Организационная культура как элемент управления организацией

Организационная культура как элемент управления организацией

Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная рыночная экономика характеризуется высоким уровнем конкуренции, уже не достаточно иметь престижный диплом, необходимо быть еще и лидером, и профессионалом, и обладать харизмой, быть человеком культурным и стремящимся к развитию, организация при этом должна отличаться от всех других, иметь свою собственную культуру. Организационная культура является оболочкой любого предприятия. Определяя состояние социальной системы, в рамках которой все факторы производства преобразуются в конечные результаты, организационная культура предприятия является важнейшим инструментом управления, лежащим в основе построения любой экономической модели деятельности.

Организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения - помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения выделилось новое научное направление - организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

Целью курсовой работы является изучение управления организационной культурой современной организации.

Задачи: рассмотреть и разобрать понятие, характеристику и эффективность управления организацией, изучить формирование организационной культуры.

Глава 1. Организационная культура как элемент управления организацией

1.1 Понятие и характеристика организационной культуры

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образовательного уровня персонала и гражданской зрелости работников, изменение мотивации способствовали развитию организационной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

Управленческие службы изменили отношение к культуре организации и активнее стали использовать ее как фактор повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления.

Культура вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее частью корпорации, воздействующей на поведение работников.

Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой.

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура - это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами.

Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что -либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.

Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям - миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.

Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.

Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.

Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:

) Передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

) Привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

) Создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

) Разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

) Проведение постоянных структурных изменений;

) Регулярное проведение опросов;

) Материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;

) Проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;

) Стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

) Доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

) Развитие коллективных методов решения проблем;

) Планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;

) Предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.

Далее мы рассмотрим основные характеристики организации. В любом из ресторанов «McDonald’s» независимо от того, в какой стране мира он находится, можно увидеть знакомую обстановку, идентичное меню - все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Успех этой компании объясняется не только вкусовыми качествами пищи, но и сильной организационной культурой. Каждый работник компании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Высокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота - вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи - вот основополагающие принципы компании.

Эту корпоративную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Сегодняшние руководители, полностью проникнувшись философией Р. Крока, обычно приходят к решениям, во многом схожим с теми, которые принимал Крок в период его руководства. Это в большой степени разъясняет феномен компании «McDonald’s», символизирующий стабильность и гармоничность.

Корпоративная культура - это неуловимая, неосязаемая, невыраженная категория, наличие которой не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте. До тех пор, пока новички не усвоят эти правила поведения, они не смогут стать полноценными членами коллектива. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями и продвижением по службе. Например, не случайно сотрудники компании «Disney» воспринимаются всеми как обаятельные, всегда подтянутые и всем улыбающиеся люди. Таков имидж компании, поддерживаемый всеми ее сотрудниками. Именно поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с теми правилами, которые в ней приняты.

Согласно современному теоретическому подходу, организация, как любая социальная группа, имеет свои правила поведения, роли. ритуалы, героев, ценности. Культурологический подход рассматривает и организацию, и ее членов как носителей единых ценностей и исполнителей единых задач. Подобно гражданам одной страны рабочие должны способствовать росту и процветанию своей организации. С другой стороны, они же пользуются плодами этого процветания. Таким образом, производительность труда членов организации и их моральный дух неразделимы.

У каждой организации своя культура. Корпоративная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней. Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой, кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно связаны.

Организация обычно создает традиции и нормы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других - конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Существует много подходов к выделению различных аспектов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макроуровне, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать корпоративную культуру на основе следующих 10 критериев: личная инициатива, т.е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации; степень риска, т.е. готовность работника пойти на риск; направленность действий, т.е. установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения; согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют; управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб; контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников; идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией; система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений; конфликтностъ, т. е. готовность отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт; модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации.

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

.2 Формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая - это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

) Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).

) Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).

) Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).

) Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).

)Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других - работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

) Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).

) Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).

) Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).

) Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).

) Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).

) Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).

На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.

Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

) «глубинной»;

) ясностью приоритетов.

«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта[9, С. 256].

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.

Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:

) Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.

) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.

) Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.

) Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.

) Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.

) Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

) Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

1.3 Организационная эффективность организации

Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансово-экономической области управления, являющейся точной дисциплиной и оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В связи с этим сложился определённый стереотип, и когда речь заходит об эффективности управления предприятием, то люди ожидают получить формулу с точными данными, в которой эти данные складываются, перемножаются, делятся и вычитаются. В результате должен получиться некий коэффициент, отражающий эффективность управления. Этим методом можно измерить эффективность управления, например, инвестициями, капиталом, оборотными средствами, но для понимания общей эффективности управления предприятием такой подход неприемлем.

Изучая общую эффективность управления предприятием мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие выражены словесными формулировками. Эти показатели могут быть полезны только тем, кто имеет достаточный уровень опыта и квалификации в управлении и может уловить направления, тенденции и сделать общий вывод.

