Роль и место бизнес-планирования в управлении предприятием

  • Вид работы:
    Тип работы
  • Предмет:
    Финансы, деньги, кредит
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    1,91 Mb
  • Опубликовано:
    2008-12-09
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Роль и место бизнес-планирования в управлении предприятием

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

2

Глава 1.

РОЛЬ И МЕСТО БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

·   Основные черты бизнес-планирования

·   Принципы и концепции из экономической теории

·   Принципы планирования

 

7

21

23

26

Глава 2.

ПРОЦЕСС БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (ОСНОВНЫЕ ШАГИ, АЛГОРИТМЫ)

·   Разработка планов (выработка решений)

·   Оценка плана / решения

·   Контроллинг

·   Цели предприятия

 

2.1. Технология бизнес-планирования на предприятии

·   С чего начать?

·   Направление анализа

·   Баланс предприятия

·   Отчет о прибылях и убытках

·   Отчет о движении денежных средств

·   Отчет об изменениях в собственном капитале

·   Планирование и план


 

31

33

34

34

35

 

42

 

55

58

59

60

62

63

66

Глава 3.

ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩИХ МЕТОДИК РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА

Общая характеристика содержания бизнес-плана

·   Краткое описание

·   Бизнес и его общая стратегия

·   Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия

·   Производство и эксплуатация

·   Управление и процесс принятия решений

·   Финансы

·   Факторы риска

 

 

91

98

98

99

100

106

111

111

114

Глава 4.

ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

 

 

118

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

122

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

125





ВВЕДЕНИЕ


Современный бизнес характеризуется быстрым развитием. Ввиду высокой конкуренции наблюдается снижение рентабельности операций. Это приводит к тому, что для поддержания хотя бы status quo, не говоря уже о развитии, фирмам требуется уделять все большее внимание таким элементам менеджмента, как общая стратегия, маркетинговая стратегия, логистика. Это связано с тем, что от правильного выбора направлений развития, политики сбыта по каждому виду продукции, снижения издержек (при падающей норме рентабельности), грамотного управления финансовыми средствами зависит существование фирмы на рынке. Тенденция подтверждается также повышением в последнее время спроса на специалистов в области стратегического планирования, бизнес-планирования, логистики.

Любое предприятие, его руководители и персонал, желает быть преуспевающим, обеспечивать своих сотрудников необходимыми им благами, приносить солидную прибыль, пользоваться уважением в мире бизнеса и политики, не зависеть от превратностей судьбы и существовать в таком состоянии вечно (как можно дольше).

Все это похвально, но не может быть осуществлено без грамотного руководства (как в плане наличия грамотных менеджеров, так и в плане правильной технологии управления — правильно организованного самого процесса управления).

У некоторых руководителей сложилось мнение, что основные проблемы существуют из-за отсталой технологии и отсутствия финансовых средств. На самом деле, отсутствие новейшего технологического оборудования и денег является лишь следствием более глобальных проблем предприятия.

Предприятие часто сравнивают с кораблем в "бушующем море рынка". Образно выражаясь, еще слишком многие предприятия носятся в нем "без руля и без ветрил" — "по прихоти волн", т.е. не обладая необходимыми техническими средствами управления и знанием соответствующих приемов (проблемы в области технологии управления, наличия соответствующих специалистов). Число подобных компаний стремительно сокращается — работает "естественный отбор". Редко какой руководитель не слышал о базовых инструментах и техниках — бюджетировании, управленческом учете, бизнес-плане и т.д. Конечно могут существовать различные пробелы и ошибки, но при наличии базовых знаний они уже не носят столь критичный характер. Возвращаясь к аналогии с кораблем, можно сказать что такая ситуация — это когда худо-бедно набрана команда и наличествует общее понимание что рулем можно менять курс, можно управлять парусами, а воду из трюма неплохо бы откачивать. После этого можно сказать, что организация переходит на следующую ступень развития. Но общее состояние таких компаний зачастую не многим лучше "команд из низшей лиги". Сказывается отсутствие "самой главной детали" — капитана/штурмана. Номинально такая должность есть и ее даже кто-то занимает, но проблема заключается в мышлении и подходах этого "кого-то". Если обязанности капитана исполняет простой матрос с мышлением, знаниями и кругозором неопытного юнги — от проблем не уйти. В отсутствии четкого курса (цели и стратегии) любая, на первый взгляд, продуктивная деятельность, превращается в беспорядочные метания, которые немногим отличаются от плаванья "по воле волн". И только преодолевшие этот кризис компании по праву переходят в "высшую лигу". Снова обращаясь к выбранной аналогии: капитан ведет корабль к выбранной цели (часто с помощью надежного штурмана) через ряд промежуточных портов, где он может пополнить запасы, доукомплектовать команду, провести необходимый ремонт и оснащение. Т.е. четко представляя себе цели деятельности можно разработать соответствующие стратегии, подобрать персонал, необходимые ресурсы, провести требуемую реорганизацию и другие изменения, чтобы в полной соответствовать тем требованиям, которые налагает "маршрут движения к цели".

Сейчас для большинства предприятий характерна "пассивная" форма управления деятельностью — принятие решений как реакция на текущие события. Руководители фактически идут на поводу происходящих событий, зачастую борются с симптомами, а не причинами явлений, неосознанно отдают приоритет оперативным целям в ущерб стратегическим. Все это негативно сказывается на жизнеспособности бизнеса и ставит под вопрос существование компании уже в ближайшем будущем.

Кроме того, такая форма управления порождает множество проблем и противоречий, приводит к ухудшению показателей и создает "порочный круг проблем" — т.е. лавинообразное нарастание различных проблем при их сильной взаимосвязи между собой.

Наиболее яркими примерами противоречий являются противоречия между: 1) интересами предприятия и государства (в лице фискальных органов) — отсутствие налогового планирования; 2) рентабельностью собственного капитала и рентабельностью финансовых рынков — ошибки или отсутствие стратегии финансирования; 3) интересами отдельных функциональных служб в рамках компании — отсутствие единой цели и стратегии приводит к конкуренции между отдельными подразделениями вплоть до полного паралича созидательной деятельности и т.д.

Например, по мнению ряда экспертов и аналитиков, источники проблем кроются в:

• неопределенности целей;

• низкой эффективности управления;

• деструктивном подходе к планированию бизнеса;

• неэффективности управления финансами и издержками производства;

• принятии необоснованных решений.

Большинство проблем предприятия носит стратегический характер. Здесь на первый план выходит необходимость в разработке действий и мероприятий, направленных на "борьбу" с проблемами предприятия, составления грамотных стратегий развития бизнеса и управления им с современных позиций.

Все это описывается термином "бизнес-планирование", который как волшебный ларчик включает все: от собственно планирования до принятия управленческих решений и их анализа.

Бизнес-планирование имеет особую значимость для обеспечения ресурсами расширенного круго­оборота производственных фондов достижения высокой результа­тивности бизнеса, создания условий, обеспечивающих платежеспособ­ность и финансовую устойчивость предприятия.

Планирование ориентируется на имеющиеся источники как соб­ственных, так и привлекаемых средств и возможности их превраще­ния в производительный капитал. В рамках этого предусматриваются реальные каналы приобретения основных и оборотных фондов, най­ма производственного персонала, обеспечения необходимых условий работы, удовлетворения социальных запросов. Отсюда огромное зна­чение придается процессу определения размеров и направлений ис­пользования всех фондов, необходимых для обеспечения потребностей расширенного воспроизводства.

Главная цель, которую преследует предприятие    достижение максимума прибыли при минимуме затрат. План фирмы способствует решению этой задачи, определяя наиболее выгодные источники фи­нансирования и рациональные направления расходования средств, обеспечивая устойчивое положение предприятия на рынке.

Отдельные предприятия способны добиться некоторого успеха, не затрачивая большого труда на планирование. Планирование само по себе не гарантирует успеха. Но планирование может обеспечить немало важных и благоприятных факторов для предприятия.

Современные темпы изменения и наращивания объемов знаний настолько велики, что планирование представляется единственным способом реального прогнозирования будущих проблем и возможнос­тей. Планирование обеспечивает также основу для принятия эффек­тивных управленческих решений. Когда известно, чего организация хочет достичь, легче найти наиболее подходящие действия. Планиро­вание способствует снижению рисков при принятии решений. Прини­мая обоснованные плановые решения, руководство уменьшает риск ошибок, обусловленных ошибочной или недостоверной информацией о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование служит для формулирования и достижения ключевых целей в рамках организации.

Бизнес-план выступает как объективная оценка результатов ры­ночной деятельности компании и, в то же время как необходимый ин­струмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потреб­ностями рынка. В плане характеризуются основные аспекты коммер­ческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, и определяются пути и методы их решения. Отсюда бизнес-план выступает одновременно в качестве поисковой, научно-исследовательской и проектной работы.

Благодаря бизнес-плану у управляющего появляется воз­можность взглянуть на предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес-плана, включающий детальный анализ экономиче­ских и организационных вопросов, постоянно побуждает мобилизо­ваться. Целью такого плана может быть получение кредита, привле­чение инвестиций, определение стратегических и тактических ориен­тиров фирмы, оценка ее рыночного положения достижение не­обходимых результатов по объемам сбыта продукции и др.

Бизнес-план — многоплановый управленческий инструмент. Он предусматривает решение как стратегических, так и тактических за­дач, стоящих перед предприятием, независимо от его функциональ­ной ориентации, в том числе: организационно-управленческая и фи­нансово-экономическая оценка состояния предприятия; выявление по­тенциальных возможностей бизнеса, анализ сильных и слабых его сторон; формирование инвестиционных целей на планируемый пери­од.

В бизнес-плане обосновываются общие и специфические элемен­ты функционирования предприятия в условиях рынка, выбор страте­гии и тактики конкуренции, проводится оценка финансовых, матери­альных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.

Бизнес-план обеспечивает объективное представление о возмож­ностях развития производства, способах продвижения товара на ры­нок, ценах, возможной прибыли, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, выявляет зоны опасностей, предлагает пути их ограничения. Подобный план используется неза­висимо от сферы деятельности, масштабов, вида собственности, орга­низационно-правовой формы компании. В нем находят свое решение как внутренние задачи, связанные с управлением предприятием, так и внешние, обусловленные, в частности, взаимоотношениями с другими фирмами и организациями.

Бизнес-планирование занимает все более существенную долю в современном менеджменте.

В постоянно преобразующемся деловом мире для бизнеса откры­вается сейчас множество новых возможностей. Бизнес-планирование помогает менеджеру не упустить их и использовать для преобразова­ния и повышения эффективности деятельности на рынке.

Охарактеризовать не только теоретические аспекты бизнес-планирования, но и проблемы практического применения бизнес-плана в российских экономических условиях призвана данная работа.

В первой главе последовательно изложены понятие планирование, его виды, освещена система планирования на предприятии. В качестве выводов – дана оценка места и роли бизнес-плана в системе планирования и управления.

Во второй главе рассмотрен вопрос взаимосвязи инвестиционного проектирования и бизнес-планирования, охарактеризованы наиболее распространенные методики бизнес-планирования, дана характеристика содержанию бизнес-плана.

В третьей главе сделана попытка подвести некоторые итоги: сравнить общую экономическую модель процесса бизнес-планирования и его практическую реализацию, оценить перспективы развития бизнес-планирования в России.

 

ГЛАВА1.

РОЛЬ И МЕСТО БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЯ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Планирование является основой для решений руководства предприятия. Управленческое решение может, как улучшить состояние предприятия, так и ухудшить его — ошибочное решение. Задача руководителя — действовать более рационально и систематизировано. Для достижения успешной деятельности предприятия руководителю важно не только глубокое знание общих законов, но и проявление внимания к деталям, умение ставить конкурентов в трудное положение созданием нестандартной ситуации, быстрое реагирование на изменяющиеся условия и использование открывающихся возможностей.

Анализ управленческих решений предполагает расчленение той или иной сложной проблемы на подпроблемы, легче поддающиеся логическому и интуитивному рассмотрению. Результаты исследования каждой из подпроблем интегрируются, что позволяет глубже исследовать проблему в целом. Чем же объяснить возникновение управленческих задач сложного характера? Одна из причин заключается в том, что в экономике рассматриваемые факторы (производственные, коммерческие, финансовые и пр.) находятся в сложной взаимозависимости. В качестве примера можно привести каузальную (причинно-следственную) схему факторов, учитываемых при управлении проектом в области создания коммерческой недвижимости — строительства жилого комплекса (см. рис.1).

Основной целью такого проекта является получение максимальной рентабельности, что достигается оптимальным балансом между затратами на строительство (как основной составляющей затрат в подобных проектах) и возможной ценой реализации/продажи объекта. При этом инициатор проекта должен учитывать такие взаимосвязанные факторы как расположение площадки под строительство (и требования к возможному объекту на данной площадке), варианты исполнения объекта (варианты эскизного проекта), его оборудования и пр. На схеме стрелками показаны связи между факторами, а знак над стрелкой — указывает направление влияния: знак «+» — усиление/увеличение; знак «-» — ослабление/уменьшение зависимого фактора; знак «+/-» указывает, что влияние может быть различным, в зависимости от параметров воздействующего фактора. Например, строительство домов со встроенными гаражами


 (о чем есть соответствующие постановления в некоторых регионах — например, в Москве) одновременно приводит как к увеличению стоимости строительства (требуется закупать дополнительное оборудование и т.п.), так и к росту привлекательности таких домов для населения (растет престиж застройки).

Часть факторов, отраженных на схеме несовместима между собой. Так, в качестве одного из параметров выступает этажность домов. Полярными случаями являются дома коттеджного типа и многоквартирные дома. При этом, коттеджная застройка допускает локальные решения по канализации, а многоэтажные требуют магистрального подключения. Локальные решения по теплу, электроснабжению возможны и в том и в другом варианте, но с различной эффективностью. В общем случае коттеджная застройка более привлекательна для людей, хотя многоквартирные дома позволяют достичь более низких значений себестоимости 1 м2 (как по стоимости строительства, так и по коммуникациям — коттеджная застройка при требовании обеспечить такое же количество семей жильем "расползается" по большей площади).

В некоторых случаях возможен синергетический эффект (на схеме выделен один из таких моментов). Например, локальные решения по коммуникациям могут как увеличить, так и уменьшить общие издержки по проекту (в зависимости от стоимости прокладки коммуникаций, обслуживания, приобретение локальных станций и их технико-экономических параметров). Изолированные решения, связанные с оборудованием домов зимними садами и/или бассейнами только удорожают объекты, хотя существенно повышают их престиж. Вместе с тем, комбинированное решение локальные теплоэлектростанции + бассейны/сады дает существенную экономию. Казалось бы парадокс? Но этот "парадокс" базируется на знаниях особенностей техники и физических законах. Комбинированное решение позволяет "выровнять" нагрузку на теплоэлектростанции, приблизить режим их работы к оптимальному: бассейн (или сад) в этой системе играет роль резервуара (или "постоянного потребителя"), готового в любой момент "принять" лишнее тепло зимой или охладить систему летом — общее КПД системы повышается.

Некоторые решения целесообразны только в совокупности — специальное снижение теплопотерь сооружений (зданий) дает наибольший выигрыш только при использовании локальных ТЭЦ или оборудования всех домов счетчиками тепла.

Таких примеров в этой области можно приводить очень много. Задача оптимального выбора, таким образом, является достаточно громоздкой и принципиально не поддающейся решению "в уме" одного человека. Только последовательный просмотр и анализ всех возможных вариантов и их сочетаний может дать тот "самый лучший" вариант.

Все вопросы, связанные с реализацией подобного масштабного проекта, в той или иной форме почти всегда присутствуют и в проектах по реорганизации предприятия.

Другая причина сложностей задач управления, возникающих в практической деятельности, состоит в том, что различные подразделения одной и той же организации могут (не всегда полностью осознанно) преследовать противоречивые цели; ответственность за принимаемые решения, административные полномочия часто сильно рассредоточены по различным структурным единицам; а внешние экономические факторы, от которых зависит деятельность организации, почти всегда содержат элемент неопределенности. Кроме того, характер информации, на основании которой принимаются решения, носит весьма сложный характер: требуется учесть (и совместить) не только количественную, но и качественную информацию.

Таким образом, успешная деятельность, результаты работы и долгосрочная жизнеспособность любого бизнеса зависят от непрерывной последовательности разумных индивидуальных или коллективных решений группы менеджеров. Каждое из этих решений, в конечном итоге, вызывает улучшающее или ухудшающее экономическое воздействие на бизнес. В сущности, процесс управления любым предприятием — это серия экономических решений. Эти решения вызывают движение финансовых ресурсов, снабжающих бизнес. Есть главные (разовые, ответственные) решения и решения по каждодневному управлению. Общим для них является базовый принцип "экономического компромисса", согласно которому перед каждым решением менеджер должен взвешивать ожидаемые выгоды и издержки.

В общем случае, менеджер, в интересах владельцев бизнеса, принимает решения по использованию различных ресурсов для получения ожидаемой экономической выгоды.

Совершенно очевидно, что лицам, занимающим руководящие посты, постоянно приходится принимать решения. В той или иной конкретной ситуации аналитический подход может привести к решению, совпадающему с тем выводом, к которому опытный руководитель способен прийти, основываясь исключительно на интуиции. Следовательно, преимущества, получаемые за счет применения формализованного аналитического подхода, следует оценивать с учетом его влияния на процесс управления в течение достаточно большого промежутка времени. Правильный подход к такого рода оценке можно выразить следующим вопросом: если фирма в процессе управления не использует подходов формализованного анализа, то какие методы она использует и достигает ли при этом неизменно хороших результатов?

Как же принимать действительно отличные решения?

В любом случае необходимо изучить сегодняшнее положение ("где мы находимся"), обозначить желательное направление развития ("куда мы хотим попасть"), в этом свете выявить причины препятствий ("корень зла") — чтобы бороться именно с причинами, а не симптомами; предложить способы решения ("что делать") и оценить эти способы до начала их претворения в жизнь ("какой путь лучше") — опять же в свете того, чего мы хотим достичь. При правильном следовании по этому маршруту компания несомненно добьется успеха.

1. «Где мы находимся?» (изучение текущего состояния)

2. «Куда мы хотим попасть?» (цели, желаемое направление развития)

3. «В чем корень зла?» (выявление причин неудач и ошибок)

4. «Что делать?» (возможные способы/пути решения)

5. «Какой путь лучше?» (выбор наиболее приемлемого решения)

Основное с чем сталкиваются руководители — это как "получить" некоторое решение (возможное решение, способ действий) и каким образом оценить, является ли это решение хорошим или плохим. Более кратко данная мысль выражена в известном высказывании "Принимать решения легко, трудно принимать хорошие решения".

Общеизвестны три "проверенных временем" способа принятия решений:

·   Интуитивные решения

·   Решения, основанные на суждениях (выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом)

·   Рациональные решения (в отличии от решений, основанных на суждениях, они не зависят от прошлого опыта; обосновываются с помощью объективного аналитического процесса )

Мы не будем касаться вопросов интуитивного принятия решений — в большей степени это дар и искусство. Поскольку принимать решения приходится не только руководителям с подобными способностями, то на первое место выходит вопрос о рациональном принятии решений. Главное отличие рациональных решений от решений, основанных на суждениях, в том, что они не зависят от прошлого опыта. Это очень важный момент.

Почему часто говорят о проблемах на предприятиях, "управляемых по старинке", игнорирующих изменения происходящие в отрасли, в стране? Руководители подобных предприятий склонны принимать решения на основе прошлого опыта, в котором нет места происходящим изменениям. Это особенно опасно при принятии стратегических решений. Стратегические (как разовые, важные) решения, среди прочих особенностей, обладают тем свойством, что практически никогда не повторяются — меняется контекст, различные обстоятельства и нюансы, а ошибки в этой области очень дорого обходятся для компании.

Кроме того, тенденции развития экономики, глобализация процессов (в том числе и конкуренции), приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше и меньше чего-либо постоянного и предсказуемого (ссылка). Все меньше возможно прогнозировать и рост рынка, и потребительский спрос, и жизненный цикл продукции, и степень технологических изменений, и природу конкуренции. Все большее число экономистов склоняются к мысли, что "мир Адама Смита и его методы ведения бизнеса (основанные на разделении труда) являются парадигмой вчерашнего дня".

Почему опасно полагаться на решения, основанные на суждениях?

1. Стратегические решения практически никогда не повторяются — в прошлом опыте нет ответов на интересующие вопросы

2. Могут игнорироваться происходящие изменения

3. Развитие экономики и возрастание глобализации приводит к тому, что в современной хозяйственной среде становится все меньше чего-либо постоянного и предсказуемого

4. Методы ведения бизнеса «по Адаму Смиту» ушли в прошлое

Что же является основой для рационального принятия решений в сфере бизнеса? 

Исходной предпосылкой для этого является наблюдение, что управленческие решения вызывают движение финансовых ресурсов (как универсального мерила или "выразителя" всех других потоков), снабжающих бизнес. Т.е. любое решение, в конечном итоге, вызывает изменение (по величине и т.п.) и перераспределение денежных потоков — "крови" компании //осталось только померить давление, "послушать" и выписать лекарство//.

Вторым краеугольным камнем выступает представление о том, что все решения, принимаемые в рамках предприятия, можно отнести к одной из трех сфер (см. рис.)



Все три области тесно связаны между собой, и, в первую очередь, посредством денежных потоков: любое решение вызывает изменение денежных потоков (потока финансов) между этими тремя областями. Прежде всего, затрагиваются денежные потоки, направленные на приобретение активов (от основной деятельности и привлеченные из внешних источников), денежные потоки, направляемые на взаиморасчеты с внешними источниками по привлеченным средствам (в основном, от производственной деятельности, изредка — от продажи/реализации активов). Таким образом, в большинстве случаев можно анализировать проблемы и решать возникающие в этих трех областях задачи, сводя их к анализу денежных потоков.

Как работает типичный бизнес

Для этого необходимо рассмотреть:

♦ общую схему фондовых потоков

♦ обзор основных управленческих решений

♦ критерии, ключевые моменты стратегии и то, как они относятся к системе бизнеса и управленческим решениям


Инвестиционные решения

Три основные области:

♦ оборотный капитал (денежные средства, счета к получению, запасы и проч.)

♦ основной капитал (здания, машины, оборудование и проч.)

♦ основные расходные программы (научные разработки, совершенствование родукции/услуг, программы по продвижению товаров на рынок и проч.)

