Организация управления адаптацией персонала

Организация управления адаптацией персонала

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

.1 Сущность и виды адаптации персонала организации

.2 Цели и задачи трудовой адаптации

.3 Управление трудовой адаптацией

Глава 2. Организация управления адаптацией персонала в Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

2.1 Общая характеристика Филиала компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

.3 Предложения по улучшению организации управления адаптацией в Филиале компании ОАО "Росгосстрах" в Кировской области

Заключение

Библиографический список

Приложения

Введение

Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытывает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, психологические и физиологические показатели. Новый коллектив для работника - это среда незнакомых ему людей с присущими им привычками, наклонностями и эмоциями, действующих по незнакомым работнику моделям поведения. Новый работник сталкивается с новой для себя корпоративной культурой, с незнакомыми правилами, условностями и табу. У работника неизбежно возникают сложности при освоении новой профессии (специальности) или нового рабочего места. Естественным ходом работодателя и обязанностью его службы управления персоналом становится работа по адаптации нового работника.

Адаптация является одним из неотъемлемых элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются преимущественно в развитие систем оценки и обучения.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, которые испытывает новый работник. Всё это определяет теоретическую и практическую актуальность изучения такого процесса, как адаптация.

Цель курсовой работы - исследовать процесс адаптации персонала и управление им.

Основные задачи курсовой работы:

) изучить содержание понятия "адаптация персонала", процесс управления им; охарактеризовать основные цели и задачи адаптации персонала;

) привести общую характеристику Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области;

) проанализировать организацию управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области;

) разработать предложения по совершенствованию организации управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области.

Объектом исследования является персонал Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области.

Предмет исследования - управление адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области

Информационная база: учебные пособия и научная литература, материалы периодической печати.

Основные методы, используемые в курсовой работе: анализ, синтез, сравнительный метод, психодиагностический метод (опрос, анкетирование), статистический метод обработки данных.

Структура курсовой работы включает в себя введение, две главы, заключение, библиографический список и приложения.

Глава 1. Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации

1.1 Сущность и виды адаптации персонала организации

Важной задачей работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. Адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Она призваны способствовать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Чаще всего "адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках профессии, включая его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективного труда"[6, с.7]. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление отношений сотрудничества работника и коллектива, в наибольшей степени обеспечивающих эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.

"Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха"[12, с. 656] .

В зависимости от наличия или отсутствия у работника предыдущего опыта выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

"Первичная адаптация - это приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии" [6, с. 34 ].

"Вторичная адаптация (доадаптация) - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, которая может быть связана как со сменой места работы, объекта деятельности, профессиональной роли, так и с приспособлением работника к меняющейся внешней ситуации" [8, с. 99].

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

В теоретическом и практическом плане выделяют 2 вида адаптации: производственную и внепроизводственную. В свою очередь производственная адаптация включает в себя профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно - административную, экономическую и санитарно-гигиеническую (см. Приложение 1).

"Профессиональная адаптация - приспособление нового работника к новой профессии, полное и успешное овладение ею, т.е. освоение входящих в ее структуру операций в соответствии с технологическим процессом, нормами затрат труда, его условиями и организации, а также готовность к принятию решений в различных производственных ситуациях" [7, с. 45].

Основные элементы профессиональной адаптации:

)        овладение системой профессиональных знаний и навыков;

)        овладение своей профессиональной ролью;

)        выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

)        самостоятельность при выполнении должностных функций;

)        стремление к совершенствованию в выбранной профессии;

)        информированность по важнейшим вопросам, связанным с выполняемой работой.

"Психофизиологическая адаптация - приспособление работника к трудовой деятельности на уровне организма. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда и влияющих на состояние его здоровья, которое зависит от защитных реакций его организма" [7, с. 47].

"Социально - психологическая адаптация человека к производственной деятельности - это приспособление работника к первичному трудовому коллективу и к ближайшему социальному окружению в нем" [7, с. 48].

К функциям социально - психологической адаптации личности в коллективе относятся:

)        социализация индивида;

)        повышение устойчивости, стабильности коллектива и его сплоченности;

)        развитие творческих возможностей, способностей и активности личности;

)        формирование ощущения психологического комфорта и безопасности;

)        развитие чувства справедливости совершаемых обменов;

)        достижение взаимопонимания с руководством;

)        формирование интереса к работе;

)        повышение удовлетворенности выполняемой работой.