Проведу аналогию. Если жителям африканского племени принести разобранный автомат с патронами, то они найдут применение его частям в своём хозяйстве, но не додумаются собрать его и использовать, как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим хижинам, а будут пытаться собрать и применить, дальше всё будет зависеть от их сообразительности. Вывод таков, если человек не знает, какой объект должен сложиться из элементов и не понимает предназначения каждого элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по-отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран, или не хватает одной части.

Управление предприятием немного сложнее, чем автомат Калашникова, поэтому оценивая эффективность управления необходимо учитывать кто проводит оценку и как он делает обобщающие выводы.

Способность организации к изменениям - обязательное условие выживания в динамичной, изменчивой среде. Осуществляя те или иные изменения, организация стремится сохранить или повысить текущий уровень эффективности и упрочить свои конкурентные позиции. Такое стремление вполне естественно, хотя и не совсем корректно, поскольку за последние 50 лет представление об эффективности организаций менялось несколько раз. Как следствие, согласие в отношении того, что представляет собой эффективность организаций, как в теоретическом, так и в практическом плане, в настоящее время отсутствует.

Ретроспективный анализ эволюции взглядов на эффективность организаций позволил выявить некоторые общие тенденции и закономерности:

Первая закономерность заключается в расширении спектра целей организации, сначала за счет включения в и их состав целей, связанных с внешней средой (системный подход), а затем - с дифференциацией внешней и внутренней среды организации (многопараметрический подход к оценке эффективности, подход на основе анализа сфер активности).

Вторая закономерность - это все более отчетливое понимание сильной взаимозависимости всех участников экономического процесса, понимание того, что в экономике, основанной на специализации и разделении труда, наиболее эффективно согласованное взаимовыгодное развитие (многопараметрический подход).

Третья закономерность - это смещение акцентов в деятельности организаций от стремления к сиюминутному успеху в сторону стремления к устойчивому стабильному развитию (временной подход).

К тому же, в эволюции взглядов на эффективность организаций явно просматривается тенденция все большей социализации и гуманизации экономики.

С учетом современных взглядов на эффективность, под эффективностью организаций следует понимать их способность к постоянно высоким достижениям в удовлетворении потребностей всех групп людей, так или иначе связанных с их деятельностью, в изменчивой, динамичной среде.

Итак, цель управления развитием - повышение эффективности организации в современном понимании термина «эффективность». Воздействуя в процессе управления на значения тех или иных управляемых факторов внешней или внутренней среды, менеджеры стремятся перевести организацию в состояние, которое характеризуется более высоким уровнем эффективности. Однако, осуществляя такое воздействие, необходимо иметь в виду, что любая организация - это сложная система, и ей, как и любой другой сложной системе, присущ ряд свойств, в значительной степени определяющих ее реакцию на те или иные управленческие воздействия. Учет этих свойств позволяет повысить эффективность функционирования организации, не учет может привести к потере управляемости, снижению конкурентоспособности и эффективности. К таким свойствам относятся: немыслимость, эмерджентность, полилингвизм.

В соответствии с первым свойством, любая организация - это немыслимая система, имеющая бесчисленное число состояний. Как следствие, организацией нельзя управлять на уровне детерминированных алгоритмов и инструкций. Если вы придерживаетесь управленческой философии, в основе которой лежат жесткая регламентация и контроль, следствием будет лавинообразное разбухание бюрократического аппарата. Однако при любом количестве людей, занимающихся регламентацией и контролем, в силу проклятия размерности эти сотрудники не будут справляться со своими обязанностями, а начиная с какого-то момента, любая попытка улучшить ситуацию за счет жесткой регламентации лишь ухудшит ее. Для эффективного управления, для эффективной работы организации необходимы самоорганизация и творчество.

Суть принципа полилингвизма состоит в том, что любая желающая быть успешной организация для описания своей деятельности должна использовать иерархию языков. Причем язык нижнего уровня - это язык производственных операций, язык верхнего уровня - это язык, на котором формулируются миссия, стратегия и ценности организации. В соответствии с данным принципом, деятельность, описываемая на языке того или иного уровня, должна оцениваться на языке более высокого уровня. При этом любой представитель коллектива должен понимать иерархию языков, знать, как его деятельность соотносится с реализацией миссии организации. Наличие такой иерархии дает общий ориентир для творчества каждому представителю коллектива. Ее отсутствие приводит к потере общих ориентиров, следствием чего является рост коммуникационных барьеров, обострение противоречий между подразделениями, снижение способности к нововведениям, потеря эффективности.