 

Решения по текущей производственной деятельности

Решения относятся к:

♦ эффективному использованию уже инвестированных фондов для работы на выбранных рынках

♦ установлению правильной ценовой и обслуживающей политики

 

Решения по финансированию

Основные области:

♦ распределение прибыли

♦ оптимизация структуры капитала компании

Взаимосвязи в области ключевых стратегий

Концепция базовой системы бизнеса отображает многочисленные динамические взаимосвязи между основными управленческими решениями, стратегиями и движением фондов. Упорядоченность всех этих переменных является важным аспектом долгосрочного успеха фирмы.

Основой успешного управления является логически связанный набор стратегий развития фирмы, инвестиционных целей, целей основной деятельности и финансовой политики, где все эти элементы усиливают друг друга, а не конфликтуют. Все эти элементы следует выбирать с помощью тщательного анализа экономических выгод, как отдельно по элементам, так и совместно.

Процедура оценки правильности решения

Анализ выгоды-издержки

Основа — принцип экономического компромисса: следует взвесить получаемые (если данное решение будет принято) выгоды и издержки и сказать «чего больше» (соотнести их между собой)

Укрупненные шаги:

♦ выбор точки зрения (с чьей позиции будут оцениваться выгоды и издержки — «чьи выгоды и издержки анализируем»)

♦ определить выгоды, связанные с данным решением

♦ определить издержки, связанные с данным решением

♦ сопоставить выгоды и издержки

♦ подготовить результаты в приемлемом для принятия решения виде

Управление на основе моделей

Опора на количественную оценку (в денежных единицах), всех сторон деятельности компании или последствий принимаемых решений, позволяет использовать такое современное направление менеджмента, как моделирование (в том числе и имитационное моделирование). Это один из наиболее сильных подходов к принятию решений.

Достоинства моделирования

♦ существенное увеличение числа возможных вариантов действий, которые удается проанализировать

♦ особое внимание уделяется определению всевозможных пересечений и разветвлений альтернатив, с учетом существенных характеристик системы

♦ фокусируется внимание на выявлении «узких» мест и наиболее спорных вопросах (развитие сотрудничества в компании)

♦ более качественная работа с информацией — сбор, оценка, структурирование, документирование

Применение финансовой модели позволяет:

♦ анализировать и прогнозировать финансовые результаты

♦ проводить анализ рисков и влияния неопределенности

♦ снизить затраты времени и средств на хранение и переработку информации

♦ снизить вероятность человеческой ошибки

♦ сократить время на проведение расчетов

Цели использования:

♦ определение стратегии развития компании

♦ определение тенденций развития предприятия и отдельных его подразделений

♦ оптимизация затрат

♦ моделирование бизнес-процессов

Важное значение при таком подходе приобретает понятие "эффективность". Что такое эффективность для компании? По своей сути, экономическая эффективность — субъективная категория. Судить о том, что эффективно, а что — нет, можно только зная точку зрения, с позиций которой рассматривается данное событие. Для большинства компаний, независимо от их сферы деятельности и других параметров, эффективными будут те решения, которые приводят к усилению конкурентоспособности — т.е. к превышению доходов над расходами. При этом у каждой компании будет своя позиция на каком промежутке времени рассматривать соотношение доходов и расходов — те из них, которые пренебрегают стратегическим управлением и живут сегодняшним днем горизонт планирования ужимается до полугода-года; другие же выбирают его исходя из своих стратегических целей.

Существует еще одна область (тип) принимаемых решений — интегральные или общие решения. Это не самостоятельный тип решений, но они выделены чтобы подчеркнуть важный момент: пытаясь достичь эффективности в каждой из рассмотренных областей, можно потерять в общей эффективности компании. Поэтому, прежде чем добиваться локальной эффективности в области финансов, инвестиций или производства, нужно обеспечить эффективность функционирования предприятия/компании в целом. Т.е. это решения, направленные на "правильность перетекания" средств между сферами, а также поддержание их величины на требуемом уровне.

Хотя описанный подход и облегчает проведение количественного анализа, не следует упрощать ситуацию, сводя весь анализ только к исследованию денежных потоков. Основная задача, которую мы стремимся решить – это целенаправленное развитие компании. Бизнес-планирование выступает в этом как одна из технологий, позволяющих облегчить труд руководителей и аналитиков и повысить качество принимаемых решений. Кроме того, реальные сферы принятия решений на предприятии обычно привязывают к тем или иным функциональным областям. Каждая такая область является предметом самостоятельного исследования, для нее разрабатываются соответствующие методы и приемы. Таким образом, можно сказать, что бизнес-планирование является «интегральной дисциплиной» – т.к. планирование охватывает все сферы деятельности компании, то в процессе принятия решений и составления планов следует применять те или иные уже разработанные методы тех или иных областей менеджмента. При принятии сложных решений следует учитывать информационный обмен, грамотно управлять сбором и анализом необходимой информации. Именно поэтому могут возникать сложности при принятии сложных и комплексных управленческих решений, частично преодолеть которые позволяет системный анализ.

Организации, использующие рациональные методы решения проблемы, иногда получают при этом результаты не в полной мере соответствующие первоначальным ожиданиям. Но, при этом, они обнаруживают, что анализ сложных проблем управления с помощью системного анализа, являющегося одним из «столпов» бизнес-планирования, надежнее, чем традиционные методы.

Достоинства метода системного анализа очевидны:

1. Особое внимание уделяется определению всевозможных пересечений и разветвлений альтернатив при принятии управленческих решений с учетом всех существенных характеристик системы. Типичным является построение модели, синтезирующей те элементы функционирования, которые затрагиваются в процессе формирования управленческого решения. Каждая конкретная часть модели строится специалистами, наиболее компетентными в соответствующих вопросах.

2.  Выявляется полный набор альтернатив при принятии управленческого решения. Число возможных вариантов действий, которые удается проанализировать, увеличивается на несколько порядков (с использованием компьютерного моделирования).

3. Фокусируется внимание на выявлении «узких мест» и наиболее спорных вопросов. Метод создает благоприятную почву для более тесного сотрудничества различных подразделений компании. В результате конфликты внутри организации можно классифицировать по признаку расхождения во мнениях относительно справедливости различных гипотез и допущений, используемых при анализе различных стратегий.

Дополнительные преимущества такого подхода состоят в том, что в ходе моделирования осуществляется сбор данных, определяется ценность информации, не используемой в модели, а также производится документирование фактического материала, который может потребоваться для анализа задач управления организацией в будущем.

В процессе бизнес-планирования используется сразу несколько типов рационального выбора. Это объясняется разнородностью точек зрения, с которых необходимо рассматривать проекты/решения.

Типы рационального выбора.

1. Техническая рациональность. Рассматриваются альтернативные направления действия на основе их потенциала, облегчающего эффективные решения воспринимаемых проблем; такие ограничения, как цена или политическая осуществимость альтернатив могут не рассматриваться.

2. Экономическая рациональность. Подчеркивается потребность в эффективных решениях проблем планирования; основным критерием выбора служит стоимость на единицу прибыли.

3. Юридическая рациональность. Оценивается степень, с которой альтернативные планы согласованы с законами общества.

4. Социальная рациональность. Сравниваются планы в соответствии с их вкладом в поддержку или улучшение соответствующих социальных институтов.

5. Контекстуальная рациональность. Оцениваются компромиссы, связанные с повышенным вниманием к одному кругу проблем при сравнительном пренебрежении другими проблемами.

6. Игровая рациональность. Заостряется внимание на поведении эгоистических лиц или групп, которые стремятся к индивидуальным целям, относительно других, которые воспринимаются как конкуренты. Изучаются разумные объяснения образования коалиций и т.п.

7. Рациональность процесса. Рассматривается выбор из альтернативных процессов планирования, а не выбор самих планов; связана с рациональностью процесса в противовес исходу.

8. Рациональность здравого смысла. Не придерживается веры в технику или стандарты эмпирического исследования; обоснованность плана опирается на прошлый опыт и причинный эмпиризм. Мир рассматривается как несложный.

9. Метарациональность. Связана с выбором альтернативных рациональностей — технических, экономических и т.д. — в соответствии с тем, которая из них является наилучшей в частном контексте.

Такое многообразие точек зрения, необходимость их совмещения, обуславливает большую сложность процесса бизнес-планирования.  Итак, в чем сложности бизнес-планирования?

Большая часть сложностей процессу бизнес-планирования придает нестабильность самой задачи — как в сказке: « иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что».

·   Главная трудность: ЛПР должно на основании современных данных прогнозировать некоторое будущее состояние, которое возникнет только в том случае, если его прогнозы верны.

·   Предположения о конечном результате процесса приходится делать еще до того, как исследованы средства для его достижения.

·   Требуется прослеживать события в обратном порядке от последствий к причинам; от ожидаемого влияния — к началу той цепи событий (к причине), в результате которого и возникает это влияние.

·   Часто случается, что в ходе такого прослеживания на одной из промежуточных ступеней обнаруживаются непредвиденные трудности или открываются новые, более благоприятные возможности. При этом характер исходной проблемы или первоначальный взгляд на вопрос может коренным образом измениться и весь процесс бизнес-планирования будет отброшен в исходное (начальное) состояние.

Группа бизнес-планирования должна добиться, чтобы каждый из многочисленных и разнообразных показателей («требуемые результаты»), интересующих «заказчика» исследования (ЛПР), обладал двумя свойствами:

1. не выходил за рамки существующих ограничений (не превышал возможности компании, поставщиков, производителей, сбытовиков и т.д.);

2. был увязан с тем, что ему предшествует и с тем, что за ним следует.

Чтобы избежать различных неувязок между различными этапами и частями исследования требуется затрачивать дополнительные усилия и использовать соответствующие методы и приемы.

Итак, основные черты бизнес-планирования:

1. Бизнес-планирование связано с достижением желаемых будущих состояний, которые маловероятны без вмешательства человека. Поэтому оно обращается к вопросам: что должно быть сделано ? каково соотношение между целями деятельности и ценностями ЛПР ?

2. Бизнес-планировние связано с формированием событий, как в настоящем, так и в будущем посредством наилучшего размещения наличных ресурсов для выполнения краткосрочных целей прогнозирования с определенными надеждами или допущениями, стараясь достичь долгосрочных целей. Существует компромисс между тем, что представляется наилучшим при взгляде только на настоящее и тем, что представляется наилучшим при одновременном рассмотрении настоящего и будущего. Компромисс достигается с помощью того, что называют процессом дисконтирования.

3. Бизнес-планирование является прагматической деятельностью, которая связана с выбором разумных курсов действия из набора альтернатив. Оно обязательно должно быть ограничено тем, что возможно. Несоответствующая технология, несовершенная информация и ограниченная способность собрать и обработать имеющуюся информацию бывают ограничениями, которые трудно преодолеть.

4. Бизнес-планирование включает рациональный выбор. Рациональность связана как с аргументацией от определенных допущений к выводам, так и со способностью специалиста по бизнес-планированию защищать и объяснять допущения и выводы. Теория рациональности позволяет проводить предварительную интерпретацию проблемы и выбирать соответствующие методы анализа.

Бизнес-планирование — это, в первую очередь, процесс, предоставляющий не единичные решения проблемы, а совокупность выборов.

Основными этапами этого процесса являются:

1. оценка осуществимости (отыскание комплекса поддающихся осуществлению концепций);

2. отбор и разработка оптимальной концепции;

3. описание стратегии извлечения прибыли;

4. оценка и изменение концепции в соответствии с требованиями внешней и внутренней среды.

Эти этапы находят свое отражение и в конечном документе — бизнес-плане. Если внимательно рассмотреть любой бизнес-план, то легко можно выделить все эти составляющие. Фактически можно сказать, что структура любого бизнес-плана состоит из трех больших разделов (реально они, конечно, называются по-другому):

1. Описание текущей ситуации (обычно в бизнес-плане эта часть распределена по разделам «описание предприятия», «описание проекта», «исследование рынка»).

2. Стратегия извлечения прибыли из сложившейся ситуации (здесь прямое соответствие найти сложнее — это и «стратегия маркетинга», и «описание идеи», и «план производства», и «юридические аспекты» и т.п.).

3. Подтверждающие расчеты (обычно в бизнес-плане такая информация содержится в разделах «финансово-экономические расчеты», «анализ рисков»).

Такое понимание сути содержания бизнес-плана позволяет грамотно подать информацию и правильно его оформить.

Как и во всякой другой области знаний, в бизнес-планировании существуют свои основополагающие идеи. Это основные принципы и допущения, на которых базируются все знания и методы, связанные с решаемыми вопросами. Часть из них заимствована из более общих дисциплин (например, из основ экономики), а часть свойственна только бизнес-планированию. Все эти принципы достаточно тривиальны — они зачастую не выходят за рамки здравого смысла, между тем их нарушение (как это ни странно звучит при их простоте и наглядности) приводит к серьезным и дорогостоящим ошибкам.

Большая часть принципов и подходов затрагивает вопрос «как втиснуть реальную ситуацию в узкие рамки модели, пригодной для анализа», т.е. в большинстве случаев на первый план выходит вопрос упрощения объекта изучения. Поскольку схема действий зависти от того, под каким углом ее рассматривать, все обобщения и упрощения являются несколько произвольными. Описание изначально предполагает искажения, поэтому вопрос заключается в степени серьезности искажений по сравнению с чем-либо другим. В любом случае, мы нуждаемся в обобщениях, хотя нам известно об их ограниченности. Таким образом, можно сказать что упрощать сложно, но необходимо. Эффективный анализ решений требует от аналитика и от лица, принимающего решения (ЛПР), четкого осознания того, как много переменных здесь затрагивается. Требуется установить ряд основных правил для того, чтобы результаты получались точными, постоянными и значимыми.

Основные допущения и ограничения касаются таких областей, как:

• определению проблемы;

• природе инвестиций;

• оценкам будущих затрат и выгод;

• дополнительным денежным потокам;

• важным данным учета;

• необратимым затратам;

• дисконтированию будущих денежных потоков.

Рассмотрим основные принципы, которые применяются в бизнес-планировании.

Принципы и концепции из экономической теории.

1. Поскольку бизнес-планирование базируется на экономическом образе мышления, часто говорят что экономический образ мышления предвзятый. Это означает, что не все наличные факты учитываются в равной мере — из широкого круга возможностей выхватываются лишь немногие, остальные отбрасываются. Т.е. все зависит от точки зрения. Любое решение следует рассматривать и анализировать с позиций того лица, которое и будет его принимать — с учетом соответствующих возможностей, предпочтений и проч.

2. Принцип альтернативной стоимости. Все издержки, связанные с решениями, являются альтернативными стоимостями, т.е. ценностью тех альтернативных возможностей, от которых пришлось отказаться, выбирая тот или иной образ действий. Это очень важный принцип. Здесь содержится указание, какую ставку сравнения (ставку дисконтирования) выбрать — рентабельность, стоимость и т.д. альтернативных вложений (т.е. мы хотим сравнить лучше ли данное решение других и насколько лучше)

3. Альтернативные стоимости — всегда дополнительные или предельные затраты, т.е. те затраты, которые возникают в результате принимаемых решений; при этом реальные затраты — это альтернативные стоимости, т.е. ценность утрачиваемых возможностей. Настоящие затраты —это не доллары или рубли, а альтернативные возможности от которых мы отказываемся, расходуя деньги так, а не иначе. Экономическое мышление не признает никаких объективных стоимостей (стоимость затрат, связанных с предложениями). Сами «вещи» не могут иметь стоимости, только действия связаны с отказом от возможностей, и поэтому только действиям свойственны издержки. Эти два подхода важны при составлении модели — проведении упрощений реальной ситуации. Из всего многообразия факторов и параметров следует выбрать именно те, которые меняются в случае следования тем или иным курсов и на которые мы еще можем повлиять

4. Таким образом, затраты влияющие на решение:1) связаны с действиями, а не с вещами; 2) представляют собой упущенные возможности конкретных лиц, принимающих решения; 3) являются ожидаемыми (т.е. с ними связана неопределенность), еще не наступившими следствиями решений, основанных на предельных величинах.

5. Экономический анализ — предельный анализ т.к. решения принимаются на основе сопоставления дополнительных затрат и выгод; никакие другие факторы не играют роли в принятии решений. Основа для выяснения какое же решение лучше (без лишнего усложнения модели) — анализ приращений (что изменилось — увеличилось или уменьшилось), а все что не меняется при принятии решения — не учитывается (т.к. не имеет значения).

6. Принцип исключения из рассмотрения необратимых затрат (sunk cost). Текущие решения не могут влиять на прошлые расходы, эти расходы являются необратимыми затратами и поэтому не имеют значения в процессе принятия решений (это не затраты, т.к. они не связаны ни с какой возможностью выбора). Мы не можем повлиять на прошлые события — точка принятия решения «здесь и сейчас», поэтому их не рассматривают. Пример. Вы приобрели год назад производственную линию за 100 000. По какой-то причине она не используется. Вам предлагают купить ее за 50000. Если Вы будете рассуждать так: «Линия стоит 100000, продажа за 50000 — чистый убыток» это в корне неправильно. Реально вы анализируете две возможности: 1) получить 50000 или 2) оставаться счастливым обладателем линии и дальше (может это приносит моральное удовлетворение Вашему директору?). На прошлое решение (приобретение линии) Вы уже повлиять не можете, а вот 50000 сегодня могут значительно расширить Ваши возможности.

7. Эффективность — оценочная категория она связана с отношением ценности результата к ценности затрат; экономическая эффективность — получать как можно больше из доступных ограниченных ресурсов. Точка зрения влияет не только на то, что включать или не включать в модель, какие возможные (альтернативные) способы действий рассматривать, но и на понятие эффективность. Один и тот же проект (решение) может быть эффективным и неэффективным (например, эффективным с позиций проектоустроителя, но неэффективным с точки зрения инвестора — одна сторона получает достаточную компенсацию [доход], а другая — нет). Кроме того, следует различать техническую и экономическую эффективность — любой процесс/оборудование, технически эффективное и совершенное, можно «сделать» экономически неэффективным (например, при изменении цен на нефть и газ паровой двигатель может «вырваться вперед» по отношению к ДВС).

8. Еще один принцип касается возможностей, о которых мы так часто упоминали. Возможность, о которой вы не знаете — возможностью не является; поэтому информация — ценный ресурс, обладание которым позволяет людям увеличивать богатство. Ситуацию с доступностью информации хорошо иллюстрирует следующий рисунок. Видно, что существует момент, когда уже не выгодно дальнейшее уточнение (это же можно трактовать и как барьеры входа на определенный рынок). Лицо, эффективно принимающее решение, собирает дополнительную информацию лишь до тех пор, пока ожидаемые предельные выгоды выше предельных затрат. При этом посредник выступает как специалист по производству информации и негативное отношение к посредникам возникает из-за неверного предположения о бесплатности информации. Любопытно следствие из данного наблюдения: каждый, кто принимает решение, не располагая полной информацией о будущих последствиях всех доступных вариантов является спекулянтом (с точки зрения экономической теории). Таким образом, любой человек зачастую выступает как «спекулянт» хотя бы на бытовом уровне.


9. Другая важная концепция — процент. Это не плата за использование денег, это цена, которую люди платят за то, чтобы получить ресурсы сейчас, вместо того, чтобы ждать; т.е. это надбавка за то, чтобы распоряжаться ресурсами в настоящее время (владение ресурсами в настоящий момент расширяет спектр доступных человеку возможностей). Процент платится для того, чтобы побудить людей отказаться от текущего распоряжения ресурсами. Это плата, которая компенсирует кредиторам (и инвесторам) ценность упущенных возможностей, плата, которую готовы вносить заемщики за счет тех возможностей, которые открывает перед ними заем (+премия за риск).

10.Учет фактора времени. Основа теории дисконтирования — положительная норма временного предпочтения. Это свойство людей придавать большее значение тому, что они держат в руках сегодня, чем золотым горам завтра (по-видимому, это связано с неуверенностью в будущем, а также тем, что «человек внезапно смертен»). Следовательно, для определения сегодняшней ценности благ следует провести процедуру дисконтирования денежных потоков, т.е. уменьшить ценность будущих благ в соответствии с определенной моделью — обычно геометрической прогрессией (реально каждый участник имеет свою «личную» норму — т.е. свой собственный ряд коэффициентов, который отражает его точку зрения на будущие денежные потоки. Поскольку мы не всегда на практике можем такой ряд получить, а также для «унификации» принято использовать в качестве ряда весовых коэффициентов именно члены геометрической прогрессии — так называемые коэффициенты дисконтирования). Это так же, до некоторой степени, компенсирует уменьшающуюся надежность прогнозов относительно денежных поступлений в отдаленные периоды времени.

Принципы планирования.

Группа 1 — самые простые принципы, определяющие цель и характер планирования. Они носят самый общий характер и не выходят за рамки здравого смысла.

1. Принцип содействия достижению целей. Задача всех планов — облегчить достижение целей компании

2. Принцип эффективности планов. Эффективность планов измеряется тем, насколько он способствует достижению целей, если учитывать расходы и прочие нежелательные последствия, связанные с составлением и осуществлением этого плана

3. Принцип первичности планирования. Планирование логически предшествует выполнению всех других управленческих функций.

Группа 2 — принципы (правила), определяющие структуру планов.

4. Принцип плановых предположений. Чем в большей степени сотрудники, занимающиеся планированием, понимают и используют взаимосогласованные плановые предположения, тем более скоординированным будет планирование в масштабе предприятия (т.е. принцип регламентирует установление важнейших исходных предпосылок и достижение договоренности о их использовании и распространении). Принцип плановых предположений очень важен для самого процесса планирования. Это имеет первостепенное значение в случае использования бизнес-планирования для управления предприятием или выработки сложного управленческого решения, участие в котором принимают разные отделы или подразделения. Для получения приемлемого конечного результата они должны иметь одинаковый «взгляд» на ключевые параметры/значения — т.е. пользоваться одними и теми же предположениями, прогнозами и допущениями, а также достигнуть договоренности об их использовании и распространении. К числу плановых предположений относятся и уже принятые и осуществляемые планы и программы — мы предполагаем, что они будут осуществляться, и принесут планируемый эффект (отказ от плана/проекта — экстраординарное событие). Таким образом, можно говорить о непрерывном обновлении предпосылок (на практике следует учитывать только жизненно важные и стратегические предпосылки).

