Сфера деятельности лидера - малая группа, первичный коллектив; сфера руководителя - шире, так как он представляет группу в обществе. Следовательно, лидер - это субъект социальной деятельности группы, за которым общество признает право на специфическую роль и конструирование эмоциональных (экспрессивных) и деловых (инструментальных) отношений в детском объединении через интеграцию усилий в координировании процессов функционирования организации, принятия решений, управления детским коллективом. Руководитель осуществляет строго нормативную деятельность, благодаря реализации полномочий в качестве представителя власти.
Этика - нормы поведения, мораль человека, какого-либо класса, общества или профессиональной группы. Этика предполагает наличие в межличностных отношениях справедливости, нейтральности и идеализма.
Этическая норма - норма соответствующая правилам этики.
Этика лидера складывается из собственных этических воззрений, из уровня принятия целей организации и направления собственных целей. А принятие управленческого решения будет зависеть от важности и уровня воздействия каждого из этих составляющих на конкретного человека. В подавляющем большинстве случаев менеджер сообщает подчиненным этику и цели организации, которые могут находиться за пределами его этических убеждений и собственных целей. Если же приятие менеджером этики организации высоко, то возрастает его убежденность в правильности принимаемых решений.
Возникает вопрос, почему именно лидер несет ответственность за уровень морального развития организации? Принимая как данность тот факт, что лидер - это всего лишь человек, который может ошибаться, принять неверное решение, мы, тем не менее, возлагаем на него тяжкую ношу ответственности за моральное развитие организации в целом и подчиненных в частности.
Дело в том, что менеджер в организации, во-первых, обладает властью, закрепленной за ним его должностью. Эта власть основана на принятии подчиненными факта, что менеджер, обладая полнотой информации, управленческими компетенциями, опытом, в конечном итоге примет правильное со всех точек зрения решение, которое будет направлено на достижение целей организации, разделяемых каждым сотрудником. Если менеджер, обладающий властью, использует ее в своих интересах или во вред компании, это заметно снижает мотивацию и моральный дух подчиненных, поскольку вызывает чувство негативной справедливости.
Во-вторых, если речь идет о лидерстве, то подчиненные доверяют своему руководителю, полагаясь на его моральную целостность, верят тому, что он им говорит. Небезосновательно принято считать, что доверие подчиненных это то, что руководителю очень сложно заслужить, но легко потерять. Вместе с тем, многие управленцы часто задаются вопросом: для чего руководителю необходимо доверие подчиненных? Обладая должностными полномочиями, руководитель вправе рассчитывать на выполнение распоряжений и при отсутствии к нему доверия со стороны его сотрудников. Дело в том, что состояние современной внешней и внутренней среды организации настолько нестабильно, что компаниям очень редко удается долгое время находиться на гребне успеха. Успех сменяется неудачами, и в это время от сотрудников требуются дополнительные усилия, приверженность компании. (Приверженность организации (organizational commitment) - понятие современного менеджмента, относящееся к специфичному поведению сотрудника, выражающееся в благодарном, преданном отношении к компании даже в трудные времена). Иными словами, компания в лице менеджера обращается к подчиненным с просьбой о самоотверженном поведении в трудные для фирмы времена с надеждой на лучшее будущее. Ответное поведение сотрудников на подобную просьбу, как правило, строится на доверии, которое подчиненные оказывают своему менеджеру. Если менеджер в прошлом не раз демонстрировал неэтичное поведение, едва ли стоит ожидать поддержки в трудную минуту со стороны подчиненных.
В-третьих, именно перед управленцами стоит задача разработки миссии организации, ее целей, на которые ориентируется коллектив. Классики менеджмента утверждают, что миссия, как главный социальный ориентир любой компании, разрабатывается руководством для двух целей: с одной стороны, показать стейкхолдерам общественную пользу организации, с другой стороны, миссия ориентирована непосредственно на сотрудников, так как с ее помощью руководство пытается корректировать их поведение. Поскольку миссия - это своего рода «путеводная звезда», ее приятие всеми сотрудниками просто необходимо. Разработка миссии - это задача высшего руководства. Сложность её разработки состоит в том, что миссия должна отражать сущность организации, не противоречить реальному состоянию дел. В противном случае, миссия будет лишь красивым слоганом, который вызывает неприятие и насмешку сотрудников.
