Управление стрессом как элемент управления организационной культурой (на примере ЗАО 'Байкальские аптеки')

Управление стрессом как элемент управления организационной культурой (на примере ЗАО 'Байкальские аптеки')

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Восточно-Сибирский государственный университет технологий и управления»

Кафедра «Менеджмент, маркетинг и коммерция»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: УПРАВЛЕНИЕ СТРЕССОМ КАК ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «БАЙКАЛЬСКИЕ АПТЕКИ»)

Исполнитель: студент очной формы обучения,

По специальности «Менеджмент организации»

Гармаева Саяна Буянтоевна

Руководитель работы: кэн, доц.

Цыренова Анжелика Анциферовна

Улан-Удэ 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления стрессом, как элемент организационной культурой

.1 Управление организационной культурой

.2 Управление стрессом как элемент управления организационной культурой

Глава 2. Анализ организационной культуры и управления стрессами в ЗАО «Байкальские аптеки»

.1 Характеристика деятельности предприятия

.2 Анализ кадрового состава ЗАО «Байкальские аптеки»

.3 Анализ организационной культуры

.4 Анализ управления стрессами на предприятии

Глава 3. Рекомендации по снижению стресса в ЗАО «Байкальские аптеки»

.1 Рекомендации по регулированию и способам управления стрессом сотрудников предприятия ЗАО «Байкальские аптеки»

.2 Рекомендации по совершенствованию методики управления конфликтами и стрессам для ЗАО «Байкальские аптеки»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Введение

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без них функционирование организации невозможно. Трудовой коллектив - формальная (формализированная) общность людей, объединенных совместной деятельностью для достижения определенных целей (производство продукции, ремонт зданий, научные изыскания). Совокупность объектных условий, в которых оказываются люди в процессе совместной деятельности, предопределяет и ограничивает способы их взаимодействия. Количество потребностей, которые могут быть удовлетворены в общении, также оказывается ограниченным сложившимися обстоятельствами. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам и как следствие стрессам.

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в стресс. Каждому из нас приходилось сталкиваться со стрессом. Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны и приводит к неизбежному стрессу.

Стрессы возникают помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей, не имеет элементарного представления о стрессе, либо не придает ему значения.

Цель данной курсовой работы - изучить природу возникновения и разработать пути разрешения стрессовой ситуации в трудовом коллективе. Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

·        рассмотреть теоретические аспекты стресса;

·        дать общую финансово-экономическую характеристику объекту исследования;

·        выявить наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии;

·        разработать мероприятия, направленные на разрешение конфликта.

Объектом данного исследования является персонал предприятия. Предметом исследования - управление стрессами на предприятии.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы служили российские и иностранные издания, посвященные управлению персоналом и управлению стрессами на предприятии.

В третьей главе приводятся данные об исследовании, проведенному в ЗАО «Байкальские аптеки». Целью практической части было исследование психологических причин стресса персонала организации. Для этого были использованы две методики: тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона, и тест на стрессоустойчивость К. Томаса. Полученные результаты были подвергнуты статистическому анализу, что позволяет говорить об их достоверности.

Глава 1. Теоретические основы управления стрессом, как элемент организационной культурой

.1      Управление организационной культурой

Организационная культура - это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура - это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов.

В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей.

Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом - достижению наивысших результатов, в третьем - ведет к банкротству.

К основным параметрам организационной культуры относятся:

Акцент на внешних (обслуживание клиентов и т. п.) или внутренних задачах организации. Организации, ориентированные на потребности клиента, подчинившие им всю свою деятельность, имеют значительные преимущества в рыночной экономике, это повышает конкурентоспособность компании.

Направленность активности на решение организационных задач или на социальные аспекты ее функционирования. Один из вариантов социальной ориентации - устойчивое внимание организации к бытовым, личным проблемам работников.

Мера готовности к риску по внедрению нововведении. Мера ориентированности деятельности на инновационные процессы или стабилизацию.

Мера поощрения конформизма (изменение или оценка мнение индивида в направлении большего согласия с группой) или индивидуализма членов организации. Ориентация стимулирования на групповые или индивидуальные достижения.

Степень предпочтения групповых или индивидуальных форм принятия решений. Мера централизованности - децентрализованности принятия решений.

Степень подчиненности деятельности заранее составленным планам.

Выраженность сотрудничества или соперничества между отдельными членами и между группами в организации.

Степень простоты или сложности организационных процедур.

Мера лояльности членов к организации.

Степень информированности членов о том, какова их роль в достижении целей организации. Преданность членов «своей» организации.

Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:

Совместная работа формирует представления работников об организационных ценностях и способах следования этим ценностям.

Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

«Сила» воздействия организационной культуры определяется:

однородностью членов организации. Общность возраста, интересов, взглядов и т. п.;

стабильностью и продолжительностью совместного членства. Кратковременное членство в организации и постоянное изменение ее состава не способствуют освоению культурных особенностей;

характером совместного опыта, интенсивностью взаимодействия. Если члены организации совместными усилиями преодолевали реальные трудности, то сила воздействия организационной культуры выше.

Организационная культура оказывает существенное влияние на жизнедеятельность хозяйственной организации.

Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:

идентификация сотрудниками собственных целей с целями организации и с организацией в целом через принятие ее норм и ценностей;

реализация норм, предписывающих стремление к достижению целей;

формирование стратегии развития организации;

единство процесса реализации стратегии и эволюции организационной культуры под влиянием требований внешней среды.

Диагностика организационной культуры предполагает изучение документов, наблюдение за стилем управления, доверительное общение с сотрудниками на всех уровнях иерархии организации. Сбор информации позволяет создать профиль организационной культуры, в котором отражаются: содержание ценностей, их согласованность, общая направленность.

Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:

Осуществление так называемого символического руководства, т. е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации

Концентрация усилий на формировании наиболее существенных организационных ценностей и норм.

Создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности.

Изменение поведения сотрудников через переживание реальных успехов организации.

Создание знаков организационной культуры, выражающих ценности и нормы.

Комбинирование директивных и косвенных способов формирования организационной культуры.

Важное значение имеет обмен информацией для формирования организационной культуры - это использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование членов организации и потребителей ее продукции о политике и целях организации.

Формирование организационной культуры различается в зависимости от различных подходов. К основным подходам к организационной культуре относят:

Внутренний подход предполагает выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов.

Когнитивный подход (обеспечение знаниями) ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого из ее членов, стратегическая направленность, неформальные модели лидерства.

Символический подход предполагает наличие в организации особого языка, символической деятельности (действий), специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т. п.

Побуждающий подход привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. В этом случае организация оплачивает работу своих служащих так же или даже выше, чем в других сходных компаниях. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации.

Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие - обучение и планирование карьеры осуществляется «каскадно», т. е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

«Культура» является комплексным понятием. Применительно к организации, в качестве самостоятельных направлений выделяют: культуру условий труда, культуру средств труда и трудового процесса, культуру межличностных отношений, культуру управления и культуру работника.

В понятие «культура» входят субъективные и объективные элементы. Особое значение имеют субъективные элементы организационной культуры, поскольку являются основой управленческой культуры, которая характеризуется стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей.

Организационные ценности представляют собой систему, которой должна обладать любая организация. Эта система включает: цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплину, исполнительность, новаторство, инициативность, трудовую и профессиональную этику и др.

Ключевые ценности, объединенные в систему, образуют философию организации отвечающую на вопрос, что является для нее самым важным. Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задает главные направления деятельности организации, формирует позицию в отношении управления (стиль, мотивационные принципы, порядок разрешения конфликтов и пр.) и создают основу ее имиджа, то есть представления о ней у окружающих.

Обряд - это стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу.

Ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов. Ритуалы могут быть связаны с принятием в члены организации, проводами на пенсию и пр., но иногда они превращаются в самоцель.

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы - портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов - их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Лозунги - это призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Они бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям.

Культура организации многоаспектная.

Во-первых, она состоит из локальных субкультур отдельных подразделений или социальных групп, существующих под «крышей» общей культуры. Они могут, как бы конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и форм деятельности (отношений). Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений.

Каждая из этих субкультур имеет свой набор элементов. Так, элементами управленческой культуры, обобщенно характеризующей уровень организации социально-экономической системы, являются: компетентность, профессионализм, навыки межличностного общения, способ организации производства, выполнения трудовых функций, технология управления и информационного обеспечения, делопроизводства техника личной работы и пр.

Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.

Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей оргкультуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.

Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:

дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;

невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;

организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь и поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.

Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.

К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:

отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;

отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;

процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;

отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;

отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.

К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:

наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;

огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;

неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;

неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;

возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;

возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях - экологически чистые продукты питания, товары и услуги;

наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.

Поскольку организации в своем большинстве не могут изменить условия своего макроокружения, они вынуждены выживать и адаптироваться в нем.

Методы управления организационной культурой.

Жизненный потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то ради чего люди стали членами организации; то как строятся отношения между ними; какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех её функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует “диалог” между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны и культуры, оказывающей влияние на поведение человека - с другой.