5. Принцип информирования о стратегии и политике. Чем лучше будут понятны стратегия и политика, тем более взаимоувязанной будет структура планов предприятия. Этот принцип продолжение предыдущего — стратегия и политика это тоже своеобразные планы предприятия. Некоторые руководители считают стратегию компании секретной, ограничивая доступ к ней — «только для некоторых высших менеджеров». Но реальная практика говорит о том, что в подавляющем большинстве случаев, конкуренты так или иначе найдут способ «ознакомиться» с ней, а потери предприятия из-за ошибок в планировании (незнание сотрудниками стратегии и политики приводит к нескоординированность планов) — во много раз превышают потери от знания конкурентами стратегии.

6. Принцип согласования по времени. Чем в большей степени планы будут составляться с целью создания согласованной по времени, взаимосвязанной сети производственных и вспомогательных программ, тем более эффективно и результативно они будут способствовать достижению целей предприятия (выделяют горизонтальное и вертикальное согласование по времени). Планы/решения должны быть обязательно скоординированы между собой — мероприятия различных планов не только должны не противоречить друг другу, но и взаимоподдерживать друг друга (создавать синергетический эффект) — комплекс многих основных и производных планов требует согласования не только по содержанию и действиям, но и по времени. Для координации необходимо: 1) убедиться что производные планы согласуются с основными по мерам и срокам; 2) в производных планах четко установлены цели и делегированы полномочия.

Группа 3 предназначена для управления самим процессом планирования.

7. Принцип ограничивающего фактора. При осуществлении выбора из альтернатив, чем в большей степени возможно выделить и учесть те факторы, которые являются ограничивающими (критичными) для достижения желаемой цели, тем более определенно и четко можно выбрать самые предпочтительные альтернативы (ключ к принятию решения — это решение проблемы путем нахождения и нейтрализации ограничивающего или стратегического фактора — т.е. ответ на вопрос «что мешает?»). Этот принцип может помочь при выработке решения какой-либо проблемы: основное внимание следует уделить тому, что мешает достичь намеченной цели. Поиск и нейтрализация ограничивающих факторов — процесс, который не прерывается. Так как по мере проработки проблемы, возврата назад появляются новые ограничивающие факторы. Т.о. анализ, необходимый для принятия решения, на самом деле, представляет собой поиск стратегических (ограничивающих) факторов.

8. Принцип взятых обязательств. Логическое планирование охватывает такой период времени в будущем, который необходим для того, чтобы предусмотреть (посредством ряда действий) выполнение обязательств, связанных с определенным решением. Этот принцип следует использовать при выборе горизонта расчета (длительности проекта). Многие параметры зависят от горизонта расчета. Например, с точки зрения предприятия период – жизненный цикл изделия, а с точки зрения кредитора – срок возвращения кредита и процентов.

9. Принцип гибкости. Чем большую гибкость можно придать планам, тем меньше вероятность убытков вследствие наступления неожиданных событий, однако затраты, связанные с обеспечением гибкости следует сопоставить с теми преимуществами, которые она дает. Этот принцип следует учитывать при составлении планов. Ввиду того, что планирование так или иначе опирается на прогнозные данные, предположения и проч., которым свойственна неопределенность, реальная ситуация всегда будет отличаться от плановой. В связи с этим, желательно «подстраховаться» — предусмотреть возможность изменений в случае неблагоприятного развития событий — придать планам/решениям определенную гибкость (например, закупить не специализированное, а универсальное оборудование, и в случае недостаточного спроса на новую продукцию использовать мощности для какого-то еще проекта). Замечания. 1) некоторым решениям невозможно «придать гибкость», либо при этом приходится преодолевать такие трудности, что идея теряет смысл 2) «степень гибкости» — это баланс между ожидаемыми затратами от ее обеспечения и преимуществами (по-сути это страховка [страховой полис]: если произошли неблагоприятные события — вы выиграли; если не произошли — вы потеряли эти деньги, но только их) 3) гибкость можно сохранять только до определенного момента времени — рано или поздно наступит момент выбора по какому пути развития идти дальше.

10.Принцип навигационных изменений. Чем в большей степени решения в отношении планов связаны с обязательствами на будущее, тем более важно, чтобы руководитель периодически сверял реальные события с ожидавшимися и пересматривал планы с учетом необходимости продолжать продвижение к намеченной цели. Данный принцип регулирует процесс исполнения (реализации) планов/решений. Ввиду отличия (отклонения) реальной ситуации от прогнозируемой (т.е.планов) требуется прикладывать усилия по реализации решений. Этот процесс нельзя пускать на самотек. Кроме того, план это не догма, а только руководство к действию — поэтому целесообразно использовать управление по отклонениям.

11.Коммуникации в процессе планирования Качество планирования выше, когда каждый сотрудник имеет доступ ко всей информации, касающейся той сферы, за планирование которой он несет ответственность. Данный принцип сводится к известному правилу, что к планированию (разработке решения) следует привлекать тех, кто потом будет его исполнять. И, соответственно, предоставлять им всю необходимую информацию по их сектору (иначе можно ожидать самые разные негативные последствия, вплоть до саботажа в реализации).

Группа 4. Некоторые общие принципы, которые можно использовать для упрощения реальной ситуации и проведения финансового моделирования.

12.Принцип релевантных издержек и доходов При принятии решения учитываются только те расходы и доходы, величина которых зависит от принимаемого решения. Релевантные финансовые затраты и доходы, анализируемые в процессе принятия решения, представляют собой будущее изменение денежной наличности, величина которого зависит от рассматриваемой альтернативы — т.е. во внимание принимаются только приростные (дополнительные) потоки денежной наличности. Фактически необходимо ответить на вопрос «что изменится в зависимости от того, будет или не будет принято данное решение?» и включить в рассмотрение только те элементы, которые хоть как-то реагируют на решение — остальные события, хоть и важны, не влияют на сам процесс принятия решения. Это — основа для упрощения при построении модели

13.Методика АВС Применительно к составлению финансовой модели данная методика (группирования) может использоваться для:

·   сокращения списка продуктов (номенклатура продуктов «сворачивается» в несколько групп, по отношению к которым проводится моделирование — составляются прогнозы продаж, разрабатывается стратегия ценообразования и т.п.; основное — выбрать способ группировки, позволяющий сохранить ключевые параметры, интересующие исследователя)

·   сокращение списка материалов и комплектующих (группировка «переменных издержек»)

·   сокращение списка персонала и других издержек

В классическом случае АВС - метод — метод классификации затрат по определенному показателю важности — обычно по годовому использованию данного товара в денежном выражении (т.е. денежная стоимость единицы товара на складе, умноженная на годовой показатель использования данного товара). В соответствии с этой классификацией распределяется деятельность по контролю и управлению запасами.

В соответствии с данным методом, все запасы товаров делятся на три класса.

Класс запасов

Характеристика

Доля по объему

Доля по цене

А

очень важные

15 - 20 %

60 - 70 %

В

средней важности

20 - 25 %

30 - 40 %

С

не важные

~ 60 %

~ 10 %

В соответствии с данной классификацией, осуществляются различные действия по отношению к различным классам запасов. Необходимо проверять наличные запасы предметов типа А, тщательно контролировать их расход и пополнение. Запасы касса С контролируются не так строго, а запасы класса В занимают промежуточное положение.

Сосредоточение контроля только за наиболее важными видами товарно-материальных запасов (категории А и В) позволяет сэкономить время, ресурсы и повысить эффективность управления.

ГЛАВА 2.

ПРОЦЕСС БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ (ОСНОВНЫЕ ШАГИ, АЛГОРИТМЫ).

Для выявления задач, возникающих на каждом из этапов осуществления процесса бизнес-планирования на предприятии, рассмотрим основные шаги, традиционно выделяемые для процесса планирования. Предлагаемая последовательность шагов, хотя и не является описанием технологии бизнес-планирования, но позволяет выявить необходимые для процесса функции, более четко осознать их значение и проследить их основные взаимосвязи в процессе принятия решений.

На схеме (рис. 2.) в качестве основных шагов выделены: анализ, выработка решения (планирование), оценка, контроль.

В качестве внешних связей (на процесс бизнес-планирования налагаются внешние связи, обеспечивающие «совместимость» его с другими функциями управления) выступают миссия фирмы, философия бизнеса, первичная информация и ресурсы, выделенные для осуществления процесса (бюджет бизнес-планирования — прежде всего персонал и финансовые средства).

Рассмотрим каждый из этих шагов более подробно.

Постановка цели (конечные состояния).

Потребность в реализации/«запуске» процесса бизнес-планироваания (или осуществлении каких-либо изменений вообще) не появляется «сама по себе». На предприятии всегда существуют некие проблемы или неудовлетворенность своим положением. Для того, чтобы преодолеть проблемы или улучшить свое состояние требуется, по крайней мере, осознать их существование и поставить цель перед персоналом по осуществлению этого.

Соответственно, появляется некое «конечное состояние» (цель) в которое предприятие стремиться перейти (достичь цели).

В соответствии с «типом»/ориентацией конечного состояния можно выделить два основных типа бизнес-планирования — направленного прежде всего на внутреннюю среду предприятия или на его внешнюю среду (поддержка принятия решения руководством предприятия или внешними лицами).

Анализ начального состояния.

Следующий шаг — изучение «сегодняшнего» состояния предприятия, т.е. начальной позиции, в которой оно находится. Последующее сопоставление начального состояния и желаемого конечного состояния позволит предложить шаги и средства для осуществления подобного перехода.

В зависимости от глубины проработки и степени новизны проблемы (степени знакомства с ней) можно выделить следующие виды/типы/стадии анализа:

• предварительное исследование (знакомство) с проблемой/вопросом

• более глубокое исследование

• детальное исследование

• уточнение отдельных положений или специфическое исследование по отдельным направлениям.

Основные параметры:

·   информация о ресурсах компании (в том числе и ограничения по ресурсам и их использованию).

·    допущения о различных событиях, возможность контроля которых со стороны организации ограничены или вообще не подлежат таковому.

·   объективные ограничения природы и окружающей среды, которые обуславливают границы плана («рамочные условия бизнеса»).

·   момент, с которого целесообразно начать воплощение плана.

·   информация о сильных и слабых сторонах организации, возможностях и угрозах со стороны внешней среды.

·   характеристики самой собранной информации — ее полнота и достоверность, качественная и количественная информация.

·   важность данной проблемы/вопроса для организации.

Все это осуществляется с целью определить, чего может реально достичь организация.

Разработка планов (выработка решений).

Основной вопрос, на который следует ответить в ходе бизнес-планирования — что следует делать сегодня, чтобы подготовиться к неопределенному будущему (а не «то, что следует делать завтра»).

Для правильного ответа на этот вопрос требуется пройти следующие этапы:

·   определение факторов, воздействующих на конечные состояния, т.е. на поставленную цель (факторы: экономические, экологические, культурные, социальные, политические, технологические).

·   определение внешних и внутренних сил, с помощью которых можно влиять/ воздействовать на выявленные факторы.

·   построение прогнозов и определение вероятных состояний, пригодных для принятия решений, которые нужны для управления процессом/ситуацией.

·   предложение вариантов решения и последовательности шагов по их осуществлению.

·   составить план для каждого из приемлемых вариантов (т.е. решение, последовательность шагов/мероприятий, требуемые ресурсы — прогнозные бюджеты).

Оценка плана/решения.

Любой предложенный план (решение) требуется оценить как с позиций целесообразности (эффективности) для организации и внешнего лица (если бизнес-план готовится для внешнего использования), так и с позиций ресурсного обеспечения (соответствие плана ресурсам и возможностям организации).

Но еще до начала аналитической и расчетной работы требуется оговорить следующие положения/аспекты:

  • цель проведения анализа плана/варианта (предварительный анализ, качественный анализ, анализ с целью предварительного отсева вариантов и т.п.).
  • необходимая точность анализа/оценки (градация от «изучения стоит/не стоит этим дальше интересоваться» до «глубокой проработки с получением количественных показателей и зависимостей»).
  • выбрать методы (инструменты) анализа (т.е. на основании информации о целях проведения анализа, его точности, сроков и средств, отпущенных на его осуществление, качества и объема информации, характеристик возможных методов).

После этого проводится собственно оценка предложенного плана/планов по выбранной методике.

Заключительный этап — проведение интерпретации полученных результатов с учетом всех нюансов и вынесение суждения (решение на основе целей бизнес-планироваания).

В случае соответствия решения всем формальным и неформальным критериям информация предоставляется заинтересованной стороне в структурированном виде (бизнес-план для вынесения «окончательного приговора»).

Примечание. Для внешнего использования в сложных случаях составляются 3 бизнес-плана:

2. собственно бизнес-план по какой-либо проблеме/вопросу.

3. план работы с внешним инвестором/партнером.

Контроллинг.

Последний шаг по списку, но не последний по значению. Заключается в осуществлении следующих функций:

  • анализ информации о выполнении решения/плана.
  • сравнение с планом на предмет выявления отклонений.
  • проведение исследования причин отклонения («кто виноват»).
  • изучение последствий отклонений (цикл по этапам от формирования целей до оценки решений — см. рис. 2.) и выработка решений, направленных на исправление негативных последствий (предотвращения нежелательных ситуаций/исходов) — внесение корректив («что делать»).

Теперь, после укрупненного знакомства с шагами процесса бизнес-планирования, можно перейти к самой технологии.

Цели предприятия.

Для более полного понимания вопроса следует также рассмотреть возможные цели предприятия и их влияние на долгосрочную эффективность бизнеса.

Цели предприятия — ключевые результаты, к которым оно стремится в своей деятельности на протяжении довольно длительного времени.

Высшее руководство предприятия выступает в качестве организующего ядра, основной задачей которого при определении целей является уход от конфликтов и конкурирующих требований и по возможности учет выгоды всех групп. Но и оно не свободно от противоречий (Рис. 1.6.).

Разнонаправленные цели: "выбивание" большего количества средств для своих направлений деятельности; большие зарплаты, пенсии; больший штат для проектов; лучшие условия для работы (офисы, автомобили и т.п.); большие инвестиции; больше власти и статуса; технологическое лидерство и т.д.

Особенно часто сталкиваются интересы акционеров (инвесторов) и менеджмента предприятия. Менеджеры способны «из лучших побуждений» принимать решения, которые требуют для своей реализации значительных ресурсов, принадлежащих предприятия, но не приносят выгод ее акционерам.

Например, некоторые из специфических интересов менеджеров (такие как уровень вознаграждения, безопасности, престиж или власть) теснее связаны с размерами компании и темпами ее роста, чем с доходами акционеров. Противоречие интересов владельцев компании и ее исполнительного звена проявляется особенно сильно на монополизированных или почти монополизированных рынках, а так же в тех ситуациях, когда предприятие реализует стратегию «сбора урожая» на полностью сформировавшемся или исчерпывающем себя рынке. В этих условиях у менеджеров могут возникнуть мощные стимулы инвестировать в расширение производства и/или его диверсификацию, что может привести к получению прибыли ниже среднерыночной.

Таким образом, на важнейшие решения могут влиять специфические интересы и ослаблять центральную мотивацию фирмы.

Альтернативные цели предприятия могут вступить в конфликт при принятии стратегических решений. Корпорации пытаются достичь многих целей одновременно, по-разному балансируя при принятии компромиссных решений.

Рассматриваются возможные цели (мотивации) предприятия. К ним относятся прибыль, максимизация дохода, устойчивость и др.

1. Прибыльная мотивация.

Может формулироваться как максимизация прибыли (в краткосрочном периоде) или получение прибыли, достаточной для удовлетворения владельцев.

Все исследователи сходятся на важности этой цели, т.к. на основании размера прибыли собственники/инвесторы решают, вкладывать им свои капиталы в данное предприятие и стоит ли рисковать.

Между тем многие авторы справедливо замечают, что прибыль сама по себе не является основой результативной деятельности. Кроме того, приводятся примеры того, что некоторым большим вертикально интегрированным фирмам свойственна неприбыльная мотивация. Аналогичная ситуация складывается для многоступенчатых и разветвленных производственных систем («организационная мотивация» и т.д.).

В целом, в чистом виде, прибыльная мотивация характерна для небольших фирм, действующих в условиях жесткой конкуренции, когда в конкурентную борьбу вовлечена большая группа фирм (и поведение каждой фирмы неопределенно), кроме того требуется чтобы основное воздействие на цены, выпуск и издержки со стороны специфических изменений может быть объяснено и предсказуемо, но в подобной формулировке, эта мотивация по сути превращается в мотивацию долгосрочного выживания: «получение прибыли в размере,


достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества» (которая будет рассмотрена далее).

Итак, широкое распространение и общепринятость в практике именно прибыльной мотивации можно объяснить следующими причинами:

Совпадение с целями устойчивости.

Актуальность этой мотивации на первом этапе деятельность вновь созданной фирмы.

Отсутствием стратегического планирования на предприятии.

2. Максимизация дохода.

При достижении приемлемого уровня прибыли фирмы предпочитают иметь более высокий уровень продаж в денежном выражении, чем получение более высоких прибылей.

Это связано с тем, что рост дохода рассматривается как ключевой критерий функционирования бизнеса — индикатор его жизнеспособности. Кроме того, на многих предприятиях зарплата управляющих зависит от получаемого дохода, а не от прибыли. Исследователи указывают на опасность истощения прибыли при такой мотивации. Кроме того, остается в силе требование поддержания приемлемого уровня прибыли — для удовлетворения владельцев и осуществления финансирования новых инвестиций.

3. Достижение определенной рыночной доли.

Почти все авторы указывают на то, что это не является принципиальной целью предприятия.

Хотя и объем продаж и рыночная доля характеризуют способность фирмы эффективно конкурировать, получать выгоду от эффективного масштаба выпуска, быть признанным рыночным лидером, между тем увеличение доли рынка не означает усиление конкурентной позиции и увеличение прибыли.

4. Долгосрочные цели устойчивости.

Предприятие, максимизируя прибыль может не выжить в конкурентоспособной борьбе из-за 1) недостаточных и несоответствующих денежных потоков, 2) усыхающего рынка, 3) захвата части продаж интегрирующими в рынок фирмами и т.д.

Между тем отмечается и ряд недостатков подобной цели — наличие достаточно большого количества путей обеспечения устойчивости; когда устойчивость обеспечена требуются другие цели мотивации управленческих решений.

При всех недостатках, свойственных этой цели, наиболее целесообразным является выбор именно ее в качестве основной цели предприятия, дополнив данную цель рядом вспомогательных. Причем в качестве одной из составляющих цели устойчивости следует принять обеспечение денежных потоков на уровне, превышающем «физиологический минимум» — «получение прибыли в размере, достаточном для постоянного наращивания стратегического потенциала фирмы и уровня ее конкурентного преимущества».

5. Персональные цели.

Как указывают исследователи, данная мотивация возникает из-за разделения собственности и контроля и часто носит амбициозный и политический характер.

К данной группе относятся такие цели, как слава отраслевого лидера; тщеславные амбиции; гордость от пребывания во главе большого предприятия; желание самореализации; желание работать в фешенебельных офисах («синдром нового русского»); большие заработки; предпочтение покоя, простой жизни и большого количества свободного времени; непреодолимый интерес к технологическим новшествам; амбиции в демонстрации профессионального превосходства и т.д.

Основную опасность представляет подмена подобными целями основной цели предприятия (речь идет здесь прежде всего о высшем управленческом персонале), неявное выдвижение персональных целей на первый план и возникновение конфликтов между целями и устремлениями предприятия и отдельных лиц, принимающих решения.

Между тем, персональные цели хорошо дополняют основную цель предприятия и в некоторых случаях позволяют существенно улучшить стратегию. Например, цель «достижение технологического превосходства» для предприятия, работающего в наукоемкой и сложной с технической стороны отрасли, позволяет учесть личные цели/интересы сотрудников (специалистов, инженеров), которые составляют высокопрофессиональные кадры, таких как учет профессиональных интересов; возможности их профессионального роста; высокая зарплата и продвижение по службе.

6. Социальная ответственность.

Данная мотивация основана на идее ответственности предприятия перед обществом. Особенно к ней тяготеют крупные корпорации.

Подобные цели являются выражениями следующих концепций:

- интересы акционеров и общества должны быть сбалансированы;

- стратегии и линии поведения должны способствовать повышению общественного благосостояния;

- фирмы, при проведении своего бизнеса, должны способствовать решению стоящих перед обществом проблем.

Подобные соображения влияют на цели фирмы, ее стратегические и тактические решения, отодвигая прибыльность на второй план.

В России примерами реализации подобных целей могут служить градообразующие и основные предприятия — для них (а точнее для государства, вынужденного их поддерживать) цели занятости и поддержки региона являются первостепенными.

7. Цели роста и диверсификации.

Исследователи указывают следующие причины, побуждающие предприятия использовать долгосрочный рост и диверсификацию в качестве главной цели:

рост фирмы — хорошая защита против неожиданных ухудшений в ее деятельности и во внешней среде.

рост через увеличение рыночной доли дает фирме более устойчивую рыночную позицию против конкурентов, поставщиков и потребителей, а также большую свободу для маневрирования и больше влияния на важные отраслевые решения.

рост через диверсификацию снимает зависимость только от одного продукта (при вводе на рынок потери от одного покрываются выгодой от других или от других альтернатив деятельности) — таким образом позволяя предприятию не только выжить, но и улучшить свою деятельность.

долгосрочный рост (рост продаж, производства, прибыли) — позволяют предприятию более эффективно привлекать инвестирование, т.к. инвесторы и финансовые аналитики обычно оценивают фирму с точки зрения потенциального роста.

Таким образом, рост и диверсификация дают эффективное средство для достижения других корпоративных целей и задач и являются важной мотивацией (обычно сопутствующей).

8, 9. Другие хозяйственный и некоммерческие цели.

Другие хозяйственный цели способствуют выполнению основной функции предприятия, выраженной в его миссии. Их разделяют на коммерческие — для промышленных предприятий (т.е. связанные с ролью на рынках сбыта, ростом, производством, рентабельностью, финансированием, платежеспособностью, материалами, инвестициями) и на функциональные — для непроизводственных предприятий.

Особое внимание следует уделить и определению некоммерческих целей, основная задача которых (на коммерческих предприятиях) — способствовать достижению непосредственных функциональных целей. Подчеркивается их особая актуальность для предприятий сферы обслуживания и некоммерческих организаций.

10. Рост стоимости акционерного (собственного) капитала.