Например, известная российская компания, производящая шоколад и шоколадные конфеты, всегда позиционировала свой товар как марку «премиум» класса, размещаясь в соответствующем ценовом сегменте. При этом состав конфет наглядно демонстрирует то, что продукция изначально не может быть отнесена к высококачественной, так как при производстве используется дешевое сырье, заменители, концентраты и т.д. Иными словами, фирма, производящая эти конфеты, вводит людей в заблуждение относительно качества продукции, заставляя переплачивать за красивую упаковку. Возникает закономерный вопрос: может ли организация требовать от сотрудников высокоморального поведения, если топ-менеджмент обманывает доверие и потребителей, и подчиненных на самом элементарном уровне - на уровне миссии?
Вместе с тем, миссия - это не единственный этап целеполагания, за который отвечает менеджер. Менеджеры всех уровней ответственны за разработку индивидуальных целей сотрудников. Как же данный процесс может повлиять на этичное поведение в коллективе? Устанавливая индивидуальные цели, менеджеры вновь ориентируются на две группы влияния. В первую группу входят акционеры, высшее руководство, политики и т.д. Во вторую группу входят подчиненные, которым и предстоит достигать поставленных целей. Сложность заключается в том, что на менеджеров оказывают давление и акционеры, требующие увеличения прибыли, и желание менеджеров выглядеть успешными в глазах высшего руководства, и обещания, данные лоббирующим интересы отрасли политикам. В результате у менеджеров возникает искушение поставить перед своими подчиненными завышенные цели с надеждой, что метод кнута или агрессивная мотивационная политика сыграют свою роль. Иными словами, менеджер из самонадеянности, страха за свою должность, корыстных интересов ставит перед подчиненными цели, которые фактически достичь невозможно. Что остается делать в этом случае подчиненным? Осознавая, что достичь запрашиваемых результатов не в их силах, сотрудники начинают саботировать задания, меняя показатели, перекладывая ответственность, передвигая сроки выполнения. Иными словами, сотрудники начинают демонстрировать неэтичное поведение. При этом необходимо подчеркнуть, что в основе данного поведения лежит управленческая ошибка - намеренное завышение целевых показателей.
В-четвертых, менеджер всегда, так или иначе, является объектом пристального внимания подчиненных; поведение менеджера обсуждается, одобряется, критикуется, но, в конечном итоге, принимается за образец для подражания. Таким способом менеджер вносит вклад в развитие организационной культуры.
С одной стороны, поведение менеджера - это эталон, которому должны следовать подчиненные. С этой точки зрения, поведение менеджера является залогом этичного либо неэтичного поведения подчиненных. Ниже мы рассмотрим влияние культурных факторов на восприятие подчиненными поведения лидера.
С другой стороны, именно организационная культура дает руководство к действию, когда сотрудник сталкивается с этической дилеммой. Организационная культура диктует сотруднику, как поступать при возникновении неоднозначной с моральной точки зрения ситуации: нужно ли обращаться к вышестоящему по должности или возможно решить проблему самостоятельно. Американские компании поощряют самостоятельность сотрудников при решении этических дилемм. При этом сперва сотрудникам предоставляются все «инструменты», позволяющие принимать решения в подобных ситуациях: этические кодексы, профессиональные кодексы, тренинги по этичному поведению. Например, исполнительный директор компании «Семко» Риккардо Семлер обычно берет отпуск на два месяца в год, и сотрудники не имеют возможности поддерживать связь с ним в это время. Данный лидер мотивирует свои поступки тем, что модель «большого босса» на вершине пирамиды - неправильная модель, сотрудники должны учиться самостоятельно справляться с проблемами, тем самым раскрывая свой потенциал.
Вместе с тем, организационная культура диктует отношение коллег к проступку сослуживца.
В традиции российских организаций, доставшейся в наследство с периода командной экономики, «покрывать» провинившихся. Это считается этичным и правильным. Вместе с тем, скрывая ошибки сотрудников, организации теряют возможность на их устранение и гарантию, что подобные ошибки не повторятся в будущем.
Большинство зарубежных управленцев создают в рамках организационной культуры атмосферу одобряющую доносительство на своих коллег любого уровня. Если сотрудник американской компании замечает, что его коллега допустил ошибку - его первое действие - сообщить руководству. Здесь важно отметить один факт: цель «доносчика» не поймать нерадивого сотрудника за руку «на месте преступления» и проследить, чтобы тот получил наказание, а зафиксировать ошибку, которую допускает коллега по пока неизвестной причине. Отчет о проступке фиксируется руководством и рассматривается. При этом если у допустившего ошибку не было злого умысла, то наказания он не понесет. При необходимости его отправят на курсы повышения квалификации. Допущенная им ошибка больше не будет повторена ни кем из его коллег, так как ее причины обнаружат и устранят прежде, чем ошибка станет системной.