Свойство эмерджентности означает невыводимость поведения организации в целом из поведения составляющих ее элементов. Определяющее влияние на поведение организации оказывает характер взаимосвязей между элементами системы. Как следствие, вклад отдельных подразделений в эффективность организации далеко не всегда определяется их собственной эффективностью. Еще одно следствие заключается в том, что организация зачастую идет не туда, куда ее пытается направить руководитель. Например, попытка улучшить ситуацию с помощью более жесткой, более детальной регламентации и всеобъемлющего контроля (о чем уже было сказано ранее) может привести к тому, что общая ситуация только ухудшится. Третье, наиболее важное следствие - изменяя характер взаимосвязей между элементами организации как сложной системы, можно достичь ее принципиально нового качества.

В дополнение к перечисленным, социальным организациям присуще еще одно фундаментальное свойство: любая социальная организация - это своеобразный организм. Организации появляются на свет, развиваются, умирают, они пытаются сохранить свои внутренние переменные при воздействии факторов среды. Любую организацию, как и всякий другой организм, можно отнести к определенному виду, подвиду, классу. Каждый такой класс или вид характеризуется некоторым предельным уровнем физических и интеллектуальных способностей, то есть предельным уровнем эффективности, особенностями организационного строения, своей средой обитания, особенностями реагирования на изменения внутренней и внешней среды. Принадлежность организации к тому или иному классу - это проявление свойства эмерджентности и степени учета при ее создании и функционировании свойства немыслимости и принципа полилингвизма. Системообразующим фактором, определяющим принадлежность организации к определенному классу, является характер взаимодействия «фирма - личность». Само понятие «взаимодействие» при этом трактуется как взаимное предоставление ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей каждой из взаимодействующих сторон. Сила взаимодействия зависит от субъективной значимости для каждой из сторон потребностей, ради удовлетворения которых привлекаются чужие ресурсы, а также значимости этих ресурсов.

В современной динамичной среде эффективными могут быть только организации третьего типа или класса. Одно из следствий того, что организации - это своеобразные организмы, заключается в том, что любые мероприятия, не изменяющие характера взаимодействия «организация - личность», не способны привести к радикальному росту конкурентоспособности и эффективности.

Задача коренного повышения эффективности - это задача перевода организации в класс, для которого характерен наивысший уровень эффективности. Можно также утверждать, что этот класс характеризуется и наиболее полным учетом системных свойств организации, а изменение способа взаимодействия «фирма - личность» - это инструмент управления степенью учета этих свойств.

По мере развития организации и перехода из класса в класс существенным образом меняется состав задач управления поведением и деятельностью персонала. В организациях первого класса основным объектом управления является количество и качество труда. В организациях второго класса появляется новые объекты управления - индивидуальное и коллективное творчество и социально-психологический климат в коллективе. При переходе в следующий класс, в дополнение к перечисленным, появляются такие задачи управления как управление формированием (коррекцией) потребностей и системы ценностей; управление формированием культуры пожизненного профессионально-личностного развития. Это означает, что по мере развития организаций и перехода их из класса в класс возрастает осознание роли и полнота учета психологических и социально-психологических факторов эффективности.

Появление новых объектов управления требует разработки и внедрения новых организационных структур и процедур. Это же необходимо и для изменения роли персонала в деятельности организации - вовлечения его в процессы выявления и решения проблем на всех уровнях организационной иерархии. Отсюда можно сделать вывод, что перевод организации в высокоэффективное состояние возможен только за счет управления двумя группами факторов, определяющими характер взаимодействия в организациях. Первая группа характеризует формальную сторону организации - ее цели, структуру, процессы, распределение полномочий и ответственности и т.п. Эту группу факторов можно назвать организационными. Вторая группа характеризует поведенческие аспекты межличностных и межгрупповых взаимодействий и деятельности. Это, собственно, психологические и социально-психологические факторы.

Для перевода организации в высокоэффективное состояние нужно сбалансированное, скоординированное управление этими группами факторов. Нарушение координации и сбалансированности может сделать такой перевод неосуществимым. В общем случае существуют два типа подобных нарушений. Во-первых, это создание различного рода организационных структур и процедур в психологически неподготовленной среде. Например, создание процедур участия персонала в решении общеорганизационных проблем при высоком уровне коммуникационных барьеров, отсутствии необходимых навыков, субъективно значимых стимулов и неблагоприятном социально-психологическом климате приведет лишь к обострению конфликтов и снижению эффективности. Во-вторых, это многочисленные попытки управления собственно психологическими и социально-психологическими факторами в организациях, формально-нормативная основа функционирования которых препятствует планируемым изменениям. Например, попытка внедрения кодекса корпоративного поведения, не подкрепленная организационными механизмами его коллективного обсуждения, а также механизмами контроля и управления степенью соблюдения, скорее всего, не приведет к ожидаемым результатам. И в том, и в другом случае итогом преобразований будет бесполезная трата времени, средств и сил, создание видимости важных дел при отсутствии результата и, в конце концов, разочарование в нововведениях, которые при сбалансированном, скоординированном управлении формально-организационными, психологическими и социально-психологическими факторами дают ощутимый положительный результат.

