Роль бизнес-планирования в стратегии развития предприятия
Введение
Актуальность. Российская экономика в последние годы на фоне всеобщего
финансового кризиса также характеризуется спадом. Многие предприятия находятся
на грани банкротства. Чтобы обеспечивать выживаемость предприятия в современных
условиях, управленческому персоналу необходимо, прежде всего, уметь реально
оценивать экономическое состояние, как своего предприятия и существующих и
потенциальных конкурентов, так и извлекать выгоды из такого анализа, то есть
планировать дальнейшую финансовую деятельность с учетом выявленных слабых мест.
Актуальность выбранной темы подчеркивается еще и тем, что для бюджетных
организаций переход от планово-распределительной экономики к рыночной предъявил
особые требования к организации управления во всех сферах деятельности. И
именно сфера управления оказалась самым слабым звеном в цепи начавшихся
общественных преобразований, а кризис, в котором оказалась отечественная
экономика, потому и возник, что сфера управления не смогла перестроиться
надлежащим образом.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не
существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма
уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы
уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития,
её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или
оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих
факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые
позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии
поведения и осуществления стратегического управления.
Данная тематика довольно активно изучается, можно отметить работы таких
ученых как Попов В.М., Уткин Э.А., Кочеткова А.И., Морозова Т.Г., Липсиц И.В.,
Виханский О.С. и других.
Однако в принципе процедура бизнес-планирования для бюджетных организаций
довольно нова.
Целью дипломной работы является изучение роли бизнес-планирования в
стратегии развития предприятия.
Для достижения поставленной цели в данной работе были поставлены
следующие задачи:
. Изучить теоретические основы стратегического планирования деятельности
предприятия;
. Провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ФБУ
ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области;
. Разработать стратегию и тактику развития предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН
России по Новосибирской области;
. Разработать в рамках реализации стратегии развития предприятия ФБУ ИК-8
ГУФСИН России по Новосибирской области бизнес-план.
Объект исследования: стратегия развития предприятия
Предмет исследования: роль бизнес-планирования в стратегии развития
предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области.
Методической основой работы послужили научно-практические публикации в
области бизнес-планирования деятельности организаций, законодательные,
нормативные и методические материалы.
В процессе исследования применялись общие методы исследования:
наблюдение, формализация, методы анализа финансовой отчетности и др.
База исследования: ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области.
Структура дипломного исследования. Работа состоит из введения, трех
взаимосвязанных глав, заключения, списка использованных источников и
приложений.
Во введении к дипломному исследованию рассмотрена актуальность выбранной
темы, её изученность в литературе, выделены объект и предмет исследования,
поставлена цель работы и задачи по её реализации.
В первой главе рассмотрены основные понятия стратегического управления
предприятием и роль бизнес-планирования в данном процессе, а также
инвестиционная природа, виды бизнес-планов и технология их составления.
Во второй главе дана краткая характеристика деятельности ФБУ ИК-8 ГУФСИН
России по Новосибирской области, проведен анализ его производственной и
финансовой деятельности.
В третьей главе работы предложена стратегия и тактика финансового
оздоровления предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области,
составлен бизнес-план развития его деятельности.
В заключении исследования подведены итоги проделанной работы.
1. Теоретические
основы бизнес - планирования и его роль в стратегии развития
1.1
Понятие и система стратегического управления
Развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное
достижение тех целей, которые ставятся собственниками, - рентабельности
предприятия и его устойчивости.
Управление развитием предприятия реализуется в ходе стратегического
управления. Стратегическое планирование осуществляется в рамках стратегического
управления предприятием и является эффективным средством своевременной реакции
предприятия на изменение внешней среды и его внутренних возможностей. Оно
используется с одной целью: повысить эффективность работы, то есть обеспечить
ясное понимание целей и задач всеми сотрудниками предприятия, научить их
оптимально использовать ресурсы, учитывать реальные возможности, гибко
реагировать на изменения в окружающей обстановке. Наличие сбалансированной
системы стратегического планирования является важнейшим фактором инвестиционной
привлекательности предприятия.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х
гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем
уровне, от текущего управления на уровне производства. Необходимость проведения
такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях
осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи,
отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного
управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства
на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать
на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный
внешней средой [37, c.15].
Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией,
которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует
производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое
регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со
стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в
совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в
долгосрочной перспективе [41, c.22].
Стратегическое планирование задает перспективные направления развития
предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в
единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую
деятельность [41, c. 23].
Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к
распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления
сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как
правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных
предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного
предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование
на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение
высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются
возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности
потребителей [41, c. 23]. Таким
образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый
экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный
период.
В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется,
что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в
будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации
будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется
взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия
организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не
вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в
будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только
фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является
важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать
на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы
логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая
обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные
и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы
стратегического управления.
Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 1.
Рис. 1. Структура стратегического управления
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и
для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь
своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:
) макроокружения;
) непосредственного окружения;
) внутренней среды [59, c.
65].
Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов
среды, как:
) состояние экономики;
) правовое регулирование и управление;
) политические процессы;
) природная среда и ресурсы;
) социальная и культурная составляющие общества;
) научно-техническое и технологическое развитие общества;
) инфраструктура и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным
компонентам:
) покупатели;
) поставщики;
) конкуренты;
) рынок рабочей силы [55, c.
160].
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и
лучше уяснить цели организации. Кроме того, организация не только производит
продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим
членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для
них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
) кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
) организация управления;
) производство, включающее организационные, операционные и
технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;
) финансы фирмы;
) маркетинг;
) организационная культура [52, c. 36].
Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов
стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых
требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит
и определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл
существования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс определения
долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления
подпроцессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы
приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она
стремится. Следовательно, становится возможным правильнее выбрать стратегию
поведения.
После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора
стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического
управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет
достигать своих целей и реализовывать свою миссию.
Выполнение стратегии является критическим процессом,
так как именно он в случае успешного, осуществления приводит фирму к достижению
поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не
в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что
неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что
произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не
выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся
у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к
использованию трудового потенциала [45].
Оценка и контроль выполнения стратегий является
логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.
Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет
процесс достижения целей, и собственно целями организации.
Основными задачами любого контроля являются следующие:
) определение того, что и по каким показателям
проверять;
) осуществление оценки состояния контролируемого
объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими
эталонными показателями;
) выяснение причин отклонений, если таковые
вскрываются в результате проведенной оценки;
) осуществление корректировки, если она необходима и
возможна [30, c. 154].
В случае контроля выполнения стратегий эти задачи
приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что
стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация
стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает
стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как
его не интересует правильность выполнения стратегий четкого плана, правильность
осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и
операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем
реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению
поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может
касаться как стратегий, так и целей фирмы.
Стратегия управления определяется так же и как тактика
управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их
неопределенности во времени. В таблице 1 представлены характеристики обоих
видов управления.
Таблица 1. Характеристики долгосрочного и
стратегического управления [41, c.259].
|
Характеристика
|
Долгосрочное управление
|
Стратегическое управление
|
|
Основное назначение
|
Максимизация прибыли
|
Максимизация прибыли с
учетом интересов социума
|
|
Основной способ достижения
|
Оптимизация использования
внутренних ресурсов
|
Установление динамического
баланса с неопределенным и нестабильным окружением
|
|
Важность фактора времени
|
Не самый важный фактор
|
Важнейший фактор в
конкурентной борьбе
|
|
Краткосрочная оценка
эффективности
|
Прибыльность
|
Точность предвидения
изменений во внешней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде,
качество товаров и услуг
|
|
Взгляд на персонал
|
Работники - один из
ресурсов организации
|
Работники - важнейший
ресурс организации
|
Стратегическое управление как технология эффективного управления в
условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды
становится особенно актуальной для организаций, имеющих диверсифицированный
портфель сфер бизнеса, то есть производящих товары и услуги различного функционального
назначения и/или действующих в различных сферах бизнеса. Управление портфелем
сфер бизнеса в условиях неопределенности факторов внешней среды и их
нестабильности в диверсифицированных организациях называют корпоративным
стратегическим управлением.
1.2 Роль
бизнес- плана в инвестиционном менеджменте и стратегии развития предприятия
Бизнес-план - это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма
представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию
о производственной, сбытовой и финансовой деятельности организации и оценку
перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного
экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей,
посредников и др. участников инвестиционного проекта [45, с. 66].
Исходное условие инвестирования капитала - получение в будущем
экономической отдачи в виде денежных поступлений, достаточных для возмещения
первоначально инвестированных затрат капитала, в течение срока осуществления
инвестиционного проекта.
Чтобы судить о привлекательности любого инвестиционного проекта, следует
рассмотреть четыре элемента:
объем затрат - инвестиций (investment);
потенциальные выгоды в виде денежных поступлений от хозяйственной
деятельности (operating cash flows);
экономический срок жизни инвестиций, т.е. период времени, в течение
которого инвестированный проект будет приносить доход (economic life);
любое высвобождение капитала в конце срока экономического жизненного
цикла инвестиций - ликвидационная стоимость (terminal value) [45, c. 67].
На рисунке 2 приведен финансовый профиль гипотетического инвестиционного
проекта.
Рис.
2 - Финансовый профиль гипотетического инвестиционного проекта
Экономический анализ этих четырех элементов позволяет оценить
привлекательность инвестиционного проекта.
Одной из важнейших сфер деятельности любого предприятия является
инвестиционная, то есть операции, связанные с вложением денежных средств в
реализацию проектов, которые будут обеспечивать получение предприятием выгод в
течение определенного периода времени.
В коммерческой практике принято различать следующие типы таких
инвестиций:
инвестиции в основные средства;
инвестиции в нематериальные активы;
инвестиции в денежные активы.
Под денежными активами понимаются право на получение денежных сумм от
других физических и юридических лиц, например депозиты в банке, облигации,
акции и т.д.[40].
Инвестиции в основные средства и нематериальные активы принято называть
инвестициями в реальные активы. Оба типа инвестиций имеют большое значение для
сохранения жизнеспособности предприятия и его развития. Однако в настоящем
учебном пособии мы сосредоточимся на проблемах инвестиций в реальные активы,
полагая, что проблемы денежных инвестиций излагаются в курсе финансового
менеджмента.
Подготовка и анализ инвестиций в реальные активы существенно зависят от
того, какого рода эти инвестиции, т.е. какую из стоящих перед предприятием
задач необходимо решить с их помощью. С этих позиций все возможные
разновидности инвестиций можно свести в следующие основные группы:
. «Вынужденные инвестиции», необходимые для соблюдения законодательных
норм по охране окружающей среды, охраны труда, безопасности товаров, либо иных
условий деятельности, которые не могут быть обеспечены только за счет
совершенствования управления;
. Инвестиции для повышения эффективности. Их целью является прежде всего
создание условий для снижения затрат фирмы за счет замены оборудования,
обучения персонала или перемещения производственных мощностей в регионы с более
выгодными условиями производства;
. Инвестиции в расширение производства. Задачей такого инвестирования
является расширение возможностей выпуска товаров для ранее сформировавшихся
рынков в рамках уже существующих производств;
. Инвестиции в создание новых производств. Такие инвестиции обеспечивают
создание новых предприятий, которые будут выпускать ранее не изготавливавшиеся
предприятием товары (или оказывать новый тип услуг) либо позволяет предприятию
предпринять попытку выхода с ранее уже выпускавшимися товарами на новые для
него рынки;
. Инвестиции в исследования и инновации [38, c. 45].
Осуществление инвестиций порой рассматривается как «произвольная» форма
деятельности фирмы в том смысле, что последняя может осуществлять или не
осуществлять подобного рода операций. На самом деле такой взгляд на проблему
далек от истины, поскольку жизнь любого предприятия - плавание против потока
времени и конкуренции. И в этом смысле неосуществление инвестиций приводит к
результату, сходному с тем, который обнаруживает пловец, гребущий недостаточно
сильно, чтобы хотя бы удержаться на одном месте, - его снесет назад.
Поэтому все возможные инвестиционные стратегии предприятия можно разбить
на две группы:
пассивные инвестиции, т.е. такие, которые обеспечивают в лучшем случае
неухудшение показателей прибыльности вложений в операции данного предприятия за
счет замены устаревшего оборудования, подготовки нового персонала взамен
уволившегося и т.д.;
активные инвестиции, т.е. такие, которые обеспечивают повышение конкурентоспособности
предприятия и его прибыльности по сравнению с ранее достигнутыми уровнями за
счет внедрения новой технологии, организации выпуска пользующихся спросом
товаров, завоевания новых рынков или поглощения конкурирующих фирм [39, c. 57].
Классификация инвестиций приведена на рисунке 3.
Процесс инвестирования принято реализовывать с помощью разработки и
последующего выполнения инвестиционного проекта.
В международной практике план развития предприятия представляется в виде
специальным образом оформленного бизнес-плана, который, по существу,
представляет собой структурированное описание проекта развития предприятия.
Если проект связан с привлечением инвестиций, то он носит название
«инвестиционного проекта». Обычно любой новый проект предприятия в той или иной
мере связан с привлечением новых инвестиций. В наиболее общем понимании проект
- это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого
предприятия, анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а
также определяет способы решения этих проблем [39, c. 58].
Рис.
3 - Классификация инвестиций. Степень риска инвестиций.
Проекты принято подразделять на тактические и стратегические.
К числу стратегических обычно относятся проекты, предусматривающие
изменение формы собственности (создание арендного предприятия, акционерного
общества, частного предприятия, совместного предприятия и т.д.), или
кардинальное изменение характера производства (выпуск новой продукции, переход
к полностью автоматизированному производству и т.п.), создание нового
производства.