Влияние организационной культуры на этичное поведение сотрудников в организации многомерно и может как способствовать моральному росту коллектива, так и превратить сотрудников в заложников этически некомпетентных руководителей.
Итак, ответственность за моральное развитие коллектива, возлагаемая на менеджера, правомерна, поскольку во власти руководителя находятся факторы, влияя на которые, менеджер может управлять поведением своих подчиненных.
2.К какому индивидуальному социально-психологическому качеству лидера следует отнести: способность адаптироваться к ситуации?
Один из социально-психологических качеств лидера является приспособляемость, другими словами адаптивность.
Адаптивность личности - способность к адаптации, приспособлению человека к существующим в обществе требованиям и критериям оценки за счет присвоения норм и ценностей данного общества.
Адаптация - процесс взаимопроникающий. Это значит, что способна изменяться не только личность, но и окружающая среда. В результате этого процесса и устанавливаются отношения адаптированности.
Совершенно отдельно стоят случаи, когда сумев социализироваться, личность всё же остается дезадаптированной. Это варианты, когда принципы окружающей среды - культурной, социальной, коммуникативной - совершенно расходятся с нравственными либо моральными установками личности. В таком случае, человеку самому необходимо решать, ЧТО стоит изменить, дабы не находится в подавленном эмоциональном состоянии. Таким образом, адаптивность выражается не только в способности адаптироваться к переменам, но и в желании приспособиться к ним.
·Адаптивность лидера - это анализ и адекватное восприятие окружающей среды;
·Адаптивность лидера - это искусство остаться целостной личностью и избежать деструктивности под влиянием перемен;
·Адаптивность лидера - это не только приспособление к окружающей действительности, но и возможность преобразования мира сообразно собственным потребностям;
·Адаптивность лидера - способность не позволять переменам переломить свою сущность;
·Адаптивность лидера - это помощь другим членам коллектива приспособиться к произошедшим переменам;
·Адаптивность лидера - способность оставаться самим собой, меняя лишь свое поведение в зависимости от ситуации.
Преимущества адаптивности:
·Благодаря адаптивности человек легче входит в новый коллектив.
·Благодаря адаптивности личность может сохранять работоспособность, невзирая на окружающие перемены.
·Благодаря адаптивности люди менее конфликтны и агрессивны.
·Благодаря адаптивности человек способен быстрее выработать стратегию своего поведения, а также социализации.
·Благодаря адаптивности личность обладает более высокой эмоциональной устойчивостью.
·Благодаря адаптивности человек может изменить свои умения и навыки соответственно среде, в которой находится.
Проявления адаптивности в повседневной жизни:
·Изменение места работы. Новый коллектив и корпоративные правила, неожиданный стиль руководителя и непредсказуемое поведение новых коллег - всё это может снизить нашу работоспособность и не дать проявить себя. Застраховаться можно лишь проанализировав ситуацию и, адекватно выбрав стиль поведения, адаптироваться к новым условиям.
·Изменение места жительства. Случается, что приходится поменять не только квартиру, но и город, а часто и страну. Именно от способности адаптироваться зависит дальнейшее благополучие и эмоциональное спокойствие личности.
·Изменение условий жизни. Непредсказуемость перемен способно выбить нас из колеи. Однако именно в экстрасложных жизненных ситуациях - войны, эпидемии, стихийные бедствия - нас выручит способность приспосабливаться к изменениям. Более того, всегда кому-то может понадобиться наша помощь.
·Изменение экономической ситуации неизбежно становится лакмусовой бумажкой и выявляет адаптивность многих личностей. Только проявив гибкость и находчивость можно остаться на плаву в нелегкие времена.
·Семейное положение. В данном случае особо хочется отметить моменты вступления в брак и, как не грустно, развода. В обоих случаях личности приходится прилагать достаточные усилия для адаптации.
лидерство адаптация самопрезентация психологический
3.Какое соотношение самоутверждения и самопрезентации свидетельствует о полной ориентации лидера на себя с целью продвижения по служебной лестнице?
С конца XIX века начались попытки создать и реализовать научные принципы организации труда, задача которых - максимально эффективно использовать работников в рамках высокоорганизованного и высокотехнологичного производства, а, следовательно, повысить эффективность управления человеческими ресурсами. Все управленческие действия по отношению к персоналу базируются на тех этических взглядах на человеческую природу, которые сознательно или подсознательно присутствуют у менеджера.