Состояние баланса при управлении формальной и неформальной сторонами межличностных и межгрупповых взаимодействий и деятельности всегда уникально для каждой конкретной организации и каждого этапа ее развития. Данное обстоятельство делает малоэффективным слепое копирование положительного опыта преобразований в других организациях.

Таким образом, основные тенденции развития организаций связаны с возрастанием полноты учета их системных свойств. Изменение способа взаимодействия «фирма - личность» является инструментом, позволяющим управлять степенью такого учета. По мере развития организаций возрастает осознание важности и полнота учета психологических и социально-психологических факторов эффективности организаций. Изменение способа взаимодействия, (то есть решение задачи коренного повышения эффективности организации) требует сбалансированного, скоординированного управления двумя группами факторов - психологическими и социально-психологическими, с одной стороны, и организационными, с другой.

Глава 2. Организационная культура ООО «Кока-Кола»

2.1 Характеристика предприятия

Развитие компании «Кока-Кола» началось еще в прошлом веке. История самого известного в мире прохладительного напитка начиналась на заднем дворе аптекаря из Атланты Джона Пембертона. 8 мая 1886 года он изготовил в трёхногом котелке сироп, который отнёс в кувшине в «Джейкобс» - самую крупную в городе аптеку. В тот же день первые порции сиропа, по пять центов за стакан, были проданы посетителям. Вскоре продавцы в «Джейкобсе» стали смешивать сироп с газированной водой и именно так возник напиток «Кока-Кола».

За столь длительный период произошло много изменений, как с компанией, так и с мировым бизнесом в целом. Для создания представления о компании «Кока-Кола» и ее истории отметим основные даты и события связанные с ними, представляющие для компании переломными, которые шаг за шагом приближали бизнес к успеху. Корпорация «The Coca-Cola Company» с начальным капиталом $100000 была создана в штате Джорджия (США) А.Кендлером, Д.С.Кендлером, Ф.Робинсоном и др. в 1892 году.
Торговая марка «Кока-Кола», которая используется с 1886 года была зарегистрирована в Патентном Бюро США 31 января 1893 года. Первый завод по разливу напитка появился в 1899 году в городе Чаттапуга. Численность таких заводов спустя 20 лет превышала 1000. В 1926 году было создано международное отделение компании, давшее начало разливу «Кока-Колы» во многих странах мира. С 1928 года «Кока-Кола» стала партнером Олимпийских игр. А в 1977 году в Патентном Бюро США была зарегистрирована как торговая марка хорошо известная фирменная бутылка «Кока-Колы».

На сегодняшний день «Кока-Кола» обладает третьим по величине в мире уровнем биржевой капитализации, который составляет на Нью-Йоркской фондовой бирже $147млрд, что в 3,3 раза выше, чем у «Дженерал моторс». В то же время по величине годового оборота «Кока-Кола» занимает лишь 190-е место среди мировых корпораций, что позволяет называть ее на Уол-стрит «эффективной машиной для извлечения прибылей».

Появление компании «Кока-Кола» в России произошло в 1980 году, когда в Москве проходили Олимпийские игры. «Кока-Кола» выступала в качестве спонсора Олимпийских игр с конца 1920 - х. Но московские игры проводились на территории идеологического врага, поэтому компания «Кока-Кола» не пожелала выставлять продукцию под своей основной торговой маркой и на Московской олимпиаде предложила апельсиновый напиток «Фанта». После этого «Фанта» стала производиться на некоторых советских предприятиях.

Поставки в Россию более широкого ассортимента «Кока-Кола» начала в 1989 году, а через год приняла решение о развитии в России собственного производства. В январе 1992 года произошло образование официального представительства компании в России «Кока-Кола Рефреишентс Москоу».

Теперь компания имеет заводы в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре, Владивостоке, Новосибирске, Волжском и др. Разливается на 30 заводах - ботлерах в России и других бывших республиках СССР. В системе занято более 3000 человек, 80% используемых материалов местного производства. По контракту с «Кока-Кола» ботлерам разрешается разливать и продавать безалкогольные напитки компании в пределах определенных территориальных границ и по условиям, которые отвечают требуемым единым стандартам качества.

В г.Волжский находится завод и центральный офис, управляющий дистрибьюцией продукции на территориях Волгоградской, Саратовской и Астраханской областей. В каждом из этих областных центров есть офисы и склады готовой продукции. Численность сотрудников в филиале составляет почти 300 человек. Средний возраст сотрудников 28-30 лет. На заводе производится 5 наименований продукции, разливаемых в пластиковые бутылки различных видов. Производимая в Волжском продукция доставляется для продажи в Волгоградскую, Саратовскую, Астраханскую, Ростовскую области и Краснодарский край. Волгоградский филиал компании «Кока-Кола» принимает самое активное участие во всех мероприятиях, проводимых в регионе, оказывает спонсорскую помощь детским дошкольным учреждениям и помогает при организации спортивных мероприятий.