Тактические проекты обычно связаны с изменением объемов выпускаемой
продукции, повышением качества продукции, модернизацией оборудования.
1.3 Виды
бизнес-планов и технологии их разработки
Вопросам разработки бизнес-планов посвящено большое количество зарубежной
и отечественной литературы, однако это не означает, что существуют единые,
жестко установленные стандарты. Выполняя процедуры планирования, специалист
оперирует набором «сухих» данных, однако сам процесс планирования, описание
пути превращения идеи в осязаемую реальность требуют, наряду с высокой
компетенцией, творческих способностей, в первую очередь, потому, что каждый
проект в своем роде уникален. Тем не менее, не смотря на то, что творческое
начало действительно является важным для процесса планирования, существуют
определенные принципы, которые являются довольно общими для разработчиков
бизнес-планов независимо от страны и отрасли экономики и в соответствии с
которыми определяется структура бизнес-плана.
В настоящее время существует множество видов и форм бизнес-планов.
Приведем основные виды инвестиционных проектов и структуры наиболее часто
употребляемых в мировой хозяйственной практике и России.
Практика проектного анализа позволяет обобщить опыт разработки проектов и
перечислить типовые проекты. Основные типы инвестиционных проектов, которые
встречаются в зарубежной практике, сводятся к следующим мероприятиям.
Замена устаревшего оборудования, как естественный процесс продолжения
существующего бизнеса в неизменных масштабах. Обычно подобного рода проекты не
требуют очень длительных и многосложных процедур обоснования и принятия
решений. Многоальтернативность может появляться в случае, когда существует
несколько типов подобного оборудования, и необходимо обосновать преимущества
одного из них.
Замена оборудования с целью снижения текущих производственных затрат.
Целью подобных проектов является использование более совершенного оборудования
взамен работающего, но сравнительно менее эффективного оборудования, которое в
последнее время подверглось моральному старению. Этот тип проектов предполагает
очень детальный анализ выгодности каждого отдельного проекта, т.к. более
совершенное в техническом смысле оборудование еще не однозначно более выгодно с
финансовой точки зрения.
Увеличение выпуска продукции и/или расширение рынка услуг. Данный тип
проектов требует очень ответственного решения, которое обычно принимается
верхним уровнем управления предприятия. Наиболее детально необходимо
анализировать коммерческую выполнимость проекта с аккуратным обоснованием
расширения рыночной ниши, а также финансовую эффективность проекта, выясняя,
приведет ли увеличение объема реализации к соответствующему росту прибыли.
Расширение предприятия с целью выпуска новых продуктов либо создание
новых предприятий. Этот тип проектов является результатом новых стратегических
решений и может затрагивать изменение сущности бизнеса. Все стадии анализа в
одинаковой степени важны для проектов данного типа. Особенно следует
подчеркнуть, что ошибка, сделанная в ходе проектов данного типа, приводит к
наиболее драматическим последствиям для предприятия [32, c. 57].
Проекты, имеющие экологическую нагрузку. В ходе инвестиционного
проектирования экологический анализ становится необходимым элементом. Проекты,
имеющие экологическую нагрузку, по своей природе всегда связаны с загрязнением
окружающей среды, и потому эта часть анализа является критичной. Основная
дилемма, которую необходимо решить и обосновать с помощью финансовых критериев
- какому из вариантов проекта следовать: использовать более совершенное и
дорогостоящее оборудование, увеличивая капитальные издержки, или приобрести
менее дорогое оборудование и увеличить текущие издержки.
Другие типы проектов, значимость которых в смысле ответственности за
принятие решений менее важна. Проекты подобного типа касаются строительства
нового офиса, приобретения оборотных средств для их быстрой переработки и/или
продажи, покупки нового автомобиля и т. д. [36]
Далее рассмотрим основные структуры бизнес-планов, используемые в мировой
практике.
Германский типовой бизнес-план:
. Резюме.
. Описание предприятия в общих чертах: предыдущая деятельность
предприятия; будущее предприятия; отношения владения и договоры.
. Ключевые позиции и организация фирмы: изложение ключевой позиции - цели
предприятия; структурная организация предприятия; кадровая структура.
. Изделия и услуги: описания изделий и услуг; конкурентный лист изделия,
услуги; объем выпуска изделий и услуг, возможное отношение инвесторов к
развитию изделий, услуг; юридическая помощь в организации производства
(патенты); разрешение деятельности.
.Анализ рынка и прогноз сбыта: описание общего рынка сбыта изделий и
услуг; описание сегментирования рынка (регионального, отраслевого);
предварительные подсчеты оборота; анализ конкурентоспособности изделий, рынка.
. Сбыт: стратегия сбыта изделий, услуг; стратегия цен изделий, услуг;
организация сбыта изделий и услуг; мероприятия по увеличению сбыта;
использование персонала в сфере сбыта; затраты сбыта.
. Производство: стратегия производства изделий, услуг; методы
производства изделий и услуг; машины и оборудование; использование персонала в
производстве; производственные мощности; приобретение материалов.
. Планирование финансирования: основы планирования финансирования;
планирование ликвидности; цель и содержание планирования ликвидности; баланс
доходов и убытков; цель и содержание баланса доходов и убытков; балансы; цель и
содержание баланса; анализ показателей; доля собственного капитала;
ликвидность; cash flow (поток наличных денег); рентабельность оборота;
рентабельность собственного капитала; Return on Investment (Инвестиции).
.Финансирование: потребность в капитале и использование капитала.;
средства финансирования; финансирование в прошлом.
. Приложения [32].
Американский типовой бизнес-план:
. Титульный лист: название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей;
суть предлагаемого проекта; стоимость проекта (здесь можно указать предлагаемые
источники получения средств - выпуск акций, займы и т.д.); ссылка на
секретность.
. Вводная часть: основные положения предлагаемого проекта.
. Анализ положения дел в отрасли: текущая ситуация и тенденции ее
развития; потенциальные конкуренты; потенциальные потребители.
. Существо предлагаемого проекта: продукты; услуги; помещения под офис,
оборудование для него; административный и производственный персонал; сведения о
самом предпринимателе и его партнерах. 5. Производственный план: описание
производственного процесса, какие операции предполагается поручить
субподрядчикам; производственные помещения; станки, оборудование; поставщики
сырья.
. Организационный план: форма собственности; сведения о партнерах или
основных пайщиках; мера ответственности партнеров (пайщиков); сведения о членах
руководящего состава; организационная структура, распределение обязанностей.
. Оценка риска: в чем заключаются слабые стороны предприятия; вероятность
появления новых технологий; альтернативные стратегии.
. Финансовый план:
а) План доходов и расходов минимум на первые три года, причем данные за
первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие
показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и
различные статьи расходов. Прогноз чистой прибыли предприятия после вычета
налогов.
б) План денежных поступлений и платежей на три года вперед с месячной
разбивкой данных по первому году. Он строится на основе плана доходов и
расходов с поправкой на ожидаемые потери.
в) Балансовый план. Отражаются активы и пассивы предприятия, средства,
вложенные в развитие производств самим предпринимателем и его партнерами, и
нераспределенную прибыль.
г) Точка самоокупаемости (такое состояние, когда разница между расходами
и доходами равна нулю, т.е. предприятие еще не получает прибыли, но уже не
несет убытков).
д) Источники и использование средств.
. Приложения: письмо; копии контрактов, лицензий и т.п. ; копии
документов, из которых взяты исходные данные; прейскуранты поставщиков и другие
данные, поясняющие проект [41].
Международная форма бизнес-плана (ЮНИДО, разработанная ООН по
промышленному развитию):
. Резюме.
. Идея (сущность) предлагаемого проекта: общие исходные данные и условия;
описание образца нового товара; оценка опыта предпринимательской деятельности.
. Оценка рынка сбыта: описание потребителей нового товара; оценка
конкурентов; оценка собственных сильных и слабых сторон относительно
конкурентов.
. План маркетинга: цели маркетинга, стратегия маркетинга; финансовое
обеспечение плана маркетинга.
. План производства: изготовитель нового товара; наличие и требуемые
мощности производства; материальные факторы производства; описание
производственного процесса.
. Организационный план: организационно-правовая форма собственности
фирмы; организационная структура фирмы; распределение обязанностей; сведения о
партнерах; описание внешней среды бизнеса; трудовые ресурсы фирмы; сведения о
членах руководящего состава.
. Финансовый план: план доходов и расходов; план денежных поступлений и
выплат; сводный баланс активов и пассивов фирмы; график достижения
безубыточности; стратегия финансирования (источники поступления средств и их
использование); оценка риска и страхование.
. Приложения [51]
Макет бизнес-плана, применяемый в России (введен постановлением
Правительства РФ от 22.11.1997 г. № 1470).
. Титульный лист: название и адрес предприятия; руководитель предприятия
(организации); ФИО и телефон; суть проекта (3-5 строк); характер строительства;
сметная стоимость проекта; годы строительства; финансирование проекта (в
процентах); собственные средства; заемные средства (отдельно - отечественные и
иностранные); срок окупаемости проекта; наличие заключений государственной
вневедомственной (независимой), а также экологической экспертизы (организации и
даты утверждения); заявление о коммерческой тайне.
. Вводная часть или резюме проекта (3-4 стр.): цели проекта; сущность
проекта; преимущества продукции (услуг); ожидаемый спрос на продукцию; основные
факторы успеха; ожидаемый экспорт продукции или замещение импорта; требуемые
инвестиции; срок возврата заемных средств; решение социальных вопросов
(создание новых рабочих мест, прокладка дорог и коммуникаций общего
пользования, расширение жилого фонда, использование труда инвалидов и т.п.).
. Анализ положения дел в отрасли (3-4 стр.) (назначением раздела является
указанием на характер отрасли - развивающаяся, стабильная, стагнирующая): общая
потребность и объем производства продукции в регионе и России; ожидаемая доля
предприятия по производству продукции в регионе или в России; потенциальные
конкуренты их сильные и слабые стороны; какие и где появились аналоги продукта
за последние 3 года.
. Производственный план. Назначение раздела - аргументировать выбор
производственного процесса и определить его экономические показатели:
специфические требования к организации производства; состав основного
оборудования, его поставщики и условия поставок (аренда, покупка), стоимость;
сырье и материалы, поставщики и ориентировочные цены; альтернативные источники
снабжения сырьем и материалами; форма амортизации, нормы амортизации;
себестоимость намечаемой к производству продукции; структура капитальных
вложений (строительно-монтажные работы, затраты на оборудование, прочие
затраты); сроки ввода и освоение мощностей; обеспечение экологической и
технической безопасности.
. План маркетинга. В разделе должно быть показано, что реализация товара
не вызывает серьезных проблем: конечные потребители; является ли предприятие
монополистом? характер спроса (равномерный или сезонный); характеристика
конкуренции и конкурентов; какие свойства продукции или дополнительные услуги
делают проект предпочтительным по отношению к конкурентам?; патентная ситуация
(защита товара в стране лицензиара, на внутреннем и внешнем рынках, возможность
конкурентов производить соответствующую продукцию без нарушения патентных прав
предприятия); воздействие на себестоимость продукции технологических изменений,
использования продуктов-заменителей, изменений в законодательстве по условиям
труда, охране природы и т.д.; торгово-сбытовые издержки; капитальные затраты,
связанные с реализацией продукции (услуг); каких действий конкурентов следует
опасаться и каковы основные элементы стратегии противодействия?; обоснование
цены на продукцию; организация сбыта (описание системы сбыта с указанием фирм,
привлекаемых к реализации продукта); послепродажное обслуживание; организация
рекламы и объем затрат на рекламу; договор или протоколы о намерениях
реализации товара по предлагаемым ценам.
. Организационный план: организационно-правовая форма предприятия
(условия создания и партнерства, учредители и принадлежащие им доли); акции
(сколько выпущено и сколько предполагается выпустить); руководящий состав,
краткие биографические справки; кто обладает правом подписи финансовых
документов; распределение обязанностей между членами руководящего состава;
поддержка проекта местной администрацией.
. Финансовый план: объем инвестиций; объем финансирования проекта по
источникам и периодам; условия предоставления кредитов; движение денежных
потоков; прогнозный баланс доходов и расходов; показатели эффективности проекта
(срок окупаемости, внутренний коэффициент эффективности и др.); оценка
структуры баланса (текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами
и т.д.) [47].
В настоящей работе мы будем пользоваться именно этой структурой.
2. Анализ
финансово-хозяйственной деятельности ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской
области
2.1
Краткая характеристика ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области
Федеральное бюджетное учреждение «Исправительная колония №8 Главного
управления Федеральной службы исполнения наказания по Новосибирской области»
(ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области) (далее Учреждение) является
исправительным учреждением, исполняющим уголовные наказания в виде лишения
свободы, осуществляет деятельность по управлению и эксплуатации исправительного
учреждения, а также по оказанию реабилитационной помощи осужденным, выполняет
обязанности и пользуется правами, предоставленными ему законодательством
Российской Федерации. Учредителем Учреждения является Правительство Российской
Федерации в лице Федеральной службы исполнения наказаний (ФСИН России).
Учреждения является юридическим лицом, имеет печать с воспроизведением
государственного герба, угловой штамп и бланки со своими наименованием, вправе
самостоятельно пользоваться имуществом, закрепленным за ним учредителем на
праве оперативного управления, от своего имени приобретать имущественные и
личные неимущественные права, нести обязанности, выступать в качестве истца и
ответчика в судах, иметь лицевые счета. Начальник Учреждения назначается на
должность и освобождается от должности начальником ГУФСИН России по
Новосибирской области. Структура и штаты Учреждения утверждаются ГУФСИН России
по Новосибирской области в соответствии с нормативными, лимитами финансирования,
типовыми структурами и штатами, утвержденными в установленном порядке. Правовую
основу деятельности Учреждения составляют Конституция Российской Федерации,
федеральные конституционные законы, федеральные законы, международные правовые
акты, акты Президента и Правительства Российской Федерации, приказы и
распоряжения ГУФСИН России по Новосибирской области.