Цель, связанная с обеспечением роста благосостояния акционеров (неуклонное приращение стоимости капитала предприятия — рост стоимости акций). Идея использования этой цели в качестве основной основана на мысли, что только при условии, создания дополнительной стоимости акционерного капитала у владельцев появляется возможность делать дальнейшие инвестиции. Соответственно, владельцы компании заинтересованы в долгосрочном процветании бизнеса и увеличении своего богатства — вне зависимости от формы, в которой это выражается (выплате дивидендов или росте стоимости акций). В любом случае – это рост стоимости бизнеса. Таким образом, интерес вызывает чистое финансовое улучшение (ПРИТОК - ИНВЕСТИЦИИ) за счет успешного использования ресурсов.

Рост стоимости отражается:

·   в росте котировок акций

·   (если акций нет или они не котируются) — в цене, предлагаемой потенциальным покупателям такого бизнеса

Если нет увеличения стоимости — финансовая жизнеспособность фирмы сомнительна.

Исходя из изложенного, первоочередными целями предприятия будут являться цели увеличения стоимости бизнеса, долгосрочной устойчивости, а также цели роста и диверсификации. Другие цели будут определяться отношением предприятия (в лице его собственников и/или высшего руководства) к различным связанным группам, по-разному заинтересованным в деятельности компании, и политикой руководства по удовлетворению их интересов.

 

2.1. ТЕХНОЛОГИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

 

На основании рассмотренных выше шагов и возникающих при их осуществлении задач предлагается следующая технология реализации процесса бизнес-планирования на предприятии.

Для изучения подцелей, из которых складывается процесс бизнес-планирования на предприятии, использовалась IDEF0-методология (Integrated DEFinition methodology — методология интегрированных описаний — более подробно см приложение 1), являющаяся составной частью SADT (Structured Analysis and Design Technique — методология структурированного анализа и конструирования). Техника моделирования IDEF0 основана на сочетании графики и текста, которые представляются в виде иерархически расположенных диаграмм, описывающих отдельные подсистемы. Основным достоинством такого подхода является возможность последовательного рассмотрения проблемы, по мере перехода к нижестоящим уровням (подсистемам), детализации структуры подсистем и их окружения (связей). Полученная таким образом модель (пакет иерархически расположенных диаграмм) позволяет одновременно рассмотреть проблему во всей ее целостности, выделить принципы функционирования системы, и весьма подробно исследовать каждую из значимых функций (составляющих).

Для построения эффективной информационной системы или просто для улучшения управления на предприятии необходимо понять составляющие процесса поддержки принятия решений (ППР) и раскрыть основные взаимосвязи между ними.

В качестве первого шага на пути к созданию комплексной системы ППР необходимо сделать ее “прозрачной”, то есть иметь четкое представление о том, какие и на каком этапе рассмотрения проблемы возникают задачи, о способах и путях их решения, а также о взаимодействии структурных подразделений в этом процессе. Это невозможно сделать без выявления и распределения соответствующих функций, ключевых “контрольных точек” и контролируемых параметров процесса.

Взаимосвязь основных функций, определяющих весь процесс поддержки принятия решений и, соответственно, структуру этого процесса и требования к системе ППР в организации представлена в форме IDEF0-модели (рис. 3 - 9). На основе данной модели может быть разработано соответствующее программное обеспечение, а также реализована ППР на любом предприятии.

Весь процесс ППР (внешние связи которого представлены на рис. 3) разбит на пять основных функций (рис. 4): постановка целей (А1), анализ начального состояния (А2), разработка решений (А3), их оценка (А4) и контроль за выполнением (А5).

Функция «Постановка целей» (блок А1) заключается в анализе природы и объема проблемы, выявления ее относительной важности и времени на принятие решения, т.е. структурирование проблемы. Это накладывает ограничения на конечные цели процесса ППР, используемые методы и средства и др. Декомпозиция этой функции приведена на рис. 5 — блоки А11 - А14. Цели для процесса поддержки принятия стратегических решений могут быть неясно






          



определены или установлены для недостижимого состояния. Ставить цель не следует без точных знаний о силах и влияниях, которые формируют и действуют на эту цель. Цель должна быть хорошо поставлена, достижима, а также пересмотрена и изменена в соответствии с требованиями обстоятельств.

Функция «Анализ начального состояния» (блок А2) посвящена изучению «сегодняшнего» состояния вопроса, т.е. той позиции, исходя из которой разрабатываются и оцениваются решения. Последующее сопоставление начального состояния и желаемого конечного состояния позволит предложить план и средства для осуществления подобного перехода.

Качество разработанной стратегии и вопросы обеспечения выживаемости и успеха предприятия в конкурентной борьбе очень сильно зависят от информации, положенной в основу анализа (ее полноты, достоверности, своевременности), ее обработки и формирования планов. Именно эти вопросы определяют роль высшего руководства и «мозгового центра» предприятия в сборе и последующей работе с информацией, а также требования к используемым для этих целей методам.

На состав информации, ее качество, а также методы ее сбора оказывают прямое влияние уже заданные цели (блок А1), время и средства, выделенные на весь процесс принятия решения, и необходимая глубина исследования и степень новизны проблемы. Основными результатами подобного исследования (декомпозиция которого приведена на рисунке 6 — блоки А21 - А23) являются: информация о ресурсах организации (в том числе, ограничения по ресурсам и их использованию); критические ограничения; допущения о различных событиях, не поддающихся контролю со стороны организации; объективные ограничения окружающей среды (рамочные условия); момент, с которого целесообразно начать выполнение плана; информация о сильных и слабых сторонах организации, возможностях и угрозах со стороны внешней среды; характеристики собранной информации — ее полнота, достоверность, надежность, качественная и количественная информация. Только получив эти сведения следует начинать специальную аналитическую работу над проблемой.

Следующая функция — «Разработка планов (решений)» (блок А3). Основная задача этого процесса - выявление возможностей, используя которые можно достичь поставленных целей (конечных состояний). По сути, это ни что иное как средства и методы, с помощью которых происходит переход от начального состояния к цели. Если первые две функции (А1 и А2) носят, по большей части, теоретический характер, то эта функция достаточно конкретна. Она должна содержать факторы, воздействующие на конечные состояния (экономические, экологические, политические, технологические и др.); внутренние и внешние силы, с помощью которых можно воздействовать на выявленные факторы или просто влияющие на них; локальные цели операции; вероятные (прогнозные) состояния, пригодные для принятия решений; варианты решения проблемы (альтернативы) и последовательность шагов по их осуществлению (стратегический план).

Предпоследняя функция — «Оценка решения» (блок А4). Ее можно разделить на три этапа. Этап №1 (блоки А41 и А42) — определение целей оценки (предварительный анализ, ранжирование альтернатив и т.п.) и необходимой точности оценки, на которые существенное влияние оказывают цели проведения всего процесса ППР и состав доступной информации. Результаты этапа №1 являются критериями для этапа №2 — выбора наиболее приемлемого метода и/или инструмента оценки (блок А43). Только после осуществления этих подготовительных этапов осуществляется этап №3 — собственно оценка решения в соответствии со всеми ранее определенными требованиями, допущениями, ограничениями и т.п. (блоки А44 и А45) и вынесение общего вердикта по нему (блок А46).

Для выбора групп методов/инструментов анализа, синтеза и оценки решения можно воспользоваться предлагаемой таблицей «Дано-Требуется» (таблица 1). При этом предполагается, что о пригодности того или иного инструмента можно судить, если сопоставить то, что уже известно ЛПР, с тем, что оно хочет определить. Исходными данными, соответствующими колонке «Дано», служат те сведения, которыми нужно располагать прежде чем пользоваться методом. Конечные результаты, соответствующие строке «Требуется» — это те данные, которые получаются в результате применения данного метода. Шкалы «Дано» и «Требуется» идентичны: они построены в порядке уменьшения общности и увеличения определенности. Методы, наиболее полезные на ранних стадиях, когда почти все неопределенно, попадают в левый верхний угол таблицы, а методы, соответствующие конечным стадиям процесса выработки и принятия решения, — в ее нижний правый угол. В клетках, далеко отстоящих от диагонали, приводятся методы, представляющие собой целые комплексы или стратегии поиска решения, поскольку они позволяют перескочить через несколько этапов. В клетках, расположенных непосредственно над диагональю указаны методы, последовательно используемые в описанном процессе поддержки принятия решений, выбор комбинации которых и определяет принятую стратегию поиска решения. Часть методов повторно указана ниже диагонали. Это означает, что их можно использовать для проверки, то есть для изменения формулировки задачи после ее частичного исследования.

Заключительная функция — «Контроль за выполнением принятых решений» (блок А5 — рис. 9). Основное назначение — выявление фактов отклонений реализации решения от плана и внесение корректировок путем анализа причин возникновения отклонений, их возможных последствий для принятого плана в целом и выработка решений, направленных на исправление негативных последствий или быстрого использования возникших возможностей.

Представленные диаграммы не ставят окончательной точки в этом вопросе. Однако указанный подход можно развивать и глубже, достигая все большей детализации.

При всей кажущейся простоте эти диаграммы являются глубоко продуманными и опираются на многолетний опыт авторов в области управленческого консультирования.




Ключ к таблице «Дано - Требуется»:

1. Поиск информации.

1.1. Сбор вербальной информации.

1.2. Ресурсное обеспечение.

1.3. Изучение публикаций.

1.4. Выделение качественной и количественной информации.

1.5. Анкетные опросы.

1.6. Интервьюирование.

1.7. Анализ патентной информации.

1.8. Испытание.

1.9. Промышленный шпионаж.

2. Формирование целей и задач.

2.1. Формулировка целей и задач.

2.2. Формулировка концепции.

2.3. Формулировка (выработка) стратегии.

3. Выбор базовых (функциональных) стратегий.

3.1. Экспертные методы разработки и выбора базовых стратегий.

3.2. Выявление и классификация проблем/возможностей.

3.3. Прогнозирование с использованием качественной информации.

3.4. Классификаторы (списки) стратегий.

3.5. SWOT-анализ.

4. Идентификация системы, среды, переменных.

4.1. Разделение на внешнюю и внутреннюю среду.

4.2. Выбор точки зрения на проблему/задачу и пути ее решения.

4.3. Экспертные методы идентификации.

4.4. Формулировка ограничений и допущений.

4.5. Характеристика среды принятия решений (определенность, время на принятие решения, изменчивость).

5. Структурирование проблемы, задачи, системы.

5.1. Классификация информации (по типам, по признаку к чему относится, полнота, качество, достоверность).

5.2. Выявление компонентов/элементов.

5.3. Анализ функций.

5.4. Построение иерархий.

5.5. Визуализация информации.

5.6. Структурирование с использованием SADT-технологии (IDEF).

6. Анализ взаимосвязей.

6.1. Анализ взаимосвязанных областей.

6.2. Матрицы взаимодействий.

6.3. Анализ противоречий с помощью SADT-технологии (IDEF).

6.4. Статистические методы.

7. Выявление значимых факторов.

7.1. Экспертные оценки значимых факторов.

7.2. Контрольные перечни.

7.3. Выбор критериев.

7.4. Ранжирование и взвешивание факторов.

7.5. Выделение параметров решения и зависимых переменных.

7.6. Многофакторный анализ.

8. Прогнозирование.

8.1. Мнение жюри.

8.2. Прогнозирование на основе использования экспертных методов.

8.3. Проецирование тренда.

8.4. Совокупное мнение сбытовиков.

8.5. Модель ожиданий потребителей.

8.6. Причинно-следственное моделирование.

9. Типовые стратегии поиска решения.

9.1. Матрица управления стратегией.

9.2. Упорядоченный поиск

9.3. Системотехника.

10.Креативные методы выработки (нахождения) решения.

10.1.Матрица классификации проектов.

10.2.Мозговой штурм.

10.3.Ликвидация тупиковых ситуаций.

10.4.Синектика.

11.Формальные методы нахождения решения.

11.1.Платежная матрица.

11.2.Матрица ответственности.

11.3.Морфологические карты.

11.4.Построение иерархий.

11.5.Дерево решений.

11.6.Сети и матрицы взаимодействий.

11.7.IDEF как способ формализации полученных знаний.

12.Моделирование.

12.1.Моделирование, основанное на применении экспертных методов.

12.2.Имитационное моделирование.

12.3.Модели линейного программирования.

12.4.Модели управления запасами.

12.5.Модель теории очередей.

12.6.Модель теории игр.

13.Критерии отбора и их ранжирование.

13.1.Экспертные методы выявления критериев.

13.2.Выбор шкал измерения.

13.3.Ранжирование и взвешивание.

13.4.Попарные сравнения.

14.Методы оценки.

14.1.Экспертные методы оценки.

14.2.Качественный анализ рисков.

14.3.Статические методы оценки эффективности.

14.4.Платежная матрица.

14.5.Неэкономические аспекты оценки.

14.6.Анализ финансовых коэффициентов.

14.7.Дерево решений.

14.8.Анализ чувствительности.

14.9.Анализ безубыточности.

14.10.Анализ денежных потоков.

14.11.Сетевое планирование.

14.12.Динамические методы оценки эффективности.

14.13.Специальные виды оценки (структура затрат и т.п.)

14.14.Сценарный анализ.

14.15.Другие методы оценки.

15.Определение ключевых факторов и их границ.

15.1.Перечни и классификаторы.

15.2.Экспертные методы выявления факторов и их оценки.

15.3.Регрессионный анализ.

15.4.Анализ чувствительности.

15.5.Анализ безубыточности.

15.6.Стратегический анализ.

15.7.Анализ рисков (сценарный анализ и имитационное моделирование).

15.8.Сетевое планирование (характеристики «критического пути»).

15.9.Анализ статистических данных.

15.10.Технический анализ рядов данных.

15.11.Другие виды анализа.

16.Управленческий учет (выработка форматов взаимодействия и отчетности).

16.1.Шаблоны (использование и применение).

16.2.Анализ отчетных документов.

16.3.Бюджетирование.

16.4.Регистрация изменения ключевых параметров.

16.5.Постановка управленческого учета.

17.Типовые процедуры корректировки.

17.1.Морфологические карты.

17.2.Типовые решения.

17.3.Моделирование (упреждающее управление).

17.4.Тренинг персонала.

17.5.Управление по отклонениям.

17.6.Внедрение информационных систем поддержки принятия решений.

Конечно, описанных выше диаграмм совершенно недостаточно для полного описания и всесторонней автоматизации ППР — при полном многоуровневом раскрытии потребовалось бы целая книга. Однако указанные диаграммы могут быть использованы при реструктуризации и улучшении деятельности системы управления любого предприятия. Тот факт, что у многих просто нет денег на единовременную реорганизацию управления, а уж тем более автоматизацию всех указанных функций, выдвигает требование постепенной замены наиболее неэффективно работающих блоков. Предложенная система могла бы выступить в виде некоторого “каркаса”, руководствуясь которым руководители выдвигали бы требования к создаваемым модулям, или подбирать наиболее эффективное программное обеспечение из предлагаемого на рынке.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Ввиду непрерывности (цикличности) бизнес-планирования в организации невозможно однозначно определить «начало» этого процесса. Для удобства описания некоторых особенностей процесса (более подробного раскрытия некоторых положений/моментов) введем еще один этап (функцию) — «диагностика проблемы». При этом под термином «проблема» мы будем понимать: а) ситуацию, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. не случается то, что должно случиться (в этом случае можно сказать, что процесс бизнес-планирования «порождается» выполнением функции «контроллинг» — блок А5); б) потенциальную возможность (упреждающее управление) — проблема осознается, когда появляется понимание, что что-либо можно сделать для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности (здесь уже нельзя поставить в соответствие «стартовой точке» какой-либо блок — подобное «озарение» может произойти на любом этапе процесса, при выполнении любой функции).

Проблемы, цели, информация.

Итак, первым («нулевым») этапом всего процесса выступает диагностика проблемы. Полностью определить проблему зачастую очень трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. («Правильно определить проблему — значит наполовину ее решить»). Поэтому диагностика проблемы сама по себе становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первым шагом является осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей. К числу наиболее распространенных симптомов относятся: низкая прибыль и/или сбыт; недостаточная производительность и качество; высокие издержки; частые конфликты в организации; текучесть кадров и т.п.

На основании симптомов можно определить проблему в общем виде, т.е. провести отсечение «лишних» факторов для сокращения поля собираемой и анализируемой информации. (Если на этом шаге была допущена ошибка, то в ходе дальнейшего осуществления процесса возможен повторный возврат к этому этапу.)

Для более точного выявления причин следует провести сбор и анализ соответствующей информации.

Взаимосвязь симптомов, возможных причин и анализируемой информации (ее источников) для некоторых случаев приведена в таблице 2 («Диагностика проблемы»).










Таблица 2 “Диагностика проблемы”

 Область

 Симптомы

 Возможные причины

 Что необходимо анализировать (источник информации)

 Организация

 

частые конфликты

неэффективное управление

 неправильная организация бизнес-процессов; структуры компании

 штатное расписание, Положение об орг.структуре, структуру, информационные системы

 Логистика

 

высокие издержки

высокая себестоимость

низкое качество

 неоптимальность финансовых, информационных и материальных потоков, а также управления ими

 транспортные и технологические потоки (их организация и управление), склады, накопители и т.д.

 Финансы

 

низкая прибыль

нехватка финансовых средств

низкая ликвидность

 неправильное использование (выбор) источников финансирования; управление финансами

 финансовые потоки, коэффициенты, структура активов и имущества

 Маркетинг

 

недостаточный сбыт

слабая конкурентная позиция

 неправильная номенклатура выпускаемой продукции, ошибки в маркетинговой политике, конкурентной стратегии

 анализ ситуации на рынке (потребители, поставщики, конкуренты и т.п.), возможности и т.д.

 Стратегическое планирование и управление, принятие решений

нерентабельность осуществляемых проектов

высокая доля ошибочных решений

 отсутствие процедуры принятия решений, не понимание миссии и целей компании

 миссия и цели фирмы, планы стратегического развития, методы и приемы планирования и управления

 Экономика, Учет

 

слишком высокие налоговые платежи

хищения

потери

 отсутствие или неадекватность системы учета и управления издержками и товарно-материальными запасами

 схемы разнесения и разделения издержек на предприятии, схемы расчета налогов, Положения об учете, отчетности и т.п.

 Персонал

 

низкая производительность

высокая текучесть кадров

недостаточная лояльность

 ошибки в кадровой политике (подбор, обучение и стимулирование персонала)

 стремления и цели персонала, система поощрений и наказаний, психологический климат в компании, квалификация персонала

Анализ предприятия

Первый шаг к решению возникших проблем — сбор информации и определение причин возникших затруднений.

Источник информации, который доступен каждому руководителю на любом предприятии, — бухгалтерская отчетность.

Анализ бухгалтерской отчетности — это процесс, при помощи которого можно оценить прошлое и текущее финансовое положение и результаты деятельности организации.

Основные цели анализа бухгалтерской отчетности :

  • выявление проблем управления производственно-коммерческой деятельностью
  • оценка деятельности руководства организации
  • выбор направлений инвестирования капитала
  • прогнозирование отдельных показателей и финансовой деятельности в целом

Направления анализа

  • изучение сбалансированности между движением материальных и финансовых ресурсов
  • оценка потоков собственного и заемного капитала в процессе экономического кругооборота
  • анализ правильности использования денежных средств для поддержания эффективной структуры капитала
  • контроль правильности составления финансовых потоков организации, соблюдение норм и нормативов расходования финансовых и материальных ресурсов, целесообразность осуществления затрат

Единственная проблема, стоящая перед руководителем, изучающим данные бух.отчетности — то, что бухотчетность не предусматривает определения истинного объективного финансового положения предприятия и его хозяйственной деятельности, а отчетные данные нельзя использовать для принятия управленческих решений (это старая «фотография» — констатация уже давно свершившегося).

Наряду с этим присутствует еще ряд проблем, присущих этому виду анализа:

  • отсутствуют достоверные и сопоставимые аналитические данные за предыдущие периоды, а также по большинству отраслей и компаний
  • отсутствие подготовленных специалистов для проведения грамотного, глубокого и всестороннего анализа
  • недооценка руководителями важности управления внутренними ресурсами
  • нестабильность внешнего окружения компании (налоги, законодательство, инфляция)
  • российская система бухгалтерского учета отличается от международной, что затрудняет использование многих существующих диагностических методик

Основные отчетные документы

  • бухгалтерский баланс (форма №1)
  • отчет о прибылях и убытках (форма №2)
  • отчет об изменениях в собственном капитале (форма №3)
  • отчет о движении денежных средств — кэш-фло (форма №4)
  • приложение к бухгалтерскому балансу (форма №5)
  • пояснительная записка

Баланс

Назначение

На определенную дату описывает виды и размеры активов, использованных бизнесом (вложенные фонды), и компенсирующие их обязательства по отношению к кредиторам и владельцам (полученные фонды).

Структура

Основные категории активов:

  • оборотный капитал (быстро оборачивающиеся активы — денежные средства, рыночные ценные бумаги, счета к получению и запасы)
  • основной капитал (используются в течение длительного периода — земля, здания, машины, оборудование и пр.)
  • прочие активы (депозиты в банках, патенты, нематериальные активы)

Основные источники фондов:

  • краткосрочные обязательства (должны быть погашены в течение года — задолженность продавцам, задолженность государству по налогам, задолженность своим сотрудникам и кредиторам)
  • долгосрочные обязательства (разнообразные долговые инструменты со сроком оплаты больше года)
  • собственный капитал (вложения владельцев и накопленная нераспределенная прибыль)

Свойства

  • является статичным (отражает условия на момент составления)
  • обладает кумулятивным эффектом (накопление — т.к. представляет последствия всех решений и сделок которые были совершены и учтены до даты его составления)



Отчет о прибылях и убытках

Назначение

Отражает воздействие управленческих решений на деятельность бизнеса и, соответственно, на итоговую прибыль или убыток владельцев бизнеса за строго определенный период. Указанная прибыль (убыток) увеличивает (уменьшает) собственный капитал компании, отраженный в балансе.

Свойства

Отчет о прибылях и убытках

  • является необходимым дополнением к балансу
  • объясняет главные компоненты изменения собственного капитала
  • снабжает исследователя существенной информацией для оценки деятельности компании
  • отражает попытки бухгалтеров сопоставить существенные статьи доходов и расходов

Включает

  • полученные за определенный период поступления
  • себестоимость
  • операционные расходы (включая бухгалтерские списания и налоги)

В этом отчете отражаются результаты основной (производственной) деятельности за период времени, которые классифицируются как доходы и расходы.

