Основы менеджмента

Основы менеджмента

Министерство образования Республики Беларусь

УО "Белорусский государственный экономический

университет"

Бобруйский филиал

Учебно-методическое пособие

Основы менеджмента

Бобруйск 2012

Содержание

Тема 1. Введение в менеджмент и содержание дисциплины

.1 Цели и задачи дисциплины "Менеджмент", ее место в учебном процессе

.2 Понятие "менеджмент", его содержание и роль в системе общественных отношений

.3 Менеджмент как наука и практика управления

Тема 2. Организация как объект управления

.1 Понятие, признаки и функции организации

.2 Классификация организаций и их характеристика

.3 Органы управления коммерческими организациями

2.4 Внешняя и внутренняя среда организации

Тема 3. Миссия и цели организации

.1 Понятие и значение миссии организации

.2 Цели организации: сущность и предъявляемые требования

.3 Типология целей организации

.4 Процесс формирования целей, его этапы и содержание

Тема 4. менеджер как субъект управления

.1 Менеджер как профессиональный управляющий

.2 Сущность управленческого труда менеджера и его специфика

.3 Разделение труда менеджеров в организации

.4 Типы менеджеров. Аппарат управления

.5 Основные роли, выполняемые менеджерами

.6 Основные требования, предъявляемые к современному менеджеру

Тема 5. Принципы и методы менеджмента

.1 Принципы менеджмента: понятие и требования

.2 Типология принципов менеджмента

.3 Сущность методов менеджмента и их классификация

.4 Организационно-распорядительные методы менеджмента

.5 Экономические методы менеджмента

.6 Социально-психологические методы менеджмента

Тема 6. Основные школы управленческой мысли

.1 Научная и административные школы: основные теории и концепции

.2 Школы человеческих отношений и поведенческих наук

.3 Развитие управленческой мысли в России и Беларуси

Тема 7. Процессный, системный и ситуационный подходы в менеджменте

.1 Содержание и этапы развития процессного подхода

.2 Сущность системного подхода

.3 Концепция ситуационного управления

Тема 8. Функции управления и функции организации

.1 Управленческий цикл и его этапы

.2 Содержание и взаимосвязь основных функций управления

.3 Основное содержание специальных функций организации. Взаимосвязь общих и специальных функций

Тема 9. Основная функция - планирование

.1 Сущность, цель и принципы функции планирования

.2 Виды планирования

.3 Основные этапы планирования

.4 Методы планирования

Тема 10. Основная функция - организация

.1Содержание функции организации

.2 Делегирование полномочий. Распределение задач, полномочий и ответственности

.3 Основные этапы процесса организации

Тема 11. Основная функция - мотивация

.1 Сущность и содержание функции мотивации: мотивы, стимулы, вознаграждение

.2 Мотивационный процесс и его структура

.3 Содержательные теории мотивации

.4 Процессуальные теории мотивации

Тема 12. Основная функция - контроль

.1 Сущность, необходимость и условия контроля

.2 Виды контроля и их характеристика

.3 Методы контроля

.4 Основные этапы процесса контроля

.5 Поведенческие аспекты контроля

.6 Контроль и требования эффективности

Темы докладов и рефератов

Глоссарий

Литература

Тема 1. Введение в менеджмент и содержание дисциплины

.1 Цели и задачи дисциплины "Менеджмент", ее место в учебном процессе

Дисциплина "Менеджмент" является одной из ключевых в цикле общепрофессиональных дисциплин в системе подготовки экономиста-менеджера.

В результате изучения дисциплины студенты должны освоить основные понятия и категории, связанные с осуществлением управленческой деятельности на предприятиях, овладеть навыками работы менеджера, связанными с выработкой, реализацией и контролем исполнения управленческих решений на предприятиях.

Предметом менеджмента, объектами его изучения являются: формы организации и соответствующие отношения собственности; структура организаций; внешняя и внутренняя среда организаций; инфраструктура менеджмента; деловые коммуникации; функции менеджмента; методы менеджмента; моделирование управленческих процессов; системы управления предприятием; оптимизация распределения ресурсов; выработка управленческих решений; динамика групп, власть и лидерство; управление персоналом; конфликты и их разрешение; управление финансами; риск; финансово-хозяйственный анализ; этика менеджмента; эффективность управления организацией; инновации в менеджменте.

Цель курса - изучение студентами теории и практики, способов и инструментов управления организацией, а также приобретение необходимых навыков по формированию системы управления организацией, управлению поведением людей в их совместной деятельности.

Задачи изучения курса:

-   изучить функции, процессы и методы управления организацией;

-        освоить базовые теории и методики менеджмента;

         сформировать навыки стратегического мышления;

         научить использовать базовые концепции, принципы и методы управления на практике;

         освоить интеллектуальную технику индивидуальной и групповой работы руководителя;

         приобрести практические навыки принятия управленческих решений;

         создать теоретико-методическую основу для последующего непрерывного самообучения в области управления.

"Менеджмент" как учебная дисциплина в системе подготовки специалиста связана с такими дисциплинами учебного плана, как: "Философия", "Экономическая теория"; "Статистика", "Экономика предприятия (организации)", "Маркетинг", и др.

Указанные связи дисциплины "Менеджмент" дают студенту системное представление о комплексе изучаемых дисциплин в соответствии с Государственным образовательным стандартом, что обеспечивает соответствующий теоретический уровень и практическую направленность в системе обучения и будущей деятельности экономиста-менеджера.

.2 Понятие "менеджмент", его содержание и роль в системе общественных отношений

Термин менеджмент происходит от английского "management" - управление, организация, руководство. Очень часто менеджмент так и интерпретируется как управление. Однако это не совсем точно. Понятие "управление", с одной стороны, шире, чем менеджмент, а с другой - не полностью отражает содержание менеджмента.

Управление - это функция биологических, социальных, технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

Из данного определения видно, что существует три класса управления:

в неживой природе (технических системах) - это управление производственно-техническими процессами, механизмами, системами машин.

в организмах (биологических системах) - это управление процессами, протекающими в живой природе и связанными с жизнедеятельностью организмов.

в обществе - это управление в социальных системах, т.е. управление людьми.

Таким образом, слова "управление" и пришедшее из английского "менеджмент" являются синонимами, если говорят об управлении организацией. При этом под организацией понимается объединение двух или большего количества людей, взаимодействующих друг с другом для достижения определенной цели.

Управление - целенаправленное воздействие субъекта управления (управляющей системы) на объект управления (управляющую систему) для достижения поставленных целей.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Существуют несколько определений понятия "менеджмента":

"Менеджмент - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации".

"Менеджмент - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу" (Питер Друкер).

"Менеджмент - это управление людьми в организациях на основе динамичных методов анализа, принятия решений и общения, которые направлены на достижение целей путем использования запланированных, организованных и контролируемых средств" (Комитет по развитию менеджмента в Европе (Брюссель)).

Менеджмент как особый тип управления обладает рядом отличительных черт:

универсальность - технологии, модели современного менеджмента применимы к любым организациям независимо от их отраслевой принадлежности, размера (банк, магазин, завод);

конструктивность - это конкретные управленческие действия, нацеленные на экономический успех фирмы;

интернациональность - возможность использования управленческого опыта любой страны, но с учетом национально-культурных особенностей;

деполитизированность - независимость менеджмента от политических установок и догм.

При рассмотрении основных положений управления предприятием менеджмент может быть классифицирован по двум основным признакам (критериям): уровням управления и функциональным областям управленческой деятельности (видам менеджмента).

По уровням управления общий менеджмент (менеджмент предприятия) рассматривается на трех уровнях руководства предприятиям:

высший уровень управления организацией (высшее руководство предприятия). На данном уровне определяются общие направления функционирования и развития организации и ее крупных подразделений, принимаются ключевые решения по стратегии развития организации. Деятельность менеджеров на высшем уровне управления характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений.

средний уровень управления организацией обеспечивает разработку и реализацию тактических планов, формирование и реализацию процедур внедрения принятых высшим руководством решений.

нижний (низовой) уровень менеджмента обеспечивает непосредственное управление работой исполнителей. Менеджеры этого уровня (руководители групп, бригадиры, мастера и др. специалисты) обеспечивают выполнение оперативных планов и решений среднего звена управления.

 По специфике управления предприятием (конкретной управленческой деятельности) различают следующие виды менеджмента, ориентированные на основные функциональные области:

стратегический менеджмент;

производственный или операционный менеджмент (в широком смысле отражения практической деятельности конкретного предприятия);

маркетинговый менеджмент (как инструмент взаимодействия и адаптации хозяйственной деятельности предприятия к рынку);

инновационный менеджмент (как обеспечивающий конкурентные преимущества и эффективность функционирования предприятия в конкурентной среде);

финансовый менеджмент (управление финансовой деятельностью предприятия);

управление персоналом и др.

.3 Менеджмент как наука и практика управления

Современное понимание менеджмента многозначно: наука об управлении; практика управления; искусство управления; управленческий орган предприятия; элемент национальной культуры.

Менеджмент как наука, область знаний изучает принципы и закономерности управления социально-экономическими процессами: функции управления, методы управления, культуру управления, лидерство и т. д.

Объектом науки менеджмента выступает деловая организация и совместная деятельность людей в ней, а также финансовые, инвестиционные, производственные и др. процессы, обеспечивающие достижение поставленных целей.

Предметом науки менеджмента являются межличностные и межсистемные отношения, возникающие в процессе управления организацией.

Наука менеджмента интегрирует научные знания таких областей, как экономика, социология, право, психология, педагогика. Менеджментом называется и учебная дисциплина, которая является базовой в подготовке квалифицированных управленческих кадров.

Основоположником менеджмента как науки является американский ученый Фредерик Тейлор.

Менеджмент как практическая деятельность реализует функции планирования, организации, мотивации, контроля, руководства людьми и производством для достижения эффективности и конкурентоспособности.

Менеджмент, зародившись в сфере производства, сегодня расширил область применения своих принципов, инструментов, методов, распространившись и на образование, медицину, туризм, гостиничное хозяйство, культуру, спорт и т. д. Одной из важнейших тенденций современного управления является его диверсификация, которая представляет собой выделение различных видов управления по отраслям (менеджмент туризма, менеджмент образования, банковский менеджмент и др.) и по функциональным подсистемам управленческой деятельности (производственный менеджмент, маркетинг, стратегический менеджмент, управление персоналом, инновационный менеджмент, финансовый менеджмент, логистика и др.).

Природа и практика управления людьми имеет многовековую историю. Возникнув в процессе разделения и кооперации совместного труда, управленческая деятельность выступает как объективная потребность и важнейший фактор развития общества.

Менеджмент - это искусство управления людьми, сфера проявления таланта, природных способностей руководителей, менеджеров.

Менеджмент как элемент национальной культуры. Национальная культура, тип общественного сознания, исторический опыт народа оказывает сильное воздействие на формирование и развитие системы управления в конкретной организации. При общности мировых тенденций развития теории менеджмента имеются национальные особенности в механизме его практической реализации.

Контрольные вопросы

Какова цель учебной дисциплины "Менеджмент"?

С какими учебными курсами связана и взаимодействует дисциплина "Менеджмент"?

Дайте определение понятия "управление".

Дайте определение понятия "менеджмент".

В чем разница между менеджментом и управлением?

Что представляет собой менеджмент как наука?

Каковы объект и предмет науки менеджмент?

Что представляет собой менеджмент как практическая деятельность?

Что представляет собой менеджмент как искусство?

Что представляет собой менеджмент как элемент национальной культуры?

Тема 2. Организация как объект управления

.1 Понятие, признаки и функции организации

Понятие "организация" произошло от французского "organisation; organiser" - устраивать, создавать; объединить, сплотить; упорядочивать.

В менеджменте данное понятие можно рассматривать в трех аспектах: системном, функциональном, социальном.

С точки зрения системного подхода, организация рассматривается как важное свойство системы. В данном смысле "организация" означает внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленных его строением.

С точки зрения функционального подхода, организация - это одна из основных функций управления (совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого).

С точки зрения социального подхода, под организацией понимают социальную систему - объединение людей, совместно реализующих программу или цель и действующих на основе определенных правил и процедур.

С позиции социального подхода, все организации обладают некоторыми общими элементами. Организации - это 1) социальные системы, т.е. люди, объединенные в группы; 2) их деятельность интегрирована (люди работают вместе, сообща) и 3) их действия целенаправленны (люди имеют цель, намерение).

Таким образом, организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Объединение людей в организации обусловлены следующими причинами:

) для достижения своих целей люди вынуждены объединяться,

) любая совместная деятельность будет более эффективной, если для каждого члена общности определено: во-первых, что он должен делать; во-вторых, за что он несет ответственность; в-третьих, кто контролирует его деятельность.

Для организаций характерен целый комплекс признаков, которые отличают их от других разновидностей групп и социальных образований.

 Наличие совокупности целей. Организация функционирует до тех пор, пока у нее есть хотя бы одна объединяющая всех ее членов цель. Все организационные цели выстроены в определенной системе, которую называют "деревом целей" или "целевой иерархией".

Совместная деятельность. Эта деятельность в самом общем плане имеет целерациональную ориентацию, т.е. люди - члены организации - в основном действуют рационально по отношению к целям своей организации.

Особая система организационных отношений. Организационная деятельность в целом и деятельность входящих в нее людей в существенной степени структурирована и имеет определенную иерархию, существуют определенные регуляторы внутриорганизационных взаимодействий.

Управление - сознательная координация усилий и организационной деятельности для достижения целей.

Технологичность. Деятельность людей в организации связана с преобразованием определенных ресурсов. При этом используются достаточно стабильные по содержанию и структуре алгоритмы и процедуры, которые вместе с инструментарием и знаниями составляют технологию деятельности.

Организационная культура. Закрепление и объективизация определенных действий и символики, формирование на этой основе организационной культуры - специфичного для организации набора норм и моделей поведения людей, ценностей, идеологии, который позволяет достаточно четко отделить организацию от других типов социальных групп и образований.

Основные социальные функции организации:

интеграция ресурсов и возможностей ради достижения желаемых целей. Люди могут это сделать только с помощью организаций. Всякое другое объединение (например, толпа или группа зрителей в кинотеатре) не решает таких задач;

эффективное и удовлетворяющее потребителей производство продуктов и услуг. Ни индивиды, ни человеческие сообщества, созданные на других основах, не могут эффективно удовлетворять разнообразные потребности людей в комплексе;

улучшение и упрощение инновационных процедур и процессов. Научно-технический прогресс и, в частности, новые информационные и производственные технологии проникают в жизнь каждого человека благодаря разнообразным организациям;

приспособление к изменениям во внешней среде и оказание влияния на нее;

создание новых ценностей для владельцев, работников и потребителей. Речь идет не только о материальных ценностях, хотя, конечно, о них в первую очередь. Такие духовные ценности, как лояльность, корпоративный дух, удовольствие от работы, имидж, репутация, связаны с появлением и деятельностью организаций.

2.2 Классификация организаций и их характеристика

Сложность и разнообразие организаций как объектов управления вызывают необходимость их группировки, позволяющей выделить виды организаций, обладающих однородными свойствами.

Различают следующие виды организаций:

По способу образования:

а) формальная организация - организация, обладающая правом юридического лица, цели деятельности которой закреплены в учредительных документах, а функционирование - в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников организации;

б) неформальная организация - спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействие друг с другом.

По целям:

а) коммерческие организации - организации, деятельность которых направлена на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг;

б) некоммерческие организации - организации, не имеющие в качестве основной цели своей деятельности извлечение прибыли и не распределяющие полученную прибыль между участниками организации.

По видам деятельности:

а) хозяйственные организации (производящие: производственные, научно-производственные, посреднические и др.);

б) общественные организации (политические партии, союзы, церковь и другие религиозные общества, профессиональные союзы, организации науки, культуры, спорта, экологические, правозащитные и другие, осуществляющие добровольную общественную деятельность).

Особенности взаимодействия отдельных элементов, организации:

а) механистические организации характеризуются стабильностью границ, преобладанием жестких "вертикальных" связей, официальным характером отношений, всесторонней регламентацией и запрограммированностью деятельности, напоминающей работу механизмов (модель рациональной бюрократии М. Вебера). Эти организации основаны на разделении труда, дисциплине, ответственности. Эффективны когда внешняя среда стабильна;

б) органические организации (термин впервые введен английскими исследователями Т. Барнсом, Д. Сталкером в 1961 г.) характеризуются такими признаками как размытость границ, значительная самостоятельность отдельных звеньев, слабая иерархичность, немногочисленность правил и процедур, свобода выбора вариантов деятельности, постоянная смена приоритетов деятельности, связей, оценка результатов на основе реального рыночного эффекта, а не централизованно установленных показателей, преобладание неформальных отношений. Эффективны в условиях нестабильной внешней среды.

По источникам финансирования:

а) бюджетные организации (финансируются из бюджета);

б) внебюджетные организации (финансируются из внебюджетных источников);

в) организации смешанного финансирования.

По форме собственности:

а) государственные организации (республиканские или коммунальные);

б) частные организации.

По размерам организации:

Критерии, положенные в основу данной классификации, различны. В законодательстве многих стран таким критерием является среднесписочная численность работников.

а) малые организации (согласно белорусскому законодательству, к малым предприятиям относя предприятия с численностью 100 чел. (промышленность, строительство, транспорт), 60 чел. (наука и научное обслуживание, сельское хозяйство), 30 чел. (розничная торговля и бытовое обслуживание), 50 чел. (оптовая торговля, остальные отрасли));

б) средние организации (от 100 до 300 человек);

в) крупные организации (свыше 300 человек).

По широте производственного профиля:

а) специализированные организации;

б) диверсифицированные организации;

По характеру сочетания науки и производства;

а) научные организации;

б) производственные организации;

в) научно-производственные организации;

По числу стадий производства:

а) одностадийные;  

б) многостадийные.

По расположению предприятия:

а) на одной территории;

б) на одной географической точке;

в) на разных географических точках.

По принадлежности капитала:

а) национальное предприятие - предприятие, капитал которого принадлежит предпринимателям своей страны. Национальная принадлежность определяется также местоположением и регистрацией основной компании;

б) иностранное предприятие - предприятие, капитал которого принадлежит иностранным предпринимателям, полностью или в определенной части обеспечивающих их контроль.