Учреждение имеет самостоятельный баланс, лицевой счет в ОФК, открытый в
установленном порядке для учета операций по исполнению расходов федерального
бюджета.
Перечень нормативно-правовых актов, регламентирующих деятельность колонии
приведен в Приложении 1.
2.2
Организационная структура, особенности структуры финансовых и экономических
подразделений
Колония представляет собой развитую иерархически определенную структуру
состоящую из нескольких уровней и включающую в себя 24 подразделения.
Основное руководство учреждением осуществляет начальник колонии.
В непосредственном подчинении начальника колонии находятся его
заместители, каждый из которых курирует определенное направление деятельности,
а также несколько подразделений, имеющих непосредственное отношение к
организации жизнедеятельности учреждения.
В подчинении заместителей начальника учреждения находятся курируемые ими
отделы и службы, каждую из которых возглавляет начальник отдела или старший
специалист.
В графическом виде организационная структура колонии представлена на
рисунке 4.
Рис.4 - Организационная структура ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской
области
В общей структуре учреждения к службам финансового и экономического плана
можно отнести бухгалтерию учреждения под руководством главного бухгалтера,
планово- производственный отдел центра трудовой адаптации осужденных под
руководством начальника отдела и заместителя начальника колонии - начальника
центра. Кроме того, к подразделениям, приносящим доход в бюджет можно отнести
можно магазин и буфет учреждения под руководством заместителя начальника
колонии по тылу. Так же опосредовано к подразделениям, осуществляющим анализ
финансово-хозяйственной деятельности возможно отнести организационно
аналитическую группу, подчиняющуюся непосредственного начальнику учреждения.
Рассмотрим каждое из подразделений более подробно.
В штатах бухгалтерии учреждения числится 14 человек за исключением
главного бухгалтера, который организационно относится к руководству учреждения.
Штаты составляют: заместитель главного бухгалтера, старший бухгалтер, 11
бухгалтеров и кассир. В основные обязанности заместителя главного бухгалтера и
старшего бухгалтера входит сведение финансовых показателей и анализ финансовой
деятельности по различным направлениям (старший бухгалтер - бюджетный сектор,
заместитель главного бухгалтера - производственный сектор), в обязанности
бухгалтеров входит ведение бухгалтерской документации по различным направлениям
деятельности учреждения, в обязанности кассира входит соответственно
осуществление кассовых операций. Главный бухгалтер осуществляет общее
руководство бухгалтерией, контроль за финансовой деятельностью колонии, анализ
и оценку финансовой деятельности, а также разработку предложений по
совершенствованию и оздоровлению финансовой деятельности колонии.
В штаты планово-производственного отдела входит как служба управления
производственным процессом центра трудовой адаптации осужденных, так и
экономическая служба. Всего штатах отдела 7 человек: начальник отдела 2 старших
мастера, 2 мастера, экономист по труду, экономист и инженер. В обязанности
инженера, старших мастеров и мастеров входит организация производственного
процесса, в обязанности экономиста по труду - входит ведение экономического
учета показателей по трудоиспользованию, в обязанности экономиста входит учет и
анализ всех показателей производственно-хозяйственной деятельности. Начальник
отдела осуществляет общее руководство отделом и контроль за производственной
деятельностью центра трудовой адаптации осужденных. Организационно отдел
относится к центру трудовой адаптации и подчиняется заместителю начальника
колонии- начальнику центра.
В штатах магазина учреждения находится два сотрудника: продавец
продовольственных товаров и продавец непродовольственных товаров. В обязанности
продавцов входит осуществление торговой деятельности. Причем разделение на
продавца продовольственных и не продовольственных товаров чисто номинальное и
действительности не соответствует. Подразделение находится в подчинении
заместителя начальника колонии по тылу.
В штатах буфета учреждения находится один сотрудник - повар, в
обязанности которого входит соответственно приготовление и продажа пищи (для
сотрудников). Подразделение находится в подчинении заместителя начальника
колонии по тылу.
В штатах организационно-аналитической группы находится 2 сотрудника:
юрисконсульт учреждения и старший инспектор. Каждый из сотрудников подчиняется
непосредственно начальнику учреждения. Функции анализа финансово-хозяйственной
деятельности в рамках общего анализа деятельности колонии возложены на старшего
инспектора группы. Так же сотрудник в сотрудничестве с другими службами
осуществляет планирование деятельности учреждения по различным направлениям.
Срез организационной структуры учреждения с точки зрения
финансово-хозяйственной деятельности представлен на рисунке 5.
2.3 Анализ
показателей деятельности производственного предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН России
по Новосибирской области
Анализ объема выпуска и структуры продукции
За 2009 год учреждением выпущено товарной продукции на
сумму 23117,3 тыс. руб. (2008 год - 18892,8 тыс. руб.) при плане 19480,0 тыс.
руб. (2008 год - 18700,0 тыс. руб.).
Плановое задание по выпуску товарной продукции
выполнено на 118,7% (2008 год - 101,0%).
Исходя из товарного выпуска за 2009 затраты на 1 рубль
составили 91 коп.
Прибыль составила 2252,6 тыс. руб.
Предприятие в основном работает на давальческом сырье
и комплектующих. Структура производства и динамика ее изменения выглядит
следующим образом (в % от общего объема товарной продукции) (таблица 2).
Таблица 2. Структура производства и динамика ее
изменения
|
12 месяцев 2010 г.
|
12 месяцев 2009 г
|
|
Мебель
|
10,6%
|
12,7%
|
|
Металлообработка
|
26,7%
|
48,2%
|
|
Швейная продукция
|
27,1%
|
9,0 %
|
|
Пищевая продукция
|
16,4%
|
16,6
|
|
Прочая продукция
|
18,6%
|
13,5%
|
|
100%
|
100%
|
Более подробно структуру выпуска товарной продукции (в
динамике) можно представить следующим образом (таблица 3)
Таблица 3. Динамика выпуска товарной продукции
|
№ п/п
|
Участок
|
2010 год
|
2009 год
|
Темпы роста
|
|
|
|
|
В сравнении с 2009
(абс.разница)
|
В сравнении с 2009 г (%)
|
|
1.
|
Механический 1
|
766 847,88р.
|
1 196 708,08р.
|
-429860
|
-35,92
|
|
2.
|
Механический 2
|
1 233 323,89р.
|
2 173 027,68р.
|
-939704
|
-43,24
|
|
3.
|
Мебельный 1
|
695 307,14р.
|
741 289,40р.
|
-45982
|
-6,20
|
|
4.
|
Мебельный 2
|
1 297 304,39р.
|
1 657 139,68р.
|
-359835,29
|
-21,71
|
|
5.
|
Мягкая мебель
|
465 655,23р.
|
0,00р.
|
465655
|
-
|
|
6.
|
Ключи
|
3 942 586,37р.
|
5 467 548,69р.
|
-1524962,32
|
-27,89
|
|
7.
|
Канцтовары
|
707 053,76р.
|
572 408,38р.
|
134645,38
|
23,52
|
|
8.
|
Быт.приборы
|
1 378 282,73р.
|
584 658,02р.
|
793624,71
|
135,74
|
|
9.
|
Колония-поселение
|
1 028 304,07р.
|
0,00р.
|
1028304,07
|
-
|
|
10.
|
Гараж
|
1 041 611,35р.
|
1 335 314,41р.
|
-293703,06
|
-22,00
|
|
11.
|
Швейный
|
6 258 044,56р.
|
1 692 870,90р.
|
4565173,66
|
269,67
|
|
12.
|
СибЛайн с 01.04.2009
|
447 563,45р.
|
0,00р.
|
447563,45
|
-
|
|
13.
|
Пекарня
|
1 643 337,75р.
|
1 477 754,79р.
|
165582,96
|
11,21
|
|
14.
|
Коптильня
|
2 151 541,73р.
|
1 731 527,16р.
|
420015
|
24,26
|
|
15.
|
Станины
|
60 593,00р.
|
262 576,05р.
|
-201983
|
-76,92
|
|
|
ИТОГО
|
23 117 357,29р.
|
18 892 823,24р.
|
4224534
|
22,36
|
Как видно, в структуре за 12 месяцев 2010 г. произошли
значительные изменения, увеличился товарный выпуск на 22,4% по сравнению с
аналогичным периодом прошлого года:
швейная продукция - на 269,7%;
производство мебели - на 2,5%;
производство канцтоваров - на 201,7%;
быт. приборы - на 135,8%;
прочая продукция - на 54,9%
Снизился объем производства ключей на 31,2 % и
металлообработки на 40,6% за счет снижения поставок материалов и комплектующих
заказчиков по договорам.
Кроме того, для бюджета (оплата из федерального
бюджета учреждению за производство продукции на питание осужденных) изготовлено
продукции на сумму
Хлеб - 377,5 т.на сумму 1494,6 тыс.руб.;
Макароны - 34 т. на сумму 116,3 тыс.руб.;
Мясо - 3,0 т. на сумму 290,3 тыс.руб.;
Субпродукты - 4,7 т. на сумму 141,3 тыс.руб.
За 2010 год освоено 7 новых изделий: изготовление
загрузочного клапана, мусоропроводного контейнера, шибера, дефлектора на участке
«Механический-№2» и изготовление поводка КТР 0, КТР 1 «Ключи 2», костюма
мужского для осужденных, сорочки мужской для осужденных. Товарный выпуск по
новым изделиям составил 3 470 т.руб. Трудоустроено на участки по изготовлению
новых изделий 36 человек, средняя заработная плата составила 220 рублей в день.
План по инвестициям 2010 году составил 2900 т.руб.,
фактически 2900 т.руб. ООО «Модель-сервис»: распиловочный центр - 710 т.руб.,
присадочно-сверлильный станок \УТ 22627 - 543 т.руб. . Собственные средства
швейные машины - 4 шт. (64 т.руб.), пуговичная машина - 1 шт. (43 т.руб.),
краеобметочная машина - 1 шт. (94 т.руб.).
Анализ качества продукции.
За 12 месяцев 2010 г. было проведено 24 дня качества.
Проверяются изделия готовые и полуфабрикаты. Выявляются
недостатки, делаются замечания, все заносится в журнал технологической
дисциплины.
Рекламации и штрафные санкции к качеству выпускаемой
продукции за отчетный период заказчиками не предъявлялись.
Декларированы хлеб и макароны, декларации на хлеб действуют
до 12.03.2012 года, на макароны до 12.03.2011 года.
Культура производства на участках ЦТАО поддерживается
на удовлетворительном уровне. На всех участках центра трудовой адаптации
присутствует конструкторская и технологическая документация на выпускаемые
изделия, наглядная агитация, плакаты по охране труда и технике безопасности.
Нормы и расценки на выпускаемую продукцию размещены на информационных стендах.
Нормы производственной санитарии выполняются. Осужденные, занятые на
производстве учреждения, все без исключения, обеспечены рабочей спецодеждой и
средствами индивидуальной защиты и моющими средствами. В учреждении осужденные
занятые на вредных работах, регулярно получают дополнительное питание в
соответствии с нормами установленными законом.
В течение отчетного периода постоянно проводилась
проверка ознакомления работающих с технологическим процессом выпуска продукции
и знание ими норм выработки и расценок. Нормы выработки и расценки размещены на
информационных стендах на каждом участке. С технологическим процессом выпуска
продукции ознакомление рабочих проводится своевременно.
Нарушений использования материалов, сырья и
комплектующих изделий на производственных участках не допущено. Претензий со
стороны заказчиков не имеется. Все сырье используется на данные заказы. Остатки
товарной продукции реализованы в полном объеме.
Анализ ритмичности выпуска продукции
Коэффициент ритмичности составил 0,95.
В течение года ритмично работали участки: «Швейный»,
«Мебель», «Ключи-№2», «Коптильня», «Механический-№2».
Коэффициент сменности
На предприятии установлено 358 единиц оборудования, в
первую смену работало 302 станка, во вторую - 281, в третью - 21 станок.
Рассчитаем коэффициент сменности (Ксм) - показатель,
характеризующий использование парка оборудования по количеству и по времени. Он
отражает время целосменного использования единицы установленного оборудования и
определяется как отношение отработанных станко-смен (П1, П2, П3) к количеству
установленного оборудования (Пуст):
Ксм = (П1 + П2 + П3) / Пуст.
То есть, коэффициент сменности (Ксм) равен:
(302+281+21) / 358 = 1,64 смены.
Анализ трудоиспользования и производительности труда
За 12 месяцев 2010 года среднесписочная численность
осужденных составила 2172 человек, лимит наполняемости 2105.
На оплачиваемые работы (среднесписочная численность осужденных
- работников предприятия) за отчетный период в среднем выводилось 270
осужденных или 12,4 % от среднесписочного состава при плане 16,5% (или 371
человек), (2008 год - 364 или 16,8 %) из них:
сдельно -222 человека (2008 год -284);
повременно - 48 человек (2008 год - 80).
Средний дневной заработок на 1 осужденного составил
221,2 руб.,при плане 178,6руб. (2008 год - 129.82 руб.)
Среднемесячный заработок 1 осужденного составил 4645,0
руб. (2008 год - 2726,0 руб.)
За 12 месяцев 2010 года среднесписочная численность
осужденных увеличилась по сравнению с 2009 годом на 10 человек, количество
работающих на оплачиваемых работах уменьшилось на 94 человека, в результате %
норм выработки снизился и составил 72,6 %.,средняя з/плата на 1 отработанный
чел/день увеличилась по сравнению с 2008 годом на 90,38 рублей.
Общее количество действующих норм выработки 343
единицы.
Уровень ручного труда - 31,0%.