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершение какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной фирмы), поддержание, или изменение культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, её высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживаются определённых ценностей и верований, но не передают их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Отсюда следует, что первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода “клеем”, скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире “клей” не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их “внедрению” в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быстрый ремонт неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную специализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Предложенные ниже рекомендации могут помочь повысить эффективность управления культурой в организации.

Обращайте особенное внимание на нематериальные, внешне не воспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное “зазеркалье”.

Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

Старайтесь понять значимость важных организационных символов.

Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации.

Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Совместимость стратегии организации и её культуры. Перед каждой организацией стоит вопрос о соответствии её стратегий существующей в организации культуре.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

игнорируется культура, серьёзным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строиться на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по “обходу” этих препятствий без внесения серьёзных изменений в саму стратегию;

делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

изменяется стратегия с целью её подстраивания под существующую культуру.

Выводы, которые можно сделать из рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьёзных трудностей в её работе, то может использоваться комбинация трёх последних подходов для выведения “культурного” риска на допустимый уровень.

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации.

Организационная культура - один из важнейших факторов эффективности организации. Личная вера, ценности и стиль поведения руководителя организации во многом определяет культуру организации. На формирование, ее содержания и отдельных параметров оказывают влияние факторы внешнего и внутреннего окружения. Для поддержания культуры в организации использую ряд методов. Среди которых можно выделить: лозунги; истории, легенды, мифы и обряды; внешние и статусные символы; поведение руководства; кадровая политика и др.

1.2 Управление стрессом как элемент управления организационной культурой

Стресс (англ. stress - давление, напряжение) - неспецифическая приспособительная реакция на воздействие экстремального фактора. Эта реакция, независимо от характера экстремального фактора, проявляется в срочной мобилизации защитных сил организма для того, чтобы правильно отреагировать на непосредственную трудность или найти приемлемый способ ее преодоления. До тех пор, пока этот способ не найден, организм работает в режиме сверхзатрат.

Поскольку резервы человека ограничены, то частые или продолжительные стрессовые переживания могут привести к развитию целого ряда заболеваний и деформации личностных качеств человека. Схематически такое развитие можно отобразить в виде трех стадий стресса, предложенных Г. Селье:

стадия тревоги - наступает при начальном контакте организма с неблагоприятными условиями;

стадия адаптации - возникает при продолжающемся воздействии неблагоприятного фактора и связана с повышением защитных сил человека;

и стадия истощения - наступает при интенсивном и длительном воздействии стрессового фактора, в результате которого происходит истощение защитных сил организма и может быть негативный конец вплоть до летального исхода

Динамика стресса и переход от одной стадии к другой зависят от интенсивности и продолжительности воздействия стрессового фактора, относительно которых можно рассчитать индивидуальную меру адаптационной энергии или, говоря иначе, индивидуальной стрессоустойчивости человека. Так, один человек может переживать стресс высокого уровня напряжения длительное время без изменения самочувствия, а другой даже при незначительном и кратковременном стрессе испытывает резкое ухудшение состояния.

Для того, чтобы более ясно представить себе сущность такого явления как стресс, следует описать процессы, которые происходят в организме человека, находящегося в состоянии стресса, что между прочим можно считать началом изучения методов управления им, поскольку знание о сущности процесса уже указывает на возможные пути его регулирования.

В начале стрессового состояния в коре головного мозга формируется интенсивный стойкий очаг возбуждения, так называемая доминанта, которая подчиняет себе всю деятельность организма. Для успокоения надо ликвидировать, разрядить эту доминанту или же создать новую, конкурирующую. Все отвлекающие приемы (чтение захватывающего романа, просмотр кинофильма - переключение на занятие любимым делом) фактически направлены на формирование конкурирующей доминанты. Чем увлекательнее дело, на которое пытается переключиться расстроенный человек, тем ему легче создать конкурирующую доминанту. Вот почему надо иметь какое-то хобби, которое открывает путь положительным эмоциям.

Вслед за появлением доминанты развивается особая цепная реакция - возбуждается одна из глубинных структур мозга - гипоталамус, который заставляет близлежащую особую железу - гипофиз - выделить в кровь большую порцию адренокортикотропного гормона (АКТГ). Под влиянием АКТГ надпочечники выделяют адреналин и другие физиологически активные вещества (гормоны стресса), которые вызывают многосторонний эффект: сердце начинает сокращаться чаще и сильнее (вспомним, как оно «выскакивает» из груди при страхе, волнении, гневе), кровяное давление повышается (вот почему может разболеться голова, возникнуть сердечный приступ, становится чаще дыхание). Во время этой фазы подготавливаются условия для интенсивной мышечной нагрузки. Но современный человек, в отличие от первобытного, вслед за стрессом обычно не пускает в ход скопившуюся мышечную энергию, поэтому у него в крови еще долго циркулируют биологически активные вещества, которые не дают успокоиться ни нервной системе, ни внутренним органам. Необходимо нейтрализовать гормоны стресса, и лучший помощник здесь - физкультура, интенсивная мышечная нагрузка.

Таким образом стресс является особым видом физиологического и психологического состояния человека, по многим параметрам сходного с заболеванием, но в отличие от него, вызываемым не инфекцией, а реакцией собственного человеческого мозга на изменение окружающей среды. При этом надо отметить, что слово «реакция» играет здесь главную роль - именно решение человека о том, насколько новые факторы среды опасны для его выживания, создает предпосылку для возникновения самого стресса.

Что же касается опасности пребывания человека в таком состоянии, то сам Селье выделял две формы адаптивного синдрома:

Эустресс - полезный стресс - он «тонизирует» работу организма и способствует мобилизации защитных сил (включая иммунную систему). Такая форма является необходимой для существования человека, потому что без напряжения и борьбы за себя, свое дело и свои цели человек снижает эмоциональную и профессиональную активность и выносливость. Для того же, чтобы стресс принял характер эустресса, необходимо наличие определенных условий (рис. 1)

Рис. 1. Факторы, способствующие переходу стресса в эустресс

Дистресс - вредоносный стресс, разрушающий - возникает при отсутствии вышеприведенных условий или же при весьма значительной силе негативного воздействия на организм, при превышении индивидуальной стрессоустойчивости. Переходу стресса в дистресс также способствуют определенные факторы (рис. 2):

Рис. 2. Факторы, способствующие переходу стресса в дистресс

Грань, разделяющая эти две формы стресса, весьма условна. Хотя эустресс и дистресс выполняют противоположные функции, определить момент, где находится точка перехода в дистресс, на практике оказывается весьма сложно.

В общих чертах управление стрессом в любых организациях и при любых условиях предполагает последовательное выполнение следующих пяти действий:

Своевременное распознавание стресса. Цель - своевременно начать поиск причины стресса.

Пожалуй, самая первая стадия управления стрессом является одновременно самой сложной. Главным показателем наличия стрессового состояния у работников является снижение эффективности работы - количественные и качественные показатели труда: количество проданных товаров, качество оказанных услуг или выпущенных изделий и т.п. Практика управления персоналом на отечественных предприятиях показывает, что такого рода показатель чаще связывается с профессионализмом работника, его способностью выполнять порученную работу, при этом очень мало внимания уделяется его психофизиологическому состоянию. Так что первой проблемой становится разграничение реальной некомпетентности работника от особого рабочего состояния, т.е. стресса. Особый упор в этом случае кадровой службе предприятия следует делать на проведение оценки персонала не только с точки зрения навыков и умений, но и с учетом особых личностных свойств и качеств каждого работника.

Методы диагностики стрессового состояния.

Объективная оценка - помогает изучить физиологические признаки: показатели деятельности различных отделов центральной нервной системы, сердечно-сосудистой, дыхательной, двигательной и эндокринной систем. Для разных состояний характерны определенные сдвиги в работе перечисленных систем, а также в протекании основных психических процессов: восприятия, внимания, памяти, мышления и эмоциональной сферы. С помощью оборудования можно исследовать артериальное давление и частоту сердечных сокращений, провести общую диагностику организма, выявить уровень мышечного истощения, зрительного, слухового или других видов перенапряжения и др. Нарушения психических процессов можно проследить, оценив следующие показатели:

·        прием и переработка информации;

·        глазодвигательная координация;

·        внимание и концентрация внимания;

·        моторные и контрольные функции.

К сожалению, этот метод требует наличия больших средств и времени, сложного инструментария и специалистов, обладающих обширными знаниями в области физиологии и психофизиологии. Поэтому на практике чаще используется второй подход.

Субъективная оценка - анкетирование и интервьюирование. Этот метод используется с целью получения информации об основных симптомах и реакциях непосредственно у самого работника. Для этого применяется система специализированных тестов, которые могут строиться по разным правилам:

Тесты могут основываться на принципе градуированной шкалы, где ответ дается в виде числа, балла, отражающего интенсивность ощущения в данный момент времени. Итоги теста - это данные на текущий момент времени. Такого рода тесты весьма популярны, поскольку очень просты в обработке.