Доходы — появление новых активов в производственной деятельности.

Расходы — уменьшение активов или их использование в производственном процессе

Чистый доход — учет прироста активов и собственного капитала (убытки — падение)

Прибыль = Доход - Расход (в течение года) = Чистый доход

И доходы и расходы финансируются за тот период времени, когда они произошли, независимо от фактического движения денег — в соответствии с концепцией начисления (финансовый учет)



Отчет о движении денежных средств

Управленческие решения вызывают изменения в большинстве активов и пассивов, особенно на счетах оборотного капитала. Отчет, отражающий такие изменения в терминах движения фондов — отчет о движении денежных потоков (фондов). Он обеспечивает основу для динамического анализа изменений финансового состояния под воздействием решений в отчетном периоде.

Связь отчета о движении денежных средств с другими документами:

  • может быть составлен по данным сравнения начального или конечного балансов (косвенный метод)
  • связан с отчетом о прибылях и убытках за этот период и отражает решения, затрагивающие вложения и источники фондов (использование фондов для инвестиций в активы или выплат по обязательствам; привлечение фондов через дополнительный заем или через сокращение инвестиций в активы)

Прямой метод составления:

·   позволяет показать основные источники притока и направления оттока денежных средств

·   дает возможность делать оперативные выводы относительно достаточности средств для платежей по текущим обязательствам

·   устанавливает взаимосвязь между реализацией и денежной выручкой за отчетный период

Цель документа — предоставить информацию о денежных поступлениях и расходах (отчислениях), любых изменениях в состоянии денежных средств предприятия за период времени.

Т.е. кэш-фло — иллюстрация движения доходов и расходов (также как и П/У). Разница в том, что в кэше представлены денежные потоки.

Прибыли-убытки

Использует концепцию начисления — стремятся все доходы и расходы, в которых отразилась деятельность предприятия, объединить в рамках одного финансового года. При этом расходы (чтобы их сделать сопоставимыми с доходами) фиксируются до или после того момента времени, когда они фактически произведены. Доходы — фиксируются по факту отгрузки произведенной продукции, а не на момент поступления денег.

Кэш-фло.

Использует концепцию учета реальных денег. Денежные поступления — это доходы за период времени, а денежные расходы — расходы за тот же промежуток времени. Такой подход позволяет оценивать ликвидность предприятия (т.е. его способность платить по обязательствам по мере их поступления)

Сочетание этих двух концепций — основа для прогноза будущей деятельности, оценки ликвидности и определения времени между периодом продаж и моментом поступления денег на счет предприятия (комплексное использование/анализ системы финансовых документов — баланса, п/у, кэш-фло).

Замечание №1.

В отчете не отражаются калькуляционные издержки (например, амортизация [износ]) -т.к. такие операции не затрагивают фонды (простая запись в бухгалтерских книгах). Используются только как поправки (например, при расчете чистой прибыли).

Замечание №2.

Данному документу свойственно важное ограничение («выбор интервала планирования») - необходимо показать чистое изменение от начала до конца по каждому виду активов, обязательств и собственного капитала. Это может скрыть отдельные важные сделки, которые имели место в отчетном периоде, и, возможно, наложить их друг на друга.

Итог:

1) Деньги можно зарабатывать двумя способами:

·   уменьшая активы

·   увеличивая пассивы и собственный капитал

2) Расходовать деньги можно двумя способами:

·   увеличивая активы

·   уменьшая пассивы и собственный капитал

3) Нельзя тратить больше того, что у Вас есть

Отчет об изменениях в собственном капитале

Назначение — дать дополнительную информацию, которая помогает понять финансовую сторону баланса (без него сложно восстановить компоненты финансовых изменений)

Источники изменений:

·   прибыль или убыток за период

·   выплата дивидендов

·   привлечение дополнительного капитала через продажу новых обыкновенных акций

·   износ активов и поправки к их стоимости (связанные с размещением активов или изменением их структуры)

·   сложные подсчеты, связанные с обменом валют

Правила распределения прибыли:

  • в дивидендной политике не может быть формальных расчетов
  • прибыль необходимо накапливать (реинвестировать) пока ее использование приносит больший доход, чем альтернативная (рыночная) стоимость капитала
  • дивиденды должны оставаться стабильными и при падении дохода
  • нераспределенная прибыль должна расти быстрее, чем дивиденды

Взаимосвязь всех основных отчетов, базирующихся на первичной информации о деятельности предприятия представлена на рис ниже.

 

 

 

Планирование и план

Одновременно с выявлением проблемы в общем виде (т.е. возможных причин, породивших ее) следует оценить ее сложность и потенциальный «объем работ». В дальнейшем, для обозначения всех способов разрешения проблем и/или использования открывающихся возможностей будет использоваться термин «план». План — что-либо, что задумывается или планируется, что изменяет исходное состояние любой системы (меняет ситуацию) и что связано с затратами времени и средств.

В зависимости от важности проблемы для проекта/решения и ее новизны/сложности можно выделить пять групп требований к глубине исследования проблемы, сбору информации и степени проработки проекта (см. табл. 3 «Матрица классификации проблем»).

Первый этап в этом процессе — выбор позиции, исходя из которой будет анализироваться ситуация и возможные пути решения, т.е. формулировка целей анализа и точки зрения на проблему.

Как уже упоминалось, основными целями процесса являютя:

1. Разработка стратегии развития компании.

2. Определение тенденций развития предприятия.

3. Оптимизация или совершенствование процесса, изделия или вида деятельности.

4. Моделирование бизнес-процессов (поддержка принятия решений).

«Привлечение внешнего финансирования» основной целью быть не может — это средство преодоления ограничений в ресурсах или возможностях на пути к действительной цели — развития предприятия, преодоления кризиса и т.п.

Для облегчения выбора можно воспользоваться таблицей 5 («Направленность процесса бизнес-планирования»). В ней, в зависимости от критерия «широты охвата» (т.е. сложности проекта — в какой степени он затрагивает организацию) и предполагаемых источников ресурсов выбирается направленность бизнес-планирования (по сути, ответ на вопрос «для кого готовится бизнес-план») и основные элементы, которым стоит уделить внимание. В качестве справочных данных приведены примеры соответствующих проектов.

Наиболее важные моменты, которым следует уделить внимание, в зависимости от направленности бизнес-плана представлены в таблице 6.

Для более четкой классификации целей проектов и проблем предназначена таблица 4 («Морфологическая карта целей проектов»). Количество характеризующих параметров в ней расширено до двенадцати. Используя их можно получить своеобразный «профиль» проблемы, взгляда на нее и возможного способа решения. Для этого следует в каждой строке выбрать один элемент, отвечающий данному параметру. Полный набор из двенадцати элементов и даст искомый профиль.

После подобного определения параметров конкретного проекта желательно повторно обратиться к таблице 3 для возможного уточнения глубины анализа.

 

 

 

 

 








Параметры

Промежуточны решения

1

2

3

4

5

Уровень проекта

уровень компонентов

уровень процессов

уровень систем

уровень общественных групп

другое

Масштаб проекта

локальный

региональный

национальный

многонацио-нальный

глобальный

Стратегическая цель

стать мировым лидером

стать национальным лидером

стать доминирую-щим отраслевым лидером

обогнать теперешнего лидера

попасть в первую пятерку

Степень агрессивности

агрессивное расширение (приобретение + рост)

расширение через внутренний рост

расширение через приобретения

поддержание рыночной доли

сдача рыночной доли

Положение на рынке (стратегичес-кое)

в основном наступательное

в основном оборонитель-ное

комбинация защиты и наступления

агрессивно-рискованное

Консерватив-ный последователь

Текущее положение (сила)

все более усиливаю-щиеся

прочное (основатель-ное)

50/50 (среднее)

смена позиции (переход из слабой в сильную)

теряем опору

Этап жизненного цикла

ранняя разработка (развитие)

индустриаль-ный взлет (бурное развитие отрасли)

стремительный рост

развертывание конкуренции

зрелость

Направлен-ность проекта

новый продукт/ услуга (новая «модель»)

улучшение технологии

реинжиниринг

стратегические союзы

горизонтальная интеграция

Тип проекта

замещающий существующие функции

замещающий на новом уровне (более современный)

расширение на том же уровне

новый (новые функции, технологии и т.п. для старых целей)

новый (новые функции и т.д. для новых целей)

Степень проработки

новая проблема

в начальной степени

нерешенная проблема

неиспользованная возможность

частично решенная

Финансиро-вание краткосрочное

краткосрочная аренда

толлинг

торговый кредит

банковский кредит (ссуда; оведрафт)

вексель

Финансиро-вание долгосрочное

инвестиции (публичная эмиссия)

банковский кредит

фонды (в т.ч. льготное финансиро-вание)

портфельные инвесторы

стратегический партнер (инвестор)

Таблица 4. Морфологическая карта целей проекта

6

7

8

9

10

11

другое

 

 

 

 

 

попасть в первую десятку

подняться на 1-2 ранга

обогнать частного конкурента (не лидера)

удержание позиций

только выживание

другое

другое

 

 

 

 

 

другое

 

 

 

 

 

отступление

другое

 

 

 

 

рыночное насыщение

стагнация или отраслевое падение

другое

 

 

 

вертикальная интеграция

диверсификация

повышение квалификации персонала

получение дополнительной прибыли (портфель проектов)

поддерживаю-щий проект (доступ к новым возможностям)

другое

новый (диверсифика-ция)

исследователь-ский (прикладная НИР и т.п.)

исследователь-ский (фундаменталь-ная НИР и т.д.)

другое

 

 

неудовлетворительное решение

требуется уточнение

разработка детальных планов

подготовка конечных документов

другое

 

факторинг

другое

 

 

 

 

облигации (выпуск)

конвертируемые облигации

лизинг

другое

 

 



Как правило, сразу после формулировки целей и точки зрения анализа/исследования формируется перечень ограничений и критериев принятия решений (с учетом предварительно собранной информации).

Ограничения позволяют сузить поле поиска альтернатив (возможных конкретных решений), а наличие критериев — получить стандарт, по которому предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Число ограничений и критериев зависит от размера и типа организации, важности и сложности проблемы и др. факторов. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для небольшой или испытывающей множество трудностей (находящихся в кризисном состоянии).

Примерный перечень возможных критериев, используемых для оценки инвестиционных проектов приведен в таблице 7.

Состав и вид ограничений, в основном, определяется наличием/отсутствием соответствующих ресурсов и навыков. Классификация основных доступных для большинства предприятий ресурсов приведена в таблице 8 («Классификация ресурсов организации»). Для выявления ограничений требуется установить список необходимых для преодоления проблемы (для реализации проекта) ресурсов и их наличие или отсутствие в достаточном объеме.

Одним из определяющих весь дальнейший процесс бизнес-планирования факторов является характеристика среды принятия решений. Решения следует принимать и воплощать в жизнь пока информация и допущения, на которых они основаны, остаются релевантными и точными. Ввиду этого особое значение приобретает допустимое время на принятие решений, а также степень изменчивости ситуации. Для решений, принимаемых в быстроменяющейся обстановке характерны малый срок, отпущенный на их принятие, и высокая степень неопределенности — т.е. невозможность оценить вероятность потенциальных результатов.

Следует отметить, что не следует стремиться к максимальному увеличению количества информации, это необязательно повышает качество решения и почти всегда — к большому расходу ресурсов. Часто руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации.

Сбору и анализу подвергается внешняя и внутренняя информация (см. рис.10 «Факторы, учитываемые при оценке внешней и внутренней среды предприятия») [8].

Сбор информации по проблеме заканчивается ее обработкой и структуризацией. Во-первых, определяется релевантная информация (relevant — относящийся к делу). Во-вторых, выделяется качественная и количественная информация (т.к., несмотря на то, что важна и та и другая, для правильного анализа методы их обработки весьма различаются). Исследуется качество информации и ее достоверность. Сама информация, и ее характеристики используются в последующем анализе, определяя, в том числе, возможность использования тех или иных инструментов анализа и точность получаемых расчетов.


Таблица 7.

Перечень критериев для оценки инвестиционных проектов предприятиями.

1. Цели компании, стратегия, политика, ценности.

1.1. Совместимость проекта с текущей стратегией компании и долгосрочным планом.

1.2. Оправданность изменений в стратегии фирмы (в случае, если этого требует принятие проекта).

1.3. Возможное изменение места и значения фирмы в случае успеха проекта.

1.4. Стратегическое соответствие предлагаемого проекта уже принятым проектам.

1.5. Соответствие проекта представлениям руководства о компании.

1.6. Соответствие проекта отношению компании к риску.

1.7. Соответствие проекта отношению компании к нововведениям.

1.8. Соответствие проекта требованиям компании с учетом временного аспекта (долгосрочный или краткосрочный проект).

1.9. Наличие необходимых для осуществления проекта навыков управления и опыта предпринимателей.

1.10. Наличие специалистов в области маркетинга.

1.11. Наличие у фирмы финансовых навыков, необходимых для успешного осуществления проекта.

1.12. Наличие необходимых компетентности и связей у менеджеров фирмы.

1.13. Соответствие проекта потенциалу роста фирмы.

1.14. Устойчивость положения фирмы.

1.15. Степень диверсификации фирмы (т.е. количество отраслей, не имеющих производственной связи с основной отраслью, в которой осуществляет свою деятельность фирма, и их доля в общем объеме ее производства), влияющая на устойчивость ее положения.

1.16. Влияние больших финансовых затрат и отсрочки получения прибыли на современное состояние дел в фирме.

1.17. Влияние возможного отклонения времени, затрат и исполнения задач от запланированных, а также влияние неудачи проекта на состояние дел в фирме.

2. Рыночные критерии.

2.1. Наличие четко определенных потребностей рынка (наличие спроса) и соответствие им проекта.

2.2. Оценка общей емкости рынка для предлагаемого проектом продукта (услуги, технологии).

2.3. Оценка доли рынка в случае успеха.

2.4. Наличие потенциала роста данного рынка.

2.5. Наличие "рыночной ниши" (т.е. наличие на определенных локальных рынках,

2.6. Оценка периода выпуска продукта (срок жизни проекта).

2.7. Вероятность коммерческого успеха.

2.8. Ценообразование и восприятие потребителем (главное — зависимость цены на данный продукт от изменения спроса на него, т.е. эластичность цены).

2.9. Вероятный объем продаж (на базе оценок пп. 1—8).

2.10. Временной аспект рыночного плана (изменение продаж по годам).

2.11. Скорость выхода на установленный объем продаж.

2.12. Положение фирмы на рынке (является ли она лидером, насколько шатки ее позиции и т.п.).

2.13. Необходимость маркетинга для продвижения на рынок предлагаемого проектом продукта (услуги, технологии).

2.14. Позиция фирмы в конкурентной борьбе. Защищенность от конкурентов (в т.ч. наличие патента; в случае, если предлагается новый продукт — оценка срока, через который появятся новые конкуренты).

2.15. Наличие препятствий для проникновения на рынок.

2.16. Соответствие проекта существующим каналам сбыта (наличие уже готовой сбытовой сети).

2.17. Ожидаемый характер конкуренции (ценовая, в области качества изделия, в сфере обслуживания и др.).

2.18. Зависимость цены от объема сбыта и конкуренции.

2.19. Защищенность от устаревания продукции.

2.20. Воздействие нового продукта (технологии) на уже существующие продукты.

3. Финансовые критерии.

3.1. Размер инвестиций (вложения в производство, вложения в маркетинг, для проектов НИОКР — затраты на проведение исследования и стоимость развития, если исследование успешно).

3.2. Потенциальный годовой размер прибыли.

3.3. Ожидаемая норма чистой прибыли (отношение прибыли за вычетом налогов к объему инвестиций).

3.4. Соответствие проекта критериям экономической эффективности капитальных вложений, принятым в компании.

3.5. Стартовые затраты на осуществление проекта.

3.6. Предполагаемое время, по истечении которого данный проект начнет приносить прибыль, и максимальное отрицательное значение кумулятивной оценки расходов и доходов.

3.7. Наличие финансов в нужные моменты времени.

3.8. Влияние принятия данного проекта на другие проекты, требующие финансовых средств.

3.9. Необходимость привлечения заемного капитала (кредитов) для финансирования проектов, и его доля в инвестициях.

3.10. Финансовый риск, связанный с осуществлением проекта.

3.11. Стабильность поступления доходов от проекта (обеспечивает ли проект устойчивое повышение темпов роста доходов фирмы, или доход год от года будет колебаться).

3.12. Период времени, через который начнется выпуск продукции (услуг), а следовательно, возмещение капитальных затрат.

3.13. Возможности использования налогового законодательства (налоговых льгот).

3.14. Фондоотдача, т.е. отношение среднего годового валового дохода, полученного от проекта, к капитальным затратам (чем выше уровень фондоотдачи, тем ниже в общих расходах предприятия доля постоянных издержек, не меняющихся при изменении производственных мощностей, а следовательно, тем меньше будут убытки в случае ухудшения экономической конъюнктуры; если уровень фондоотдачи на данном предприятии ниже среднеотраслевого, в случае кризиса у него больше шансов разориться одним из первых).

3.15. Оптимальность структуры затрат на продукт, заложенный в проекте (использование наиболее дешевых и легко доступных производственных ресурсов).

4. Научно-технические критерии (для проектов НИОКР).

4.1. Вероятность технического успеха.

4.2. Патентная чистота (не нарушено ли патентное право какого-либо из патентодержателей).

4.3. Уникальность продукции (отсутствие аналогов).

4.4. Наличие научно-технических ресурсов, необходимых для осуществления проекта.

4.5. Соответствие проекта стратегии НИОКР в компании.

4.6. Оправдывает ли потенциал проекта изменения в стратегии НИОКР.

4.7. Стоимость и время разработки.

4.8. Возможные будущие разработки продукта и будущие применения новой генерируемой технологии.

4.9. Воздействие на другие проекты.

4.10. Наличие технических навыков, необходимых для осуществления проекта.

4.11. Патентоспособность (возможна ли защита проекта патентом).

4.12. Потребности в услугах консультативных фирм или размещении внешних заказов на НИОКР.

4.13. Удовлетворение требованиям техники безопасности.

5. Производственные критерии.

5.1. Необходимость технических нововведений для осуществления проекта.

5.2. Соответствие имеющимся производственным мощностям (будет ли поддерживаться высокий уровень использования имеющихся в наличии производственных мощностей или с принятием проекта резко возрастут накладные расходы).

5.3. Наличие производственного персонала (по численности и квалификации).

5.4. Величина издержек производства, сравнение ее с величиной издержек у конкурентов.

5.5. Наличие сырья и материалов и их цена; возможность использования отходов производства.

5.6. Потребность в дополнительных производственных мощностях (дополнительном оборудовании).

6. Внешние и экологические критерии.

6.1. Возможное вредное воздействие продуктов и производственных процессов.

6.2. Правовое обеспечение проекта, его непротиворечивость законодательству.

6.3. Возможное влияние перспективного законодательства на проект.

6.4. Возможная реакция общественного мнения на осуществление проекта.

6.5. Воздействие проекта на уровень


Перечень критериев для оценки проектов инвестиционными компаниями и венчурными фондами.

 

1. Общая характеристика финансируемой фирмы.

1.1. Навыки управления и опыт предпринимателей, качество «команды управляющих», компетентность и связи.

1.2. Навыки в области маркетинга.

1.3. Финансовые навыки.

1.4. Характеристика управляющих третьей стороной.

1.5. Достигнутые фирмой результаты деятельности и их тенденция.

1.6. Устойчивость положения фирмы. Степень защищенности от риска. Зависимость от конъюнктуры рынка.

1.7. Показатели диверсификации.

1.8. Финансовая история фирмы.

1.9. Местоположение фирмы.

1.10. Намерение фирмы выплачивать дивиденды.

1.11. Намерение фирмы котироваться на бирже.

1.12. Объем операций на внешнем рынке.

2. Характеристика рынка.

2.1. Положение фирмы на рынке. Наличие препятствий для проникновения на рынок («барьеры входа»).

2.2. Размер рынка.

2.3. Потенциал роста рынка.

2.4. Наличие «рыночной ниши».

2.5. Наличие спроса.

2.6. Тип рынка (рынок технологий, услуг или продуктов).

2.7. Планы фирмы в области маркетинга.

3. Характеристика соглашения между фирмой и финансирующей организацией (стороной). Оценка возможного дохода финансирующей организации.

3.1. Доля участия предпринимателя и управляющих фирмы в акционерном капитале.

3.2. Доля акционерного участия инвесторов.

3.3. Наличие других участников проекта.

3.4. Обязательства, принятые на себя управляющими.

3.5. Оценка перспектив реализации льготных акций венчурным фондом (другим инвестором) в подходящий момент.

3.6. Размер платы за участии в венчурном финансировании.

3.7. Планируемый способ оплаты кредита.

3.8. Финансовое обеспечение прав инвесторов.

3.9. Наличие ограничительных соглашений.

3.10. Процент нормы дивидендов.

3.11. Этап венчурного финансирования (с самого начала проекта или уже после получения каких-то результатов).

3.12. Объем и продолжительность кредита.

3.13. Контроль со стороны инвесторов.

4. Финансовые критерии.

4.1. Ожидаемая норма прибыли. Чистая прибыль (за вычетом налогов!).

4.2. Ожидаемый риск.

4.3. Размер инвестиций.

4.4. Предполагаемое время, по истечении которого проект начнет приносить прибыль.

4.5. Возможности получения налоговых льгот.

4.6. Соотношение темпов роста производства и темпов роста инфляции.

5. Технические и производственные критерии.

5.1. Техническая оценка проекта.

5.2. Уникальность продукции.

5.3. Патентоспособность.

5.4. Инженерные и производственные навыки.

5.5. Патентное и правовое обеспечение проекта.

5.6. Специфика промышленности / технологии (традиционная/ новейшая, перспективная / неперспективная и т.д.).


Таблица 8. Классификация ресурсов организации.

Категории ресурсов

Состав

 

1. Финансовые.

• деньги и валюта (нал./безнал.);

• акции;

• облигации;

• векселя;

• договора, обязательства, страховки и пр.;

• проч.

2. Время.

• как веха (не позднее, не ранее);

• как отрезок (от ... до ...);

• как характеристика технологии или процесса (несокращаемая величина).

• динамика изменений (скорость изменений) отрасли/рынка в которых работает компания.

3. Персонал (кадры, люди).