Иностранные предприятия образуются либо путем создания акционерного общества, либо путем скупки контрольных пакетов акций национальных фирм, ведущих к возникновению иностранного контроля. Последний способ получил в современных условиях наибольшее распространение, поскольку он позволяет использовать уже имеющийся аппарат, связи, клиентуру и знания рынка местными фирмами;

в) смешанные предприятия - предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям двух или более стран. Регистрация смешанного предприятия осуществляется в стране одного из учредителей на основе действующего в ней законодательства, что определяет местонахождение его штаб- квартиры. Смешанные предприятия - это одна из разновидностей международного движения капиталов. Смешанные по капиталу предприятия называются совместными предприятиями в тех случаях, когда целью их создания является осуществление совместной предпринимательской деятельности;

г) многонациональные предприятия (транснациональные корпорации) - предприятия, капитал которых принадлежит предпринимателям нескольких стран. Многонациональные компании образуются путем слияния активов объединяющихся фирм разных стран и выпуска акций вновь созданной компании. Другими формами образования таких компаний являются: обмен акциями между фирмами, сохраняющими юридическую самостоятельность; создание совместных компаний, акционерный капитал которых принадлежит учредителям на паритетных началах или распределяется в определенных соотношениях, установленных законодательством страны регистрации; приобретение иностранной компанией доли пакета акций национальной фирмы, не дающей ей права контроля.

По организационно-правовым формам:

а) хозяйственные товарищества (полные и коммандитные);

б) хозяйственные общества (общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью, акционерные общества открытого и закрытого типа);

в) производственные кооперативы;

г) унитарные предприятия (государственные и коммунальные).

По способу создания:

Американский социолог А. Этциони подразделяет все организации на три основные группы.

а) добровольные, члены которых объединяются на добровольной основе (политические партии, профсоюзные союзы, клубы, религиозные объединения и др.);

б) принудительные, членами которых становятся принудительным путем (армия, тюрьма, психиатрические лечебницы и др.);

в) утилитарные, члены которых объединяются для достижения общих и индивидуальных целей (предприятия, фирмы финансовые структуры и др.)

.3 Органы управления коммерческими организациями

В соответствии с Гражданским кодексом в Республике Беларусь могут создаваться следующие организационно-правовые формы коммерческих организаций: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, унитарные предприятия.

Хозяйственные товарищества могут создаваться в форме полного товарищества и коммандитного товарищества (товарищества на вере).

Полным признается товарищество, участники которого (полные товарищи) в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью от имени товарищества и солидарно друг с другом несут субсидиарную ответственность своим имуществом по обязательствам товарищества.

Управление деятельностью полного товарищества осуществляется по общему согласию всех участников. Иначе решен вопрос о ведении дел полного товарищества. Каждый из его участников вправе действовать от имени товарищества как его орган, если только учредительным договором товарищества не установлено, что все его участники ведут дела совместно либо ведение дел поручено отдельным участникам. Если ведение дел поручено одному или нескольким участникам, остальные участники товарищества не имеют права совершать сделки от имени товарищества без доверенности от участника или участников, на которого или на которых возложено ведение дел товарищества.

Коммандитное товарищество (товарищество на вере) - это товарищество, в котором, наряду с участниками, осуществляющими от имени товарищества предпринимательскую деятельность и отвечающими по обязательствам товарищества всем своим имуществом (полными товарищами), имеется один или несколько участников (вкладчиков, коммандитов), которые несут риск убытков, связанных с деятельностью товарищества, в пределах сумм внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.

Учредительные документы - учредительный договор (подписывается всеми участниками). Участники: полные товарищи: индивидуальные предприниматели и (или) коммерческие организации; вкладчики: физические и (или) юридические лица. В коммандитном товариществе должно быть одновременно не менее одного полного товарища и одного вкладчика.

Управление деятельностью коммандитного товарищества осуществляется только полными товарищами в таком же порядке, как и в полном товариществе. Вкладчики не вправе участвовать в управлении делами коммандитного товарищества, но могут выступать от его имени по доверенности.

Хозяйственные общества и их виды.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное двумя или более лицами общество, уставный фонд которого разделен на доли, определенных учредительными документами размеров. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники - физические и (или) юридические лица (два или более лица). Учредительные документы - учредительный договор (подписанный учредителями) и устав (утвержденный учредителями).

Управление осуществляется двухзвенной структурой органов: - высший орган (общее собрание участников); - исполнительный орган (единоличный и (или) коллегиальный). Участники ООО имеют право: 1) участвовать в управлении делами общества; 2) получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в объеме и в порядке, установленном учредительными документами; 3) принимать участие в распределении прибыли; 4) получать в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость. Они могут иметь и другие права, предусмотренные законодательством и учредительными документами.

В обществе с дополнительной ответственностью участники отвечают по его долгам своими взносами в уставный фонд, а при недостаточности этих сумм несут дополнительную ответственность принадлежащим им имуществом в одинаково кратном для всех участников размере. При банкротстве одного из участников его ответственность распределяется между остальными участниками пропорционально их вкладам. Управление осуществляется двухзвенной структурой органов: - высший орган (общее собрание участников); - исполнительный орган (единоличный и (или) коллегиальный).

Акционерное общество - это коммерческая организация, "уставный фонд которой разделен на определенное число акций. Участники акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций".

По способам эмиссии и переуступки акций на вторичном рынке ценных бумаг акционерные общества делятся на два вида: открытые и закрытые.

Открытым акционерным обществом признается общество, участник которого вправе отчуждать принадлежащие ему акции без согласия других акционеров неограниченному кругу лиц. Такое акционерное общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законодательством, и обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибыли и убытков.

Закрытым акционерным обществом признается общество, участник которого может отчуждать принадлежащие ему акции общества с согласия других акционеров и (или) ограниченному кругу лиц. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции либо иным образом предлагать их для приобретения неограниченному кругу лиц. Акционерное общество вправе размещать два вида акций: простые и привилегированные.

Учредительные документы - устав (утверждается учредителями) (договор о создании общества заключается в письменной форме и не является учредительным документом). Управление осуществляется двух- или трехзвенной структурой органов: - высший орган (общее собрание акционеров); - совет директоров (наблюдательный совет) (создается в обществе, где число акционеров более 50); - исполнительный орган может быть коллегиальным (правление) или единоличным. Акционеры - владельцы простых (обыкновенных) акций имеют право на: 1) получение части прибыли акционерного общества в виде дивиденда; 2) получение в случае ликвидации акционерного общества части имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимости; 3) на участие в общем собрании акционеров с правом голоса по всем вопросам, относящимся к компетенции этого собрания. Каждая принадлежащая акционеру простая (обыкновенная) акция акционерного общества предоставляет акционеру - ее владельцу одинаковый объем прав.

Производственным кооперативом (артелью) признается коммерческая организация, участники которой обязаны внести имущественный паевой взнос, принимать личное трудовое участие в его деятельности и нести субсидиарную ответственность по обязательствам производственного кооператива в равных долях, если иное не определено в уставе, в пределах, установленных уставом, не менее величины полученного годового дохода в производственном кооперативе. Учредительные документы - устав (утверждается общим собранием членов кооператива).

Система органов управления производственного кооператива включает в себя высший орган управления кооперативом (им является общее собрание его членов), наблюдательный совет (ГК не содержит правил его образования) и исполнительные органы, которыми являются правление и (или) его председатель. Компетенция органов управления кооперативом и порядок принятия ими решений определяется законодательством и уставом кооператива.

Унитарное предприятие - это коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за ней собственником имущество. Имущество унитарного предприятия является неделимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия. В зависимости от того, в чьей собственности находится имущество, закрепленное собственником за унитарным предприятием, различают государственные (республиканские или коммунальные) и частные унитарные предприятия.

Имущество республиканского унитарного предприятия находится в собственности Республики Беларусь, имущество коммунального унитарного предприятия находится в собственности соответствующей административно-территориальной единицы, а частного унитарного предприятия - в собственности физического лица (совместной собственности супругов или членов крестьянского (фермерского) хозяйства либо юридического лица, образованного на частной собственности, в частности, потребительского общества, союза потребительских обществ). Самому унитарному предприятию имущество принадлежит на праве хозяйственного ведения. Унитарное предприятие, основанное на праве хозяйственного ведения, может с согласия собственника имущества создать в качестве юридического лица дочернее унитарное предприятие, имущество которого находится в собственности собственника имущества предприятия-учредителя и принадлежит дочернему предприятию на праве хозяйственного ведения. Учредительные документы устав (утверждается учредителем). Устав казенного предприятия утверждается правительством Республики Беларусь. Органом унитарного предприятия является руководитель, назначаемый собственником имущества, либо уполномоченным собственником органом и ему подотчетен.

.4 Внешняя и внутренняя среда организации

Деятельность организации зависит от влияния внешних и внутренних факторов.

Внешняя среда - это окружение организации, состоящее из определенного набора факторов прямого и косвенного воздействия на организацию, вынуждающее ее действовать определенным образом.

Характеристики внешней среды:

· сложность (число факторов, на которые организация обязана реагировать);

· подвижность (скорость, с которой происходят изменения в окружении организации);

· неопределенность (относительное количество информации и уверенность в ее точности);

· взаимосвязанность факторов (уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы).

Цель анализа внешней среды - выявление возможностей и угроз для организации.

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

- среда косвенного воздействия (макросреда);

- среда прямого воздействия (микросреда или деловая среда).

Среда косвенного воздействия создает общие условия среды нахождения организации и определяется следующими факторами:

Политико-правовые факторы - законодательство, регламентирующее коммерческую деятельность, уровень политической стабильности, уровень правовой грамотности в обществе и пр.

Экономические факторы - уровень экономического развития страны, региона, структура экономики, уровень инфляции, курс валют, уровень жизни населения и т.д.

Демографические факторы - динамика численности населения, половозрастная структура населения, структура населения по доходам и социальным слоям и пр.

Социально-культурные факторы - традиции общества, изменения в менталитете, сложившиеся стереотипы поведения и т.д.

Научно-технические факторы - степень внедрения научно-технических достижений, уровень компьютеризации экономики, используемые технологии.

Природные факторы - сырьевая и энергетическая ситуация, естественные природно-климатические условия для ведения бизнеса.

Среда прямого воздействия (деловая среда) - представлена факторами, которые оказывают непосредственное воздействие на организацию.

Клиенты (покупатели организации, потребители) - это лица, организации, социальные институты, являющиеся покупателями или потребителями продукта организации.

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие организацию ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Конкуренты - (в широком смысле) - это все те объекты и явления внешней среды, которые делают продукт компании менее ценным для потребителя; - в узком смысле, конкурент - это организация (или человек) - предлагающий потребителю альтернативный вариант удовлетворения его желаний и потребностей.

Финансово - кредитные учреждения и другие организации инфраструктуры рынка - организации, обеспечивающие извне бесперебойную работу организации, непосредственно участвующие в ее финансовом цикле, и т.д. (коммерческие банки, инвестиционные фонды).

Контролирующие организации - государственные органы, осуществляющие надзор за деятельностью организации: налоговые, санитарные и др. инспекции, социальные, пенсионные фонды, различные комиссии.

Внешние заинтересованные лица - лица, заинтересованные в процветании организации, исходя из своих личных или корпоративных интересов (акционеры, дочерние компании, члены семей работников организации).

Общественность - партии, объединения, союзы, общества, формирующие общественное мнение, отношение в сознании населения и ее продукции.

Управление, с точки зрения влияния факторов внешней среды, есть процесс приспособления деятельности организации к требованиям окружающей среды или учета таких требований в ее деятельности.

В зависимости от миссии, на реализацию которых направлена деятельность организации, формируется ее внутренняя среда.

Внутренняя среда - это все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие осуществление протекающих в организации процессов, которые находятся внутри организации, и контролируется ею.

Цель анализа внутренней среды - выявление сильных и слабых сторон организации.

К внутренним факторам развития организации относятся:

Цели организации есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе.

Структура организации отражает сложившееся в ней разделение труда, связи и отношения между подразделениями.

Технологии, используемые в организации, включают способы получения конечных продуктов, необходимые для этого сырье, материалы, технические средства

Информационные системы, обеспечивая быструю обработку информации, оказывают большое влияние на эффективность организации

Персонал - это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых в организации, входящих в ее списочный состав и состоящих с организацией в трудовых отношениях, регулируемых наймом и увольнением в соответствии с Трудовым кодексом Республики Беларусь.

Организационная культура - это система ценностей, убеждений, принципов, норм поведения, разделяемых членами организации, которые определяют как отношения внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой.

Все составляющие внутренней среды организации тесно взаимосвязи.

Управление с точки зрения внутренней среды означает воздействие на одну или несколько внутренних переменных и контроль за реакцией других внутренних переменных на такое воздействие.

В зависимости от направленности действия все факторы можно объединить в две группы: позитивные и негативные. Позитивные - это такие факторы, которые благотворно влияют на деятельность организации, а негативные - отрицательно.

Контрольные вопросы

1 Что такое организация?

2 Назовите причины создания организаций.

3 Назовите основные признаки организаций.

4 Назовите основные функции организации.

5 Что такое формальная организация? Приведите примеры.

6 Что такое неформальная организация? Приведите примеры.

7 Приведите примеры коммерческих организаций.

8 Приведите примеры некоммерческих организаций.

9 По каким признакам классифицируются организации?

10 Дайте характеристику органам управления коммерческими организациями.

11 Что такое внешняя среда организации?

12 Назовите характеристики внешней среды предприятия.

13 Дайте характеристику факторов внешней среды прямого воздействия.

14 Дайте характеристику факторов внешней среды косвенного воз действия.

15 Объясните взаимосвязь факторов внешней среды организации. Приведите примеры.

16 Дайте характеристику внутренней среды предприятия. Назовите внутренние переменные организации.

17 Охарактеризуйте функциональные области организации.

18 Дайте характеристику целей организации.

19 В каком случае можно говорить о существовании организационной культуры на предприятии?

20 Объясните взаимосвязь внутренних переменных организации. Приведите примеры.

Тема 3. Миссия и цели организации

3.1 Понятие и значение миссии организации

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования.

Миссия организации есть представление о предназначении, смысле существования организации, ее роли в системе общественных отношений и общественной жизни общества в целом.

Корректно сформулированная и описанная миссия организации является мощным инструментом бизнеса. Можно выделить три основные функции миссии - она:

1 Дает общее представление о фирме (товары и услуги, клиенты и рынки, конкурентные преимущества и уникальность). Только по формулировке миссии покупатель или потребитель продукции фирмы может оценить приоритеты, которыми руководствуется данная фирма, а также оценить цели и направления ее деятельности.

2 Способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа (делает ясным предназначение фирмы, формирует деловой климат, устанавливает степень соответствия сотрудников требованиям фирмы).

3 Создает возможности эффективного управления организацией (база для разработки целей, стандарты для распределения ресурсов, конкретизация смысла и содержания деятельности каждого работника).

Наличие миссии позволяет руководству компании определить то место, которое должна занять фирма на рынке и сформулировать свою стратегию достижения этого места; сотрудникам фирмы - почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижение высоких результатов; наконец, потребителям продукции компании - со вниманием и заинтересованностью относиться к фирме, которая может удовлетворить их разнообразные нужды и потребности, следить за продукцией фирмы. Товары и технологии могут меняться, а нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными.

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

- собственники организации;

- сотрудники организации;

- покупатели продукта организации;

- деловые партнеры организации;

- местное общество;

- общество в целом.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

- истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, стиль деятельности и т.п;

- существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

- состояния среды обитания организации;

- ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

- отличительные особенности, которыми обладает организация.

Формулировка миссии должна отвечать ряду требований:

1 Простота;

2 Легкость передачи;

3 Опора на факты - а не на раздумья и мечты;

4 Ясно показывает, что делать, а чего не делать;

5 Динамичность;

6 Доступность на всех организационных уровнях;

7 Должна вызывать доверие;

8 Однозначность, недопустимость разночтений.

Реализация миссии и целей организации описывается в плане деятельности компании. Планирование может проводиться на всех уровнях: от деятельности исполнителя, до генерального плана развития организации и бизнеса.

3.2 Цели организации: сущность и предъявляемые требования

Для осуществления миссии организации разрабатываются цели.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация.

Цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и для развития организации. Поставленные менеджментом цели фирмы используют для установления стандартов, для оценки эффективности организации, дают общий ориентир для деятельности.

Цели являются исходной точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, служат основой для контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

На основе целей разрабатываются задачи.

Понятие "задача" отличается от понятия "цель" следующим образом: задачи - это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение.

Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки.

С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Задачи организации делятся на три категории: это работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача бухгалтера).

Конкретность - означает, что при определении цели необходима точность отражения её содержания, объёма и времени.

Измеримость - означает, что цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени её достижения.

Достижимость - означает, что цели должны быт реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей.

Согласованность - означает, что цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.

Приемлемость - означает, что необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившееся в обществе ценности.

Гибкость - означает необходимость внесения корректировки по мере происходящих в среде изменений.

Состав задаваемых целей, а так же их количественные характеристики определяются сложившейся ситуацией и зависят от специфики отрасли, особенностей среды, миссии.

3.3 Типология целей организации

Существует достаточно много классификационных групп, определяющих цели управления. Некоторые из них разделены по следующим признакам:

- по направленности действий цели - внешние и внутренние;

- по направлениям деятельности на предприятии - экономические, технико-технологическими, социальные, экологические;

- по возможности их полного осуществления - "цели создания" (какого-либо материального объекта или системы) и "цели развития" (когда речь идет о процессе);

- по охвату уровней управления - цели всего предприятия, отдельных подразделений и групп или индивидуумов;

- по временным характеристикам - кратко-, средне- и долгосрочные;

- по соответствующей направленности на виды деятельности - стратегические, тактические, оперативные;

- по степени обновления - цели поддержания имеющегося уровня, цели постепенного развития отдельных элементов системы и цели обновления;

- по влиянию на отдельные элементы предприятия - производственные и управленческие; последние, в свою очередь, можно разделить на административные функции (планирование, организация, мотивация, контроль) и функции предприятия (маркетинговые, технологические, сбытовые, финансовые, поставка, кадровые и др.);

- по измеряемости - количественные и качественные;

- по сфере деятельности - маркетинговые, финансовые, производственные, инновационные и др.;

- по месту в иерархии целей - цели высшего уровня, цели среднего уровня, цели низового уровня;

по субъектам носителям целей - цели собственника, цели трудового коллектива, цели менеджмента, цели субъектов внешней среды;

- по характеру - экономические, социальные, научно-технические, политические и др.;

- по приоритетности - необходимые, желательные, возможные;

- по направленности - на конечный результат (например, выпуск определенного объема продукции), на осуществление деятельности (например, совершенствование технологии), на достижение определенного состояния (например, приобретение новой профессии).