Выполнение норм выработки составляет 79,6%. (2008 год
-77,5%). Количество не выполняющих нормы выработки в отчетном периоде
составляет 58 человека (2009 год - 64 чел.).
Анализ показателей трудоиспользования представлен в
таблице 4.
Таблица 4. Показатели трудоиспользования спецконтингента
|
Показатели
|
Ед.из м
|
2010г
|
2009г
|
Откл.
|
% к 2009 году
|
|
Среднесписочная численность
осужденных колонии
|
Чел.
|
2172
|
2162
|
+10
|
100,5
|
|
Среднесписочная численность
осужденных, занятых на производстве
|
Чел.
|
270
|
364
|
-94
|
74,2
|
|
Вывод на оплачиваемые
работы
|
Чел.
|
270
|
364
|
-94
|
74,2
|
|
Вывод на оплачиваемые
работы
|
%
|
12,4
|
16,8
|
-4,4
|
73,8
|
|
Численность неработающих
из-за не предоставления работы
|
Чел.
|
360
|
327
|
+33
|
110,1
|
|
Численность неработающих
из-за не предоставления работы
|
%к с/с числ.
|
16,6
|
15,1
|
+1,5
|
109,9
|
|
Численность сдельщиков
|
Чел.
|
222
|
306
|
+84
|
72,5
|
|
Средний процент выполн.
норм выработки
|
%
|
72,6
|
77,5
|
-4,9
|
93,7
|
|
Чис-ть не выполняющих нормы
выработки
|
Чел.
|
58
|
64
|
-6
|
90,6
|
|
3/плата на 1чел. день
|
Руб.
|
221,02
|
129,82
|
+91,2
|
170,3
|
|
Ср.мес з/плата 1 работ.
|
Руб.
|
4796,13
|
2687,27
|
+2108,86
|
178,5
|
Особенность предприятия - весь персонал составляют
осужденные (основные и вспомогательные рабочие), функции служащих выполняют
сотрудники колонии (их должности в структуру персонала предприятия не входят и
оплачиваются обособлено из федерального бюджета). Также следует отметить, что
согласно Уголовно-исполнительному кодексу России осужденные не имеют право
увольняться с работы по собственному желанию. Причиной снятия их с работ может
быть только болезнь, освобождение или перевод в другое учреждение.
В течение 2010 года администрацией колонии по
вышеуказанным основаниям было уволено осужденных - 104 осужденных. Принято на
работу - 104. Общая численность рабочих мест на предприятии учреждения
составляла 364 рабочих места.
Таблица 5. Показатели движения рабочей силы
|
Название показателя
|
Формула для расчёта
показателя
|
Экономический смысл
|
Коэффициент оборота по приёму (Кn) 
|
= 104/364 =
02,9Характеризует удельный вес принятых работников за период
|
|
Коэффициент оборота по выбытию (Кв) 
= 104/364 = 0,29Характеризует удельный вес выбывших за
период работников
Коэффициент текучести кадров (Кт) 
|
По данным мотивам
осужденные не увольнялись.Характеризует уровень увольнения работников по
отрицательным причинам
|
|
Коэффициент постоянства кадров (Кпост) 
|
= 1-0,29 -
0,71Характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в
анализируемом периоде (году, квартале)
|
|
Анализ показателей трудоиспользования отражает полную
взаимосвязь и взаимозависимость: при одинаковой среднесписочной численности в
сравнении с 2009 годом вывод на оплачиваемые работы, в том числе сдельщиков,
снижен на 33%, что сказалось на увеличении заработной плате.
Средний процент выполнения норм выработки остался
почти неизменным, что указывает на правильность применения норм.
Снижение процента норм выработки характеризует только
рабочих- сделыциков. Основные причины: несоответствие занимаемой должности,
потери рабочего времени по неуважительным причинам. Выше МРОТ заработали, и
перевыполнили норму выработки только 25 человек из общего количества
сдельщиков.
В 2010 году перерасхода по оплате труда не допущено.
Количество не выполняющих нормы выработки на предприятии составило - 58
чел., удельный вес не выполняющих нормы выработки к числу сдельщиков всего -
26,1 %, в том числе по причинам:
- низкая квалификация - 9,2 %
- перебои в снабжении - 3,9 %
- отсутствие объемов на полную загрузку -
9,5 %
Внутрисменные потери рабочего времени - 24,6 %
Анализ затрат на производство
Затраты на 1 рубль товарной продукции составляют 91
копейку, в 2008 году затраты составили 93 копейки. Анализ затрат на
производство представлен в таблице 6.
Таблица 6. Анализ затрат на производство по
экономическим элементам
|
Элементы затрат
|
Базисный период (2009 год)
|
Текущий период (2010 год)
|
Изменение удельного веса в
%
|
|
Абс., т.р.
|
Уд.вес, %
|
Абс., т.р.
|
Уд.вес, %
|
|
|
Материальные затраты
|
17570,304
|
1,61
|
21118,00
|
1,87
|
0,26
|
|
Затраты на оплату труда
|
849253,27
|
78,03
|
878041,52
|
77,83
|
-0,20
|
|
Отчисления на социальные нужды
|
220805,85
|
20,29
|
228290,80
|
20,23
|
-0,05
|
|
Амортизация ОПФ
|
502,36
|
0,05
|
556,85
|
0,05
|
0,00
|
|
Прочие
|
303,86
|
0,03
|
203,00
|
0,02
|
-0,01
|
|
Итог
|
1088435,649
|
100,00
|
1128210,17
|
100,00
|
|
Анализ затрат на производство и рентабельность по
участкам представлен в таблице 7.
Таблица 7. Затраты на производство по участкам
|
Участок
|
Выпуск (т.р.)
|
Расходы (т.р.)
|
Рентабельность, %
|
|
Швейный
|
6705,6
|
5820,7
|
15,2
|
|
Канц. товары
|
707,1
|
670,8
|
5,4
|
|
Ключи
|
4003,2
|
3786,9
|
5,7
|
|
Мебель
|
2458,3
|
2306,3
|
6,6
|
|
Механический
|
2000,1
|
1872,0
|
6,8
|
|
Бытовые приборы
|
1378,3
|
1258,9
|
9,5
|
|
Пекарня
|
1610,9
|
1481,7
|
8,7
|
|
Коптильня
|
2151,5
|
1962,7
|
9,6
|
|
Прочая продукция
|
2102,3
|
1958,0
|
7,4
|
|
Итого
|
23117,3
|
21118,00
|
8,33
|
Анализ экономических ресурсов
Показатели характеризующие деятельность центра
трудовой адаптации осужденных представлены в таблице 8.
Таблица 8. Показатели центра трудовой адаптации
осужденных
|
Показатели
|
2010
|
2009
|
Отклонение, тыс. руб.
|
Темп роста, %
|
|
План по выпуску товарной
продукции (в тыс.руб.)
|
19480
|
18700
|
780
|
4,17
|
|
Выпуск товарной продукции
(в тыс.руб.)
|
23117,3
|
18892,8
|
4224,5
|
22,36
|
|
Объем реализованной
продукции предприятия (в тыс.руб.)
|
23195,2
|
19089,3
|
4105,9
|
21,51
|
|
Затраты на один рубль
товарной продукции (коп)
|
91
|
93
|
-2
|
-2,15
|
|
Прибыль (т.р.)
|
2252,6
|
1659,8
|
592,8
|
35,72
|
|
Отношение прибыли к объему
отгружаемой продукции (%)
|
6,9
|
7,2
|
-0,3
|
-4,17
|
|
Процент инвестиций,
привлеченных от сторонних организаций за отчетный период, от объема
производства за тот же период (%)
|
12,6
|
16,8
|
-4,2
|
-25,00
|
|
План по выводу осужденных
на оплачиваемы работы (чел.)
|
371
|
381
|
-10
|
-2,62
|
|
Фактическое количество
осужденных, выведенных на оплачиваемы работы (чел.)
|
270
|
364
|
-94
|
-25,82
|
|
План по заработку
осужденных на один отработанный человеко-день (в рублях)
|
263,4
|
137,30
|
126,1
|
91,84
|
|
Заработок осужденных на
один отработанный человеко-день (в рублях)
|
220,2
|
129,82
|
90,38
|
69,62
|
Анализ количественных показателей и темпов их изменения в сравнении в
предыдущим периодом показывает, что предприятие развивается, уровень прибыли
вырос на 35, 72 % и уровень рентабельности возрос на 0,44 %, затраты на 1 рубль
товарной продукции сократились на 2 копейки.
Кроме того, соотношение показателей трудоиспользования с показателями
экономической эффективности позволяет говорить о росте эффективности
трудоиспользования - так как при сокращении численности работающих уровень
производства и прибыльность возросли.
Сравнительно-аналитический баланс-нетто
Для сравнительного анализа баланса предприятия построим аналитическую
таблицу 9. В данной таблице использовались данные бухгалтерского баланса
(Приложение 2).
Из таблицы исключены долгосрочные обязательства, это связано с тем, что у
предприятия таких обязательств нет.
Выводы по таблице 9:
Валюта баланса предприятия увеличилась на 288,521 тыс. рублей или на 6,48
%.
Внеоборотные активы предприятия уувеличились в конце отчетного периода на
234,763 тыс. руб., что составляет 81,37 % от общей суммы изменения валюты.
Удельный вес внеоборотных активов в общей валюте баланса также увеличился - на
3,74 % и составил на начало отчетного периода - 19,90 % , а на конец - 23,65%.
Темп роста активов составил -26,51 %. Наблюдается рост оборотных активов на
53,758 тыс.рублей,однако их удельный вес сократился на 3,74 %. Так, на начало
отчетного периода оборотные активы составляли 3564,114 тыс. руб., а на конец -
3617,872 тыс. руб. Это увеличение связано с увеличением дебиторской
задолженности (на 194,269 тыс. руб.). Наибольшую долю оборотных активов
занимают в начале отчетного периода запасы и затраты - 1477,59 тыс.руб., в
конце периода дебиторская задолженность - 1620,163 тыс.руб. Сократился удельный
вес денежных средств - на 3,46 %.
Собственные средства предприятия увеличились на 686,431 тыс. рублей или
на 12,86 %. Темп роста собственных средств составил 57,68 %.
Заемных средств предприятие не имеет.
Таблица 9. Сравнительно-аналитический баланс-нетто
|
Наименование
|
Абсолютное значение
|
Удельный вес
|
Изменение
|
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
Абсо-лютных величин
|
Удель-ных весов
|
Абсол-х величин к величине
на начало отчетного периода
|
Абсол-х величин к изм-ю
валюты баланса
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Внеоборотные активы
|
885,62
|
1120,383
|
19,90
|
23,65
|
234,763
|
3,74
|
26,51
|
81,37
|
|
Оборотные активы, в том
числе:
|
3564,114
|
3617,872
|
80,10
|
76,35
|
53,758
|
-3,74
|
1,51
|
18,63
|
|
Запасы и затраты
|
1477,59
|
1458,289
|
33,21
|
30,78
|
-19,301
|
-2,43
|
-1,31
|
-6,69
|
|
Дебиторская задолженность
|
1425,894
|
1620,163
|
32,04
|
34,19
|
194,269
|
2,15
|
13,62
|
67,33
|
|
Денежные средства и
краткосрочные финансовые вложения
|
660,63
|
539,42
|
14,85
|
11,38
|
-121,21
|
-3,46
|
-18,35
|
-42,01
|
|
Валюта
|
4449,734
|
4738,255
|
100
|
288,521
|
-
|
6,48
|
-
|
|
Собственные средства
|
1190,027
|
1876,458
|
26,74
|
39,60
|
686,431
|
12,86
|
57,68
|
237,91
|
|
Кредиторская задолженность
|
2769,844
|
2292,826
|
62,25
|
48,39
|
-477,018
|
-13,86
|
-17,22
|
-165,33
|
|
Доходы будущих периодов
|
489,763
|
568,971
|
11,01
|
12,01
|
79,208
|
1,00
|
16,17
|
27,45
|
|
Валюта
|
4449,734
|
4738,255
|
100
|
100
|
288,521
|
-
|
6,48
|
-
|
Анализ структуры имущества предприятия
Для анализа структуры предприятия построим аналитическую таблицу 10. В
таблице рассмотрим структуру имущества и его источников.
Актив и пассив в таблице представлены отдельными секциями. В активе
показано собственное имущество предприятия, в пассиве - его источники.
Таблица 10. Анализ структуры имущества предприятия
|
Наименование статей баланса
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
Δ тыс. руб.
|
Δ
уд. веса
|
|
Тыс. руб.
|
% к итогу
|
Тыс. руб.
|
% к итогу
|
|
|
|
Актив
|
|
1. Имущество предприятия
|
4449,734
|
100
|
4738,255
|
|
288,521
|
|
|
1.1. Иммобилизованные
средства
|
885,62
|
19,90
|
1120,383
|
23,65
|
234,763
|
3,74
|
|
1.2. Мобильные средства
|
3564,114
|
80,10
|
3617,872
|
76,35
|
53,758
|
-3,74
|
|
1.2.1. Материальные
оборотные средства
|
1477,59
|
33,21
|
1458,289
|
30,78
|
-19,301
|
-2,43
|
|
1.2.2. Дебиторская
задолженность
|
1425,894
|
32,04
|
1620,163
|
34,19
|
194,269
|
2,15
|
|
1.2.3. Денежные средства
|
660,63
|
14,85
|
539,42
|
11,38
|
-121,21
|
-3,46
|
|
Пассив
|
|
2. Источники имущества
предприятия
|
4449,734
|
100
|
4738,255
|
100
|
288,521
|
|
|
2.1 Источники собственных
средств
|
1190,027
|
26,74
|
1876,458
|
39,60
|
686,431
|
12,86
|
|
2.2 Заемные и привлеченные
ср.
|
3259,707
|
73,26
|
2861,797
|
60,40
|
-397,91
|
-12,86
|
|
2.2.1. Долгосрочные кредиты
|
|
|
|
|
|
|
|
2.2.2. Краткосрочные
кредиты
|
|
|
|
|
|
|
|
2.2.3. Кредиторская
задолженность
|
2769,944
|
62,25
|
2292,826
|
48,39
|
-477,12
|
-13,86
|
|
2.2.4. Доходы будущих
периодов
|
489,763
|
11,01
|
568,971
|
12,01
|
79,208
|
1,00
|
По таблице 10 можно сделать следующие выводы:
Имущество предприятия увеличилось на 288,521 тыс. рублей.
