Анализ прогнозирования финансовых результатов деятельности предприятия АО 'Астык Транс'
Содержание
Введение
1. Теоретические основы прогнозирования формирования финансового
результата деятельности предприятия
.1 Сущность и методы прогнозирования финансового результата деятельности
предприятия
.2 Характеристика факторов, влияющих на финансовый результат
.3 Зарубежный опыт анализа прогнозирования финансовых результатов
деятельности предприятия
. Анализ и прогнозирование финансового результата деятельности
предприятия АО «Астык Транс»
.1 Экономическая характеристика АО «Астык Транс»
.2 Оценка финансового состояния АО «Астык Транс»
.3 Анализ прогнозирования финансового результата деятельности АО «Астык
Транс»
3. Разработка мероприятий по улучшению финансовых результатов и
эффективности прогнозирования деятельности АО «Астык Транс»
.1 Предложения по улучшению финансового результата АО «Астык Транс»
3.2 Расчет прогноза эффективности управления формированием финансового
результата в процессе деятельности АО «Астык Транс»
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Введение
В настоящее время, в периоды экономических и
финансовых кризисов, вопросы, связанные с прогнозированием финансовых
результатов деятельности предприятия приобретают острый характер. До сих пор
малоисследованным остается ряд проблем, среди которых немаловажное значение и
низкую степень исследованности занимает, в том числе и проблема, связанная с
улучшением финансовых результатов предприятия.
Прогнозирование финансовых результатов деятельности
предприятия являются основным показателем успешной экономической деятельности, поэтому
анализ финансовых результатов предприятия является базой принятия решений по
развитию и совершенствованию функционирования предприятия. Проведение анализа и
прогнозирования финансовых результатов деятельности предприятия также важно для
экономических партнеров, сотрудничающих с данным хозяйствующим субъектом.
Очевидно, что повышение качества анализа финансовых результатов предприятия
является важнейшей задачей финансовых служб фирмы, условием успешности ее
внутренних и внешних взаимодействий.
Данная тема актуальна, так как в условиях перехода на рыночные отношения
правильный проведенный анализ прогнозирования финансового результата, а также
выработанная стратегия, оптимально составленный план экономического развития и
система управления в совокупности обеспечивают финансовую устойчивость
предприятия
Научная новизна дипломной работы заключается в том, что автором на основе
всестороннего анализа прогнозирования финансовых результатов деятельности
предприятия, систематизации и классификации ее структурных элементов,
разработаны мероприятия по улучшению финансовых результатов и эффективности
прогнозирования деятельности АО «Астык Транс».
Практическая значимость работы заключается в том, что
использование предложенных рекомендаций позволит руководителям предприятий
наиболее эффективно управлять и прогнозировать финансовый результат на
предприятии.
Современное состояние экономики обуславливает
необходимость развития теории и методологии исследований экономического
потенциала как в общетеоретическом, так и в прикладном аспектах.
Цель дипломной работы изучить и провести анализ
прогнозирования финансовых результатов деятельности предприятия АО «Астык
Транс», а также разработка мероприятий по улучшению финансовых результатов и
эффективности прогнозирования деятельности АО «Астык Транс».
В соответствии с целью дипломной работы были
определены задачи исследования:
- раскрыть теоретические основы прогнозирования
формирования финансового результата деятельности предприятия;
- дать общую экономическую характеристику деятельности
и проанализировать экономические показатели АО «Астык Транс»;
провести анализ финансовых результатов деятельности АО
«Астык Транс»;
разработать мероприятия по улучшению финансовых
результатов и эффективности прогнозирования деятельности АО «Астык Транс».
В качестве объекта исследования выступает финансовая
деятельность АО «Астык Транс».
Предметом исследования является совокупность
теоретических, методологических и практических аспектов прогнозирования
финансовых результатов деятельности предприятия.
Исследование теоретических вопросов проведено по
имеющейся научной, учебной и публицистической литературе, статьям, материалам,
размещенным в Интернет, казахстанским нормативно-правовым актам. Основой
написания дипломной работы стали труды классиков и других известных
специалистов в области управления предприятиями. В частности были изучены и
проработаны труды Дюсембаева К.Ш., Тогиспаевой А., Куатова Д.С.
Теоретической и методологической основой дипломной
работы послужили научные труды казахстанских и зарубежных ученых по
экономической теории, финансовому менеджменту, стратегическому менеджменту и
анализу хозяйственной деятельности, а также нормативно-правовые акты РК.
В процессе работы применялись общенаучные методы и
приемы: научная абстракция, моделирование, классификация, группировки,
сравнения. В процессе исследования немаловажную роль сыграли анализ объекта
исследования и синтез полученных результатов анализа.
Структура дипломной работы включает введение, три
главы, заключение, список использованной литературы и приложения.
1. Теоретические основы прогнозирования формирования
финансового результата предприятия
.1 Сущность и методы прогнозирования финансового
результата предприятия
Оперативное планирование финансовых результатов и
прогнозирование финансового положения компаний имеют решающее значение для
обеспечения эффективного управления предприятием.
В современных условиях цели бизнеса становятся более
стабильными во времени, что требует увеличения горизонта финансового
прогнозирования. В сферу интересов лиц, принимающих управленческие решения,
входят различные аспекты прогнозных оценок текущей и перспективной
платежеспособности, инвестиционной привлекательности, чувствительности к
внешним возмущениям, финансовой гибкости и устойчивости экономического роста.
В связи тем, что экономическая среда бизнеса остается
неустойчивой, сохраняется вероятность реализации различных сценариев ее
развития, а прогнозные оценки ключевых характеристик состояния компании носят
вероятностный характер. Это вызывает необходимость формирования нескольких
вариантов прогноза: оптимистичного, реалистичного и пессимистичного, что
позволяет более адекватно оценивать перспективы развития компании с позиций
критерия риск - доходность, своевременно выявлять возможные угрозы развития
бизнеса и разрабатывать комплексы антикризисных мероприятий [1, с. 124].
Финансовый результат деятельности предприятия является
синтезирующим итогом производственно-хозяйственной и финансовой деятельности и
представляет собой изменение собственного капитала, выражающееся в получении
дохода или убытка. При этом в соответствии с концептуальными основами для
подготовки и предоставления финансовых отчётов.
Финансовые результаты деятельности организации,
формируемые в бухгалтерском учете, являются одним из наиболее важных
показателей ее экономической эффективности, и используется при принятии решений
как внутренними, так и внешними пользователями бухгалтерской информации. В
значительной мере с этим показателем связаны перспективы развития бизнеса
организации. Поэтому большое значение имеет достоверность данной информации. В
процессе определения величины финансового результата организации за отчетный
период участвуют доходы и расходы от обычных видов деятельности, доходы и
расходы будущих периодов, расходы по реализации, прочие доходы и расходы.
Порядок признания, оценки и отражения в учете каждой из составляющих имеет свои
особенности.
Финансовый результат за отчетный год представляет
собой прирост (уменьшение) капитала организации, образовавшийся в ходе ее предпринимательской
и иной деятельности за этот период.
Финансовый результат деятельности организации - доход
(убыток) за отчетный период - представляет собой, по существу, разницу между
доходами и расходами. Как известно, доходами считается увеличение экономических
выгод в течение отчетного периода или уменьшение обязательств, которые приводят
к увеличению капитала, отличного от вкладов собственников.
Финансовый результат как экономическая категория
отражает суть бизнеса, то есть является мерой эффективности предприятия.
Сущностью бизнеса как системы движения капиталов, является вложение средств, с
целью создания через определённое время экономически выгодной величины для
возмещения первоначальных вложений, а затем получения достаточного объёма
доходов.
Прогнозирование финансовых результатов предприятия
позволяет оценить последствия реализации различных сценариев развития бизнеса
через призму изменения основных финансовых показателей их состояния. Степень
детализации и временной горизонт финансовых планов и прогнозов зависят от
состояния внешней экономической среды..
По мнению известного специалиста в области финансового
анализа Э. Хэлферта, все три типа прогнозов тесно взаимосвязаны, оперативные
сметы рассматриваются как вспомогательный документ для прогнозирования
стандартной финансовой отчетности и планирования бюджетов движения денежных
средств [2, с. 45].
В практике используются различные методики разработки
прогнозных финансовых результатов, количественного и качественного анализа их
содержания. Формирование перспективной финансовой отчетности позволяет
рассчитать стандартные финансовые индикаторы состояния предприятия, что
обеспечивает возможность последующего их сравнения со значениями прошлых
периодов (динамический анализ) и (или) показателями сравнимых по масштабам и
условиям ведения бизнеса организаций (сравнительный анализ, бенчмаркинг).
Состав и структура прогнозной финансовой отчетности, степень ее детализации
могут различаться в зависимости от состояния экономической среды и интересов
пользователей. Например, для функциональных и линейных менеджеров представляют
интерес частичные бюджеты; для лиц, принимающих решения (собственников и
топ-менеджеров), и инвесторов - прогнозная финансовая отчетность компании,
разрабатываемая по укрупненной номенклатуре статей, а также прогнозы движения
денежных средств организации в разрезе отдельных стратегических бизнес-единиц и
проектов.
Таким образом, деятельность предприятия направлена на
получение прибыли, рост рентабельности и увеличение его стоимости в условиях привлечения
для развития собственного и заемного капитала. Поэтому предприятием
разрабатывается цикл прогнозирования результатов в виде этапов. Цикл
прогнозирования можно представить в виде последовательно проводимых этапов
рассмотрим на рисунке 1.
Рисунок 1 - Цикл прогнозирования финансовых
результатов предприятия
Дальше предприятию необходимо, изучить процесс
формирования и оценки прогнозной финансовой документации, который
предусматривает четыре стадии.стадия - качественный анализ. На этом стадии
выясняют, в каких условиях будет происходить развитие компании в будущем;
определяют направления изменения приоритетов; формулируют плановые цели и
прогнозы развития организации.стадия - количественный анализ. На этой стадии
используются информация ретроспективного анализа деятельности организации за
прошлые периоды, гипотезы и планы, сформулированные на I стадии. В итоге дается
оценка параметров операционной, инвестиционной и финансовой деятельности,
представляющая прогноз ключевых показателей развития компании.стадия -
уточнение и взаимоувязка параметров развития компании и формирование основных
финансовых документов.стадия - оценка эффективности при условии реализации
различных сценариев развития организации. На этой стадии проводится анализ
поведения основных финансовых индикаторов деятельности компании. Для этого
применяется анализ чувствительности, который предполагает оценку изменений
ключевых показателей прогнозной отчетности с учетом вероятных изменений
состояний внутренней и внешней среды. При проведении сценарного анализа наряду
с финансовыми показателями целесообразно также использовать нефинансовые
индикаторы эффективности [3, с. 254].
Основные этапы финансового прогнозирования рассмотрим
на рисунке 2
Рисунок 2 - Этапы финансового прогнозирования
Таким образом, прогнозирование финансового результата
предприятия необходима и внешним пользователям для оценки изменения
прибыльности бизнеса и возможности неплатежеспособности (поставщикам и
партнерам по бизнесу), запаса кредитоспособности (кредиторам), непрерывности и
эффективности функционирования бизнеса (аудиторам, представителям
государственных надзорных органов).
Проведенные исследования позволили предложить
классификацию методов прогнозирования исходя из следующих признаков:
по степени формализации: интуитивные, основанные на
интуитивно-логическом мышлении; формализованные, основывающиеся на научном
подходе и обработке информации с применением экономико-математических методов;
по виду прогнозируемых величин позволяющие: определять
отдельные значения переменных; комплексные значения переменных; составлять
формы прогнозной финансовой отчетности;
по используемым переменным: имеющие детальные
количественные характеристики; использующие комбинацию переменных, часть из
которых имеют качественную, а другая - общую количественную характеристику;
использующие комбинацию количественных и качественных переменных; использующие
переменные, имеющие только качественную характеристику;
по периоду (горизонту) прогноза: оперативные (от 1 до
3-х месяцев); краткосрочные (от 3-х месяцев до 1 года); среднесрочные (от 1 до
5 лет); долгосрочные (более 5 лет);
по возможности разделения: простые, не делимые на
части; сложные, разложимые на ряд взаимосвязанных простых методов;
по виду результата: теоретические; практические,
используемые для реального прогнозирования результатов деятельности;
по характеристике результата: количественные,
представляющие результаты прогнозирования в натуральных и стоимостных измерителях;
качественные, не дающие количественную оценку результатов;
по охвату объекта: комплексные, позволяющие проводить
комплексное прогнозирование состояния объекта; частные, охватывающее
прогнозирование отдельных показателей объекта;
по направленности: поисковые, направленные на поиск
новых комбинаций переменных; оперативные, позволяющие определять комбинации
переменных при изменении условий хозяйствования; программно-целевые, когда
прогноз делается на основе заданной цели;
по точности результатов: описательные, не имеющие
математического описания; проверяемые, которые имеют математическое описание,
что позволяет их применять всем, освоившим эту методику;
по характеру рекомендаций: точечные, позволяющие
получать единственные значения переменных; интервальные, когда значения
переменных находятся в определенном интервале;
по сценарию: одновариантные, позволяющие определить
единственную комбинацию воздействующих факторов; многовариантные, когда
определяется несколько возможных комбинаций переменных;
по организации получения результатов: нормативные,
позволяющие прогнозировать состояние объекта с учетом действующих норм и
нормативов; независимые, не имеющие таких ограничений;
по цели: научные, направленные на совершенствование
известных или разработку новых методов; ресурсные, позволяющие прогнозировать
оптимальный размер ресурсов; программные, прогнозирующие изменение состояния
объекта в соответствии с принятой программой;
по связи переменных: детерминированные,
характеризующиеся наличием жестких связей переменных; стохастические, когда
прогнозируемый результат и его точность зависят от объема выборки, принятой к
анализу;
по уровню управления: одноуровневые, описывающие часть
объекта и или один уровень управления; многоуровневые, формирующие прогнозные
показатели по нескольким уровням управления;
по наличию научной методологии: эвристические, не
обладающие научной методологией познания; систематические - имеющие научную
базу применения метода;
по возможности трансформации: последовательные,
предполагающие наличие взаимосвязанных критериев, когда их совершенствование
ведет к последовательному совершенствованию самих методов; параллельные -
предполагающие наличие для каждого из методов своего принципа (способа,
методики) прогнозирования;
по информационной базе: фактографические, основанные
на проверяемой информации; экспертные, использующие образно-ассоциативную
аналогию между объектами; смешанные, сочетающие две вышеуказанные
информационные базы;
по подходу к обработке информации: вероятностные,
основанные на вероятностном подходе к обработке информации; личностные, когда
обработка информации зависит от квалификации эксперта; аналогий,
предусматривающие применение такой же методики обработки информации, что и для
аналога; опережающие методы, в основе которых лежит способность прогноза
опережать реальности развития предприятия;
по характеру информации: временные, когда для
прогнозирования используются показатели одного предприятия в динамике за
несколько временных периодов; пространственные - при использовании значений
переменных анализируемого и других предприятий; пространственно-временные -
когда выборка по временному признаку дополняется выборкой значений переменных
по нескольким предприятиям;
по субъекту сбора информации: на основе обобщения
информации об объекте, собираемой специализированными организациями; на базе
информации, которую получают эксперты из средств массовой информации;
по группам, сочетающим количественную оценку и
детерминированные связи переменных, со статистическими методами обработки
информации: метод экспертных оценок, характеризующиеся простотой в применении,
когда мало статистических данных для получения прогноза; балансовый метод,
который заключается в определении размера необходимых ресурсов и согласовании
их движения в прогнозируемом периоде; нормативный метод, который состоит в
использовании действующих государственных или корпоративных норм и нормативов
для определения значений переменных; статистические методы, которые
основываются на вероятностном характере воздействия фактора во времени на
конечный показатель; методы аналогий, основанные на сходстве двух объектов, как
по математическому описанию, так и по принципам функционирования;
экономико-математические методы, основанные на построении и применении
математических моделей, описывающих исследуемый объект [4, с. 245].
Также существуют интуитивные методы - научность,
затратность, трудоемкость, степень точности.
Интуитивные методы малозатратны, но не отвечают
принципу научности. Их точность, как и экспертных методов, определяется квалификацией
экспертов. Статистические методы объективны, а точность прогноза определяется
числом анализируемых переменных и размером выборки. Эти методы более затратные,
требуют от аналитика специальных знаний и продолжительны по времени анализа.
Проблемой для методов моделирования является упрощенное описание связей между
переменными, что может привести к неверным управленческим решениям. Эти методы,
наиболее трудоемкие и материально затратные, но позволяют получать прогноз в
случаях, когда реализация комбинаций значений переменных для предприятия
невозможна. Достоверное прогнозирование возможно на основе комплексного
использования ряда дополняющих друг друга методов.
Предпочтительным является сочетание балансового метода
прогнозирования с методом бюджетирования, используемым в финансовом
планировании. Такая комбинация методов позволяет: определить размер необходимых
предприятию ресурсов, устранить диспропорции между их поступлением и
расходованием и сформировать прогнозную финансовую отчетность [5, с. 87].
На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что
оперативное прогнозирование финансового результата деятельности компаний имеет
решающее значение для обеспечения эффективного управления бизнесом.
Деятельность предприятия направлена на получение
прибыли, рост рентабельности и увеличение его стоимости в условиях привлечения
для развития собственного и заемного капитала. Поэтому прогнозирование
результатов деятельности и финансовой отчетности является актуальной задачей.
Таким образом, прогнозирование финансового результата
предприятия необходима и внешним пользователям для оценки изменения
прибыльности бизнеса и возможности неплатежеспособности (поставщикам и
партнерам по бизнесу), запаса кредитоспособности (кредиторам), непрерывности и
эффективности функционирования бизнеса (аудиторам, представителям
государственных надзорных органов)
.2 Характеристика факторов, влияющих на финансовый
результат
Прибыль образуется в результате реализации продукции.
Ее величина определяется разницей между доходом, полученным от реализации
продукции, и издержками (затратами) на ее производство и реализацию. Общая
масса получаемой прибыли зависит, с одной стороны, от объема продаж и уровня
цен, устанавливаемых на продукцию, а с другой - от того, насколько уровень
издержек производства соответствует общественно необходимым затратам. Все эти
факторы, влияющие на величину массы прибыли, являются функцией многих условий.
Так, во-первых, объем продаж зависит от эффективности осуществления
коммерческой работы: от умения создавать выгодные условия для реализации своей
продукции, т.е. организовать рекламу, сбыт, сформировать ценовую и товарную
политику; во-вторых, уровень издержек производства зависит от рациональности
организации производства и труда, выбранной технологии, технической оснащенности
предприятия.
Важнейшими факторами, определяющими прибыль, являются:
внедрение нововведений, отсутствие страха перед рисками (риск как источник
прибыли), рациональное использование средств, достижение оптимальных объемов
деятельности. Прибыль растет до тех пор, пока процентная ставка по банковским
кредитам будет ниже нормы прибыли на вложенный капитал; наличие задолженности,
таким образом, допустимо, даже во многих случаях она способствует получению
прибыли, (так называемый эффект рычага).
Внедрение инноваций как источник прибыли предполагает
производство (реализацию) нового товара (услуги) более высокого качества,
освоение нового рынка, организационно-управленческие новшества, освоение новых
источников поступления товаров. Продолжительность притока прибыли от внедрения
инноваций определяется следующими факторами: важностью изобретения, значимостью
и постоянством потребностей, удовлетворяемых данным товаром (услугой),
характером деятельности [6,
с. 124].
Размеры чистой прибыли и возможности ее роста
находятся в сложной зависимости от ряда факторов, важнейшие из которых
следующие:
объем реализации,
структура товарооборота,
величина других доходов и расходов, входящих в состав
прибыли (проценты полученные и уплаченные, доходы от участия в других организациях,
прочие доходы и расходы),
уровень налогообложения прибыли.
Факторы, влияющие на прибыль можно разделить на
внешние и внутренние.
К внешним факторам относятся: политическая
стабильность, состояние экономики, демографическая ситуация, конъюнктура рынка,
в том числе рынка потребительских товаров, темпы инфляции, ставка процента за
кредит.
К внутренним факторам относятся: объем валового дохода
(и, соответственно, факторы, его определяющие), производительность труда
работников, скорость оборачиваемости товаров, наличие собственных оборотных
средств, эффективность использования основных фондов.
Из чистой прибыли предприятие выплачивает дивиденды и
различные социальные налоги и образует фонды. В результате остается
нераспределенная прибыль. Она предназначена для капитализации, т.е. для
реинвестирования в производство. По своему экономическому содержанию она
является одной из форм резерва собственных ресурсов предприятия, обеспечивающих
его производственное развитие. Многогранный характер прибыли означает, что ее
исследование должно иметь системный подход. Такой подход предполагает анализ
совокупности факторов образования, взаимовлияния, распределения и
использования. В число образующих факторов включена выручка, получаемая
предприятием от различных видов предпринимательской деятельности, в том числе
от реализации продукции, занимающая основной удельный вес, от реализации прочих
активов, основных средств. Важная составляющая образующих факторов - доходы от
долевого участия в других предприятиях, в том числе дочерних, доходы по ценным
бумагам, безвозмездная финансовая помощь, сальдо штрафов, полученных и
уплаченных [7, с. 178].
Взаимовлияющие факторы включают внешние, определяемые
финансово-кредитной политикой государства, в том числе налоги и налоговые
ставки, процентные ставки по ссудам, цены, тарифы и сборы, а также внутренние,
включая себестоимость, производительность труда, фондоотдачу,
фондовооруженность, оборачиваемость оборотных средств.
Факторы распределения состоят из платежей
обязательного характера в бюджет и внебюджетные фонды, в банковские и страховые
фонды, платежей добровольного характера, включая благотворительные фонды,
направления прибыли в фонды денежных средств, создаваемые в предприятиях.
Факторы использования относятся только к той прибыли, которая
остается в предприятиях и коммерческих организациях. Они включают такие
направления: потребление, накопление, социальное развитие, капитальные и
финансовые вложения, покрытие убытков и прочих затрат.
В условиях рыночных отношений, как свидетельствует
мировая практика, имеется два основных источника получения прибыли.
Первый - это монопольное положение предприятия по
выпуску той или иной продукции или уникальности продукта. Поддержания этого
источника на относительно высоком уровне предполагает проведение постоянной
новации продукта. Здесь следует учитывать такие противодействующие силы, как
антимонопольную политику государства и растущую конкуренцию со стороны других
предприятий.
Второй источник связан с производственной и
предпринимательской деятельностью, поэтому касается практически всех
предприятий. Эффективность его использования зависит от знания конъюнктуры
рынка и умения постоянно адаптировать под нее развитие производства. Здесь, по
сути, все сводится к маркетингу. Величина прибыли в данном случае зависит:
во-первых, от правильности выбора производственной
направленности предприятия по выпуску продукции (выбор продуктов, пользующихся
стабильным и высоким спросом),
во-вторых, от создания конкурентоспособных условий
продажи своих товаров и оказания услуг (цена, сроки поставок, обслуживание
покупателей, послепродажное обслуживания и т.д.),
в-третьих, от объемов производства (чем больше объем
продаж, тем больше масса прибыли),
в-четвертых, от ассортимента продукции и снижения
издержек производства.