В организациях разрабатывается система целей, которая имеет достаточно сложную структуру. Во-первых, цели предприятия имеют разную направленность (их векторы зачастую не совпадают). Например, существуют внешне направлены (завоевание рынка) и внутренне направлены цели (совершенствование системы мотивации труда). Кроме того, разную направленность имеют цели, соответствующие ориентации предприятия на уплату дивидендов и реинвестирование доходов и т.д. Таким образом, установление различных целей, нередко противоречивых, но таких, которых можно достичь, требует от руководства предприятием определить, какого именно результата можно добиться в этих условиях - пространства и времени с имеющимся потенциалом по сравнению с ожидаемым.

Главная задача менеджеров - обеспечить равновесие между разнонаправленными целями и интересами собственников (акционеров), работников, кредиторов, между стратегическими и текущими, внешними и внутренними целями организации.

3.4 Процесс формирования целей, его этапы и содержание

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

1 Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

2 Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

3 Построение иерархии целей. Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая зависимость "цель-средство".

Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом. При построении дерева целей используются такие их свойства, как соподчиненность, развертываемость и соотносительная важность.

Соподчиненность целей обусловливается иерархическим построением производственных систем, а также наличием иерархии по времени и важности (значимости). Цели производственных подразделений определяются целями предприятия, тактические цели - стратегическими, а краткосрочные - долгосрочными.

Развертываемость состоит в том, что каждая цель данного уровня делится на подцели более низкого уровня. Например, цели промышленного предприятия развертываются в цели цехов и других подразделений, цели цеха - в цели участков.

Соотносительная важность целей заключается в том, что цели одного и того же уровня имеют различное значение для достижения цели более высокого уровня. Это позволяет ранжировать цели по степени важности, количественно определять их соотносительную важность через коэффициент значимости.

Построение дерева целей начинается с формирования главной цели. Каждую цель более высокого уровня можно представить как самостоятельную систему, включающую в себя цели более низкого уровня (подцели) как ее элементы. При этом необходимо установить полный состав подцелей. Цель второго уровня может быть расчленена на цели третьего и последующих уровней.

Признаком завершения построения дерева целей является формулировка таких целей, которые дальше не расчленяются и дают конечные результаты, определенные главной целью.

4 Установление индивидуальных целей. Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному.

В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организацией. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. И это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

Управление по целям - Management by Objectives (сокр. - MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших результатов.

Концепция управление по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером, в 1954 году в своей книге "The Practice of Management". В этой книге описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.       

Выделяют четыре этапа в процессе управления по целям.

1 Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2 Осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3 Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4 Проводится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей.

Таким образом, менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника, подразделения и организации в целом.

Наиболее существенные элементы целевого управления:

- постановка четких и кратких общих целей;

- участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы;

- оценка эффективности на основе результатов.

МВО можно определить как процесс совместного определения членами организации целей для каждой должности и координации усилий по их достижению. В свете целей высшего уровня работники совместно со своим руководителем устанавливают те конкретные результаты (цели), которые они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Хотя работникам предоставлена некоторая степень свободы в разработке планов достижения поставленных целей, эти планы также обсуждаются с руководителем с точки зрения их желательности, выполнимости и обоснованности. Руководитель регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце планового периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями.

Контрольные вопросы

1 Что такое миссия организации?

2 Какие функции выполняет миссия организации?

3 Какие требования предъявляются к формулированию миссии?

4 Что такое цель организации?

5 какие требования предъявляются к целям организации?

6 По каким критериям классифицируются цели организации?

7 Назовите основные этапы процесса формулирования целей.

8 В чем суть управления по целям?

Тема 4. Менеджер как субъект управления

4.1 Менеджер как профессиональный управляющий

Менеджер - это наемный работник, осуществляющий профессиональную управленческую деятельность, носящую инновационный, творческий характер и ориентированную на рациональное использование имеющихся ресурсов и повышение эффективности функционирования управляемой организацией.

Основные признаки менеджера:

1) менеджер - наемный управляющий. Найм менеджера осуществляет собственник предприятия;

2) менеджер - должностное лицо. Менеджер занимает определенную должность и выполняет управленческие функции, для чего использует делегированные ему полномочия, и распоряжается ресурсами организации;

3) менеджер имеет власть. Власть менеджера в организации дается не собственностью, а должностью и установленной системой разделения и кооперации труда (власть формального лидера), а также системой психологических взаимоотношений людей (власть неформального лидера);

4) менеджер управляет людьми. В подчинении менеджера всегда находятся сотрудники. Управление их знаниями, умениями, навыками есть управление персоналом.

5) менеджер принимает и реализует управленческие решения; 6) менеджер - профессионально подготовленный управляющий.

Организация не может существовать без менеджера и для этого существует ряд причин:

1 Менеджеры определяют цели и задачи.

2 Менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации.

3 Менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении.

4 Менеджеры являются основным информационным звеном связи между организацией и окружением.

5 Менеджеры несут ответственность за результаты деятельности организации.

6 Менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях.

4.2 Сущность управленческого труда менеджера и его специфика

Управленческий труд (УТ) - это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в ходе разделения и кооперации общественного труда.

Сущность управленческого труда определяется, с одной стороны, его целями и задачами, которые он решает, а с другой, - его предметом, средствами и самой работой по управлению (рисунок 4.1).

Рисунок 4.1 - Содержание управленческого труда (по схеме Шрамченко Т.Б.)

Содержание управленческого труда заключается в определении целей организации и создании условий (экономических, организационных, технических, социальных и пр.) для их решения, осуществление координации между трудовыми процессами, направленными на решение целей организации и удовлетворение потребностей работников. Поэтому объектом управленческого труда в организации выступает, прежде всего, трудовая деятельность людей, которая на производстве является источником информации в ее различном виде.

Предметом управленческого труда является процесс сбора, обработки и передачи информации в организации, который формирует информационные связи между управленческими работниками, а также руководителями и производственным персоналом. В этой связи управленческий труд носит информационную природу.

Движение информации в организации осуществляется через средства труда, которые представляют собой средства организационной и вычислительной техники.

Достижение цели организации осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих решений, которые и представляют собой специфический продукт управленческого труда.

Управленческий труд имеет свои особенности, заключающиеся в том, что работники этой категории участвуют в получении конечных результатов своей деятельности не прямо, а через организацию труда других - через подчиненных линейных и функциональных руководителей и специалистов или непосредственно через рабочих.

Основные особенности управленческой деятельности обусловлены следующим:

- неопределенностью условий принятия решений (дефицит информации и времени для выработки обоснованных критериев выбора управленческого решения);

- высоким уровнем рисков, имеющих значение не только для самого руководителя, но и для подчиненного ему коллектива, а также организации в целом;

- повышенной ответственностью субъекта управления за последствия принимаемых решений. В случае негативных последствий речь идет об ответственности не только административной (иногда и уголовной), но главным образом моральной;

- положением, при котором субъект управления является одновременно руководителем и подчиненным;

- особыми (повышенными) требованиями, предъявляемыми к уровню профессионализма субъекта управления, - к знаниям, навыкам, уровню образования и качеству воспитания, а также к нравственным и деловым качествам руководителя;

- наличием значительного конфликтного потенциала во взаимодействии руководителя и подчиненного, руководителя и коллектива, между руководителями, между различными организациями. Этот потенциал требует нейтрализации, а ситуации конфликта - гармонизации и разрешения без ущерба для участвующих сторон;

- весьма высокой интенсивностью контактов субъекта управления с другими людьми. Каждый из подобного рода контактов требует от руководителя внимания, определенного психического напряжения и больших затрат энергии;

- определяющим влиянием, которое оказывают на содержание решений личные качества и интересы лиц, принимающих это решение;

- конкурентным характером взаимодействия интересов представителей различных звеньев и уровней управления деятельностью организации, которые в большинстве случаев не совпадают;

- уникальностью управленческих ситуаций. Каждая управленческая ситуация существенно отличается от всех других, несмотря на то, что существуют и так называемые типовые и стандартные ситуации. Неповторимость реальной, даже стандартной, ситуации определяется уникальностью ее участников, каждый раз новым сочетанием условий и факторов, имеющих значение для ее разрешения. Успешное разрешение любой управленческой ситуации предполагает использование руководителем своего творческого потенциала.

4.3 Разделение труда менеджеров в организации

В целях повышения качества управленческого труда произошло его разделение. Разделение управления труда ведет к специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничении их полномочий, прав и сфер ответственности.

Разделение труда в управлении - форма его организации в аппаратах управления, при которой управленческий процесс делится на отдельные элементы, функции, каждая из которых выполняется той или иной группой или отдельными работниками.

Разделение и кооперация управленческого труда призваны обеспечивать специализацию работников аппарата управления, соответствие выполняемых ими работ уровню их знаний и опыта, ответственность за полученное дело, четкое взаимодействие и взаимную кооперацию процессе выполнения управленческих функций.

Выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функциональное, структурное, технологическое, профессионально-квалификационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые общие функции менеджмента. Соответственно этому одни работники аппарата управления специализируются на работах по планированию, другие направляют свои усилия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д. Наряду с этим функциональное разделение труда предполагает выделение из общего состава менеджеров специалистов, которые отвечают за процесс управления в целом, а не за какую-то одну функцию. Этих менеджеров называют общими (англ. general manager) и их главная задача состоит в обеспечении целостности функционирования организации. Поэтому общий менеджер - это руководитель предприятия в целом или руководители отдельных частей предприятия, осуществляющие интеграцию работы функциональных менеджеров и специалистов. В их задачи входят: выработка видения будущего, т.е. картины того, какой должна быть организация в перспективе и как этого можно достичь; развитие потенциала организации и людей, работающих в ней; принятие необходимых действий для достижения поставленных целей.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специализации, касающиеся, прежде всего вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового (первого, или менеджмента передовой линии), среднего и высшего.

К низовому уровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которые состоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входят также менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень - это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее производственно-хозяйственными комплексами.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием и колеблется от двух на малых предприятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уровнях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. При движении от низового уровня к высшему увеличиваются число и сложность задач по составлению планов и организации всей работы предприятия, повышается значение контрольной функции. На низовом и среднем уровнях менеджеры заняты организацией совместной деятельности людей, поэтому эта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия: маркетинг, производство, персонал, исследования и разработки, финансы.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три категории работников: руководители, специалисты и служащие. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей прежде всего сводятся к принятию решений и организации их практической реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

4.4 Типы менеджеров. Аппарат управления

Менеджеры в организации образуют так называемый управленческий персонал, аппарат управления.

Аппарат управления организации представляет собой группу его работников, осуществляющих управленческую деятельность. Основная его обязанность - принятие управленческих решений, а также обеспечение процесса их подготовки и реализации. В аппарате управления выделяют руководителей, специалистов и технических исполнителей.

К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

Руководители, возглавляющие коллективы производственных подразделений, предприятий, отраслей и их заместители, относятся к линейным.

Руководители, возглавляющие коллективы функциональных служб и их заместители, относятся к функциональным.

По уровню, занимаемому в общей системе управления, все руководители подразделяются на руководителей низового звена, среднего и высшего звена.

К руководителям низового звена относят мастеров, старших мастеров, прорабов, начальников небольших цехов, а также руководителей подразделений внутри функциональных отделов и служб.

Руководители среднего звена - это директора предприятий, генеральные директора объединений, начальники крупных цехов.

Руководящие работники высшего звена - это руководители финансово-промышленных групп, генеральные директора крупных объединений, руководители функциональных отделов министерств, ведомств и их заместители.

Специалисты обеспечивают сбор и обработку всей управленческой информации, заняты выполнением экономических, бухгалтерских, технических и научно-исследовательских функций. Это инженеры, экономисты, нормировщики, бухгалтера, технологи, конструкторы.

Другие служащие (технические исполнители) - работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание. К ним относятся: работники канцелярии, секретари-референты, декларанты, диспетчера, кассиры, табельщики, учетчики, старший кладовщик и др.

Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника.

4.5 Основные роли, выполняемые менеджерами

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджер играет в организации ряд ролей.

Более детально сущность труда менеджеров описывают ролевые модели управления Генри Минцберга (Henry Minzberg, 1973). Минцберг выделяет десять функционально-ситуативных ролей, в которых (в разной мере) выступают различные менеджеры:

1 Межличностные роли.

Глава организации. Все менеджеры должны выполнять определенные обязанности церемониального или символического характера. Эта роль связана с выполнением рутинных обязанностей правового или социального характера, представительством и т.п.

Лидер. Это руководитель, ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, т.е. за то, чтобы работники действовали в интересах организации, для достижения ее целей

Связующее звено. Выполнение этой роли предполагает, что менеджер обеспечивает формирование и поддержание системы межличностных отношений за пределами организации. К непосредственным функциям руководителя здесь относится ведение соответствующей переписки, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и людьми.

2 Информационные роли.

Приемник информации. Разыскивает и собирает разнообразную информацию об изменениях, которые происходят за пределами организации, возможностях и проблемах, которые могут из-за этого возникнуть. К непосредственным обязанностям относятся обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации, регулярный просмотр периодических изданий, ознакомительные поездки и т.п.

Распространитель информации. Осуществляет селективное распространение информации, полученной из внешних источников или от сотрудников организации. К непосредственным обязанностям относятся рассылка почты и специально подготовленных сообщений и обзоров по подразделениям с целью передачи полезной информации либо личные контакты с той же целью (обзоры, беседы, встречи).

Представитель. Основная задача представителя - выражение за пределами организации ее официальной точки зрения по существенным вопросам. Он публикует информацию относительно планов организации, ее политики, действий, результатов работы, выступает от имени организации как эксперт, выступает на брифингах и пресс-конференциях для средств массовой информации и т.д.

3 Роли, связанные с принятием решений.

Предприниматель. Менеджер в этой роли должен способствовать улучшению деятельности организации. Он изыскивает возможности внутри самой организации и во внешней среде, разрабатывает и запускает проекты по использованию этих возможностей, а также контролирует исполнение этих проектов

Устраняющий нарушения. Отвечает за корректирующие действия в ситуациях, когда организация оказывается перед лицом важных и неожиданных отклонений от прогнозируемого хода событий.

Распределитель ресурсов. Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации. Поскольку любая организация функционирует в условиях ограниченности ресурсов, а любое существенное решение предполагает их использование, то для их эффективного использования необходимо сознательно управлять этим процессом. К таким ресурсам относятся, в частности, деньги, люди, время, оборудование, материалы и т.п.

Ведущий переговоры. Эта роль связана с необходимостью менеджеров торговаться с представителями других подразделений и организаций или отдельными людьми для того, чтобы отстаивать интересы собственной организации или подразделения. Переговоры могут затрагивать вопросы выполнения работы, целей, ресурсов, условий продаж или покупок или чего угодно иного, что влияет на организацию, от имени которой они ведутся.

Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер координирует действия сотрудников, информирует их, принимает управленческие решения.

4.6 Основные требования, предъявляемые к современному менеджеру

Чтобы успешно выполнять перечисленные роли, менеджер должен иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к профессиональной компетенции менеджера можно условно разделить на две группы.

Первую составляют знания и умения позволяющие выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

Информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других.

В данную группу входят:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

- способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

Современный руководитель обязательно должен быть обладателем лидерских качеств.

Лидерство - это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь некоторых целей. Менеджер становится лидером, когда имеет последователей. Власть лидера основывается на хорошем знании подчинённых, его авторитете, личностных качествах.

Существенное влияние на эффективность производства и руководство людьми оказывает стиль управления, применяемый руководителем.

Стиль - это совокупность наиболее характерных методов решения задач и проблем, возникающих в процессе руководства.

Проявление стиля управления в реальных условиях определяют факторы объективного и субъективного характера: конкретные задачи и функции коллектива, содержание и условия его работы, индивидуальные качества и опыт руководителя. Важной составной частью стиля является авторитет руководителя.

Различают авторитарный, демократический, либеральный стили управления.

В зарубежной практике оценка деятельности менеджеров проводится по трем составляющим:

· личность менеджера;

· особенности стиля его управления;

· характер достижения менеджером целей организации.

В частности, при оценке особенностей достижения менеджером целей организации учитываются такие факторы:

· степень достижения целей;

· рациональность затрат времени;

· прилагаемые усилия;

· стремление к достижению целей;

· наличие резерва в затраченных усилиях;

· самооценка менеджером своей деятельности (степени правильности действий);

· возможности по достижению успехов в будущем.

Таким образом, менеджер организации должен иметь хорошую профессиональную подготовку, обладать эрудицией и культурой, сочетать фундаментальную теоретическую и практическую подготовку, в совершенстве владеть специальностью, уметь применять на практике передовые методы управления персоналом. Следует отметить также, что кроме статуса профессионального управляющего менеджер организации призван выполнять важную коммуникативную роль. Это предполагает его умение (способность) общаться с людьми на основе дифференцированного подхода к различным категориям персонала. Менеджер должен быть готов к общению с группой людей или массовой аудиторией, организовывать и направлять общение людей в группе, вести с ними дискуссию. В этой связи менеджеру должны быть присущи важные личные качества: коммуникативность, доброжелательность, отзывчивость, напористость, дисциплинированность, ответственность, инициативность, коллективизм, самообладание, выдержка, интеллигентность и др.

Контрольные вопросы

Кто такой менеджер?

Назовите основные признаки менеджера.

Как закрепляется статус менеджера в формальной и неформальной организации?

Менеджер - это должность или профессия?

Каковы особенности управленческого труда?

Что такое разделение труда в управлении?

Назовите основные виды разделения труда в управлении?

Что такое аппарат управления?

Приведите примеры менеджеров высшего звена управления.

Приведите примеры менеджеров среднего звена управления.

Приведите примеры менеджеров низового звена управления.

12 Кто такие линейные менеджеры?

Кто такие функциональные менеджеры?

14 Какие роли в организации исполняет менеджер?

15 Какие требования к профессиональной компетенции менеджера предъявляют современные экономические условия?

Тема 5. Принципы и методы управления

.1 Принципы менеджмента: понятие и требования

Термин "принцип" (от лат. principium) в буквальном переводе означает "начало, основа".

Принципы управления - это руководящие правила, регламентирующие управленческую деятельность в любой организации. Они формируют требования к системе управления организацией - функциям, методам и организационной структуре управления.

Природа принципов. Принципы управления есть результат обобщения объективно действующих экономических, организационных, нравственных, психологических, технических, социальных законов, закономерностей, взаимоотношений людей в процессе совместной кооперированной, корпоративной деятельности.

