одинаковых возможностей управления;

обратить предприятие в конгломерат, части которого имеют свои особенные потенциалы;

сформировать множественный потенциал фирмы, в которой каждый стратегический хозяйственный центр имеет своеобразный профиль возможностей управления, а управление на уровне корпорации занимается общим стратегическим набором.

Выбор решения зависит от разнообразия уровней изменчивости стратегической зоны хозяйствования предприятия, и от интенсивности конкуренции в каждой из них.

На основе вышеприведенного материала можно сделать вывод, что стратегическое планирование и развитие является не только логическим, аналитическим процессом определения будущего положения строительного предприятия в зависимости от внешних условий деятельности, но и инструментом управления, позволяющим учитывать тенденции развития экономики, инвестиционно-строительного комплекса и способствующий повышению её эффективности.

Стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, в отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования, влияющим на организацию строительного производства. Некоторые исследования показали, что стратегическое планирование, если оно правильно используется в управлении, приводит к значительному улучшению деятельности строительных предприятий. Другие исследования свидетельствуют о том, что возникает сопротивление при частых периодических изменениях стратегии предприятия и, что это сопротивление вызывает несбалансированность новой стратегии и сложившихся способов управления. Но так или иначе положительные последствия от введения на строительном предприятии стратегического планирования и управления превалируют над его недостатками и принесут организации полезный эффект, который заключается в увеличении эффективности функционирования, повышения стабильности и устойчивости хозяйствующего субъекта, в условиях постоянно меняющейся рыночной обстановки.

.2 Инновационная стратегия как способ повышения конкурентного преимущества ТОО «MAJOR-TRAID»

Возникли определенного рода проблемы обусловленные переходом к рыночной экономике, связанные с адаптацией строительных организаций к динамичной, быстро меняющейся среде. В сложившихся условиях нестабильности окружающей среды и жесткой конкуренции гарантией и необходимым условием выхода строительных организаций из кризиса стало достижение ими высокого уровня надежности и конкурентоспособности.

Одной из наиболее важных и актуальных задач, в современных условиях, является исследование, разработка, внедрение и использование методов управления надежностью и конкурентоспособностью организаций строительного комплекса.

Анализируя деятельность ТОО «MAJOR-TRAID» и проведя SWOT-анализ можно сделать следующие выводы:

Внутренние сильные стороны ТОО «MAJOR-TRAID»:

имеющийся опыт работы на рынке производства строительно-монтажных работ;

наличие постоянных и надежных потребителей (покупателе) и поставщиков;

высокое качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг;

удобное месторасположение предприятия;

финансово устойчивое положение;

средние цены;

стабильное положение на рынке;

высокий уровень корпоративной культуры предприятия, ее служб и подразделений;

постоянная потребность в данной продукции.

Внутренние слабые стороны предприятия ТОО «MAJOR-TRAID»:

износ основного технологического оборудования;

несоврешенная система скидок;

применение единой формы платежей.

отсутствие рекламы.

Внешние возможности ТОО «MAJOR-TRAID»:

освоение зарубежных рынков сбыта (рынки ближнего зарубежья);

использование различных возможностей платежа (в рассрочку, в кредит и др.);

формирование положительного имиджа предприятия среди потребителей продукции;

достаточно высокий уровень конкурентоспособности;

освоение новых экспериментальных видов продукции;

поддержка со стороны государства;

желание зарубежных поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций.

Внешние угрозы предприятия ТОО «MAJOR-TRAID»: растущая требовательность покупателей и поставщиков; нестабильная международная политическая обстановка; рост темпов инфляции.

Можно определить как возможности роста сильные стороны в производстве, которые совпадают с тенденциями увеличения емкости рынка. Преобладание сильных сторон и благоприятных внешних возможностей над слабыми сторонами и внешними угрозами предполагает возможным достижение поставленных целей. Попробуем установить связь между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT. Данные матрицы SWOT показаны на рисунке 6.

Нужно отметить, что наибольшее количество пар факторов попало в поле «СИВ», следовательно, организации необходимо уделять особое внимание своим сильным сторонам и открывающимся возможностям и использовать это в своей деятельности для более эффективной работы.

Анализ матрицы SWOT:

СИВ: Накопленный опыт работы предприятия на рынке строительно-монтажных работ и других видов продукции предоставляемой предприятием, высокое качество выпускаемой продукции будет содействовать расширению рынков сбыта. Наличие постоянных и надежных покупателей и поставщиков дает возможность для использования различных возможностей платежа.