Технология организации сбыта в компании основана главным образом на работе торгового отдела, так как основные функции по работе с клиентами выполняются именно торговым отделом, это самый крупный отдел компании. Сотрудники торгового отдела выполняют соблюдение маркетинговой стратегии компании, обеспечивают проведение мерчендайзинга в торговых точках. Для раскрытия темы данной работы следует подробнее рассмотреть организацию работы торгового отдела и его сотрудников, его место в общей системе продаж компании.

Руководство торговым отделом осуществляет менеджер по продажам, в его функции входит формирование отчетов по продажам, контроль ценовой политики, координация работы отдела с другими отделами компании, в частности с отделом маркетинга и отделом логистики.

Главный конкурент предприятия «Кока-Кола» в Волгоградской области, как, впрочем, и на всех остальных рынках - корпорация «ПепсиКо», предлагающая аналогичную продукцию (воды «пепси-кола», «пепси-кола лайт», «миринда», «севенап»). Однако практически на всех рынках мира «Кока-Кола» обогнала «ПепсиКо» по объемам продаж. Немало способствует этому обстоятельству то, что именно «Кока-Кола» является эксклюзивным поставщиком газированных напитков в рестораны «Макдональдс». Кроме того, у «Кока-Колы» более агрессивная рекламная политика.

Компания «Кока-Кола» производит около 200-х видов напитков. Но трем из них принадлежит 80% от всего мирового объема продаж - это «Кока-Кола», «Фанта» и «Спрайт». В мире выпускается около 70 сортов Фанты с разнообразнейшими вкусами (апельсиновым, лимонным, мандариновым, грейпфрутовым, киви, дыни, арбуза и так далее). «Кока-Колы» существует 8 видов. Компания «Кока-Кола» старается удовлетворить вкусы всех потребителей - она выпускает и высококалорийные напитки, обогащенные минеральными веществами - Аквариус, 100+. Совместно с компанией «Nestle» выпускаются холодный чай - «Nestea».

На сегодняшний день товарный знак «Кока-Кола» является наиболее известным товарным знаком в мире, а компания «Кока-Кола» - известнейшей компанией на Земле. Торговую марку «Кока-Колы» знают 98 % всего населения земного шара. «Кока-Кола» продается почти в 200 странах мира. Каждый день во всем мире продается около 1 миллиарда единиц продукции Компании.

«Кока-Кола»: безалкогольный газированный напиток темного цвета на основе натурального сахара, кофеина и экстрагированной коки, оказывает освежающее, бодрящее действие. Целевой сегмент - молодежь в возрасте от 12 до 30 лет. Первое место по объему продаж среди прохладительных напитков. Лидер по объему продаж с помощью аппаратов Пост - Микс (в 2,5 раза больше, чем Пепси). Воплощает собой неизменные ценности и преемственность. Очень хорошо сочетается с едой. Продается в 90 из 100 ведущих сетей ресторанов быстрого обслуживания. Самый узнаваемый товарный знак в мире.

«Кока-Кола Лайт»: аналогичный напитку «Кока-Кола» продукт без содержания сахара и кофеина. Относится к диетической группе продуктов. Целевой сегмент - мужчины и женщины зрелого возраста (от 35 лет). Первое место по объему продаж среди диетических напитков. Третье место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Заняла первое место среди диетических продуктов за 9 месяцев. Особо популярна среди людей старше 35 лет, как мужчин, так и женщин. Прекрасный вкус, и лишь 1 калория.

«Спрайт»: безалкогольный газированный напиток прозрачного цвета, утоляет жажду в жаркую погоду. Целевой сегмент - молодежь от 12 до 30 лет. Неповторимый лимонный вкус. Первое место по объему продаж среди прохладительных напитков на основе лимона. Шестое место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Не содержит кофеина. Своеобразная альтернатива напиткам на основе колы.

«Фанта»: безалкогольный газированный напиток желтого цвета, имеет апельсиновый вкус, утоляет жажду, низкокалорийный. Целевой сегмент - все группы потребителей, предпочтительно молодежь от 12 до 25 лет. Товарный знак «Фанта» занимает третье место по объему продаж среди всех прохладительных напитков. Товарный знак включает в себя около 70 видов напитков на фруктовой основе, в России присутствует продукт апельсинового и лимонного вкуса. Ассоциируется с удовольствием и развлечением. Не содержит кофеина.

Чай «Nestea»: безалкогольный негазированный напиток темного цвета, чай с различными вкусами, утоляет жажду. Целевой сегмент - все группы потребителей, чаще молодежь от 15 до 30 лет. Не содержит консервантов.
Состав вышеперечисленных продуктов: содержание кофеина в кока-коле и некоторых других напитках, производимых компанией, находится в пределах 18-26 мг на 180 мл напитка. В аналогичном объеме чая его содержится в 2 раза больше, кофе в 4 раза больше. Содержание сахара в большинстве напитков, производимых компанией, находится в пределах от 8% до 13% конечного продукта, что аналогично для натуральных фруктовых соков.