Назначение принципов менеджмента состоит в том, что они выражают требования к функционированию систем управления в целом, к их целям, методам, структуре, персоналу, функциям.

Требования к принципам менеджмента:

объективность принципов;

обязательность следования принципам;

системность принципов управления предприятием;

признанность принципов.

Начало формированию системы принципов управления положили Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Г. Форд.

Так, Ф. Тейлор разработал принципы организации труда рабочих, Г. Эмерсон - 12 принципов производительности, Г. Форд - принципы организации конвейерной сборки, А. Файоль - 14 принципов управления.

Принципы управления Анри Файоля

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнения работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьировать в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильном соотношении централизации и децентрализации. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказаться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

Порядок. Место - для всего и все на своем месте.

Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Существенный вклад в разработку принципов менеджмента внесли М. Вебер, Л. Урвик, П. Друкер и др.

.2 Типология принципов менеджмента

В настоящее время можно выделить общие, специальные принципы, а также принципы управления предприятиями в рыночной экономике.

Общие принципы управления - это правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности или специфики, т.е. они присущи всем системам управления.

Эта группа принципов отражает требования, предъявляемые к качеству систем управления, а в целом - к управленческой деятельности.

К основным относятся следующие принципы:

Научность. Управленческая деятельность, формирование, функционирование и развитие систем управления должны базироваться на данных науки.

Системность. Этот принцип базируется на системном подходе, имеющем в управлении исключительное значение. Имеется в виду, что управление охватывает всю систему с учётом внешних и внутренних взаимосвязей, а качество деятельности системы управления зависит от того, насколько её элементы соответствуют друг другу и целям управления.

Комплексность. Выступает как составная часть принципа системности и предполагает необходимость всестороннего учета всех факторов, воздействующих на объект управления.

Экономичность. Управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако не в ущерб его рациональности и результативности. Сопоставляя различные варианты результатов и затрат на управление, можно определить его экономичность.

Эффективность. Этот принцип - требование к управленческой деятельности обеспечивать высокую результативность (прибыльность) функционирования объекта управления. Его количественная определённость может выражаться через показатели результативности деятельности объекта управления (объем реализации, величина прибыли, уровень рентабельности) и дополняться соответствующими показателями оценки самой управленческой работы (культура управления, обоснованность принимаемых решений, качество управленческих работ).

Специальные принципы характеризуют отдельные элементы и их взаимосвязи в системе управления.

Выделяются следующие группы специальных принципов управления:

принципы формирования и реализации функции "целеполагание";

принципы осуществления функции "планирование деятельности";

принципы реализации функций координирования (координации) и регулирования совместной деятельности субъектов и объектов управления;

принципы осуществления функции "руководство";

принципы осуществления функции "контроль";

принципы построения организационных структур систем управления;

принципы формирования методов управления;

принципы кадровой работы;

принципы проектирования организационных структур управления; принципы выбора стратегии предприятия;

принципы выбора методов управления;

принципы выбора управленческих решений и др.

Принципы управления предприятиями в рыночной экономике (в административно-командной экономике не применялись): ориентация на клиента; ответственность как обязательная предпосылка успешного менеджмента; повышение качества коммуникаций; формирование психологического климата, помогающего раскрытию способностей работающих; быстрая и адекватная реакция на все изменения окружающей среды; непосредственное участие каждого сотрудника в работе групп на всех этапах как непременное условие согласованности в работе; нравственность; доверие ко всем сотрудникам; всемерная опора на такие основы менеджмента, как качество, сервис, нововведения, контроль за ресурсами, постоянная работа с персоналом; отождествление сотрудников с фирмой, ее интересами и принципами: каждый сотрудник - это человек фирмы и др.

.3 Сущность методов менеджмента и их классификация

Методы управления - это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект, т.е. руководителя на управляемый им коллектив.

В переводе с греческого слово "метод" означает "путь к чему-либо". В русском языке данный термин имеет два значения:

1)способ, прием познания, исследования, анализа, диагностики явления, процессов, систем;

2)способ, прием выполнения какой-либо деятельности, образ действия.

В первом случае речь идет о методах той или иной науки, в частности, менеджмента - процессный, системный и ситуационный подходы, эксперимент, моделирование, ситуационный анализ, организационная диагностика и др. В данном случае метод дает ответ на вопрос: "Как это узнать, анализировать, исследовать, диагностировать?".

Во втором значении методы рассматриваются применительно к управленческой деятельности, процессу управления, работе руководителя. Следовательно, здесь пытаются найти ответ на вопрос: "Как практически это сделать, выполнить?".

Общим для первого и второго значений выступает слово "как" - сначала узнать, а потом действовать или начинать действовать, а в процессе работы что-то узнать. Поэтому в методах управления взаимосвязаны эти две важнейшие стороны - познавательная и деятельная.

Методы управления имеют определенные особенности:

·они направлены на достижение целей и задач управления. Как только возникает целевой элемент, так сразу же появляется потребность в методах.

Методы есть инструмент целенаправленной деятельности;

·практическим действиям в той или иной степени предшествуют анализ, оценка конкретных условий, обстановки, ситуации. Чем глубже их познание, тем обоснованнее выбор нужных способов;

·методы, как правило, выбираются из возможного арсенала, поскольку имеет место (в явной или скрытой форме) оценка по критерию "какой метод лучше, результативнее, целесообразнее, эффективнее".

Таким образом, методы управления - это способы, приемы практических действий, направленные на достижение целей, задач управления.

Методы управления могут быть классифицированы следующим образом.

По характеру воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. При использовании первых предполагается непосредственный результат воздействия, вторые направлены на создание условий для достижения высоких результатов.

По масштабам применения методы управления могут быть общие и локальные. Методы управления действуют, прежде всего, в масштабе всего общественного производства и поэтому являются общими для всех систем. Вместе с тем их реализация на уровне объединения, предприятия, цеха, участка различными категориями руководителей носит локальный, частный характер, поскольку относится к какому-то отдельному органу, руководителю или связана с отдельной функцией. Локальные методы управления носят также название "методы руководства".

По направлениям воздействия методы управления делятся на:

) организационно-распорядительные,

) экономические,

) социально-психологические.

Методы управления в их практическом применении тесно связаны между собой и образуют единый комплекс. Поэтому они должны рассматриваться как система методов.

Все применяемые методы должны иметь экономическое обоснование, нести психологическую нагрузку, иметь организационную форму и соответствовать юридическим нормам.

5.4 Организационно-распорядительные методы менеджмента

Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти.

Организационно-распорядительные методы имеют следующие особенности: оказывают прямое воздействие на подчиненных; требуют наличия и использования действенной системы контроля; требуют не лучшего решения проблемы, а выполнения строго определенных действий.

Организационно-распорядительные методы подразделяются на методы организационного, распорядительного и дисциплинарного воздействия.

Методы организационного воздействия предназначены для создания организационных основ совместной работы: распределение функций, обязанностей, ответственностей, полномочий, установление порядка деловых взаимоотношений.

К методам организационного воздействия относятся:

Регламентирование - это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение определенного периода. При этом различают:

- общеорганизационное регламентирование - это положения, определяющие организационную особенность и порядок функционирования социально-экономической системы в целом. Примером такого положения является устав предприятия;

- функциональное регламентирование - это разработка положений, предусматривающих внутренний порядок, организационный статус различных звеньев, их задачи, функции и т. д.;

- должностное регламентирование - это определение штатов и должностных инструкций, в которых устанавливаются задачи, полномочия и ответственность должностных лиц, основания и требования к замещению управленческих должностей.

Нормирование - это установление норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам.

Под нормами понимается максимально допустимая величина абсолютного расхода сырья, материалов, топлива, энергии и т. д. для изготовления единицы продукции (или выполнения работы) установленного качества в условиях производства планируемого периода (например, расход каучука на шину, дизельного топлива на 10 тыс. тонно-километров брутто, расход горячекатаного проката на автомашину и т. д.).

Под нормативами подразумеваются показатели, характеризующие относительную величину (степень) использования орудий и предметов труда, их расходования на единицу площади, веса, объема (например, коэффициент использования металла, съем продукции с 1 м² производственной площади, пода печи, процент угара, уноса в т.д.).

Выделяют следующие основные виды норм и нормативов:

организационно-технические нормы и нормативы (технические стандарты, маршруты и графики представления документов, а также движения товарных потоков и т.д.);

организационно-структурные нормативы (организационные структуры, типовые схемы и штаты управления, нормативы численности работников);

уставные нормы, порядок замещения штатных должностей, положения о правлениях, советах, и других выборных органах управления;

другие административные нормативы и акты.

Инструктирование - это ознакомление сотрудников с условиями работы, возможными проблемами, предостережение их от повторяющихся ошибок, советы по выполнению отдельных видов работ и т.д. Инструктирование может быть письменным, устным, индивидуальным, коллективным и т.д.

Методы распорядительного воздействия представляют собой оперативное обеспечение слаженной работы всех подразделений и служб управления оно направлено на конкретные ситуации, не предусмотренные регламентирующими актами.

Распорядительное воздействие выражается в виде приказов, постановлений, распоряжений, указаний и др.

Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.

Распоряжение - устное или письменное требование к подчиненному выполнить определенную работу; издается, как правило, функциональными руководителями или линейными руководителями среднего уровня;

Указание - осуществляется в устной форме и широко используется, особенно на нижнем уровне управления.

Распорядительное воздействие требует контроля и проверки исполнения, которое должно быть четко организовано на предприятии. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Методы дисциплинарного воздействия - это установление ответственности за выполнение обязанностей и мер по ее поддержанию. При этом выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Меры дисциплинарного воздействия предусматриваются в Трудовом кодексе Республики Беларусь и правилах внутреннего распорядка предприятия.

Дисциплина - это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации.

Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок организации определяется правилами внутреннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка (неисполнение или ненадлежащее исполнение работником возложенных на него трудовых обязанностей по его вине) руководитель имеет право применить дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Правомерность, обоснованность и целесообразность применения мер дисциплинарного воздействия обеспечиваются соблюдением следующих законодательных требований (руководитель не может просто взять и применить дисциплинарные взыскания только по собственному желанию):

· дисциплинарная ответственность применяется только по факту совершения дисциплинарного проступка согласно перечню дисциплинарных взысканий, который является исчерпывающим и не подлежит расширенному толкованию;

· налагать дисциплинарные взыскания могут только должностные лица, наделенные дисциплинарной властью по закону;

· наложению взыскания должно предшествовать письменное объяснение провинившегося, а в случае отказа от письменного объяснения должен быть составлен соответствующий акт;

· за каждое нарушение трудовой дисциплины может быть наложено только одно дисциплинарное взыскание;

· дисциплинарное взыскание объявляется в приказе, доводится до сведения сотрудника под расписку в трехдневный срок и в необходимых случаях доводится до сведения всего персонала организации;

· действие дисциплинарного взыскания прекращается по истечении года со дня его наложения, если работник, не был подвергнут за это время новому взысканию, а также, может быть снято досрочно при положительном поведении сотрудника.

Основные преимущества организационно-распорядительных методов:

эффективны в простых ситуациях;

позволяют установить строгую дисциплину производственного и управленческого персонала;

обеспечивают выбранную технологию производства и управления.

Основные недостатки организационно-распорядительных методов:

не способствуют развитию творческого начала личности;

приводят к концентрации власти;

требуют обязательного оформления всех принимаемых решений, что отрицательно влияет на время их реализации, приводит к развитию бюрократии;

часто негативно оценивается персоналом.

.5 Экономические методы менеджмента

Экономические методы управления - это способы воздействия, которые посредством создания экономических условий стимулируют заинтересованность коллективов и отдельных работников в достижении наилучших результатов их деятельности.

Они реализуются с помощью совокупности экономических рычагов, посредством которых достигается поставленная цель.

В случае использования экономических методов управления менеджер распоряжается в пределах предоставленных полномочий материальными фондами, полученным доходом (прибылью), заработной платой, тем самым, реализуя свои экономические интересы.

В систему экономических методов входят: экономический расчет государства (государственное экономическое регулирование); экономический расчет предприятий; экономическое стимулирование персонала.

Экономический расчет государства (государственное экономическое регулирование) - это целенаправленная деятельность государства в лице соответствующих законодательных, исполнительных и контролирующих органов, которые посредством системы различных форм и методов обеспечивают достижение поставленной цели и решение важнейших экономических и социальных задач соответствующего этапа развития экономики, регламентируют хозяйственные отношения в обществе.

Формами государственного экономического регулирования является:

правовое обеспечение экономики;

бюджетно-налоговая политика;

денежно-кредитная политика;

инновационная, инвестиционная, амортизационная, политика;

политика доходов;

политика ценообразования;

внешнеэкономическая политика и др.

Экономические методы применяемы на уровне предприятий включают: бюджетный расчет, хозрасчет и коммерческий расчет.

При бюджетном расчете текущие затраты предприятия частично или полностью покрываются из бюджета собственника, которым чаще всего выступает государство. Расширенное воспроизводство также осуществляется за счет средств собственника.

Хозяйственный расчет - это метод при котором предприятие самостоятельно покрывают текущие затраты и получают прибыль, за счет которой осуществляют расширенное воспроизводство. При этом источники прибыли находятся внутри предприятия. Ими являются увеличение объемов производства и снижение себестоимости продукции за счет улучшения использования всех видов внутренних ресурсов. Внешние источники прибыли (изменение цен на выпускаемую продукцию, нахождение лучших поставщиков сырья и материалов, потребителей, финасово-кредитных учреждений и др.) жестко регламентируются государством и практически недоступны предприятиям, функционирующим в условиях хозяйственного расчета.

Коммерческий расчет - это метод управления, при котором источники расширенного воспроизводства находятся как внутри, так и вне предприятия. Предприятия получают прибыль за счет как более эффективного использования внутренних ресурсов, так и лучшей работы с субъектами внешней среды.

Коммерческий расчет осуществляется с помощью следующих рычагов воздействия: планирование, анализ, ценообразование, финансирование, кредитование, экономическое стимулирование и др.

Планирование - представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления организацией, а так же определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Цель планирования - это определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления. Планирование устанавливает связи между существующим положением дел на предприятии и тем, которое должно быть достигнуто в будущем, что даст возможность реализовать представившиеся возможности и свести к минимуму будущие риски.

Главное в планировании как в экономическом методе руководства - выбор из всех возможных действий наиболее оптимальных, эффективных и результативных.

Анализ. При экономическом анализе рассматриваются факторы как внутренней среды предприятия, так и внешней. Глубокий анализ не только происходящих процессов, но и намечающихся тенденций позволяет создавать благоприятные условия для развития позитивных явлений и устанавливать преграды для нежелательных.

Ценообразование. Ценообразование представляет собой процесс формирования цен на товары и услуги. Ценовая политика - это общие принципы, которых предприятие собирается придерживаться в сфере установления цен на товары и услуги.

Ценовая политика должна обеспечить решение следующих задач:- формирование цены на новые товары; - своевременная реакция на изменение цен конкурентами; - обеспечение гибкости в установлении и изменении уровня цен; - своевременный учет в цене изменений внутренней и внешней среды маркетинга; - своевременный учет в цене изменений в реализации политики распределения, товарной политики и политики продвижения; - своевременный учет временного фактора при формировании цены в зависимости от жизненного цикла товара и др.

Финансирование и кредитование направлено на финансирование отдельных подразделений предприятия или отдельных направлений деятельности, в которых наиболее заинтересовано предприятие.

Другая особенность коммерческого расчета в современных условиях обусловлена предоставлением оперативной самостоятельности отдельным подразделениям, филиалам, дочерним компаниям. В результате в рамках коммерческого расчета возникла и развивалась форма взаимоотношений внутри фирмы, которую можно назвать внутрифирменным расчетом. Внутрифирменный расчет отличается от коммерческого тем, что он осуществляется в рамках собственной организации, а коммерческий - между различными собственниками, но это единая система экономического расчета.

3 Экономическое стимулирование персонала на предприятии осуществляется с помощью денежного вознаграждения (заработная плата, премии, надбавки, доплаты и др.).

Заработная плата - это совокупность вознаграждений, исчисляемых в денежных единицах или (и) натуральной форме, которые наниматель обязан выплатить работнику за фактически выполненную работу, а также за периоды, включаемые в рабочее время (Трудовой кодекс Республики Беларусь).

Существует две базовые формы оплаты труда:

-     повременная, когда основная зарплата работника пропорциональна отработанному им времени;

-              сдельная, когда зарплата пропорциональна количеству изготовленной продукции.

Система заработной платы отражает взаимосвязь ее элементов:

-     тарифная часть - базовый уровень оплаты труда за выполнение заранее оговоренной нормы;

-              доплата - компенсация за условия и тяжесть труда, за воздействие независящих от фирмы факторов, таких, как инфляция и рост цен, за работу в вечернюю и ночную смену, с повышенной интенсивностью и т. п.

-              премии - дополнительное материальное вознаграждение за перевыполнение нормы, высокое качество/скорость работы и т.п.

-              социальные выплаты - элемент социальной ответственности организации - доплата различным категориям сотрудников нуждающимся в поддержке (например, многодетным семьям, матерям-одиночкам, беременным женщинам, инвалидам, учащимся и т.п.).

Эффективный размер дополнительных к тарифной ставке выплат был опытным путем выведен еще Ф.У. Тейлором. Он говорил о том, что наиболее целесообразно премировать отличившегося работника в размере 60-80 %. Прибавка ниже этого уровня воспринималась как незначительная и существенно не стимулировала; выше - не приводила к значительно более лучшим результатам деятельности по сравнению со стандартной прибавкой.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда на прямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Применяя экономические методы, менеджер должен учитывать, что существуют экономические интересы государства, коллектива и личности и между этими интересами всегда есть противоречия.

5.6 Социально-психологические методы менеджмента

Социально-психологические методы управления - это способы воздействия на людей через их социальные потребности и психологические особенности.

Различают социальные и психологические методы управления.

Социальные методы - это приемы и способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера.