• люди как набор/состав — количество, штат;

• опыт;

• знания;

• умения;

• способности;

• предрасположенность, одаренность;

• внешность и проч.;

• здоровье;

• везучесть;

• интуиция, оригинальность;

• заработная плата, комиссионные и др. вознаграждение;

• адаптационные способности, активность;

• психологические качества (совместимость, темперамент);

• ожидания.

4. Материальные.

• земля: площади, вода инфраструктура климат природные ресурсы географические условия;

• машины, оборудование;

•запасы материалов, полуфабрикатов, комплектующих и проч.;

• здания и сооружения;

• готовая продукция;

• отходы (как материальный фактор);

• арматура (трубопроводная …) и приспособления.

 

5. Нематериальные.

• авторские права;

• патенты;

• лицензии;

• know-how;

• goodwill;

• торговые марки;

• права пользования;

• идеи, проекты и т.п.;

• информация;

• знания в определенной области;

• виды из окна и т.п.;

• историческая/культурная ценность;

• удовольствия;

• престиж;

• надежность;

• дизайн;

• риск.

 

6. Технология.

• внедренная/располагаемая технология;

• проведенные исследования, заделы;

• степень гибкости производства;

• мощность;

• производительность;

• отходы (как характеристика технологии)/утечки;

• выбросы и загрязнения;

• эффективность производства.

 

7. Управление.

• система управления (концепция), которая используется объектом;

• структура организации;

• объем управления;

• скорость принятия решений (оперативность управления);

• координация (способ передачи информации);

• качество управления;

• гибкость;

• используемая стратегия (качество стратегии);

• стиль управления;

• высшее руководство: взгляды на карьеру, философия и подходы к управлению высшего руководства;

• система безопасности.

 

8. Рынки.

• контроль над определенной долей рынка;

• удовлетворенность потребителей;

• качество товара (как интегральная характеристика);

• сервис, обслуживание и т.п.;

• политика цен;

• эффективность сбыта;

• качество, количество рекламы.

 

9. Социальные активы (отношения с людьми).

• атмосфера на предприятии;

• удовлетворенность работников;

• способность привлечь высококлассных специалистов;

• степень влияния на людей;

• доверие, поддержка работников;

• награды, звания, успех;

• политические взгляды, пристрастия;

• благотворительность, меценатство;

• интерес к проблемам общества;

• экология;

• религиозность;

• этические и моральные взгляды;

• власть, признание.

 

10. Эстетические/ философские активы.

• художественная гармония;

• гармония с природой;

• форма, симметрия;

• привлекательность;

• дизайн;

• проблема нового;

• философия (в классическом смысле).

 

Разработка планов/решений (определение альтернатив).

Предыдущий шаг завершился выявлением проблемных зон, причин негативных событий или открывающихся возможностей, благоприятных факторов. Теперь, на основе этих сведений, следует предложить возможные управленческие решения — разумеется, этот шаг мы тоже рассмотрим под углом финансов (с позиций финансов). В рамках данного пособия этот вопрос будет затронут очень кратко — эта тема сложная и требует детального рассмотрения. Мы познакомимся только с возможными направлениями, которыми следует руководствоваться при поиске решений в случае неблагоприятной ситуации на предприятии (кризисе).

Большинство решений, направленных на выведения компании из кризиса можно отнести к стратегическим (т.к. проблемы возникают из-за ошибок в стратегии: прямые ошибки или «успокоенность» — пренебрежение изменениями на рынке и проч.). Это решения, которые нужно «семь раз отмерить» — провести детальный и всесторонний анализ — слишком высока цена ошибки.





.

Обычная последовательность действий при преодолении кризиса состоит из двух этапов: 1) восстановить прибыльность и нормализовать движение денежных средств — краткосрочные меры, которые не решают проблем но создают «плацдарм» для дальнейших изменений — консолидация; 2) восстановить позиции компании — долгосрочные стратегические решения, которые собственно устраняют причины кризиса

Консолидация - получение краткосрочной прибыли

Это меры по восстановлению прибыльности и нормализации движения денежных средств:

·   сокращение затрат

·   повышение размера чистой прибыли

·   избавление от избыточных активов

·   усиление контроля за денежными трансакциями

Трансформация — создание долгосрочной конкурентоспособности

Цель — борьба за покупателя и лидирующее положение на рынке:

·   расширение доли рынка

·   позиционирование марок

·   инновации в области товара

·   инновации в области процессов и маркетинговых каналов

Следует осознавать разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективой. Достижение краткосрочного повышения прибыли не представляет особых проблем. Но если не проанализировали причины кризиса и пренебрегли программой трансформации — не следует рассчитывать на восстановление рентабельности в долгосрочном периоде.


Факторы, определяющие выбор мер консолидации

·   скорость

·   ответная реакция потребителей

·   реакция конкурентов

·   высокий потенциал

·   низкий риск

·   долговременные убытки

·   правовые ограничения и ограничения, связанные с охраной окружающей среды

·   моральное состояние сотрудников

Программа трансформации — основные вопросы

·   основные внешние силы трансформации отрасли

·   концепция лидерства компании в отрасли (отличительное преимущество, основные компетенции и пр.)

·   каким образом будет создана основная компетенция

·   какие стратегии позволят реализовать концепцию лидерства

·   какими качествами должен обладать руководитель

Экономическая сущность решений по повышению прибыли

·   решения, влияющие на цепочку ценностей (решения в области товаров, цен, стимулирования сбыта и пр.), оказывают противоположное воздействие на показатели прибыли и объема продаж

·   существует временная дифференциация — эффект решений проявляется гораздо быстрее в области прибыли, чем в сфере продаж и маркетинговой деятельности

Увеличение притока денежных средств

Уменьшение оттока денежных средств

 

Краткосрочные меры

• Продажа или сдача в аренду внеоборотных активов

• Рационализация ассортимента продукции

• Реструктуризация дебиторской задолженности, управление ею и использование адекватных финансовых инструментов

• Использование частичной предоплаты

• Использование внешних источников краткосрочного финансирования

• Разработка системы скидок для покупателей

• Сокращение затрат

• Отсрочка платежей по обязательствам

• Использование скидок поставщиков

• Пересмотр программ инвестиций

• Налоговое планирование

• Вексельные расчеты и взаимозачеты

Долгосрочные меры

• Дополнительная эмиссия акций и облигаций

• Реструктуризация компании

• Поиск стратегических партнеров

• Привлечение инвесторов

• Установление долгосрочных контактов, предусматривающие скидки, отсрочки платежей и др. льготы

• Налоговое планирование

Это, пожалуй, одна из наиболее сложно формализуемых функций. Основной задачей является формулирование набора возможных решений проблемы (альтернатив).

Во многих случаях достаточно получить несколько приемлемых решений, а не пытаться найти оптимальное (слишком дорого).

В число рассматриваемых альтернатив обычно необходимо включить и «ничего не предпринимать/оставить как есть» (см. «Возможные решения»)

Рис. Возможные решения

 

Процесс нахождения возможных альтернатив определяется поисковой стратегией и способом управления ею.

Для управления самим процессом поиска возможных решений в сложных и тупиковых ситуациях рекомендуется использовать морфологическую карту «Управление стратегией поиска решения» (таблица 9 приведена ниже).




С целью облегчения процесса генерирования возможных альтернатив можно попытаться ответить на вопросы, указанные в таблице 10 («Вопросы для создания замысла/идеи»)





а также обратить внимание на ключевые факторы успеха, опираясь на которые любое предприятие может разрабатывать эффективные планы/стратегии (см табл. 11 «Ключевые факторы успеха»).



Оценка планов/решений.

Результатом выполнения этой функции является проведение анализа и подготовка сводного документа, систематизирующего и обобщающего все исследования (бизнес-план).

Ключевыми моментами в процессе оценки, которым следует уделить особое внимание, являются:

·   правильный выбор используемых методов анализа на основе характера информации, времени на принятие решения, особенностей вопроса;

·   четкое описание допущений используемых при анализе проблемы, а также ограничений и допущений, возникающих в связи с самой спецификой применяемых инструментов;

·   учет всей релевантной информации при проведении оценки (не только количественной, но и качественной);

·   правильное и адекватное применение инструментов/методов анализа;

·   проведение интерпретации полученных результатов с учетом особенностей среды принятия решений (целей анализа, важности проблемы и ее особенностей, качества информации и ее состава, свойств использованных методов, сделанных допущений и пр.).

Обычно, в результате оценки по каждой из альтернатив должны быть проанализированы достоинства/недостатки, возможные общие последствия. В случае необходимости проводится выбор наилучшей альтернативы из рассмотренных по утвержденным критериям.

Завершается этап оценки решений составлением бизнес-плана — документа, позволяющего ЛПР быстро вынести правильное и обоснованное (взвешенное) суждение по проблеме (принять решение).

В общем случае можно сказать, что бизнес-план состоит из трех основных частей (как бы они не назывались в самом документе):

·   описание ситуации (проблемы, возможности)

·   стратегия извлечения прибыли из данной ситуации

·   подтверждающие расчеты и документы (включая интерпретацию полученных результатов)

При этом информация, представленная в данных разделах должна продемонстрировать (и убедить!) заинтересованной стороне (прежде всего инвестору):

·   инвестиционный потенциал

·   жизнеспособную стратегию выхода

·   эффективную управленческую команду, способную обеспечить реализацию потенциала компании/проекта

·   возможность активного мониторинга, влияния и контроля над использованием инвестиций

В большинстве случаев структура бизнес-плана имеет вид, представленный на рис. 12, на котором представлена взаимосвязь разделов бизнес-плана с описанным выше процессом бизнес-планирования. Традиционное название и порядок разделов в типовом бизнес-плане представлена в следующей главе.












ГЛАВА 3.

ОЦЕНКА СУЩЕСТВУЮЩИХ МЕТОДИК РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА


Переходя к данной теме, и, учитывая неоднозначность толкования понятия «методика разработки бизнес-плана» в экономической литературе, необходимо определиться с самим термином «метод» и «методика».

Так в подавляющем большинстве случаев авторы изданий и статей, посвященных именно методике бизнес-планирования, сводят данную категорию до уровня количества разделов в бизнес-плане и их примерного содержания.

Между тем в словаре С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведова дано следующее определение понятию «метод»:

«Способ теоретического исследования или практического осуществления чего-либо. Способ действовать, поступать каким-нибудь способом.».

«Методика» же определена как:

«Совокупность методов обучения чему-нибудь, практического выполнения чего-нибудь.»

С этой точки зрения необходимо отметить, что под методикой бизнес-планирования следует понимать не только и не столько требования по содержанию бизнес-плана, сколько совокупность приемов и их последовательность, применяемых  при разработке бизнес-плана.

В настоящее время на рынке России из западных методик наибо­лее известна разработка UNIDO (Организация объединенных наций по промышленному развитию) для развивающих­ся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и её электрон­ная версия СОМFАR.

Кроме того, популярностью пользуются разработки Tacis – программы Европейского Союза, разработанной для стран СНГ (плюс Монголия) по субсидированию приобретений современных технологий; а также некоторые другие.

Определенную лепту внесло и Правительство Российской Федерации, утвердив своим постановлением Положение об оценке эффективности инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе централизованных инвестиционных ресурсов Бюджета развития Российской Федерации. В качестве приложения к данному положению Правительство предлагает макет бизнес-плана, представляемого претендентом в составе заявки

Можно выделить основу (ядро) всех вышеперечислен­ных методик составления бизнес-планов и провести детальный анализ, какие из предложенных методов уже актуальны, а какие еще не работают в условиях становления рынка России. Именно таким ядром (основой) всех вышеперечисленных методик состав­ления бизнес-планов являются следующие разделы:

• финансовый план;

• маркетинг-план;

• система производства;

органично связанные организационным пла­ном (конкретной схемой реализации проекта), с со­ответствующим просчетом рисков и выделением компенсационных мероприятий. Именно эти осново­полагающие ключевые разделы и заложили фунда­мент российских стандартов формирования бизнес-планов.

В настоящее время в России разработано множество методик и практических руководств по разработке бизнес-планов в соответствии с методи­ческими рекомендациями UNIDO. Тем не менее го­лод на подобную литературу не удовлетворен. Это связано с тем, что разработка бизнес-планов являет­ся для российских предпринимателей занятием новым.

Эта литература является, в основном, нужной и полезной, хотя и встречаются методики явно сы­рые, а некоторые с ошибками. Многие из них объе­диняет следующее:

• в основе методики лежит описание структуры бизнес-плана (последовательность разделов);

• в общих чертах говорится о том , как и что нужно написать в каждом разделе;

• приводятся примеры написания бизнес-плана;

• в приложении указывается структура затрат и приводятся нормативные акты;

• рассчитаны на руководителей, которые должны изучить методики и целый ряд со­путствующей литературы, собрать информацию по общей схеме и исходя из общих рекомендаций, а затем разработать бизнес-план.

В настоящее время руководителей, имеющих современные экономические знания, владеющих методикой разработки бизнес-планов, имеющих время и желание этим заниматься, явно не хватает. Работа над бизнес-планом требует от руководителя определенных усилий и времени. К тому же требова­ния со стороны инвесторов различны. Российские коммер­ческие банки не имеют единого подхода к разработке бизнес-планов и, почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в ко­торую закладывает свои требования. Некоторые бан­ки считают необходим вести расчеты финансового плана в двух денежных единицах: российской и ино­странной, другие в одной (большее предпочтение иностранной), нет единого подхода к расчетам рис­ков и т.д. И если учесть, что эти методики, в основ­ном, разработаны для служебного пользования, то можно представить сложности, с которыми сталки­вается руководитель сам разработавший бизнес-план. Т. к. банки не говорят об условиях кредитова­ния без наличия бизнес-плана, то руководители вы­нуждены заказывать бизнес-планы у банков или у консультационных фирм, связанных с конкретными банками. Этому же способствует требование ино­странных инвесторов представлять расчеты финан­сового плана с помощью лицензированных UNIDO пакетов - COMFAR и PROPSPIN.

В большинстве случаев самостоятельное  использование предпринимателем указанных методик недостаточно для разработки бизнес-планов, удов­летворяющего требованиям инвесторов, и их можно рассматривать как предварительную проработку на­мерений и планов заемщика.

В связи с этим представляется небезынтересным метод составления бизнес-плана, получивший название «метод тестовых таблиц».

Новым в данной методике является осмысление концепции бизнес-планирования, как процесса, направленного на реализацию целей и задач разви­тия организации оптимальным путем с учетом неоп­ределенностей,  а также создание инструмента в виде тесто­вых таблиц, представляющих собой объективно сравниваемые альтернативные решения проблемы или альтернативные средства достижения цели, с помощью которых выбирается оптимальный вариант, а также использование технологии текста-шаблона и ответов-вставок при разработке бизнес-планов.

Представляется, что данный метод является универсальным средством, с помощью которого можно разработать бизнес-план, а также использовать при диагностике отдельных сфер деятельности предприятия.

Поставленные в тестовых таблицах вопросы при самотестировании должны помочь руководителю вскрыть проблемы предприятия, подсказать вариан­ты их решения, заставить по новому взглянуть на не­которые аспекты его деятельности. При планирова­нии работы предприятия вопросы помогут опреде­лить его сильные и слабые стороны, возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем, по­ставить цели и задачи.

Использование вопросов в форме тестовых таблиц для сбора информации помогает решить проблему сбора исходных данных с учетом предла­гаемых альтернативных вариантов.

Проводя анализ инвестиционного проекта или одной из сторон предпринимательской деятельно­сти, тестовые таблицы помогают проводить эксперт­ную оценку полученных данных, выбирать оптималь­ный вариант будущего развития предприятия, анали­зировать источники неопределенности и связанные с ними риски, составлять проблемное поле и опреде­лять точки развития предприятия.

Использование текста-шаблона и ответов-вставок помогает максимально упростить процесс написания текстовой части бизнес-плана.

В представленной методике сделана по­пытка учесть как можно больше требований к бизнес-планам со стороны UNIDO и Tacis, государственных струк­тур, коммерческих банков, разработать концепцию бизнес-планирования на основе методов системного анализа, создать технологию разработки бизнес-планов и оценки экономической эффективности ин­вестиционных проектов. Для определения общего положения предприятия, сбора наиболее полной информации о проекте, учета неопределенностей и рисков используются тестовые таблицы. Примене­ние текстов-шаблонов в сочетании с тестовыми таб­лицами создает технологию, максимально упро­щающую разработку бизнес-плана. А использование методов исследования операций при разработке бизнес-планов и анализе инвестиционных проектов решает задачи оптимизации проектов и выбора ре­шений в условиях неопределенностей.

Авторы методики исходят из того, что большое значение в получении достоверной и целенаправленной информации имеют тестовые таблицы. Тестовые таблицы являются тем провод­ником первичной информации, которая служит основой для разработки модели развития органи­зации. Оттого, насколько полно охвачены вопро­сами все аспекты деятельности организации. представлены варианты решения проблем и даны верные оценки на ответы по вопросам в тестах, зависит качество разработки бизнес-плана, пол­нота учета в нем неопределенностей и рисков.

В отличии от простого вопросника тестовые таблицы предлагают заказчику включиться в про­цесс творчества при создании концепции модели, делают его не пассивным наблюдателем за про­цессом разработки бизнес-плана и оценщиком предлагаемых альтернативных моделей, а лицом заинтересованным и активным.

Информация, полученная первоначально с помощью тестовых таблиц, проходит многократ­ный анализ, оценку и корректировку, а ее циркуля­ция в процессе разработки бизнес-плана напоми­нает движение крови в живом организме.

Тестовые таблицы для самоконтроля вклю­чаются в процесс создания модели развития орга­низации на самой ранней стадии и служат для оценки личной мотивации, т.е. определения, что заставило заниматься бизнесом.

Вопросы, представленные в этих таблицах требуют откровенности, а ответы на них не пред­назначены для включения их в текст-шаблон. Для заказчика вопросы в тестах для самоконтроля по­могают провести оценку общего положения орга­низации, вскрыть проблемы, взглянуть по-новому на некоторые аспекты деятельности организации, ее окружения.

Процесс анализа с помощью тестовых таб­лиц завершается оценкой общего положения и разработкой, с учетом корректировок, концепции модели, которая является выражением целей и задач организации на перспективу.

Тесты для самоконтроля предназначены для заказчика, но при его согласии, ответы на них мо­гут служить ценной информацией для консульта­тивной фирмы при разработке плана исследова­ний и поиска вторичной информации из внешних источников. Ответы также могут показать, на­сколько серьезны намерения заказчика и насколь­ко соответствует концепция модели реальным возможностям. Тесты для самоконтроля заполня­ются по желанию, но любой результат: отказ от их заполнения, формальное заполнение, заполнение с последующей корректировкой первоначального варианта плана развития и заполнение с переда­чей ответов консультативной фирме является нуж­ным и полезным для анализа специалистами кон­сультативной фирмы.

Ответы на вопросы в тестовых таблицах для самоконтроля предполагают для простоты оценки два варианта ответа "да" и "нет". Анализ результа­тов тестирования можно сделать самостоятельно, ориентируясь на комментарии в конце каждого теста и посчитав количество положительных и от­рицательных ответов на вопросы, которые имеют соответствующую направленность и служат для того, чтобы дать оценку личной мотивации.

Следующая основная группа вопросов и тестов используется консультативной фирмой для получения исходной информации.

Тестовые таблицы для разработки бизнес-плана представляют собой набор вопросов, сгруп­пированных по разделам бизнес-плана. В каждом разделе вопросы группируются исходя из порядка изложения раздела. Объем вопросов определяет­ся указанными выше нормами и рекомендациями, а также необходимостью полного отражения эко­номической деятельности предприятия. Вопросы должны быть простыми, точными, свободными от двусмысленности. Вопросы в тестовых таблицах делятся на две группы:

Ø   первая (тестовая) группа позволяет со­брать исходную информацию о проекте и параллельно определить предполагаемую стратегию реализации поставленных целей, взгляд руководителя на концепцию развития организации, провести диагностику суще­ствующего положения дел на предприятии (при управленческом консультировании) и анализ инвестиционного проекта. В этом случае на поставленные вопросы предпола­гается ответ в форме "да", "нет" или по оце­ночной шкале:

1. - "совсем неверно";

2. - "в некоторой степени";

3. - "в существенной степени";

4. - "чаще всего";

5. - "совершенно верно";

6. - "не знаю",

Ес­ли требуются длинные ответы, то необходи­мо приложить список возможных ответов.

В зависимости от ответа предлагаются ва­рианты решения вопроса с учетом получе­ния наибольшей эффективности.

Ø   вторая группа используется с целью полу­чения информации при разработке бизнес-плана и анализе инвестиционного проекта. Помимо вопросов предусматриваются таб­лицы для заполнения их исходными данными. Эти данные используются при составлении таблицы доходов и затрат, денежных потоков, сводного ба­ланса активов и пассивов, определения точки са­моокупаемости, а также оценки технических харак­теристик товаров, анализа степени устойчивости товара на рынке, вероятности рисков по группам, суммы возможного убытка.

Исходные данные используются также для расчета показателей коммерческой, бюджетной и экономической эффективности.

Приводимые в методике формы входной информации соответствуют методике ЮНИДО и, в основном, пригодны при использовании любой из принятых систем моделирования инвестиционных проектов.

Вся полученная информация проходит об­работку, анализ и оценку  в рамках схемы, рас­смотренной выше при описании общей схемы бизнес-планирования.

Техника использования тестовых таблиц при разработке бизнес-плана состоит в следующем:

Текст-шаблон является как бы скелетом бизнес-плана, который обрастает в процессе разработки бизнес-плана откорректи­рованной информацией, расчетами, таблицами и графиками. В процессе работы в определенных местах, выделенных в тексте, необходимо вносить ответы на вопросы из тестовых таблиц, прошед­шие экспертную оценку и корректировку. Выде­ленные места, вопросы в тестовых таблицах и от­веты на них имеют одни и те же соответствующие номера. Таким образом, достигается максималь­ное упрощение работы над текстовой частью биз­нес-плана.

При проведении диагностики отдельных на­правлений деятельности организации тестовые таблицы можно использовать для оказания экс­пертной помощи в решении проблем. С их помо­щью производится диагностика организации (проводятся диагностические интервью 30 - 40 человек, в которые входят представители различ­ных уровней руководства организации, включая представителей рабочих). С помощью ответов на тесты консультант получает представление о про­блемах организации, составляет проблемное по­ле, определяет сильные и слабые стороны с тем. чтобы определить точки развития - те направле­ния, которые называет сам персонал.