Достаточно устойчивое финансовое положение, относительно низкие цены, поддержка со стороны государства, стабильное положение на рынке позволяют предприятию держать высокий уровень конкурентоспособности. Возможность освоения новых экспериментальных видов продукции могут способствовать расширению производства и увеличению ассортимента предлагаемых услуг и продукции. Данные преимущества предоставляют ТОО «MAJOR-TRAID» возможность быстро адаптироваться при изменении внешней, внутренней среды, выбор правильной стратегии развития.

СИУ: Имеющийся опыт работы на рынке строительных услуг, финансово устойчивое положение, наличие постоянных и надежных покупателей, формирование положительного имиджа предприятия среди потребителей продукции, постоянная потребность в данной продукции позволит ликвидировать угрозы: растущую требовательность покупателей и поставщиков, отсутствие инвестиционной деятельности, рост темпов инфляции.

СЛВ: Износ основного технологического оборудования можно ликвидировать за счет такой открывающейся возможности, как желание поставщиков оборудования содействовать привлечению инвестиций. Отсутствие системы скидок и применение единой формы платежей устраняются за счет возможности использования различных форм платежей (в рассрочку, в кредит и др.).

СЛУ: Износ оборудования будет способствовать снижению общей платежеспособности предприятия, высокая степень концентрации управления, высокая степень специализации управленческих решений могут способствовать задержке роста инвестиционной активности.

На основе проведенного анализа, можно сделать вывод о том, что ТОО «MAJOR-TRAID» применяя правильную стратегию, может занять достойное место на рынке строительных услуг Республики Казахстана.

На данном этапе развития предприятия мы предлагаем использовать инновационный потенциал ТОО «MAJOR-TRAID». На процесс формирования инновационной системы влияет уровень инновационного потенциала предприятия, т. е. его возможности в достижении поставленных целей. Реализация этих целей выступает как один из способов получения высокой прибыли, увеличение конкурентных возможностей на рынке, решение проблемы выживания и конкретно кризисной проблемы. Предприятие тем успешнее избегает кризисные ситуации, чем больше инновационный потенциал предприятия.

Таблица 15 - Факторы, оказывающие влияние на разработку нововведений в ТОО «MAJOR-TRAID»

Факторы, способствующие разработке нововведенийФакторы, не способствующие разработке нововведений- сохранение и расширение производственной базы - сокращение затрат - реализация нужд и предложений потребителя - имидж корпорации - повышение научно-технического потенциала- высокие затраты, связанные с разработкой и внедрением нововведений - длительные сроки между разработкой нововведений выходом изделий на рынок - большая неуверенность в успехе - непатентоспособность нововведений - трудности в сохранении доли на рынке - отсутствие необходимых ресурсов - отсутствие необходимых ресурсов и квалификационных кадровСуществуют управленческие и технические факторы, которые определяют инновационный потенциал предприятия:

) состояние системы управления;

) уровень развития производства;

) тип организационной структуры;

) тенденции действующей политики;

) понимание потребности в изменениях и готовность к ним персонала.

На следующие группы можно подразделить факторы, которые определяют уровень инновационного потенциала: факторы инновационного процесса как непосредственно самостоятельного объекта управления; факторы внешней среды; факторы внутренней среды.

Эта группа представляет собой набор собственных внутренних возможностей как сложной системы, которая определяет ее развитие [36].

Постановка целей, разработка проектов и инновационных решений - такие элементы инновационного процесса здесь выделяют в первую очередь.

Состав складывается из возможностей данного предприятия. Эти возможности проявляются в широком спектре аспектов:

) финансово-хозяйственное положение;

) положение организационной структуры управления;

) организационно-технический уровень коммуникационной системы;

) величина материальных и инновационных ресурсов.

) профессионализм и решительность управленческих кадров.

В качестве инструмента для принятия решений в различных сферах инновационной работы нами рассмотрены операционные, управленческие, ресурсные инновационные стратегии, включающие две основных составляющие: стратегические целевые показатели и описание этапов, последовательное выполнение которых позволит крупной компании достичь желаемых результатов.

При формировании инновационной среды мы предлагаем создание основ информационно-коммуникационной инфраструктуры, так как постановки целей и задач инновационной деятельности и необходимого ресурса, обеспечивающих инновационную деятельность предприятия, исследуя необходимые виды обеспечения: организационного, правового, информационные, программа, технических, методических, кадровых, ресурсных.