В связи с этим было много попыток разработать идеальную модель менеджера. Одной из наиболее удачных считается модель «с целью помочь сотрудникам выполнить работу», разработанная аналитиками «Чейз Манхэттен Бэнк»:
1.Гуманное отношение к работникам - 100%
.Дружеские отношения с сотрудниками - 75%
.Саморепрезентация - 30%
.Использование работников в своих интересах - 40%
.Зависимость от чего-либо - 20%
.Не воспринимать альтернативных решений - 20%
.Применять административное давление - 25%
.Стремление к цели, несмотря ни на что - 30%
.Неудовлетворенность получаемыми результатами - 60%
.Целеустремленность - 100%
.Получать удовлетворение от своей работы - 100%
Примечания к модели:
Дружеские отношения с сотрудниками (п. 2) не означают панибратства.
Необходимо относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий; обращаться к сослуживцам по имени и отчеству; в деловой обстановке обращаться к подчиненным на «Вы».
Без саморепрезентации (стремления к тому, чтобы нравиться людям) (п. 3) менеджеру не обойтись, но главное для каждого специалиста фирмы самоутверждение благодаря достижению конкретных результатов. В нашем обществе длительное время правилом движения по иерархической лестнице была саморепрезентация (способность хорошо преподнести себя), а не самоутверждение (достижение конкретных результатов). Не удивительно, что с течением времени, не имея прочной основы самоутверждения, многие руководители стремительно срывались со своих командных высот или попадали в зависимость от «лапы» ради сохранения карьеры.
При 100% самоутверждении происходит полная ориентация на достижение результатов при отсутствии способности объяснить достижения окружающим; при 100% саморепрезентации происходит полная ориентация на себя с целью продвижения по служебной лестнице. Оптимальное соотношение для эффективного управления персоналом: самоутверждение - 70%, саморепрезентация - 30%.
Необходимо помнить (п. 4) о том, что никто не будет решать проблему руководителя, пока будет озабочен своими проблемами; показателем мастерства менеджера является способность оказать помощь подчиненным в решении их проблем и, таким образом, стремиться к достижению целей.
Избегать принятия решений (п. 6) - это качество является отрицательным для американского менеджера, но положительным для японского, который использует групповую форму принятия решения.
Не воспринимать альтернативных решений (п. 7) - само по себе это качество отрицательное, но так как для американских менеджеров самым ценным является время, то для них допустимо на 20% не воспринимать то, что заведомо нецелесообразно.
Менеджер может быть внутренне не удовлетворен (п. 10), но не должен этого показывать: вознаграждая результаты, он тем самым мотивирует подчиненных на достижение более значимых целей.
Менеджер должен обладает искусством собеседника, то есть уметь выслушать человека и уметь эффективно пользоваться «бессловесной информацией», то есть понимать информацию от стиля, манер, одежды, жестов, мимики собеседника; осторожно использовать слово «я»; высказываться кратко и по существу; избегать назидательности.
Он не будет без особой необходимости отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя, подрывая его авторитет.
И основное - он всегда выполняет обещания в срок.
Все вышеназванное действительно имеет важное значение для удачного ведения дел предпринимателем, но нужно иметь в виду, что не существует, и не будет существовать менеджера, обладающего универсальными способностями и одинаково эффективно действующего в любой ситуации.
Список литературы
2.Андреева Г.М. «Социальная психология», М., 2010;
.Морозова Ю.А. Лидерство и самореализация личности // Вестн. Волгоградского гос. архитектурно-строительного ун-та. Серия: Гуманитарные науки, 2011;
.Адаир Д. Эффективное лидерство. Как развивать и применять лидер. навыки / Д. Адаир Д. - М.: Эксмо, 2012;
.Первитская А.М. Лидерство как особый вид деятельности // Аспирант и соискатель, 2010;
.Руководство и лидерство. Опыт соц.-психолог. исслед. Сб. науч. тр. - Л.: Б. и., 2011;
.Руэ Д. Подлинное лидерство / Д. Руэ. - М.: ГРАНД: Фаир-Пресс, 2012;
.Степанов Д. Монарх: Как стать лидером, победить и не потерять: Стратегия, тактика и психология, универсальная для всех времен и народов / Д. Степанов. - СПб.: Крылов, 2011;
.Фридман М. Искусство и наука стратегии лидерства. Новый подход к корпоратив. упр. / М. Фридман. - М.: ГРАНД: Фаир-Пресс, 2011;
.Чугунова Э.С. Психология лидерства. Стили руководства / Учебная программа к специальному курсу / Э.С. Чугунова. - Екатеринбург, 2010.