Наибольший удельный вес в каждом периоде занимали мобильные оборотные
средства - 80,1 и 76,35 % соответственно. Прежде всего это объясняется тем, что
практически все оборудование и машины предоставлены контрагентами, и оно
находится на балансе у них.
В общем, имущественные показатели изменились следующим образом:
Мобильные средства предприятия увеличились на 53,758 тыс. рублей, темп
роста составил - 3,74 %, при этом, материальные мобильные средства сократились,
но увеличилась дебиторская задолженность.
Уровень кредиторской задолженности стабильно превышает уровень
дебиторской задолженности.
Кредиторская задолженность является наибольшей составной частью заемного
капитала. Более подробно структура кредиторской задолженности представлена на
диаграммах. Для построения диаграмм используем данные аналитической таблицы 11.
Таблица 11. Кредиторская
задолженность предприятия
|
Наименование
|
Абс. показатель (тыс.руб.)
|
На начало (доля в %)
|
На конец (доля в %)
|
Изменение
|
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
|
|
|
|
Поставщики и подрядчики
|
0
|
4,998
|
0,00
|
0,22
|
0,22
|
|
Задолженность перед
персоналом по з/п
|
1471,06
|
878,041
|
53,11
|
38,30
|
-14,81
|
|
Перед бюджетом
|
1132,845
|
1330,432
|
40,90
|
58,03
|
17,13
|
|
Прочие кредиторы
|
165,793
|
73,355
|
5,99
|
3,20
|
-2,79
|
|
Всего
|
2769,944
|
2292,826
|
100,00
|
100,00
|
-
|
В целом кредиторская задолженность уменьшилась на 477,118 тыс. рублей
(см. таблицу 9).
Наибольшую долю занимает задолженность заработной плате осужденных -
53,11 % и 38,30 %, в конце отчетного периода она уменьшилась на 14,81 %.
Задолженность перед бюджетом также имеет немалый удельный вес - 10,9 % в
начале отчетного периода и 58,03 % - в конце. В общем итоге задолженность перед
бюджетом увеличилась.
Доля задолженности перед поставщиками увеличилась не значительно - 0,22 %
(4,998 тыс.рублей).
Сократилась доля задолженности перед прочими кредиторами на 2,79 % - с
0,44 до 11,02%.
Анализ финансовой устойчивости предприятия
Расчет показателей наличия запасов и затрат, источники формирования
Для анализа запасов и затрат используем баланс предприятия - актив,
аналитическую таблицу 12.
Таблица 12. Состояние запасов и затрат
|
Наименования агрегированных
статей баланса
|
Абсолютные значения
|
Удельный вес
|
Изменения
|
|
На начало
|
На конец
|
На начало
|
На конец
|
Абсо-лютных значений
|
Удель-ных весов
|
Темп роста
|
Удельный вес изме-нений
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Готовая продукция
|
787,793
|
630,465
|
53,32
|
43,23
|
-157,328
|
-10,08
|
-19,97
|
815,13
|
|
Производственные запасы
|
609,013
|
597,009
|
41,22
|
40,94
|
-12,004
|
-0,28
|
-1,97
|
62,19
|
|
Прочее
|
80,784
|
230,815
|
5,47
|
15,83
|
150,031
|
10,36
|
185,72
|
-777,32
|
|
Итог:
|
1477,59
|
1458,289
|
100,00
|
100
|
-19,301
|
0,00
|
-1,31
|
|
Для большей наглядности построим диаграммы, где будет представлена доля
каждой составляющей запасов и затрат в незавершенном производстве. Диаграммы
представлены на рисунке 3.
Наибольшую долю занимает готовая продукция - 53,32 и 43,23 %. Абсолютная
величина этих запасов снизилась на 157,328 тыс.руб. снизился и удельный вес -
на 10,08 %.
Несколько меньшую долю занимают сырье и материалы - 41,22 и 40,94 %,
Абсолютная величина этих запасов также снизилась - на 12,004 тыс.рублей.
Прочите затраты составляют 5,47 и 15,83 % на начало и конец периода
соответственно.
Финансовая устойчивость
Финансовая устойчивость предприятия - это способность субъекта
хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих
активов и пассивов в изменяющейся внутренне и внешней среде, гарантирующее его
постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность в границах
допустимого уровня риска.
Выделяют несколько вариантов устойчивости:
|
Суперустойчивость
(абсолютная платежеспособность)
|
Мобильные финансовые активы
больше всех обязательств
|
|
Достаточная устойчивость
(гарантированная платежеспособность)
|
Мобильные финансовые активы
меньше всех обязательств, но сумма всех финансовых активов больше их
|
|
Финансовое равновесие
(гарантированная платежеспособность)
|
Собственный капитал равен
нефинансовым активам, а финансовые активы равны всем обязательствам
|
|
Допустимая финансовая
напряженность (потенциальная платежеспособность)
|
Собственный капитал больше
долгосрочных финансовых активов, но меньше всей суммы нефинансовых активов
|
|
Зона риска (потеря
платежеспособности)
|
Собственный капитал меньше
долгосрочных нефинансовых активов
|
Финансовые активы делятся на немобильные и мобильные. Мобильные
финансовые активы - это высоколиквидные активы. Немобильные финансовые активы
включают долгосрочные финансовые вложения, все виды дебиторской задолженности,
срочные депозиты. Нефинансовые активы подразделяются на долгосрочные
нефинансовые активы, куда входят основные средства, нематериальные активы,
незавершенное строительство; и оборотные нефинансовые активы, включающие запасы
и затраты. Нефинансовые активы и немобильные финансовые активы вместе составляют
немобильные активы. Сумма всех финансовых активов и нефинансовых оборотных
активов составляют ликвидные активы.
Согласно этой концепции, финансовое равновесие и устойчивость финансового
положения достигаются, если нефинансовые активы покрываются собственным
капиталом, а финансовые - заемным. Запас устойчивости увеличивается по мере
превышения финансовых активов над заемным капиталом. Противоположное отклонение
от параметров равновесия в сторону превышения нефинансовых активов над
собственным капиталом свидетельствует о потере устойчивости.
Используя данную методику, определим, к какому варианту финансовой
устойчивости относится предприятие, для этого построим аналитическую таблицу
13.
Таблица 13. Определение варианта финансовой устойчивости предприятия
|
Актив
|
На начало
|
На конец
|
Пассив
|
На начало
|
На конец
|
|
Нефинансовые активы:
|
885,62
|
1120,383
|
Собственный капитал
|
1190,027
|
1876,458
|
|
Долгосрочные
|
885,62
|
1120,383
|
|
|
|
|
Оборотные
|
0
|
0
|
|
|
|
|
Финансовые активы:
|
3564,114
|
3617,872
|
Заемный капитал
|
3259,707
|
2861,797
|
|
Немобильные
|
1425,894
|
1620,163
|
|
|
|
|
Мобильные
|
2138,22
|
1997,709
|
|
|
|
|
Баланс
|
4449,734
|
4738,255
|
Баланс
|
4449,734
|
4738,255
|
В балансе наблюдаем следующую картину:
Мобильные финансовые активы не больше всех обязательств, следовательно,
суперустойчивостью предприятие не обладает. Однако мобильные финансовые активы
меньше всех обязательств, но сумма всех финансовых активов больше их. Типом
устойчивости данного предприятия является допустимая достаточная устойчивость
(гарантированная платежеспособность) - так как финансовые активы и в начале, и
в конце отчетного периода больше суммы всех обязательств.
Таблица 14. Финансовые коэффициенты, применяемые для оценки финансовой
устойчивости компании
|
Наименование показателя
|
Способ расчета
|
На начало
|
На конец
|
Изм.
|
Рекомендуемые значения
|
Комментарий
|
|
1. Коэффициент автономии
|
 0,27
|
0,40
|
0,13
|
Минимальное пороговое
значение - на уровне 0,4. Превышение указывает на увеличение финансовой
независимости, расширение возможности привлечения средств со стороны
|
Характеризует независимость
от заемных средств.
|
|
|
2. Коэффициент соотношения
заемных и собственных средств
|
 2,74
|
1,53
|
-1,21
|
U2 < 1,5. Превышение
указанной границы означает зависимость предприятия от внешних источников
средств, потерю финансовой устойчивости (автономности)
|
Показывает, сколько заемных
средств привлекло предприятие на 1 рубль вложенных в активы собственных
средств
|
|
3.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами 
|
0,090,210,12U3 > 0,1.
Чем выше показатель (0,5), тем лучше финансовое состояние
предприятияИллюстрирует наличие у предприятия собственных оборотных средств,
необходимых для его финансовой устойчивости
|
|
|
|
|
|
|
|
Продолжение таблицы 14
|
|
4. Коэффициент финансовой
устойчивости
|
 0,27
|
0,40
|
0,13
|
U4 > 0,6. Снижение
показателей свидетельствует о том, что предприятие испытывает финансовые
затруднения
|
Показывает, какая часть
актива финансируется за счет устойчивых источников
|
|
Анализ полученных позволяет говорить о том, что предприятие достаточно
устойчиво, однако зависимо от внешних источников финансирования, но стремится к
большей автономии.
Анализ ликвидности и платежеспособности предприятия
Одними из немаловажных показателей являются платежеспособность
предприятия и его ликвидность. Платежеспособность оценивается по балансу на
основе характеристики ликвидности оборотных активов, которая определяется
временем, необходимым для превращения их в денежные средства. Понятие
платежеспособности и ликвидности очень близки, но второе более емкое. Для
анализа ликвидности составим таблицу 15.
Таблица 15. Группировка статей баланса по группам ликвидности
|
Наименование
|
Актив
|
Наименование
|
Пассив
|
Сравнение
|
|
На начало
|
На конец
|
|
На начало
|
На конец
|
На начало
|
На конец
|
|
А1. Наиболее ликвидные
активы (А1 = стр. 250 + стр. 260)
|
660,63
|
539,42
|
П1. Наиболее срочные
обязательства (П1 = стр. 620)
|
2769,944
|
М
|
М
|
|
А2. Быстрореализуемые
активы (А2 = стр. 240)
|
1425,894
|
1620,163
|
П2. Краткосрочные пассивы
(П2 = стр. 610 + стр. 630 + стр. 660)
|
0
|
0
|
Б
|
Б
|
|
А3. Медленно реализуемые
активы (А3 = стр. 210 + стр. 220 + стр. 230 + стр. 270)
|
1477,59
|
1458,289
|
П3. Долгосрочные пассивы
(П3 = стр. 590 + стр. 640 + стр. 650)
|
489,763
|
568,971
|
Б
|
Б
|
|
А4. Труднореализуемые
активы (А4 = стр. 190)
|
885,62
|
1120,383
|
П4. Постоянные пассивы (П4
= стр. 490)
|
1190,027
|
1876,458
|
М
|
М
|
Баланс предприятия считается абсолютно ликвидным, если: А1 ≥ П1; А2
≥ П2; А3 ≥ П3; А4 £ П4
Допустимая ликвидность, если: А1 < П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3;
А4 ~ П4
Нарушенная ликвидность, если: А1 < П1; А2 < П2; А3 ≥ П3; А4 ~
П4
Кризисная ликвидность, если: А1 < П1; А2 < П2; А3 < П3; А4 >
П4
Основываясь на данных таблицы, делаем выводы, что баланс предприятия
ликвиден, то есть платежеспособен. На каждом отрезке времени показатели ликвидности
неизменны. На предприятии недостает высоко ликвидных средств - для погашения
обязательств, и если оставить политику предприятия без изменений, эта ситуация
способна повлиять отрицательно на дальнейшее экономическое развитие.
Важным экономическим показателем являются коэффициенты ликвидности.
Данные показатели представляют интерес не только для руководства предприятия,
но и для внешних субъектов анализа: коэффициент абсолютной ликвидности
представляет интерес для поставщиков сырья и материалов, коэффициент быстрой
ликвидности - для банков, коэффициент текущей ликвидности - для инвесторов. Для
расчета этих коэффициентов построим таблицу 16.
Таблица 16. Финансовые
коэффициенты ликвидности
|
Коэффициент ликвидности
|
Формула
|
На начало
|
На конец
|
Характеристика
|
|
1. Общий показа-тель
ликвидности (рекомендуемый показатель - L1 ≥ 1)
|
|
0,62
|
0,73
|
Показывает способность
компании осуществлять расчеты по всем видам обязательств - как по ближайшим,
так и по отдаленным
|
|
2. Коэффициент абсолютной
ликвидности (рекомендуемый показатель - L2 > 0,2-0,7)
|
|
0,24
|
0,24
|
Показывает, какую часть
краткосрочной задолженности организация может погасить в ближайшее время за
счет денежных средств
|
|
3. Коэффициент «критической
оценки»(Допусти-мое 0,7-0,8; желательно L3 ≥ 1,5)
|
|
0,75
|
0,94
|
Показывает, какая часть
краткосрочных обязательств организации может быть немедленно погашена за счет
средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также
поступлений по расчетам
|
|
4. Коэффициент текущей
ликвидности (Оптимальное - не менее 2,0)
|
|
1,29
|
1,58
|
Показывает, какую часть
текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все
оборотные средства
|
|
5. Коэффициент
маневренности функционирующего капитала (Уменьшение показателя в динамике -
положительный факт)
|
|
1,86
|
1,10
|
Показывает, какая часть
функционирующего капитала обездвижена в производственных запасах и
долгосрочной дебиторской задолженности
|
|
6. Коэффициент
обеспеченности собственными средствами (Не менее 0,1)
|
|
0,09
|
0,21
|
Характеризует наличие
собственных оборотных средств у организации, необходимых для ее финансовой
устойчивости
|
Деловая активность
Анализ деловой активности позволяет охарактеризовать результаты и
эффективность текущей основной производственной деятельности.