Они включают:

а) методы социального исследования - это методы изучения социальных интересов персонала. Их результатом является выявление потребностей работников в жилье, укреплении здоровья, спортивных и культурных запросах, повышении квалификации и переподготовке персонала. На основе такого изучения разрабатывается программа удовлетворения этих потребностей;

б) методы социального нормирования - это правила внутреннего поведения, кодексы производственного этикета и т. д. Использование этих методов позволяет установить в коллективе прогрессивные социальные, моральные и этические нормы;

в) метод социального планирования - это метод планового решения социальных проблем коллектива по улучшению условий труда, быта, духовного и физического развития, охраны здоровья, жилья, коммунально-бытовых условий, квалификации работников, выявленных в процессе социальных исследований;

г) метод социального регулирования - это процесс реализации планов и программ удовлетворения социальных потребностей. Их выполнение способствует единению персонала, сближению его интересов и интересов руководства фирмы, развитию корпоративного духа;

д) методы морального стимулирования (благодарности, грамоты и т. д.).

Источники социологической информации:

статистическая документация;

статистические справочники;

коллективное обсуждение проблем;

наблюдение;

анкетирование;

интервью.

Психологические методы управления направлены на регулирование взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата в коллективе.

К ним относятся:

а) методы комплектования малых групп, которые призваны обеспечить оптимальную численность людей в группе, их психологическую совместимость;

б) методы профессионального отбора и обучения. Сущность этих методов сводится к отбору людей, обладающих такими психологическими характерами, которые в наибольшей степени соответствуют выполняемой работе;

в) методы гуманизации труда. В основу этих методов положено влияние на человека факторов производственной среды: окраска стен, музыка, монотонность труда и т. д. Гуманным считается труд, который с учетом психологических особенностей человека дает ему равномерную нагрузку, приносит удовлетворение;

д) методы психологического побуждения - основаны на формировании мотивов труда и создании на предприятии условий, способствующих мотивации работников.

Методы управления являются средством практической реализации целей управления. Посредством методов управления осуществляются соответствующие воздействия на экономические процессы и участников производства, чтобы обеспечить высокие конечные результаты с наименьшими расходами материальных, финансовых, энергетических и трудовых ресурсов. От степени совершенства методов управления и правильности их применения зависит уровень эффективности производства. Совокупность методов управления может изменятся в зависимости от изменения условий; на практике возможен их выбор, замена одного другим или смещение акцентов в их применении.

Таким образом, применяемые на практике методы являются комплексными, взаимно дополняющими друг друга. Поэтому в управлении важнейшим требованием является гармоничное сочетание всех методов управления. Только тогда они создают необходимые предпосылки для эффективного управления организацией.

Контрольные вопросы

Что такое принципы менеджмента?

Каким требованиям должны отвечать принципы менеджмента?

Какие группы принципов менеджмента вы можете выделить?

Каковы основные тенденции изменения принципов менеджмента?

Назовите основные принципы менеджмента сформулированные А. Файолем.

Что такое метод управления?

7 Какие методы традиционно выделяют в менеджменте?

Что можно отнести к инструментам организационно-распорядительных методов менеджмента?

Что можно отнести к инструментам экономических методов менеджмента?

Каковы уровни экономических методов менеджента?

Какие психологические методы может использовать руководитель для управления группой, отделом?

Тема 6. Основные школы управленческой мысли

.1 Научная и административная школы: основные теории и концепции

Школа научного управления (1885-1920 гг.) положила начало зарождения науки управления и возникновения менеджмента в конце XIX - начале ХХ в.

Возникновение школы связано с работами Фредерика Тейлора, Френка и Лили Гилбрет, Генри Гантта и Генри Форда.

В 1911 г. Ф. Тейлор, обобщив практику управления промышленными предприятиями, опубликовал книгу "Принципы научного управления". С этого времени теория и практика менеджмента развивалась под воздействием происходящих изменений в мировой экономической системе, постоянного совершенствования рациональности производства и необходимости учета меняющихся социоэкономических факторов.

Главная цель школы научного управления: повышение эффективности деятельности предприятия и каждого участника производственного процесса путем научной организации труда.

Школа научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало признаваться как самостоятельная область деятельности и научных исследований. Впервые было доказано, что управление может значительно повысить эффективность организации.

Представителями этой школы:

проводились исследования содержания работы и ее основных элементов;

проводились замеры затрат времени на выполнение приемов труда (хронометраж);

исследовались рабочие движения, выявлялись непродуктивные;

разрабатывались рациональные приемы труда; предложения по совершенствованию организации производства;

предлагалась система стимулирования труда с целью заинтересованности рабочих в увеличении производительности труда и объема производства;

обосновывалась необходимость предоставления рабочим отдыха и неизбежных перерывов в работе;

устанавливались нормы выработки, за превышение которых предлагалась дополнительная оплата;

признавалась важность отбора людей для выполнения соответствующей работы и необходимость обучения;

управленческие функции выделялись в отдельную сферу профессиональной деятельности.

К недостаткам этой школы следует отнести недооценку человеческого фактора.

Ф. Тейлор был промышленным инженером, поэтому основное внимание он уделял исследованию технологии производства, рассматривал человека как элемент производственной технологии (как машину).

Кроме того, эта школа не исследовала социальные аспекты человеческого поведения. Мотивация и стимулирование труда хотя и рассматривались как фактор эффективности управления, однако представление о них было примитивным и сводилось лишь к удовлетворению утилитарных потребностей работников (т.е. физиологических). (Следует учитывать, что в этот период наука социология и психология еще были недостаточно развиты. Разработка данных проблем осуществлялась в 1930-1950-х годах.)

Представители классической, или административной, школы управления (1920-1950 гг.): Анри Файоль, Джеймс Муним, Линдалл Урвик и др.

Классическая школа:

разрабатывала общие характеристики и закономерности развития организаций (общая теория управления организацией);

создала систему универсальных принципов управления (реализация которых приводит к успеху);

предлагала рациональную систему управления, деление организации на подразделения по функциональному признаку;

рассматривала управление как универсальный процесс, состоящий из системы определенных функций: планирование, организация, мотивация, контроль;

считала наиболее рациональной структуру организации, основанную на принципе единоначалия, когда работник получает приказы только от одного начальника (М. Вебер);

сформулировала 14 принципов управления (А. Файоль), многие из которых до сих пор могут быть использованы;

сформулировала общие функции управления.

Недостатки классической (административной) школы управления:

недооценка социальных аспектов управления;

невнимание к человеческому фактору в организации;

недостаточное внимание к научной разработке методов управления;

организация рассматривалась как закрытая система, не связанная с внешней средой.

6.2 Школы человеческих отношений и поведенческих наук

Возникновение школы человеческих отношений и поведенческих наук было обусловлено развитием социологии и психологии. Представители этой школы: Элтон Мэйо, Питер Друкер, А. Маслоу, Мэри Фоллетт и др.

Они основное внимание уделяли изучению групповых отношений и групповых норм, психологическим мотивам поведения людей, проблемам "конфликта и сотрудничества", "неформальной организации", "коммуникативных процессов" и др.

Школа человеческих отношений:

определяла менеджмент как обеспечение выполнения работы путем организации труда людей;

обосновывала роль взаимодействия между людьми в процессе совместной деятельности;

объясняла активность деятельности людей и мотивов их поведения потребностями;

вырабатывала определенные приемы управления человеческими отношениями.

В рамках данной школы возникла школа поведенческих наук (бихевиористское направление в социологии и психологии) (с 1950-х годов по настоящее время).

Бихевиористское учение менеджмента ориентирует управленческую деятельность на перенос акцента с задач на человека (заботу о человеке). Представители: Мэри Паркер Фоллетт, Абрахам Маслоу, Крис Арджирис, Дуглас Мак-Грегор, Фредерик Герцберг и др.

Они изучали:

различные аспекты социального взаимодействия, мотивации;

характер власти и авторитета;

роль организационной структуры (организационное поведение человека);

коммуникации в организации;

лидерство;

качества трудовой жизни человека и др.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившись главным образом на способах налаживания межличностных отношений.

Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет улучшения качества человеческих ресурсов.

Человек рассматривается как главная ценность организации (в основе которой профессиональные и личностные характеристики).

Критика школы человеческих отношений и поведенческих наук.

Отсутствие строгих (точных) математических методов исследования, конкретных расчетов (т.е. эмпирический подход, проверка идей путем экспериментов, изучения практики).

.3 Развитие управленческой мысли в России и Беларуси

В становлении и развитии науки управления в России можно выделить три исторических периода.

Первый период (до революции 1917 г.)

Серьезное внимание вопросам управления государством уделяется, начиная с XVII в., особенно в период правления Петра I. Определенный вклад в становление науки управления внесли идеи:

экономиста А.Л. Ордын-Нащокина;

кабинет-министра А.П. Волынского;

управляющего горными заводами В.Н. Татищева;

российского ученого М.В. Ломоносова;

премьер-министра П.А. Столыпина;

других мыслителей и практиков, высказывавшихся по общим проблемам управления (И.Т. Посошков, М.М. Сперанский и др.).

Однако, как известно, рыночные отношения в нашей стране были развиты слабо, поэтому необходимых предпосылок для формирования теории и практики менеджмента в современном понимании не было.

К чести российских специалистов следует отметить, что первые шаги в области научного менеджмента они сделали задолго до Фредерика Тейлора. Так, в 1860-1870-х годах сотрудники Московского высшего технического училища (ныне МГТУ имени Н.Э. Баумана) разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которая получила медаль "Преуспеяния" на Всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г. И эту методику сразу же стали активно внедрять английские промышленники.

В 1908 г. в России начали выходить сборники переводов зарубежных изданий в области научного менеджмента - "Административно-техническая библиотека", инициаторами выпуска которых были популяризаторы тейлоризма, горный инженер Л. Левенстерн и преподаватель Артиллерийской академии А. Пайкин. А в ряде высших учебных заведений страны началось преподавание дисциплин, связанных с управлением. Так, в 1911-1912 гг. в Петербургском политехническом институте И. Семеновым был прочитан курс "Организация заводского хозяйства".

Прерванные Первой мировой и Гражданской войнами, исследования в области управления производством и научной организации труда были возобновлены в начале 1920-х годов. Первым их результатом стала формулировка "основных законов научной организации производства и НОТ", во многом сохраняющих свое значение до сегодняшнего дня.

Второй период (1917-1920 гг.).

Наиболее плодотворными в развитии отечественной управленческой мысли были 20-е годы прошлого века, когда в период НЭПа допускалась не только определенная свобода предпринимательства, но и научной мысли в ряде областей, не связанных непосредственно с проблемами политики или идеологии.

Как считают современные исследователи, в это время четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные.

К првой группе можно отнести концепции организационного управления А.А. Богданова (Малиновского), физиологического оптимума О.А. Ерманского, узкой базы А.К. Гастева, производственную трактовку Е.Ф. Розмирович. Ко второй - концепцию организационной деятельности П.М. Керженцева, социально-трудовую концепцию управления производством Н.А. Витке и теорию административной емкости Ф.Р. Дунаевского.

Таким образом, в советский период идеи научного управления нашли свое продолжение и развитие. Были созданы научные организации и институты научной организации труда. Одно из важнейших достижений этого периода - обоснование принципов управления, учитывающих особенности социалистической системы хозяйствования.

Третий период (с 1991 г. по настоящее время)

Это период непосредственного осуществления перехода к рынку и становления адекватной системы управления - менеджмента.

В этот период сформировались новые принципы управления:

Принципы невмешательства государства в предпринимательскую деятельность - децентрализации (государство управляло лишь общими правилами предпринимательской деятельности: лицензирование, законодательство, госзаказ и конкурс, судебные споры и др.).

Смена моноцентрической системы хозяйствования на полицентрическую.

Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями.

Формирование и деятельность коммерческих организаций (союзов, ассоциаций) как самостоятельных структур.

Развитие конкуренции - состязательности хозяйствующих субъектов.

Другие.

Наиболее известными современными теоретиками менеджмента являются:

в России - В.А. Абачук, Л.Е. Басовский, И.Н. Герчикова, В.В. Гончаров, П.И. Смирнов, В.А. Розанова, С.В. Шекшеня;

в Беларуси - Н.П. Беляцкий, А.А. Брас, Н.И. Кабушкин, Р.С. Седегов, В.Г. Янчевский и др.

Итак, в современной России и Беларуси актуальной задачей науки управления является теоретическая разработка и практическое внедрение рыночных методов управления, т.е. методов менеджмента.

Контрольные вопросы

Почему Ф. Тейлора называют "отцом" научного менеджмента?

В чем недостатки школы научного менеджмента?

Что такое НОТ?

Изложите суть "административного " менеджмента А. Файоля.

Какие функции выделил А. Файоль?

В чем состоит "теория рациональной бюрократии" М. Вебера?

В чем суть "менеджмента человеческих отношений"?

Какой вклад в теорию менеджмента внесли М. Фоллетт и Э. Мейо?

Какой вклад внесли в развитие управленческой мысли в России А.К. Гастев, А.А. Богданов, Н.А. Витке?

Тема 7. Процессный, системный и ситуационные подходы в менеджменте

.1 Содержание и этапы развития процессного подхода

В современной теории менеджмента существует три основных подхода: процессный, системный, ситуационный.

Процессный подход рассматривает управление как процесс, состоящий из последовательных взаимосвязанных действий, или функций направленных на достижение целей организации.

Процессный подход хронологически является первым среди рассматриваемых подходов. Его рождение относится к 20-м гг. XX в. и связано с именем Анри Файоля.

Первый этап - с 20-х гг. до настоящего времени. Процесс управления рассматривается как взаимосвязанная цепь повторяющихся функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля.

Второй этап - с 40-х гг. до настоящего времени. Процесс управления изучается как процесс, включающий три стадии: принятие управленческого решения, организацию исполнения управленческого решения и контроль его исполнения.

Новый, третий этап в развитии процессного подхода начался совсем недавно, в 90-х гг. прошлого века, и получил название "реинжиниринга бизнес-процессов".

Впервые термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М.Хаммером, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

Реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

Поскольку BPR оперирует с такими понятиями, как бизнес-процесс, бизнес-система, деловая процедура, то в целях более четкого восприятия этих терминов следует дать следующие определения.

Бизнес-система - это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимают товары, услуги и документы.

Бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Деловая процедура - это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

-    процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

-        процессы планирования и управления;

-        ресурсные процессы;

-        процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

-    существующей технологией реализации бизнес-процесса;

-        существующей структурой бизнес-системы;

-        средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

-    количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

-        количество потребителей продукции;

-        количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

-        стоимость издержек производства продукции;

-        длительность выполнения типовых операций;

-        капиталовложения в производство продукции.

Базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

-    несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);

-        исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);

-        шаги процесса выполняются в естественном порядке;

-        процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);

-        работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);

-        уменьшается количество проверок и управляющих воздействий;

-        минимизируется количество согласований путем сокращения внешних точек контакта;

-        единая точка контакта обеспечивается уполномоченным менеджером (в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их не удается объединить силами небольшой команды).

В результате реинжиниринга бизнес-процесса коренным образом изменяются основные элементы трудового процесса и системы управления, а именно:

1) персонал. Он должен быть способным выполнить новое, обогащенное, ориентированное на бизнес-результат трудовое задание. Вот почему к персоналу предъявляются более жесткие профессионально- квалификационные требования. Менеджеры перестают выступать в качестве надсмотрщиков и становятся своеобразными тренерами. Меняются принципы, методы и стиль их работы;

2) производственная структура и организационная структура управления предприятием, которые становятся все более гибкими, адаптивными и органичными;

3) информационная система предприятия, которая должна быть основана на современных компьютерных информационных системах и технологиях.

.2 Сущность системного подхода

В рамках системного подхода организация рассматривается как система, т.е. некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит вклад в характеристики целого. Возникновение этого общенаучного подхода связано с именем австрийского биолога Л. фон Берталанфи, эмигрировавшего в США в 1930-х годах.

Термин "система" (от греческого слова systema) означает нечто целое, состоящее из взаимосвязанных частей (элементов). К примеру, машина, часы, человек, государство, общество и т.д.

Система - это совокупность взаимосвязанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели.

Под элементом понимается объект, который в рамках данной системы является неделимым.

Под целью понимается некоторый результат (или их совокупность), ради достижения которого элементы связываются в единое целое, это то, что необходимо достичь.

Свойства системы отличаются от суммы свойств ее элементов (синергия).

Системе любой природы присущи следующие свойства.

) Целостность - свойство системы, показывающее, что каждая часть системы так соотносится с каждой другой частью, что изменения в некоторой части системы вызывают изменения во всех остальных частях и в системе целом.

) Коммуникативность - свойство систем, показывающее, что все системы функционируют не в изоляции, а связаны множеством связей с внешней средой.

) Иерархичность - свойство системы, позволяющее рассматривать ее как элемент системы более высокого порядка, а каждый ее элемент может быть также рассмотрен как система.

) Сложность - это одно из свойств системы, состоящее в том, что любая система отличается наличием большого числа элементов; сложным характером взаимодействия между ними; сложностью функций, выполняемых системой; наличием сложноорганизованного управления и др.

) Подвижность - это свойство системы, предполагающее изменчивость параметров функционирования системы под воздействием факторов внешней среды, а также в результате решений, принимаемых участниками взаимодействия.

) Адаптивность - свойство системы, которое состоит в способности системы изменять свою структуру и выбирать варианты поведения сообразно с постоянно меняющимися целями системы и под непосредственным воздействием факторов внешней среды.

Организационная система - это такая система, структурными элементами которой являются люди, осуществляющие преобразование ресурсов этой системы.

Как правило, организационные системы - это сложные многоуровневые системы, состоящие из множества взаимодействующих элементов и подсистем. Организационная система создается для наиболее сложных социально-экономических проблем, требующих скоординированных усилий многих людей, а также значительных затрат ресурсов и информации.

Примеры организационных систем: промышленные предприятия, объединения, отрасли, ассоциации, кооперативы и т.д.

Организационные системы включают трудовые ресурсы, средства производства и другие ресурсы, участвующие в производственной и управленческой деятельности.

В связи с этим организационную систему можно рассматривать как целостную совокупность производственных объединений, объединяемых единством целей, взаимосвязью осуществляемых работ, совместным использованием ресурсов и наличием единого административного органа управления.

Существует два основных типа систем: закрытые и открытые.

-              закрытые системы - имеют жесткие фиксированные границы, являются самообеспечивающимися, самодостаточными, не (относительно) зависят от среды, окружающей систему;

-              открытые системы - не имеют жестких границ, находятся в постоянном взаимодействии с внешней средой, как правило, имеют механизмы адаптации к изменениям в окружении.

Организация представляет собой открытую социотехническую систему, т.е. включает в себя как технические (механические), так и социальные подсистемы, и функционирует в контексте своего окружения (внешней среды).