«Кока-Кола» всегда позиционировалась как здоровый продукт для всей семьи. Это наиболее правильный подход к интересам потребителей. Продукция предприятия представляет собой сладкую газированную воду, прохладительный чай и минеральная вода. Продукция выпускается в различных видах тары: 0,33 л., 0,5 л., 1 л. и 2 л. Ассортимент продукции предприятия ООО «Кока-Кола» (рис. 1).

Рис. 1. Ассортимент предприятия ООО «Кока-Кола»

«Кока-Кола» самый дорогой бренд в мире, это говорит о том, что все покупатели всегда тянутся к лучшему по выгодной цене.

Таким образом, крупнейшая компания в мире является лидером на рынке безалкогольных напитков, постоянно усовершенствует свою продукцию и проводит блестящие рекламные компании. На сегодняшний день товарный знак «Кока-Кола» является наиболее известным товарным знаком в мире, а компания «Кока-Кола» - известнейшей компанией на Земле. Торговую марку «Кока-Колы» знают 98 % всего населения земного шара. «Кока-Кола» продается почти в 200 странах мира. Каждый день во всем мире продается около 1 миллиарда единиц продукции Компании.

.2 Организационная культура предприятия

организационная культура управление

Кока-кола это напиток радости и счастья. Именно так эта коричневатая жидкость позиционируется в рекламе. В роликах показана радость от того, что ты выпил красною баночку коки, играет приятная молодежная музыка, или же присутствует любовь. Любовь в Компании Coca-Cola не ограничивается любовью только к самому брендам, но и к людям и Компании. Она стремится распространить её миссию по всему миру. Это выражается в программах по защите окружающей среды, помощи детям, нуждающимся в лечении и особом внимании, воспитанию здорового образа жизни и развитию спорта. Они стараются быть примером не только для своих сотрудников, но и для всего общества. Сотрудники компании Coca-Cola это люди, которые творят чудеса. Они все работают над тем, чтобы «освежить» мир, вкладывая усилия, энтузиазм и душу. Компания всегда строила свои отношения с сотрудниками на основе честности, открытости и готовности вести диалог. Они приветствуют различную командную работу, устраивают тим-билдинги по сплочению коллектива, дарят сотрудникам презенты и подарки. Сотрудники отвечают взаимностью и готовы абсолютно бесплатно обтянуть машину пленкой с рекламой коки .В Компании всегда стараются сделать так, чтобы ваши идеи получают право на жизнь, где руководство поддерживает смелые, инновационные решения и стремление к росту. Если вы придете в компанию, с самого первого дня вы почувствуете особенную культуру Компании, где люди живут ценностями. Вот именно так позиционирует компания себя и свою корпоративную культуру. Очень правильным решением было создание в компании "Intranet-кафе", в столовой, где каждый сотрудник в обеденный период имеет возможность заглянуть на страничку компании. Хотя в компании присутствует строгая "Академическая культура", тем не менее работать в иностранной компании престижно. Проблема компании очень долгое время состояла в том, что коку связывали с химией, отравляющей организм. Многие газеты и блогеры писали об этом следующее: «Кока-Кола» хорошо удаляет ржавчину (но оставляет следы от красителей). Этот эффект достигается за счёт содержания в «Кока-Коле» ортофосфорной кислоты <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%80%D1%82%D0%BE%D1%84%D0%BE%D1%81%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D0%B8%D1%81%D0%BB%D0%BE%D1%82%D0%B0>. Однако, не рекомендуется использовать её в своих целях, так как для этого есть специализированные средства, содержащие кислоту. Например, накипь в чайнике можно удалить лимонной или уксусной кислотой. Содержащаяся в Кока-Коле ортофосфорная кислота <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9E%D1%80%D1%82%D0%BE%D1%84%D0%BE%D1%81%D1%84%D0%BE%D1%80%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D0%B8%D1%81%D0%BB%D0%BE%D1%82%D0%B0> применяется для снятия зубной эмали перед пломбированием зубов. В пятом выпуске первого сезона телепередачи «Разрушители мифов» <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D0%B7%D1%80%D1%83%D1%88%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8_%D0%BC%D0%B8%D1%84%D0%BE%D0%B2_%281_%D1%81%D0%B5%D0%B7%D0%BE%D0%BD%29> было установлено, что Кока-Кола может растворять зубы полностью. В эксперименте «зуб начал растворяться, что со временем привело бы к его полному растворению». По сообщению актюбинской <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BA%D1%82%D0%BE%D0%B1%D0%B5> газеты «Диапазон» на праздник 9 мая <http://ru.wikipedia.org/wiki/9_%D0%BC%D0%B0%D1%8F>2009 года <http://ru.wikipedia.org/wiki/2009_%D0%B3%D0%BE%D0%B4> в городе Уральске <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A3%D1%80%D0%B0%D0%BB%D1%8C%D1%81%D0%BA> (Казахстан <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%B0%D0%B7%D0%B0%D1%85%D1%81%D1%82%D0%B0%D0%BD>), площадь Победы мыли с помощью Кока-Колы. Существует миф, что «Кока-Кола» используются американской дорожной полицией, чтобы смывать пятна крови <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D1%80%D0%BE%D0%B2%D1%8C> с асфальта после аварий. В телепрограмме «Разрушители мифов <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D0%B7%D1%80%D1%83%D1%88%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8_%D0%BC%D0%B8%D1%84%D0%BE%D0%B2>», в первом сезоне <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A0%D0%B0%D0%B7%D1%80%D1%83%D1%88%D0%B8%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B8_%D0%BC%D0%B8%D1%84%D0%BE%D0%B2_%281_%D1%81%D0%B5%D0%B7%D0%BE%D0%BD%29>, некоторые эти мифы были развеяны. В компании начали проводить различные мероприятия, нацеленные на лояльность к брэнду как сотрудников, так и покупателей. Теперь они гордятся своими достижениями в области внедрения всемирно признанных систем управления качеством, пищевой безопасности, экологической безопасности, промышленной безопасности и здоровья. За прошедший год мы также расширили географию и тематику наших программ по охране водных ресурсов.