Оценка деловой активности на качественном уровне может быть получена в
результате сравнения деятельности данного предприятия и родственных по сфере
приложения капитала предприятий. Такими качественными (т.е. неформализуемыми)
критериями являются: широта рынков сбыта продукции; наличие продукции,
поставляемой на экспорт; репутация предприятия, выражающаяся, в частности, в
известности клиентов, пользующихся услугами предприятия; и др. Для наглядности
сведем расчеты в таблицу (таблица 17).
Таблица 17. Деловая
активность
|
Показатель деловой
активности
|
Формула расчета
|
Значение
|
Характеристика
|
|
1.Оборачиваемость
совокупного капитала
|
|
1,26
|
Отражает скорость оборота
всего капитала предприятия
|
|
2.Оборачиваемость текущих
активов
|
|
1,61
|
Характеризует скорость
оборота всех мобильных средств предприятия
|
|
3.Оборачиваемость
собственного капитала
|
|
2,81
|
Показывает скорость оборота
собственного капитала или активность средств, которыми рискуют владельцы
|
|
4.Оборачиваемость
материальных запасов
|
|
3,95
|
Отражает число оборотов
запасов предприятия за анализируемый период
|
|
5.Период оборота
материальных запасов
|
|
92,40
|
Показывает в днях
продолжительность одного оборота материальных запасов
|
|
6.Оборачиваемость
дебиторской задолженности
|
|
3,81
|
Показывает скорость оборота
дебиторской задолженности
|
|
7.Период оборота
дебиторской задолженности
|
|
95,87
|
Характеризует средний срок
погашения дебиторской задолженности
|
|
8.Оборачиваемость
кредиторской задолженности
|
|
2,29
|
Показывает расширение или
снижение коммерческого кредита, предоставляемого предприятию
|
|
9.Период оборота
кредиторской задолженности
|
|
159,34
|
Отражает средний срок
возврата долгов предприятия (за исключением обязательств перед банками и по
прочим займам)
|
|
10.Продолжительность
операционного цикла
|
К = показатель5+ показатель
7
|
188,26
|
Сумма длительности
производственного цикла и периода оборота дебиторской задолженности
|
|
Продолжение таблицы 17
|
|
11.Продолжительность
финансового цикла
|
К = показатель10 -
показатель 8
|
185,97
|
Период между оплатой за
сырье поставщикам и поступлением денег от покупателей
|
|
12.Фондоотдача основных
средств
|
|
6,40
|
Характеризует эффективность
использования основных средств
|
Рентабельность
В широком смысле слова понятие рентабельности означает прибыльность,
доходность. Предприятие считается рентабельным, если доходы от реализации
продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства (обращения) и, кроме
того, образуют сумму прибыли, достаточную для нормального функционирования
предприятия.
Экономическая сущность рентабельности может быть раскрыта только через
характеристику системы показателей. Общий их смысл - определение суммы прибыли
с одного рубля вложенного капитала.
Анализ рентабельности позволяет оценить способность предприятия приносить
доход на вложенный в него (предприятие) капитал. Характеристика рентабельности
предприятия базируется на расчете четырех основных показателей - рентабельности
всего капитала, собственного капитала, основной деятельности и рентабельности
продаж.
Для наглядности сведем расчеты в таблицу (таблица 18).
Таблица 18. Рентабельность
|
Показатель рентабельности
|
Формула расчета
|
Значение
|
Характеристика
|
|
1.Рентабельность всего
капитала (совокупных активов)
|
|
0,10
|
Характеризует эффективность
использования всего имущества предприятия
|
|
2.Рентабельность
собственного капитала
|
|
0,23
|
Показывает эффективность
использования собственных средств
|
|
Продолжение таблицы 18
|
|
3.Рентабельность основной
деятельности
|
|
0,11
|
Показывает, сколько чистой
прибыли приходится на 1 рубль себестоимости реализованной продукции
|
|
4.Рентабельность продаж
|
|
0,08
|
Показывает долю чистой
прибыли в общей сумме реализации (доходов) за минусом НДС и акцизов
|
В целом можно сделать вывод, что производство рентабельно, а финансовая
обстановка достаточно стабильна.
3.
Формирование стратегии и тактики финансового оздоровления производственного
предприятия ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области
3.1
Стратегия и тактика развития предприятия
Не смотря на то, что учреждение не стоит на грани банкротства, в условиях
всемирного кризиса стабильность колонии также находится под угрозой.
Сокращается количество заказчиков, что, принимая во внимание слишком малое
собственное производство, может значительно ухудшить финансовую обстановку.
Так, в ряде пенитенциарных учреждений Новосибирской области финансовая
обстановка приблизилась к критической - собственное производство работало в
убыток, учреждения лишились практически всех заказчиков и по производственной
деятельности стоят на грани банкротства.
Поэтому ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области в течение 2010
года учреждением уже предпринимались попытки совершенствования своей
коммерческой деятельности. Так были проведены следующие мероприятия:
1) Произведен перевод с доходов ЦТАО на финансирование сметы УИС с
01.01.2011 года должности инженера ППО, что составило 216,0 тыс.руб. экономии
за год.
2) Взят под строгий контроль вывод осужденных на участки ЦТАО, не
допускается вывод осужденных на участки не обеспеченные работой, сокращен вывод
осужденных на работу за счет повышения эффективности выполнения норм выработки.
Вывод осужденных для работы на участках ЦТАО на 01.01.2009 составлял 16,8% (364
человека) от среднесписочного состава осужденных, на 31.12.2010 вывод составлял
12,4% (270 человек) от среднесписочного состава осужденных.
) Взят под строгий контроль расход теплоэнерго ресурсов, приняты
меры по экономии тепло, электроэнергии и воды.
) Для наращивания объемов производства и обеспечения выпуска
товарной продукции, учреждением заключены договора на 2010 год со всеми
действующими заказчиками ЦТАО. Для принятия мер по выполнению графика выпуска
товарной продукции основным заказчикам планируется увеличение расценок за
оказание услуг.
) В ноябре - декабре 2010 года проведена фотография рабочего дня
участков ЦТАО со 100% охватом. Пересмотрены, прохронометрированы нормы на всю
выпускаемую продукцию, в результате чего снижены нормы времени на продукцию в
среднем на 15%.
Однако эти мероприятия носили разовый, не системный характер и в принципе
не могут стабилизировать обстановку на долгосрочный период, поэтому для
действительного финансового оздоровления необходимо разработать систему
мероприятий, направленных на оздоровление и совершенствование финансовой
деятельности.
Основываясь на анализе показателей и характеристик колонии, приведенных в
предыдущих параграфах выделим перспективные направления способные оздоровить
финансовую деятельность этого учреждения.
Прежде всего, следует учесть, что особое место в управлении любым
объектом занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято
понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.
Основной принцип управления в колонии - единоначалие. Суть его в том, что
власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и
отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу.
Однако, ФБУ ИК-8 ГУФСИН России по Новосибирской области представляется
собой крайне разноплановую систему, выполняющую множество задач, поэтому
целесообразно разделение функций исполнительного руководства по направлениям
деятельности, оставляя между тем функцию общего контроля за начальником
колонии.
Также необходимо учесть тот факт, что до трети всех управленческих
решений, не только касающихся финансовых вопросов, но и деятельности учреждения
в целом, не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской
культуры. Поэтому необходима разработка предложений, направленных на контроль
за исполнением принятых решений.
Кроме того, основными перспективными направлениями, по развитию
коммерческой деятельности учреждения должны стать не только мероприятия,
направленные именно в этом направлении, но и в других областях, связанных с
функционирование колонии. К таким направлениям следует отнести:
1. Увеличение уровня занятости осужденных (позволит получить
дополнительные доходы).
. Повышение уровня профессиональной подготовки осужденных (позволит
снизить долю брака и, как следствие, повысить уровень доходов колонии).
. Повышение уровня заработной платы осужденных (повышение уровня
заработной платы осужденных влечет за собой также повышение уровня отчислений в
доход бюджета, что также положительно повлияет на финансовые характеристики
колонии).
. Повышение уровня финансовой независимости учреждения.
. Снижение уровня текучести кадров сотрудников учреждения (позволит
сократить расходы на обучение новых сотрудников, и увеличить общую производительность
труда).
. Повышение профессионального уровня сотрудников (позволит увеличить
производительность труда)
. Повышение уровня исполнительской дисциплины и качества руководства
(позволит более четко осуществлять руководство финансовой деятельностью).
Также следует напомнить, что исправительная колония является
государственным учреждением, и её деятельность четко регламентирована
указаниями вышестоящих органов, диапазон управленческих решений, направленных
на совершенствование финансовой деятельности крайне ограничен не только
законодательством РФ, но и местными приказами и указаниями Главного управления
ФСИН по Новосибирской области. Согласно таким приказом подобное планирование
возможно лишь на 1 календарный год.
Кроме того, учреждение во многом финансируется из федерального бюджета, и
этот бюджет на протяжении десятилетий - дефицитен, поэтому колония может
рассчитывать лишь на собственные средства, полученные от внебюджетной
деятельности.
Учитывая изложенное, все предложенные мероприятия с одной стороны должны
быть максимально независимыми от решений вышестоящих организаций, но с другой
стороны они должны и укладываться в рамки существующих распоряжений.
Для наглядности сведем мероприятия по развитию коммерческой деятельности
предприя в таблицу (Таблица 19)
Таблица 19. Стратегия развития коммерческой деятельности ФБУ ИК-8 ГУФСИН
России по Новосибирской области на 2010 год
|
№
|
Задача
|
Мероприятие
|
Срок исполнения
|
Ответственный исполнитель
|
|
1.
|
Увеличение уровня занятости
осужденных
|
1. Поиск новых производственных
контрагентов
|
1, 2 полугодие 2011 года
|
Начальник центра трудовой
адаптации осужденных
|
|
|
2. Увеличение объемов
производства по уже заключенным договорам подряда
|
1 полугодие 2011 года
|
Начальник центра трудовой
адаптации осужденных
|
|
|
3. Заключение договоров и
дополнительных соглашений по производственным отношениям
|
1 полугодие 2011 года
|
Юрисконсульт
|
|
|
3. Расширение собственного
производственного участка по изготовлению мебели
|
2 полугодие 2011 года
|
Начальник центра трудовой
адаптации осужденных
|
|
2.
|
Повышение уровня
профессиональной подготовки осужденных
|
1. Набор дополнительных
групп обучения в профессиональном училище № 289 (расположенном на территории
учреждения) по специальностям, востребованным на производстве учреждения
(деревообработка, металлообработка) в количестве 4 групп по 20 человек
|
1 полугодие 2011 года
|
Зам.начальника колонии по
карам и воспитательной работе, директор ПУ « 289
|
|
|
2. Заключение договора с
Новосибирским областным учебным центром на организацию выездного обучения
осужденных по профессии «сварщик»
|
апрель 2011
|
Зам.начальника колонии по
карам и воспитательной работе, юрисконсульт
|
|
|
3. Проведение широкой
разъяснительной работы среди осужденных о необходимости получения профессии с
приглашением специалистов центров занятости города Новосибирска
|
апрель 2011 года июнь 2011
года август 2011 года
|
Зам.начальника колонии по
карам и воспитательной работе
|
|
3.
|
Повышение уровня заработной
платы осужденных
|
1. Решение вопроса с
контрагентами учреждения по проведению индексации заработной платы осужденных
на 10 % (2 раза)
|
май 2011 года ноябрь 2011
года
|
Начальник колонии
|
|
|
2. Снижение себестоимости
выпускаемой собственной продукции за счет ввода в производство новых
технологий и оборудования
|
2011 год
|
Начальник центра трудовой
адаптации осужденных
|
|
|
3. Повышение уровня
заработной платы за счет выполнения осужденными более квалифицированных
работе
|
2 полугодие 2011 года
|
Начальник центра трудовой
адаптации осужденных
|
|
4.
|
Повышение уровня финансовой
независимости учреждения
|
1. Поиск новых производственных
контрагентов
|
1 полугодие 2011
|
Начальник центра трудовой
адаптации осужденных
|
|
|
2. Увеличение объемов
производства по уже заключенным договорам подряда
|
1 полугодие 2011 года
|
Начальник центра трудовой
адаптации осужденных
|
|
|
3. Заключение договоров и
дополнительных соглашений по производственным отношениям
|
1 полугодие 2011 года
|
Юрисконсульт
|
|
|
3. Создание собственного
участка по оказанию услуг автомойки (см.параграф 3,2)
|
2 полугодие 2011 года
|
Начальник центра трудовой
адаптации осужденных
|
|
|
4. Увеличение товарооборота
магазинов учреждения
|
Постоянно
|
Заместитель начальника
колонии по тылу
|
|
|
5. Организация
дополнительной комнаты проведения платных видеосвиданий осужденных с
родственниками
|
май 2011 года
|
Зам.начальника колонии по
карам и воспитательной работе
|
|
5.