Для другого типа анкетирования характерны ответы более широкого профиля: сотруднику предлагается выбор из различных вариантов ответа, а также возможность сделать собственные аналитические выводы на основании прошлого опыта и переживаний. Такой тест более сложный, но, вместе с тем, более глубокий - он позволяет индивидуализировать состояние каждого сотрудника, а также проследить динамику изменений.

В зависимости от преобладания физиологических или психологических симптомов можно определить наличие соответственно физиологического или психологического стресса - это будет большим подспорьем в работе с персоналом, поскольку изменение внешних факторов работы является всегда менее болезненным и сложным мероприятием: часто для решения такого рода проблемы бывает достаточно обычного отдыха.

К сожалению, очень тяжело обстоит дело с определением уровня стресса, без чего невозможно четко сказать, имеем ли мы дело с недавно возникшим состоянием или это хроническое явление, перерастающее в синдром профессионального выгорания. Наиболее ценной информацией для работника кадровой службы стало бы знание о моменте возникновения стрессового состояния и динамике его проявления, поскольку чем больше продолжительность этого явления, тем более обширные и сложные курсы лечения придется применять.

Выявление причины стресса. Цель - иметь возможность ее изменить.

Так выше мы выяснили, что у работника может наблюдаться физиологический, психологический, моментный или хронический стресс, у каждого из которых есть свои объективные и субъективные причины:

Если стресс физиологический и проявляется ситуативно, то его причины - влияние возникших внешних стрессовых факторов или усталости сотрудника. В этих случаях стресс проходит после прекращения воздействия неблагоприятных факторов или после отдыха сотрудника.

Если стресс психологический моментный, то его причины, как правило, - отсутствие эффективных профессиональных навыков, необходимых для успешного выполнения данной работы, или следствие неправильных действий или неправильного стиля работы. Изменить ситуацию можно различными способами: сотруднику стоит пройти курс практического обучения с целью формирования необходимых профессиональных навыков. В ином случае желательно, чтобы сотрудник прошел цикл психологических консультаций, с тем, чтобы выработать эффективный и адекватный его опыту, компетентности и характеру индивидуальный стиль профессиональной или управленческой деятельности.

Если стресс психологический хронический - здесь уже приходится говорить о чисто профессиональном стрессе, и тогда его причины лежат намного глубже и существует вероятность профессиональной непригодности сотрудника к выполнению работы. Здесь причинами могут стать неполноценное содержание работы, слишком высокая или низкая рабочая нагрузка, неподходящий темп и график работы, неверно распределенные обязанности, отсутствие перспектив роста и участия в управлении.

Выбор оптимального поведения. Цель - овладеть стрессовой ситуацией.

Руководство организацией в управлении стрессом может занимать две позиции: с одной стороны, оно может проводить политику активной заботы о здоровье своих работников и своевременно отслеживать и контролировать стрессовые проявления, с другой стороны, оно может дистанцироваться от непосредственного решения задач, перекладывая эту работу непосредственно на плечи самих работников.

В первом случае, после проведения первых двух этапов управления стрессом: обнаружения стресса и нахождения его причин, - проводится анализ требуемых для разрешения ситуации действий и принимается решение о целесообразности их применения. В зависимости от того, с каким типом стресса мы имеем дело и какие причины лежат в его основании, можно различать:

относительно простые, технологически не сложные методы урегулирования - смена режима труда, повышение - понижение нагрузки, улучшение бытовых условий, увеличение времени отдыха и т. д. (естественно, с одновременным учетом производственного процесса и индивидуальных особенностей работника) - осуществимы при физиологических факторах в относительно короткие сроки и с небольшими тратами. Но требуют всестороннего анализа структуры организации и управления;

достаточно сложные, растянутые во времени способы управления - когда причинами стресса на работе становятся расхождения в профессиональных ценностях работника и организации, а также психофизиологическая неспособность сотрудников постоянно работать в экстремальных условиях (даже при условии высокой стрессоустойчивости). Здесь уже требуется вмешательство специалистов и использование приемов антистрессовой защиты, проведение общего тестирования способностей и психологических особенностей работников и выработка специальных программ;

невозможные, невыполнимые изменения - когда причинами стресса на работе являются или внешние, не зависящие от воли руководства факторы (общий экономический спад, топливный кризис, постоянное падение спроса на товар и т.п.) или внутренние характеристики работника - полное объективное несоответствие должности. Такое положение дел предполагает одно решение - смена должности в этой организации или переход в другую компанию, т.е. увольнение. Есть также вариант реструктуризации предприятия - это самый дорогостоящий и рискованный вариант действий, но в ряде случаев он бывает единственным выходом.

Во втором случае, когда руководство предпочитает устраняться от решения проблемы, оно выбирает стратегию тихого наблюдения: работнику предоставляется право на внеочередной отпуск за свой счет или выходной, после которого тот будет работать до очередного кризиса. Здесь возможны два варианта развития событий: персонал может начать осуществлять самостоятельную работу со стрессовым состоянием, развивая навыки, или же в скором времени в организации проявится синдром профессионального выгорания в виде постоянной смены состава.

Если обобщить предложенные типы поведения, то можно выделить две генеральные особенности: поведение организации и человека может быть направлено либо на решение проблемы (нахождение причин и устранение или изменение воздействующего экстремального фактора), либо на игнорирование возникающей ситуации, «бегство» от нее (кстати, вполне нормальная ситуация, учитывая физиологическую природу стресса - реакцию на любое опасное для жизни человека происшествие, когда бегство действительно является единственным выходом). Здесь не применимы какие-либо формы тестирования, выбор линии поведения является сугубо субъективным решением руководящего лица или лица, подвергшегося стрессу (если он в состоянии это сделать и имеет возможности).

Особо следует отметить, что при разработке в организации технологии управления стрессами одной из основных задач является не только устранение негативных воздействий на эффективность работы персонала, но и воспитание в самих работниках навыков успешного сопротивления возникающим трудностям. В этом случае поведение в стрессовой ситуации строится не по принципу «борьбы с врагом», а как продуктивный тренинг, позволяющий предотвратить возникновение стрессовых состояний в будущем.

Использование приемов антистрессовой самозащиты. Цель - преобразовать стресс из разрушительной в созидательную силу.

Итак, если на предыдущем этапе было принято решение о необходимости противостояния стрессу, то теперь следует определить, какими конкретными способами это можно осуществить. И здесь стоит воспользоваться разработками физиологов и психологов, которые в первую очередь советуют привести в норму физическое состояние человека. Одна из методик восстановления нормального состояния - это дыхательные и мышечные упражнения позволяющие успокоить нервную систему и перевести сердечный ритм и дыхание на оптимальный уровень, на котором подключается рациональное сознание. В определенных ситуациях такой методики будет достаточно, но в большинстве случаев уровень агрессивной реакции на какой-либо фактор настолько высок, что гормоны стресса не останавливаются и требуют каких-либо действий. В таком случае следует прибегнуть к проверенному способу - выплеснуть накопившиеся эмоции на внешний предмет, желательно безобидный или даже специально для этого предназначенный: боксерская груша, подушка, мяч и т.п. Здесь важна физиологическая нагрузка, выработка излишней энергии - для этого идеально подходят занятия спортом, но и периодическая гимнастика на работе, танцевальные занятия, игра на музыкальных инструментах, различного рода хобби тоже принесут ощутимые плоды. Главное - это переключить внимание, перенаправить напряжение организма на работу над самим собой, притом такую, которая принесет позитивный результат. Очень показателен пример, когда в стрессовом состоянии люди могут доделать незаконченные домашние дела, переклеить обои, перемыть гору посуды, переставить мебель и т.п.

Восстановление израсходованного ресурса, противодействие хронической усталости. Цель - предотвратить болезни стресса.

Любая стрессовая ситуация, как отмечалось в начале, сопровождается сверхзатратами организма, вырабатывает необходимые запасы энергии, пагубно влияет на клетки мозга, сжигает витамины, глюкозу, белки и прочие элементы, без которых существование человека невозможно, поэтому по завершении стресса обязательно следует пройти курс физического восстановления. Для этого, в первую очередь, необходимо нормализовать питание, которое должно состоять из чистых полноценных продуктов, а не полуфабрикатов, во вторую очередь - заняться возобновлением здоровой физической формы, чему кроме занятий спортом немало помогут специальные процедуры: хождение в баню, закаливание и т.п., и, в-третьих, как ни заезженно это прозвучит, соблюдение здорового режима: полноценный сон, достаточные перерывы в работе, позитивное общение с друзьями, любимыми и пр., а, главное, игнорирование негативных способов релаксации - алкоголя, наркотиков, курения и т.п.

В исследованиях, проводимых в течение 3-х лет, были обнаружены связи между стрессом сотрудников и типом организационной культуры. Организационная культура - это система коллективных представлений о том, как «все должно быть», это ценности, пропагандируемые компанией, правила поведения и морально - этические нормы, присущие конкретной компании.

Организационная культура выполняет в организации две важнейшие функции: 1 - вводит нормы поведения в организации, интегрируют всех членов коллектива; 2 - помогает организации адаптироваться к внешней среде.