Анализ инвестиционных проектов с помо­щью тестовых таблиц предусматривает также опреде­ление источников неопределенности. Под неопре­деленностью понимается неполнота или неточ­ность информации об условиях реализации проек­та. в том числе - о связанных с ними затратах и ре­зультатах. Неопределенность, связанная с воз­можностью возникновения в ходе реализации про­екта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

При анализе инвестиционных проектов не­обходимо определить, насколько полно учтены не­определенности и риски. Ответы на вопросы тестовых таблиц в срав­нении с имеющимся бизнес-планом покажут, ка­кие вопросы, связанные с неопределенностями и рисками, не нашли отражения (умышленно или случайно) в бизнес-плане.

В представленной методике можно выделить некоторые преимущества по сравнению с общепринятым подходом: ввиду отсутствия четкой структуризации по разделам (план-маркетинг, план производства, финансовый план) благодаря применению системы взаимосвязанных тестов практически полностью исключается вероятность завышения показателей и данных предпринимателем. Кроме того, в тесты внесены вопросы так называемой «шкалы лжи», набранные баллы по которой, указывают на сколько заказчик был честен перед консультантом и перед самим собой. Данная методика также не лишена и недостатков. В частности, процесс подготовки тестовых таблиц безусловно трудоемок, а от поставленных вопросов зависит качество и полнота охвата бизнес-планирования. В связи с этим необходимо отметить, что воспользоваться данной методикой смогут, пожалуй, только консультационные фирмы, либо предприятия, постоянно сталкивающиеся с необходимостью бизнес-планирования.

Общая характеристика содержания бизнес-плана


Как было уже отмечено, наибольшую популярность в России приобрела методика, которая была разработана под эгидой UNIDO, а также Tacis. Требованиям этих организаций были также подчинены популярные в России пакеты разработки бизнес-планов COMFAR (UNIDO) и Project Expert (UNIDO, Tacis). В связи с этим обстоятельством, давая характеристику содержания бизнес-плана, было бы разумным  также придерживаться рекомендаций указанных организаций.

С этих позиций основными разделами бизнес-плана являются следующие:

1.   Краткое описание.

2.   Бизнес и его стратегия

3.   Рынок и маркетинговая стратегия (план-маркетинг)

4.   Производство и эксплуатация

5.   Управление и процесс принятия решений

6.   Финансы (финансовый план)

7.   Факторы риска

1. Краткое описание

Этот раздел, к сожалению, часто недооценивается разработчиками. Хотя он является одним из самых важных разделов плана, так как может вызвать (или нет) интерес читателя - потенциального инвестора.

Контрольный список вопросов для составления краткого описания.

Бизнес

- краткая история бизнеса, описывающая период его создания и роста

- краткое описание существующей стадии развития бизнеса и среды, в которой он ведется

- краткое описание распределения акций, ответственности и т.д., и участия руководства в принятии стратегических решений

- краткое описание целей бизнеса (например, указания о добавленной  стоимости продукции при переработке и маркетинге)

- описание того, как было решено осуществлять предлагаемый бизнес-план и куда это может привести компанию

Продукция

краткое описание того, что делает продукцию уникальной и тех отличительных особенностей, которые ставят ее вне конкуренции в отношении ценообразования и/или качества и/или продолжительности поставок сырья

Рынок

- существующая емкость рынка, рост

- внутренний и/или международный

- каналы распределения

- прогнозируемый рост

- предполагаемая доля рынка (по подтвержденным оценкам)

Руководство и персонал

- насколько укомплектован штат

- каков образовательный уровень

- какой уровень безработицы в данной области бизнеса

- краткое описание имеющегося опыта (подчеркнуть сильные стороны)

Финансирование

- описание точных целей требуемого финансирования

- прогнозирование доходов и чистого дохода после уплаты налогов на три последующие года

- проектирование начала поступления прибыли

2. Бизнес и его общая стратегия

Этот раздел представляет собой тщательное описание компании. Обычно он не превышает 5-ти страниц.

Контрольный список вопросов для описания бизнеса и его общей стратегии:

- описание организации бизнеса, форм участия в нем, совета директоров, схемы управления и высокопрофессионального персонала

- описание целей бизнеса

- какими  представляются экономические преимущества

- будет ли являться добавленная стоимость производства продукции или услуг, характеристикой процесса переработки и маркетинга

- описание стратегии бизнеса

- на какой стадии находится бизнес в настоящее время

- какие стадии роста могут быть предсказаны на следующие 3-5 лет

- описание основных характеристик продукции и услуг:

- цены и качества

- стоимости в сравнении с конкурентами

- любых негативных характеристик бизнеса, и как они могут быть скорректированы или устранены

- правил и положений, и как их следует соблюдать

- описание стратегии управления и стратегии маркетинга, которым необходимо следовать, например, для сокращения расходов, получения более высокой добавленной стоимости, приобретения лидерской позиции по качеству продукции

- общее описание рынка:

- к какому рынку необходимо стремиться

- создает ли данный бизнес новый спрос или удовлетворяет уже существующий спрос

- каков потенциальный рост рынка

- чем является продукция для покупателя

- кто является покупателями (например, оптовые закупщики, экспортеры)

- кто является конкурентами и какова их доля на рынке, их сильные и слабые стороны

3. Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия

а) Маркетинговый анализ

Предприниматель должен показать, что он хорошо понимает рынок и требования рынка к своей продукции. В этом разделе будет оцениваться предполагаемый доход бизнеса.

Этот раздел должен состоять из:

анализа сектора промышленности

структура данного сектора имеет большое влияние на успех бизнеса

анализа нужд потребителей

бизнес должен удовлетворять ожиданиям потребителей, таких, как розничные или оптовые торговцы, являющиеся собственниками магазинов или переработчиками продукции, и/или конечные пользователи.

анализа конкурентов

рыночная экономика -это конкуренция. Чтобы выжить и иметь успех, необходимо знать, кто является конкурентами, как они ведут бизнес, по возможности - ключевые факторы их успеха.

анализа Сильных и Слабых сторон, Возможностей и Угроз

с учетом всех аспектов, описанных ранее, может быть проведен анализ ССВУ, основанный на исследовании действительного и потенциального рынков. Данный анализ служит средством выявления сравнительных преимуществ бизнеса.

Контрольный список вопросов для анализа рынка:

Анализ сектора промышленности

- каков общий объем продаж по данному сектору

- каков общий объем продаж продукции, рассматриваемой в бизнес-плане

- какую часть продукции необходимо продавать на региональном, национальном и международном рынках

- каковы тенденции (прогнозы) продаж продукции на внутреннем и международном рынках

- какова обычная величина валовой прибыли

- каковы сегменты рынка (географические, промышленные, оптовые торговцы, и т.д.) в секторе промышленности, который представляет данный бизнес

- какова средняя прибыльность соответствующей продукции

- каковы ограничения по продажам продукции данного бизнеса, и как предполагается их преодолевать

Оценка нужд потребителей

Посредник:

- Какая необходима упаковка продукции?

- Каков срок хранения продукции?

- Как часто могут производиться поставки?

- Каковы условия оплаты (кредитования)?

- Каковы требуемые гарантии?

Конечный пользователь:

- Кто является конечными пользователями?

- Где они находятся?

- Как часто покупают продукцию?

- Как реагируют на цену продукции?

- Как определяют качество продукции?

- Каких специальных качеств продукции хотят?

- Сколько хотели бы заплатить за обслуживание?

- Насколько удовлетворены существующей продукцией?

и особенно для потребителей:

- Типы людей, покупающих продукцию

- На основе каких факторов они принимают решение о покупке?

- Какой уровень их дохода или к какой группе они относятся?

- Какие магазины посещают, чтобы купить продукцию?

- Делают ли сравнительные покупки?

- Какой тип продвижения товара на рынок будет стимулировать их покупки?

Анализ конкурентов

- Каково качество продукции и услуг?

- Какова репутация?

- Лояльны ли к ним их покупатели?

- Каков размер бизнеса (количественная оценка)?

- Какой тип гарантий предлагают?

- Как распределяют свою продукцию?

- Насколько эффективны?

- Имеются ли надежные финансовые ресурсы?

- Хорошо ли осуществляется руководство бизнесом?

Анализ ССВУ

Невозможно составить контрольный список вопросов для проведения анализа ССВУ, поскольку содержание такого анализа весьма специфично (основные положения нигде не изложены).

Решающие факторы успеха

Эти факторы будут девизом, о котором нужно всегда помнить: существуют очень важные вещи, которые должны или не должны произойти, если компания намерена выжить и процветать. Следует назвать 3 -5 ключевых фактора успеха компании.

Стратегические приоритеты

Количество идей, наименований продукции и сегментов рынка должно быть больше, чем компания может охватить в данный момент, поэтому необходимо разрабатывать новую продукцию, рынок и сегменты, если существующие не соответствуют нынешней стратегии, или следует заменить устаревшие.

В начале каждого года следует определять приоритеты на следующий год. Самым простым способом является распределение цены на три группы сегментов или продукции для определения максимального эффекта (см. таблицу 3).

Таблица 3. Стратегические приоритеты

Сегмент/          Сегмент/            Сегмент/

продукция       продукция         продукция

Расширение

Поддержание

Разбиение на фазы

Ресурсы

Анализ ресурсов и стратегии следует проводить одновременно для того, чтобы отобрать ресурсы, позволяющие получать максимальную отдачу. Это следует делать ежегодно. Анализируются финансовые  и технологические ресурсы, обеспечение (сырье), производительность,

персонал, возможности маркетинга, объем продаж, объем распределения и т.п.

В предыдущем разделе бизнес-плана описываются характеристики рынка, маркетинговая стратегия, приведенная в данном разделе, обрисовывает специфические маркетинговые действия, которые предприниматель планирует осуществить для достижения своих целей.

Как известно маркетинговая стратегия состоит из четырех основных компонентов (4P-mix): продукт, место (распределение), продвижение и цена.

Контрольный список вопросов для проведения анализа рынка

Продукт

- Каковы специальные характеристики или уникальность продукции?

- Какое требуется качество продукции по сегментам рынка, на которые нацелен данный бизнес?

- Какое требуется количество продукции по сегментам рынка?

- Каков ассортимент продукции?

- Является ли она марочной или нет? Почему?

- Какой вид обслуживания предлагается вместе с продукцией?

- Каков тип упаковки? Почему?

- Каким должен быть срок хранения продукции?

- Какие предлагаются гарантии качества и/или срока хранения продукции?

Место (распределение)

- Каковы каналы распределения продукции по рыночным сегментам, и через какое количество точек розничной торговли оно осуществляется?

- Каковы средства транспортировки продукции?

- Используются ли собственные или другие средства транспортировки?

- Как перевозятся товары?

- Какие используются возможности для хранения продукции?

- Как используется система управления запасами продукции и сохранения ее в хорошем состоянии?

- Как распространяется информация о продукции?

- Как связано обслуживание с выбором каналов распределения?

 

Продвижение

 

Личные продажи

- Какое количество продавцов в области (районе, городе и т.п.)?

- Специализированы ли продажи по географическому местоположению или типу продукции?

- Практикуются ли комиссионные продажи?

- Какова частота визитов к покупателям?

- Насколько часто составляются отчеты о продажах?

- Как часто анализируются результаты продаж?

- Насколько часто проводятся встречи-продажи?

- Как отбирается и нанимается торговый персонал?

- Обучен ли персонал технике переговоров?

- Используется ли навязывание товара ?

- Статистика о продажах, если ее можно собрать.

 

Реклама

- Какой используется/предполагается использовать вид рекламы?

- Как определяется бюджет на рекламу?

- Как осуществляется выбор средств массовой информации (газета,радио -местное,федеральное,...,-телевидение и т.д.)?

- Какие рекламные сообщения и какое внешнее оформление рекламы используется?

- Какой составляется график рекламной кампании?

- Как измеряется эффект от рекламы?

- Как отбираются рекламные агенты?

 

Продвижение на рынок

- Осуществляются ли покупки подарков для установления деловых отношений?

- Предлагаются ли специальные цены? В течение какого срока они действуют?

- Организуются ли викторины, конкурсы и игры, способствующие продвижению товара на рынок?

- Насколько посредник приспособлен к этим формам продвижения товара на рынок?

- Существуют ли какие либо юридические требования для проведения подобных мероприятий? Соблюдаются ли они?

 

Связи с общественностью

- Как поддерживаются контакты с прессой (пресс-релизы,конференции)?

- Организуются ли какие-либо информационные встречи, дни открытых дверей, экскурсии и т.д.?

- Участвует ли кто-либо из членов правления в мероприятиях по связям с общественностью?

- Существуют ли какие-либо контакты с местными органами власти или другими правительственными организациями?

- Осуществляется ли публикация годовых отчетов финансовой деятельности?

 

Цена

- Каков уровень цен?

- Какова цена с учетом проведения маркетинговых мероприятий, упомянутых ранее?

- Каков уровень цен в сравнении с конкурентами?

- Существуют ли уровни интервенции цен?

- Проводятся ли какие-либо специальные мероприятия, связанные с ценообразованием?

- Предлагается ли специальная цена для посредника (розничная скидка или фиксированная цена)?

- Существует ли какая-либо система скидок (например, по количеству или сезонности покупок)?

- Используются ли бонусы, предоставляемые клиентам для достижения определенного уровня годового оборота?

- Какова политика дифференциации цен?

- Каковы специальные условия оплаты?

- Какова конкуренция среди посредников?

4. Производство и эксплуатация

На этой стадии предполагается, что по созданию, расширению или реструктурированию бизнеса уже, в принципе, принято решение и, что установлен приблизительный временной период для осуществления плана.

В данном разделе необходимо дать подробное описание процесса производства и организации работ, уделяя внимание оценке всех факторов, влияющих на стоимость (календарный план представляет собой один из таких факторов, так как расходы появляются раньше, чем будет получен доход от бизнеса).

А) Планы развития

Обычно бизнес-план включает раздел по разработке стратегии инвестиций в здания и/или производственные линии, и также возможные мероприятия по реализации зданий, станков и оборудования, которые не потребуются после осуществления бизнес-плана. Поэтому бизнес-план содержит также информацию о поступлениях от проданных или сданных в аренду активов, которые не используются в будущем.

Должен быть разработан календарный план в форме графика расходов, по которым будет получена финансовая отдача.

Б) Покупка производственного предприятия и оборудования

Следует рассмотреть следующие вопросы:

Требования к местной инфраструктуре

·   Должны соблюдаться основные существующие требования к инфраструктуре.

Покупка (реконструкция) производственного предприятия

·   Прежде чем составить рекомендации в бизнес-плане, следует подробно изучить все возможные варианты по использованию существующих или возведению новых зданий.

Закупка станков/оборудования

·   Должны быть посчитаны все расходы, а не только затраты, связанные с производством. Могут возникнуть многие другие расходы в период между поставкой оборудования и его установкой для работы в производственных помещениях.

В) План производства и расчет выпуска продукции

Этот раздел очень важен, поскольку он позволяет оценить степень реалистичности бизнес-плана. Для большинства планов объем выпуска продукции будет постепенно достигать своей проектируемой величины (это также называют "кривой изучения"). Бизнес план, в котором объем выпуска продукции достигает необходимой величины в первый день производственного процесса, наверняка будет оспорен.

Г) Производственные факторы

Они представляют собой основу для финансовых расчетов.

Существенно важно перечислить все затраты, необходимые для запуска производственного процесса, а также получения сопутствующей продукции, образующейся в процессе основного производства, поскольку она могла бы иметь определенную коммерческую ценность.

Необходимо четко разделять производственные факторы, которые в количественном выражении изменяются пропорционально объему производства, и факторы, которые не будут изменяться в зависимости от изменения объема производства (постоянные и переменные затраты).

Д) План производства и эксплуатации

Этот раздел непосредственно связан с расчетом потока наличных средств по проекту. Поэтому он должен быть составлен на базе реальной информации о среде, в которой будет выполняться рассматриваемый проект.

Контрольный список вопросов для составления раздела производства и эксплуатации

Требования к местной инфраструктуре

·   местоположение по отношению к главным магистралям и системам обслуживания;

·   водообеспечение нынешних и будущих потребностей (количество и качество);

·   электроэнергия (мощность трансформатора, расстояние до подстанции);

·   телекоммуникации (наличие, возможное время использования);

·   окружающая среда (выхлопные газы, шум, движение транспорта и т.д.);

·   сточные воды (предприятие водоочистки, достаточная мощность);

·   рабочая сила (наличие, квалификация);

·   наличие вспомогательной службы (электрики, водопроводчики и т.д.);

·   политическая ситуация (заинтересованность в проекте местной общественности);

·   система налогообложения.

Покупка (реконструкция) производственного предприятия

Если для производственного процесса предполагается использование существующих зданий, то следует принимать во внимание следующее:

·   общее состояние площадки, на которой расположено здание

·   общее состояние ремонтных работ

·   планировка (демонтаж существующих стен, сооружение новых)

·   требования к работам по сносу сооружений и вывоз строительного мусора

·   наличие необходимого места для хранения и технического обслуживания

·   условия для проводки электричества

·   состояние канализационной системы

·   модификации с целью удовлетворения гигиеническим требованиям

·   наличие офиса и/или места для размещения лаборатории и их состояние

·   помещения для персонала (столовая, комната для хранения вещей с индивидуальными запирающимися шкафчиками и т.д.)

·   место для парковки

·   подъездные дороги

Физические капитальные вложения

·   предварительное техническое изучение

·   затраты на производственные линии и вспомогательное оборудование

·   затраты на доставку (включая упаковку, расходы на страхование отправки, и т.д.)

·   сборка и установка на площадке

·   ввод предприятия в эксплуатацию и приемка комиссией

·   специальное обучение операторов

·   последующее обслуживание: доводка и точная настройка аппаратуры

·   хранение запасных частей и специальные инструменты для технического обслуживания

·   заинтересованность в финансировании, осуществленном поставщиками

·   заинтересованность в авансовых платежах поставщикам

·   платежи в иностранной валюте

План производства и расчет выпуска продукции

·   ограниченный выпуск продукции в период ввода в эксплуатацию

·   риск выпуска нестандартной продукции

·   постепенное увеличение мощности до вывода предприятия на полную мощность

·   использование производственной мощности по установленному режиму эксплуатации оборудования

·   норма рабочего времени

·   коэффициент использования производственной мощности за время эксплуатации оборудования

·   временной график ремонтных работ и работ по обслуживанию оборудования

Производственные факторы

·   пропорциональные факторы

§   основные сырьевые материалы

§   дополнительное производство продукции

§   энергия (уголь, газ, нефть, электричество)

§   трущиеся и изнашивающиеся части

§   упаковочный материал

·   сопутствующая продукция

·   непропорциональные (постоянные) производственные факторы

§   заработная плата штатного персонала

§   страховка

§   расходы на техническое обслуживание в соответствии с установленным графиком

§   работы по очистке предприятия

§   мобильное оборудование (которое обычно используется для широкого круга работ, оно может считаться постоянным производственным фактором)

Производственный план

·   колебания поставок сырья в течение года (особенно для сырьевых материалов сельскохозяйственного происхождения)

·   окончательный спрос на продукцию за год (особенно для продукции сельскохозяйственного назначения)

·   условия хранения готовой продукции (длительность сроков хранения требует дополнительных финансовых средств)

·   периоды ожидаемых неблагоприятных погодных условий

·   ограничения производственного процесса и предельная мощность (следует принять во внимание непредвиденные задержки в выполнении ремонтных работ или непредвиденное снижение мощности вследствие определенных условий работы).

Система контроля качества

Необходимо объяснить систему контроля качества, которая будет применяться. Она должна представлять собой систему, позволяющую в любое время осуществить проверку соответствия выпущенной продукции установленным стандартам. Это процесс должен включать этап проверки сырьевых материалов, а также готовой продукции для того, чтобы настроить производственные линии и пересмотреть процесс производства с теоретической точки зрения для поддержания необходимого уровня затрат и постоянного уровня качества готовой продукции.

5. Управление и принятие решений

Как было отмечено выше, команда управления имеет решающее значение для успеха бизнеса. Однако значение команды управления не должно преувеличиваться при принятии решений об инвестициях. Команда управления должна обладать навыками в области маркетинга, финансов и производства.

Контрольный список вопросов для описания системы управления и процесса принятия решений

·   Схематическое описание организационной структуры управления предприятием

·   Общее описание функциональных обязанностей специалистов, имеющих отношение к проекту, сосредоточив внимание на основных результатах и опыте работы ответственных специалистов

·   Какие внешние консультанты будут привлечены к проекту и какие о них отзывы?

·   Какие важные функциональные участки остались незаполненными, и какие шаги следует предпринять для того, чтобы это устранить?

·   Распределение ответственности между различными подразделениями системы управления предприятием.

6. Финансы.

В финансовом разделе бизнес-плана необходимо отразить следующие основные моменты:

·   прибыльность: позволяет оценить, является ли предприятие достаточно привлекательным для участников бизнеса, чтобы рассмотреть возможность начала их участия с учетом существующих рисков

·   поток наличности: позволяет оценить, являются ли инвестиции в данный бизнес безопасными и будут ли платежи, причитающиеся участникам, осуществляться в соответствии с графиком.

·   Очень важно понять, что не существует автоматической зависимости между прибыльностью бизнеса и его способностью генерировать наличные средства. Фактически, какой-то бизнес может быть высоко прибыльным, но привести к банкротству ввиду нехватки наличных средств. Другие предприятия могут показывать убытки в бухгалтерской документации, но генерировать наличные средства в счет долгосрочной перспективы развития бизнеса.

Финансовый раздел бизнес-плана состоит из трех основных финансовых отчетов

·   балансовый отчет

·   отчет о прибылях и убытках

·   отчет о потоке наличности (дает информацию о способности бизнеса генерировать наличные средства и выполнять свои финансовые обязательства)

Продолжительность плана

Как уже отмечалось, не существует стандартного периода планирования. Фактически, различные виды деятельности требуют различного периода планирования. Например, предложенному бизнесу в области лесного хозяйства могут потребоваться десятилетия для возврата первоначальных инвестиций, в то время, как заем на покупку удобрений на этот год мог бы доказать жизнеспособность предприятия в течение одного года.

Правило" большого пальца" состоит в том, что продолжительность периода планирования должна быть достаточной для генерирования проектом необходимых наличных средств. Это означает, что в прогнозе потока наличности поступления наличных средств постоянно превышают наличные платежи без привлечения дополнительных внешних источников финансирования.