"Организационно - экономическая адаптация - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой, особенностей организационного труда, его оплаты, подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений" [7, с. 49].

"Санитарно-гигиеническая адаптация - приспособление к распорядку работы, условиям труда, новым требованиям трудовой, производственной и технологической дисциплины" [7, с. 50].

Таким образом, все виды адаптации являются неразрывными сторонами единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. В решении кадровых проблем на предприятии важное значение имеют все разновидности производственной адаптации.

1.2 Цели и задачи трудовой адаптации

адаптация трудовой приспособление сотрудничество

Среди основных целей трудовой адаптации обычно выделяют экономические и социально - психологические [15, с. 12].

К первой группе относят:

)        более быстрое достижение трудовых показателей, приемлемых для организации - работодателя;

)        уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает работу и то, как работает организация. До тех пор, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти стартовые затраты и дает возможность новому работнику быстрее достигнуть установленных стандартов выполнения работы;

)        сокращение текучести кадров. Если работники не смогли своевременно освоиться в организации, то они могут отреагировать на это увольнением;

)        экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе. Работник, который недостаточно адаптировался к работе в организации, требует значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных на него обязанностей.

Ко второй группе целей относятся:

)        вхождение работника в рабочий коллектив, в неформальную структуру и ощущение себя членом организации;

)        снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае возникает в связи с боязнью провалов в работе и неполной ориентации в рабочей ситуации;

)        развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе. Процесс адаптации долен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу. Это непременное условие высоких рабочих показателей;

Двусторонний характер процесса адаптации персонала позволяет определить его цели со стороны организации и со стороны работника.

Цель адаптации работника со стороны работодателя:

)        во - первых, желание получить лояльного, максимально управляемого сотрудника;

)        во - вторых, максимально полное, быстрое и эффективное его приспособление к организации и выполняемой работе.

Задачи адаптации сотрудников с точки зрения работодателя:

)        повышение эффективности организации, рост ее прибыли;

)        повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника;

)        снижение возможности его увольнения;

)        формирование у сотрудника лояльности к организации;

)        снижение у него стресса, тревожности;

)        формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой;

)        обеспечение работника теоретическими и практическими знаниями об организации и выполняемой работе;

)        установление у работника оптимальных для деятельности организации партнерских отношений в коллективе [15, с. 12].

Цель адаптации со стороны работника - максимально полное, быстрое и эффективное приспособление к организации, создание в максимально короткие сроки имиджа профессионала, желание в течение длительного времени оставаться сотрудником организации.

Задачи адаптации с точки зрения работника:

)        получение знаний об организации, организационной культуре, информационных потоках, формальных и неформальных связях;

)        знакомство со стилем управления;

)        получение теоретических и практических знаний о специфике работы;

)        снижение уровня стресса, тревожности;

)        продолжение трудовых отношений с организацией;

)        установление партнерских отношений с коллегами;

)        формирование и рост чувства удовлетворенности от работы в организации [15, с.13].

Таким образом, адаптация нового работника в организации - это многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям непосредственно к социальной среде, основывающийся на постепенной "вырабатываемости" сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда и совершенствовании его деловых и личных качеств.

1.3 Управление процессом трудовой адаптации

Управление процессом адаптации - это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п. [10, с. 35].

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

)        структурное закрепление функции управления адаптацией:

·        выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персоналом;

·        распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

·        развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. А также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя;

·        развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом со службой организации управления. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.;

)        Технология процесса управления адаптацией:

·        организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

·        проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

·        организация интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

·        проведение организационно-подготовительной работы при внедрении новшеств;

·        специальные курсы подготовки наставников;

·        использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. При этом целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

·        выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

·        выполнение разовых поручений по организации работы органа управления;

·        подготовка замены кадров при их ротации;

·        проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

)        информационное обеспечение процесса адаптации, центр тяжести которого - сбор и оценка показателей ее уровня и длительности.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Поскольку процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован, т.е. исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника.

Программы адаптации могут быть различными - от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

Содержание программы зависит от следующих факторов:

.        содержания работы;

.        статуса и уровня ответственности;

.        рабочего окружения;

.        личных особенностей сотрудника.