Различают 4 типа организационных культур: «Клановая культура», «Адхократическая культура», «Бюрократическая культура», «Рыночная культура». Наибольшее стрессовое состояние отмечается в организациях с «Рыночной культурой», т.е. в организациях, ориентированных на выполнение поставленных задач, где поддерживается внутренняя конкуренция и соперничество среди коллег. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать, стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Самые низкие показатели стрессовых состояний встречаются в организациях с «Адхократической организационной культурой». Такие организации характеризуются творческой свободой, делается акцент на росте и обретении новых ресурсов, нацеленность на производстве новых продуктов и услуг, стремление к лидерству на рынке продукции или услугах. Организация поощряет личную инициативу, творчество, свободу.

Глава 2. Анализ организационной культуры и управления стрессами в ЗАО «Байкальские аптеки»

.1 Характеристика деятельности предприятия

С 01.12.2008г розничная сеть ГП РБ «Бурят-фармации» реорганизована в ЗАО «Байкальские аптеки», генеральным директором стала Махутова Наталья Иннокентьевна. В состав сети вошло 19 аптек, 23 аптечных пункта, 154 аптечных пункта на базе ФАПов. Изначально, идея о развитии розничной сети принадлежит ГП РБ «Бурят-Фармации», она появилась еще в 1997г., когда была актуальна проблема пополнения оборотных средств. Началом развития розничной сети аптек считается открытие аптеки №1 в г.Улан-Удэ, в помещении головного предприятия, и присоединение к «Бурят-Фармации» в следующем году центральной районной аптеки Баргузинского района. Растущая конкуренция с частными аптеками готовых форм и тяжелое финансовое положение районных аптечных учреждений стали основными предпосылками воссоединения. Проведенный финансово-экономический анализ помимо явных недостатков в работе аптек выявил резервы для повышения рентабельности: централизация закупок, снижение хозяйственных расходов, развитие маркетинговых технологий.

В своей деятельности предприятие руководствуется Конституцией Российской Федерации, конституционными и федеральными законами, нормативно-правовыми актами РФ, РБ и Уставом.

Предприятие осуществляет деятельность в целях удовлетворения потребностей лечебно-профилактических, аптечных и других учреждений и населения в лекарственных средствах, изделиях медицинского назначения, предметах санитарии, гигиены, ухода за больными и иными товарами аптечного ассортимента, разрешенных к применению в Российской Федерации.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

• определение текущей и перспективной потребности лечебно-профилактических учреждений Республики Бурятия в целях формирования гос. заказа, согласно соответствующих заявок по перечню жизненно-необходимых и важнейших лекарственных средств и обеспечения с учетом поступивших централизованных денежных средств;

• определение потребности в лекарственных средствах и изделиях медицинского назначения и обеспечения населения Республики Бурятия;

• информирование потребителей о наличии новых лекарственных средств, оборудования, других изделий медицинского назначения;

• приемка, хранение и реализация лекарственных средств, изделий медицинского назначения и оборудования от поставщиков по количеству, качеству, стоимости:

а) приобретение, получение, хранение, уничтожение, отпуск и реализация лекарственных средств, в том числе:

• ядовитых, наркотических, психотропных (и их прекурсоров) и сильнодействующих лекарственных средств, спирта этилового;

• фармацевтических субстанции;

• гомеопатических препаратов;

• изделий медицинского назначения;

• предметов ухода за больными;

• средств гигиенических и косметических;

• медицинских приборов и инструментов;

• изделий очковой оптики;

• аптечной и лабораторной посуды;

• реактивов и диагностических средств;

• предметов и средств для обеспечения здорового образа жизни;

• биологически активных добавок лечебного и профилактического назначения;

• медицинской, фармацевтической и санитарно-просветительной литературы;

• дезинфекционных средств;

б) контроль качества, фасовка, оформление, хранение, уничтожение. Продажа и другие способы их обращения;

в) контроль за хранение лекарственных средств, в том числе ядовитых, наркотических, психотропных (и их прекурсоров) и сильнодействующих лекарственных средств, спирта этилового и других товаров аптечного ассортимента;

г) оказание медицинских услуг;

д) оказание на договорных условиях консультативных услуг правового характера;

е) проведение работ по подготовке кадров, повышению квалификации, организации производственной практики студентов;

ж) информирование населения, медицинских и фармацевтических работников по вопросам наличия и применения лекарственных средств и изделий медицинского назначения;

з) перевозка грузов автомобильным транспортом;

• обеспечение сохранности лекарственных средств и изделий медицинского назначения с учетом их физических, химических свойств и требований нормативных документов при расфасовке, формировании и транспортировке;

• контроль за сроками годности медикаментов при приемке, хранении и за своевременной реализацией их потребителям;

• маркетинговая, коммерческая, производственная деятельность;

• торгово-закупочная деятельность;

• внешнеторговая деятельность.

Постепенно розничная сеть росла и расширялась, на сегодняшний день в ЗАО «Байкальские аптеки» входит 19 аптек, 32 аптечных пункта, 154 аптечных пункта на базе ФАПов.

Во всех аптеках сети действуют единые цены на медикаменты, изделия медицинского назначения, очковую оптику и другую парафармацевтическую продукцию. Несмотря на высокие затраты предприятие сохранило производственные аптеки, занимающиеся изготовлением по индивидуальным рецептам и требованиям ЛПУ препаратов, которые не выпускает промышленность. Ассортимент для районных аптек подбирается с учетом специфики региона и параметров покупательского спроса. Особое внимание уделяется проверке соответствия предлагаемых лекарственных средств, сопутствующих товаров требованиям российского законодательства и государственных контрольных органов. Это исключает попадание в аптеку фальсифицированных и ненадлежащего качества лекарств.

Предприятие принимает активное участие в организации работы по дополнительному лекарственному обеспечению отдельных категорий граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг. Аптеки ведут льготный и бесплатный отпуск лекарственных средств. Также, предприятие имеет лицензию на фармацевтическую деятельность, в том числе на право работать с наркотическими, сильнодействующими и ядовитыми препаратами, изготавливать широкий ассортимент лекарственных форм.

Но все же главный капитал предприятия - люди. Коллектив ЗАО «Байкальские аптеки» - это 62 работника, из них 25-фармацевты, 20-провизоры.

Коллектив предприятия постоянно ищет новые формы работы с населением, коллегами, врачами. Постоянно совершенствуется система автоматизированного учета товаров в аптеке. Одновременно с этим сохраняются и полувековые приоритеты: профессионализм на всех уровнях, ответственность, стремление к достижению максимального результата.

2.2 Анализ кадрового состава ЗАО «Байкальские аптеки»

Управление - это сознательное воздействие человека на объекты и процессы, а так же на участие в них людей, осуществляемое целью придать определенную направленность хозяйственной деятельности и получить желаемые результаты. В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет - управляющих, принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называют объектами, предметами управления. Управление ставит своей непосредственной задачей внести определенную упорядоченность в производственный процесс, организовать совместные действия людей, работников участвующих в этом процессе, достичь согласованности, координации действий. Субъекты управления - это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые экономические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающиеся этими объектами.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Для достижения более эффективного руководства деятельностью сети аптек «Байкальские аптеки» и в соответствии с Уставом устанавливаются следующее распределение обязанностей по руководству структурными подразделениями предприятия и порядок рассмотрения вопросов между должностными лицами общества. Так как ЗАО «Байкальские аптеки» является большим предприятием, то осуществление функций предприятия закреплено за отдельными лицами. Управленческую функцию предприятия выполняет генеральный директор. То есть, осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организацию исполнения законов РФ. Решает вопросы по взаимодействию с Федеральным управлением по налогам и сборам. Генеральный директор руководит деятельностью главного бухгалтера, так же решает планово-экономические и финансовые вопросы. В его компетенцию входит решение вопросов оплаты труда, материального стимулирования и социальной защиты работников, вопросов, связанных с совершенствованием организации труда и управлением производством. Осуществляет руководство хозяйственной и коммерческой деятельностью предприятия, решение вопросов материально-технического обеспечения, организацию работ по хозяйственному обслуживанию.

Экономическую функцию предприятия осуществляет главный бухгалтер. Он выполняет следующие задачи:

участвует в составлении перспективных планов экономического и социального развития, готовит сводные таблицы к производственно - финансовому плану по оказанию и себестоимости услуг;

способствует внедрению прогрессивных форм организации труда; - участвует в обработке бухгалтерских первичных и сводных документов, составлении производственных отчетов;

участвует в составлении годового отчета, заполняет таблицы экономического паспорта предприятия.

За систему бухгалтерского учета и бухгалтерскую отчетность организации, начисление заработной платы работникам предприятия, осуществление контроля за выполнением договоров, а так же за расчет и анализ финансовых результатов деятельности предприятия отвечает также главный бухгалтер. В настоящее время на предприятии работают 62работника, из них 25-фармацевты, 20-провизоры. В ЗАО «Байкальские аптеки» большая часть персонала имеет высшее образование.