|
Снижение уровня текучести
кадров сотрудников учреждения
|
1. Повышение уровня
финансовой мотивации сотрудников учреждения за счет собственных средств
|
Ежеквартально
|
Зам.начальника колонии по
карам и воспитательной работе
|
|
|
2. Проведение психологических
тренингов направленных на сплочение коллектива и снятие стресса
|
Ежемесячно
|
Зам.начальника колонии по
карам и воспитательной работе
|
|
|
4. Организация совместного
досуга сотрудников
|
По отдельному плану
|
Зам.начальника колонии по
карам и воспитательной работе
|
|
|
5. Проведение переговоров с
администрацией Калининского района города Новосибирска по вопросам
предоставления жилья (общежития) сотрудникам учреждения
|
июль 2011 года
|
Начальник колонии
|
|
|
6. Сокращение вакансий не
укомплектованных более 6 месяцев
|
июль 2011 года
|
|
|
6.
|
Повышение профессионального
уровня сотрудников
|
1. Увеличение на 10 %
количества сотрудников, направляемых на обучение в ведомственный учебный
центр на повышение квалификации и прохождение первоначальной подготовки
|
2011 год
|
Зам.начальника колонии по
карам и воспитательной работе
|
|
|
2. Направление сотрудников
в ведомственные высшие учебные заведения
|
2011 год
|
Зам.начальника колонии по
карам и воспитательной работе
|
|
|
3. Организация проведения
обучения сотрудников учреждения юридическим основам функционирования УИС
|
2011 год
|
Юрисконсульт
|
|
|
4. Организация участия
сотрудников финансово-хозяйственных служб в семинарах, посвященных тематике
совершенствования финансовой деятельности предприятий
|
2011 год
|
Главный механик
|
|
7.
|
Повышение уровня
исполнительской дисциплины
|
1. Разработка системы
поощрения и наказания сотрудников относительно уровня личной исполнительской
дисциплины
|
июль 2011 года
|
Старший инспектор
организационно-аналитической группы
|
|
|
2. Организация заслушивания
сотрудников учреждения на оперативных совещаниях об исполнении распоряжений
|
Ежеквартально
|
Старший инспектор
организационно-аналитической группы
|
|
|
3. Контроль за исполнением
решений
|
Постоянно
|
Старший инспектор
организационно-аналитической группы
|
|
8.
|
Повышение качества руководства
|
1. Формирование у
руководителей подразделений высокого уровня профессиональной компетентности,
управленческой культуры, ответственности за порученный участок работы
|
По отдельному плану
|
Начальник отдела кадров и
работы с личным составом, начальник психологической лаборатории
|
|
|
2. Проведение аттестации
руководящих кадров
|
Ежегодно
|
Зам.начальника колонии по
карам и воспитательной работе
|
стратегический инвестиционный бизнес план
Реализация данных мероприятий позволит повысить финансовую стабильность учреждения,
независимо от бюджетного финансирования и указаний вышестоящих органов (так как
все вышеуказанные мероприятия четко укладываются в рамки нормативно-правовой
базы УИС и не нарушают ни одного приказа или указания). Конечно, в таком
разноплановом объекте как пенитенциарное учреждение, можно проводить еще
множество мероприятий, но в рамках настоящей работы мы попытались решить те из
проблем, которые учреждение действительно может решить самостоятельно, не
ссылаясь на вышестоящее руководство и бюджетное финансирование.
3.2
Инвестиционный проект по организации участка по оказанию услуг автомойки
.2.1
Резюме
Бизнес по мытью машин в последнее время становится все более
востребованным. Ведь в Новосибирске в 2010 году насчитывалось чуть менее 1,8
млн. машин. На сегодняшний день доля иномарок от общего парка автомобилей
составляет 77%, тогда как пять лет назад году эта цифра равнялась 39%. Кроме
того, владельцы автомобилей все чаще прибегают к услугам автомоек, а не моют
свои машины сами. Естественно, это более характерно для городских жителей - так
как зачастую у владельцев нет ни времени, ни возможности, ни желания заниматься
мытьем машины самостоятельно. В среднем 1 автомобиль посещает мойку около 2-3
раз в месяц, в зависимости от сезона.
Участок автомойки может предложить полный набор услуг по мойке
автомобилей. К реализации предлагается проект ручной аппаратной мойки, где все
операции мойки машины осуществляются человеком, использующим специальное
оборудование. Ручная аппаратная мойка выбрана не случайно. В сравнении с
автоматизированными мойками (портальными или туннельными) ручная аппаратная
мойка с точки зрения окупаемости и качества выглядит более привлекательно.
Стоимость профессионального АВД без нагрева воды составляет в среднем 40
тысяч рублей, с нагревом - 110 тысяч. Портальная мойка обойдется, в зависимости
от комплектации, от 30 до 50 тысяч евро. Цены на туннельные мойки начинаются
примерно со 120 тысяч в европейской валюте.
Данные расценки на оборудование рисуют достаточно ясную картину. Для небольшого
сервиса, каким является участок автомойки колонии расчет простой: три аппарата
АВД обеспечивают производительность одной портальной мойки, причем угроза
полной остановки предприятия из-за отказа оборудования здесь практически равна
нулю. И при наличии в колонии достаточно недорогой рабочей силы, где доход от
мойки планируется как крупная часть бюджета, организация ручной аппаратной
мойки оказывается наиболее разумной и рентабельной.
Помещения автомойки занимают площадь 650 квадратных метров в старом
здании пожарной части колонии (выбор помещения не случаен - в наличии уже
оборудованные боксы, подвод воды обеспечен с расчетом большой потребности,
оборудованы сливы, помещения выложены кафелем), находятся Калининском районе
города, в удобном для подъезда месте, с местом под небольшую автостоянку. Кроме
того, этот район густонаселен, у населения большое количества транспорта,
автомойка поблизости лишь одна.
Автохимия и сопутствующие материалы (щетки, салфетки и т.п.) будут
закупаться на НЗХК, который расположен в непосредственно близости от колонии,
что позволит значительно снизить транспортные расходы.
Планируемый объем производства и выручка представлены в таблице 20
Таблица 20. Планируемый объем производства и выручка
|
ГОДЫ
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
|
Планируемый объем (машин в
год)
|
23400
|
31800
|
32400
|
|
Выручка
|
12908,529
|
16019,830
|
16250,712
|
|
Чистая прибыль
|
198,262
|
297,625
|
318,508
|
Безубыточность участка будет обеспеченна при обслуживании не менее 13426
машин в первый год проекта.
Необходимо привлечь инвестиций 1700 т.р.
Рентабельность продукции = Прибыль реализации / Себестоимость*100% =
1379,641/ 11479,14*100% = 0,120187% (расчет по средним за три года величинам).
Срок проекта 3 года.
3.2.2
Характеристика бизнеса
Характеристика оборудования
Основой технического оснащения ручных аппаратных моек является
специальный аппарат высокого давления (АВД). Главным элементом конструкции АВД
является водяная помпа, нагнетающая рабочее давление. Ее производительность не
менее 500 л/ч, максимальное давление не менее 120 бар. Ценной функцией для
профессиональных АВД является наличие подогрева воды, позволяющее получать
температуру воды до 80 °С, а также паровая струя температурой до 140 °С. Другой
важный элемент конструкции профессиональных аппаратов - это система охлаждения
рабочих агрегатов, способствующая использованию АВД непрерывно в течение
долгого времени. Также имеется комплект специальных насадок на «пистолет» для
мойки днища, колесных дисков и т.д.
Кроме того, необходима система очистки воды и пылесосы различных типов -
для сухой, моющей и химической чистки салонов.
Предполагается закупка следующего оборудования: Мойка с нагревом HDS 895
M ECO, профессиональный пылесос сухой чистки GHIBLI AS 6, промышленный
водопылесос Mono-SB (220V), моющий пылесос Puzzi 400 (химчистка), система
очистки воды АРОС-1.
Технология
Сама технология ручной аппаратной мойки в принципе проста. На первом
этапе машину обдают сильной струей теплой воды, сбивая всю крупную грязь. Затем
моют водой с шампунем, растворяющим и отмачивающим оставшиеся загрязнения.
После этого растворенную грязь смывают сильной струей простой воды. Если на
кузове остаются различные сложносмываемые пятна (от дорожного битума,
въевшегося масла, застывших потеков «жидкого ключа» и пр.), то используют
специальные «сильнодействующие» аэрозоли и спреи, которые из баллончика
наносятся локально на пятно и после его растворения смываются струей из АВД.
Финальная часть мойки выполняется с применением специального «сушильного»
воска, которым обдают машину, и вода собирается в крупные капли, скатываясь с
кузова. Потом автомобиль обдувают теплым воздухом - и мойка завершена.
Качество
Учитывая повышенные требования к качеству продукции, предъявляемые
рынком, в ходе реализации проекта, планируется ввести жесткий контроль
качества. Что обусловлено прежде всего человеческим фактором. В целом ручные
мойки с АВД в сравнении с автоматизированными мойками дают лучшее качество -
непосредственное участие человека в процессе позволяет не пропустить ни одного
пятна, тщательно и бережно отмыть и очистить весь кузов. Однако в
действительности следует учитывать человеческий фактор, где качество зависит от
добросовестности сотрудников. Особенно заметным «человеческий фактор»
становится, когда на ручной мойке с АВД образуется очередь - тут уставшие мойщики
наращивая скорость обслуживания, могут несколько пренебречь качеством. Поэтому
чтобы, избежать негативного влияния человеческого фактора будет предусмотрена
специальная система отдыха, оплаты, поощрения и штрафов сотрудников.
Непосредственный контроль будет осуществляться бригадиром.
3.2.3 SWOT
и PEST анализ
SWOT- это аббревиатура четырех английских слов: - Strengths - сильные
стороны, Weaknesses - слабые стороны,
О - Opportunities - возможности,
Т - Threats - угрозы (таблица 21, 22).
Таблица 21. SWOT- анализ
|
Факторы внешней среды
|
Итого внутренняя среда
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
|
Географически удобное
расположение на рынке
|
Высокий спрос потребителей
|
Малое количество
конкурентов
|
Рост числа конкурентов
|
Недостаточно высокий
уровень заработной платы населения в регионе
|
Зависимость от поставщиков
коммунальных услуг (вода, эл.энергия)
|
|
|
Сильные стороны
|
|
1.Высокое качество
|
+
|
+
|
+
|
|
|
|
+3
|
|
2. Применение современных
материалов и оборудования
|
+
|
+
|
+
|
|
|
+4
|
|
3.Низкие транспортные
расходы на сопуствующие материалы
|
+
|
|
+
|
+
|
|
|
+3
|
|
4. Автостоянка
|
+
|
+
|
|
+
|
|
|
+3
|
|
Слабые стороны
|
|
1. Необходимость в
дорогостоящем оборудовании
|
|
|
|
-
|
-
|
-
|
-3
|
|
2. Зависимость от
человеческого фактора
|
-
|
-
|
|
-
|
|
|
-3
|
|
3. Низкая осведомленность
потребителей о фирме
|
|
+
|
+
|
-
|
|
|
+1
|
|
4. Отсутствие имиджа фирмы
|
-
|
-
|
|
-
|
|
|
-3
|
|
Итого внешняя среда
|
+2
|
+2
|
+4
|
-1
|
-1
|
-1
|
+5
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как видно из таблицы, анализ показывает, что при эффективном
использовании участком своих сильных сторон и возможностей, организация
прибыльного производства возможна.
Сведем полученные результаты в единую таблицу и результате получим
краткий анализ ситуации и возможные методы её изменения:
Таблица 22. Итоговая матрица SWOT - анализа
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Сильные стороны
|
Благодаря высокому
качеству, применению современных материалов и оборудования, используя высокий
спрос потребителя и слабую конкуренцию на данном этапе, предприятие может
занять довольно большой сегмент рынка.
|
Благодаря высокому
качеству, применению современного оборудования и удобному географическому
расположению, предприятие способно преодолеть угрозу роста конкурентов.
|
|
Слабые стороны
|
Разработав эффективную
маркетинговую стратегию и систему контроля за качеством, включающую создание
имиджа организации, повышение осведомленности потенциальных потребителей о
фирме, предприятие может захватить значительную долю рынка.
|
В условиях роста
конкуренции такие слабые стороны фирмы как высокая стоимость оборудования и
зависимость от поставщиков коммунальных услуг, могут стать препятствиями для
расширения ее доли на рынке
|
анализэто аббревиатура четырех английских слов: Р - Policy - политика, Е
- Economy - экономика, S - Society- общество (социум), Т - Technology -
технология. Из названия метода видно, что среди бесчисленного множества
факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST-анализ
выделяет 4 основные группы тенденций, имеющих существенное значение для
стратегии организации (таблица 23).
Таблица 23. PEST- анализ
|
Политика
|
P
|
Экономика
|
E
|
|
1. Государственное
регулирование в отрасли
|
1. Инфляция, динамика курса рубля
|
|
2. Государственное регулирование конкуренции
|
2. Затраты на коммунальные
платежи предприятия
|
|
3. Изменение законодательства РФ
|
3. Затраты на сопутствующие
материалы предприятия
|
|
Социум
|
S
|
Технология
|
T
|
|
1. Изменения в стиле и
уровне жизни
|
1. Качество
|
|
2. Изменения общественного
мнения
|
2. Новое оборудование
|
|
3. Демографические
изменения
|
3. Развитие
технологий
|
На развитие участка также может влиять множество факторов, от предприятия
практически не зависимых. Влияние факторов может быть как положительным, так и
отрицательным, способным притормозить развитие производства. Так, изменение в
законодательстве и государственное регулирование конкуренции и отрасли могут
привести с одной стороны к более цивилизованному ведению дел и возможным
льготам (учитывая тенденции поддержки малого бизнеса), с другой стороны вполне
возможно ужесточение законодательства в плане конкуренции и ценовой политики,
что может привести к навязыванию чуждой ценовой политики.
Экономические факторы, учитывая складывающуюся ситуацию в стране на
настоящий момент, более или менее стабилизировались, что позволяет предполагать
некоторое снижение уровня инфляции и стабильное положение рубля. Однако цены на
коммунальные услуги, учитывая современное положение дел в этой отрасли,
стабильно будут расти.