На малом предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работников профсоюза. Менеджеры по управлению персоналом также принимают в этом участие. Состав участников процедуры адаптации новых сотрудников может быть широким: наряду с линейными менеджерами, а также менеджерами подразделения управления персоналом к реализации программ трудовой адаптации могут привлекаться сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, и коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.

Обычно общая программа адаптации включает ряд лекций, экскурсий, практикумов, а также ряд общих вопросов. После прохождения общей программы адаптации новых работников может быть проведена специализированная программа их адаптации, содержащая ряд специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем.

Традиционно в программе адаптации выделяют следующие основные направления:

.        введение в организацию;

.        введение в подразделение;

.        введение в должность.

Условно процесс адаптации можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. На этом этапе важно провести анализ ожиданий поступающих работников, а также составить прогноз новичка;

Этап 2. Ориентация - получение новым сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать. Практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо предоставить новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания в организации.

Этап 4. Функционирование. Завершающий этап адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Здесь важна современная ликвидация причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, возможно принятие санкций в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации.

Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот завершающий этап наступает после 1-1,5 лет работы, а при управлении процессом адаптации - через несколько месяцев.

Таким образом, основу процесса управления адаптацией, предполагающей определенную технологию, составляют конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения.

Глава 2. Организация управления адаптацией персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области

2.1 Общая характеристика Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области

"Росгосстрах" - крупнейшая в России страховая компания, предоставляющая широкий спектр страховых услуг частным лицам и компаниям для защиты от самых разнообразных рисков.

История компании насчитывает более 90 лет. Основанная в феврале 1992 года, компания "Росгосстрах" стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем "Росгосстраха". Сейчас компания оказывает существенное влияние на формирование страхового рынка России. В списке 500 крупнейших предприятий страны "Росгосстрах" занимает 70-е место.

Страховая компания Росгосстрах - единственная, которая располагает филиальной сетью, сравнимой по охвату с Почтой РФ и Сбербанком России. В компании работает 64 000-ая армия профессионалов страхования, включая более 46 000 страховых агентов. По всей стране открыто порядка 3000 представительств - филиалов, агентств, страховых отделов и офисов продаж, а также 400 центров урегулирования убытков.

Свыше 25 млн. клиентов "Росгосстраха" под надежной страховой защитой. Выплаты Росгосстраха своим страхователям составляют примерно 1 млрд. рублей в неделю.

)        Для физических лиц: медицинское страхование, страхование имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж, титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.

)        Для юридических лиц: медицинское страхование, страхование имущества, страхование жизни, страхование от несчастных случаев, страхование автотранспорта, ипотечное страхование, страхование выезжающих за рубеж, титульное страхование, страхование яхт и катеров, страхование животных.

Среди клиентов Росгосстраха около 30 миллионов частных лиц (58% от всего количества застрахованных физических лиц) и свыше 150 000 предприятий (24% от общего числа заключенных в России договоров). Их выбор - свидетельство уверенности в высоком качестве обслуживания и надежности. Из крупных клиентов "Росгосстраха": Телеканал MTV, "Авторадио", сеть магазинов "Связной", Российская нефтяная компания "Славнефть", Компания "NIKE", Объединение Госзнак, Депутаты Госдумы и члены Совета Федераций, руководители исполнительной и законодательной власти РФ.

Среди крупнейших партнеров компании: Сбербанк России, Внешторгбанк, Газпромбанк, Банк "Еврофинанс", Связьинвест, ФГПУ "Рособоронэкспорт", ФГУП "Космическая связь", Почта РФ, Министерство внутренних дел.

Стратегическая цель компании - сделать в течение 10-15 ближайших лет компанию, которая из года в год будет:

•        эталоном надежности и качества обслуживания для клиентов в финансовой отрасли;

•        эталоном качества работы сотрудников и качества управления людьми и процессами;

•        эталоном работодателя для сотрудников в финансовой отрасли.

Основная цель профессиональной деятельности работников Системы Росгосстрах - усиление финансовой стабильности Росгосстраха, неразрывно связанное с развитием рынка страховых услуг в России и с построением четко работающей структуры.