Половозрастная структура персонала. На предприятии работает 90% женщин, из которых 12,7% в возрасте от 20 до 30 лет, 45% в возрасте от 30 до 45 лет и 32,3% свыше 45 лет; и 10% мужчин в возрасте от 27 до 50 лет.

Структура организации персонала представлена в таблице:

Таблица 1. Половозрастная структура персонала

На основании данных табл. 1 численность работников ЗАО «Байкальские аптеки» в 2011 г. увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 7 человек или 14,9%. Рост среднесписочной численности персонала происходил за счет увеличения числа специалистов на 6 человек или 15,7%, а также за счет увеличения числа управляющего персонал на 1 человека или 14,2%. В период с 2011 по 2012 год происходит так же увеличение штатов, связанное с увеличением объема продаж, с расширением розничных аптек. Уровень численности руководителей остался прежним. В связи с тем, что количество специалистов и технического персонала увеличилось в 2012 году по сравнению с 2011 г. соответственно на 20,4% и 50%, то среднесписочная численность увеличилась на 10 человек или на 18,5%.

В настоящее время основную часть работников организации составляют штатные сотрудники, из них 12,5% управляющего персонала, 82,8% специалистов и 4,7% технического персонала.

Проанализируем структуру кадров - по возрасту, стажу работы, уровню и профилю образования и выявим степень соответствия с занимаемой должностью каждого работника.

Средний возраст штатных сотрудников организации составляет 32 года. Для получения более полной картины приведем следующую группировку возраста сотрудников предприятия в виде таблицы (таблица 2).

Таблица 2. Возрастная структура персонала

Из таблицы 2 видно, что возрастная структура персонала предприятия неоднородна. На возрастную группу от 40 до 49 лет приходится наибольшая процентная доля - 43,7%, меньший процент приходится на возраст 30-39 лет - 25%. Сотрудников моложе 20 лет и старше 50 - нет.

Рассматривая возрастную структуру кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает возраст 20-29 лет -12,5%, 30-39 лет - 37,5% и 40-49 лет - 50. Среди специалистов наибольшая доля 45,3% относится к возрастной группе 40-49 лет. Это говорит о том, что на предприятии виден недостаток в молодом возрасте. Технический персонал составляет 100% в возрасте от 20 до 29 лет.

Рассмотрим возрастную структуру персонала в динамике по годам, (таблица 3)

Таблица 3. Возрастная структура персонала

Из динамики возрастной структуры персонала видно, что с каждым годом происходит увеличение персонала возрастной персонал которых 40-49 лет, руководители не заинтересованы в молодых специалистах. Так, в 2010 году в возрасте 40-49 лет было 34% рабочих и специалистов, а в 2012 году - уже 43,7%.

Большинство сотрудников имеют высшее и средне-специальное образование, но не по профилю работы, как видно из (таблицы 4), что не всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.

Таблица 4. Образовательная структура кадров (в % к численности) в 2012 г.

Ранжируя образовательную структуру персонала, можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников с высшим образованием - 56,3% от общей численности персонала, далее со средне-специальным - 43,7%. В целом, уровень образования достаточно высокий.

Таким образом, преобладающее большинство составляют работники высшим образованием.

Таблица 5. Стаж работы сотрудников организации с 2010 по 2012 годы

Анализируя таблицу, видим, что наибольший процент 23,4 приходится на работников, проработавших до 1 года в 2010 году. Стаж работы 1-2 года в 2010 г. составляет 10,6%, в 2011 г. - 20,3%, в 2012 г. - 23,4%. Стаж работы 2-3 года в 2010 г. - 66,0%, в 2011 г. - 66,7%, в 2012 г. - 64,1%. Сокращается доля работников, проработавших в организации наибольшее количество лет.

Таблица 6. Стаж работы в ЗАО «Байкальские аптеки» на 01.01.2013 г.

Как видно из (таблицы 6), большая часть сотрудников 78% работают в организации свыше 2 лет, это обусловлено постоянностью кадров. Среди руководителей текучести нет. Из специалистов со стажем до 1 года 75%, от 1-2 года - 100%, а технического персонала со стажем свыше 2 лет - всего 2,5%.

Далее рассмотрим соотношение мужского и женского персонала в организации (таблица 7)

Таблица 7. Структура работников по полу за 2010-2012 гг.

Из приведенных в (таблице 7) данных видим, что женщины составляют чуть большую половину, что связано с характером труда.

Проанализируем движения кадров на предприятии.

Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров.

К текучести относится как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и др. Коэффициент текучести кадров находится по формуле:

Ктк = (Чув / Чср)*100, (1)

где Чув - численность уволенных за период работников за прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины

Чср - среднесписочная численность работников за период

Исходные данные для расчетов:

За 2010 год уволилось 6 человек принято 12.

За 2011 год уволилось 7 человек принято 17.

За 2012 год уволилось 10 человек принято 20.

Динамика показателей текучести кадров за последние 3 года представлена в (таблице 8)

Таблица 8. Анализ текучести кадров, %

В настоящее время показатель текучести в ЗАО «Байкальские аптеки» находится на высоком уровне.

Как видно из (таблицы 8) по сравнению с 2011 годом в 2012 г. текучесть кадров повысилась на 2,7%. Для предприятия с численностью 64 человека эта цифра имеет большое значение. Скачок произошел из-за большой текучести рабочих. Так в 2011 г. коэффициент текучести рабочих составлял 12,9%, а в 2012 г. увеличился до 15,6%.

.3 Анализ организационной культуры

организационная культура управление стресс

Организационная культура - это специфическое для данной организации ценности, отношения, нормы поведения, установки, традиции, ритуалы. Она определяет типичный для членов организации подход к решению проблем.

Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.

При анализе организационной культуры следует выделить три основных момента:

) базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества и т.д.);

) ценности, которых может придерживаться человек: ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым или недопустимым; принятая ценность позволяет человеку понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации;

) «символика», посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры являются следующие показатели:

• «толщина» организационной культуры - относительная величина, показывающая удельный вес определяющей организационной культуры предприятия, в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

• «разделяемость взглядов» - показатель, характеризующий количество основных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

• «широта» организационной культуры - величина, характеризующая количественное отношение членов организации, для которых данная организационная культура является доминирующей, к общему количеству членов организации;

• конфликт организационных культур - ситуация, в которой определяющей является не одна организационная культура, а две (три);

• «сила» организационной культуры - степень проявления организационной культуры и ее влияния на поведение персонала.

Зарубежные и отечественные исследования по проблематике организационной культуры позволяют выделить ряд ценностных принципов:

• ориентация на действия, достижение целей;

• это развивающаяся организация, строящая свои отношения с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системной сущности и уникальности и ни жалеющая усилий на получение все новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудниках для их лучшего понимания;

• культурная организация - это современная организация по всем факторам культуры (материальным и духовным);

• это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целей соответствуют друг другу;

• самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

• это опирающаяся на современные достижения наук социально-экономическая и техническая система;

• это организация, живущая по закону, а не «по понятиям»;

• производительность от человека (рядовой персонал рассматривается как главный источник достижений в области качества и производительности);

• это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность, а, следовательно, организуют взаимодействие между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации, или точка зрения, или нравственная позиция руководителя, или подход, может быть назван системным социально-психологическим подходом);

• простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

• одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (фирма предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

Выделяют два аспекта организационной культуры: объективный и субъективный. Объективный аспект обычно связывается с физическим окружением, создаваемым в организации (само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвет и объем пространства, удобства и пр.). Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Сюда включают ряд элементов символики, особенно ее «духовной части». Субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Объектом моей курсовой работы стала организационная культура закрытого акционерного общества «Байкальские аптеки». Данная организация специализируется на торговле медикаментами.

Контактная информация:

Предприятие: ЗАО «Байкальские аптеки»

Регион: РОССИЯ

Телефон: (3012) 42-31-38mail: office@baikalapt.ru

В ЗАО «Байкальские аптеки», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.

Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития.

ЗАО “Байкальские аптеки” в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации. Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время. Система позволяет перетасовывать структуру организации, усиливая ее или, удаляя из нее лишнее, а, также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от «слипаний», которые неизбежно накапливаются в любой организации, в том числе решить проблему выявления сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности, и обеспечить возникновение новых инициатив;

формирование вознаграждений двумя составляющими - в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема продаж продукции ЗАО «Байкальские аптеки»;

стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;

доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

В состав организационной культуры входит управленческая культура организации. Она реализуется в повышении эмоционального состояния работников и активизации их деятельности.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации - на 2011 год ЗАО «Байкальские аптеки» переживает кризис потери клиентов из-за большой конкуренции среди фармацевтических организаций.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом - руководители в ЗАО «Байкальские аптеки» менялись, примерно, раз в два года. Такова политика учредителя. Причем, руководитель не всегда со стороны, чаще - менеджер с неплохим послужным списком из состава фирмы. С каждым новым руководителем меняются культурные и организационные ценности предприятия. По мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью - улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации.

Возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации - возраст ЗАО «Байкальские аптеки» 5 лет - относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения организационной культуры.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей - списочная численность на начало 2008 года - 160 человек. Общение по всем сферам недостаточно тесное, большое количество работников не позволяет практически все проблемы решать «тет-а-тет».

Рассмотрев все эти факторы, я пришла к выводу, что для ЗАО «Байкальские аптеки» изменение организационной культуры вполне возможно.

.4 Анализ управления стрессами на предприятии

На предприятии было проведено 2 теста. 1 тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона (приложение 1) и 2 тест на стрессоустойчивость К. Томаса. Первый тест показывает насколько адекватно испытуемый оценивает свой уровень стрессоустойчивости. Второй тест оценивает уровень стрессоустойчивости - показатель, обратной стрессоустойчивости. Следовательно, чем выше показатели данного теста, тем ниже стрессочувствительность человека. Цель исследования заключается в том, чтобы выявить уровень стрессоустойчивости работников предприятия, определить методы борьбы со стрессом и дать нужные рекомендации. Одной из причин возникновения стрессовых ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации. Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно. При этом возможны три различные ситуации:

·        информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

·        информация искажается отправителем или лицом, передающим ее;

·        получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является плохое настроение покупателей, начальника или самих продавцов. Плохое настроение изначально настраивает на конфликт, и как следствие стресс. Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. При передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Существуют две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности. Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы. Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл, заложенный в сообщении. Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение. Существует некоторое количество средств, как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации. В ходе первого проведенного тестирования, выяснилось, что лишь 10% устойчивы к стрессу, 50% имеют нормальный показатель стрессоустойчивости, то есть стрессу подвержены, но в меньшей степени. 30% персонала имеют удовлетворительный показатель, то есть подвержены стрессу чаще и 10% имеют плохой показатель, так как раздражаются чаще остальных по всяким мелочам и вовсе без особых причин.

Так же в ходе второго тестирования выяснилось, что большинство персонала раздражается из-за повышенной реакции на обстоятельства, на которые они не могут повлиять, так же из-за склонности все излишне усложнять. Практически все подвержены психосоматическим заболеваниям. Половина использует деструктивные способы преодоления стрессов, другая половина - конструктивные. И у 90% персонала за последние три года возрос уровень постоянно стресса.

Генеральный директор предприятия и его сотрудники стараются следовать некоторым условиям по предотвращению конфликтных ситуаций. Это происходит следующим образом. В первую очередь - это создание условий, которые препятствуют возникновению и развитию конфликтных ситуаций. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника и, если выясняется, что человек не имеет желания работать качественно и эффективно, его увольняют. Следующим условием предотвращения конфликтов является забота о справедливости. Директор не наказывает не виновных, прежде чем, что-то предпринять, очень хорошо продумывает, какие последствия вытекут из его решений. Но это не всегда получается, иногда сгоряча или не подумав, страдают незаслуженно сотрудники, хотя виноват сам руководитель. Отношения в коллективе складываются при помощи уступок, происходит учет не только своих интересов, но и интересов других сотрудников предприятия. Готовность уступить смягчает напряженную обстановку. А если на оппонента оказывается давление - это всегда вызывает сопротивление с его стороны. Также используют принцип ясности и доброжелательности. Это позволяет избежать ошибочного приписывания своему противнику враждебной позиции, а также нейтрализовать или смягчить обстановку. Сотрудники предприятия учатся управлять своими реакциями, сдерживать негативные эмоции при возникающих разногласиях, но это не всегда получается. Сотрудники уменьшают негативные эмоции противоположной стороны следующими приемами: - готовностью идти на сближение позиций; - положительная оценка некоторых действий другой стороны; - критичное отношение к самому себе и уравновешивание поведения. После этого выбирается оптимальная стратегия разрешения конфликтной ситуации. Руководитель использует авторитарно - демократичный стиль руководства. Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Сильные стороны этого стиля: исполнение работы в намеченный срок, дисциплина, порядок, стабильность. Минусом этого стиля будет - свобода инициативы. Демократичный руководитель характеризуется разделением власти и участием подчинения в принятии решений, управлении. Но главные стратегические решения не делегирует, налагает на подчиненных ответственность. Равно заботиться о выполнении задач и о человеческих отношениях. Плюсами будут проявление инициативы, усиление ответственности подчиненных через участие в управлении. Минус - на согласование решений уходит большое количество времени. Руководитель данного предприятия дает волю инициативе подчиненных, но окончательное решение оставляет за собой. Использует давление в виде угрозы лишения премии и увольнения с работы. Вследствие чего работники могут впасть в стрессовое состояние и получить подавленное психологическое настроение на неопределенный срок. Как показал первичный анализ по управлению стрессами в сети магазинов «Байкальские аптеки», генеральный директор стремится решить возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными. Коллектив предприятия считает, что директор принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся, а так же отвлекает от рабочего процесса постоянными звонками по поводу уровня продаж. Директор чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны. Таким образом, анализ показал, что директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия и ведет к возникновению стрессов.

Глава 3. Рекомендации по снижению стресса в ЗАО «Байкальские аптеки»

.1 Рекомендации по регулированию и способам управления стрессом сотрудников предприятия ЗАО «Байкальские аптеки»

Причиной конфликта, и как следствие стресса, является то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам. Вместо того чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Плохая передача информации является и следствием конфликта и стресса. Так, между его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта и возрастанию стрессовой ситуации. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение. Многие компании уже осознали, что заботиться об уже имеющемся сотруднике гораздо легче, нежели найти и научить нового. Чем выше стоит человек на иерархической лестнице или специфичнее его служебные обязанности, тем более четко действует это правило. Так как основная масса работников предприятия работает на постоянной основе, то можно предложить следующие методы борьбы со стрессом:

Первая ступень заключается в том, что следует принять решение об организации обучения для той группы сотрудников, которая наиболее подвержена воздействию стрессогенных факторов и практически не имеет возможности оперативно отреагировать на это воздействие. Принять такое решение непросто. Но как выяснилось в ходе исследования, на предприятии имеются сотрудники с симптомами «неотработанного» или «неотреагированного» стресса. Это нарушение концентрации внимания, агрессивность или тревожность без повода, ощущение хронической нехватки времени, проблемы со сном, депрессия, перманентное гнетущее чувство вины. И если нет возможности охватить обучением всех, приходится выбирать наиболее ценных для организации сотрудников и тех, чьи проблемы со здоровьем уже явно бросаются в глаза.

Вторая ступень - отграничение тематики управления стрессом от всех смежных: тренингов грамотного поведения в конфликте или эффективных коммуникаций, семинаров по научной организации труда. Если сотрудников компании научат хорошо общаться с разгневанными клиентами - это будет замечательно. И если они будут правильно представлять себе все фазы течения конфликта - это тоже будет прекрасно. Поэтому людей нужно научить, прежде всего, умению сберечь свое здоровье - как психическое, так и физическое - в условиях огромной нервной нагрузки и постоянной нехватки времени, используя для этого как внешние, так и внутренние ресурсы.

Третья ступень - выбор программы. На современном рынке представлен широкий спектр услуг. Классический подход - тренинг-семинар с подробным разбором теории Ганса Селье. А также различные на первый взгляд далекие от бизнеса техники борьбы с последствиями стресса, как ци-гун или фламенко. Игровой тренинг - когда при помощи ролевых игр создается стрессогенная ситуация. По истечении некоторого времени (1-2 месяца) проведения различных тренингов следует провести вторичное исследование на определение уровня стресса, чтобы увидеть результаты и проанализировать их. Если тренинги пошли на пользу и приносят определенные результаты, то руководителю нужно взять за правило постоянно проводить подобные программы. А если они оказались бессмысленны, нужно поменять программу, либо нанять квалифицированного психолога, так как чаще всего их работа дает положительные результаты. Если же руководство компании не хочет тратиться на тренинги и семинары, либо не имеет на то средств, то можно предложить каждому работнику 5 способов снятия стресса, которые не требуют больших финансовых затрат:

. Активный отдых. Этот метод снятия стресса подходит людям, которые не мыслят своего существования без экстрима и расслабляются, испытывая физическое напряжение и приливы адреналина. Стоит заметить, что такой метод требует времени и финансовых возможностей, так как лучший спутник активного отдыха это комфорт.

. Пассивный отдых. Неплохой вариант, не требующий ни особых затрат, ни отрыва от работы и дома. Достаточно просто полежать возле телевизора, посмотреть хорошую кинокомедию, особыми антистрессовыми свойствами обладают старые советские кинокомедии, с легким и ненавязчивым юмором. Для любителей литературы, заменить просмотр фильма может хорошая книга. В момент углубления в сюжет, человек перестает думать о проблемах и мозг отдыхает.

. Складывание пазлов. Очень интересное и успокаивающее занятие. Лучше выбрать несложную картинку и небольшой объем, чтобы антистрессовое занятие не вызвало новый стресс, из-за трудностей в складывании картинки.