Однако получение прибыли в условиях рынка всегда
связано с риском - над предприятием постоянно висит угроза потерять вложенный
капитал целиком или частично. Бывают ситуации, когда роль предпринимателя в
возникновении прибыли и убытка пассивна. Такие ситуации порождены: характером
деятельности, существующей структурой рынка, общехозяйственной конъюнктурой,
наличием инфляции (весьма выгодна для организаций, имеющих задолженность и
получивших неиндексированные ссуды и кредиты). Именно поэтому в теории и на практике
используется понятие «предпринимательская прибыль», которая по своей величине
должна быть больше, чем процент, получаемый по вкладам в банк [8, с. 164].
По своему содержанию понятие «риск» относится как к
хозяйственной, коммерческой, так и к финансовой деятельности. Для определения
риска используются два основных метода: статистический и экспертный. В основе
статистического лежат приемы математической статистики (расчет вариации,
дисперсии и стандартного отклонения по показателям финансово-хозяйственной
деятельности). Этими показателями являются рентабельность производства,
продукции, инвестиций, продаж. Полностью избежать риска в предпринимательской
деятельности практически невозможно, но существует система методов смягчения
его отрицательных последствий. К ним относятся самострахование (создание
резервных фондов), участие в венчурных компаниях, заключение фьючерсных сделок.
Высокая роль прибыли в развитии предприятия и
обеспечении интересов его собственников и персонала определяют необходимость
эффективного и непрерывного управления прибылью. Управление прибылью
представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем
основным аспектам ее формирования, распределения, использования и планирования
на предприятии. Обеспечение эффективного управления прибылью предприятия
определяет ряд требований к этому процессу, основными из которых являются:
Интегрированность с обшей системой управления
предприятием. В какой бы сфере деятельности предприятия не принималось
управленческое решение, оно прямо или косвенно оказывает влияние на прибыль.
Управление прибылью непосредственно связано с производственным менеджментом
персонала, инвестиционным менеджментом, финансовым менеджментом и некоторыми
другими видами функционального менеджмента. Это определяет необходимость
органической интегрированности системы управления прибылью с общей системой
управления предприятием.
Комплексный характер формирования управленческих
решений. Все управленческие решения в области формирования и использования
прибыли теснейшим образом взаимосвязаны и оказывают прямое или косвенное
воздействие на конечные результаты управления прибылью. В ряде случаев это
воздействие может носить противоречивый характер. Так, например, осуществление
высокоприбыльных финансовых вложений может вызвать дефицит финансовых ресурсов,
обеспечивающих производственную деятельность, и как следствие - существенно
уменьшить размер операционной прибыли. Поэтому управление прибылью должно
рассматриваться как комплексная система действий, обеспечивающая разработку
взаимозависимых управленческих решений, каждое из которых вносит свой вклад в
результативность формирования и использования прибыли по предприятию в целом.
Даже наиболее эффективные управленческие решения в области формирования и
использования прибыли, разработанные и реализованные на предприятии в
предшествующем периоде, не всегда могут быть повторно использованы на
последующих этапах его деятельности. Прежде всего, это связано с высокой
динамикой факторов внешней среды на стадии перехода к рыночной экономике, и в
первую очередь - с изменением конъюнктуры товарного и финансового рынков. Кроме
того, меняются во времени и внутренние условия функционирования предприятия
особенно на этапах перехода к последующим стадиям его жизненного цикла. Поэтому
системе управления прибылью должен быть присущ высокий динамизм, учитывающий
изменение факторов внешней среды, ресурсного потенциала, форм организации и
управления производством, финансового состояния и других параметров
функционирования предприятия.
Многовариантность подходов к разработке отдельных
управленческих решений. Реализация этого требования предполагает, что
подготовка каждого управленческого решения в сфере формирования, распределения
и использования прибыли должна учитывать альтернативные возможности действий.
При наличии альтернативных проектов управленческих решений их выбор для
реализации должен быть основан на системе критериев, определяющих политику
управления прибылью предприятия. Система таких критериев устанавливается самим
предприятием.
Ориентированность на стратегические цели развития
предприятия. Какими бы прибыльными не казались те или иные проекты
управленческих решений в текущем периоде, они должны быть отклонены, если они
вступают в противоречие с миссией (главной целью деятельности) предприятия,
стратегическими направлениями его развития, подрывают экономическую базу
формирования высоких размеров прибыли в предстоящем периоде.
С учетом содержания процесса управления прибылью и
предъявляемых к нему требований формируются его цели и задачи.
Главной целью управления прибылью является обеспечение
максимизации благосостояния собственников предприятия в текущем и перспективном
периоде. Эта главная цель призвана обеспечивать одновременно гармонизацию
интересов собственников с интересами государства и персонала предприятия. Как и
каждая управляющая система, управление прибылью реализует свою основную цель и
главные задачи путем осуществления определенных функций. Можно выделить
следующие основные функции системы управления прибылью предприятия [9, с. 65].:
разработка целенаправленной комплексной политики
управления прибылью предприятия.
создание организационных структур, обеспечивающих
принятие и реализацию управленческих решений по формированию и использованию
прибыли на различных уровнях.
формирование эффективных информационных систем,
обеспечивающих обоснование альтернативных вариантов управленческих решений.
осуществление анализа различных аспектов формирования
и использования прибыли.
осуществление планирования формирования, распределения
и использования прибыли.
разработка действенной системы стимулирования
формирования прибыли и ее эффективного использования.
осуществление эффективного контроля за принятыми
решениями в области формирования и использования прибыли.
Это лишь основные функции управления прибылью,
характерные для предприятий всех форм собственности и организационно-правовых
форм деятельности. Конкретизация функций управления прибылью в значительной
степени определяется отраслевыми особенностями предприятий, их размерами, а также
конкретными организационно-правовыми формами деятельности. Построение системы
управления прибылью требует формирования систематизированного перечня объектов
этого управления. Такая систематизация объектов управления должна с одной
стороны отражать функциональную направленность этого управления, а с другой -
различные его уровни.
Функциональная направленность объектов управления
прибылью по общепринятым стандартам выделяет два основных их вида:
управление формированием прибыли,
управление распределением и использованием прибыли.
Процесс управления прибылью предприятия базируется на
определенном механизме. В структуру механизма управления прибылью входят
следующие элементы: Государственное правовое и нормативное регулирование
вопросов формирования и распределения прибыли предприятия. Принятие законов и
других нормативных актов, регулирующих формирование и распределение прибыли
предприятия, представляет собой одно из направлений экономической политики
государства. Законодательные и нормативные основы этой политики регулируют
образование и распределение прибыли предприятий в разных формах. К числу
основных из этих форм относятся: налоговое регулирование; регулирование
механизма амортизации основных фондов и нематериальных активов, регулирование
размеров отчислений прибыли в резервный фонд, регулирование минимальных
размеров заработной платы и другие.
Схему многоуровневой функциональной системы управления
прибылью предприятия рассмотрим на рисунке 3.
Рисунок 3 - Принципиальная схема многоуровневой
функциональной системы управления прибылью предприятия
Рыночный механизм регулирования формирования и
использования прибыли предприятия. Спрос и предложение на товарном и финансовом
рынках формируют уровень цен на продукцию, стоимость привлечения кредитов,
доходность отдельных ценных бумаг, среднюю норму доходности капитала и т.п. По
мере углубления рыночных отношений роль рыночного механизма регулирования
формирования и использования прибыли предприятия будет возрастать [10, с. 14].
Внутренний механизм регулирования отдельных аспектов
формирования, распределения и использования прибыли предприятия. Механизм
такого регулирования формируется в рамках самого предприятия, соответственно
регламентируя те или иные оперативные управленческие решения по вопросам
формирования, распределения и использования прибыли. Так, ряд этих аспектов
может регламентироваться требованиями устава предприятия. Отдельные из этих
аспектов регулируются формируемой на предприятии целевой политикой управления прибылью.
Кроме того, на предприятии может быть разработана и утверждена система
внутренних нормативов и требований по вопросам формирования, распределения и
использования прибыли.
Система конкретных методов и приемов осуществления
управления прибылью. В процессе анализа, планирования и контроля формирования и
использования прибыли используется обширная система методов, с помощью которых
достигаются необходимые результаты. К числу основных из них относят методы:
технико-экономических расчетов, нормативный, прямого счёта,
расчётно-аналитический, балансовый, экономико-статистические,
экономико-математические, сравнения, оптимизационные модели и другие.
Таким образом, эффективный механизм управления
прибылью предприятия позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним
цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций этого
управления.
Важнейшими факторами, определяющими прибыль это
внедрение нововведений, отсутствие страха перед рисками (риск как источник
прибыли), рациональное использование средств, достижение оптимальных объемов
деятельности. Прибыль растет до тех пор, пока процентная ставка по банковским
Взаимовлияющие факторы включают внешние, определяемые
финансово-кредитной политикой государства, в том числе налоги и налоговые
ставки, процентные ставки по ссудам, цены, тарифы и сборы, а также внутренние,
включая себестоимость, производительность труда, фондоотдачу,
фондовооруженность, оборачиваемость оборотных средств.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей
совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение
одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной
переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к
повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на
другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит
внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует
достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от
внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой
организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы,
оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого
воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и
внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и
взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и
неопределенности.
Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то,
что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают
решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно
переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все
эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное
решение.
.3 Зарубежный опыт анализа прогнозирования финансовых
результатов предприятия
Прогнозирование в странах с развитой рыночной
экономикой осуществляется по различным схемам: "снизу вверх"
(децентрализовано); "сверху вниз" (централизованно) и
"интерактивно" (во взаимодействии). Если планирование ведется в двух
разрезах, то, как правило, долгосрочные стратегические планы разрабатываются на
уровне корпорации, а среднесрочные на уровне структурных подразделений.
В США и Великобритании планирование осуществляется
"снизу вверх" или "интерактивно". В Японии скорее
"сверху вниз" или "интерактивно".
В названных странах важное значение придается объему
продаж, прибыли и доле на рынке. Вместе с тем есть некоторые отличия. В
американских и английских компаниях больший вес имеют такие финансовые
показатели, как доход на весь капитал (или совокупные активы), доход на акцию и
снижение издержек. В Японии выше приоритет объема продаж, массы прибыли,
вознаграждения наемного персонала, добавленной стоимости и производительности
труда. Объясняется это в основном тем, что предприятия США и Великобритании в
большей степени ориентированы на акционеров и существует угроза отстать от
других компаний, если курс акций будет слишком низким. В Японии большие
приоритеты имеют рост компании и доходы персонала, поскольку необходимо
обеспечивать работу сотрудникам на протяжении всей жизни [11, с. 145].
При децентрализованном планировании "снизу
вверх" цели, стратегии планирования, производственные планы - все
инициируются оперативными подразделениями предприятия. Задачами планового
отдела в таких корпорациях являются установление форм плановых документов и
координация плановой деятельности. Однако это не исключает, что стратегические
идеи могут быть выдвинуты высшим руководством. Планирование "снизу
вверх" указывает лишь на иерархическую ступень составления планов, но
никоим образом не умаляет их качества.
Централизованная модель планирования - "сверху
вниз" означает более важную роль планового отдела предприятия. В Японии
довольно часто, особенно в специализированных компаниях, планы разрабатываются
плановым отделом штаб-квартиры при определенном участии структурных
подразделений и отдела труда корпорации
При интерактивном планировании идеи формируются и
стратегии вырабатываются в процессе взаимодействия по вертикали. Плановый отдел
накапливает информацию, получаемую от подразделений, и ставит вопросы перед
высшим руководством. Рыночные, финансовые стратегии могут вырабатываться
плановыми службами корпорации и осуществляться на уровне корпорации в целом.
Предприятие должно признать, что корректировки
собственных планов неизбежны. Рекомендуется составлять текущую картотеку
основных положений плана для того, чтобы отслеживать важнейшие изменения,
обусловленные внешними факторами, и вносить изменения в план.
Наличие такой картотеки необходимо для
систематического контроля ситуации предприятия. Рекомендуется вести ее как
минимум по следующим направлениям [12, с. 45].:
экономическому - перечень условий, воздействующих на
предприятие. Это оценка общего экономического роста или инфляции, тенденции в
кредитовании, налоги и т.п. Необходимую информацию предприятие получает из
периодической печати, в госучреждениях и банках.
отраслевому - перечень тенденций промышленных отраслей
и секторов. Это прогноз развития производственных отраслей, новые технологии,
изменение конкурентной политики предприятия на рынке.
рыночному - перечень тенденций ожидаемых изменений
спроса на продукты или услуги предприятия; характеристика изменений,
происходящих в системе распространения на рынке в географическом разрезе или с
учетом групп клиентов; степень заинтересованности клиентов новыми
потребительскими свойствами изделий, прогнозы деятельности конкурентов на
рынке, например применение агрессивных - демпинговых цен; появление новых
продуктов или новое в организации рекламы и поддержки.
по внешним влияниям. Это могут быть: изменения
промышленной политики, изменения политики хозяйственного сотрудничества с
заграницей, изменения положений о допуске товаров на рынок, введение жестких
правил охраны окружающей среды, преобразования собственности, изменения
положений о местных налогах.
В практике Германии финансовое планирование является
скользящим. Финансовый план составляется каждый год заново, период планирования
при этом сдвигается на один год вперед. Этим обеспечивается большая по
сравнению с постоянным планом актуальность, так как скользящий финансовый план
позволяет гибко реагировать на изменение общеэкономических условий [13, с. 76].
В условиях рынка совместный анализ уровня
использования производственного потенциала, затрат и финансовых результатов
станет все более необходимым для хозяйствующих субъектов всех отраслей
экономики. Применение данного вида анализа особенно важно для обеспечения
четкого контроля за хозяйственными ситуациями, жесткой взаимоувязки основных
экономических показателей, например, при отказе работать «на складе» при
диверсификации своей хозяйственной деятельности, а также при решении вопросов
относительно изменения уровня загрузки предприятия. Соответствующие
аналитические исследования должны осуществляться систематически и являться
неотъемлемой частью процесса управления хозяйственной деятельностью организаций
в условиях рыночной экономики.
Методика анализа прибыли и рентабельности зависит от
полноты включения затрат в себестоимость, также наличия раздельного учета
переменных и постоянных затрат. Этой задаче служит классическая система
директ-костинг, которая является атрибутом рыночной экономики.
Наиболее важные аналитические возможности системы
директ-костинг следующие: оптимизация прибыли и ассортимента выпускаемой
продукции; определение цены на новую продукцию, расчет вариантов изменения
производственной мощности предприятия; оценка эффективности производства
(приобретения) полуфабрикатов; оценка эффективности принятия дополнительного
заказа, замены оборудования.
Сущностью системы директ-костинг является разделение
производственных затрат на переменные и постоянные понятие маржинального
дохода. Маржинальный доход - это прибыль в сумме с постоянными затратами
предприятия или разность между выручкой от реализации и переменными расходами.
МД=П+А = В-Р (1)
где МД - маржинальный доход;
П - прибыль;
В - выручка;
А - постоянные расходы;
Р - переменные расходы.
Метод анализа директ-костинг позволяет не только
установить взаимосвязь между названными показателями, но и рассчитать размер
дохода, необходимого для рентабельной работы хозяйствующего субъекта. Последнее
обстоятельство важно в условиях рыночных отношений, где при ужесточении
конкурентной борьбы и отсутствии бюджетных дотаций убыточна деятельность многих
организаций, особенно тех, которые могут быть отнесены к категории «более
тяжелых в управлении». Убыточность хозяйственной деятельности таких организаций
равнозначна их разорению, поскольку значительная «затратная» нагрузка снижает
возможность выхода из кризиса.
Большой интерес представляет методика маржинального
анализа прибыли, широко используемая в западных странах. В отличие от
традиционной методики анализа прибыли она позволяет полнее изучить взаимосвязи
между показателями и точнее измерить влия ние факторов. Покажем это с помощью
сравнительного анализа.
Традиционная методика факторного анализа прибыли
предпо лагает использование следующей модели:
П=VРП × (р-с) (2)
где VPП- физический объем продаж;
р - цена реализации;
с - полная себестоимость единицы продукции.
В этом случае исходят из предположения, что все эти
факторы изменяются сами по себе, независимо друг то друга. Прибыль изменяется
прямо пропорционально объему реализации, если реализуется рентабельная
продукция. Если продукция убыточна, то прибыль изменяется обратно
пропорционально объему производства (реализации) продукции и ее себестоимости.
При увеличении производства (реализации) себестоимость единицы продукции
снижается, так как при этом обычно возрастает только сумма переменных расходов
(сдельная зарплата производственных рабочих, сырье, материалы, технологическое
топливо, электроэнергия), а сумма постоянных расходов (амортизация, аренда помещений,
повременная оплата труда рабочих, зарплата и страхование
административно-хозяйственного аппарата и др.) остается, как правило, без
изменений.
И наоборот, при спаде производства себестоимость
изделий возрастает из-за того, что больше постоянных расходов приходится на
единицу продукции [14, с. 17].
Для обеспечения системного подхода при изучении
факторов изменения прибыли и прогнозировании ее величины в маржиналь ном
анализе используют следующую модель:
П=VРП(р-b)-А (3)
где р - цена единицы продукции;- переменные затраты на
единицу продукции;
А - постоянные затраты на весь объем продаж данного
вида продукции.
Данная модель позволяет определить изменение суммы
прибыли за счет количества реализованной продукции, цены, уровня удельных
переменных и суммы постоянных затрат.
Здесь учитывается не только прямое влияние объема
продаж на прибыль, но и косвенное - посредством влияния данного фактора на
себестоимость изделия, что дает возможность более правильно исчислить влияние
факторов на изменение суммы прибыли.
По методике с учетом маржинального дохода прибыль
больше зависит от объема и структуры продаж, так как эти факторы влияют
одновременно и на себестоимость.
Применение методики с учетом маржинального дохода
прибыли позволяет исследовать и количественно измерить не только
непосредственные, но и опосредованные связи и зависимости.
Важно отметить, что маржинальный анализ позволяет
определить критический уровень объема продаж и зону безопасности, влияние
отдельных факторов на изменение безубыточного объема продаж, а также исчисление
величины объема продаж для получения определенной суммы прибыли.
Критический объем продаж, когда бизнес не приносит ни
прибыли, ни убытков, т.е. когда затраты на производство продукции равны выручке
от реализации, можно рассчитать путем деления суммы постоянных затрат на долю
маржинального дохода в выручке [15, с. 29].
Зону безопасности можно установить по формуле:
ЗБ = (Qпрод.от - Qпрод.кр) / Qпрод.от
(4)
где ЗБ - зона безопасности;прод.от - объем
продаж по отчету, тенге.;прод.кр - критический объем продаж, тенге.
В тех случаях, когда нужно установить объем продаж
продукции для получения определенной суммы прибыли, используется формула:
зп = (Sпос + П) / dмар
(5)
Следует отметить, что безубыточный объем продаж и зона
безопасности зависят от суммы постоянных и переменных затрат и уровня цен на
продукцию
Методика анализа рентабельности с учетом маржинального
дохода также отличается от применяемых на многих предприятиях методики анализа
рентабельности. Анализ рентабельности с учетом маржинального дохода учитывает
факторы непропорционального изменения издержек и прибыли предприятия в
зависимости от объема реализации продукции, поскольку часть затрат является
постоянной.
Рентабельность предприятия - это отношение фактической
прибыли к объему продаж. Используя счет прибылей и убытков, вычисляют два
основных показателя: чистую маржу и валовую маржу.
Чистая маржа вычисляется по формуле:
Чистая маржа = (Чистая прибыль / Объем продаж) ×100% (6)
Чистая маржа показывает, какая доля объема продаж
остается у предприятия в виде чистой прибыли после покрытия себестоимости
проданной продукции и всех расходов предприятия. Этот показатель может служить
указателем допустимого уровня рентабельности, при котором предприятие еще не
терпит убытки. На чистую маржу можно влиять ценовой политикой предприятия
(валовая маржа и наценка) и контролем над затратами.
Валовая маржа вычисляется по следующей формуле:
Валовая маржа = (Валовая прибыль / Объем продаж)×100% (7)
Наблюдается обратная зависимость между валовой маржой
и оборачиваемостью запасов: чем ниже оборачиваемость запасов, тем выше валовая
маржа; чем выше оборачиваемость запасов, тем ниже валовая маржа.
Производители должны обеспечивать себе более высокую
валовую маржу по сравнению с торговлей, так как их продукт больше времени
находится в производственном процессе. Валовая маржа определяется политикой
ценообразования. С валовой маржой не следует путать другой инструмент
ценообразования - наценку, которая вычисляется по следующей формуле:
(8)
При установлении наценки следует исходить из желаемой
стратегической позиции предприятия относительно конкурентов. На одном конце
рыночного спектра находятся предприятия, обеспечивающие высокое качество и
назначающие заведомо высокие цены (то есть имеющие невысокий объем продаж). На
другом конце рыночного спектра - предприятия, продающие большие объемы товара
по низким ценам.
По традиционной методике факторного анализа объем
продаж не оказывает влияния на изменение уровня рентабельности, поскольку
числитель и знаменатель этих моделей изменяются пропорционально ему.
Преимущество методики маржинального анализа показателей рентабельности состоит
в том, что при ее использовании учитывается взаимосвязь элементов модели, в результате
чего улавливается влияние объема продаж на изменение уровня рентабельности. Это
обеспечивает более точное исчисление влияния факторов и как следствие - более
высокий уровень планирования и прогнозирования финансовых результатов. Кроме
того, данная система учета и анализа ориентирована не на производство, а на
реализацию. Она побуждает изыскивать резервы увеличения объема продаж: чем
больше объем продаж, тем меньше постоянных затрат, отнесенных прямо на
финансовый результат, приходится на единицу реализованной продукции, тем больше
прибыль выше рентабельность.
Также по методике маржинального анализа существуют
показатели рентабельности, которые отличаются от традиционных подходов (таблица
1).
Таблица 1 - Методика анализа показателей
рентабельности
|
Показатель
|
Детерминированные факторные модели рентабельности
|
|
традиционные
|
применяемые в маржинальном анализе
|
|
Рентабельность i-го вида продукции, Ri
|
 
|
|
|
Рентабельность продукции в целом по предприятию, R
|
 
|
|
|
Рентабельность оборота i-го вида продукции, Rоб i
|
 
|
|
|
Рентабельность оборота общая, Rоб
|
 
|
|
|
Примечание - Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной
деятельности предприятия: Учебник - М.: ИНФРА-М, 2008.
|
Методики анализа показателей рентабельности и прибыли
с учетом маржинального подхода учитывают взаимосвязь факторов объема
производства, затрат и прибыли. Более точный расчет этих факторов обеспечивает
высокий уровень планирования и прогнозирования финансовых результатов
деятельности промышленного предприятия.
В зарубежной научной экономической литературе второй
из рассмотренных методических подходов составляет основу CVP - анализа
(Cost-Volume-Profit Analysis - CVPA, или CVP). Необходимо отметить, что анализ
экономического потенциала организации является одним из приоритетных
направлений на современном этапе.
Однако, как показывает изучение аналитической работы
казахстанских предприятий, относящихся к различным отраслям экономики, анализа
экономического потенциала на сегодняшний день практически не проводится.