Для реализации основных целей компания "Росгосстрах" выдвигает 11 важнейших задач, а именно:

.Системно и качественно улучшать персонал на всех уровнях;

. Существенно улучшить рентабельность бизнеса;

. Постоянно наращивать производительность труда;

. Развивать агентский корпус;

. Развивать страхование жизни;

. Стать лидером в обязательном пенсионном страховании;

. Развивать новые направления финансовых услуг;

. Существенно повлиять на клиента РГС;

. Развивать обязательные виды страхования;

. Повышать эффективность сети продаж;

. Развивать сотрудничество с банками-партнерами.

Сегодня Группа компаний "Росгосстрах" представляет собой вертикально интегрированный холдинг. Он включает ОАО "Росгосстрах", три крупные региональные и семь межрегиональных страховых компаний "Росгосстрах". В группу компаний входят ОАО "Росгосстрах", ООО "Росгосстрах", СК "РГС-Жизнь", занимающаяся страхованием жизни и негосударственным пенсионным обеспечением, а также ООО "РГС-Медицина", осуществляющая операции по обязательному медицинскому страхованию.

Головной компанией группы является ОАО "Росгосстрах". Наряду с Общим собранием акционеров, составной частью системы управления является Совет директоров, избираемый ежегодно решением годового Общего собрания акционеров. Единоличный исполнительный орган - генеральный директор, избираемый решением Общего собрания акционеров.

Вся система работает по единым корпоративным стандартам управления, применяет универсальные страховые технологии. Она определяет направления стратегического развития как всей компании в целом, так и отдельных подразделений.

Рисунок 1. Структура компании "Росгосстрах"

Представительство в Кировской области существует, начиная с основания Госстраха РСФСР с 1921 года, а затем продолжило свою деятельность при организации "Росгосстраха". На данный момент должность директора Филиала "Росгосстрах" по Кировской области занимает Макин Иван Олегович. К 2010 году численность сотрудников составила около 2000 человек из них более 1500 работников агентской сети и более 300 работников продающих и не продающих подразделений. В Кировской области 46 страховых отделов/агентств, 8 пунктов урегулирования убытков и 12 подразделений внутри организации (см. Приложение 2).

2.2 Анализ организации управления адаптацией персонала в компании ОАО "Росгосстрах"

Позиционирование Росгосстраха на страховом рынке как системы, которая постоянно привлекает талантливых специалистов и заботится об их социально-психологической и профессиональной адаптации, является дополнительным маркетинговым инструментом. Все региональные общества системы Росгосстраха должны прилагать максимум усилий для того, чтобы и люди, начинающие свою карьеру, и профессионалы считали Росгосстрах одним из лучших работодателей России.

Компания ориентируется на развитие и выращивание собственных кадров. Набор новых сотрудников производится только на начальные позиции. Для этого привлекаются выпускники ВУЗов. Организация не рассчитывает на людей с опытом, а стремится привить им необходимые для работы в "Росгосстрахе" навыки в процессе работы и обучения.

Главной задачей Управления по работе с персоналом Филиала "Росгосстрах"" в Кировской области является организация мероприятий по адаптации новых работников Дирекции и Территориальных подразделений Филиала для штатных работников и сотрудников агентской сети. Все новые работники региональных обществ проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы Росгосстраха. Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов. Отдельной службы, занимающейся адаптацией персонала - в компании нет. Функции по организации отбора, профориентации и адаптации работников в компании "Росгосстрах" выполняет отдел кадров, в частности Управление по работе с персоналом.

Поскольку процесс адаптации должен быть индивидуален для каждого сотрудника, как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника

В компании разработана общая программа адаптации персонала - "Программа адаптации новых сотрудников", предназначенная для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях компании "Росгосстрах". "Программа адаптации новых сотрудников" была утверждена директором "Росгосстрах" в 2008 году. В программе отражен весь предыдущий опыт работы с новыми сотрудниками, который может и бессистемно, но все же имел место быть. Работа велась как Управлением по работе с персоналом, так и непосредственными руководителями.

"Программа адаптации новых сотрудников" направлена на:

)        обеспечение быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с новыми условиями труда, уменьшение дискомфорта;

)        оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока;

)        снижение текучести кадров и, как следствие, снижение экономических потерь, связанных с подбором и обучением персонала;

)        создание у сотрудника позитивного отношения к работе, снижение уровня тревожности (быстрая подготовка в срок лояльного сотрудника с акцентом на необходимых для успешной работы знаниях и навыках, эффективное вовлечение нового члена команды во все процедуры, происходящие в компании).