В наиболее общем плане модель организации как открытой системы состоит из трёх элементов:

-              входы - все, что организация потребляет из внешней среды: материальные, финансовые, трудовые и информационные ресурсы;

-              преобразования - комплекс переработки входов, который непосредственно зависит от эффективности управления;

-              выходы - результат переработки входов, который может выражаться в конечной продукции (услугах), прибыли, социальном взаимодействии, доле рынка, капитализации, росте и развитии компании, удовлетворенности сотрудников и т.п.

Выживание и развитие организации неразрывно связано со скоростью обновления её отдельных элементов и подсистем.

Подсистемами называются крупные составляющие сложных организаций, выполняющие определенную функцию.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Сама организация представляет собой сложную систему, в составе которой можно выделить управляемую и управляющую подсистемы.

Управляемая подсистема, или объект управления, т.е. то чем (кем) управляют (исполнительные звенья).

Управляющая подсистема, или субъект управления, т.е. того, что (кто) управляет (правление, менеджер, руководитель).

Между субъектом и объектом управления существуют прямые и обратные связи.

Прямая связь - это команда, поступающая от субъекта к объекту управления.

Обратная связь - это информация, поступающая от объекта к субъекту управления об исполнении команд и состоянии управляемой части.

Управляющая подсистема (система управления) является частью предприятия, осуществляющей воздействие на все предприятие в целом.

Основным содержанием системы управления организации является механизм управления, состоящий из:

-   принципов управления;

-        функций управления;

-        методов управления;

-        стиля управления.

Механизм управления облекается в форму организации управления, которая состоит из:

-   организационной структуры управления;

-        управленческого персонала;

-        обеспечивающих подсистем (информационного, технического, математического).

Поскольку система управления - это сложная система, то необходимо говорить о её динамике, которая выражается в:

-   процессе управления;

-        процессе принятия управленческих решений;

-        управленческих инновациях.

Управление организацией должно строится на основе совокупности научно обоснованных и проверенных практикой принципов управления, под которыми понимаются фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), объясняющие связь между двумя или более комплексами переменных величин.

Первичной, определяющей частью системы управления организацией являются функции управления, которые в совокупности с методами управления определяют хозяйственный механизм системы управления.

Важное место в системе управления занимают методы управления, которые классифицируются как организационно-распорядительные или административные, экономические и социально-психологические. Те методы, которые наиболее часто применяются руководителем определяют его стиль управления.

менеджмент управленческий мотивация полномочие

7.3 Концепция ситуационного управления

Суть данных теорий состоит в том, что результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому, осуществляя все необходимые управленческие действия, такие, как планирование, или распорядительство, ли контроль, менеджеры должны исходить из того, в какой ситуации они действуют. В 1948 году профессор университета штата Огайо Ральф Стогдилл провел детальное исследование характерных качеств лидеров и их профессиональных умений. Он пришел к выводу, что по большей части наличие тех или иных черт и навыков, присущих лидерам было обусловлено конкретной ситуацией управления: внешним и внутренним контекстом работы топ-менеджера. Эти исследования, подкрепленные фундаментальными социально-психологическими теориями Курта Левина, легли в основу ситуационного подхода в управлении организациями. В рамках этого подхода предпринята попытка увязать конкретные практические приемы и научные концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективным способом. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время. Сторонники ситуационного подхода пытаются осуществить синтез двух идей:

идеи уникальности - "Каждая ситуация в своем роде неповторима";

и идеи универсальности - "Существует одно наилучшее решение".

Таким образом, ситуационные воззрения базируются на следующих предположениях:

Организационные феномены укладываются в логические структуры.

В близких по характеру ситуациях менеджеры разрабатывают и осуществляют схожие действия.

Эти идеи заложены в основу четырехшаговой методологии ситуационного подхода:

Руководитель должен знать средства профессионального управления, которые доказали свою эффективность.

Каждая из управленческих методик имеет свои сильные и слабые стороны. Руководитель должен уметь просчитать последствия.

Руководитель должен верно определять какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

Руководитель должен увязать применение конкретных приемов, которые вызвали бы минимальный отрицательный эффект, с конкретными ситуациями.

В качестве ситуационных переменных принято рассматривать две группы:

-     внешние - конкуренты, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и т.п.

-              внутренние - люди, цели, технология, задачи, структура и т.п.

Безусловно, описать все переменные влияющие на организацию невозможно. На практике каждый менеджер сам определяет критерии отбора значимых переменных, сознательно отказываясь от второстепенных.

Задача общего менеджмента - дать наиболее универсальные, но в то же время действенные модели организации, систем управления и контекста (ситуации). Контрольные вопросы

1 Раскройте содержание процессного подхода в менеджменте.

Раскройте сущность реинжиниринга бизнес-процессов.

В чем заключается сущность системного подхода в менеджменте?

Что является центральным элементом ситуационного подхода?

Что должен знать и уметь руководитель для овладения ситуационным подходом?

Тема 8. Функции управления и функции организации

.1 Управленческий цикл и его этапы

Управленческий цикл - это завершенная последовательность повторяющихся действий, направленных на достижение поставленных целей.

Управленческий цикл начинается с уяснения задачи или проблемы и заканчивается достижением определенного результата. После этого цикл управления повторяется. Частота его повторения определяется конкретным типом и природой управляемой системы. В социальных системах этот цикл повторяется непрерывно. Конечная цель управления системой может достигаться одним или несколькими циклами управления.

Циклическая реализация процессов позволяет устанавливать и фиксировать характерные черты, общие зависимости, единые закономерности процессов и обеспечивать на этой основе их рациональную процессуализацию и предвидение. В характеристиках управленческого процесса используются также более узкие понятия:

период, имеющий хронологическое значение;

действия и операции - целостные и четко обособленные части процесса;

процедура - определенная регламентированная последовательность осуществления процесса.

Основные этапы управленческого цикла:

Сбор и обработка информации, анализ, уяснение и оценка обстановки - диагноз.

Научно обоснованное предсказание наиболее вероятного состояния, тенденций и особенностей развития объекта управления на период упреждения на основе выявления и правильной оценки устойчивых связей и зависимостей между его прошлым, настоящим и будущим - прогноз.

Выработка и принятие управленческого решения.

Разработка системы мер, направленных на достижение поставленной цели - планирование.

Своевременное доведение до исполнителей поставленных задач, правильный подбор и расстановка сил, мобилизация исполнителей на выполнение принятого решения - организация.

Активация деятельности исполнителей - мотивация и стимулирование.

Получение, обработка, анализ и систематизация сведений о ходе реализации заданий, проверка того, насколько организация дела и результаты исполнения соответствуют принятым решениям, - учет и контроль.

Общий для 4-х последних этапов - обеспечение пропорционального и непрерывного функционирования всей системы управления путем установления текущих оптимальных связей между отдельными исполнителями - регулирование. Данный алгоритм позволяет определить место каждого этапа в процессе управления, овладеть технологией и методикой, навыками и умением руководить коллективом. Строго последовательное расположение этапов показывает зависимость качества системы управления от каждого отдельного элемента и реализуемых функций. Начало выполнения очередного этапа не означает окончания предыдущего. Например, работа с информацией осуществляется на протяжении всего управленческого цикла, корректировка плана происходит в ходе его выполнения и т.д.

.2 Содержание и взаимосвязь основных функций управления

Функции управления - это определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда.

Функции управления носят объективный характер, поэтому их применение должно быть основано на познании принципов управления и учете конкретной обстановки. Они универсальны, т.к. характеризуют любой процесс управления.

Для выполнения функций управления должны быть созданы управленческие должности и организационная структура управления, для того чтобы установить, кто конкретно выполняет функции и каким образом управленческие работники взаимодействуют между собой.

Функции управления делятся на 2 группы: - общие (основные); - специальные.

Общие функции управления осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления. Весь процесс управления представляется как цепь последовательных, циклически повторяющихся общих функций: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования - представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления организацией, а так же определение путей реализации планов для достижения поставленных целей. Цель планирования - это определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления. Планирование устанавливает связи между существующим положением дел на предприятии и тем, которое должно быть достигнуто в будущем, что даст возможность реализовать представившиеся возможности и свести к минимуму будущие риски. Результатом выполнения функции планирования является - план.

Функция организации - представляет собой управленческую деятельность, которая заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий. Цель функции организации - формирование структуры субъекта и объекта управления, а также их взаимосвязей. Функция организации, по сути, состоит в формировании управляющей и управляемой подсистем субъекта хозяйствования, а также в налаживании связей между этими подсистемами. Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия как: "департаментализация", "делегирование", "диапазон контроля", "централизации и децентрализации управления", регламентация. Результатом выполнения функции организации является создание организационной структуры управления предприятием и организационного процесса управления.

Мотивация - процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от трудовой деятельности. Цель мотивации - побудить сотрудников к достижению целей организации, путем обеспечения их заинтересованности в результатах собственного и совместного труда. Функция мотивации оказывает влияние на коллектив предприятия или его подразделения в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т.д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством. Основные понятия теории мотивации - это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение. В настоящее время разработано большое количество различных теорий мотивации. Все теории мотивации делятся на две группы: - содержательные теории мотивации; - процессуальные теории мотивации. Эти теории расходятся по ряду вопросов, однако они не являются взаимоисключающими.

Контроль как функция управления призван обеспечить достижение целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых заданий, решений, нормативно установленных задач и предписаний, путем анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок. Цель контроля заключается в том, чтобы предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Контроль включает учет, анализ и регулирование. По итогам учета менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления.

Таким образом, функции управления представляют собой взаимообусловленные и взаимосвязанные составные части процесса управления, отличающиеся по своему содержанию и целям. Функции выражают рациональную форму разделения процесса управления по характеру и содержанию связанного с ними труда. Каждой функции присущ замкнутый цикл работ, объединяемых общностью их значения и выполняющих определенную роль в управлении производством. Иными словами, функции управления можно охарактеризовать как комплекс взаимосвязанных организационных воздействий субъекта управления, которые направлены на конкретный участок деятельности объекта управления и в совокупности обеспечивают достижение цели, стоящей перед системой управления.

.3 Основное содержание специальных функций организации. Взаимосвязь общих и специальных функций

Содержание основных функций управления меняется на различных ступенях управления. Эти изменения проявляются через специальные функции.

Специальные функции дают характеристику процесса управления в пространстве, определяя его направленность на конкретные стороны и сферы деятельности предприятия. При этом весь процесс управления расчленяется по определенным направлениям деятельности организации, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленческие циклы.

Состав специальных функций определяется спецификой деятельности предприятия.

К специальным функциям управления предприятием относятся:

маркетинг, данное управление призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов, организации и достижение целей организации;

управление основным производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента, руководители определенного уровня осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде;

управление вспомогательным производством;

управление инновационной деятельностью;

управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами;

управление подготовкой производства;

управление закупками;

управление бухгалтерской деятельностью;

управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации;

управление трудом и заработной платой;

управление качеством продукции;

управление сбытом;

управление капитальным строительством и др.

Состав специальных функций определяется спецификой деятельности предприятия. Общие и специальные функции взаимосвязаны и образуют единую систему. Выполнение каждой специальной функции предполагает исполнение всех общих функций управления.

Контрольные вопросы

1 Что такое управленческий цикл?

назовите основные этапы управленческого цикла?

Что такое функции управления?

Объясните, почему функции управления занимают ключевое место среди других категорий науки управления?

Какие различия существуют между функциями управления, функциями органов управления и функциями персонала управления?

По каким основным признакам можно классифицировать функции управления?

Дайте характеристику основных функций управления и покажите влияние на них специфических факторов, особенностей конкретных управляемых систем.

8 Дайте характеристику специальных функций управления.

Тема 9. Основная функция - планирование

.1 Сущность, цель и принципы функции планирования

Основой разработки и принятия управленческих решений является функция планирования.

Функция планирования - представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления организацией, а так же определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Планирование этап процесса управления включающий разработку, обоснование и принятие комплекса мероприятий по поводу дальнейшего развития организации.

Среди всех функций управления планирование занимает центральное место, так как оно призвано строго регламентировать поведение объекта в процессе реализации поставленных перед ним целей.

Место планирования среди других функций управления определяется тем, что:

результаты планирования непосредственно определяют содержание остальных функций управления;

именно на этом этапе формируются цели предприятия и определяются средства достижения этих целей.

Цель планирования - это определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления.

Планирование направлено на упрощение достижения целей предприятия путем:

устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды предприятия;

сосредоточения внимания руководителей на главных задачах организации;

достижения эффективного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

обеспечение организационной, мотивационной и контролирующей деятельности руководства предприятия.

Задачи планирования:

обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития;

координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу "факт - план";

стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления;

информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Принципы планирования.

Принцип единства. Поскольку организация это целостная система, то составные её части должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется "парситипативным".

Принцип непрерывности. Означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности какая только возможна.

Результатом выполнения функции планирования является - план.

План - это документ, содержащий указания кому и какую задачу, в какое время необходимо решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Функция планирования предусматривает определение конкретных задач каждому подразделению на различные плановые периоды. Высокое качество разработанных планов и программ, их строгая увязка по всем подразделениям организации, согласованность с располагаемыми ресурсами позволяет наиболее эффективно управлять организацией.

Планирование устанавливает связи между существующим положением дел на предприятии и тем, которое должно быть достигнуто в будущем, что даст возможность реализовать представившиеся возможности и свести к минимуму будущие риски.

9.2 Виды планирования

С точки зрения обязательности плановых заданий:

директивное планирование, когда принятые планы имеют обязательный характер;

индикативное планирование, когда устанавливаются показатели, имеющие рекомендательный, направляющий характер.

2 В зависимости от срока, на который составляется план, и степень детализации плановых расчетов принято различать:

долгосрочное планирование (перспективное);

среднесрочное планирование;

краткосрочное планирование (текущее);

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например, 10, 15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития предприятия в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гадание, а не научным предвидением.

Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

Текущее планирование охватывает период до года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

По содержанию плановых решений выделяют:

стратегическое планирование;

тактическое планирование;

оперативно-календарное планирование;

бизнес-планирование;

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития предприятия.

Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует принять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуг оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы.

Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривают как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период. Тактическое планирование охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды.

Оперативно - календарное планирование. Оперативно - календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации планомерной повседневной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.д.

Бизнес - планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности.

возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств.

предложений по созданию совместных и иностранных предприятий.

целесообразности оказания мер государственной поддержки.

По степени охвата:

общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;

частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;

По объектам планирования:

целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;

планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);

программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;

планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;

По сферам планирования:

планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта);

планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);

планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);

планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);

планирование инвестиций, финансов и т.д.

По глубине планирования:

агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;

детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;

По координации частных планов во времени:

последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;

одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;

По учету изменения данных:

жесткое планирования;

гибкое планирование;

По очередности во времени:

упорядоченное (текущее) планирование, при котором о завершении одного плана разрабатывается другой план, (планы чередуются последовательно один за другим);

скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;

внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.

.3 Основные этапы планирования

Планирование деятельности предприятия осуществляется в несколько этапов:

) постановка целей предприятия на перспективу;

) определение задач планирования;

) разработка планов действий для достижения поставленных целей и выполнения задач. На данном этапе устанавливаются критерии оценки выполнения плановых заданий;

) определение направлений, обеспечивающих ориентацию на достижение запланированного результата;

) выделение процедур и норм, регламентирующих деятельность, направленную на выполнение планов.

Модель планирования отражает содержание планирования как функции управления. Здесь учитываются все составляющие, которые взаимосвязаны между собой, и внешние факторы, влияющие на процесс. Блоки и модели планирования характеризуют основные этапы процесса.

Модель процесса планирования подразделяется на следующие блоки:

Блок целей отражает разработку на предприятии целей, т. е. основополагающего направления деятельности предприятия, определение конечного результата.

Блок задач характеризует выделение задач, решение которых максимально приближает предприятие к поставленной цели.

Блок планов предполагает формирование детального отражения всех действий и мероприятий, учитывая выделение необходимых для этого ресурсов, для качественного и своевременного выполнения поставленных задач и целей.

Блок стандартов и критериев необходим для группировки задач предприятия по определенным характеристикам, позволяющим наиболее успешно выполнить мероприятия и действия по достижению цели предприятия. Для каждого структурного подразделения устанавливаются собственные рамки (в количественном, качественном и стоимостном выражении) выполнения работ, которые служат в качестве ограничителей их деятельности. Кроме вышеописанного подхода, применяется также другой, используемый на предприятиях, где структурные подразделения не связаны между собой единым производственным процессом. В основном это крупные компании. Приданном подходе для всех структурных подразделений устанавливается лишь общий критерий прибыльности деятельности.

Блок общих направлений предполагает разработку единой политики выполнения плановых заданий, что улучшает координацию подразделений в их деятельности.

Блок правил и норм предусматривает контроль реализации действий по достижению целей и выполнению задач согласно установленным правилам и нормам, а также по согласованной процедуре.

Блок оперативного планирования подразумевает осуществление быстрого вмешательства в процесс планирования в случае каких-либо нарушений и изменений, влияющих на результат деятельности. Этот блок обеспечивает постоянность процесса планирования, его непрерывность и контроль.

.4 Методы планирования

Все принципы планирования реализуются в жизнь посредством методов планирования.

Методы планирования - это способы или приемы реализации функции планирования.

Совокупность методов планирования объединяют в три большие группы: балансовые, нормативные, математико-статистические.

Традиционным является балансовый метод планирования. Он представляет собой целенаправленное согласование ресурсов предприятия и их использования по всей системе взаимосвязанных материальных, стоимостных и трудовых балансов.

Программно-целевой метод планирования сравнительно недавно вошел в практику стратегического планирования, но уже занял в нем прочное место. Суть его в том, что он строит планирование, исходя из конечных целей, а затем определяет возможные пути реализации этих целей, опираясь при этом в первую очередь на последние достижения науки и техники.

Этот метод широко используется при разработке комплексных программ: Программа "Продовольствие", Программа приватизации, Программа развития и поддержки АПК, Программа развития и поддержки малого и среднего предпринимательства и целый ряд различных научно-технических программ.

Нормативный метод планирования получил наиболее широкое использование и развитие во внутрифирменном планировании. Использование метода повышает научную обоснованность плановых решений.

Решающим условием и базой для разработки обоснованных планов является постоянное совершенствование нормативной базы.

В своей совокупности производственные нормы предназначены служить в качестве расчетной базы для планирования производства и его организации, основы учета и контроля использования производственных ресурсов.