Частота планируемого периода

Весь планируемый период должен быть разделен на несколько временных отрезков для того, чтобы

·   проиллюстрировать развитие бизнеса

·   выявить критический период, в течение которого бизнесу возможно потребуется дополнительная финансовая поддержка.

В целом, балансовый отчет и счет прибылей и убытков составляются на годовой период, а прогноз потока наличности разрабатывается ежемесячно.

Одно из направлений бизнеса

В случае, когда компания уже существует, бизнес-план готовится для того, чтобы оценить жизнеспособность нового направления в структуре имеющейся деятельности компании.

При этом потребуется два вида финансовой отчетности

·   показывающей жизнеспособность нового проекта

·   и о бизнесе в целом.

Фактически, второй финансовый отчет требуется для того, чтобы продемонстрировать, что доход от проекта не будет использоваться только для покрытия убытков по другим видам деятельности компании.

До составления финансовой отчетности необходимо сделать некоторые допущения. Следует сделать предположения относительно

·   расчета себестоимости единицы продукции или услуг

·   предположения о продажах

·   предположения о накладных расходах

·   предположения о потоке наличности

·   предположения об источниках финансирования плана

Расчет себестоимости единицы продукции или услуг

Этот расчет заключается в установлении цены на единицу продукции/услуг и выявлении переменных затрат (главным образом материалов, использованных в процессе производства) на единицу продукции/услуг.

Цена должна отвечать положениям раздела маркетинга бизнес-плана, также как и переменные затраты должны соответствовать разделу плана о производстве и эксплуатации.

Предположения о продажах

Эти предположения должны соответствовать заключениям, сделанным в разделе маркетинга.

Предположения о накладных расходах

Слишком часто не придается значения накладным расходам. Некоторые накладные расходы являются достаточно очевидными (например арендная плата, страховка). Другие могут быть более трудными (например коммунальные платежи, оплата телефона, рекламы).

Предположения о потоке наличности

Для прогнозирования потока наличности используется информация, содержащаяся в отчете о прибылях и убытках. Но также следует принимать во внимание время поступления наличных средств и платежей. Результаты прогноза потока наличности будут различными, в зависимости от условий оплаты, согласованных с поставщиками.

Запас финансовой прочности

Необходимо предусмотреть запас финансовой прочности. Он может состоять из увеличения до 10% расчетной стоимости единицы продукции на первые годы, или предоставления обеспечения для 10% увеличения непредвиденных расходов по обслуживанию оборудования.

7. Факторы риска

Управление воздействием рисков начинается с объективного выявления основных рисков, с которыми сталкивается бизнес. Существует два основных типа рисков:

·   технические риски

·   финансовые риски.

Технические риски

Невозможно перечислить все технические риски, поскольку они часто связаны с типом продукции. Следующий перечень дан в качестве примера:

·   задержка в подготовке стройплощадки и выполнении графика строительства

·   отсутствие сырья

·   низкое качество продукции

·   несоблюдение государственных нормативов

·   новые внешние условия, влияющие на технологию производства.

Финансовые риски: анализ чувствительности и безубыточности

Размер прибылей и убытков в значительной степени зависит от уровня продаж, который обычно является величиной, трудно прогнозируемой с определенной точностью. Для того, чтобы знать, какой потребуется уровень продаж для достижения прибыльности предприятия, необходимо провести анализ безубыточности.

Можно подумать, что анализ безубыточности позволяет ответить на вопрос: "Сколько нужно продать продукции, чтобы предприятие стало прибыльным?" Каждый раз, когда продается продукция, часть выручки идет на покрытие фиксированных затрат: Эта часть, названная валовой прибылью, равна цене продажи за минусом прямых затрат. Поэтому для проведения анализа валовая прибыль должна быть умножена на количество проданной продукции: точка безубыточности достигается в том случае, когда общая валовая прибыль становится равной постоянным затратам. На рисунке 1[1] дано графическое изображение точки безубыточности (ВЕР – Break Even Point).

Рисунок 1. Точка безубыточности

 









Оборот

Анализ чувствительности заключается в определении значений ключевых параметров, которые могут подвергнуть сомнению успех бизнеса.

Очень важно установить, какие изменения данных параметров могли бы повысить ожидаемую прибыльность, например, 25%-ое увеличение цены на сырье или потребление электроэнергии, или 20%-ое уменьшение цены продажи или объема выпуска продукции. Если бизнес является слишком чувствительным к некоторым изменениям параметров, руководство компании должно регулярно их контролировать.

            Давая характеристику содержания бизнес-плана необходимо подчеркнуть еще раз: универсальных рекомендаций нет и быть не может. С уверенностью можно сказать лишь одно: для любого бизнес-плана совершенно необходимо отражение плана маркетинга, плана производства, финансового плана, организационного плана. Причем если три первые части должны быть именно в таком порядке, дабы последовательно получить выручку, себестоимость, рентабельность, то план организационный должен пронизывать все перечисленные разделы.

Приведенная здесь характеристика содержания отражает требования конкретных  организаций (UNIDO, Tacis), однако в силу их распространенности и даже некоторой популярности было отдано предпочтение именно этим требованиям. С другой стороны, как было показано выше, любой бизнес-план, в отличие о других видов планирования на предприятии, обеспечивает взаимосвязь внутренних целей предприятия и целей лиц из внешней среды, в участии которых заинтересован предприниматель. Вполне допустимо, что банк, например, предъявит иные требования, сконцентрировавшись не на плане производства, а отдавая предпочтение финансовому плану. Аналогичным образом поступит разработчик внутреннего бизнес-плана предприятия, которое осваивает на имеющихся мощностях новый вид продукции – для него, в данном случае, более важным является вопрос не как произвести, а стоит ли это делать (план маркетинга).

Нет необходимости, наверное, доказывать, что ключевым разделом в любой ситуации является финансовый план. Аккумулируя информацию других разделов, финансовый план дает ответ  на самый важный вопрос – что нужно вложить и какова отдача, поскольку предпринимательская деятельность есть не что иное, как деятельность на свой страх и риск с целью извлечения выгоды.

Полнота охвата финансовым планом результатов осуществления инвестиционного проекта также может меняться в зависимости от степени сложности самого проекта и требований инвестора. Перечень вопросов, приведенных выше, на которые должен ответить бизнес-план, стандартен для небольших проектов или проектов «с нуля». С точки зрения автора, для предприятий, осуществляющих проект в рамках текущей деятельности, и особенно для тех, кто не делает зависимости между успешностью проекта и его прибыльностью, было бы разумным, начав бизнес-план с краткого анализа текущей деятельности предприятия (как это описано выше), закончить его (в финансовом плане) анализом изменений, которые произойдут в деятельности предприятия в целом, после реализации проекта.

Таким образом, определив, что инвестиции это  главная форма реализации стратегии предприятия, дав характеристику инвесторам и охарактеризовав формы инвестиций, можно с полной уверенностью сказать, что бизнес-планирование является основным этапом подготовки любого инвестиционного проекта в форме реальных инвестиций и определяет собой  так называемую прединвестиционную стадию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 








 

 

 

 

 

 

 

 

 

 





ГЛАВА 4.

ПРОБЛЕМЫ ПРИМЕНЕНИЯ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

Острый кризис 1998 года еще долго будет напоминать, что экономика — практическая наука. За незнание ее законов или неуважение к ним приходится расплачиваться из собственного кармана. Отрыв финансовых ре­сурсов от реального сектора. экономики, монополизация рынка, непомерное налоговое бремя, истощение резервов экономического развития предприятий — все это результаты влияния внешней среды и незащищенности хозяйства участников рынка. Эта неза­щищенность связана, в частности, с плохой организацией бизнеса, выражающейся в отсутствии системы разработки и реализации планируемых изменений.                   

Проблемы на предприятиях России в области планирования обычно объясняют сложностью перехода от директивного планирования к рыночному бизнес-планированию. Между тем это не совсем так, вернее на взгляд автора есть несколько более веских причин:

— В условиях ценовой конкурентоспособности не было необходимости в сколько-нибудь серьезной аналитической работе. Ее недостаток стал ощущаться лишь в 1996—1997 годах, когда с вводом «валютного коридора» эффективность экспортных поставок упала до критически низкого уровня;

— С начала реформ экономика страны еще ни разу не оказа­лась в стабильном состоянии, позволяющем делать надёжные про­гнозы. Сегодня нельзя точно сказать, сколько еще лет потребует­ся, чтобы восстановить утраченные позиции, хотя в последнее время положительные тенденции в экономики очевидны.

— Отсутствует достаточно действенная мотивация со стороны внешней среды на проведение регулярного планирования, особен­но долговременного. Пока благоприятная обстановка на внешних рынках, выгодный обменный курс, имеющийся запас по издерж­кам производства в сравнении с западными конкурентами обус­ловлены благоприятной структурой цен на ресурсы, особенно энергетические и трудовые. Все это отвлекает внимание многих руководителей предприятий от проблем низкой эффективности производства.

Большинство российских предпринимателей склонно впадать в крайности. Одни полагают, что наличие тщательно оформленного бизнес-плана реально помогает решать проблемы и гарантирует успех. Другие считают, что бизнес-планирование не имеет никакого отношения к реальному бизнесу, которым им приходится заниматься. По мнению экспертов, российский бизнес пока что лишь копирует западный, причем копирует не фундаментальные основы, а лишь внешние признаки.

По данным Ассоциации Консультантов по экономике и управлению спрос на консультирование по планированию сейчас в России повышается наиболее заметно. Однако необходимо отметить, что услуги консультантов в области планирования, особенно долгосрочного, востребованы, в основном, крупными компаниями. В настоящее время можно выделить две явно преобладающие категории заказ­чиков. К первой относятся наиболее крупные организации, для которых характерно долгосрочное планирование своей деятельно­сти. Ко второй можно отнести фирмы, которые склонны прибегать к услугам консультантов лишь тогда, когда предприя­тие уже оказалось в достаточно сложной ситуации.

Как бы то ни было, планирование бизнеса уже сегодня суще­ственно содействует российским предприятиям в решении их насущных задач.

Многим российским управленцам приходится срочно попол­нять свой теоретический багаж знаниями в области рыночного уп­равления. В условиях российской экономики  очень острыми  оказались проблемы управления предприятием в условиях неопределенности, часто переходящей в экстремальные ситуации. Прогнозирование, планирование бизнеса в таких условиях оказалось необходимым.

Перед российским предприятием стоит целая совокупность проблем, имеющих инновационный характер, при­чем их решение затрагивает, трансформирует все организацион­ные составные каждого предприятия, каждого сотрудника. Значит, проводимые преобразования должны быть характерны не только нововведениями, но и комплексным, системным подходом, чтобы проводимые меры по реструктуризации, обновлению бизнеса осуществлялись для каждого предприятия как целостная система многоплановых, комплексных действий, охватывающих весь персонал, все подразделения и службы. Осуществление реинжиниринга бизнеса, без которого невозможно сегодня обеспечить сущест­вование на российском рынке, может происходить только на базе бизнес-планирования и должно быть организовано так, чтобы дать полноценные ответы на все вопросы обеспечения существования и трансформации бизнеса каждого предприятия с учетом специфики его индивидуальных особенностей и обстоятельств.

К сожалению, анализ отечественной практики использования плановых инструментов в бизнесе свидетельствует о том, что в этой области есть еще много темных пятен и что резервы плана в значительной мере еще не используются. Хотя проблеме внедре­ния бизнес-планирования в России в последние годы уделяется некоторое внимание, недостатков здесь более чем достаточно.

Как уже было отмечено, конкретного государственного стандарта на форму и со­держание бизнес-плана у нас не существует. Поэтому каждый потенциальный инвестор предъявляет к разработчикам свои требования.

Как правило, российский специалист стремится использовать западную методологию разработки подобных документов (будь то методика UNIDO, ЕБРР и т.п.) без учета особенностей российской деловой среды и менеджмента. Обычно в зарубежных пособиях советуют российским пользователям вносить в предлагаемые формы и таблицы собственные цифры и все будет сделано. Большинство работ российских авторов основываются на иностранных источниках и не приспособлены к отечественным реалиям. Однако условия биз­неса в нашей стране очень специфичны. У нас иная законодатель­ная база, другая система подзаконных нормативных актов, стан­дартизация, нормативно-методическое обеспечение внутренней среды предприятий в виде организационной документации. Поэтому брать на вооружение западные мето­дики, рецепты управленческого поведения без учета условий Рос­сии бесполезно. Хотя на Западе имеется колоссальный опыт пла­нирования бизнеса, готовых стандартов нет и там.

Довольно характерным для отече­ственных разработчиков бизнес-планов является недопонимание тех акцентов, которые нужно сделать чтобы бизнес-план удовле­творил заказчика. Эксперты отмечают, что крен обычно делается на подробное освещение финансов, эффективности проекта, но в то же время очень мало внимания уделяется анализу рынка про­дукции и обоснованию ее конкурентоспособности. Нередко пре­увеличиваются рыночные потребности в будущей продукции из-за неудовлетворительного качества маркетинговых исследований.

В эффективно функционирующих компаниях маркетинг вы­ступает не предметом заботы отдельных специалистов, а итогом работы всего коллектива компании. Естественно, что каждый спе­циалист, располагающий информацией о конкурентах или выпус­каемой ими продукции, обязан предоставить ее маркетинговой службе.

Трудности во внедрении полноценного бизнес-планирования в России создает также отсутствие реальной информации о конкурентоспособности продукции и всей стратегии предприятия, конкурентной среде, конкурентных потенциалах. Кроме того, зачастую игнорируются интересы партнеров (инвесторов, кредиторов). В российской практике бизнес-планирования, в отличие от за­падных, где учет этих проблем дело само собой разумеющееся, необходимо, чтобы применительно к производству был тщательно спрогнозирован и в полной мере учтен вопрос уровня качества изделий или услуг. В западной практике, если продукт не конкурентоспособен по качеству, вопрос о его производстве сразу снимается. В России  до сих пор нередко это в полной мере в расчет не при­нимается.

Учитывать также необходимо что продукт может быть не конкурентоспособен и по другим параметрам, например по уровню затрат на производство еди­ницы продукции. Все эти аспекты должны быть тщательно про­анализированы и зафиксированы в бизнес-плане. Это же относится к проблеме управления бизнесом, т.е. в бизнес-плане должны содержаться все необходимые сведения, свидетельствующие о том, что уровень управления бизнесом будет, по крайней мере, адекватным поставленным задачам.

Таким образом, выводы напрашиваются сами собой. Не смотря на эффективность такого управленческого инструмента как бизнес-план возможности его в отечественном менеджменте, в большинстве случаев, не реализуются. Этому есть ряд объективных общеэкономических причин. Действительно, в условиях крайней экономической неопределенности сложности возникают с планированием вообще, а не только с бизнес-планированием. Тем не менее, не меньшую озабоченность вызывают и субъективные проблемы. В частности, отмечается явный недостаток экономических знаний у тех лиц, от которых зависит принятие решений в бизнесе. И если на крупных предприятиях ситуация выравнивается, то в малом бизнесе эта проблема стоит очень и очень остро.

Тем не менее, общая положительная тенденция все-таки наблюдается. Медленно, но верно бизнес начинает осознавать те преимущества, которые может предоставить планирование и, в частности, бизнес-планирование. Остается надеяться, что вместе со стабилизацией экономики в России бизнес-планирование займет свое достойное место в управлении финансами и предприятием в целом.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ


При всем многообразии форм бизнеса существуют основы, обязательные практически для всех областей коммерческой дея­тельности, для разных предприятий и организаций, опора на ко­торые необходима для того, чтобы своевременно подготовиться к возможным неожиданностям и устранить потенциальные труднос­ти, опасности и тем самым уменьшить риск в достижении постав­ленных целей. Планомерная разработка стратегии и тактики про­изводственно-хозяйственной деятельности предприятия является важнейшей задачей для любого бизнеса.

В рыночной экономике бизнес-план является исключительно эффективным рабочим инструментом как для вновь создаваемых, так и для действующих компаний во всех сферах предпринима­тельства. Бизнес-план побуждает менеджера тщательно изучить каждый элемент предполагаемого рискового рыночного мероприя­тия. Практически всегда в этом процессе обнаружится немало сла­бых мест и пробелов, устранению которых нельзя не уделить внимания.

Цель разработки бизнес-плана — спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соот­ветствии с потребностями рынка и наличием необходимых ресур­сов. Бизнес-план помогает менеджеру решать следующие основные проблемы:                       

- определить конкретные направления деятельности пред­приятия, его целевые рынки и место на этих рынках;

- сформулировать долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегию и тактику их достижения, а также определить круг лиц, ответственных за реализацию намеченного;

- зафиксировать состав и показатели товаров и услуг, кото­рые будут предложены потребителям, оценить соответствующие производственные и торговые издержки;

- выявить соответствие имеющегося персонала предприятия и условий в мотивации его труда предъявляемым требованиям;

- определить систему маркетинговых мероприятий по иссле­дованию рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразова­нию, каналам сбыта и др.;

- оптимизировать организующую структуру управления;

- оценить финансовое положение предприятия и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов, возможности достижения поставленных целей;

- выявить те трудности, которые способны помешать выпол­нению бизнес-плана, и наметить меры по их устранению.

Планирование бизнеса обеспечивает немало выгод. Оно, в частности:

- побуждает менеджмент тщательно изучить перспективы развития бизнеса;

- позволяет обеспечить четкую координацию всех усилий по достижению поставленных целей;

- определяет ключевые показатели бизнеса, необходимые для последующей оценки и контроля результатов;

- заставляет руководителей точно определить цели бизнеса и пути их достижения;

- делает предприятие намного более подготовленным к вне­запным изменениям рыночной ситуации.

Тщательно подготовленный и составленный план бизнеса открывает перспективу его развития, то есть отвечает на самый важный вопрос: стоит ли вкладывать силы и средства в это дело, принесет ли оно такую прибыль, которая окупит все затраты.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного, объем работ по формированию плана способен изменять  в большом диапазоне, степень его детализации весьма различна. Когда в плане требуется менее объемная проработка, часть разде­лов может вообще отсутствовать. Когда же план предстоит разра­батывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и слож­ные маркетинговые исследования, он должен быть полнокровен.

Бизнес-план стал принципиально новым для российской эко­номики документом. Основной целью его разработки выступает планирование хозяйственной деятельности предприятия на бли­жайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями приобретения необходимых ресурсов.

В современной практике бизнес-план призван выполнять че­тыре функции. Первая — использование его для разработки стра­тегии и тактики бизнеса. Вторая — формирование и реализация плановых программ, позволяющих оценить потенциал развития нового на­правления деятельности, контролировать процессы, протекающие в рамках бизнеса. Третья — привлечение извне денежных средств для целей развития, реинжиниринга бизнеса. Четвертая - при­влечение к реализации планов бизнеса партнеров, которые спо­собны вложить в него собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Бизнес-план обеспечивает анализ возможностей для бизнеса в конкретной ситуации и четкое представление, каким образом ме­неджмент хочет и может использовать данный потенциал.

В плане оценивается перспективная ситуация как внутри ор­ганизации, так и вне ее. Он объективно необходим руководству организации для ориентации в условиях акционерной собственнос­ти, поскольку именно при помощи бизнес-плана управляющие принимают решение об эмиссии акций и использовании эмиссион­ного дохода. Бизнес-план используется и при обосновании меро­приятий по совершенствованию и развитию организационной структуры фирмы, в частности, для обоснования уровня центра­лизации управления и ответственности сотрудников. Данный план помогает и координации деятельности партнеров, связанных коо­перированием и изготовлением одинаковых и взаимодополняющих продуктов.

Но не следует рассматривать уже составленный бизнес-план как образец. В условиях нашей экономики может быть потеряна актуальность конкретной разработки в силу использования жестко зафиксированных параметров, утративших свою информатив­ность. Бизнес-планирование позволяет готовить новые варианты поведения бизнеса на основе проанализированных сценариев. При этом бизнес-план открывает возможность отслеживать ситуацию за любой промежуток времени.

 


 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ


  1. Э.А. Уткин, Б.Акотляр, Б.М. Рапопорт «Бизнес планирование. Курс лекций» – М:Экмос, 2001 г.
  2. Ф.К. Беа, Э. Дихтл, М. Швайтцер «Экономика предприятия». – М.: Инфра-М, 1999г.
  3.  Э.А. Уткин «Бизнес-план». – М.:Экмос, 1998г.
  4.  «Управление инвестициями» в 2-х т./ Под общ. ред. В.В. Шеремета – М.: Высшая школа, 1998г.
  5.  «Бизнес-планирование»./ Под ред. В.М. Попова, С.И. Ляпунова – М.: Финансы и статистика, 2000г.
  6. В.З. Черняк, А.В. Черняк, И.В. Довиденко «Бизнес планирование. Учебно-практическое пособие» - М.: РДЛ, 2000г.
  7. М.М. Алексеева «Планирование деятельности фирмы» – М.: Финансы и статистика, 2001г.
  8. Ю. Бригхем, Л. Гапенски«Финансовый менеджемент. Полный курс». В 2-х т./Пер. с английского под ред. В.В. Ковалева – СПб.: Экономическая школа, 1997г.
  9. Веретенникова О.Б. «Финансы предприятий: Учебное пособие» – Екатеринбург.: Из-во УрГЭУ, 2000г.
  10. А.Д. Шеремет,  Р.С. Сайфулин «Финансы предприятий». – М.; Инфра-М, 2000г.
  11. И.А. Бланк «Основы финансового менеджмента» в 2-х т. – Киев; Ника-Центр, 1999г.
  12.  «Как разработать бизнес-план». – Люксембург; Служба Тасис. Офис официальных изданий Европейского сообщества. – Май,1998г
  13. И. Жаров «Бизнес-план и средства его создания»//Корпоративный менеджмент. Электронное издание – #"#">http://www.cfin.ru
  14. С.В. Леонтьев, П.Н. Ткаченко «Типовая методика разработки бизнес-планов и анализа инвестиционных проектов с помощью тестовых таблиц»// Корпоративный менеджмент. Электронное издание – http://www.cfin.ru
  15. Официальный сайт Организации по промышленному развитию ООН (UNIDO). – #"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] Процитировано по Веретенникова О.Б. «Финансы предприятий: Учебное пособие» – Екатеринбург.: Из-во УрГЭУ, 2000г.

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!