Данную программу должны знать и использовать в своей работе: руководители структурных подразделений; наставники; сотрудники Управления по работе с персоналом.

Программа по адаптации новых сотрудников включает ряд лекций, проводимых специалистами структурных подразделений, а также специалистами Управления по работе с персоналом. Компания применяет разнообразные методы коммуникации для ознакомления новых сотрудников с компанией: видеофильмы, мультимедийные презентации, специально приготовленные для этой цели брошюры, видеозаписи выступлений руководителей компании и подразделений и т.д. Необходимым условием успешной интеграции является наличие обратной связи - предоставление новому сотруднику возможности задать возникшие у него вопросы и получить на них ответы.

Вопросы программы касаются информации о компании ОАО "Росгосстрах" в целом, а также о Филиале и включает 2 этапа:

Первый этап - общее представление компании: факты из истории компании; специфические функции компании; виды страховых услуг и ее потребители; стратегические и текущие цели компании; основные задачи; структура компании (информация о структуре компании ОАО "Росгосстрах", а также о ее филиальной сети; информация о структуре Филиала и его подразделениях); данные о главном руководстве; оплата труда (нормы оплаты, сверхурочные, рост оплаты и т.д.); дополнительные льготы (виды страхования, различные пособия и т.д.); охрана труда (здравоохранение, меры предосторожности и т.д.).

Второй этап - ознакомление с конкретным подразделением страховой компании. Он включает в себя следующие вопросы: функции подразделения; рабочие обязанности и ответственность; требуемая отчетность; осмотр подразделения; представление сотрудника.

Данный этап является ключевым, поскольку от того, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте, во многом зависит успех его интеграции в компанию.

За 3 дня до того, как новый сотрудник приступит к выполнению своих обязанностей, специалист по подбору и адаптации персонала звонит ему и убеждается, что все в порядке, а также проверяет рабочее место и всю необходимую оргтехнику. А непосредственный руководитель должен убедиться, что должностная инструкция подготовлена и соответствует действительности, а также определить наставника.

В компании достаточно развита система наставничества. Существует соответствующее положение "О наставничестве". В качестве наставника выступает опытный сотрудник подразделения, зарекомендовавший себя как специалист, который помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника.

Цели наставничества:

)        упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.

)        адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в компании.

Наставником может быть назначен сотрудник:

¾      имеющий достаточный опыт работы (не менее года)

¾      обладающий высокими профессиональными качествами;

¾      имеющий стабильные показатели в работе;

¾      располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;

¾      имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

¾      преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;

¾      обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).

В первый рабочий день нового работника специалист по подбору и адаптации персонала встречает сотрудника и проводит на рабочее место, а непосредственный руководитель представляет работника подчиненным, коллегам, знакомит с наставником.

За первую рабочую неделю специалист знакомит с политикой в отношении персонала (возможности карьерного роста), а наставник дает основную информацию о компании в целом, ее филиалах, подразделениях и конкретно о содержании работы, требованиях и стандартах выполнения работы, пределах полномочий, ответственности должности нового сотрудника.

По истечении адаптационного периода специалист по подбору и адаптации персонала обязан:

)        дать новому сотруднику заполнить оценочный лист;

)        проанализировать заполненный оценочный лист до обсуждения;

)        провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, о способах ведения бизнеса, предложения об улучшениях и пр.).

Непосредственный руководитель обязан:

)        сообщить работнику об окончании испытательного срока и назначить дату обсуждения результатов его работы в этот период;

)        провести обсуждение и сделать акцент на ожидаемой от сотрудника обратной связи (узнать его мнение о фирме в целом, предложения об улучшениях и пр.).

Информацию о состоянии адаптации в компании специалист по подбору и адаптации персонала получает в результате обработки и анализа специально разработанных опросников. Одна из методик опроса сотрудников - это методика многоступенчатого опроса новых сотрудников. Данная методика используется для того, чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников, реально оценить пробелы, осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Она включает 6 этапов:

1)      определение целевой группы;

)        определение вида и способа опроса;

·        ожидания новичков;

·        удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и др.);

·        информационный дефицит новых сотрудников;

·        характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;

)        определение способа связи с респондентом;

)        проведение опроса респондентов;

)        анализ результатов:

·        проверка влияния вспомогательных данных (половозрвстных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;

·        оценка качества адаптационных механизмов в организации;

·        формулирование выводов.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и новом месте перед первым рабочим днем. Проведенные в 2011 году специалистом по подбору и адаптации персонала обследования совокупности новых работников Филиала компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области дали следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению "новичков", более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать, более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации.