. Собирание конструктора. Хотя конструкторы некоторых фирм заставят задуматься не только детей, но и большинство взрослых. В целом, возведение конструкций позволяет проявить свою фантазию, вспомнить детство и отвлечься от проблем.

. Вязание и вышивание. Отличный вариант для терпеливых и усидчивых людей, в основном женщин, хотя существуют примеры мужчин, уделяющих внимание этому женскому занятию. Любое занятие, которое приносит удовольствие, может использоваться для снятия стресса. Многие домохозяйки снимают стресс, занимаясь генеральной уборкой или выращиванием комнатных растений. Мужчина может расслабиться, смастерив кормушку для птиц или сделав какую-то мужскую работу по дому. Чтобы человек не делал в стрессовой ситуации, главное постараться дать максимально отдохнуть своему организму, если занятие вызывает напряжение или раздраженность нужно заменить его чем-то другим. Можно просто пойти побродить по старым улицам города, старая архитектура способна вызвать состояние спокойствия и умиротворенности.

.2 Рекомендации по совершенствованию методики управления конфликтами и стрессам для ЗАО «Байкальские аптеки»

Для разрешения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, а также провести анализ позиций участников. Поэтому у конфликтующих нужно выяснить:

• чего хотят одна и другая стороны;

• в каких вопросах их мнения сходятся;

• с чем они не согласны (психологи вывели очень интересную закономерность: обычно в глобальных вещах обе стороны соглашаются, разногласия - в деталях);

• насколько существенны их разногласия.

Как работать с разногласиями? Можно предложить два способа решения проблемы.

Вариант первый, самый распространенный. Выслушать предложения по выходу из конфликта и выдвинуть вариант, который будет учитывать интересы обоих участников конфликта.

Вариант второй. Рассмотреть конфликт по схеме Томаса-Киллмена. Согласно этой схемы существует пять стратегий разрешения конфликта.

претензии обеих сторон настолько пустячные, что они могут ими пожертвовать. В этом случае никто не добивается своего, проигрывают и первая, и вторая стороны (вариант проиграть/проиграть).

одна сторона не желает уступать, а вторая, напротив, готова жертвовать собственными интересами. В результате учитываются желания первой стороны, а интересы второй игнорируются (выиграть/проиграть).

это зеркальное отображение второй: пренебрежение интересами первой стороны в пользу второй (проиграть/выиграть).

учитывает интересы обоих противников (выиграть/выиграть).

стороны приходят к компромиссному варианту: и та и другая частично поступаются своими интересами.

Понятно, что из всех перечисленных наиболее привлекателен вариант выиграть/выиграть. Но на практике такой вариант разрешения конфликта обычно недостижим. К тому же не стоит забывать, что иногда лучше проиграть (уступить) другой стороне. Сегодняшний проигрыш завтра может оказаться выигрышем. Поэтому нужно взвесить все возможные варианты и выбрать наиболее выгодный. Но сами “конфликтеры” не всегда способны это сделать. К нужному решению их должен подвести руководитель, работник отдела кадров или консультант. Словом, человек, которому доверено управление тем или иным конфликтом.

Рассмотрим условия и факторы предлагаемой методики конструктивного разрешения конфликтов в ЗАО «Байкальские аптеки».

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации стратегии его разрешения.

Прогнозируются:

наиболее благоприятное развитие событий;

наименее благоприятное развитие событий;

наиболее реальное развитие событий;

как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят:

правовые нормы;

нравственные принципы;

мнение авторитетных лиц;

прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом;

традиции.

Мероприятия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на вопросы:

зачем я это делаю?

чего хочу добиться?

что затрудняет реализацию намеченного плана?

справедливы ли мои действия?

какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта?

По завершении конфликта целесообразно:

проанализировать ошибки собственного поведения;

обобщить полученные знания и опыт решения проблемы;

попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом;

снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими;

минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственном состоянии, деятельности и поведении.

Как отмечалось выше, большое значение имеет выбор стратегии разрешения конфликта. Наиболее эффективными являются компромисс и сотрудничество. Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях:

понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями;

наличия взаимоисключающих интересов;

удовлетворения временным решением;

угрозы потерять все.

Сегодня компромисс - наиболее часто используемая стратегия завершения конфликтов. Для его достижения может быть рекомендована техника открытого разговора, которая заключается в следующем:

заявить, что конфликт невыгоден обоим конфликтующим;

предложить конфликт прекратить;

признать свои ошибки, уже сделанные в конфликте (они наверняка есть, и признать их для вас почти ничего не стоит);

сделать уступки оппоненту, где это возможно, в том, что в конфликте не является для вас главным. В любом конфликте можно найти несколько мелочей, в которых ничего не стоит уступить. Можно уступить и в серьезных, но не принципиальных вещах

высказать пожелания об уступках, необходимых со стороны оппонента (они, как правило, касаются ваших основных интересов в конфликте);

спокойно, без негативных эмоций обсудить взаимные уступки, при необходимости и возможности скорректировать их;

если удалось договориться, то как-то зафиксировать, что конфликт исчерпан.

Сотрудничество считается наиболее эффективной стратегией поведения в конфликте. Оно предполагает направленность оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Наиболее эффективно в ситуациях: сильной взаимозависимости оппонентов; склонности обоих игнорировать различие во власти; важности решения для обеих сторон; непредубежденности участников.

Способ сотрудничества целесообразно осуществлять по методу «принципиальных переговоров». Он сводится к следующему:

отделение людей от проблемы: разграничьте взаимоотношения с оппонентом от проблемы; поставьте себя на его место; не идите на поводу своих опасений; показывайте готовность разобраться с проблемой; будьте твердым по отношению к проблеме и мягким к людям;

внимание интересам, а не позициям: спрашивайте «почему?» и «почему нет?»; фиксируйте базовые интересы и их множество; ищите общие интересы; объясняйте жизненность и важность ваших интересов; признавайте интересы оппонента частью проблемы;

предлагайте взаимовыгодные варианты: не ищите единственный ответ на проблему; отделите поиск вариантов от их оценки; расширяйте круг вариантов решения проблемы; ищите взаимную выгоду; выясняйте, что предпочитает другая сторона;

используйте объективные критерии: будьте открыты для доводов другой стороны; не поддавайтесь давлению, а только принципу; по каждой части проблемы используйте объективные и справедливые критерии; используйте несколько критериев сразу.

Выводы. Проведен анализ эффективности управления конфликтами и стрессами для ЗАО «Байкальские аптеки». Установлено, что вследствие стрессовой или конфликтной ситуации происходит сбой производственного процесса, что в свою очередь приводит к спаду производительности на некоторое время тем самым понижая уровень продаж на 10% и ведет к потерям от реализации продукции. Среднемесячная выручка от реализации продукции ЗАО «Байкальские аптеки». 56000 рублей. При возникновении стрессовой и конфликтной ситуации потери составят 5600 рублей.

Для оптимизации процесса управления конфликтами в ЗАО «Байкальские аптеки» предложен разработанный кодекс деловой этики, проект которого представлен в приложении А. Данный проект ставит своей целью создание системы конструктивного разрешения конфликтов на предприятии. Для этого, как минимум, конфликты стоит отслеживать.

Заключение

Цель данной работы заключалась в том, чтобы проанализировать типичные стрессовые ситуации, возникающие в процессе деятельности компании и на основе рассмотренных теоретических положений современной социологии стресса разработать некоторые рекомендации по их урегулированию и разрешению. Проведенный анализ управления стрессами на предприятии показал, что в процессе деятельности ЗАО «Байкальские аптеки» ежедневно возникают разногласия, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются, как столкновения между:

·        клиентами и продавцами;

·        генеральным директором и сотрудниками;

·        между сотрудниками предприятия.

И все это вытекает в постоянные стрессы. На первый взгляд ситуация в плане разрешения конфликтов выглядит положительно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют недомолвки между директором и подчиненными по поводу методов руководства. Коллектив предприятия считает, что директор не знает истинного положения дел в коллективе, а, следовательно, принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся. Таким образом, анализ показал, что генеральный директор отлично справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе так же существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным фактором в деятельности предприятия. Для определения стресса на анализируемом предприятии было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Для этого был проведен метод тестирования, в рамках которого применялись две методики: тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона, и тест на стрессоустойчивость К. Томаса. Диагностика проводилась путем опроса работников предприятия.

Для разрешения скрытого конфликта в коллективе, предлагаются следующие мероприятия:

·        Необходимо сплотить коллектив, дать работникам предприятия почувствовать себя частью большого и дружного коллектива. Для этого необходимо периодически проводить корпоративные мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных мероприятий с выездом всего коллектива за город и т. п.

·        Уделить большое внимание стимулированию труда работников. Проводить награждения, приуроченные к определенным датам с вручением денежных премий и ценных призов.

·        Создать положительный психологический настрой. Для этого необходимо проводить раз в 3 месяца организационные собрания с участием администрации предприятия, где будут решаться наболевшие вопросы.