Для эффективной работы мы считаем необходимым в ТОО «MAJOR-TRAID» создания независимого подразделения, в котором будет, поиск, предварительный анализ инновационных идей, обеспечивая внедрение инноваций на предприятии, поддержание коммерциализации разработок, тренингов для инновационной деятельности, мониторинга инновационная деятельность компании осуществляется.

Разделение должен сформировать систему инновационного счет в компании, которая понимается как совокупность нормативных правовых актов, договоров, организации, стандарты, обеспечивающие проведение контроля и учета инновационного процесса компании, осуществляет сбор и хранение необходимой информации для непрерывного управления изменениями. Кроме того, она должна нести ответственность за создание новых идей; эта группа должна заниматься поиском источников информации; стимулировать творческую активность персонала; поощрять инновационную активность работников; разработать стратегию, управлений по инновациям.

Этап создания информационной поддержки инновационной деятельности на предприятии акций на двух компонентов: технические и юридические, экономически обоснованных механизмов электронного управления и политической воли руководства предприятия, выраженных в развитии целевой и принятие пакета нормативно правовые акты, регулирующие функционирование систем информатизации в плане, определенные руководством.

Процесс мониторинга инновационного развития компании понимается как постоянный надзор за процессами, происходящими в компании с целью выявления их соответствия ожидаемых результатов, шесть групп лиц, заинтересованных в мониторинге выделяются: ​​владельцы, инвесторы, клиенты, поставщики, сотрудники и общество, как социальная среда (таблица 16).

Лобовое регулирование всех уровнях управления обеспечивает регулярную обратную связь между всеми уровнями, определяет степень и время вмешательства высшего руководителя в курсе процесса для принятия управленческого решения. Система показателей эффективности процессов инновационной компании состоит из информации о качестве продукции или услуги, сделанные процесса, степени ее соответствия, к установленным и прогнозируемым требованиям клиента, стабильности параметров продукта, и информация о качестве процесса.

Таблица 16 - Мониторинг инновационного развития ТОО «MAJOR-TRAID»

Мониторинг инновационного бизнеса конкурентовМониторинг собственных основных ресурсов инновационного бизнесаМониторинг за действиями конкурентов на новых рынкахОбеспеченность инновационного бизнеса инвестициями, первичными источниками ресурсовМониторинг за действия конкурентов на традиционных рынкахОбеспеченность бизнеса человеческим ресурсом как источника компетенций, способного к интеллектуальному трудуОценка уровня инновационной восприимчивости конкурентовТехнологическая, методическая и техническая оснащенность предприятияМониторинг обновляемости технического, технологического и методического оснащения предприятий конкурентовОбеспеченность знаниями и информацией

Одна из основных задач управления предприятием состоит в необходимости раннего предупреждения снижения инновационной активности, разработке принципов информационного мониторинга инновационных процессов, формируемых для выявления отклонений от заданных целевых ориентиров. Кроме внутренних задач предприятия, мониторинг решает задачи анализа развития инновационной деятельности предприятий-конкурентов.

Необходимо рассмотреть возможность анализа элементов инновационной структуры предприятия, в зависимости от решаемых инновационных задач.

Помимо мониторинга инновационного развития управление предприятием должно заниматься разработкой инновационной стратегии для ТОО «MAJOR-TRAID».

В результате проведенного нами анализа выявлено, что отрасль промышленности строительных услуг в республике развивается в соответствии с общими тенденциями казахстанской экономики. Однако заметной тенденцией последних лет становится значительный спрос на строительные услуги, поскольку опережающими темпами осуществляется реализация некоторых приоритетных национальных проектов, в том числе и обеспеченность населения доступным жильем.

Теперь товар рынок насыщен строительных материалов, в то же время, диапазон отечественного производства не полностью удовлетворяет требованиям современного строительства. Возможна задержка вызвана, главным образом, низким технологическим уровнем предприятий промышленности строительных материалов, износ парка технологического оборудования и, в некоторых случаях, вызвана необеспеченности филиала необходимых видов качественного сырья и исходных материалов.

Анализ инновационной активности предприятий стройиндустрии показал наличие инновационного потенциала предприятий отрасли, однако, отсутствие методической базы формирования инновационных стратегий развития предприятий существенно сдерживает их инновационную активность. Созданные новые производства в том числе на импортном оборудовании, используются не на полную мощность процесса.

При разработке и выведении инновации на рынок необходимо использовать научные методы и подходы: портфельный анализ, комплексный и параллельно-последовательный подходы и другие. В противном случае они будут утверждаться к реализации, будучи недостаточно аргументированными.