Управление деятельностью хозяйствующих субъектов в
условиях рыночных отношений предъявляет повышенные требования к анализу и
прогнозированию развития той или иной ситуации, более комплексному рассмотрению
различных, прежде всего приоритетных, вопросов хозяйственной деятельности в их
взаимосвязи. Следовательно, приоритетным направлением развития методологии и
методики анализа экономического потенциала является сближение этого вида
анализа с другими видами аналитических исследований.
В качестве основных показателей использования
производственного потенциала организации (для промышленных предприятий) можно
применять показатель капитала, который наиболее полно и адекватно характеризует
зависимость объема выпускаемой продукции и уровня использования основного вида
составляющей ресурсной базы хозяйствующего субъекта.
Результаты исследования данных работы организаций,
относящихся к различным отраслям экономики, показывают, что значителен удельный
вес затрат (вплоть до 80-90% от общего объема), которые не могут быть
однозначно классифицированы как постоянные или переменные - это так называемые
комбинированные, или смешанные, затраты. Для их анализа применяется метод
«наибольшего наименьшего», который позволяет выделить постоянную часть
указанных затрат, рассчитать величину средних переменных затрат и в итоге -
вывести уравнение функциональной зависимости объема комбинированных затрат от
количественного показателя выпуска продукции.
Изучение вопроса классификации затрат показало, что
для достижения большей точности результатов анализа, а следовательно, и
достоверности его выводов, целесообразно выделение в составе переменных затрат
категории частично-переменных затрат.
Таким образом, эффективный механизм управления
прибылью предприятия позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним
цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций этого
управления.
Важнейшими факторами, определяющими прибыль это
внедрение нововведений, отсутствие страха перед рисками (риск как источник
прибыли), рациональное использование средств, достижение оптимальных объемов
деятельности.
Отметим, что необходимо усвоить - то, что внешние
факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее
воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются
и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в
совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.
Таким образом, рассмотрев теоретические аспекты
финансового прогнозирования в отечественной экономике и зарубежных развитых
странах, можно сделать вывод, что в период перехода к рыночной экономике для
успешного функционирования деятельности предприятий необходимо тщательное
планирование производства, а именно финансовое прогнозирование, которое будет
способствовать принятию эффективных управленческих решений.
2. Анализ и прогнозирование финансового результата
деятельности предприятия (на примере АО «Астык Транс»)
.1 Экономическая характеристика АО «Астык Транс»
АО «Астық Транс» - совместное
казахстанско-российское предприятие по перевозкам зерновых грузов. Предприятие
создано в августе 2013 года на паритетных началах АО «Қазтеміртранс»,
крупнейшим оператором грузового вагонного парка Республики Казахстан, и ЗАО
«Русагротранс» - крупнейшим оператором в сфере железнодорожных перевозок
зерновых и других насыпных грузов в России.
Основным видом деятельности является оперирование
специализированным подвижным составом, оказание транспортно-экспедиторских
услуг по перевозке казахстанского зерна во внутриреспубликанском и
международном сообщениях.
Общий вагонный парк в управлении АО «Астық
Транс» составляет до 10000 вагонов-зерновозов, что позволяет обеспечить
перевозку порядка 12 млн. тонн зерна в год. За короткий период пребывания на
рынке АО «Астық Транс» обеспечило бесперебойные отправки зерновых культур
как во внутриреспубликанском, так и в международном сообщении.
Основные задачи компании:
консолидация усилий по обеспечению потребности
агропромышленного комплекса Казахстана железнодорожным подвижным составом;
расширение сферы транспортных услуг на рынке
сельскохозяйственных грузов;
развитие транзитных перевозок;
совершенствование операционного процесса перевозок и
расширение комплекса логистических услуг;
наращивание и модернизация парка вагонов для
обеспечения возрастающей потребности в перевозках казахстанского зерна;
реализация эффективной тарифной политики.
Услуги:
оперирование специализированным подвижным составом;
транспортно-экспедиторские услуги по перевозкам
казахстанских зерновых грузов в республиканском и международном сообщении;
своевременное обеспечение вагонами, оказание
качественных и оперативных услуг по перевозке грузов;
экспедирование грузов по всем территориям перевозки;
расчет железнодорожных тарифов на перевозку;
контроль за перемещением груза на всех этапах
Основные акционеры компании АО «Қазтеміртранс» и
ЗАО «Русагротранс».
АО «Қазтеміртранс» - крупнейший оператор
грузового вагонного парка Республики Казахстан. Компания создана 21 октября
2003 года в рамках реформирования железнодорожного транспорта в Казахстане,
является 100% дочерним предприятием АО "Национальная компания «Қазақстантеміржолы».
Являясь крупным собственником грузового вагонного
парка Республики Казахстан (порядка 63000 единиц), АО «Қазтеміртранс»
осуществляет более 50% грузоперевозок от общего объема железнодорожных
перевозок по территории Казахстана.
Деятельность АО «Қазтеміртранс» осуществляется
во всех регионах Республики Казахстан, сетью дочерних компаний,
специализированных и региональных филиалов, а также вагоноремонтных депо.
Стратегия Компании предусматривает наращивание
количества подвижного состава, развитие транзитных перевозок за счет
эффективного взаимодействия с зарубежными партнерами, диверсификация
деятельности на рынке транспортных услуг путем расширения видов оказываемых
услуг, создания совместных компаний и логистических хабов в новых сферах
деятельности.
ЗАО «Русагротранс»- железнодорожный инфраструктурный
оператор по перевозке зерновых и прочих сельскохозяйственных грузов и других
насыпных грузов специализированным вагонным парком.
В управлении компании порядка 31 000
вагонов-хопперов. На территории России действуют 6 филиалов компании.
ЗАО «Русагротранс» реализует инвестиционную программу,
включающую в себя развитие терминальной инфраструктуры, в том числе портовой,
приобретение подвижного состава. Компания внедряет новые логистические
технологии, в частности, маршрутные отправки.
Осуществление расчетов с АО «НК «КТЖ», ОАО «РЖД»,
другими железнодорожными Администрациями за услуги по перевозкам
Другие услуги, связанные с перевозкой груза [16, с.
1].
АО«Астык Транс» - многофункциональное коммерческое
предприятие, которое известно своей хорошей репутацией среди клиентов и
партнеров по бизнесу. Все специалисты компании имеют высокую профессиональную
квалификацию, оперативно и эффективно выполняют любые поставленные задачи, чем
подтверждают приоритеты компании, такие, как оперативность, высокое качество
обслуживания и надежная защита интересов клиента.
Миссия компании: предоставлять услуги по дистрибуции и
сопутствующих видах деятельности на территории Казахстана, наилучшим образом
удовлетворяя потребности клиентов.
Стратегическими целями компании являются:
создание и управление современным логистическим
комплексом для удовлетворения потребностей рынка в высококачественных услугах
складского хранения;
стать 3PL оператором, с полным спектром услуг;
быть лидером на логистическом рынке г. Астана и
Центрального Казахстана;
сокращение логистических издержек предприятия;
качественно новый уровень развития предприятия.
Основными направлениями деятельности на 2013 г. АО
«Астык Транс» являются:
. Дистрибуция - по г. Астана - 2 300 торговых
точек, по г. Кокчетав и Акмолинской области - 570 торговых точек, по г.
Караганда и области - 2 130 торговых точек;
. сдача в аренду складских и офисных помещений;
. склады временного хранения (СВХ);
. производство фасованных круп ТМ «Цесна» и
продукции ТМ «Алладин».
АО «Астык Транс» является официальным дистрибутором
продукции ТМ «Цесна» в Северных и Центральных областях Республики Казахстан.
Ассортимент продукции, реализуемой под торговой маркой «Цесна» включает в себя
муку, макаронные изделия, крупы разной фасовки, хлебобулочные изделия, бапол.
Кроме того, крупными контрактами, реализацией которых занимается компания,
являются:
. Компания «Орими СА» г. Санкт-Петербург
(поставщик - г. Алматы), производитель чая ТМ «Greenfield», «TESS», «Принцесса
Нури», «Принцесса Ява», «Принцесса Канди», «Принцесса Гита», «Шах», кофе
«Jardin», «Жокей». Контракт по г. Астана и Акмолинской области.
. ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», г. Москва.
ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия» является крупнейшим боттлером в глобальной
системе Кока-Кола. Доля компании на мировом рынке прохладительных напитков
составляет 48%. Бренды компании: соки ТМ «Добрый», «Rich», «Ясли-сад». Контракт
по г. Астана и Акмолинской области.
. Торговый дом «Ярмарка», г. Москва. Компания
работает на рынке бакалейной продукции с 1995 года и специализируется на
выпуске продуктов здорового питания под брендом «Ярмарка: традиционные крупы
(также в варочных пакетах), уникальные крупы и бобовые, смеси для приготовления
блюд кухонь мира, нерафинированное подсолнечное масло холодного отжима (бренд
«Постное»), натуральные ингредиенты для пищевой промышленности. Контракт по г.
Астана и Акмолинской области.
. ОАО «Комбинат хлебопродуктов им.
Григоровича», г. Челябинск. Бренды: готовые завтраки, крупы ТМ «Царь»,
«СОЮЗПИЩЕПРОМ». Контракт по г. Астана и Акмолинской области.
. ТОО «Agromir», Узбекистан - консервация под
собственной ТМ «Домашние рецепты». Контракт по г. Астана, Акмолинской и
Карагандинской областям.
. TIMERK DIS TICARET LTD STI, Турция.
Продукция: салфетки, бытовые салфетки, полотенца ТМ «Aquella». Контракт по г.
Астана, Акмолинской и Карагандинской областям.
. Крупы «Nordic» - поставщик ТОО «KAUPPA». На
сегодняшний день ТОО «KAUPPA» является эксклюзивным дистрибьютором компании
«RAISIO» с торговой маркой «NORDIC», одного из крупнейших в Европе и
крупнейшего в Финляндии переработчика продукции культурного растениеводства.
Контракт по г. Астана и Акмолинской области.
Кроме того, компания сдает в аренду объекты
инвестиционной недвижимости согласно краткосрочным арендным договорам. В аренду
сдаются складские помещения, офисные помещения, бутики, контейнерный двор и
прочие помещения. Общая площадь сдаваемых в аренду офисов составляет 642 кв. м.
Средняя стоимость аренды 1 кв. м. в мес. составляет 2 070 тг. Общая площадь
сдаваемых в аренду складов составляет 11 418 кв.м., средняя стоимость аренды за
1 кв. м. в мес. составляет 1 255 тг.
В перспективе АО «Астық Транс» ставит перед
собой задачу развивать мультимодальные перевозки зерновых грузов по схеме
«автомобиль - железная дорога - судно» с применением технологии маршрутизации.
Услуги по доставке зерна будут продаваться клиентам по
единой сквозной ставке с применением групповых и маршрутных скидок, включающей
в себя погрузку с элеватора, железнодорожную перевозку и перевалку в порту.
Кроме того, АО «Астық Транс» ведется активная
общественная деятельность. В этой связи на базе Общества создан Общественный
совет, являющийся консультативно-совещательным органом, целями которого
является координация общих усилий для решения конкретных хозяйственных задач и
соблюдения баланса интересов участников перевозочного процесса зерновых грузов.
В работе Общественного совета принимают участие
представители АО «НК «Казахстан Темир Жолы», собственники вагонов АО «Қазтеміртранс»
и ЗАО «Русагротранс», компании, представляющие интересы сельхозпроизводителей,
основные грузоотправители зерновых грузов, представители СМИ, работающих в
сфере сельского хозяйства, а также Национальная экономическая палата
Казахстана.
Основной задачей организации и функционирования АО
«Астык Транс» является своевременное и бесперебойное обслуживание производства
транспортными средствами по перемещению грузов в ходе производственного
процесса. Также задачами АО «Астык Транс» являются содержание транспортных
средств в исправном и работоспособном состоянии и снижение издержек на
транспортные и погрузо-разгрузочные работы. Рациональная организация
транспортного хозяйства служит предпосылкой снижения себестоимости продукции. В
зависимости от особенностей технологических процессов и типов производств на
предприятии применяются различные транспортные средства.
Правление является коллегиальным исполнительным
органом Общества, к компетенции которого относится решение всех вопросов
деятельности Общества, не отнесенных Законом, иными законодательными актами
Республики Казахстан и Уставом Общества к компетенции других органов и
должностных лиц Общества.
В соответствии с рисунком 4 рассмотрим
организационно-управленческую структуру АО «Астық Транс».
Рисунок 4 - Организационно-управленческая структура АО
«Астық Транс»
В соответствии с решением Совета директоров АО «Астық
Транс» определен количественный состав Правления Компании из 10 человек и
избраны его члены.
Юрист обеспечивает юридическое обеспечение
деятельности предприятия, связанное с выставлением претензий, представлением
интересов предприятия в суде и арбитраже, разработкой внутренних нормативных
документов компании и др.
Функции транспортной службы предприятия:
разработка нормативов, применяемых в
транспортной службе;
планирование потребностей во всех видах
транспорта на основе расчетов грузопотоков и грузооборота;
планирование потребности в запчастях и их
приобретении; оперативное планирование и диспетчирование обеспечения
предприятия всеми видами транспорта;
обеспечение производственных процессов
транспортными средствами;
организация осмотров и ремонта транспортных
средств;
организация безопасности движения;
организация обслуживания транспортных
средств;
организация приобретения новых транспортных
средств, их регистрации в государственных органах, получения лицензий на
перевозку грузов и людей, списания и утилизации транспортных средств.
Назначение транспортного хозяйства предприятия
заключается в полном удовлетворении потребностей предприятия в грузоперевозках
при максимальном использовании транспортных средств и минимальной себестоимости
транспортных операций.
Это возможно только на основе правильной организации
транспортного хозяйства предприятия и эффективного планирования грузоперевозок.
Основными функциями АО «Астык Транс» предприятия
являются перевозки, погрузка-разгрузка и экспедирование грузов. АО «Астык
Транс» обслуживает потребности предприятия в грузоперевозках в сфере снабжения,
производства и сбыта.
Производственная деятельность предприятия требует перемещения большого
объема разнообразных грузов вне и внутри предприятия. На склады предприятия и в
цехи бесперебойно должны доставляться от внешних поставщиков материальные
ресурсы (сырье, материалы, топливо, комплектующие и т.п.). Со складов
предприятия непрерывно должна вывозиться готовая продукция для внешних
потребителей, а также отходы, предметы утилизации и сбыта. Эти функции
выполняет внешний транспорт.
Внутри предприятия АО «Астык Транс» обеспечено
перемещение грузов между цехами, участками и рабочими местами. Для выполнения
этих функций предназначен внутренний транспорт, который включает:
а) межцеховой транспорт, который выполняет
следующие функции:
доставка сырья материалов и комплектующих со
складов в цехи;
перемещение заготовок, деталей и сборочных
единиц из цеха в цех по ходу технологического процесса;
вывоз готовых изделий из цехов на склады
готовой продукции;
перевозка разнообразных грузов: отходов,
рабочего и отработанного инструмента, агрегатов в ремонт и из ремонта, запасных
частей, порожней тары, топлива и горюче-смазочных материалов - между основными,
вспомогательными цехами и обслуживающими хозяйствами предприятия;
б) внутрицеховой транспорт, который, в свою
очередь, подразделяется на:
- межучастковый (транспортировка заготовок, деталей, сборочных
единиц и готовых изделий внутри каждого цеха с участка на участок в процессе
изготовления и сборки),
- внутриучастковый (или межоперационный, осуществление
транспортировки заготовок, деталей, сборочных единиц и готовых изделий внутри
каждого участка между рабочими местами).
В функции отдела снабжения входят: заключение
договоров с поставщиками; управление запасами предприятия, обеспечение
строительных бригад необходимым сырьем и материалами
Важными задачами финансовой службы АО «Астык Транс»
являются:
изыскание путей увеличения дохода и повышение
рентабельности;
обеспечение финансовыми ресурсами;
инвестициям, внедрению новой техники и других
плановых затрат;
выполнение финансовых обязательств перед
государственным бюджетом, банками, поставщиками, вышестоящими организациями;
организация расчетов;
содействие эффективному использованию
производственных фондов и капитальных вложений;
контроль за правильным использованием
финансовых ресурсов, обеспечение сохранности и ускоренной оборачиваемости
оборотных средств.
Планово-экономический отдел занимается планированием и
оптимизацией денежных потоков предприятия, управлением себестоимостью
производства и оценкой целесообразности дальнейшей интеграции.
Кадровый отдел отвечает за кадровую политику
предприятия, ведет делопроизводство по кадрам.
В своей деятельности АО руководствуется Законом РК «О
бухгалтерском учете и финансовой отчетности», МСФО, Учетной политикой,
Налоговым кодексом РК и другими законодательными актами и постановлениями
Республики Казахстан. Первичные документы создаются в соответствии с Приказом
Министерства финансов Республики Казахстан от 21 июня 2011 года № 216 «Об
утверждении форм регистров бухгалтерского учета». Бухгалтерский учет ведется в
программе «1С: Бухгалтерия».
Отдел бухгалтерского учета и отчетности ведет
оперативный бухгалтерский учет на предприятии, составляет финансовые отчеты
предприятия, ведет налоговую отчетность, осуществляет внутренний контроль за
финансовой деятельностью предприятия.
Бухгалтерский учет на предприятии ведет бухгалтерская
служба.
Бухгалтерская служба находится в прямом подчинении у
менеджера по экономики и финансам и состоит их главного бухгалтера и 2
бухгалтеров.
АО осуществляет бухгалтерский учет результатов своей
деятельности, ведет статистическую отчетность в соответствии с порядком,
предусмотренным действующим законодательством Республики Казахстан.
Линейным руководителем бухгалтерии является главный
бухгалтер.
Главный бухгалтер организации назначается или
освобождается от должности руководителем и подчиняется непосредственно
руководителю предприятия. Он формирует учетную политику; производит
функциональное разделение учета на производственный и финансовый; ведет
контроль и отражение на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных
операций; составляет отчетности и предоставляет оперативную информацию, о
хозяйственной деятельности предприятия; осуществляет анализ
финансово-хозяйственной деятельности в целях выявления и мобилизации
хозяйственных внутренних резервов. Ему предоставляется право подписи
документов, служащих основанием для приемки и выдачи запасов и денежных
средств, а так же расчетных, кредитных и денежных обязательств. Указные
документы без подписи главного бухгалтера считаются недействительными и не
принимаются к исполнению.
В обязанности бухгалтера АО «Астык Транс» по
финансовой деятельности входит следующее:
осуществление предварительного контроля за
своевременным и правильным оформлением документов и законностью совершаемых
операций;
контроль за сохранностью денежных средств и
материальных ценностей;
начисление и выплата в срок заработной платы
рабочим;
своевременное проведение расчетов возникающих
в процессе исполнения договорных обязательств с другими предприятиями;
участие в проведении инвентаризации денежных
средств, расчетов и материальных ценностей, своевременное и правильное
определение результатов инвентаризации и отражение их в учете;
составление и представление в установленные
сроки бухгалтерской отчетности.
Также функцией бухгалтерии по финансовой деятельности
является анализ финансового состояния предприятия, которое показывает, по каким
направлениям надо вести работу, чтобы улучшить его. Бухгалтерия также обязана
следить за точными и своевременными выплатами налогов и денежных обязательств
предприятия. Вести точный документальный учет по работе предприятия для
предоставления отчётности в проверяющие органы.
Функциональными обязанностями бухгалтера по
производству являются:
ведение производственного учета;
составление калькуляции себестоимости услуг
предприятия;
участие в составлении и контроль за
исполнением смет затрат на строительные, архитектурные, инженерные и
геодезические работы.
Кассир несет материальную ответственность за
сохранность денежных средств на предприятии. В обязанности кассира входят:
выдача по расходным кассовым ордерам и
платежной ведомости наличных денежных средств из кассы;
прием наличности в кассу по приходным
кассовым ордерам;
регистрация приходных и расходных кассовых
ордеров в журналах учета;
ведение кассовой книги;
составление кассовых отчетов.
Документы, служащие основанием для приёмки и выдачи
денежных средств и товарно-материальных ценностей, а также кредитные и
расчётные обязательства подписываются директором предприятия и главным
бухгалтером. Все виды расчетов, выплат и поступлений, относящихся к
деятельности товарищества, включая расчеты по текущей работе, производятся по
поручению директора предприятия обслуживающими его банками.
Таким образом, в перспективе АО «Астық Транс» ставит перед собой задачу
развивать мультимодальные перевозки зерновых грузов по схеме «автомобиль -
железная дорога - судно» с применением технологии маршрутизации. Услуги по
доставке зерна будут продаваться клиентам по единой сквозной ставке с
применением групповых и маршрутных скидок, включающей в себя погрузку с элеватора,
железнодорожную перевозку и перевалку в порту.
Кроме того, АО «Астық Транс» ведется активная
общественная деятельность. В этой связи на базе Общества создан Общественный
совет, являющийся консультативно-совещательным органом, целями которого
является координация общих усилий для решения конкретных хозяйственных задач и
соблюдения баланса интересов участников перевозочного процесса зерновых грузов.
Показатели, сравниваются с показателями плана и
фактическими данными прошлых лет АО «Астык Транс», приведены в таблице 2.
Таблица 2 - Анализ доходов АО «Астык Транс» за 2012-
2014 годы
Показатели
|
Ед. изм
|
Года
|
2014 в % к
|
|
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2012
|
2013
|
|
1
|
Доход от оказания услуг
|
Тенге
|
302100500
|
305274787
|
1042235734
|
345
|
341
|
|
2
|
Себестоимость
|
Тенге
|
246 456 780
|
459 251 326
|
911 210 411
|
369
|
198
|
|
3
|
Валовая прибыль
|
Тенге
|
55 643 720
|
(153976 540)
|
131 025 322
|
235
|
80
|
|
4
|
Прочие доходы
|
Тенге
|
122 674 000
|
176 788 001
|
138 797 962
|
113
|
78
|
|
5
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
Тенге
|
39041518
|
(328076524)
|
51414860
|
132
|
16
|
|
6
|
Чистая прибыль (убыток) за период
|
Тенге
|
39041518
|
(328076524)
|
51414860
|
131
|
156
|
|
7
|
Рентабельность активов
|
%
|
1,30
|
(10,8)
|
1,64
|
126,2
|
15,2
|
|
8
|
Рентабельность продаж
|
%
|
12,9
|
(107,4)
|
4,9
|
37,9
|
4,5
|
|
9
|
Рентабельность продукции, услуг
|
%
|
15,8
|
(71,4)
|
5,6
|
35,4
|
7,8
|
|
Примечание - Финансовая отчетность АО «Астык Транс» за
2012-2014г.г. [17]
|
Как видно из таблицы 2 доход от оказанных услуг
увеличился в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 740 135 234 тенге или на
345 процентов. Себестоимость оказанных услуг, работ в 2014 году увеличилась на
664 753 631 тенге по сравнению с 2012 годом или составила в 2014 году 911 210
411 тенге. Менее чем за 3 года предприятие достигло определённых успехов
хозяйственной деятельности.
Динамика показателей рентабельности продаж показывает,
что в период с 2012 по 2014 год наблюдается не стабильность коэффициентов
доходности (рентабельность продаж в 2014 году составляет 4,9 процентов), что
говорит об необходимости контроля реализации продукции и оказания услуг.
Таким образом, анализ финансово - хозяйственной
деятельности АО «Астык Транс» показал, что за анализируемый период предприятие
увеличив объем оказываемых услуг и используя эффективную политику управления
затратами повысит рентабельность, что в свою очередь свидетельствует об
укреплении финансового состояния предприятия.