Ожидания новых работников перед вхождением в компанию, в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рисунках в Приложении 3 и 4, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов во всех трех случаях. Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

В 2009 году компания потерпела кризис, в результате чего численность сотрудников резко сократилась. Т.к. основную массу всех работников организации составляет производственный персонал, т.е. страховые агенты, такое сокращение нанесло огромный урон для компании.

Специалисты Управления по работе с персоналом проводили различные опросы, анкетирования для установления причины таких массовых увольнений.

Таблица 1 - Основные причины увольнения работников из организации, по мнению опрашиваемых сотрудников компании "Росгосстрах" в 2009 г.

Основной причиной увольнений и перехода на другое место работы являются неудовлетворенность развитием карьеры (почти 50% опрошенных), содержанием работы (около 40%) и "размер заработной платы" (33%).

В связи с этим специалистами головной компании "Росгосстрах" была разработана и в апреле 2009 года на всей территории Российской Федерации уже стартовала программа "Железный поток" - важнейший и масштабный проект компании "Росгосстрах" по набору страховых агентов и консультантов. Проект был направлен на привлечение, обучение и адаптацию в компании новых страховых агентов и консультантов. В течение первых трех месяцев агентам-стажерам выплачивается стипендия (в среднем около 3700 рублей). В дальнейшем, в зависимости от результатов, компания заключает с ними трудовые договоры страхового консультанта, обеспечивает всем необходимым для работы. В результате данной программы в 2010 году практически все показатели стабилизировались (см. Приложение 5).

2.3 Предложения по улучшению организации управления процессом адаптации

В Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки.

. Отсутствие специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации. Формально функции по адаптации выполняет специалист по подбору и адаптации персонала в компании. Важно отметить, что на данного специалиста возложена большая нагрузка;

.Несовершенство программ адаптации. В компании существует общая программа адаптации новых сотрудников - "Программа адаптации новых сотрудников". Однако процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован в связи с многообразием должностей, существующих в компании. Содержание различных программ должно зависеть от ряда факторов:

·        содержания работы;

·        статуса и уровня ответственности;

·        рабочего окружения;

·        личных особенностей сотрудника.

Программа не предусматривает содержания процесса адаптации для конкретных должностей, существующих в компании.

3.Недостаточная разработка "Положения о наставничестве". Предполагается, что роль наставника в-первую очередь выполняет руководитель подразделения, в которое поступает работать новый сотрудник. Однако нельзя забывать, что наставники - это одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого, к наставникам предъявляются особые требования. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более одного года; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе. Многие из этих качеств, несомненно, есть, однако нельзя забывать, что у руководителя более глобальные задачи и далеко не каждый руководитель обладает терпимостью и спокойствием.

Прежде чем приступить к выполнению своих обязанностей, наставники должны проходить специальное обучение, в процессе которого должны развивать необходимые педагогические навыки. Однако процесс обучения не входит в "Положение о наставничестве". Стоит заметить, что положение не предусматривает дополнительного материального стимулирования сотруднику, выступающему в роли наставника.

4. Отсутствует технология социальной адаптации сотрудников к коллективу. Компания не существенно способствует социально-психологической адаптации работников. В компании не проводятся мероприятия по сплочению коллектива, развитию групповой динамики, а также отсутствует работа по воздействию на модификацию поведения, его корректировке.

Таким образом, управление трудовой адаптацией требует проработки, а именно руководством компании и службой Управления по работе с персоналом должен быть предпринят ряд мер.

. В действующей службе по Управлению персоналом целесообразно иметь специалистов по адаптации и профориентации кадров. Штат такого подразделения должен состоять, как минимум, из двух человек. Это существенно уменьшит нагрузку на специалиста по подбору и адаптации персонала.

2.Необходимо различать программы адаптации для разных категорий работников (сотрудников старшего возраста, женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов и др.) и для разных должностей (страховых агентов, руководителей подразделений, специалистов).