Учитывая проведенное исследование, в работе предложена модель формирования и обоснования выбора инновационной стратегии развития предприятия, направленная на повышение его конкурентной стратегии, в рамках которой выделены основные этапы принятия решения по выбору инновационной стратегии развития на основе концепции жизненного цикла. Данная концепция является информативно-аналитическим инструментом, позволяющим разработать варианты направлений стратегического развития предприятия.

На наш взгляд, инновационная стратегия имеет ряд специфических особенностей, а также определенная цель, в связи с тем, что мы предлагаем, чтобы улучшить традиционную схему процесса развития все-стратегии фирмы спецификацией отдельных этапов для формирования инновационной стратегии промышленного предприятия.

Постановка целей инновационной политики предприятия должен учитывать факторы, определяемые стадиями жизненного цикла развития предприятия. Это принято выделять этапы зарождения, роста, зрелости и спада.

Представляется, что каждый из этих этапов, может иметь определенные этапы, которые не имеют четкой границы и может быть условно выделены исходя из динамики основных экономических показателей, характеризующих эффективность хозяйственной деятельности предприятия и стабильности ее финансового состояния и положения на рынке. Так, на наш взгляд, можно выделить на стадиях роста условно этапах активного роста, и роста замедления.

При этом - этап активного роста, к примеру, в отличие от остальных этапов, характеризуется четкой, положительной и достаточно активной динамикой основных показателей (выручка, прибыль, рентабельность и др.).

На следующих этапах их динамика несколько замедляется, хотя и продолжает оставаться положительной.

На стадии роста цели инновационной политики являются: увеличение доли рынка предприятия, повышения его конкурентоспособности и т.д. В зрелости приоритетные цели могут стать: снижение себестоимости и экономии ресурсов предприятия, повышение из платежеспособности и укрепление финансовой стабильности, совершенствование управления бизнеса и т.д. [37].

На основе анализа внешней и внутренней среды показателей предприятия инновационной деятельности предприятия, после оценки которых стратегические альтернативы из которых оптимальная инновационная стратегия развития предприятия, что соответствует установленной стадии жизненного цикла вылезает сформулированы вышли на свет и оцениваются.

Инновационная стратегия тесно взаимодействует с принципами управления предприятием.

Она требует от руководителя:

) способность прообраза;

) мужество и реализм;

) подход предприятие;

) воображение;

) инициатива.

Возможность определения приоритетов - самое важное условие управления. На управляющих ответственность за инновационной стратегии лежит. Проблема управления, связанные с ним заключается в следующем:

) выявить управленческого потенциала;

) периодически рассматривать потенциалы талантов своих работников;

) точно установить цели управленческой подготовки;

) выделить соответствующие ресурсы. Реализация инновационной стратегии направлена, в первую очередь, на поддержание и развитие конкурентоспособности предприятия и его услуг на рынке. Как отмечается в работе, в настоящее время во всем мире на первый план в концепции обеспечения конкурентоспособности выходят неценовые факторы, из которых важнейшее значение приобретают качество продукта, а его новизна, интенсивность знания продукции. Поэтому ведущие предприятия большинства стран мира обеспечивают укрепление своей конкурентной стратегии за счет использования инноваций и повышения инновационной активности.

конкурентный стратегия экономический инновационный

Заключение

Долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям - это стратегия. Конкурентная стратегия предприятия - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Для обеспечения эффективного управления предприятием от руководителей требуется стратегическое мышление и умение разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию, ибо правильно выстроенная стратегия может определить конкурентные преимущества предприятия. Они должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.

Преимущества стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом управлении, являются:

обеспечение ориентацию всей организации на ключевой аспект стратегии: «что же мы пытаемся сделать и что мы достигаем?»;

необходимость менеджеров более точно реагировать на возникающие изменения, новые возможности и угрожающие тенденции;

возможность для менеджеров, для оценки альтернативных вариантов капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно перераспределять ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанные со стратегией;

создание среды пользу в активном управлении и противодействие тенденции, которые могут привести только к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Создание благоприятной среды это преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что инициатива предприятия и ведущих обычно достигли хороших результатов, вместо того, что просто реагировали на изменившиеся условия или были защищены. Преуспевающие предприятия предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Проблема управления развитием направления развития включает разработку целей, постановка задач и разработки стратегии. На ранней стадии процесса развития управляющих директоров направлении нужно создать идею, где провести эту организацию. Ну считается формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который был определен руководством.

Предлагаемая конкурентная стратегия для ТОО «MAJOR-TRAID» это инвестиционная стратегия. Она является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей стратегии организации и ее конкурентных преимуществ.