Таблица 3 - Анализ расходов АО «Астык Транс» за 2012-
2014 годы
|
№
|
Показатели
|
Ед. изм
|
Года
|
2014 в % к
|
|
|
|
2012
|
2013
|
2014
|
2012
|
2013
|
|
1
|
Административные расходы
|
Тенге
|
139 276 202
|
153 278 512
|
160 804 545
|
115
|
104
|
|
2
|
Расходы на оплату труда
|
Тенге
|
77832000
|
99360000
|
113400000
|
145
|
114
|
|
3
|
Среднемесячная заработная плата
|
тенге
|
82800
|
86400
|
90000
|
109
|
104
|
|
Примечание - Финансовая отчетность АО «Астык Транс» за
2012-2014г.г. [17]
|
Анализируя расходы ТОО «Астык Транс» мы видим, что, в
2014 году наблюдается рост административных расходов на 215 283 423 тенге по
сравнению с 2012 годом. Это объясняется тем, что в отчетном периоде году
возросла заработная плата работников администрации, а также за счёт расходов
связанных с управленческой деятельностью.
На предприятии придерживаются политики роста
заработной платы работников, которая увеличилась на 7200 тенге (90000-82800
тенге) по сравнению с 2012 годом
Таким образом, анализ финансово - хозяйственной
деятельности АО «Астык Транс» показал, что за анализируемый период предприятие
увеличив объем реализации оказываемых услуг и используя эффективную политику
управления затратами повысит рентабельность, что в свою очередь свидетельствует
об укреплении финансового состояния предприятия.
2.2 Оценка финансового состояния АО «Астык Транс»
Соответственно основным видам своей деятельности
предприятие осуществляет взаимоотношения с юридическими и физическими лицами на
основе договоров предоставленных услуг и выполненных работ; самостоятельно
планирует и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из реального спроса
и в пределах направления деятельности.
Под оценкой финансового состояния предприятия
понимается способность предприятия финансировать свою деятельность. Оно
характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для
нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и
эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими
юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.
Финансовое состоянии может быть устойчивым,
неустойчивым и кризисным. Способность предприятия своевременно производить
платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе свидетельствует
о его хорошем финансовом состоянии. Финансовое состояние зависит от результатов
его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если
производственные и финансовые планы успешно выполняются, то это положительно
влияет на финансовое состояние и, наоборот, в результате невыполнения плана по
производству и реализации продукции происходит повышение ее себестоимости,
снижается выручка и сумма прибыли, следовательно, ухудшается финансовое
состояние и его платежеспособность.
Основным источником информации для анализа финансового
положения предприятия является бухгалтерский баланс. Используются также и формы
бухгалтерской отчетности: форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках», форма № 3
«Отчет об изменениях капитала», данные текущего бухгалтерского учета.
Уплотненный баланс можно выполнять различными способами.
Допустимо объединение статей различных разделов [17].
Соответственно основным видам своей деятельности
предприятие осуществляет взаимоотношения с юридическими и физическими лицами на
основе договоров предоставленных услуг и выполненных работ; самостоятельно
планирует и осуществляет хозяйственную деятельность, исходя из реального спроса
и в пределах направления деятельности.
Для анализа состава и размещения активов по данным
баланса (Приложение А) составлена аналитическая таблица. Анализ активов баланса
АО «Астык Транс» за 2013 − 2014 года приведен в таблице 4.
Таблица 4 - Анализ активов баланса АО «Астык Транс» за
2013 − 2014 года
|
Показатель
|
Значение показателя
|
Изменение за анализируемый период
|
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
(гр.6-гр.2), тыс. тг.
|
(гр.7 : гр.3), %
|
|
в тыс. тг.
|
в %
|
в тыс. тг.
|
В %
|
в тыс. тг.
|
в %
|
|
|
|
Актив всего
|
1 782 310
|
100
|
1 831 210
|
100
|
1 854 996
|
100
|
72686
|
100
|
|
Долгосрочные активы
|
452 036
|
26,5
|
461 736
|
25,2
|
466 272
|
25,1
|
14236
|
94,7
|
|
Краткосрочные активы
|
675 670
|
39,9
|
685 470
|
37,4
|
695 160
|
37,7
|
19490
|
94,4
|
|
Запасы
|
419 233
|
18,9
|
429 033
|
23,4
|
439 437
|
23,6
|
20204
|
124,8
|
|
Текущие налоговые активы
|
209 600
|
12,7
|
219 400
|
11,9
|
225 834
|
12,1
|
16234
|
95,2
|
|
Денежные средства
|
25 771
|
1,6
|
35 571
|
1.9
|
28 293
|
1,5
|
2522
|
93,7
|
|
Примечание - Финансовая отчетность АО «Астык Транс» за
2012-2014г.г. [17]
|
Данные таблицы свидетельствуют, о том, что активы
предприятия, увеличилась за анализируемый период на 72 686 тысяч тенге, или
темп роста составил 100%. Это положительно характеризует работу АО «Астык
Транс».
Долгосрочные активы увеличились на 14236 тысяч тенге и
темп роста составил 94,7%. Это означает, что предприятие следит за обновлением
основных средств, которые естественным образом каждый отчетный период уменьшают
стоимость основных средств за счет начисленного износа. Темп роста
краткосрочных активов увеличился на 94,4 % в 2014 году и удельный вес их в
составе валюты баланса составил 37,7%.
В процессе анализа источников формирования активов
устанавливается фактический размер собственного и заемного (привлеченного)
капитала, выявляются причины, вызвавшие их изменения за отчетный период, дается
им соответствующая оценка.
В процессе анализа источников формирования активов
предприятия, или иными словами пассивов предприятия, в первую очередь следует
изучить изменения в их составе, структуре и дать им оценку.
Оценка изменений, которые произошли в структуре
капитала, может быть разной с позиции инвесторов и предприятия.
Для анализа динамики, состава структуры формирования
активов баланса составим следующую аналитическую таблицу. Анализ состава
наличия и структуры активов предприятия, по данным баланса приведен в таблице
5.
Таблица 5 - Анализ состава наличия и структуры
пассивов предприятия
|
Показатель
|
Значение показателя
|
Изменение за анализируемый период
|
|
2012г.
|
2013г.
|
2014г.
|
(гр.6-гр.2), тыс. тг.
|
(гр.7 : гр.3), %
|
|
в тыс. тг.
|
в %
|
в тыс. тг.
|
В %
|
в тыс. тг.
|
в %
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Пассив всего
|
1 782 310
|
100
|
1 831 210
|
100
|
1 854 996
|
100
|
72686
|
100
|
|
Краткосрочные обязательства
|
412 000
|
23,1
|
439 023
|
23,9
|
456 900
|
24,6
|
44900
|
106,4
|
|
Долгосрочные обязательства
|
329 500
|
18,4
|
363 735
|
19,8
|
356 800
|
19,3
|
27300
|
104,8
|
|
Краткосрочные кредиты и овердрафт
|
267 800
|
15,1
|
273 519
|
14,9
|
283 367
|
15,3
|
15567
|
101,3
|
|
Собственный капитал
|
773 010
|
43,3
|
754 933
|
41,2
|
757 929
|
40,8
|
-15081
|
94,2
|
|
Примечание - Финансовая отчетность АО «Астык Транс» за
2012-2014г.г. [17]
|
Данные таблицы свидетельствуют, о том, что
экономической сущностью финансовой устойчивости предприятия является
обеспечение его запасов и затрат источниками формирования.
Для характеристики источников формирования
запасов и затрат используются показатели, отражающие различную степень охвата
разных видов источников.
Анализ устойчивости финансового положения на ту или
иную дату позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие
управляло финансовыми ресурсами в течение периода, предшествующего этой дате.
Финансовая устойчивость предприятия - это
независимость его в финансовом отношении и соответствие состояния активов и
пассивов предприятия задачам финансово − хозяйственной деятельности.
В казахстанской практике обобщающим показателем
финансовой устойчивости предприятия является излишек (недостаток) средств для
формирования запасов и затрат, получаемый в виде разницы величины источников
средств и величины запасов и затрат. Это по сути дела абсолютная оценка
финансовой устойчивости.
Финансовая устойчивость - это определённое состояние
счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платёжеспособность. В
результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние
предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться. Поток
хозяйственных операций, совершаемых ежедневно, является как бы «возмутителем»
определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного
типа устойчивости в другой. Знание предельных границ изменения источников
средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные
запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые
ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости
[18, с. 14].
Задачей анализа финансовой устойчивости является
оценка величины и структуры активов и пассивов. Это необходимо, чтобы ответить
на вопросы: насколько организация независима с финансовой точки зрения, растёт
или снижается уровень этой независимости и отвечает ли состояние его активов и
пассивов задачам её финансово-хозяйственной деятельности.
На практике применяют разные методики анализа
финансовой устойчивости. Проанализируем финансовую устойчивость предприятия с
помощью абсолютных показателей.
Обобщающим показателем финансовой устойчивости
является излишек или недостаток источников средств для формирования запасов и
затрат, который определяется в виде границы величины источников средств и
величины запасов и затрат.
Для характеристики источников формирования запасов и
затрат используется несколько показателей, которые отражают различные виды
источников:
наличие собственных оборотных средств, который
определяется как разница между собственным капиталом и внеоборотными активами;
наличие собственных и долгосрочных заёмных источников
формирования запасов и затрат или функционирующий капитал;
общая величина основных источников формирования
запасов и затрат.
Для более детального анализа и принятия мер по
улучшению финансового состояния предприятия рассчитаем относительные
показатели, характеризующие финансовую устойчивость АО «Астык Транс». Анализ
показателей финансовой устойчивости АО «Астык Транс» за 2013 - 2014 года
приведен в таблице 6.
Таблица 6 - Анализ показателей финансовой устойчивости
АО «Астык Транс» за 2013 - 2014 года
|
Наименование показателя
|
2012
|
2013
|
2014
|
Изменение за анализируемый период
|
|
|
|
|
Откл 4-2
|
Откл в % 4:2
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Собственный капитал, тысяч тенге
|
773 010
|
754 933
|
757 929
|
-15081
|
94,2
|
|
Долгосрочные обязательства, тысяч тенге
|
329 500
|
363 735
|
356 800
|
27300
|
104,8
|
|
Краткосрочные обязательства, тысяч теге
|
412 000
|
439 023
|
456 900
|
44900
|
106,4
|
|
Валюта баланса, тысяч тенге
|
1 782 310
|
1 831 210
|
1 854 996
|
72686
|
100
|
|
Коэффициент автономии
|
0,560
|
0,652
|
0,653
|
0,093
|
120
|
|
Коэффициент концентрации привлеченного капитала
|
0,334
|
0,348
|
0,347
|
0,013
|
100
|
|
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств
|
0,503
|
0,535
|
0,532
|
0,029
|
106
|
|
Коэффициент маневренности собственного капитала
|
0,416
|
0,418
|
0,003
|
100,7
|
|
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками
финансирования
|
0,644
|
0,666
|
0,664
|
0,020
|
103,1
|
|
Коэффициент устойчивого финансирования
|
0,667
|
0,674
|
0,675
|
0,008
|
101,5
|
|
Примечание - Финансовая отчетность АО «Астык Транс» за
2012-2014г.г. [17]
|
Данные таблицы свидетельствуют, о том, что значение
коэффициента маневренности собственного капитала ниже допустимой величины. Это
является свидетельством того, что большая часть собственных средств
капитализирована, т.е. вложена во внеоборотные активы.
Однако увеличение этого коэффициента свидетельствует о
повышении финансовой устойчивости АО «Астык Транс» в первую очередь потому, что
его рост произошел не за счет уменьшения стоимости внеоборотных активов, а за
счет опережающего роста собственных источников (темп прироста 1,4%) по сравнению
с увеличением внеоборотных активов (темп прироста 0,98%).
Коэффициент обеспеченности запасов собственными
источниками финансирования свидетельствует о том, что материальные оборотные
активы на 66,6% формируются за счет собственных средств, что немногим больше
нормативного значения [19, с. 12].
Значение коэффициента устойчивого финансирования
значительно ниже критической точки (0,675<0,75).
Это является свидетельством того, что у данного
предприятия существует зависимость от краткосрочных заемных источников.
Задача анализа ликвидности баланса возникает в связи с
необходимостью давать оценку кредитоспособности предприятия, то есть его
способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим
обязательствам.
Ликвидность баланса определяется как степень покрытия
обязательств предприятия её активами, срок превращения которых в деньги
соответствует сроку погашения обязательств.
От ликвидности баланса следует отличать ликвидность
активов, которая определяется как величина, обратная времени, необходимому для
превращения их в денежные средства.
Чем меньше время, которое потребуется, чтобы данный
вид активов превратился в деньги, тем выше их ликвидность.
Ликвидность предприятия − это способность
возвратить в срок полученные в кредит денежные средства, или способность
оборотных средств превращаться в денежную наличность, необходимую для
нормальной финансово − хозяйственной деятельности предприятия.
Группировка активов баланса приведена в таблице 7.
Таблица 7 - Группировка активов баланса
|
Наименование показателя
|
Обозначение
|
Название строк бухг/баланса
|
|
Наиболее ликвидные активы
|
А1
|
ДС, КФИ
|
|
Быстро реализуемые активы
|
А2
|
КДЗ (менее 1г)
|
|
Медленно реализуемые активы
|
А3
|
ДДЗ (более 1г), ТМЗ, РБП
|
|
Трудно реализуемы активы
|
А4
|
ОНА, ООС, Инвест, НКС
|
|
Примечание - Финансовая отчетность АО «Астык Транс» за
2012-2014г.г. [17]
|
Данные таблицы свидетельствуют, о том, что
обязательства группируются по степени срочности их оплаты. Группировка
собственного капитала и обязательств баланса приведена в таблице 8.
Таблица 8 - Группировка собственного капитала и
обязательств баланса
|
Наименование показателя
|
Обозначение
|
Название строк бухг/баланса
|
|
Наиболее срочные обязательства
|
О1
|
КЗ
|
|
Краткосрочные обязательства
|
О2
|
КК
|
|
Долгосрочные обязательства
|
О3
|
ДО
|
|
Постоянные обязательства
|
О4
|
СК
|
|
Примечание - Финансовая отчетность АО «Астык Транс» за
2012-2014г.г. [17]
|
Данные таблицы свидетельствуют, о том, что анализ
ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных
по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с
обязательствами, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в
порядке возрастания сроков.
Сопоставление ликвидных средств и обязательств
позволяет определить следующие показатели:
текущая ликвидность − свидетельствует о
платежеспособности или неплатежеспособности предприятия на ближайший к
рассматриваемому моменту промежутку времени.
перспективная ликвидность − прогноз
платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений.
Отметим, что в ближайший к рассматриваемому моменту
промежутку времени, АО «Астык Транс» необходимо обратить внимание на свою
платежеспособность.
Причем за анализируемый период возрос платежный
недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных
обязательств.
При этом можно заключить, что причиной снижения
ликвидности баланса явилось то, что кредиторская задолженность увеличивалась
более высокими темпами, чем денежные средства.
Также следует отметить, что перспективная ликвидность
отражает некоторый платежный излишек, т.е. с точки зрения будущих денежных
поступлений предприятие имеет неплохую перспективу погашения своих
обстоятельств [20, с. 4].
Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности
баланса является приближенным по той причине, что соответствие степени
ликвидности активов и сроков погашения обязательств намечено ориентировочно.
Более детальным является анализ ликвидности при помощи
финансовых коэффициентов. Анализ финансовых коэффициентов заключается в
сравнении их значений с базисными величинами, а также в изучении их динамики за
отчетный период или за ряд лет.
В качестве базы сравнения могут выступать:
усредненные по временному рядку значение показателей
данного предприятия, относящиеся к прошлым благоприятным с точки зрения
финансового состояния периода;
значение показателей, рассчитанные по данным
отчетности наиболее удачливого конкурента;
теоретически обоснованные или полученные экспертным
путем величины, характеризующие оптимальные с точки зрения устойчивости
финансового состояния значения относительных показателей.
Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом
следует использовать общий показатель ликвидности. С помощью данного показателя
осуществляется оценка изменения финансовой ситуации в организации с точки
зрения ликвидности. Данный показатель применяется также при выборе более
надёжного партнёра из множества потенциальных партнёров на основе отчётности.
Различные показатели ликвидности не только дают
характеристику устойчивости финансового состояния организации при разной
степени учёта ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних
пользователей аналитической информации.
Например, для поставщиков сырья и материалов наиболее
интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Покупатели и держатели акций
предприятия в большей мере оценивают платёжеспособность по коэффициенту текущей
ликвидности.
Платежеспособность - это возможность предприятия
расплачиваться по своим обязательствам. При хорошем финансовом состоянии
предприятие устойчиво платежеспособно; при плохом - периодически или постоянно
неплатежеспособно. Самый лучший вариант, когда у предприятия всегда имеются
свободные денежные средства, достаточные для погашения имеющихся обязательств.
Но предприятие является платежеспособным и в том случае, когда свободных
денежных средств у него недостаточно или они вовсе отсутствуют, но предприятие
способно быстро реализовать свои активы и расплатиться с кредиторами [21, с.
76].
Поскольку одни виды активов обращаются в деньги
быстрее, другие - медленнее, необходимо группировать активы предприятия по
степени их ликвидности, т.е. по возможности обращения в денежные средства.
К наиболее ликвидным активам относятся сами денежные
средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения в ценные бумаги.
Следом за ними идут быстрореализуемые активы - депозиты и дебиторская
задолженность. Более длительного времени требует реализация готовой продукции,
запасов сырья, материалов и полуфабрикатов, которые относятся к медленно
реализуемым активам. Наконец, группу труднореализуемых активов образуют земля,
здания, оборудование, продажа которых требует значительного времени, а поэтому
осуществляется крайне редко.
Однако следует отметить, что перспективная ликвидность
отражает некоторый платежный излишек, то есть с точки зрения будущих денежных
поступлений АО «Астык Транс» имеет неплохую перспективу погашения своих
обязательств. Коэффициенты ликвидности и платежеспособности приведены в таблице
9.
Таблица 9- Коэффициенты ликвидности и
платежеспособности
|
Наименование показателя
|
Способ расчета
|
Норм/знач
|
Пояснение
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Общий показатель ликвидности
|
А1+0,5*А2+0,3*А3 L1 = ----------------------
О1+0,5*О2+0,3*О3
|
>1
|
Выражает способность предприятия осуществлять расчеты по
всем видам обязательств, как по ближайшим, так и по отдаленным
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
А1 L2 =
----------------------- О1 + О2
|
0,2 − 0,5
|
Показывает, какую часть краткосрочной задолженности
предприятие может погасить в ближайшее время
|
|
Коэффициент критической ликвидности
|
А1 + А2 L3 = -----------------------
О1 + О2
|
0,7 − 0,8
|
Показывает, какая часть текущих обязательств может быть
погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений от
дебиторов.
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
А1 + А2 +А3 L4 =
----------------------- О1 + О2
|
мин.зн 1 оптим.зн 2
|
Показывает, какую часть текущих обязательств можно
погасить, мобилизованые все оборотные средства.
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
|
О4 - А4 L5 = -----------------------
А1 + А2 +А3
|
≥0,1
|
Показывает, какая доля оборотных средств пред- приятия
формируется за счет собственных источников.
|
|
Примечание - Данные из учебника Черкасова В.В. Проблемы
риска в управленческой деятельности, 2013. [22, с. 124].
|
Данные таблицы свидетельствуют, о том, что проводимый
по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным по той
причине, что соответствие степени ликвидности активов и сроков погашения
обязательств намечено ориентировочно [22, с. 124].
Более детальным является анализ ликвидности при помощи
финансовых коэффициентов. Анализ финансовых коэффициентов заключается в
сравнении их значений с базисными величинами, а также в изучении их динамики за
отчетный период или за ряд лет. Результаты анализа показали, что в 2014 году АО
«Астык Транс» является неплатежеспособным.
Общий показатель ликвидности в 2013 году
свидетельствует о том, что АО «Астык Транс» смогло бы погасить свои
обязательства как краткосрочные так и долгосрочные только за счет реализации
всех своих оборотных активов.
Анализ коэффициентов ликвидности и платежеспособности
АО «Астык Транс» за 2013 - 2014 года приведен в таблице 10.
Таблица 10 - Анализ коэффициентов ликвидности и
платежеспособности АО «Астык Транс» за 2012 - 2014 года
|
Наименование показателя
|
2012 год проценты
|
2013 год проценты
|
2014 год проценты
|
Изменение проценты
|
|
Общий показатель ликвидности
|
1,1
|
1,120
|
0,954
|
+0,166
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности
|
0,065
|
0,075
|
0,095
|
+ 0,020
|
|
Коэффициент критической ликвидности
|
0,567
|
0,672
|
0,683
|
+ 0,011
|
|
Коэффициент текущей ликвидности
|
1,676
|
1,831
|
1,839
|
+ 0,008
|
|
Коэффициент обеспеченности собственными средствами
|
0,357
|
0,417
|
0,420
|
+ 0,003
|
|
Примечание - Финансовая отчетность АО «Астык Транс» за
2012-2014г.г. [17]
|
Данные таблицы свидетельствуют, о том, что коэффициент
абсолютной ликвидности свидетельствует о том, что в 2014 году предприятие могло
оплатить 9,5% своих краткосрочных обязательств, что гораздо выше прошлого 2013
года (7,5%).
Значение коэффициента критической ликвидности близко к
нормативному, в 2014 году увеличилась на 0,011 пунктов, что является
положительной тенденцией, это говорит, о том, что задолженность может быть
погашена не только за счет наличности, но и за счет ожидаемых поступлений от
дебиторов.
Коэффициент текущей ликвидности свидетельствует о том,
что только мобилизовав все оборотные средства АО «Астык Транс» сможет погасить
свои текущие обязательства по кредитам и расчетам. Причем превышение значения
этого коэффициента над необходимым (1,839>1) позволяет сделать вывод о том,
что предприятие располагает некоторым объемом свободных ресурсов, формируемых
за счет собственных источников, о чем также свидетельствует коэффициент
обеспеченности собственными средствами.
Таким образом, по полученным результатам видно, что на
2013 и 2014 годах предприятие было абсолютно устойчивым. Предприятие
практически не зависело от кредиторов, так как запасы и затраты полностью
покрывались собственными оборотными средствами. Но в 2014 году у предприятия
немного нарушилась платежеспособность, но, тем не менее, еще имеются
возможности для улучшения ситуации. Следовательно, необходимо разработать
прогноз и стратегию развития эффективности деятельности предприятия.
Как известно, эффективность функционирования любого
предприятия зависит от его способности приносить необходимый доход [23, с. 61].
На основании вышеприведенного анализа можно сказать,
что АО «Астык Транс» обладает достаточным количеством собственных средств для
обеспечения непрерывного хозяйственного процесса.
Итак, данные анализа свидетельствуют, что предприятие
находится в достаточно устойчивом финансовом состоянии. На предприятии
складывается достаточно высокий уровень производственного потенциала.
Показатели автономии свидетельствуют о достаточной прочности фирмы на
финансовом рынке. За отчетный период сумма привлеченных заемных средств в виде
кредитов банков увеличилась, но при этом наблюдается и значительное увеличение
дебиторской задолженности.