Социальные факторы в нашем случае на развитие бизнеса влияют положительно
- во-первых все большее количество автовладельцев предпочитают доверить мытье
своей машины автомойкам, а не выполнять эту работу самостоятельно. Во-вторых,
несмотря на то, что в настоящий момент средняя заработная плана в Новосибирской
области по сравнению с затратами не достаточно высокая, однако уровень жизни
населения растет, люди могут позволить себе тратить на обслуживание своего
автомобиля несколько больше.
Технологические факторы постоянно влияют на развитие бизнеса. Наше
предприятие, обладая современным оборудованием и используя современные
сопутствующие материалы (шампуни, салфетки и т.п.) всегда сможет этим привлечь
дополнительных клиентов.
Основные партнеры
Основными партнерами в работе участка автомойки являются две компании,
поставляющая и обслуживающая оборудование, и поставляющая сопутствующие
материалы (таблица 24).
Таблица 24. Основные
партнеры
|
Наименование партнера
|
Область сотрудничества
|
|
НЗХК
|
Поставка сопутствующих
материалов
|
|
«Начисто»
|
Поставка и обслуживание
оборудования
|
3.2.4
Анализ рынка сбыта продукции, сведения о конкурентах
Рынок
Мойка машин принадлежит к рынку услуг. Этот рынок в России принадлежит к
тем немногим отраслям российской экономики, которые за короткий срок пережили
гигантский скачок в развитии. Средние темпы роста объемов продаж услуг автомоек
составляют 20 - 25%, спрос постоянно растет. Рост спроса вызван как увеличением
автотранспорта на дорогах, так и тем, что все большее количество автовладельцев
предпочитают мыть свои машины в автомойках. Спрос на услуги автомойки
постоянный, однако, в зимнее время естественно наблюдается некоторый спад. При
плановом развитии производства планируется обеспечение до 55 % спроса на мойку
машин в районе расположения предприятия (а это «4», «5», «6» микрорайоны).
Основной перечень услуг: мойка, обивка, химчистка, полировка и прочие
услуги (продувка замков, очистка битумных пятен и т.д.)
Потенциальные клиенты участка автомойки являются автовладельцы. Предполагаемый
годовые объемы 23400, 31800 и 32400 машин в год (по годам по нарастающей).
Сведения о конкурентах
Поскольку специфика бизнеса по мойке машин такова, что сильно зависит от
месторасположения, то стоит рассматривать прежде всего конкурентов, расположение
которых наиболее близко. Как уже говорилось в месте расположения колонии
располагает лишь одна автомойка - ООО «Гелиос», ул.Курчатова, 5/1.
Данное предприятие охватывает на сегодняшний день 95 % интересов
потребителей «4», «5», «6» микрорайонов. На рынке оно появилось в 2006 году и
успешно развивается до сегодняшнего дня.
В целом качество услуг ООО «Гелиос» очень высокое. Однако спрос превышает
предложение, и мойка машин осуществляется по предварительной записи. Стоимость
услуг, за счет использования уже несколько устаревшего оборудования, на 10 %
выше услуг участка автомойки колонии, а время обслуживания дольше.
Расположение является не столь удобным для клиентов как расположение
колонии (во дворах), есть проблемы с парковкой.
Как положительный момент можно отметить существующую систему скидок для
постоянных клиентов и торговлю различной автохимией (автомобильные освежители
воздуха, средства для чистки окон и приборной панели и т.п.), что привлекает
дополнительных клиентов.
Кроме того, часть рынка (примерно около 5 %) занята «индивидуальными
предпринимателями», которые моют машины в ручную. Однако подобным «сервисом»
пользуются очень немногие владельцы автомобилей.
С появлением на рынке участка автомойки в колонии планируется
удовлетворение 55% интересов автовладельцев «4», «5», «6» микрорайонов. Для
привлечения клиентов планируется введение системы скидок, различных рекламных
акций. Сведения по конкурентам представлены в таблице 25.
Таблица 25. Оценка конкурентов
|
№ п/п
|
Характеристика конкурирующей
продукции
|
Конкуренты
|
|
|
ООО «Гелиос»
|
Индивидуальные
предприниматели
|
|
1.
|
Товарооборот, т.руб. с
учётом НДС
|
1200,0
|
64,0
|
|
2.
|
Занимаемая доля рынка, %
|
95,0
|
5,0
|
|
3.
|
Финансовое положение
(рентабельность), %
|
26,0
|
30,1
|
|
4.
|
Уровень обслуживания
|
высокий
|
низкий
|
|
5.
|
Качество
|
высокое
|
среднее
|
|
6.
|
Реклама
|
Не осуществляется
|
Не осуществляется
|
|
7.
|
Время деятельности
предприятия, лет
|
5
|
-
|
Рис.6 - Сегментация рынка
3.2.5
Производственный план
Технологический процесс и потребность в основных ресурсах
Для организации услуг автомойки необходимо:
- производственные площади для размещения производства и сопутствующие
помещения;
- необходимые условия для осуществления технологического
процесса;
- специалисты.
Технология мойки разделена на несколько этапов.
Первый этап машину обдают сильной струей теплой воды, сбивая всю крупную
грязь.
Второй этап. Помывка водой с шампунем, растворяющим и отмачивающим
оставшиеся загрязнения.
Третий этап. Растворенную грязь смывают сильной струей простой воды.
Четвертый этап. Если на кузове остаются различные сложносмываемые пятна
(от дорожного битума, въевшегося масла, застывших потеков «жидкого ключа» и
пр.), то используют специальные «сильнодействующие» аэрозоли и спреи, которые
из баллончика наносятся локально на пятно и после его растворения смываются
струей из АВД.
Пятый этап. Выполняется с применением специального «сушильного» воска,
которым обдают машину, и вода собирается в крупные капли, скатываясь с кузова.
Автомобиль обдувают теплым воздухом.
Шестой этап. Чистка салона.
Кроме того, по желанию клиента может быть произведена отдельно либо
помывка кузова, либо отдельно химическая чистка салона, полировка (как кузова,
так и салона), выполнение прочих услуг (например продувка замков, мойка узлов
или агрегатов автомобиля, очитка дисков)
Расход ресурсов
Для начала работы предприятия необходимы следующие ресурсы (таблица 26).
Таблица 26. Необходимые
ресурсы
|
Необходимые ресурсы
|
Стоимость, т.р.
|
|
Площадь под мойку (600
кв/м) и подсобные (50 кв/м) площади
|
1250
|
|
Ремонт и обустройство
помещений
|
36
|
|
Оборудование и инструмент,
в том числе:
|
537,8
|
|
Мойка с нагревом HDS 895 M
ECO (3 шт)
|
316,8
|
|
Промышленный водопылесос
Mono-SB (220V)
|
68
|
|
Моющий пылесос Puzzi 400
|
65
|
|
Профессиональный пылесос
сухой чистки GHIBLI AS 6
|
5,6
|
|
Система очистки воды АРОС-1
|
82,4
|
|
Сопутствующие материалы
|
10
|
|
Транспортно-заготовительные
расходы сопутствующих материалов
|
4,8
|
|
Расходы на рекламу
|
68
|
|
ИТОГО
|
1906,6
|
Стоимость воды и теплоэнергетических ресурсов
на технологические цели и прием сточных вод определяется исходя из общей
потребности на технологические цели в кв. м. и следующих расценок: эл.энерги -
1,339 руб., вода - 13,220 руб./м3 за водоснабжение и 6,73 руб./м3 за
водоотведение.
Транспортно-заготовительные расходы будут заключаться лишь в расходах на
доставку автохимии, поэтому в среднем будут составлять 0,5 % от общих
производственных расходов.
Амортизация основных средств
Гарантийный срок службы оборудования 5 лет, норма амортизационных
отчислений определяется как 20% в год. По данной ставке размер амортизационных
отчислений рассчитывается от суммы первоначальной стоимости оборудования на
начало работ - 1787,8/100*20 - 357,56 т.р. в год.
График производства
Достижение запланированной в инвестиционном проекте оборота автомобилей в
месяц предполагается осуществлять в три этапа.
На первом этапе идет запуск производства и отладка оборудования и
технологического процесса, объем обслуживания минимален и составляет 50 -60
машин в сутки. На втором этапе идет набор клиентской базы, а объем достигает
70-80 автомобилей в сутки. На третьем этапе достигается максимальный объём
производства 90 автомобилей в сутки.
Графики наращивания объемов оказываемых услуг участком автомойки
представлены в таблицах 27, 28
Таблица 27. Наращивание объема производства по годам инвестиционного
проекта
|
Объем, единиц
|
Период реализации проекта
|
|
1 год
|
2 год
|
3 год
|
|
23400
|
|
|
|
|
31800
|
|
|
|
|
32400
|
|
|
|
Таблица 28. Наращивание объемов по месяцам
|
Месяцы
|
Количество машин в 1 год,
т.шт.
|
Количество машин во 2 год,
т.шт.
|
Количество машин в 3 год,
т.шт.
|
|
1
|
1,5
|
2,4
|
2,7
|
|
2
|
1,5
|
2,4
|
2,7
|
|
3
|
1,5
|
2,7
|
2,7
|
|
4
|
1,8
|
2,7
|
2,7
|
|
5
|
1,8
|
2,7
|
2,7
|
|
6
|
2,1
|
2,7
|
2,7
|
|
7
|
2,1
|
2,7
|
2,7
|
|
8
|
2,1
|
2,7
|
2,7
|
|
9
|
2,1
|
2,7
|
2,7
|
|
10
|
2,1
|
2,7
|
2,7
|
|
11
|
2,4
|
2,7
|
2,7
|
|
12
|
2,4
|
2,7
|
2,7
|
|
год
|
23,4
|
31,8
|
32,4
|
Размер и состав производственных расходов представлен в таблице 29
Таблица 29. Размер и состав производственных расходов т.р. в год
|
Статья затрат
|
Расход руб. на 1 машину
|
1 год, т.шт.
|
2 год, т.шт.
|
3 год, т.шт.
|
|
машин, шт.
|
|
23,4
|
31,8
|
32,4
|
|
Расходы на автохимию
|
2,8
|
65,52
|
89,04
|
90,72
|
|
Электроэнергия
|
22,32
|
522,288
|
709,776
|
723,168
|
|
Вода
|
2,99
|
69,966
|
95,082
|
96,876
|
|
ИТОГО
|
28,11
|
657,774
|
893,898
|
910,764
|
Персонал
Предполагается, что на предприятии будет занято 17 человек: директор,
администратор (совмещающий функции администратора, логиста и бухгалтера),
бригадиры и мойщики. Количество необходимого персонала представлено в таблице
30.
Таблица 30. Количество необходимого персонала
|
Категория работающих
|
Количество работников
|
|
Администратор
|
1
|
|
Бригадир
|
4
|
|
Мойщик
|
12
|
|
ИТОГО
|
17
|
3.2.6
Калькуляция себестоимости и издержек
При расчете себестоимости воспользуемся следующей формулой:
S=S(уп) / N + S
(пер.),
S-
себестоимость;
S(уп)
- условно-постоянные расходы на 1 ед.продукции;
N -
планируемый годовой выпуск продукции:
S(пер)
- переменные расходы.
Расчет себестоимости на 1 г.:S= 3168,56/23400+0,283= 0,418 т.р.
Расчет себестоимости на 2г.:S= 3152,56/31800+0,283= 0,382 т.р.
Расчет себестоимости на 3г.: S= 3152,56/32400+0,283= 0,380 т.р.
Расчет издержек представлен в таблице 31.
Таблица 31. Расчет издержек
|
Показатели
|
1 год, т.р.
|
2 год, т.р.
|
3 год, т.р.
|
|
Переменные издержки
|
|
1.Транспортно-заготовительные
расходы
|
32,89
|
44,69
|
45,54
|
|
2. Производственные расходы
|
6577,74
|
8938,98
|
9107,64
|
|
Итого переменные издержки
|
6610,63
|
8983,67
|
9153,18
|
|
Итого переменные издержки
на 1 ед.продукции
|
0,283
|
0,283
|
0,283
|
|
Постоянные издержки
|
|
1.Зарплата персонала
|
2592
|
2592
|
2592
|
|
2.Внепроизводственные расходы
|
15
|
15
|
15
|
|
3.Амортизационные
отчисления основных средств
|
357,56
|
357,56
|
357,56
|
|
4.Расходы на рекламу
|
68
|
68
|
68
|
|
5. Коммунальные услуги
|
100
|
100
|
|
5. Прочие расходы
|
36
|
20
|
20
|
|
Итого постоянные издержки
|
3168,56
|
3152,56
|
3152,56
|
|
Финансовые издержки
|
|
|
|
|
1.Выплата кредита и
процентов по нему
|
693,6
|
809,2
|
809,2
|
|
Итого
|
10472,7887
|
12945,4349
|
13114,9382
|
3.2.7 План
маркетинга
Цена
Ценообразование на продукцию будет осуществляться из следующих
показателей: себестоимость продукции + НДС (20%) + 10 % прибыли (таблица 32).
Таблица 32. Ценообразование
|
1 год, т.р.
|
2 год, т.р.
|
3 год, т.р.
|
|
Себестоимость
|
9779,189
|
12136,235
|
12305,738
|
|
НДС
|
1955,838
|
2427,247
|
2461,148
|
|
Прибыль
|
1173,503
|
1456,348
|
1456,348
|
|
Цена
|
12908,529
|
16019,830
|
16223,234
|
Стимулирование бизнеса
В качестве методов стимулирования продаж предусмотрена система
безналичного расчета.
Также с целью расширения рынка сбыта и привлечения покупателей
предусмотрена система скидок - для постоянных клиентов, для отдельных категорий
граждан, скидки, носящие разовый характер. Скидочная система действительна
только при наличном расчете.
Успех продвижения любой продукции - это хорошая и правильно выбранная
реклама, поэтому предполагаются следующие методы:
-