В 2008 году компания продолжила своё сотрудничество с местными сообществами, реализовав значительное число социальных инициатив и осуществив ряд программ для наших сотрудников. Устойчивое развитие - это неотъемлемая часть корпоративной культуры. Тщательно подбираются и кадры компании. Компания стремится к тому, чтобы устойчивое развитие стало неотъемлемой частью всех бизнес процессов. Для достижения этого менеджмент компании должен полностью разделять принципы устойчивого развития и обладать необходимыми знаниями и навыками. Корпоративная Социальная Ответственность были включены в список основных компетенций руководителей компании, а в 2008 году в список компетенций всех сотрудников. Компания поощряет модели поведения, соответствующие принципам устойчивого развития, - рациональное вождение транспортных средств, волонтерская помощь, добровольные ограничения на авиаперелеты по служебным делам, сокращение объемов используемой бумаги в офисах и т.д.

Компания руководствуется Рабочими принципами, которые охватывают четыре основные сферы - рабочее место, окружающая среда, рынок и общество. Рабочие принципы остаются неизменными, но мероприятия по их реализации постоянно пересматриваются, чтобы соответствовать динамично изменяющимся условиям.

Миссия Компании: «Утолять жажду потребителей, сотрудничать с клиентами, повышать благосостояние наших акционеров и улучшать жизнь сообществ, в которых мы работаем».

В компании действует «Кодекс делового поведения» - основной документ, который знакомит работников с ценностями и принципами Компании. Действие этого документа распространяется на всех работников, включая высшее руководство.

Со своей стороны, работникам следует:

) Избегать конфликта интересов, не использовать служебного положения в личных целях;

) Ответственно относиться к имуществу и имиджу Компании;

) Соблюдать требования техники безопасности;

) Вносить вклад в охрану окружающей среды. Каждый тематический раздел снабжен практическими примерами использования документа.

Приведены возможные ситуации, которые могут неоднозначно трактоваться работниками, и решения, соответствующие духу Кодекса. В Компании действует система контроля за его исполнением. Все работники знакомятся с положениями Кодекса во время приема на работу и получают свой персональный экземпляр.

Помимо Кодекса в Компании принят ряд политик, регламентирующих специфические аспекты трудовых отношений (Политика равных возможностей, Политика по правам человека, Политика в области промышленной безопасности и охраны труда) и другие корпоративные документы. Все политики и процедуры доступны на интранет-сайте Компании, досках объявлений и отделах по работе с персоналом.Корпоративная программа развития сотрудников преследует цель повышения профессионального уровня и лидерского потенциала сотрудников. При этом Компания всегда была ориентирована на воспитание лидеров (руководителей) внутри организации. В Компании есть много примеров успешного развития рядового сотрудника до уровня руководителя подразделения.

С 2006 года модель воспитания лидеров внутри организации (Leadership Pipeline) является концептуальной основой и неотъемлемой частью всех процессов, связанных с управлением деятельностью сотрудника в организации. Основа модели - поиск и выявление будущих лидеров, уточнение их роли в организации, повышение результативности их работы, планирование их развития через формирование лидерских способностей.

2.3 Рекомендации по изменению и совершенствованию организационной культуры

Существует ряд методов, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса: Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие. Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации. После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации. Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое.

Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом. Осмысление результатов. На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры.

Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание. Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы. Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру. Стратегические действия. Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры. План реализации. Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры. Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку. Изменение личности - ключ к изменению культуры. Как уже было сказано, попытки кардинального изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся тщетными.

В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится.