Исходя из технико-экономических норм определяется потребность в оборудовании, материалах, инструментах, осуществляется расстановка рабочих в производственном процессе. Их уровень характеризует степень интенсификации производства. Нормы по труду являются основой организации заработной платы. По нормам планируются рациональные запасы производственных ресурсов.

Выполнение норм служит важнейшим показателем при оценке работы каждого производственного звена и отдельного рабочего.

Но, несмотря на всю важность этого метода планирования, его возможности пока используются недостаточно. Нормативная служба в настоящее время в большей мере перенесена на предприятия: они разрабатывают свои нормы и нормативы затрат сырья, материалов, энергии на производство каждого вида продукции, ориентируясь при этом на среднеотраслевые нормы. Но многие из них не пересматривались уже многие годы и, как правило, устарели. Их обновлением никто не занимается из-за отсутствия бюджетного финансирования.

В нормативной базе планирования преобладают заводские единичные нормы, разработанные предприятием на каждый вид продукции. При этом нормы часто "подгоняются" под индивидуальные условия производства. В условиях рынка и жесточайшей конкуренции, когда цены на рынке устанавливаются в зависимости от уровня общественно-необходимых затрат труда, предприятия, технический уровень развития которых не соответствует условиям, регламентированным системой прогрессивных нормативов, должны позаботиться о своем техническом перевооружении, иначе они быстро окажутся в числе убыточных.

В настоящее время расчетно-аналитический метод планирования является основным и повсеместно используемым.

Расчеты плановых показателей осуществляются в табличной форме. Система показателей, форм и разделов плана определяются предприятием самостоятельно.

Использование расчетно-аналитического метода планирования требует широкого привлечения новых методических положений по планированию, которые в настоящее время разработаны пока еще недостаточно.

При использовании этого метода составлению плана предшествует анализ деятельности фирмы за ряд предшествующих лет. В результате анализа выявляются резервы повышения эффективности деятельности фирмы, определяются пути использования выявленных резервов, а затем рассчитываются плановые показатели.

Математические методы планирования могут применяться при планировании в различных областях деятельности (производство, маркетинг и т.д.)

если планируемый объект или процесс может быть описан математической аналитической или имитационной моделью;

если имеются соответствующие этой модели наборы количественных данных.

Используется большая группа математических методов планирования: оптимальное, линейное, стохастическое, целочисленное, выпуклое, квадратичное, методы нелинейного, динамического программирования и целый ряд других методов.

Линейное программирование - наиболее часто используемый метод планирования. В общем виде задача линейного программирования формулируется следующим образом: найти максимальное (минимальное) значение целевой функции при ограничениях в виде равенств и неравенств и условиях их не отрицательности.

В современных условиях при разработке планов развития предприятий важное значение приобретает дальнейшее совершенствование методологии планирования, т. е. совокупности приемов и способов разработки планов.

Основные направления совершенствования методологии планирования заключаются в следующем:

повышение научно-технического и расчетно-аналитического обоснования планов;

широкое применение системы прогрессивных технико-экономических норм и нормативов, балансовых расчетов;

дальнейшее улучшение системы показателей в целях повышения эффективности производства - снижение материалоемкости, фондоемкости, рост производительности труда, увеличение выпуска высококачественной продукции, обеспечение напряженности и тщательной сбалансированности планов;

расширение использования компьютерной техники при планировании, т. е. расширение использования программного расчетно-аналитического метода планирования.

Контрольные вопросы

Сформулируйте цели и содержание функции планирование в организации.

Перечислите основные вида планирования.

Поясните содержание процесса планирования.

какие методы применяются при планировании?

Тема 10. Основная функция - организация

.1 Содержание функции организации

Одной из основных функций управления является функция организации, которая заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах, как:

-   формирование организационной структуры (деление организации на подразделения в соответствии с ее целями и стратегией);

-        установление взаимоотношений между членами организации в рамках ее структуры.

Цель функции организации - формирование структуры субъекта и объекта управления, а также их взаимосвязей. Функция организации по сути состоит в формировании управляющей и управляемой подсистем субъекта хозяйствования, а также в налаживании связей между этими подсистемами.

Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то с помощью функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Вне зависимости от типа и масштабов деятельности каждая фирма должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

поручение различных задач индивидам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство (у одного подчиненного не может быть двух начальников), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

единство цели - каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), - это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс.

Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия как: "департаментализация", "делегирование", "диапазон контроля", "централизации и децентрализации управления", регламентация.

Департаментация (или департаментализация) - это группировка родственных функций и главных видов работ в соответствующие структурные подразделения.

Структурные подразделения создаются с целью обеспечения более эффективного управления всеми ресурсами организации.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Диапазон контроля - число лиц, непосредственно подчинённых руководителю, которыми он способен эффективно управлять.

Централизация означает концентрацию прав принятия решений, властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Децентрализация - передача или делегирование прав принятия ключевых решений на нижние уровни управления.

Регламентация представляет собой организационную деятельность, осуществляемую в виде разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации.

Результатом выполнения функции организации является создание организационной структуры управления предприятием и организационного процесса управления.

10.2 Делегирование полномочий. Распределение задач, полномочий и ответственности

Основным средством установления формальных взаимоотношений работников в организации и распределения между ними полномочий и ответственности является процесс делегирования полномочий.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Преимущества делегирования:

а) руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.

Процесс делегирования полномочий включает три этапа:

1 этап - поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;

этап - предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

этап - формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.

Если какому-либо работнику в организации делегируется выполнение определенных задач, организация должна предоставить ему и необходимые для этого ресурсы, поэтому вместе с задачами руководитель вынужден делегировать и соответствующий объем полномочий.

Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

По характеру полномочий приято различать два основных типа организационных полномочий:

·   линейные полномочия;

·   штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Различают следующие штабные полномочия:

Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Полномочия связанны с должностью, а не с конкретным человеком, занимающим ее в данный момент.

Делегирование задач и полномочий порождает в организации проблему распределения ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности.

При этом следует различать ответственность руководителя и ответственность исполнителя.

Ответственность руководителя - обязательство отвечать за выполнение задач и результаты труда подчиненных ему работников.

Ответственность исполнителя - это обязательство работника выполнять делегированные ему задачи и отвечать за результаты своего труда.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

.3 Основные этапы процесса организации

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

) взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

Процесс организационной деятельности включает следующие основные этапы:

1 этап - выявление и классификация видов деятельности, необходимых для достижения целей.

этап - группировка видов деятельности исходя из максимального эффективного использования имеющихся ресурсов

этап - формирование структурных подразделений, определение их целей и закрепление за ними групп видов деятельности

этап - наделение руководителей подразделений полномочиями, достаточными для достижения стоящих перед ними целей.

этап - определение оптимальных норм управляемости и степени централизации-децентрализации в принятии и реализации управленческих решений.

этап - определение вертикальных и горизонтальных связей в структуре управления между подразделениями и отдельными должностями, а также установление направлений движения информационных потоков.

этап - оформление и утверждение регламентирующих документов (регламентация).

Реализация организаторской функции требует от руководителя таких качеств и способностей, как умение правильно оценивать возможности людей, налаживать их совместную работу, правильно строить с ними взаимоотношения, умение быстро ориентироваться в сложных ситуациях, проявлять находчивость, требовательность и настойчивость в достижении целей.

Контрольные вопросы

1 Сформулируйте сущность и основное содержание функции организации.

2 Назовите основные стадии работ при реализации функции организации.

3 Поясните сущность процесса делегирования полномочий.

4 Раскройте понятия "ответственность" и "обязательство".

5 Дайте определение организационным полномочиям. Поясните пределы полномочий и взаимоотношения полномочий и власти.

6 Сформулируйте определения и поясните содержание линейных и штабных полномочий. Приведите разновидности штабных полномочий.

7 Назовите основные вопросы и сформулируйте принципы эффективного распределения полномочий.

8 Перечислите препятствия к делегированию организационных полномочий.

Тема 11. Основная функция - мотивация

.1 Сущность и содержание функции мотивации: мотивы, стимулы, вознаграждение

Мотивация - процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от трудовой деятельности.

Цель мотивации - побудить сотрудников к достижению целей организации, путем обеспечения их заинтересованности в результатах собственного и совместного труда.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив предприятия или его подразделения в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер и т.д. Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления производством.

Основные понятия теории мотивации - это потребности, мотивы, стимулы и вознаграждение.

Потребность - это нужда человека в чем-либо.

Мотив - это то, что побуждает человека действовать определенным образом. Вызвать действие определенных мотивов способны стимулы.

Стимулы (от лат. stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных) - это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников в организации.

Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность продолжения желательной линии поведения, отрицательные - уменьшают; отсутствие последствий обычно ведет к медленному затуханию. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с различной степенью интенсивности.

В то же время нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней с помощью стимулов.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как ему быть дальше.

Стимулы всегда должны носить характер вознаграждения, т.е. представлять определенную ценность для конкретного работника.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Существует два главных типа вознаграждения: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение дает человеку сама работа (служба). Например, это чувство достижения результата, самоуважения, значимости и содержательности работы.

Внешнее вознаграждение дается человеку организацией за результаты работы, например поощрения, премии, продвижение по службе, похвала и признание.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно должно отражать вклад в него, быть справедливым, побуждать его в будущем работать еще лучше.

.2 Мотивационный процесс и его структура

Процесс мотивации включает следующие этапы:

Возникновение потребности. Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определенные шаги для устранения (удовлетворения) потребности.

Поиск путей устранения потребности. Человек осознает необходимость найти возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить или не замечать.

Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности. На этой стадии человек согласует несколько моментов:

что он будет иметь после удовлетворения потребности;

что он должен сделать для получения желаемого;

насколько достижимо желаемое;

насколько то, что можно получить, удовлетворит потребность.

Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что в конечном счете должно помочь ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию,то на этой стадии цели могут корректироваться.

Получение вознаграждения за выполненные действия. Выполнив определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо усиление.

Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, человек или успокаивается (если потребность удовлетворена), или продолжает искать воз­можности для ее удовлетворения.

Основные факторы, усложняющие процесс управления мотивацией подчиненных.

Неочевидность мотивов поведения человека. Можно только предполагать, догадываться о воздействующих мотивах, но их трудно выявить. Необходимо длительное время наблюдать для того, чтобы достоверно выяснить ведущие, движущие мотивы поведения человека.

Изменчивость мотивационного процесса. Содержание и характер мотивационного процесса зависят от того, какие потребности инициировали его. Однако эти потребности находятся в сложном динамическом взаимодействии. В зависимости от конкретной ситуации потребности человека изменяются, что может привести к непредвиденной реакции работников на мотивирующее воздействие со стороны руководства.

Различия мотивационных структур работников. Сила мотивов, их устойчивость, структурированность уникальны для каждого человека и по-разному воздействуют на его поведение. То, что эффективно для мотивации одних людей, оказывается неэффективно для других. Это делает процесс управления мотивацией слабо предсказуемым.

Наличие множества путей и способов удовлетворения каждой отдельной потребности человека.

Взаимозависимость работ в организациях, недостаточная информированность о результатах работы сотрудников, частые перемены в служебных обязанностях вследствие совершенствования технологии.

.3 Содержательные теории мотивации

В настоящее время разработано большое количество различных теорий мотивации. Все теории мотивации делятся на две группы: - содержательные теории мотивации; - процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на определении внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом. В этих теориях анализируются потребности и их влияние на мотивацию, они описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связанны с мотивацией человека к деятельности (теории иерархии потребностей Маслоу, приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная теория Ф. Герцберга и др.).

Теории иерархии потребностей Маслоу.

Первым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был Абрхам Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации".

А. Маслоу разделил потребности на 5 категорий:

-   физиологические, удовлетворяя которые человек может выжить, это потребности в еде, одежде, жилище;

-        безопасности и уверенности в будущем, включающие потребности в защите от физического и психологического нападения окружающих и в уверенности, что физиологические потребности будут удовлетворяться в будущем;

         социальные, т.е. потребности ощущать себя членом какой-либо общности, иметь социальные контакты, ощущать привязанность и поддержку;

         уважения - это потребность в признании личных качеств или достижений;

         самовыражения, т.е. потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в росте как личности.

Согласно А. Маслоу эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (рисунок 11.1).

Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней.

Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней.

Рисунок 11.1 - Иерархия потребностей по А. Маслоу

Согласно А. Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна.

Теория потребностей Д. Мак-Клелланда

Иной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид Мак-Клелланд в работе "Два лица власти" в 1970 году.

Д. Мак-Клелланд выделил три вида потребностей высших уровней: - власти; - успеха; - причастности.

Потребности власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть.

Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат конкретным и ощутимым.

Потребность причастности включает чувство принадлежности к чему-либо, социального взаимодействия, общения, привязанности и поддержки, и по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга.

Теория была предложена Фредериком Герцбергом в 1959 году в работе "Мотивация на работе". Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных.

Согласно Ф. Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы:

) факторы-мотиваторы, связанны с характером и сущностью самой работы.

К факторам-мотиваторам относятся:

-   возможность достижения и признание успеха;

-        интерес к данному виду деятельности;

         ответственность;

         продвижение по службе;

         возможность профессионального роста.

Наличие этих факторов мотивирует людей на выполнение работы. Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0.

) гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой.

К гигиеническим факторам относятся:

-   способ управления и политика администрации;

-        условия труда;

         межличностные отношения на рабочем месте, т.е. отношения с начальником, коллегами и подчиненными;

         заработок;

         степень непосредственного контроля за работой;

         влияние работы на личную жизнь.

При отсутствии этих факторов у человека возникает неудовлетворение работой, но они недостаточны для мотивации. Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и, в наилучшем случае, может быть равно 0.

Можно отметить, что факторы-мотиваторы Ф. Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней А. Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно А. Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Ф.Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой.

11.4 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации - это теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Эти теории основаны на учете того, как человек выбирает конкретный вид деятельности и вид поведения в процессе своей деятельности.

Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а также ожиданиями и восприятием конкретной ситуации.

Основными из этих теорий являются:

теория ожидания В. Врума;

теория справедливости Д. Адамса;

модель мотивации Портера-Лоулера;

теория Х и У Д. МакГрегори;

теория Z Оучи;

и др.

Рассмотрим некоторые из них.

Сущность теории ожидания. Согласно теории ожидания, наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации, человек должен также надеяться на то, что его действия приведут к желаемым результатам. Теория ожидания выделяет три фактора, влияющие на мотивацию.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты.

Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение.

Ожидаемая ценность вознаграждения.

Если значение любого из этих факторов будет небольшим, то мотивация и результаты труда будут низкими.

Сущность теории справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает дисбаланс, то человек испытывает чувство несправедливости и психологическое напряжение. В этом случае люди начинают работать менее интенсивно или стремятся повысить вознаграждение. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что люди будут уменьшать интенсивность своего труда до тех пор, пока не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение.

Сущность модели мотивации Портера-Лоулера. Модель мотивации Портера-Лоулера основана на теориях ожиданий и справедливости. Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченные усилия, способности и характер человека, осознание им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в получение вознаграждения и удовлетворение им.

Теория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному:

) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х;

) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y.

Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях:

) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться;

) в следствии нежелания людей работать, их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации;

) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности.

Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях:

) для человека расходовать умственные и физические усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать;

) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов. Если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство;

) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности;

) способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта          очень распространенная у людей;

) в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью.

Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю.

Теория Z Улияма Оучи

В 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Оучи "Теория Z".

Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях:

) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни;

) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя;

) свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров.

На предприятии представлены различные типы людей и применение той или иной концепции мотивации определяется удельным весом работников конкретного типа в группе.

Контрольные вопросы

1 Дайте определение и поясните сущность функции мотивации.

Поясните содержание современных теорий мотивации и приведите их классификацию.

Поясните основополагающие понятия современных теорий мотивации: потребность и вознаграждение.

Опишите механизм мотивации через удовлетворение потребности.

Дайте характеристику содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Опишите иерархию потребностей по Маслоу.

Приведите основные элементы теории Мак-Клелланда.

Поясните основные положения двухфакторной теории Герцберга и сопоставьте ее с иерархией потребностей по Маслоу.

Сформулируйте основные положения теории ожиданий и теории справедливости.

Приведите общие рекомендации по использованию процессуальных теорий мотивации.

Тема 12. Основная функция - контроль

.1 Сущность, задачи и необходимость контроля

Контроль является одной из основных функций управления.

Контроль - процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов организации, выполнения необходимых корректирующих действий, обеспечивающих достижение установленных целей.

Цель контроля заключается в том, чтобы предупреждать возникновение кризисных ситуаций.

В организации контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления: информационные потоки направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает результаты анализа отклонений от желаемого состояния объекта со всеми основными функциями менеджмента.

Контроль - комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа.

Задачи контроля:

- сбор и систематизация информации о фактическом состоянии деятельности и ее результатах (функция - учет);

- оценка состояния и значимости полученных результатов деятельности, выявление отклонений от стандартов, плановых заданий, нормативов (функция - оценка);

анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция - анализ);

прогнозирование последствий сложившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

Необходимость контроля заключается в следующем:

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций. Позволяет выявить проблемы, когда они еще находятся в стадии зарождения и скорректировать параметры объекта управления до того, как эти проблемы перерастут в кризис организации в целом.

Контроль уменьшает степень неопределенности внешней среды организации. В современной организации, действующей в условиях сложной и нестабильной окружающей среды, контроль должен служить эффективным механизмом оценки возможных изменений окружающей среды.

Контроль поддерживает сильные стороны организации. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, определяя причины успехов и неудач, руководители получают возможность адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить продвижение к целям организации.

Для осуществления контроля необходимо:

) наличие планов, поскольку невозможно определить эффективность чьей-либо деятельности, если неизвестны ее цели;

) наличие организационной структуры, поскольку для осуществления контроля необходимо знать, кто отвечает за данный участок работы.

Являясь составной частью функции управления, контроль направлен на решение стратегических задач, стоящих перед предприятием, и выполняет несколько важнейших функций, а именно:

) информационную функцию, которая заключается в том, что информация, полученная в результате контроля, является основанием для принятия соответствующих управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование контролируемого объекта;

) профилактическую функцию, заключающуюся не только в выявлении недостатков, хищений, злоупотреблений, но и в устранении и недопущении выявленных нарушений в дальнейшей работе хозяйствующего субъекта;

) мобилизующую функцию, заставляющую субъекты хозяйствования ответственно выполнять свои обязательства, в том числе перед государством.

Существует четыре основные сферы контроля:

Ресурсы организации (человеческие ресурсы, финансовые ресурсы, физические ресурсы, информационные ресурсы).