·        Уделить особое внимание условиям труда. Выяснить как именно хотели бы улучшить условия труда работники, и предпринять все усилия для решения обозначенных проблем. Внедрение данных мероприятий позволит решить возникший конфликт на предприятии, также это позволит получить ряд других продолжительных плюсов, а именно:

·        возникновение атмосферы доверия;

·        повышение мотивации работников;

·        развитие корпоративной культуры на предприятии;

·        улучшение условий труда;

·        повысит устойчивость имиджа организации.

Как показала оценка эффективности проекта привлечения работ специализированного психолога, наиболее эффективными эти мероприятия будут, если руководить ими будет специалист: на 5,4% уменьшится текучесть кадров, а так же понизится уровень стрессовых ситуаций. Исследование социальных процессов, происходящих в обществе, показывает, что стресс является одной из важнейших социальных проблем. Среди специалистов, занимающихся изучением стресса, нет единой точки зрения по вопросу о том, что он собой представляет. Это обусловлено рядом причин: сложностью самого феномена стресса, а также неоднозначным пониманием того, чем вызвано его возникновение. Как мы уже отмечали, стресс стал доминирующей ячейкой общественных отношений. Он присутствует как в явных, так и в латентных формах. Он наличествует в столкновениях предлагаемых перспектив развития страны и в повседневной жизни, пронизывая ткань межличностных отношений. Стресс присутствует и там, где есть сотрудничество и согласие. Главный вопрос состоит, следовательно, не в возвращении к бесстрессовому состоянию, а в том, чтобы научиться жить со стрессом, отдавая себе, отчет в его стимулирующем воздействии в тех случаях, когда он развивается в определенных рамках, и, осознавая его разрушительный характер, когда он перерастает эти рамки. Управление становится возможным при наличии некоторых необходимых условий. К таковым относятся: объективное понимание стресса как реальности; признание возможности активного воздействия на стресс и превращения его в фактор саморегуляции и самокорректировки системы; наличие материальных, политических и духовных ресурсов, а также правовой основы управления, способности общественных субъектов к согласованию своих позиций и интересов, взглядов и ориентаций.

Список используемой литературы

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2004 год.

. Березин Ф.Б. Психическая и психофизиологическая адаптация человека. - Л.: ЛГУ, 2006 год.

. Берковиц Л. Агрессия. Причины, последствия и контроль. - СПб.: 2003 год.

. Бэрон Р., Ричардсон Д. Агрессия. - СПб: 2006 год.

. Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. - М.: «Флинта», 2004 год.

. Гришина Н.В. Психология стресса. - СПб.: 2008 год.

. Журавлев А.Л., Вахин А.А. Социально-психологические аспекты исследования конфликта // Современная конфликтология в контексте культуры мира. - М.: АСТ, 2006 год.

. Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. - Калуга, 2003 год.

. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. - Ростов: Феникс, 2005 год.

. Изард К. Психология эмоций. - СПб.: 2006.

. Ильин Е.П. Эмоции и чувства. - СПб.: 2003 год.

. Карелин А. Большая энциклопедия психологических тестов. - М.: Владос, 2007 год.

. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. - СПб.: 2005 год.

. Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: «Дело», 2003 год.

. Куницына В.Н., Казаринова Н.В., Погольша Л.М. Межличностные отношения. - СПб.: 2003 год.

. Леонов Н.И. Основы конфликтологии. - Ижевск, 2006 год.

. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2007 год.

. Майерс Д. Социальная психология. - СПб., 2005 год.

. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. - М.: ИНФРА-М, 2006 год.

. Мещеряков Б.Г., Зинченко В.П. Большой психологический словарь. - М.: Академия, 2006 год.

. Общение и оптимизация совместной деятельности / Под ред. Г.М. Андреевой, Я. Яноушек.-М.: МГУ, 2007 год.

. Олейник А. Н. Основы конфликтологии. - М.: АПО, 2002 год.

. Основы менеджмента / Д.Д. Вачугов. - М.: Дело, 2001 год.

. Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. - СПб.: «Речь», 2002 год.

. Прихожан А.М. Причины, профилактика и преодоление тревожности // Психологическая наука и образование. - 2008 год. - №2.

. Психология и этика делового общения / Под ред. В.К. Лавриненко. М., 2007 год.

. Пугачев Е.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М., 2008 год.

. Робер М., Гильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2007 год.

. Рощин С.К. Об исследованиях организационного климата. В кн.: Винокуров Л.В., Скрипюк И.И. Организационная психология: Хрестоматия. - СПб., 2007 год.

. Румянцева Т.Г. Понятие агрессивности в современной зарубежной психологии // Вопросы психологии. 2001 год. - №1.

Приложение

Тест самооценки стрессоустойчивости С. Коухена и Г. Виллиансона

.Насколько часто неожиданные неприятности выводят вас из равновесия?

Никогда -0,

Почти никогда- 1,

Иногда- 2,

Довольно часто - 3,

Очень часто -4

. Насколько часто вам кажется, что самые важные вещи в вашей жизни выходят из-под вашего контроля?

Никогда -0,

Почти никогда- 1,

Иногда- 2,

Довольно часто - 3,

Очень часто -4

. Как часто вы чувствуете себя «нервозным», подавленным?

Никогда -0,

Почти никогда- 1,

Иногда- 2,

Довольно часто - 3,

Очень часто -4

. Как часто вы чувствуете уверенность в своей способности справиться со своими личными проблемами?

Никогда -4,

Почти никогда- 3,

Иногда- 2,

Довольно часто - 1,

Очень часто -0

. Насколько часто вам кажется, что все идет именно так, как вы хотите?

Никогда -4,

Почти никогда- 3,

Иногда- 2,

Довольно часто - 1,

Очень часто -0

. Как часто вы в силах контролировать раздражение?

Никогда -4,

Почти никогда- 3,

Иногда- 2,

Довольно часто - 1,

Очень часто -0

. Насколько часто у вас возникает чувство, что вам не справиться с тем, что от вас требуют?

Никогда -0,

Почти никогда- 1,

Иногда- 2,

Довольно часто - 3,

Очень часто -4

. Часто ли вы чувствуете, что вам сопутствует успех?

Никогда -4,

Почти никогда- 3,

Иногда- 2,

Довольно часто - 1,

Очень часто -0

. Как часто вы злитесь по поводу вещей, которые вы не можете контролировать?

Никогда -0,

Почти никогда- 1,

Иногда- 2,

Довольно часто - 3,

Очень часто -4

. Часто ли вы думаете, что накопилось столько трудностей, что их невозможно преодолеть?

Никогда -0,

Почти никогда- 1,

Иногда- 2,

Довольно часто - 3,

Очень часто -4

Тест на стрессоустойчивость К. Томаса

. Постарайтесь определить, насколько сильно вы переживаете по поводу следующих событий. Оцените по 10-бальной системе каждое событие, поставив любое число от «1» (совершенно не задевает), до «10» (очень сильно беспокоит и напрягает):

.1 Высокие цены (на транспорт, продукты, одежду) _____

.2 Внезапно испортившаяся погода, дождь, снег ________

.3 Машина, которая обрызгала вас грязью _____________

.4 Строгий, несправедливый начальник (преподаватель, родитель) ___

.5 Правительство, депутаты, администрация _______

. Отметьте по 10-бальной системе, какие из перечисленных ниже качеств вам присущи (10 баллов - если данное свойство у вас очень выражено, 1 - если оно отсутствует).

.1 Излишне серьезное отношение к жизни, учебе, работе _________

.2 Стеснительность, робость, застенчивость ________

.3 Страх перед будущим, мысли о возможных неприятностях и проблемах ________

.4 Плохой, беспокойный сон __________

.5 Пессимизм, тенденция отмечать в жизни в основном негативные черты _______

. Как проявляются ваши стрессы, на вашем здоровье (оцените по 10 бальной шкале признаки):

.1 Учащенное сердцебиение, боли в сердце _________

.2 Затрудненное дыхание ________

.3 Проблемы с желудочно-кишечным трактом ________

.4 Напряжение или дрожание мышц ______

.5 Головные боли, повышенная утомляемость ________

. Насколько для вас характерно применение ниже приведенных приемов снятия стресса (отметьте по 10 бальной системе, где «1» - совсем не характерно, а «10» - применяю почти всегда).

.1 Алкоголь ______

.2 Сигареты ______

.3 Телевизор ______

.4 Вкусная еда _____

.5 Агрессия (выплеснуть зло на другого человека) ____

. Насколько для вас характерно применение ниже приведенных приемов снятия стресса (отметьте по 10 бальной системе, где «1» - совсем не характерно, а «10» - применяю почти всегда)

.1 Сон, отдых, смена деятельности ______

.2 Общение с друзьями или любимым человеком _____

.3 Физическая активность (бег, плавание, футбол, ролики, лыжи и т.д.)

.4 Анализ своих действий, поиск других вариантов ____

.5 Изменение своего поведения в данной ситуации______

. Как изменился уровень Вашего постоянного стресса за последние три года? (отметьте V).

Значительно уменьшился    -20

Незначительно уменьшился -10

Не изменился                        0

Незначительно возрос                   +10

Значительно увеличился      +20