Таким образом, в целом предприятие АО «Астык Транс»
имеет достаточно устойчивое положение и достаточные перспективы для укрепления
на рынке.
.3 Анализ прогнозирования финансового результата АО
«Астык Транс»
Прогнозирование - необходимый этап предпланового
исследования. Его задача - определить поведение выявленных тенденций в будущих
периодах при различных исходных условиях.
Прогнозы - один из основных элементов информационного
обеспечения планирования и управления. В работе финансовых служб между
планированием и прогнозированием существуют принципиальные различия. Во-первых,
прогноз предполагает многовариантное рассмотрение объекта, план - только одно
решение. Во-вторых, прогноз не обязывает к исполнению, план предполагает
обязательное исполнение принятого решения.
Основная задача финансового прогнозирования на уровне
предприятия - получение информации, необходимой для предвидения, осознания и
своевременной адаптации целей и возможностей предприятия к складывающимся
обстоятельствам. Помимо этого, прогнозирование направлено [24, с. 167].:
на выявление объективно складывающихся тенденций
хозяйствования;
анализ потенциала фирмы;
выявление альтернатив развития;
определение проблем, требующих решения в прогнозный
период;
определение уровня ресурсов (материальных, трудовых,
финансовых, интеллектуальных и др.), которые будут необходимы фирме для
достижения целей ее деятельности.
В ходе финансового прогнозирования должен
осуществляться перспективный финансовый анализ. Необходимость его проведения
связана с тем, что прогноз и перспективный анализ по содержанию очень близки.
Анализ может отличаться степенью детализации показателей. В финансовом
прогнозировании перспективный финансовый анализ представляет собой изучение
финансовых результатов хозяйственной деятельности предприятия с целью
определения их возможных значений в будущем. Он тесно связан с финансовой
стратегией предприятия и призван обосновать целесообразность установленных
долгосрочных финансовых целей.
Перспективный финансовый анализ должен проводиться по
значениям финансовых прогнозов. Результаты такого анализа позволяют принимать
оптимальные решения для реализации и создания необходимых условий рационального
прогноза.
В дальнейшем, на этапе планирования, финансовые планы
должны максимально приближаться к рациональному прогнозу, оптимальность
которого была доказана с помощью перспективного финансового анализа.
В финансовом прогнозировании могут использоваться
различные методы:
) неформализованные методы - не имеют очевидного
алгоритма получения планового значения показателя. В качестве примера можно
привести метод экспертных оценок;
) формализованные методы - подразделяются на две
большие группы: основанные на применении стохастических или жестко
детерминированных моделей. Формализованные методы считаются более точными,
однако характеризуются более высокой трудоемкостью и требуют больших объемов
исходной информации.
Предприятие должно само выбирать методы
прогнозирования, учитывая их трудоемкость, потребность в исходной информации,
затраты на использование и полезность для финансового менеджмента полученных
плановых значений. Использование формализованных методов финансового
прогнозирования невозможно без средств автоматизации. Поэтому если у
предприятия таких средств нет, то оно может воспользоваться неформализованными
методами [25, с. 124].
Прогнозный экономический анализ строится на
зависимости поведения затрат от изменения деловой активности организации.
Данный анализ призван изучить прошлую, текущую, а главное - будущую
деятельность сегментов бизнеса, основанное на прогнозировании их доходов,
расходов и финансовых результатов при выборе сегментами той или иной
хозяйственной тактики.
Прогнозный экономический анализ
финансово-хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» за 2016 - 2018 годы
показал, что, не смотря на увеличение себестоимости предоставляемых услуг на
6950 тысяч тенге, увеличится доход от реализации на 173,6 процентов, что
положительно повлияет на увеличение валового дохода по сравнению с прошлым
годом на 46180 тысяч тенге или на 187,7 процентов.
Прогнозный экономический анализ
финансово-хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» приведены в таблице 11.
Таблица 11 - Прогнозный экономический анализ
финансово-хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» за 2016 - 2018 год
|
№
|
Показатели
|
Ед. изм
|
Года
|
2018 в % к
|
|
|
|
2016
|
2017
|
2018
|
2016
|
2017
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1
|
Доход от реализации
|
Тысяч тенге
|
714000
|
721680
|
1252980
|
175,4
|
173,6
|
|
2
|
Себестоимость продукции
|
Тысяч тенге
|
185000
|
195480
|
264980
|
143,2
|
135,5
|
|
3
|
Валовая прибыль
|
Тысяч тенге
|
529000
|
526200
|
988000
|
192,2
|
187,7
|
|
4
|
Расходы на реализацию продукции и оказание услуг
|
Тысяч тенге
|
91200
|
95800
|
96200
|
105,4
|
100,4
|
|
5
|
Административные расходы
|
Тысяч тенге
|
61000
|
68000
|
69000
|
113,4
|
101,4
|
|
6
|
Прочие доходы
|
Тысяч тенге
|
122000
|
125600
|
85200
|
69,8
|
67,8
|
|
7
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
Тысяч тенге
|
207000
|
214110
|
619800
|
299,4
|
289,4
|
|
8
|
Расходы по корпоративному подоходному налогу
|
Тысяч тенге
|
28700
|
29486
|
29365
|
128,3
|
99,5
|
|
9
|
Чистая прибыль (убыток) за период
|
Тысяч тенге
|
175000
|
184624
|
590435
|
337,4
|
319,8
|
|
10
|
Активы
|
Тысяч тенге
|
1161432
|
1165270
|
1167600
|
100,5
|
100,2
|
|
11
|
Среднегодовая стоимость основных средств
|
Тысяч тенге
|
462720
|
476000
|
485000
|
104,8
|
101,8
|
|
12
|
Расходы на оплату труда
|
Тысяч тенге
|
200153,6
|
470520
|
510300
|
238
|
107,9
|
|
13
|
Среднесписочная численность работников
|
человек
|
165
|
167
|
167
|
101,2
|
100
|
|
14
|
Фондоотдача 1\11
|
Тенге
|
5,95
|
5,55
|
8,2
|
137,8
|
147,7
|
|
15
|
Фондоемкость 11\1
|
|
0,16
|
0,18
|
0,12
|
75
|
66,6
|
|
16
|
Фондовооруженность 11\13
|
Тенге\чел
|
235
|
236
|
266
|
113,1
|
112,7
|
|
17
|
Производительность труда 1\13
|
тенге
|
432
|
432
|
750
|
173,6
|
173,6
|
|
18
|
Среднемесячная заработная плата
|
тенге
|
69000
|
72000
|
75000
|
108,6
|
104,1
|
|
19
|
Рентабельность активов 11\10*100
|
%
|
3,9
|
4,08
|
4,15
|
106,4
|
101,7
|
|
20
|
Рентабельность продаж 3\1*100
|
%
|
72,9
|
78,8
|
109
|
109,8
|
|
Примечание - составлено автором по данным расчетов
|
Также в 2018 году будет наблюдаться рост расходов на
оказание услуг по перевозке грузов на 40 тысяч тенге в сравнении с 2017 годом.
Это объясняется тем, что в 2018 году возрастет заработная плата работников
администрации, а также за счет расходов связанных с управленческой
деятельностью.
Необходимо отметить, что 2018 году будет получена
чистая прибыль в размере 59043,5 тысяч тенге, что на 41543,5 тысяч тенге больше
в отличии от 2016 года. Это в свою очередь приведет к тому, что 2018 году доход
до налогообложения составит 61980 тысяч тенге.
С нашей точки зрения, необходимо развивать комплексное
обслуживание так же и населения, предоставляя последним широкий выбор услуг в
области перевозок грузов, увеличивая доходы, формируя ресурсную базу компании.
Менее чем за 2 года предприятие достигнет определённых успехов хозяйственной
деятельности. На предприятии придерживаются политики роста заработной платы
работников, которая увеличится на 6000 тенге (75000-69000 тенге) по сравнению с
предшествующим годом. При росте численности производительность труда темпы
роста в 2017 и 2018 годах составит 173,6 процентов.
Основная функция прогнозирования - обоснование
возможного состояния объекта в будущем и определение альтернативных путей и
сроков достижения поставленной цели. Прогноз носит вероятностный характер, но
обладает определенной степенью достоверности. На практике прогноз - это
предплановый документ, фиксирующий вероятную степень достижения поставленной
цели в зависимости от масштаба и способа будущих действий. Методы
прогнозирования можно разделить на пассивные и активные.
Пассивный прогноз основан на изучении экономических
процессов, обладающих довольно выраженной инертностью; активный (или целевой) -
основан на системе моделей и приемов, учитывающих возможность воздействия на
общий ход экономических процессов [26, с. 178].
Практическая задача прогнозирования как одного из
элементов хозяйственного управления АО «Астык Транс» - определить реальность и
целесообразность намеченной стратегии, поэтому прогнозирование имеет
значительное сходство с планированием. Однако планирование - это процесс
принятия и практического осуществления управленческих решений, тогда как задача
прогнозирования - формирование возможных предпосылок принятия подобных решений.
К функциям прогнозирования можно отнести
количественный и качественный анализ тенденций и вероятное альтернативное изменение
будущего развития предприятия с учетом сложившихся тенденций и поставленных
целей, оценку возможностей и последствий активного воздействия на предвидимые
процессы и тенденции. Система плановых показателей носит приказной характер и
должна соответствовать требованиям управления, необходимости принятия
обязательных адресных решений, тогда как прогноз, учитывая задачи управления,
прежде всего должен в максимальной степени соответствовать требованиям
объективных процессов.
План и прогноз - это не два альтернативных подхода к
установлению перспектив экономического и технического развития, а взаимно
дополняющие друг друга стадии разработки хозяйственных планов при определяющей
роли плана как главного инструмента управления предприятиями.
Поэтому во всех случаях должен быть обеспечен переход
от прогнозируемых показателей к планируемым с учетом их различия. Директивный
характер планирования предполагает его адресность, тогда как прогнозирование,
как уже отмечалось, может не соответствовать сложившейся организационной
структуре экономики предприятия и не иметь конкретного административного
адреса. Кроме того, план отличается от прогноза значительно большей
детерминированностью. Сама природа планирования направлена на преодоление
существующего вероятностного характера развития экономики. Процесс разработки
плана носит вариантный характер, но утвержденный план - это уже выработанный
директивный вариант развития, подлежащий практической реализации. Прогноз же
основан на предвидении и является вариантным (альтернативным), причем не только
как метод разработки, но и как конечный результат.
Таким образом, являясь авангардной частью системы
планирования, прогнозирование выполняет в данной системе специфические функции
вероятностного, вариантного (альтернативного) предвидения будущего на основе
конкретного раскрытия объективных закономерностей экономического и технического
развития как на самом предприятии, так и за его пределами.
В прогнозах, которые разрабатываются на предприятиях,
предусматривается, как правило, использование целевого подхода, т.е. ориентация
на удовлетворение потребностей владельца и решение стоящих перед предприятием
социальных, экономических, технических, производственных и прочих, в том числе
амбициозных, задач, позволяющих определить и экономически обосновать его
перспективную политику. При этом не исключается параллельное использование и
генетического подхода, на основе которого возможно получение более объективной
картины будущего, чем с помощью целевого прогнозирования [27, с.129].
На планируемый 2017 и 2018 года АО «Астык Транс»
разработал комплекс мер по улучшению финансового состояния и увеличению
предоставляемых услуг. Таким образом, анализ финансово - хозяйственной
деятельности АО «Астык Транс» показал, что за прогнозируемый период предприятие
увеличив объем реализации оказываемых услуг и используя эффективную политику
управления затратами повысит рентабельность, что в свою очередь свидетельствует
об укреплении финансового состояния предприятия.
Таким образом, прогнозный анализ финансово - хозяйственной
деятельности АО «Астык Транс» показал, что за планируемый период предприятие
увеличив объем оказываемых услуг и используя эффективную политику управления
затратами повысит рентабельность, что в свою очередь свидетельствует об
укреплении финансового состояния предприятия.
Изменения в структуре прибыли за ряд лет
характеризуются данными таблицы 12.
Таблица 12 - Структура прибыли за 2016-2018 года на
предприятии АО «Астык Транс»
|
№
|
Показатели
|
Ед. изм
|
Года
|
2018 в % к
|
|
|
|
2016
|
2017
|
2018
|
2016
|
2017
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
Тысяч тенге
|
27000
|
214110
|
619800
|
299,4
|
289,4
|
|
2
|
Расходы по корпоративному подоходному налогу
|
Тысяч тенге
|
22870
|
29486
|
29365
|
128,3
|
99,5
|
|
3
|
Чистая прибыль (убыток) за период
|
Тысяч тенге
|
175000
|
184624
|
590435
|
337,4
|
319,8
|
|
Примечание - составлено автором на основе расчетов
|
Как видно из таблицы 12 прочие доходы уменьшатся в
2018 году по сравнению с 2016 годом на 3680 тысяч тенге или на 69,8 процентов.
Прибыль (убыток) до налогообложения в 2018 году увеличится на 59280 тысяч тенге
по сравнению с 2016 годом или составит 61980 тысяч тенге.
Как следует из данных таблицы, в 2018 произошли
положительные изменения в структуре прибыли. Чистая прибыль увеличится на
41543, 5 тысяч тенге, в 2018 году составит 59043, 5 тысяч тенге
Выполнение плана по прибыли в значительной степени
зависит от финансовых результатов деятельности, не связанных с реализацией
продукции. Это финансовые результаты, полученные от операционных,
внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств.
Анализ сводится в основном к изучению динамики и
причин полученных убытков и прибыли по каждому конкретному случаю. Убытки от
выплаты штрафов возникают в связи с нарушением отдельными службами договоров с
другими предприятиями, организациями и учреждениями. При анализе
устанавливаются причины невыполненных обязательств, принимаются меры для
предотвращения допущенных ошибок [28, с. 289].
Изменение суммы полученных штрафов может произойти не
только в результате нарушения договорных обязательств поставщиками и
подрядчиками, но и по причине ослабления финансового контроля в отношении их.
Поэтому при анализе данного показателя следует проверить, во всех ли случаях
нарушения договорных обязательств были предъявлены поставщикам соответствующие
санкции.
В таблице 13 проведен анализ финансовых результатов
деятельности АО «Астык Транс».
Таблица 13 - Анализ финансовых результатов
деятельности АО «Астык Транс» за 2016 - 2018 годы, тысяч тенге.
|
№
|
Показатели
|
Года
|
2018 в % к
|
|
|
2016
|
2017
|
2018
|
2016
|
2017
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1
|
Прочие доходы
|
122000
|
125600
|
85200
|
69,8
|
67,8
|
|
2
|
Доходы по финансированию
|
98600
|
102350
|
112500
|
114,0
|
109,9
|
|
3
|
Расходы по финансированию
|
72000
|
75800
|
86300
|
119,8
|
113,8
|
|
4
|
Доля организации в прибыли (убытке) ассоциированных
организаций и совместной деятельности, учитываемых по методу долевого участия
|
21000
|
23000
|
24500
|
116,6
|
106,5
|
|
5
|
Прочие неоперационные доходы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6
|
Прочие неоперационные расходы
|
11000
|
12000
|
13000
|
118.1
|
108,3
|
|
Примечание - составлено автором на основе расчетов
|
Результаты данной таблицы показывают, что АО «Астык
Транс» в течение ряда лет может получать только прочие расходы кроме, которые
имеют тенденцию к росту. Так в 2018 году по отношению к 2016 году расходы по
финансированию возросли на 13,8 процентов и составили 86300 тысяч тенге. Прочие
неоперационные расходы в 2018 году составят 130000 тысяч тенге, что не намного
раза превышает полученные организацией в этом же году операционные расходы.
Таким образом, АО «Астык Транс» необходимо
контролировать рост расходов, так как они непосредственно негативно влияют на
показатели прибыли и рентабельности.
Прибыль является источником финансирования разных по
экономическому содержанию потребностей. При ее распределении пересекаются
интересы как общества в целом в лице государства, так и предпринимательские
интересы учредителей предприятия, и интересы отдельных работников. Объектом
распределения является валовая прибыль.
Распределение оставшейся части прибыли является
прерогативой организации, регламентируется внутренними документами организации
и фиксируется в его учетной политики. При распределении прибыли исходят из
следующих принципов:
первоочередное выполнение обязательств перед бюджетом;
прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия,
распределяется на накопление и потребления.
Таблица 14 - Прогнозирование чистой прибыли АО «Астык
Транс» за 2016 -2018 года, тысяч тенге
|
№
|
Показатели
|
Года
|
2018 в % к
|
|
|
2016
|
2017
|
2018
|
2016
|
2017
|
|
1
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
270000
|
214110
|
619800
|
299,4
|
289,4
|
|
2
|
Расходы по корпоративному подоходному налогу
|
28700
|
29486
|
29365
|
128,3
|
99,5
|
|
3
|
Налог на доходы от ценных бумаг
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
4
|
Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия
|
175000
|
184624
|
590435
|
292,7
|
319
|
|
5
|
Экономические санкции
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
6
|
Чистая прибыль (убыток) за период
|
175000
|
184624
|
590435
|
337,4
|
319,8
|
|
Примечание - составлено автором на основе расчетов
|
Механизм воздействия финансов на эффективность ведения
хозяйства зависит от характера распределительных отношений, конкретных форм и
методов их организации, их соответствия уровню производительных сил
производственных отношений.
Ориентиром для установления соотношения между
накоплением и потреблением должны быть состояния производственных фондов и
конкурентоспособность выпускаемой продукции.
Однако, распределение и использование чистой прибыли в
организации АО «Астык Транс» осуществляется не рационально (таблица 12),
руководство предприятия не считает нужным образование специальных фондов: фонда
накопления, фонда потребления и резервного фонда.
Как видно из таблицы 9, вся чистая прибыль в течение ряда
лет на предприятии увеличится почти в 3 раза, и составит 59 043,4 тенге.
Это говорит о том, что в планы руководства АО «Астык
Транс» рассматриваемого предприятия входит:
расширение предоставляемых услуг по перевозке грузов;
увеличение основных и оборотных фондов;
освоение новых видов услуг;
развитие социальной сферы предприятия.
Таким образом прогнозный анализ финансово -
хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» показал, что за анализируемый
период предприятие увеличив объем реализации продукции и оказываемых услуг и
используя эффективную политику управления затратами повысит рентабельность, что
в свою очередь будет свидетельствовать об укреплении финансового состояния
предприятия. Анализ показал, что активы предприятия, увеличилась за
анализируемый период на 726860 тысяч тенге, или темп роста составил 100%. Это
положительно характеризует работу АО «Астык Транс». Долгосрочные активы
увеличились на 142360 тысяч тенге и темп роста составил 94,7%. Это означает,
что предприятие следит за обновлением основных средств, которые естественным
образом каждый отчетный период уменьшают стоимость основных средств за счет
начисленного износа. Темп роста краткосрочных активов увеличился на 94,4 % в
2014 году и удельный вес их в составе валюты баланса составил 37,7%.
Результаты анализа показали, что в 2014 году АО «Астык
Транс» является неплатежеспособным. Общий показатель ликвидности в 2013 году
свидетельствует о том, что АО «Астык Транс» смогло бы погасить свои
обязательства как краткосрочные так и долгосрочные только за счет реализации
всех своих оборотных активов. Коэффициент абсолютной ликвидности
свидетельствует о том, что в 2014 году предприятие могло оплатить 9,5% своих
краткосрочных обязательств, что гораздо выше прошлого 2013 года (7,5%).
Значение коэффициента критической ликвидности близко к нормативному, в 2014
году увеличилась на 0,011 пунктов, что является положительной тенденцией, это
говорит, о том, что задолженность может быть погашена не только за счет
наличности, но и за счет ожидаемых поступлений от дебиторов.
Таким образом, по полученным результатам видно, что на
2013 и 2014 годах предприятие было абсолютно устойчивым. Предприятие
практически не зависело от кредиторов, так как запасы и затраты полностью
покрывались собственными оборотными средствами. Но в 2014 году у предприятия
немного нарушилась платежеспособность, но, тем не менее, еще имеются
возможности для улучшения ситуации. Следовательно, необходимо разработать
прогноз и стратегию развития эффективности деятельности предприятия.
На основании вышеприведенного анализа можно сказать,
что АО «Астык Транс» обладает достаточным количеством собственных средств для
обеспечения непрерывного хозяйственного процесса.
Итак, данные анализа свидетельствуют, что предприятие
находится в достаточно устойчивом финансовом состоянии. На предприятии
складывается достаточно высокий уровень производственного потенциала.
Показатели автономии свидетельствуют о достаточной прочности фирмы на
финансовом рынке.
За отчетный период сумма привлеченных заемных средств
в виде кредитов банков увеличилась, но при этом наблюдается и значительное
увеличение дебиторской задолженности.
Таким образом, в целом предприятие АО «Астык Транс»
имеет достаточно устойчивое положение и достаточные перспективы для укрепления
на рынке.
3. Разработка мероприятий по улучшению финансовых
результатов и эффективности прогнозирования деятельности АО «Астык Транс»
.1 Предложения по улучшению финансового результата АО «Астык Транс»
финансовый стратегический планирование
инвестиционный
Организация и разработка мероприятий по улучшению
финансовых результатов и эффективности прогнозирования деятельности АО «Астык Транс», необходимо
рассмотреть с использованием эффективности работы логистических сетей на данном
предприятии [29, с. 124].
Результаты анализа эффективности работы логистических
сетей АО «Астык Транс» являются действенным средством повышения деятельности
предприятия. В случае разработки и осуществления стратегических мер в сфере
логистической деятельности эксперты рекомендуют обычно придавать особую
приоритетность тем направлениям и решениям, которые смогут обеспечить в
долгосрочной перспективе укрепление конкурентных преимуществ предприятия.
Точная и детальная логистическая стратегия, которая
достаточно продумана и реализуема, может принести предприятию хорошую репутацию
и признание потребителей на рынке, тем самым это может отразится на улучшении
финансовых результатов. Если использовать часто стратегию, которая направлена
на использование краткосрочных рыночных потенциальных возможностей, может принести
и кратковременные выгоды.
Стратегическое управление логистической сферой
является деятельностью, которая связана с определением логистических целей и
задач предприятия, и в рамках критериев и стандартов поддержанием точного
взаимодействия и построения отношений между предприятием и внешней средой, что
дает возможности для предприятий добиться своих тактических целей, также
соответствуют его внутренним возможностям и позволяют оставаться гибкими и
адаптивными к внешним угрозам и проявлениям.
Современная логистическая сеть претерпела сегодня
значительные изменения. Это сложная разветвленная экосистема, пронизанная
потоками информации и требующая сквозного управления. Управлять такой сетью
крайне сложно, и руководителям, чтобы успешно действовать в изменчивой
конкурентной среде, необходима оперативная, целостная и прозрачная информация
обо всей логистической сети в целом. Такая информация позволяет поставщикам,
производителям и продавцам эффективно координировать свои действия и
удовлетворять слабо предсказуемый спрос с наименьшими издержками [30, с. 267].
Для руководителя предприятия выбор системы управления
логистикой является серьезным решением, оказывающим заметное влияние на
эффективность бизнеса, финансовые результаты деятельности компании и степень ее
инвестиционной привлекательности.