3.Развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику. При этом наставничество должно поддерживаться материальными стимулами. В технологию процесса управления адаптацией должно входить специальные курсы подготовки наставников для развития специальных качеств и навыков обучения.

.Улучшение социально-психологического климата в коллективе. Деловые взаимоотношения развивают чувство товарищества и взаимопомощи, повышают трудовую активность работников, удовлетворенность трудом. В технологию процесса управления адаптацией должно входить выполнение разовых поручений для установления контактов нового работника с коллективом, проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики. Существенно способствуют социально-психологической адаптации участие в тренингах, привлечению к выполнению общественной работы (например подготовка корпоративного праздника), приглашение к совместному общению вне работы и т.д.

.Проведение плановых встреч с руководителем и специалистом по адаптации, основная цель которых - определить с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены. Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для компании. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в период адаптации является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс "инвентаризации" корпоративных ценностей. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникли, предложить несколько вариантов разрешения трудовых ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые помогли бы ему понять специфику компании.

.Руководство должно определять и целенаправленно формировать для членов коллектива последствия их поведения, активно включаясь в процесс научения поведению на стадии восприятия человеком определенных последствий осуществляемых действий. Задача Управления по работе с персоналом - интенсивные краткосрочные курсы для руководителей

При разработке и оптимизации системы адаптации следует исходить из имеющихся возможностей компании и самого сотрудника; необходимо также учитывать различия на новом и прежнем местах работы, особенности новой и прежней профессии, так как существенные различия могут стать серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения результативной кадровой политики.

В заключении следует отметить, что успешное решение проблемы адаптации новых работников требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно. Успех возможен лишь при планировании, направлении и координации этой работы в масштабах всей организации.

Заключение

В данной курсовой работе рассмотрена проблема адаптации работника и управления ей в конкретной компании. Процессы, происходящие в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области типичны и для других предприятий города и области, независимо от масштабов и вида деятельности, где существует проблема текучести кадров и их неудовлетворенность.

Проведенный анализ показал, что успешность адаптации зависит от целого ряда условий: качественного уровня работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективности деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); отработанности организационного механизма управления процессом адаптации; престижа и привлекательности профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенностей организации труда, реализующих мотивационных установок сотрудника; наличия отработанной системы внедрения новшеств; гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенностей социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностных свойств адаптируемого сотрудника, связанных с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.

Не все условия успешности адаптации имеют место в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области. В компании существует хорошо отработанный механизм и инструменты управления адаптацией новых сотрудников, однако имеются и свои недостатки. Отсутствие нескольких специалистов по адаптации, недоработанные положения и программы по адаптации, отсутствие социально-психологической технологии адаптации и др.

Несмотря на то, что большинство адаптантов в ближайшее время не собираются изменить место работы, следует отметить, что неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда возросла, работники не уверены в завтрашнем дне и недовольны распределением премий, порядком выдвижения кандидатов на поощрение.

Для повышения эффективности адаптации персонала в Филиале компании ООО "Росгосстрах" в Кировской области необходимо провести ряд мероприятий: увеличить штат специалистов по адаптации, доработать "Программу по адаптации новых сотрудников" и "Положение наставничества", ввести новые программы по адаптации, проводить мероприятия по сплочению коллектива и др.

Как видно из вышеперечисленного, совершенствование существующей системы адаптации нуждается в финансировании, но финансовые средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень текучести, число нарушений трудовой дисциплины и т.п.

Библиографический список

1.      Банникова, Н.В. Адаптационный период новичка [Текст] / Н.В. Банникова / / Экономика и управление. - 2005 г. - № 2 - с.18 - 23.

.        Барнетт, Д. Эффективное управление адаптацией [Текст] / Д. Барнетт / / Проблемы теории и практики управления. - 2009 г. - №1 - с.25 - 28.

.        Бозман, К. Основы управления персоналом [Текст] / К.Бозман. - М.: ИНФРА, 2009 г. - 107 с.

.        Веснин, В.Р. Менеджмент [Текст] / В.Р.Веснин - М.: Изд. "Проспект", 2010 г. - 504 с.

.        Виханский, О.И. Управление персоналом современной организации [Текст] / О.И.Виханский - М.: 2011 г. - 528 с.