В основе разработки инвестиционной стратегии организации лежат принципы новой управленческой парадигмы - системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических инвестиционных решений в процессе разработки инвестиционной стратегии организации, относятся:

Таким образом, стратегическая инвестиционная деятельность тесно связана с такими функциями управления организацией, как маркетинг, инновация, производство и др., что означает максимально широкую компетентность финансового менеджера, отвечающего за формулирование и реализацию инвестиционной стратегии.

Преимущества стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом управлении, являются:

обеспечение ориентацию всей организации на ключевой аспект стратегии: «что же мы пытаемся сделать и что мы достигаем?»;

необходимость менеджеров более точно реагировать на возникающие изменения, новые возможности и угрожающие тенденции;

возможность для менеджеров, для оценки альтернативных вариантов капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно перераспределять ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанные со стратегией;

создание среды пользу в активном управлении и противодействие тенденции, которые могут привести только к пассивному реагированию на изменение ситуации.

Создание благоприятной среды это преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в долгосрочном плане. Из истории бизнеса известно, что инициатива предприятия и ведущих обычно достигли хороших результатов, вместо того, что просто реагировали на изменившиеся условия или были защищены. Преуспевающие предприятия предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выполнение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.

Проблема управления развитием направления развития включает разработку целей, постановка задач и разработки стратегии. На ранней стадии процесса развития управляющих директоров направлении нужно создать идею, где провести эту организацию. Ну считается формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который был определен руководством.

Предлагаемая конкурентная стратегия для ТОО «MAJOR-TRAID» это инвестиционная стратегия. Она является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей стратегии организации и ее конкурентных преимуществ.

В основе разработки инвестиционной стратегии организации лежат принципы новой управленческой парадигмы - системы стратегического управления. К числу основных из этих принципов, обеспечивающих подготовку и принятие стратегических инвестиционных решений в процессе разработки инвестиционной стратегии организации, относятся:

Таким образом, стратегическая инвестиционная деятельность тесно связана с такими функциями управления организацией, как маркетинг, инновация, производство и др., что означает максимально широкую компетентность финансового менеджера, отвечающего за формулирование и реализацию инвестиционной стратегии.

Список использованной литературы

1.Послание Президента Республики Казахстан Н.Назарбаева народу Казахстана. Казахстанский путь - 2050: Единая цель, единые интересы, единое будущее. 17 января 2014г.

2.Программа «Дорожная карта бизнеса 2020». Утвержденная постановлением Правительства Республики Казахстан от 13 апреля 2010 года № 301

.Дж. Грейсон, Карл ОДелл. Американский менеджмент на пороге XXI века: Учебник. - М.: Экономика 2007. - 421с.

.Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Юрист, 2002. - 416с.

.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010. -375с.

.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 175с.

.М.Портер. Конкуренция: Учебник. - М.: Вильямс, 2005. - 608с.

.Смирнов Э.А. Основы теории организаций: Учебное пособие для вузов. - М., 2008. - 456с.

.Смит А., Френк Дж. Жуковский. Практический маркетинг: Учебник. - М.: МЦДО ЛИНК, 2003. - 462с.

.Ищейко А.В. Внешнеэкономическая деятельность предприятий: Учебник. - Новосибирск, 2004. -795с.

.Р.Кэмпбелл Макконнелл, Стэнли Л. Брю. Экономикс: Учебник. - М.: Республика, 2005. -759с.

.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Издательство «Питер», 2009. -416с.

13.Панов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА. 2012. - 240с.

.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М., 2005. - 250с.

.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 382с.

.Уашов Г.К. «Антикризисное управление», Учебное пособие. - Алматы: «Ценные бумаги», 2012. - 256с.

.Кишибекова Г.К. «Риск менеджмент», Учебное пособие. - Алматы: «LEM», 2013. - 314с.

.Пунин Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразование на предприятии: Учебник. - М.: Международные отношения, 2002. -286с.

.Л. Роджерс М. Маркетинг в малом бизнесе: Учебник. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2011. -452с.

.Котлер Ф., Келлер К.Л. «Маркетинг-менеджмент». Учебник. 14-е издание. - Питер, 2014. -800с.

.Сайман Г. Менеджмент в организациях: Учебник. - М.: Экономика, 2008. -387с.

.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Перевод с англ. Под редакцией Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. -Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. -576с.

.Уткин, Э.А. Управление фирмой: Учебник. - М.: Акалис, 2011. -579с.

.Хроленко А.Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20. Учебник. - М.: Экономика, 2002. -281с.