Повышение рентабельности системы логистики достигается
за счет ключевых преимуществ выбранных решений по управлению логистической
сетью:
. Охват всех аспектов управления
производственно-сбытовой инфраструктурой компании: планирования, управления
внешними и внутренними материальными потоками, реализации и координации
логистических сетей.
. Такая интеграция управления всеми
бизнес-процессами логистики в рамках единой системы позволяет снизить затраты
на управление материальными потоками, расширить сбытовую инфраструктуру и гибко
модернизировать ее в соответствии со стратегией компании.
. Объединение всех участников
производственно-сбытового цикла: рентабельность и эффективность взаимодействия
поставщиков, самого предприятия и системы сбыта с ее уникальной структурой.
Ключевым преимуществом решения является возможность построения сквозных
бизнес-процессов планирования поставок, производства и сбыта, стимулирования
продаж, проверки уровня текущих складских запасов и, главное, оптимального
управления логистическими процессами в рамках производственно-сбытовой
инфраструктуры в целом. Оптимизация ключевых бизнес-процессов в рамках полного
цикла снабжения, производства и сбыта является источником значительной экономии
материальных и финансовых ресурсов предприятия и его деловых партнеров.
. Быстрый возврат инвестиций в приобретение и
внедрение решения за счет качественного повышения эффективности ключевых
бизнес-процессов логистики, прежде всего, планирования сбыта, оперативного управления
системой складов (независимо от размеров географического охвата) и модернизации
структуры логистических сетей [31, с. 14].
Положительный финансовый эффект от использования
выбранного решения будет состоять в сокращении издержек на управление сферой
снабжения и сбыта и в снижении потребности в оборотных средствах. Это путь
повышения финансовой стабильности предприятия за счет улучшения показателей
ликвидности, оборачиваемости капитала и нормы прибыли.
Проектирование логистических сетей призвано создавать
логистическую систему, отвечающую сегодняшним потребностям - требуется ли
выпустить на рынок новый продукт или освоить новый сегмент рынка. В систему
можно включить любое количество поставщиков, предприятий и складов (как
собственных, так и принадлежащих компаниям - сбытовым партнерам). Планирование
производственной программы предприятий выполняется как в краткосрочной, так и в
стратегической перспективе. Контроль и отслеживание операций по отдельным
сегментам логистической системы обеспечивает полную прозрачность
бизнес-процессов, связанных с материальными потоками.
На рисунке 5 отображены, что каждая из отмеченных
подсистем решает свои задачи.
Рисунок 5 - Структура бизнес-модели логистики
В составе системы логистики в предлагаемой
бизнес-модели выделяют три уровня подсистем: элементный, функциональный,
организационный.
Слабая взаимосвязь производства с логистикой при
реализации этой функции приводит к увеличению запасов на разных участках,
созданию дополнительной нагрузки на производство.
Средствами для достижения главной цели логистики
служат цели второго уровня - основные цели, которые определяются характером
деятельности предприятия в сфере логистики [32, с. 40].
Управление логистикой предоставляет эффективные
средства планирования спроса и составления графиков поставок в рамках
производственно-сбытовой сети любой сложности. Уникальным преимуществом
управления логистикой является возможность вести «сквозное» планирование
материальных потоков в системе, объединяющей поставщиков, производственные предприятия
и инфраструктуру сбыта. Таким образом, система управления логистикой позволяет
отразить особенности системы распределения продукции, характерные для различных
отраслей промышленности.
Функции согласованного планирования
производственно-сбытовой деятельности с поставщиками и партнерами по сбыту
фактически позволяет создать единый механизм производства и распределения
продукции, обладающий высокой эффективностью и хорошей управляемостью.
Включение партнеров по сбыту в общую систему планирования позволяет повысить их
лояльность, общую стабильность работы сбытовой сети и значительно улучшить
показатели объема продаж предприятия за счет заранее согласованных с партнерами
планов продаж и возможностей стимулирования выполнения этого плана [33, с. 124].
Дополнительным преимуществом системы управления
логистикой является возможность прогнозирования объемов продаж на основе данных
о динамике спроса в предыдущие периоды. Прогнозные модели способны учитывать
цикличные и сезонные изменения спроса, а также влияние, которое могут оказать
на него маркетинговые мероприятия.
Система управления логистикой позволяет осуществлять
многопредельное производственное планирование. Долгосрочные и среднесрочные
планы обеспечивают прогнозирование общих потребностей в сырье, полуфабрикатах,
материалах и иных ресурсах. Оперативное планирование ориентировано на точное
определение загрузки имеющихся мощностей в соответствии с обоснованными
календарными планами производства.
Простые в использовании процедуры планирования,
возможность оперативного пошагового контроля логистических сетей в реальном
масштабе времени, а также рациональность и прозрачность ключевых
бизнес-процессов обеспечивают поддержку принятия оптимальных управленческих
решений и снижают операционные риски предприятия.
Эффективному планированию товарных запасов
способствует система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и функция
предупреждений, сигнализирующих о достижении минимально допустимого уровня
складских запасов.
Система управления логистикой позволяет определить
оптимальные способы транспортировки (с точки зрения минимальных затрат и
максимальной прибыли), а так же маршруты и перевозчиков. При этом
обеспечивается учет возможных ограничений на условия транспортировки. Очевидным
достоинством решения является возможность его использования совместно с
существующими на предприятии системами учета транспортировок.
Система управления логистикой позволяет планировать
маршруты транспортировки с использованием различных типов транспортных средств.
Все возможности решения распространяются как на входящие, так и на исходящие
транспортные потоки [34, с. 250].
Система управления логистикой предоставляет полную и
актуальную информацию о текущем уровне складских запасов в рамках всей
логистической сети. Это позволяет эффективно использовать имеющийся запас
продукции и в максимальной степени удовлетворять спрос рынка, избегая
возникновения ситуаций дефицита товара. Возможность управления материальными
потоками в реальном масштабе времени позволяет повысить оперативность принятия
решений, снизить уровень складских запасов, а также обеспечить точное и
правильное оформление товаросопроводительных документов.
Оптимальная модель управления материальными потоками
позволяет существенно сократить складские запасы и, соответственно, увеличить
оборачиваемость оборотных средств предприятия. Дополнительными источниками
повышения эффективности являются сокращение потребностей в складских площадях и
снижение издержек на ведение складского хозяйства.
Своевременная доставка продукции в рамках сбытовой
инфраструктуры является особенно важным фактором эффективности при работе с
товарами, имеющими ограниченный срок годности. В этом случае использование
решения позволяет значительно снизить издержки, связанные со списанием
(возвратом) товаров с истекшим сроком годности.
Система управления логистикой позволяет формировать
оптимальные многопредельные производственные планы в рамках «сквозных»
процессов планирования и оперативно изменять их в соответствии с изменяющимися
внешними и внутренними факторами. Возможность учета в режиме реального времени
ограничений по материалам и производственным мощностям (например, вследствие
плановых или аварийных ремонтов) позволяет оперативно принимать необходимые
решения по внесению изменений и предотвращению разрывов в производственных
процессах. Функции применимы к планированию для стратегий производства «под
заказ», «под проект» и производства «складского запаса» [35, с. 50].
Для ряда отраслей актуальным является вопрос
интеграции систем слежения и управления производством (MES) с решениями SAP.
Современный подход основан на фундаментальном решении, состоящем в организации
планирования на одном уровне. Широкие интеграционные возможности решения
«Управление логистической сетью» SAP позволяют избежать технических проблем интеграции
с внешними программными продуктами. Путем объединения необходимых инструментов,
используя специфические отраслевые оптимизаторы, создается оптимизированный
производственный план, который может в дальнейшем подвергаться некоторым
изменениям на уровне технологических операций. Такие изменения являются
незначительными и могут не учитываться в системе.
Управление логистической сетью предоставляет средства
оперативной проверки доступности продукции в рамках всей сбытовой
инфраструктуры. С помощью такой проверки можно получить информацию о наличии в
данный момент времени интересующей клиента продукции, возможности выпуска этой
или альтернативной продукции, а так же о стоимости и сроках поставки.
Эти возможности решения позволяют добиться
максимального объема продаж и увеличения портфеля заказов на будущие периоды
деятельности предприятия. Кроме того, они позволяют повысить качество
обслуживания клиентов и эффективность управления сбытовой сетью.
Управление логистической сетью создает возможность
управлять транспортировкой из различных точек единой логистической сети
(например, из региональных складов) при сохранении централизованного контроля
за выполнением операций и движением материальных потоков.
Этим достигается оперативность управления поставками
непосредственно «с мест» при сохранении высокого уровня эффективности работы
системы в целом. Дополнительным источником эффективности работы логистической
сети является возможность консолидации размещенных заказов и выбора маршрутов и
средств транспортировки (с учетом существующих ограничений и требуемых сроков
поставки) таким образом, чтобы обеспечить сокращение общих транспортных
расходов [36, с.114].
Управление логистической сетью поддерживает процессы
приема, обработки и хранения входящих товаросопроводительных документов. При
этом обеспечивается полное соответствие между открытыми заказами,
товаросопроводительными документами и фактически отгружаемой продукцией. Все
электронные документы хранятся в единой базе данных, при необходимости можно
быстро найти любой требуемый документ. Таким образом, облегчается контроль
работы склада за любой период. Кроме этого, можно определять сотрудников,
несущих персональную ответственность за тот или иной заказ, и оптимизировать
маршрутизацию в рамках склада. Возможность полного контроля работы склада
позволяет оптимально использовать имеющиеся складские площади и оборудование,
сокращать непроизводственные потери и повышать ответственность персонала за
качество и своевременность обработки заказов.
Управление логистической сетью позволяет распознавать
изменения в планах поставок, возникающие на различных участках логистической
сети, и, при необходимости, выполнять требуемые корректировки. Осуществляется
контроль за всеми этапами процесса исполнения заказа: от установления цены и
условий поставки до фактической доставки продукции.
В случае отклонения порядка исполнения заказа от
установленного, можно направлять адресные предупреждения, рекомендации по
конкретным действиям и указывать на случаи пропуска регламентных процедур.
Управление логистической сетью позволяет составлять
подробные отчеты о прохождении заказа и формировать в режиме реального времени
справки о текущем состоянии заказа, что часто необходимо как самому
предприятию, так и его партнерам по сбытовой сети для оперативного управления
продажами и уровнем складских остатков.
Управление логистической сетью позволяет измерять,
отслеживать и отображать ключевые показатели эффективности (КПЭ) логистических
сетей. Данная возможность особенно ценна при управлении производственно-сбытовой
инфраструктурой, включающей разветвленные партнерские сети.
В современных условиях неопределенности на рынке, а
также с ростом степени нестабильности условий логистической области растет
потребность предприятий в эффективном стратегическом управлении. Стратегическое
управление должно предполагать управление по результатам.
В рамках кадровых решений и повышения требований к
квалификации логистов предполагается развитие следующих способностей к
стратегическому управлению, что включает наличие следующих свойств специалиста
по логистике [37, с. 25].:
) способность использовать в ходе изменений научные
методы;
) способность выявить необходимость изменений;
) способность воплощать логистическую стратегию в
жизнь;
)умение смоделировать логистическую ситуацию;
) способность разработать стратегию изменений.
Существуют следующие виды стратегии:
Стратегия фокусирования, что предполагает концентрация
на потребностях одного сегмента или конкурентного сектора покупателей, но без
стремления охватить весь рынок.
Стратегия дифференциации, что предполагает стремление
предприятия к сохранению уникальности, но в пределах большого количества
потребителей.
Стратегия лидерства по затратам, что предполагает
формирование стратегии лидерства на рынке за счет снижения логистических
издержек.
Основная цель в данном случае заключается в
удовлетворении нужд конкретного целевого сегмента намного эффективнее, чем
конкуренты. Подобная стратегия должна опираться как на стратегию
дифференциации, так и на лидерство по издержкам, или применять и то и другое,
но только в рамках выбранного целевого сегмента. Такая стратегия позволит
добиться завоевания высокой доли рынка в данном целевом сегменте, но в сущности
всегда ведет к малой доле всего рынка.
Логистический контроль является упорядоченным и, если
существует возможности, непрерывным процессом обработки логистической
информации в целях выявления отклонений и расхождений между плановыми и
фактическими индикаторами логистических данных, в том числе анализ таких
отклонений для выявления факторов таких расхождений [38, с.160].
Контроллинг в логистике подразумевает совокупность
задач, в основе которых консолидация и координация управления логистикой на
предприятии, в том числе обеспечение информацией управленческого состава в
целях оптимального выполнения управленческих целей предприятия.
К фазам логистического контроля относят:
определение плановых индикаторов роста;
расчет фактических показателей роста;
сравнение фактических и плановых коэффициентов с целью
выявления отклонений);
анализ полученных отклонений с целью выявления причин.
Необходимо отметить, что предприятие АО «Астык Транс»
разрабатывает долгосрочную стратегию развития на период до 2030 г. (далее -
Стратегия) и является основополагающим документом, отражающим стратегические приоритеты
развития Компании на долгосрочный период.
Стратегия - реализация ответственности менеджмента
Компании по выполнению задач, поставленных АО «Астык Транс», в том числе по
инвестиционной программе, увеличению стоимости уставного капитала.
Стратегическом плане развития Республики Казахстан до
2020 года, Государственной программе форсированного
индустриально-инновационного развития Республики Казахстан, рекомендациях
консультантов Strategy Partners, результатов бенчмаркинга UMS Group [39, с.
23].
В целях повышения эффективности производственной
деятельности АО «Астык Транс» планирует:
внедрение системы мониторинга переходных
режимов;
модернизацию действующей системы хранения;
установку программного обеспечения для
мониторинга, планирования, моделирования и оптимизации режима работы
предприятия.
АО «Астык Транс» ставит своей целью повышение
эффективности своей деятельности за счет внедрения передовых методов
управления. Основной управленческой инновацией, которая будет внедрена в
Компании, является система управления производственными активами, основной
целью которой является обеспечение надежной работы НЭС путем формирования
среднесрочной и долгосрочной программ ремонтов и замены оборудования. Базовым
принципом данной системы является формализованное планирование ремонтов и
замены оборудования на основе оценки реального состояния оборудования и рисков
его отказа.
Для повышения уровня обслуживания клиентов системных
услуг в АО «Астык Транс» и дальнейшем будут проводится:
периодические проверки внутренних нормативных
документов;
внутренние/внешние аудиты ИСМ;
проверка практики работы персонала;
проверка документов, выдаваемых по
результатам выполненных работ и услуг АО «Астык Транс»;
анализ поступивших претензий;
техническая учеба с персоналом.
В целях получения обратной информации АО «Астык Транс»
продолжит проводить исследования удовлетворенности потребителей, в частности
уровнем работы сотрудников АО «Астык Транс», достоверностью предоставляемой
деловой и технической информации, оперативностью работы по обращениям
потребителей, качеству услуг, качеству работы РДЦ в части
оперативно-диспетчерского управления.
Таблица 15 − Проблемы и пути решения
стратегического планирования АО «Астык Транс»
|
Проблемы
|
Пути решения
|
|
Не сбалансированность движения денежных средств
|
возможность вложения временно свободных денежных средств в
прибыльные объекты и подвергать более глубокому анализу себестоимость
проданных товаров, продукции, работ и услуг, особенно текущих расходов, с
целью выявления причин ее увеличения
|
|
Не достаточно эффективны методы управления предприятием
|
повышение эффективности своей деятельности за счет
внедрения передовых методов управления.
|
|
Снижение уровня обслуживания клиентов системных услуг
|
Для повышения уровня обслуживания клиентов системных услуг
в АО «Астык Транс» и в дальнейшем будут проводится: периодические проверки
внутренних нормативных документов; внутренние/внешние аудиты ИСМ; проверка
практики работы персонала; проверка документов, выдаваемых по результатам
выполненных работ и услуг АО «Астык Транс»; анализ поступивших претензий;
техническая учеба с персоналом.
|
|
Слабая инвестиционная деятельность
|
В качестве источников финансирования новых инвестиционных
проектов АО «Астык Транс» планируется использовать: собственные средства от
операционной деятельности Компании и заемные средства.
|
|
Примечание - составлено на основе данных анализируемого
предприятия
|
В
целях обеспечения роста чистого дохода АО «Астык Транс» в соответствии с
Законом Республики Казахстан от 8 января 2003 года № 373-II «Об инвестициях»
(с изменениями и дополнениями
<#"814112.files/image014.gif">
Рисунок 6 - Основные этапы стратегического
планирования АО «Астык Транс»
В реализации Стратегии АО «Астык Транс» будут выделены
3 основных этапа:
с 2014 по 2017 гг. фокусом развития АО «Астык Транс»
станет внедрение системы управления активами. На данном этапе в части развития
это увеличение доходов от предоставляемых услуг, а также создание и управление
современным логистическим комплексом для удовлетворения потребностей рынка в
высококачественных услугах складского хранения [41, с.256].
Результатом 1-го этапа Стратегии станет создание
необходимой платформы для дальнейшего устойчивого развития Компании.
С 2018 по 2023 гг. Компания реализует возможности по
повышению эффективности операционной и инвестиционной деятельности. Целью АО
«Астык Транс» в части основного бизнеса будет достижение показателей надежности
за счёт использования внедренной системы управления и лучших практик в части
эксплуатации активов.
На 2-м этапе реализации Стратегии АО «Астык Транс»
планирует осуществить привлечение необходимых инвестиций для реализации
запланированных инвестиционных проектов: строительство линий 500 кВ в Западной,
Восточной и Северной зонах.
с 2024 по 2030 гг. фокусом АО «Астык Транс» станет
закрепление статуса одной из лучших дистрибьюторских компаний, как по
показателям надежности, так и по уровню экономической эффективности с
использованием всех преимуществ и выгод.
Компания реализует возможности создания существенной
стоимости как за счёт значительного повышения эффективности основного бизнеса
Компании, так и за счёт развития деятельности.
Результатом третьего этапа станет значительное
усиление транзита Север-Юг, полное объединение всех зон по территории
Республики и повышение эффективности Компании по всем показателям.
Результаты реализации Стратегии развития.
АО «Астык Транс» позиционирует себя как
конкурентоспособную в глобальной экономике, в том числе с точки зрения
инвестиционной привлекательности и высоких рейтингов.
Для оценки хода реализации Стратегией фиксируется
набор ключевых индикаторов деятельности Компании верхнего уровня и их целевые
показатели.
Органом управления, а также исполнительным органом
Компании будут приложены все усилия для реализации Стратегии.
Вместе с тем решающим фактором успешной реализации
поставленных данной Стратегией задач, является полная поддержка со стороны
Государства и Участников товарищества.
Исходя из вышесказанного, основными проблемами в
управлении логистикой на современном этапе являются вопросы неправильного
проектирования бизнес-процессов, не увязанных с правильной постановкой
стратегических целей и систем контроллинга затрат на логистические услуге,
принятые в международной практике, также остается открытым кадровый состав
логистических центров, так как на сегодняшний день вопросы выбора и
заполняемости групп по специальности «Логистика» в высших учебных заведениях
страны остаетсяоткрытым и требует детального анализа.
3.2 Расчет прогноза эффективности управления
формированием финансового результата в процессе деятельности АО «Астык Транс»
Если миссия задает ориентиры, направления
функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные
конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее
целей, т.е., иначе говоря, цели - конкретное состояние отдельных характеристик
организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение
которых направлена ее деятельность.
Невозможно переоценивать значимость целей для
организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе
построения организационных отношений; на целях базируется система
мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой
отсчета в процессе контроля и оценки результата труда отдельных работников,
подразделений и организаций в целом [42, с.31].
По установившемуся мнению, существует два типа целей с
той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения.
Долгосрочные и краткосрочные цели. В принципе, в основе разделения целей на эти
два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью цикла. Цели,
достижения которых предполагается к концу производственного цикла, -
долгосрочные цели. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть
различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на
практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение
одного года и соответственно долгосрочные цели достигаются через два-три года.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей
состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации
устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров
организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей
организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря
на ситуацию в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым
организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями
являются:
- доходы организации;
- работы с клиентами;
- потребности и благосостояние
сотрудников;
- социальная ответственность.
Эти четыре сферы касаются также интересов всех
влияющих на деятельность организации субъектов.
Одними из самых важных целей для стратегического
управления остаются цели роста организации. Данные цели отражают соотношение
темпа изменения объема продаж и прибыли организации, изменения объема продаж и
прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково то соотношение, темп
роста организации может быть быстрым, стабильным или может наблюдаться
сокращение. Соответственно этим темпам роста могут устанавливаться цель
быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения [43, с.14].
Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для
успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе.
Однако если цели неверно или плохо определены, то это может привести к очень
серьезным негативным последствиям для организации.
Процесс установления целей в различных организациях
проходит по - разному. В одних организациях установление целей полностью
централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация.
Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный
между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из
данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в
случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым
верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены
единой ориентации. Это является определенным преимуществом. в то же время у
этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в
том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и
даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей
участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации.
Как видно, для разных подходов к установлению целей
характерны наличие существенных различий. Однако общим требованием к
установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна
принадлежать высшему руководству.
С точки зрения логики осуществления действий,
выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания
организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии
происходит осмысление результатов анализа Среды, на второй - выработка
соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно
вырабатываются цели организации.
Правильно организованный процесс выработки целей
предполагает прохождение четырех фаз [44, с.118]:
Первая фаза: выявление и анализ тех тенденций, которые
наблюдаются в окружении. Влияние Среды сказывается не только на установлении
миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния Среды. При
правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться
предвидеть то, в каком состоянии окажется Среда и устанавливать цели в
соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции,
характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер,
науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того
иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из
обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы
ответить на неожиданный вызов, который им может бросить Среда. Тем не менее, не
абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные
составляющие нашли в них свое отражение [45, с.129].
Вторая фаза: установление целей для организации в
целом. При установлении целей организации в целом важно определить, что из
широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять
за основу. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при
определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии
организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли,
конкурентов и положения организаций в среде. При определении целей организации
учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение
этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец решение по
целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.
Третья фаза: построение иерархии целей. установление
иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней
организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к
достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по
долгосрочным, так и по краткосрочным целям.
Четвертая фаза: установление индивидуальных целей. Для
того, чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую
завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей
организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника.
Установленные цели должны иметь статус закона для
организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования
обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее
говорилось, что в силу динамизма Среды цели могут меняться. Можно подходить к
проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда
этого требуют обстоятельства. в этом случае процесс изменения целей носит
сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход
систематического упреждающего изменения целей. При этом подходе в организации
устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей
вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По
достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях
учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые
происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации
со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются
краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых
долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных
целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности
организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится
корректировка курса с учетом возрастающих новых обстоятельств и возможностей.
На предприятии АО «Астык Транс» должны
предусматриваться плановые мероприятия по повышению эффективности использования
финансовых ресурсов. В общем плане эти мероприятия могут быть следующего
характера:
увеличение предоставляемых услуг (сдача в аренду
помещений и складов);
продажа излишнего оборудования и другого имущества или
сдача его в аренду;
снижение себестоимости предоставляемых услуг за счёт
более рационального использования материальных ресурсов, производственных
мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени;
увеличение эффективности использования имеющихся
финансовых ресурсов;
расширение рынка предоставляемых услуг и др.