.        Воронина, В.М. Практикум по курсу менеджмент [Текст] /В.М.Воронина / / Слияния и поглощения. - 2010 г. - №8 - с.13 - 24.

.        Давыдова, Л.А. Экономика и управление предприятием. [Текст] / Л.А.Давыдова, В.К. Фальцман. - М.: Финансы и статистика, 2010 г. - 149 с.

.        Дуракова, И.Б. Управление персоналом. [Текст] / И.Б.Дуракова. - М.: Изд. "Проспект", 2010 г. - 569 с.

.        Ефремов, В.С. Управление адаптационным периодом [Текст] / В.С.Ефремов / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2009 г. - №3 - с. 34-37.

.        Зайцев, Л.Г., Соколова, М.И. Экономика персонала [Текст] / Л.Г.Зайцев, М.И.Соколова. - М.: Эристь, 2009 г. - 496 с.

.        Зодиорова, В.С. Новый взгляд на адаптацию. [Текст] / В.С.Зодиорова / / Управление персоналом:100% практика. - 2010 г. - №3 - с.23-25.

.        Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: Учебник [Текст] / А.Я.Кибанов. - М.: ИНФРА, 2010 г. - 695 с.

.        Суварин, А.Ф. Адаптация в страховых компаниях: плюсы и трудности [Текст] / А.Ф.Суварин / / Кадры и экономика. - 2010 г. - №8 - с.45-47.

.        Копосова, Р.П., Василюк, Т.Н., Абрамова, М.В. Экономика персонала. [Текст] / Р.П.Копосова, Т.Н.Василюк, М.В.Абрамова. - М.: КНОРУС, 2009 г. - 895 с.

.        Коробейников, О.П. Адаптация как важнейший элемент управления персоналом [Текст] / О.П.Коробейников / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2012 г. - №3 - с.12-13.

.        Коханов, Е.Ф. К вам пришел новичок. [Текст] / Е.Ф.Коханов / / Управление персоналом: 100% практика. - 2012 г. - №3 - с.15-18.

.        Кузнецов, В.С. Эффективное управление персоналом страховых компаний [Текст] / В.С.Кузнецов / / Менеджмент в России и за рубежом. - 2011 г. - №2 - с.19-21.

.        Люкшинов, А.Н. Практикум по управлению персоналом [Текст] / А.Н.Люкшинов. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2010 г. - 375 С.

.        Малинина, Е.В. Адаптация сотрудника: случайности или подготовленная программа. [Текст] / Е.В.Малинина / / Управление персоналом:100% практика. - 2010 г. - №7 - с.45-46.

.        Мескон, М.Х. Основы менеджмента. [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело ЛТД, 2008 г. - 170 с.

.        Парахина, В.Н. Страховые организации [Текст] / В.Н.Парахина. - М.: КНОРУС, 2009 г. - 496 с.

.        Петров, А.Н. Экономика персонала [Текст] / А.Н.Петров. - СПб.: Питер, 2009 г. - 453 с.

.        Пихало, В.П. Управление персоналом организации [Текст] / В.П.Пихало. - М.: ИНФРА, 2010 г. - 389 с.

.        Тебекин, А.В. Управление персоналом [Текст] / А.В.Тебекин. - М.: Дело, 2009 г. - 623 с.

.        Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента. [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело,2009 г. - 230 с.

.        Фатхудинов, Р.А. Менеджмент [Текст] / Р.А.Фатхудинов. - М.: Дело,2010 г. - 346 с.

.        Шведова, Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников. [Текст] / Т.О.Шведова / / Управление персоналом:100% практика. - 2011 г. - №5 - с.2-6.

.        Чередниченко, И.П. Психология управления. [Текст] / И.П.Чередниченко. - Ростов н/д.: Феникс, 2012 г. - 243 с.

.        Чуев, И.Н. Экономика предприятия [Текст] / И.Н.Чуев. - М.: Изд. "Дашков и К", 2009 г. - 146 с.

.        Электронный ресурс. Режим доступа - #"603739.files/image002.gif">

Приложение 2

Структура Филиала ООО "Росгосстрах" в Кировской области

Приложение 3

Ожидания новых сотрудников перед вхождением в компанию "Росгосстрах" и ожидания сотрудников от первого рабочего дня

Приложение 4

Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Приложение 5