Последние десять лет метод индивидуального изменения, подкрепляющего трансформацию культуры, применяется в организациях всего мира. Он опирается на инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента. Методика использования данного инструмента и процесс совершенствования поведения стали своего рода фундаментом одной из исследовательских программ Мичиганского университета. Этот способ используется многими из 500 лучших компаний США, а также фирмами Европы, Азии и Южной Америки. Множество правительственных, здравоохранительных и образовательных организаций приняли его в качестве средства для изменений культуры и совершенствования менеджмента. Правда, инструмент оценки MSAI защищен авторским правом и для его широкого применения требуется соответствующее письменное разрешение. Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Другими словами, каждый менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с рейтинговыми оценками своей деятельности подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями.

Такая информация обычно называется «обратной связью на 360 градусов». Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в котором проводится сравнение самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег. В нем также проводятся сравнение баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые использовали данный инструмент ранее.

Материалы сравнения представляются в форме ранжирования перцентилей таким образом, чтобы менеджеры могли увидеть, как они выглядят в сравнении с менеджерами всего мира по каждому аспекту управленческой компетенции. 360-градусная обратная связь имеет две цели. Первая состоит в возможности помочь менеджеру повысить общий уровень управленческой компетентности. Вторая - четко определить аспекты компетентности, наиболее необходимые для поддержки совершенствования

организационной культуры. Чтобы помочь менеджерам в определении тех аспектов управленческой компетентности, обладание которыми окажется наиболее плодотворными в деле становления будущей культуры, предпочтительный профиль организационной культуры сравнивается с профилем управленческих навыков, которыми менеджер обладает в данное время. Для самого менеджера личное самосовершенствование важно тем, что с его помощью можно подвигнуть команду поддержать движение к желаемым результатам.

Стоит еще раз повторить, что без перемен в личном поведении служащих изменение культуры организации так и останется благим намерением.

Заключение

Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ мышления и повседневные действия. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Хотя все члены организации поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые - слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Культура обычно создается основателем или высшим руководителем компании, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компании обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.

В отдельных случаях организации обнаруживают, что должны изменить свою культуру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде.

 Библиографический список

1.Томилов В.В. Культура предпринимательства / В.В. Томилов. СПб.: Питер, 2000. 368 с.

.Третьякова Е.П. Теория организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. М.: КНОРУС, 2008. 224 с.

.Спивак В. А. Корпоративная культура / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2001.

.Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Меильнер. М.: ИНФРА-М, 2008. 864с.

.Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, П.В. Емельянов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с.

.Смирнов Э. А. Теория организации: учеб. пособие / Э.А. Смирнов. М.: ИНФРА-М, 2003. 248 с.

.Рогожин С.В. Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин. Т.В. Рогожина. М.: Экзамен, 2003. 320 с.

.Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов / А.Ф. Баранников. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004. 700 с.

.Соломандина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломандина. М.: ИНФРА-М, 2007. 624с.

.Латфуллин Р.Р. Теория организации: учебник для вузов / Р.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. СПб.: Питер, 2003. 400 с.

.Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - N 10. - С. 79-86.

.Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - N 1. - С. 104-111.

.Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия : актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. - 2004. - N 6. - С. 97-124.

.Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление корпоративной культурой. - 2010. - № 2. - С. 126-131.

.Демидова Е. В. Организационная культура как фактор повышения эффективности обучения // Alma mater : Вестник высшей школы. - 2010. - N 8. - С. 53-59.

.Занковский А. Н. Организационная психология : учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский. - М. : Флинта; МПСИ , 2000. - 647 с.
СОУНБ; Шифр 88я73; Авторский знак З-282; Инв. номер 2226654-ЕФ

.Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога. - 2007. - N 4. - С. 28-36.

.Карташова Л. В. Организационное поведение : учеб. для вузов / Л. В Карташова. - М. : ИНФРА-М , 2000. - 219 с.СОУНБ; Шифр 88.59я73; Авторский знак К27; Инв. номер 2222889-ЕФ

.Леньков С. Л. Российская организационная культура : специфика с позиций метасистемного подхода // Журнал практического психолога. - 2007. - N 4. - С. 37-49.

.Малинин Е. Д. Организационная культура : зарубежный опыт // ЭКО. - 2002. - N 11. - С. 113-129.

.Маслов Д. В. Кадры решают все? : о корпоративной культуре и принципах менеджмента //Менеджмент сегодня. - 2010. - N 2. - С. 84-110.

.Моргунов Е. Организационная культура : единство или множественность // Управление персоналом. - 2010. - N 6. - С. 26-30.

.Наумов М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности // Управление компанией. - 2002. - N 7. - С. 66-69.

.Никулин Д. Организационная культура : технология формирования // Человек и труд. - 2005. - N 7. - С. 80-82.

.Плужнова Е. Н. Матрица развития организационной культуры // Методы менеджмента качества. - 2006. - N 12. - С. 49-50.