Все вышеперечисленные мероприятия могут быть
реализованы посредством разработки специальных механизмов повышения
эффективности деятельности предприятия АО «Астык Транс», тем самым увеличив
доход предприятия [46, с.127].
Для формирования эффективной стратегии финансовой
деятельности АО «Астык Транс» предполагается создание современной логистический
структуры для управления грузовыми потоками, основные элементы которой -
закупка, хранение, транспортировка и распределение товаров - будут работать как
единый, четко отлаженный механизм.
Необходимость идентификации финансовой стратегии в
рамках общей стратегии обусловлена: диверсификацией деятельности предприятий;
потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов;
наличием единой для всех организаций конечной цели при обосновании
стратегических ориентиров и оценке экономического эффекта.
Выбор той или иной финансовой стратегии определяет
особенности работы предприятия на весь стратегический период, зависит от
факторов внешней и внутренней среды, прогнозных расчетов, интуиции, опыта
руководителя. Возможные финансовые стратегии организации могут быть
классифицированы по следующим критериям.
Согласно проведенной систематизации, для стадии
зарождения необходима определенная стратегия финансирования реализуемых
проектов за счет собственных и заемных источников.
Трудности роста в функционировании организации
помогает преодолеть финансовая стратегия оптимизации структуры капитала,
направленная на минимизацию стоимости привлеченных средств и, в конечном счете,
на рост рыночной стоимости бизнеса. Для зрелого предприятия целесообразно
применять финансовую стратегию оптимизации распределения прибыли, чтобы
выделить средства на развитие организации и инвестирование соответствующих
проектов и программ для сохранения своих позиций на рынке. На стадии спада
целесообразно применять стратегию повышения ликвидности активов в сочетании с
общей стратегией снижения издержек. На стадии становления наиболее выгодной
финансовой стратегией является оптимизация финансовых потоков, организация
эффективной системы учета и контроля издержек, что позволит предприятию выявить
внутренние резервы и обеспечить стратегическое и оперативное управление
затратами и прибылью, а также повышение конкурентоспособности (таблица 16).
Таблица 16- Классификация финансовых стратегий
организации
|
Критерий классификации
|
Виды финансовой стратегии
|
|
Уровень разработки
|
Генеральная (общая) финансовая стратегия
|
|
Оперативная финансовая стратегия
|
|
Соответствие поставленной стратегической задаче
|
Стратегия повышения ликвидности активов
|
|
Стратегия оптимизации структуры капитала
|
|
Стратегия оптимизации системы учета и контроля издержек
|
|
Стратегия оптимизации прибыли
|
|
Используемые источники финансирования деятельности
предприятия
|
Стратегия самофинансирования
|
|
Стратегия заемного финансирования
|
|
Стратегия венчурного финансирования
|
|
Стратегии, ориентированные на использование нетрадиционных
источников финансирования
|
|
Степень риска
|
Агрессивная
|
|
Осторожная
|
|
Наступательная
|
|
Оборонительная
|
|
Наступательно-оборонительная
|
|
Жизненный цикл организации
|
Зарождение
|
Стратегия финансирования реализуемых проектов
|
|
Становление
|
Стратегия оптимизации финансовых потоков
|
|
Рост
|
Стратегия оптимизации структуры капитала
|
|
Зрелость
|
Стратегия оптимизации прибыли / инвестирования
|
|
Спад
|
Стратегия повышения ликвидности активов / снижения издержек
|
|
Примечание - составлено на основе данных анализируемого
предприятия
|
В ходе проведенного исследования была разработана
схема основных факторов, воздействующих на формирование и реализацию финансовой
стратегии (рисунок 7).
Рисунок 7 - Факторы, определяющие процесс формирования
финансовой стратегии предприятия АО «Астык Транс»
Цель финансовой стратегии АО «Астык Транс» -это
увеличение доходов от предоставляемых услуг, а также создание и управление
современным логистическим комплексом для удовлетворения потребностей рынка в
высококачественных услугах складского хранения [47, с.256].
Предприятие АО «Астык Транс» в 2016 году планирует
стать 3PL - оператором в г. Астана.
PL (ThirdPartyLogistics) - это весь спектр
транспортных и логистических услуг, начиная от транспортирования или перевозки
груза (товаров) и заканчивая доставкой обработанного и упакованного груза
(товаров) конечному потребителю. В комплекс 3PL входят следующие логистические
услуги: организация перевозки груза, ведение сопроводительной документации по
грузу, учет и отслеживание реализации груза и его запасов на складах, хранение
на складе, обработка (если надо, упаковка) груза, а также доведение товара до
конечного потребителя [48, с.6].
Наиболее активные потребители услуги 3PL - это сетевые
торговые операторы в товарных группах FMCG, компании автомобильной
промышленности, нефтегазового комплекса, строительные компании.
Общие характеристики нового складского комплекса:
. Вместимость склада составит 26 055
паллето-мест (п/м), из них 4 000 п/м планируется использовать под собственную
дистрибуцию, 22 055 п/м - под клиента.
. Площадь склада - 19 800 кв.м.
. Высота потолков - 12 м.
. Количество ярусов стеллажного оборудования -
6 шт.
. Ровный бетонный пол с антипылевым покрытием,
с нагрузкой не менее 6,5 тонн/кв.м., на уровне 1,2 м от земли.
. Регулируемый температурный режим
. Система вентиляции
. Наличие системы пожарной сигнализации и
автоматической системы пожаротушения
. Система охранной сигнализации и система
видеонаблюдения
. Современное программное обеспечение - WMS -
Warehouse Management System - система управления складом - система управления,
обеспечивающая автоматизацию и оптимизацию всех процессов складской работы
профильного предприятия. Для 3PL-компаний автоматизация склада является
первоочередной задачей, это инструмент для предоставления каждому клиенту
высочайшего уровня сервиса исходя из его индивидуальных требований, а также
конкурентоспособных цен на услуги.
Посредством автоматизации можно добиться высокой
оборачиваемости склада, осуществлять быструю комплектацию партий товара,
отгрузку их потребителям. Для дистрибьюторской компании автоматизация склада
позволяет осуществлять безукоризненное управление складом для достижения и
поддержания конкурентных преимуществ в работе с розничными операторами и
конечными пользователями.
Автоматизация склада с помощью системы управления
складом WMS система позволяет существенно сократить время выполнения операций,
уменьшить их стоимость, сократить количество ошибок, улучшить качество
обслуживания клиентов, повысить производительность работы персонала, уменьшить
издержки хранения товаров, то есть осуществлять максимально эффективное
управление складом.
. Наличие площадок для отстоя большегрузных
автомобилей и парковки легковых автомобилей
. Наличие ж/д тупика
. Наличие офисных помещений при складе
. Наличие вспомогательных помещений при складе
(туалеты, душевые, подсобные помещения)
. Оптико-волоконные коммуникации
. Огороженная и круглосуточно-охраняемая,
освещенная благоустроенная территория.
То есть логистический комплекс АО «Астык Транс» будет
соответствовать всем необходимым требованиям, предъявляемым к терминалам класса
«А».
Ценность 3PL услуги для клиента в том, что: одни
компании-производители имеют свои собственные развитые логистические службы со
значительными бюджетами, а другие, признав нерентабельность внутрикорпоративной
логистики, выбирают альтернативный путь. А именно - обратиться к поставщикам
логистических услуг. Это может быть как один, так и несколько поставщиков
услуг. И в том и в другом случае, есть определенные плюсы и минусы. Обращаясь с
одной услугой к нескольким поставщикам, клиент вполне независим, но рискует
получить неопределенность в действиях. Работая по всем видам услуг только с
одним провайдером, клиент получает стабильность в действиях, но рискует стать
заложником своего выбора. Тем не менее, все большее клиентов хотят получать
требуемые сервисные услуги от единого оператора. Эта тенденция исходит, прежде
всего, от крупных компаний с большими оборотами и объемами товарных потоков.
Поэтому, прежде всего, основная ценностью 3PL услуги
для клиента - это экономия времени и ресурсов. Отдав часть задач на аутсорсинг,
компания сосредотачивается на производстве, на маркетинговой политике. Один из
факторов успеха 3PL-оператора - готовность как можно глубже интегрироваться в
бизнес-процессы заказчика [49, с.7].
АО «Астык Транс» в данном проекте сможет предлагать
немало услуг добавленной стоимости, помимо основных: это и услуги по маркировке
продукции, и упаковка продукции с маркировкой, а также довольно специфические
услуги копакинга (формирование и упаковка близких по ассортименту товаров в
комплекты). Каждый заказчик по-своему уникален, поэтому Компания готова гибко
подходить к каждому клиенту - что является непременным фактором успешного
взаимодействия в данной сфере.
Также для увеличения доходов логистический комплекс
сможет оказывать следующие виды услуг:
- Хранение товаров в коммерческом
складе;
- Погрузочно-разгрузочные работы;
- Кросс-докинг (технология и сам
процесс приёмки и отгрузки товаров и грузов через склад напрямую, без
размещения в зоне долговременного хранения);
- выгрузка и приёмка товара на склад
(моно-паллетой, покоробочно, поштучно);
- отгрузка товара (FIFO, FEFO, LIF) со
склада (моно-паллетой, покоробочно);
- ротация товара по срокам годности;
- обработка товара по специальным
требованиям заказчика;
- сортировка и комплектация заказов;
- предоставление необходимых отчетов о
движении грузов на складе;
- хранение на коммерческом складе, СВХ,
Таможенном, фармацевтическом складе (СВХ и ТС, специально оборудованы для
работы с лекарственными средствами, Аптечные склады, полностью соответствующие
требованиям Министерства Здравоохранения и международным стандартам);
- поштучная сортировка и маркировка
товаров, изготовление и наклеивание этикеток со штрих-кодом;
- хранение отдельных коробов или
изделий в мелкоячеистых стеллажах;
- поштучный учет движения товаров на
складе;
- упаковка в термоусадочную ПВХ и ПЭ
пленку;
- стикеровка, маркировка, термоупаковка
и пакетирование и др.
Рассмотрим финансовый план реализации проекта по
созданию нового мультимодального логистического центра АО «Астык Транс».
Таблица 17 - Прогноз доходов и расходов от проведения
складских операций в новом логистическом центре АО «Астык Транс»
|
Статьи доходов
|
Статьи расходов
|
|
Хранение и обработка товаров Аренда складов в мезонине
Аренда офисов в мезонине Услуги СВХ
|
Заработная плата + налоги и отчисления (штат - 118 человек)
Услуги охраны Коммунальные услуги Расходные материалы, запчасти Связь,
интернет Страхование Амортизация Имущественный налог, Проценты по кредиту
|
|
Примечание - составлено на основе данных анализируемого
предприятия
|
Складской мезонин - многоярусная металлическая
стеллажная конструкция, разделенная этажами с напольными панелями, выполненными
из ДСП, фанеры, профилированного листа, решётчатого настила или сплошного
металлического листа с насечкой. Мезонины разработаны для максимального
использования высоты помещения за счет увеличения этажности склада.
По произведенным расчетам в результате прогноза
доходов и расходов получены следующие результаты:
Срок реализации проекта: март - май 2016 года.
Общая сумма инвестиций - 684 500 тысяч
тенге(Дисконтированный срок окупаемости проекта) - 3 года и 7 месяцев (январь
2020 года)(Чистая приведенная стоимость) за 5 лет - 275 879 тысяч
тенге(Внутренняя норма доходности) за 5 лет - 28%(Индекс прибыльности) за 5 лет
- 1,4
Приведённые финансовые расчеты эффективности
инвестиционного проекта показывают, что уровень доходности достаточно высок,
чтобы получить отдачу от инвестиций (NPVбольше нулевого значения, внутренняя
норма доходности IRR выше-среденерыночного банковского процента и составляет
28%).
На складе 3PL будут храниться группы запасов со
следующей структурой приходов и отгрузок. Предполагается, что группа «Продукты
питания» занимают 50%, «Непродовольственные товары» - 20%, «Шины» - 10%,
«Корпусная мебель» - 10%, «Кафельная плитка» - 10%.
Анализ предполагаемых доходов АО «Астык Транс»
осуществлялся следующим образом [50, с.189]:
) Важный фактор реализации всего проекта - это
профессиональный менеджмент, имеющий опыт запуска и работы на таких терминалах
(«Астана Импорт Экспорт» - первый логистический центр в г Астана,
«Астана-Контракт» - терминал в г. Алматы). Практика показывает, что основным
фактором, влияющим на заполняемость склада является географическое
местоположение объекта и профессиональный менеджмент, т.к. все остальные
факторы (соответствие класса «А»: строение, техника, инфраструктура) равны.
) Проводился мониторинг клиентов складов класса
«А» в городе Астана («Астана Импорт - Экспорт», «DamuLogistics») из которого
сделаны выводы, что не все клиенты удовлетворены качеством обслуживания, и при
конкретном предложении они готовы рассмотреть варианты переезда на другой
терминал соответствующего класса.
) Так как АО «Астык Транс» давно занимается
сдачей в аренду собственных складов, есть перечень других складов ниже классом
в г. Астана, по которому идет работа, изучается удовлетворенность качеством предоставленных
помещений. Основные предполагаемые клиенты складского комплекса - дистрибьюторы
FMCG.
) АО «Астык Транс» является дистрибьюторской
компанией, и на собственном опыте знает проблемы, возникающие при содержании
собственной складской службы, поэтому при переговорах по привлечению клиентов,
использует свои знания (склад АО « Астана Импорт - Экспорт», заполнен на 90 -
95%, и один из факторов успеха - они тоже являются дистрибьюторами)
) Заполняемость склада «DamuLogistics», взятый
в управление у «AstanaLogistics», не является показателем, так как еще в июне
2010 года этот склад был заполнен на 75- 80%, после того, как «DamuLogistics»
начал управлять терминалом, часть клиентов ушли.
Для проведения расчетов склада 3PL приведен ряд
предпосылок по параметрам грузопотоков, которые будут обрабатываться на складе.
Анализа текущего рынка и тенденций дает нам следующие
результаты:
) На сегодняшний день крупные российские
компании «СпортМастер» и «Детский мир» в поисках складских площадей в
Казахстане (в г. Астана у них был негативный опыт работы с «DamuLogistics», а
склады «Астана Импорт Экспорт» заполнены), сейчас они вынуждены комплектовать
заказы для своих магазинов на российских складах.
) Эксклюзивный дистрибьютор табачных изделий
PhilipMorris также является потенциальным клиентом, у этой компании также есть
потребность в складах высокого качества.
) Существующие клиенты АО «Астык Транс» также
являются потенциальными клиентами, предварительно уже были проведены переговоры
с частью арендаторов («Радуга» -FMCG, «Эйкос» - дистрибьютор шин.)
) Начать строительство терминалов в Казахстане
АО НК КТЖ планирует уже около 2-х лет, но строительство еще не начато
(«DamuLogistics» и АО «Астана Контракт», имеющие действующие терминалы в г.
Алматы, планировали строительство терминалов в г. Астана, еще в 2008 году).
Если АО «Астык Транс» построит и запустит терминал в 2013 году, то за это время
до 2017 года АО «Астык Транс» сможем заполнить склад и, оказывая качественные
услуги, удержать клиентов от перехода к конкурентам.
) АО «Астык Транс» планирует оказывать весь
спектр логистических услуг, как складских, так и транспортных, предоставление
услуг СВХ и Таможенных складов, это является также конкурентным преимуществом.
) Была рассчитана точка безубыточности проекта.
Поскольку основным источником дохода складского терминала будет являться
хранение и обработка товаров (76%), рассчитывалась минимальная арендная ставка
именно по этому виду услуги терминала. При заполняемости в 30% минимальный
тариф будет составлять 20$ в 2016 г., 18$ - в 2017 г., 13$- в 2018 г., 8$ - в
2019 г. и 4$ - в 2020 г. При заполняемости в 50%: 11$ - в 2016 г., 10$ - в 2017
г., 6$ - в 2018 г.
Таблица 18 - Инвестиционный план проекта нового
логистического центра АО «Астык Транс»
|
№
|
Наименование показателя
|
Сумма, тысяч тенге
|
|
1
|
Укладка сверхпрочного покрытия
|
500 000
|
|
2
|
Приобретение техники
|
155 000
|
|
3
|
Ремонт ж/д полотна
|
15 000
|
|
4
|
Сервер, компьютеры
|
4500
|
|
5
|
Программное обеспечение, CTM
|
10 000
|
|
6
|
Инвестиции
|
684500
|
|
Примечание - составлено на основе данных анализируемого
предприятия
|
Таким образом, в результате определения финансовой
стратегии сделаны следующие выводы:
исходя из анализа текущего рынка и тенденций создание
мульти модального центра позволит АО «Астык Транс» удержать значительную долю
рынка и будет способствовать развитию логистического рынка соответствующего
международным стандартам;
показатели эффективности инвестиционного проекта
показали, что проект может быть реализован, учитывая также положительную
динамику прибыльности АО «Астык Транс» за последние три года.
В заключение данной главы можно сделать вывод.
АО «Астык Транс» разработала стратегию в 3 этапа:
Первый этап с 2014 по 2017 гг. фокусом развития АО
«Астык Транс» станет внедрение системы управления активами. Результатом 1-го
этапа Стратегии станет создание необходимой платформы для дальнейшего
устойчивого развития Компании.
На 2-м этапе реализации Стратегии АО «Астык Транс»
планирует осуществить привлечение необходимых инвестиций для реализации
запланированных инвестиционных проектов: строительство линий 500 кВ в Западной,
Восточной и Северной зонах.
Результаты реализации Стратегии развития.
АО «Астык Транс» позиционирует себя как
конкурентоспособную в глобальной экономике, в том числе с точки зрения
инвестиционной привлекательности и высоких рейтингов.
Для оценки хода реализации Стратегией фиксируется
набор ключевых индикаторов деятельности Компании верхнего уровня и их целевые
показатели.
Органом управления, а также исполнительным органом
Компании будут приложены все усилия для реализации Стратегии.
Вместе с тем решающим фактором успешной реализации
поставленных данной Стратегией задач, является полная поддержка со стороны
Государства и Участников товарищества.
Исходя из вышесказанного, основными проблемами в
управлении логистикой на современном этапе являются вопросы неправильного
проектирования бизнес-процессов, не увязанных с правильной постановкой
стратегических целей и систем контроллинга затрат на логистические услуге,
принятые в международной практике, также остается открытым кадровый состав
логистических центров, так как на сегодняшний день вопросы выбора и
заполняемости групп по специальности «Логистика» в высших учебных заведениях
страны остается открытым и требует детального анализа.
Заключение
В процессе написания дипломной работы были изучены
теоретические аспекты прогнозирования формирования финансового результата
предприятия, в том числе рассмотрены и перечислены методы прогнозирования
финансового результата предприятия, использование зарубежного опыта в
достижении прогнозирования финансовых результатов предприятия
Во второй главе дипломной работы был проведен анализ
финансового состояния и прогнозирование финансового результата деятельности
предприятия АО «Астык Транс»
АО «Астық Транс» - совместное
казахстанско-российское предприятие по перевозкам зерновых грузов.
Анализ показал, что активы предприятия, увеличилась за
анализируемый период на 72 686 тысяч тенге, или темп роста составил 100%. Это
положительно характеризует работу АО «Астык Транс».
Долгосрочные активы увеличились на 14236 тысяч тенге и
темп роста составил 94,7%. Это означает, что предприятие следит за обновлением
основных средств, которые естественным образом каждый отчетный период уменьшают
стоимость основных средств за счет начисленного износа. Темп роста краткосрочных
активов увеличился на 94,4 % в 2014 году и удельный вес их в составе валюты
баланса составил 37,7%.
Результаты анализа показали, что в 2014 году АО «Астык
Транс» является неплатежеспособным. Общий показатель ликвидности в 2013 году
свидетельствует о том, что АО «Астык Транс» смогло бы погасить свои
обязательства как краткосрочные так и долгосрочные только за счет реализации
всех своих оборотных активов. Коэффициент абсолютной ликвидности
свидетельствует о том, что в 2014 году предприятие могло оплатить 9,5% своих
краткосрочных обязательств, что гораздо выше прошлого 2013 года (7,5%).
Значение коэффициента критической ликвидности близко к нормативному, в 2014
году увеличилась на 0,011 пунктов, что является положительной тенденцией, это
говорит, о том, что задолженность может быть погашена не только за счет
наличности, но и за счет ожидаемых поступлений от дебиторов. Таким образом, по
полученным результатам видно, что на 2013 и 2014 годах предприятие было
абсолютно устойчивым. Предприятие практически не зависело от кредиторов, так
как запасы и затраты полностью покрывались собственными оборотными средствами.
Но в 2014 году у предприятия немного нарушилась платежеспособность, но, тем не
менее, еще имеются возможности для улучшения ситуации. Следовательно, необходимо
разработать прогноз и стратегию развития эффективности деятельности
предприятия.
На основании вышеприведенного анализа можно сказать,
что АО «Астык Транс» обладает достаточным количеством собственных средств для
обеспечения непрерывного хозяйственного процесса.
На основании вышеприведенного анализа можно сказать,
что АО «Астык Транс» обладает достаточным количеством собственных средств для
обеспечения непрерывного хозяйственного процесса.
Таким образом, по полученным результатам видно, что на
2013 и 2014 годах предприятие было абсолютно устойчивым. Предприятие
практически не зависело от кредиторов, так как запасы и затраты полностью
покрывались собственными оборотными средствами. Но в 2014 году у предприятия
немного нарушилась платежеспособность, но, тем не менее, еще имеются
возможности для улучшения ситуации. Следовательно, необходимо разработать
прогноз и стратегию развития эффективности деятельности предприятия.
Проведенный анализ прогнозирования финансового
результата АО «Астык Транс», показал что в 2018 году будет наблюдаться рост
расходов на оказание услуг по перевозке грузов на 40 тысяч тенге в сравнении с
2017 годом. Это объясняется тем, что в 2018 году возростет заработная плата
работников администрации, а также за счёт расходов связанных с управленческой
деятельностью.
Необходимо отметить, что в 2018 году будет получена
чистая прибыль в размере 59043,5 тысяч тенге, что на 41543,5 тысяч тенге больше
в отличии от 2016 года. Это в свою очередь приведет к тому, что в 2018 году
доход до налогообложения составит 61980 тысяч тенге.
С нашей точки зрения, необходимо развивать комплексное
обслуживание так же и населения, предоставляя последним широкий выбор услуг в
области перевозок грузов, увеличивая доходы, формируя ресурсную базу компании.
Менее чем за 2 года предприятие достигнет определённых успехов хозяйственной
деятельности. На предприятии придерживаются политики роста заработной платы
работников, которая увеличится на 6000 тенге (75000-69000 тенге) по сравнению с
предшествующим годом. При росте численности производительность труда темпы
роста в 2017 и 2018 годах составит 173,6 процентов.
Основная функция прогнозирования - обоснование
возможного состояния объекта в будущем и определение альтернативных путей и
сроков достижения поставленной цели. Прогноз носит вероятностный характер, но
обладает определенной степенью достоверности. На практике прогноз - это
предплановый документ, фиксирующий вероятную степень достижения поставленной
цели в зависимости от масштаба и способа будущих действий. Методы
прогнозирования можно разделить на пассивные и активные.
Пассивный прогноз основан на изучении экономических
процессов, обладающих довольно выраженной инертностью; активный (или целевой) -
основан на системе моделей и приемов, учитывающих возможность воздействия на
общий ход экономических процессов.
Практическая задача прогнозирования как одного из
элементов хозяйственного управления АО «Астык Транс» - определить реальность и
целесообразность намеченной стратегии, поэтому прогнозирование имеет
значительное сходство с планированием. Однако планирование - это процесс
принятия и практического осуществления управленческих решений, тогда как задача
прогнозирования - формирование возможных предпосылок принятия подобных решений.
Таким образом, прогнозный анализ финансово -
хозяйственной деятельности АО «Астык Транс» показал, что за планируемый период
предприятие увеличив объем оказываемых услуг и используя эффективную политику
управления затратами повысит рентабельность, что в свою очередь свидетельствует
об укреплении финансового состояния предприятия.
В третьей главе была предложена разработка мероприятий
по улучшению финансовых результатов и эффективности прогнозирования
деятельности АО «Астык
Транс»
Организация и разработка мероприятий по улучшению
финансовых результатов и эффективности прогнозирования деятельности АО «Астык Транс», необходимо
рассмотреть с использованием эффективности работы логистических сетей на данном
предприятии.
Результаты анализа эффективности работы логистических
сетей АО «Астык Транс» являются действенным средством повышения деятельности
предприятия. Точная и детальная логистическая стратегия, которая достаточно
продумана и реализуема, может принести предприятию хорошую репутацию и
признание потребителей на рынке, тем самым это может отразится на улучшении
финансовых результатов. Если использовать часто стратегию, которая направлена
на использование краткосрочных рыночных потенциальных возможностей, может
принести и кратковременные выгоды.
Таким образом, на предприятии АО «Астык Транс» должны
предусматриваться плановые мероприятия по повышению эффективности использования
финансовых ресурсов. В общем плане эти мероприятия могут быть следующего
характера:
увеличение предоставляемых услуг (сдача в аренду
помещений и складов);
продажа излишнего оборудования и другого имущества или
сдача его в аренду;
снижение себестоимости предоставляемых услуг за счёт
более рационального использования материальных ресурсов, производственных
мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени;
увеличение эффективности использования имеющихся
финансовых ресурсов;
расширение рынка предоставляемых услуг и др.
АО «Астык Транс» разработала стратегию в 3 этапа:
Первый этап с 2014 по 2017 гг. фокусом развития АО
«Астык Транс» станет внедрение системы управления активами. Результатом 1-го
этапа Стратегии станет создание необходимой платформы для дальнейшего
устойчивого развития Компании.
На 2-м этапе реализации Стратегии АО «Астык Транс»
планирует осуществить привлечение необходимых инвестиций для реализации
запланированных инвестиционных проектов: строительство линий 500 кВ в Западной,
Восточной и Северной зонах.
Результаты реализации Стратегии развития.
АО «Астык Транс» позиционирует себя как
конкурентоспособную в глобальной экономике, в том числе с точки зрения инвестиционной
привлекательности и высоких рейтингов.
Для оценки хода реализации Стратегией фиксируется
набор ключевых индикаторов деятельности Компании верхнего уровня и их целевые
показатели.
Органом управления, а также исполнительным органом
Компании будут приложены все усилия для реализации Стратегии.
Вместе с тем решающим фактором успешной реализации
поставленных данной Стратегией задач, является полная поддержка со стороны
Государства и Участников товарищества.
Исходя из вышесказанного, основными проблемами в
управлении логистикой на современном этапе являются вопросы неправильного
проектирования бизнес-процессов, не увязанных с правильной постановкой
стратегических целей и систем контроллинга затрат на логистические услуге,
принятые в международной практике, также остается открытым кадровый состав
логистических центров, так как на сегодняшний день вопросы выбора и
заполняемости групп по специальности «Логистика» в высших учебных заведениях
страны остаетсяоткрытым и требует детального анализа.
Все вышеперечисленные мероприятия могут быть
реализованы посредством разработки специальных механизмов повышения
эффективности деятельности предприятия АО «Астык Транс», тем самым увеличив
доход предприятия. Для формирования эффективной стратегии финансовой
деятельности АО «Астык Транс» предполагается создание современной логистический
структуры для управления грузовыми потоками, основные элементы которой -
закупка, хранение, транспортировка и распределение товаров - будут работать как
единый, четко отлаженный механизм.
Приведённые финансовые расчеты эффективности
инвестиционного проекта показывают, что уровень доходности достаточно высок,
чтобы получить отдачу от инвестиций (NPVбольше нулевого значения, внутренняя
норма доходности IRR выше-среденерыночного банковского процента и составляет
28%).
Таким образом, в результате определения финансовой
стратегии сделаны следующие выводы:
исходя из анализа текущего рынка и тенденций создание
мульти модального центра позволит АО «Астык Транс» удержать значительную долю
рынка и будет способствовать развитию логистического рынка соответствующего
международным стандартам;
показатели эффективности инвестиционного проекта
показали, что проект может быть реализован, учитывая также положительную
динамику прибыльности АО «Астык Транс» за последние три года.
Список использованной литературы
1 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий: 2-е
изд. Переработано и допол. - М.: ИП Экоперспектива, - 2010 С. 472.
2 Соколова Г.Н. Анализ финансовой устойчивости предприятия: методика
расчетов // Аудиторские ведомости, 2011, - №8 С. 45
Сумцова Н.В. Экономическая теория. М. - 2011. - С. 665
4 Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.:
Инфра-М, - 2011 С. 270.
Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и
статистика, - 2010 С. 768.
Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник/ Под ред. Е.С.
Стояновой.- М.: Перспектива, - 2011 С. 405.
Бланк Й.А. Основы финансового менеджмента. Т.1,2. - К.: Ника -
Центр, - 2010 С.110.
Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами.- М.: Финансы и
статистика,- 2010 С. 799.
Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков:
Краткий профессиональный курс. - М.: Перспектива, - 2010 С.239.
Глухов В.В. - Основы менеджмента (учебно-справочное пособие)
спецпособие. С-Петербург. - 2010. С. 670
Градов А. П. - Экономическая стратегия фирмы, - 2011.
Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. -
М.: ДиС, - 2010 С. 117.
Хоскинг А. - Курс предпринимательства: практическое пособие,
пер. с англ. М.: международные отношения, - 2011 С. 750.
Айтжанова Ж. Бухгалтерская отчетность: сущность, состав и
назначение. // Поиск, 2014 - №2 С.71.
Степанова А.И. Новая бухгалтерская отчетность. Содержание и
методика анализа // АльПари, 2013т - №8 С.29.
Устав АО «Астык Транс»
Финансовая отчетность АО «Астык Транс» за 2013-2014 года
Глушко Е.В. Анализ прогнозирования деятельности предприятия. М.:
- 2011 С. 540.
Агафонов А.С. Анализ стратегий и разработка комплексных
программ. М., - 2010.
Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности
предприятий. - М.: Финансы и статистика, - 2011 С. 330.
Малеева А.В., Томаревская О.Г, Симкова Н.В. Анализ
производственно - финансовой деятельности предприятий. - М.: Финансы, 2010.-319
с.
Черкасова В.В. Проблемы риска в управленческой деятельности,
2013. С. 390
Жуйриков К.К. «Финансы предприятий в условиях рынка» //
Экономика Казахстана, 2010, №10. с.61.
Абрамов А. Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и
инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. - М.: Финансы, 2010.- 389 с.
Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2010.
- 528 с.
Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять
капиталом - М.: Финансы и статистика, 2011. - 384 с.
Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор
инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 432 с.
Герасименко Г.П., Маркарян Э.А. Финансовый анализ. - М.: Приор,
2010. - 245 с.
Ковалев В.В. Анализ финансового состояния и прогнозирование
банкротства. - СПб, 2011. - 250 с.
Русак Н.А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. - М.: Дело
и сервис, 2010. 278 с.
Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности
предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 330 с.
Фащевский В.Н. Анализ денежных потоков. Международный опыт //
Бухгалтерский учет, 2010, №11, с.31.
Бекбергенов А.О. Финансовая состоятельность хозяйствующих
субъектов // Бюллетень бухгалтера, 2014, №12. с.14.
Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный
анализ. - М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 2010. - 408 с.
Дюсембаев К.Ш. Анализ финансового положения предприятия -Алматы,
2012. - 320с.
Дюсембаев К.Ш. Анализ и аудит финансовой отчетности предприятий
- Алматы, 2010. - 437 с.
Ќулпыбаев С.,Мельников В.Д. Финансыі.- 2012.- 722 c.
Куатова Д.С. Экономика предприятия.- 2012.- 352с.
Подъяблонская А. О совершенствовании критериев
неплатежеспособности отечественных промышленных предприятий // Аудитор, 2014,
№1, с.23-31
Соколова Г.Н. Анализ финансовой устойчивости предприятия:
методика расчетов // Аудиторские ведомости, 2013, №8. с. 45-58
Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.:
Инфра-М, 2010. - 470 с.
Фащевский В.Н. Анализ денежных потоков.// Бухгалтерский учет,
2014 - №11 С.31.
Бекбергенов А.О. Финансовая состоятельность хозяйствующих
субъектов // Бюллетень бухгалтера, 2013, - №12 С.14.
Горохов Н.Ю., Малев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный
анализ. - М.: Информационно-издательский дом Филинъ, - 2010 С. 408.
Дюсембаев К.Ш. Анализ финансового положения предприятия
-Алматы,- 2010 С. 320.
Дюсембаев К.Ш. Анализ и аудит финансовой отчетности предприятий
- Алматы,- 2011 С. 437
Колпина Л.Г., Марочкина В.М. Финансовые планы предприятий. Под
редакцией М.И. Плотницкого. - Минск, Высшая школа,- 2011 С.498.
Молоканова А. Разработка мероприятий по улучшению финансовых
результатов и эффективности прогнозирования деятельности предприятия // Саясат,
2014, - №7 С.31.
Романов В. Прогноз эффективности управления формированием
финансового результата на предприятии // Деньги и кредит. 2013, - № 3, С. 7
Степанов В.Н. Методология и практика
информационно-аналитического обеспечения управления стратегией предприятия. М.
- 2013. - С. 112
Приложения
Приложение А
Бухгалтерский баланс АО «Астык Транс» на 31.12.2012-01.01.2013
г. тысяч тенге
|
Активы
|
Код строки
|
На конец отчетного периода
|
На начало отчетного периода
|
|
I. Краткосрочные активы:
|
|
|
|
|
Денежные средства и их эквиваленты
|
010
|
25771
|
35571
|
|
Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи
|
011
|
675670
|
685470
|
|
Производные финансовые инструменты
|
012
|
|
|
|
Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости
через прибыли и убытки
|
013
|
|
|
|
Финансовые активы, удерживаемые до погашения
|
014
|
|
|
|
Прочие краткосрочные финансовые активы
|
015
|
|
|
|
Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность
|
016
|
|
|
|
Текущий подоходный налог
|
017
|
|
|
|
Запасы
|
018
|
419233
|
429033
|
|
Прочие краткосрочные активы
|
019
|
|
|
|
Итого краткосрочных активов (сумма строк с 010 по 019)
|
100
|
|
|
|
Активы (или выбывающие группы), предназначенные для продажи
|
101
|
|
|
|
II. Долгосрочные активы
|
|
|
|
|
Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи
|
110
|
|
|
|
Производные финансовые инструменты
|
111
|
|
|
|
Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости
через прибыли и убытки
|
112
|
|
|
|
Финансовые активы, удерживаемые до погашения
|
113
|
|
|
|
Прочие долгосрочные финансовые активы
|
114
|
452036
|
461736
|
|
Долгосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность
|
115
|
|
|
|
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия
|
116
|
|
|
|
Инвестиционное имущество
|
117
|
|
|
|
Основные средства
|
118
|
|
|
|
Биологические активы
|
119
|
|
|
|
Разведочные и оценочные активы
|
120
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
121
|
|
|
|
Отложенные налоговые активы
|
122
|
209600
|
219400
|
|
Прочие долгосрочные активы
|
123
|
|
|
|
Итого долгосрочных активов (сумма строк с 110 по 123)
|
200
|
|
|
|
Баланс (строка 100 +строка 101+ строка 200)
|
|
1 782 310
|
1831210
|
|
III. Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Займы
|
210
|
|
|
|
Производные финансовые инструменты
|
211
|
|
|
|
Прочие краткосрочные финансовые обязательства
|
212
|
267800
|
273519
|
|
Краткосрочная кредиторская задолженность
|
213
|
412000
|
439023
|
|
Обязательства по другим платежам
|
214
|
|
|
|
Текущие налоговые обязательства по подоходному налогу
|
215
|
|
|
|
Вознаграждения работникам
|
216
|
|
|
|
Прочие краткосрочные обязательства
|
217
|
|
|
|
Итого краткосрочных обязательств (сумма строк с 210 по 217)
|
300
|
412000
|
439023
|
|
Обязательства выбывающих групп, предназначенных для продажи
|
301
|
|
|
|
IV. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Займы
|
310
|
|
|
|
Производные финансовые инструменты
|
311
|
|
|
|
Прочие долгосрочные финансовые обязательства
|
312
|
329500
|
363735
|
|
Долгосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность
|
313
|
|
|
|
Долгосрочные резервы
|
314
|
|
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
315
|
|
|
|
Прочие долгосрочные обязательства
|
316
|
|
|
|
Итого долгосрочных обязательств (сумма строк с 310 по 316)
|
400
|
329500
|
|
V. Капитал
|
|
|
|
|
Уставный (акционерный) капитал
|
410
|
773010
|
754933
|
|
Эмиссионный доход
|
411
|
|
|
|
Выкупленные собственные долевые инструменты
|
412
|
|
|
|
Резервы
|
413
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
|
414
|
|
|
|
Доля неконтролирующих собственников
|
421
|
|
|
|
Всего капитал (строка 420 +/- строка 421)
|
500
|
|
|
|
Баланс (строка 300 +строка 301+строка 400 + строка 500)
|
|
1782310
|
1831210
|
|
|
|
|
|
Приложение Б
Бухгалтерский баланс АО «Астык Транс» на
31.12.2014-01.01.2015 г. тысяч тенге
|
Активы
|
Код строки
|
На конец отчетного периода
|
На начало отчетного периода
|
|
I. Краткосрочные активы:
|
|
|
|
|
Денежные средства и их эквиваленты
|
010
|
35571
|
28293
|
|
Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи
|
011
|
685470
|
695160
|
|
Производные финансовые инструменты
|
012
|
|
|
|
Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости
через прибыли и убытки
|
013
|
|
|
|
Финансовые активы, удерживаемые до погашения
|
014
|
|
|
|
Прочие краткосрочные финансовые активы
|
015
|
|
|
|
Краткосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность
|
016
|
|
|
|
Текущий подоходный налог
|
017
|
|
|
|
Запасы
|
018
|
429033
|
439437
|
|
Прочие краткосрочные активы
|
019
|
|
|
|
Итого краткосрочных активов (сумма строк с 010 по 019)
|
100
|
|
|
|
Активы (или выбывающие группы), предназначенные для продажи
|
101
|
|
|
|
II. Долгосрочные активы
|
|
|
|
|
Финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи
|
110
|
|
|
|
Производные финансовые инструменты
|
111
|
|
|
|
Финансовые активы, учитываемые по справедливой стоимости
через прибыли и убытки
|
112
|
|
|
|
Финансовые активы, удерживаемые до погашения
|
113
|
|
|
|
Прочие долгосрочные финансовые активы
|
114
|
461736
|
466272
|
|
Долгосрочная торговая и прочая дебиторская задолженность
|
115
|
|
|
|
Инвестиции, учитываемые методом долевого участия
|
116
|
|
|
|
Инвестиционное имущество
|
117
|
|
|
|
Основные средства
|
118
|
|
|
|
Биологические активы
|
119
|
|
|
|
Разведочные и оценочные активы
|
120
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
121
|
|
|
|
Отложенные налоговые активы
|
122
|
219400
|
225834
|
|
Прочие долгосрочные активы
|
123
|
|
|
|
Итого долгосрочных активов (сумма строк с 110 по 123)
|
200
|
|
|
|
Баланс (строка 100 +строка 101+ строка 200)
|
|
1831210
|
1854996
|
|
III. Краткосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Займы
|
210
|
|
|
|
Производные финансовые инструменты
|
211
|
|
|
|
Прочие краткосрочные финансовые обязательства
|
212
|
273519
|
283367
|
|
Краткосрочная кредиторская задолженность
|
213
|
439023
|
456900
|
|
Обязательства по другим платежам
|
214
|
|
|
|
Текущие налоговые обязательства по подоходному налогу
|
215
|
|
|
|
Вознаграждения работникам
|
216
|
|
|
|
Прочие краткосрочные обязательства
|
217
|
|
|
|
Итого краткосрочных обязательств (сумма строк с 210 по 217)
|
300
|
439023
|
456900
|
|
Обязательства выбывающих групп, предназначенных для продажи
|
301
|
|
|
|
IV. Долгосрочные обязательства
|
|
|
|
|
Займы
|
310
|
|
|
|
Производные финансовые инструменты
|
311
|
|
|
|
Прочие долгосрочные финансовые обязательства
|
312
|
363735
|
356800
|
|
Долгосрочная торговая и прочая кредиторская задолженность
|
313
|
|
|
|
Долгосрочные резервы
|
314
|
|
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
315
|
|
|
|
Прочие долгосрочные обязательства
|
316
|
|
|
|
Итого долгосрочных обязательств (сумма строк с 310 по 316)
|
400
|
367735
|
356800
|
|
V. Капитал
|
|
|
|
|
Уставный (акционерный) капитал
|
410
|
754933
|
757929
|
|
Эмиссионный доход
|
411
|
|
|
|
Выкупленные собственные долевые инструменты
|
412
|
|
|
|
Резервы
|
413
|
|
|
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
|
414
|
|
|
|
Доля неконтролирующих собственников
|
421
|
|
|
|
Всего капитал (строка 420 +/- строка 421)
|
500
|
|
|
|
Баланс (строка 300 +строка 301+строка 400 + строка 500)
|
|
1831210
|
1854996
|
|
|
|
|
|
Приложение В
Наименование организации _ АО «Астык Транс»
Сведения о
реорганизации_____________________________________
Вид деятельности организации: Перевозка грузов
Организационно-правовая форма _АО
Форма отчетности: консолидированная/не
консолидированная
Среднегодовая численность работников
___165__________________ человек
Юридический адрес (организации) __г. Астана
Отчет о прибылях и убытках за год, заканчивающийся 31
декабря __2013__ года
|
Показатели
|
Код строки
|
За отчетный период
|
За предыдущий период
|
|
Доход от реализации продукции и оказания услуг
|
010
|
305 274 787
|
3 603 447
|
|
Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг
|
020
|
459 251 326
|
-
|
|
Валовая прибыль (стр. 010 - стр. 020)
|
030
|
(153 976 539)
|
3 603 447
|
|
Доходы от финансирования
|
040
|
-
|
-
|
|
Прочие доходы
|
050
|
176 788 001
|
39 500 893
|
|
Расходы на реализацию продукции и оказание услуг
|
060
|
-
|
-
|
|
Административные расходы
|
070
|
153 278 512
|
159 566 860
|
|
Расходы на финансирование
|
080
|
(45 508 476)
|
-
|
|
Прочие расходы
|
090
|
243 117 949
|
21 081 856
|
|
Доля прибыли/убытка организаций, учитываемых по методу
долевого участия
|
100
|
-
|
-
|
|
Прибыль (убыток) за период от продолжаемой деятельности
(стр. 030+стр. 040+стр. 050-стр.060 - стр. 070 - стр.080 - стр. 090+/- стр.
100)
|
110
|
(328 076 524)
|
(137 544 376)
|
|
Прибыль (убыток) от прекращенной деятельности
|
120
|
-
|
-
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения (стр.110+/-стр. 120)
|
130
|
(328 076 524)
|
(137 544 376)
|
|
Расходы по корпоративному подоходному налогу
|
140
|
-
|
-
|
|
Чистая прибыль (убыток) за период (стр. 130 - стр.140) до
вычета доли меньшинства
|
150
|
(328 076 524)
|
(137 544 376)
|
|
Доля меньшинства
|
160
|
-
|
-
|
|
Итоговая прибыль (итоговый убыток) за период (стр. 150-стр.
160)
|
200
|
(328 076 624)
|
(137 644 376)
|
|
Прибыль на акцию
|
210
|
-
|
-
|
|
Прочий совокупный доход
|
220
|
-
|
-
|
|
ЦЗД предприятий по методу долевого участия
|
230
|
-
|
-
|
|
Общий совокупный доход
|
240
|
(328 076 524)
|
(137 544 376)
|
Приложение Г
Наименование организации _ АО «Астык Транс»
Сведения о
реорганизации_____________________________________
Вид деятельности организации: Перевозка грузов
Организационно-правовая форма _АО
Форма отчетности: консолидированная/не
консолидированная
Среднегодовая численность работников
___165__________________ человек
Юридический адрес (организации) __г. Астана
Отчет о прибылях и убытках за год, заканчивающийся 31
декабря __2014__ года
|
Показатели
|
Код строки
|
За отчетный период
|
За предыдущий период
|
|
Доход от реализации продукции и оказания услуг
|
010
|
1 042 235 734
|
3 607 517 081
|
|
Себестоимость реализованной продукции и оказанных услуг
|
020
|
911 210411
|
1 390 138 913
|
|
Валовая прибыль (стр. 010 - стр. 020)
|
030
|
131 025 322
|
2 217 378 168
|
|
Доходы от финансирования
|
040
|
-
|
-
|
|
Прочие доходы
|
050
|
138 797 962
|
1 444 035 898
|
|
Расходы на реализацию продукции и оказание услуг
|
060
|
-
|
4 317 504
|
|
Административные расходы
|
070
|
160 804 545
|
1 164 460 091
|
|
Расходы на финансирование
|
080
|
-
|
319 462 924
|
|
Прочие расходы
|
090
|
57 603 880
|
1 239 743 353
|
|
Доля прибыли/убытка организаций, учитываемых по методу
долевого участия
|
100
|
-
|
-
|
|
Прибыль (убыток) за период от продолжаемой деятельности
(стр. 030+стр. 040+стр. 050-стр.060 - стр. 070 - стр.080 - стр. 090+/- стр.
100)
|
110
|
51 414 860
|
933 430 194
|
|
Прибыль (убыток) от прекращенной деятельности
|
120
|
-
|
-
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения (стр.110+/-стр. 120)
|
130
|
51 414 860
|
933 430194
|
|
Расходы по корпоративному подоходному налогу
|
140
|
-
|
430 645
|
|
Чистая прибыль (убыток) за период (стр. 130 - стр.140) до
вычета доли меньшинства
|
150
|
51 414 860
|
932 999 549
|
|
Доля меньшинства
|
160
|
-
|
-
|
|
Итоговая прибыль (итоговый убыток) за период (стр. 150-стр.
160)
|
200
|
51 414 860
|
932 999 549
|
|
Прибыль на акцию
|
210
|
-
|
-
|
|
Прочий совокупный доход
|
220
|
-
|
-
|
|
ЦЗД предприятий по методу долевого участия
|
-
|
-
|
|
Общий совокупный доход
|
240
|
51 414 860
|
932 999 549
|