Организационная среда (внутренняя (технологии, культура, структура…) и внешняя (потребители, поставщики, конкуренты…)).

Организационные и управленческие процессы (планирование, организация, мотивация).

Результаты деятельности организации (товары, услуги).

Субъект контроля - это органы, организации, подразделения и лица, осуществляющие функции контроля и являющиеся носителями практической деятельности по осуществлению контроля, права, обязанности и ответственность которых регламентируются нормативными правовыми актами.

Каждый субъект контроля обеспечивается соответствующими властными полномочиями, необходимыми для достижения целей, поставленных перед контролем. Множественность органов, осуществляющих контрольную деятельность, позволяет выделить критерии их систематизации:

по характеру властных полномочий;

организационно-правовым формам проведения контроля;

направленности контрольной деятельности, характеру соединения юрисдикционных и организационных способов воздействия;

юридическим последствиям контроля;

контролю со стороны государственных и негосударственных контрольных органов;

контролю со стороны правоохранительных органов.

Объектом контроля признается предмет, на который направлено воздействие. Объектами контроля могут быть как экономическая система в целом, отдельные отрасли, регионы, организации, так и процессы, происходящие внутри этих объектов, или отдельные элементы, относящиеся к объектам контроля (средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы).

Средства контроля представляют собой методы, приемы и процедуры, позволяющие выявлять и предупреждать возникновение в состоянии объектов контроля несоответствий действующему законодательству и принятым управленческим решениям.

Таким образом, контроль является процессом, обеспечивающим достижение поставленных целей организации путём сравнения фактического состояния объекта контроля с желаемым.

.2 Виды контроля и их характеристика

Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности.

Вид контроля - это классификационная группировка контроля по определенному признаку.

По форме осуществления контроль может быть:

а) внутренний контроль - система контроля организуется предприятием самостоятельно;

б) внешний контроль - контроль со стороны внешних контролирующих органов, вышестоящих организаций, государственных органов.

По содержанию:

а) финансовый контроль - охватывает все сферы деятельности фирмы и осуществляется на основе стоимостных показателей, которые позволяют сравнить плановые расходы с текущими. Объектами являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние организации (платежеспособность и ликвидность);

б) административный контроль - ведется на всех уровнях управления фирмой и призван оценить деятельность сотрудников фирмы. Этот контроль осуществляется постоянно как специальными подразделениями, так и руководителями на всех уровнях организации. Объекты контроля: производственно-хозяйственный процесс в целом и его отдельные части, плановые задания, сроки поставок, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и всех видов планов организации.

3 По срокам проведения:

а) стратегический;

б) тактический;

в) оперативный.

Оперативный контроль разделяется на три вида.

предварительный контроль - осуществляется до проведения начала работ. Задача предварительного контроля: заранее проверить все элементы системы (человеческие, материальные, финансовые и др. ресурсы) с тем, чтобы цели организации были выполнимыми.

текущий контроль - осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Цель: вовремя обнаружить отклонения от намеченного плана, чтобы не допустить серьезных сбоев с оценкой достижения.

заключительный контроль - связан с оценкой достижения коллективом плановых заданий и предполагает всесторонний анализ не только результатов работы за истекший период, но и анализ слабых сторон. Данные заключительного контроля дают руководителю информацию для составления очередных планов, служит основанием для анализа возникших проблем, чтобы избежать ошибок в будущем. Способствует мотивации за выполненную работу.

В зависимости от вида информационного обеспечения:

а) документальный контроль - это формально-правовая проверка документов, проверка законности и достоверности совершенных финансово- хозяйственных операций по подлинным первичным оправдательным документам, проверка отражения в документах реальных процессов и обстоятельств.

б) фактический контроль предполагает проверку контролируемых объектов в натуре путем:

инвентаризации;

осмотра материальных объектов;

контрольного завеса;

лабораторного исследования качества продукции;

получения устных и письменных разъяснений должностных лиц;

проверки фактического использования рабочего времени;

экспертной оценки.

В зависимости от источника финансирования различают следующие виды финансового контроля:

за счет проверяемого субъекта;

за счет управляющего субъекта;

за счет третьих лиц.

По масштабу охвата:

а) сплошной (полный) - строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре;

б) выборочный - организуется как разовое мероприятие, имеющее целевой характер: проверка качества продукции, соблюдение нормативных требований, научно-технического уровня продукции и т.п.

7 По характеру контрольных мероприятий:

а) плановый;

б) внеплановый.

8 В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего (корректирующего) воздействия различают:

-    реактивный контроль (осуществляется, когда не достигнуты стандарты; направлено на сглаживание отклонений от стандартов);

-    упреждающий контроль (проблема рассматривается как потенциальная возможность; направлено на улучшение деятельности или извлечение большей выгоды из представившихся возможностей).

12.3 Методы контроля

Исследование объекта контроля различными приемами и способами образует метод контроля.

Метод (от греч. methodos - путь исследования) - это способ исследования, что определяет подход к объектам, которые изучаются, путь научного познания и установления истины.

Метод характеризуется использованием общенаучных и собственных методических приемов и способов контроля.

Общенаучные методические приемы включают анализ и синтез, индукцию и дедукцию, аналогию и моделирование, абстрагирование и конкретизацию, системный анализ, функционально-стоимостный анализ.

Анализ (от греч. analysis - разложение) - это прием исследования, включающий изучение предмета мысленным или практическим расчленением его на составные объекты.

Синтез (от греч. synthesis - сочетание, составление, совмещение) - прием изучения объекта в целостности, во взаимосвязи его частей.

В контроле синтез связан с анализом, дает возможность объединить объекты, расчлененные в процессе анализа, установить связь и познать предмет как единое целое.

Индукция (от лат. induction - наведение) - метод исследования, при котором общий вывод составляют на основе изучения не всех примет, а лишь части элементов этого множества, то есть способ выведения заключений от частного к общему.

Дедукция (от лат. deduktio - вывод) - исследование состояния объекта в целом, а потом его составляющих, то есть делается заключение от общего к частному.

Аналогия - прием научных выводов, благодаря которому достигают познания одних объектов на основе сходства их с другими. Прием аналогии основывается на сходстве некоторых сторон различных объектов, представляет основу моделирования, которое применяется в контроле.

Моделирование - прием научного познания, основывающийся на замене исследуемого объекта его аналогом, моделью, имеющей важные приметы оригинала. В контроле применяют организационные модели проведения контрольного процесса - стандарты, нормативы, тарифы.

Абстрагирование (от лат. abstrah - отрываю) - прием отвлечения. Методом абстрагирования переходят от конкретных объектов к общим понятиям (например, проверяют состояние трудовой дисциплины в отдельных подразделениях предприятия и, абстрагируясь, строят заключения в целом по предприятию).

Конкретизация (от лат. concretus - густой, твердый) - исследование объектов во всей разносторонности их реальной, а не абстрактной действительности.

Системный анализ - изучение объекта исследования как совокупности элементов, которые образуют систему. Этот прием в контроле предусматривает оценку поведения объектов как системы со всеми факторами, которые влияют на его функционирование.

Функционально-стоимостный анализ - изучение объектов на стадии инженерной подготовки производства, что включает проектирование и синтез сложных систем в процессе исследования их функционирования (оценка экономической эффективности технологических процессов).

На практике в работе используют специфические приемы и способы контроля.

Инвентаризация - способ фактической проверки наличия товарно-материальных ценностей и денежных средств, а также контроля за их сохранением. Большинство случаев недостатков, краж, растрат обнаруживается с помощью инвентаризации.

Экономический анализ показателей производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятий во время контроля особенно необходим. Только с помощью глубокого анализа можно выяснить причины невыполнения задания по реализации продукции, по прибыли, установить факторы, которые влияют на увеличение или уменьшение затрат, и т.п.

Контрольный запуск сырья и материалов в производство осуществляется с целью проверки фактического расходования сырья и материалов в производстве, выхода готовой продукции, отходов производства, производительности оснащения, а также установления реальности разработки и применения норм расходования сырья и материалов, топлива и т.п. Этот способ контроля является эффективным средством выявления случаев необоснованного списания сырья и материалов на выпуск продукции, как по завышенным нормам, так и свыше установленных норм. Результаты контрольного запуска оформляются актом, который подписывают проверяющий, технолог и работники предприятия. Если во время контроля возникает потребность в заключении специалиста по вопросам качества товарно-материальных ценностей, готовых изделий или доброкачественности проектно-сметной документации на строительство или ремонт какого-то объекта, то специалист приглашается с согласия руководителя ревизующей организации или организации, подлежащей ревизии.

Сырье, материалы, готовая продукция и тому подобное могут быть направлены контролирующим лицом на экспертизу или лабораторный анализ для определения качества.

Методом контрольного обмера фактический объем выполненных работ на отдельных участках сопоставляется с объемом работ, оформленных документами, на основании которых осуществлены начисления заработной платы и списания материалов, а также с объемом работ, предусмотренных проектно-сметной, нормативной и технологической документацией. Кроме

того, с помощью контрольного обмера можно установить факты завышения выполненных или незапроцентованных работ.

Анализ ежедневного или пооперационного изменения остатков товарно-материальных ценностей и денежных средств характерен тем, что вследствие хронологического анализа хозяйственных операций есть возможность выявить отклонение от нормального оборота материальных ценностей или денежных средств и, как следствие, установить искажение данных об остатках, определенных после осуществления каждой операции. Максимальный эффект этот прием дает в случаях, когда материально ответственное лицо несвоевременно делает записи в кассовой книге, карточках складского учета или лимитнозаборной карте.

Проверка - единичное контрольное действие при исследовании состояния дел на определенном участке деятельности проверяемой организации (проверка кассовой дисциплины, правильности исчисления и уплаты НДС и т.д.).

Ревизия - система обязательных контрольных действий по документальной и фактической проверке законности и обоснованности совершенных в проверяемом периоде хозяйственных операций, а также законности действий должностных лиц.

Обследование в отличие от проверки охватывает более широкий спектр финансово-экономических показателей обследуемого экономического субъекта для определения его финансового состояния и возможных перспектив развития.

Надзор производится контролирующими органами за экономическими

субъектами, получившими лицензию на тот или иной вид финансовой деятельности, и предполагает соблюдение ими установленных правил и нормативов.

Анализ финансового состояния как разновидность финансового контроля предполагает детальное изучение периодической или годовой финансово-бухгалтерской отчетности с целью общей оценки результатов финансовой деятельности и ликвидности, обеспеченности собственным капиталом, эффективности его использования и т.д.

Проверка выполнения принятых решений является одним из способов фактического контроля. Метод проверки выполнения законов, указов, постановлений, положений, инструкций, распоряжений, приказов органично соединяется как в фактическом, так и в документальном контроле.

12.4 Основные этапы процесса контроля

Для реализации тактических и стратегических целей предприятия контроль можно представить как процесс, включающий следующие этапы:

Установление достигнутого уровня, стандартов, критериев и состояния выполнения поставленных целей.

На первом этапе процесса контроля сопоставляется реально сделанная работа с запланированной, и соответственно реализуются конкретные меры для достижения запланированных целей.

Установление отклонений от поставленных целей и определение степени допустимых отклонений.

На втором этапе процесса контроля следует определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям и допустимым отклонениям. На этой стадии процесса контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, информации и ее оценке.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. На данном этапе необходимо дать конкретную оценку информации о полученных результатах, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.

Установление причин отклонений и принятие необходимых корректирующих действий.

Правильно установленные причины отклонений позволят менеджеру решить, нужно ли вносить радикальные изменения в принятые решения. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

- положительные, когда фактические результаты работы оказываются лучше запланированных. В этом случае данные результаты желательно закрепить и осуществить корректирующее действие, направленное на усиление мер, которые привели к положительному результату;

нейтральные, когда контролируемые достигнутые показатели соответствуют плановым. При получении данных результатов не требуется никаких корректирующих действий со стороны руководителя;

- отрицательные, когда фактические результаты работы оказываются хуже запланированных. При получении данных результатов необходимо проанализировать и определить направление мер по исправлению ситуации.

На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

Выявление отклонений и анализ причин этих отклонений, разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей, позволят обеспечить правильную оценку конкретной реальной ситуации и тем самым создадут все необходимые предпосылки для внесения корректив в запланированные цели.

12.5 Поведенческие аспекты контроля

Неотъемлемым элементом контроля, как и всех аспектов управления, являются люди, следовательно, при разработке механизмов контроля в первую очередь необходимо учитывать человеческий фактор.

Контроль оказывает сильное и непосредственное влияние на поведение людей. Руководители часто намеренно делают процесс контроля как можно более заметным, чтобы уже этим влиять на поведение персонала и направлять его действие в нужное русло. Цель видимости механизмов контроля не в том, чтобы поймать людей на ошибках или нечестных действиях, а в их предотвращении. Руководители рассчитывают, что сотрудники, зная о том, что их контролируют, будут стараться избегать ошибок и негативных действий. Это повышает потенциал контроля в максимальном приближении тактических результатов к желаемым.

Известно, что контроль позволяет влиять на поведение персонала позитивно, но, к сожалению, он также способен стать источником дисфункциональных поступков работников. К негативным аспектам контроля относятся:

Поведение персонала ориентированное на контроль. Персонал обычно знает, что для оценки эффективности его труда менеджмент использует разные механизмы контроля. Людям известно, что их ошибки и успехи в областях, в которых действуют четкие стандарты и которые постоянно контролируются, становятся основой при распределении вознаграждений и назначении наказаний. Поэтому подчиненные, как правило, стараются как можно лучше делать то, что проверяет начальство.

Оценивая результаты работы подчиненных, руководство организации инициирует целую цепь познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные обычно трактуют эти действия как определяющие важнейшие аспекты их работы и реагируют на них, стараясь, чтобы оценка неизбежно выявляла уровень, который обеспечит им вознаграждение. Целый ряд исследований подтвердил, что люди стараются добиться наилучших результатов в областях, которые оцениваются, пренебрегая при этом остальными. Такой тип поведения называют поведением, ориентированным на контроль. Если при создании системы контроля не учесть эту тенденцию, она может стимулировать поведение, которое позволит сотрудникам хорошо поглядеть в ходе контрольной оценки, но вовсе не достижение целей организации.

Предоставление персоналом недостоверной информации Менеджеры могут устанавливать заниженные цели, повышая вероятность их достижения и получения вознаграждения при оценке результатов. Проблема в данном случае том, что их начальники часто не знают, какие ресурсы им необходимы и каких целей организация способна достичь. И все это приводит к тому, что организация упускает отличные возможности для роста. Если руководство высшего звена обычно сокращает заявленные в бюджете суммы (одна из разновидностей контроля), то, менеджер, завышая объем необходимых ресурсов, повышает шанс получить столько средств, сколько реально необходимо. Кроме того, если деятельность менеджеров оценивается исходя из того, насколько они укладываются в бюджетные лимиты, то, требуя больше средств, чем нужно, они обеспечивают себе некоторый простор действий.

Рекомендации по повышению эффективности контроля с учетом поведенческого фактора:

Устанавливайте значимые стандарты, принимаемые персоналом.

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их работы, тесно связаны с ней и способствуют достижению целей организации. Если же люди видят, что стандарты, применяемые в процессе контроля, не имеют отношения к их деятельности или совершенно не важны, они, как правило, игнорируют их, намеренно обходят или испытывают чувство раздражения.

Руководители должны также стремиться устанавливать стандарты, которые будут приняты и одобрены теми, кто должен будет их выполнять. Чтобы повысить степень признания стандартов, следует привлекать работников к процессу их установления.

Налаживайте двусторонние коммуникации.

Когда у подчиненного возникают проблемы с системой контроля, он должен иметь возможность обсудить их открыто, не опасаясь вызвать неудовольствие руководителя. Любой руководитель должен обсудить с подчиненными, какой уровень ожидаемых результатов будет применяться в каждой области контроля. Такие двусторонние коммуникации повышают вероятность того, что люди точно поймут истинную цель контроля и помогут выявить недочеты в системе контроля, незамеченные создавшими ее менеджерами высшего звена.

Избегайте чрезмерного контроля.

Не следует перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, поскольку это приводит к путанице и в итоге к полному разочарованию людей и стрессам. Кроме того, не следует контролировать деятельность подчиненных чаще и тщательнее, чем это необходимо, что способно только вызвать раздражение людей.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты.

При введении механизмов контроля важно учитывать фактор мотивации. Четкие стандарты повышают мотивацию уже потому, что конкретно указывают людям, чего ждет от них организация. Однако по мотивационной теории ожиданий людей мотивируют к труду только те цели, которые они воспринимают как достижимые. Следовательно, если стандарт воспринимается как нереалистичный и неоправданно высокий, он может снизить мотивацию персонала. Но если он явно занижен и выполнить его не составляет труда, это окажет демотивирующее влияние на людей с высоким уровнем потребности в достижении.

Устанавливайте вознаграждение за соответствие стандартам.

Если руководитель хочет, чтобы люди стремились работать в полную силу, он должен справедливо вознаграждать их за выполнение установленных стандартов. По теории ожиданий между эффективностью труда и вознаграждением существует четкая взаимосвязь. Если работники этой связи не ощущают или считают, что вознаграждение неадекватно, в будущем они могут работать менее старательно.

.6 Контроль и требования эффективности

Основным условием успешного функционирования системы контроля организации является соблюдение принципов контроля - основных правил, охватывающих контрольную деятельность в целом.

К принципам контроля относятся:

1 Принцип соответствия: содержание, цели и задачи контроля должны соответствовать задачам проверяемого объекта или задачам контролирующего органа.

Принцип системности: при проведении контроля должны рассматриваться полностью все аспекты деятельности объекта во взаимосвязи.

Принцип всеобщности: Всякая социальная либо экономическая деятельность, совершаемая в государстве, должна быть подвержена системному и комплексному контролю с точки зрения законности, целесообразности, эффективности.

Принцип непрерывности: все объекты контроля должны подлежать постоянному наблюдению. Мероприятия контроля должны осуществляться последовательно и регулярно. Необходим также контроль действий, предпринимаемых объектом контроля по устранению ранее выявленных нарушений.

Принцип объективности: оценка деятельности объекта контроля и её результатов осуществляется только на основании соответствия проверенных фактов с требованиями законодательных и иных нормативных актов, регулирующих проверяемую деятельность.

Принцип независимости: недопустимость положения, при котором субъект контроля при осуществлении контрольных мероприятий руководствуется какими-либо соображениями, кроме компетентного и добросовестного выполнения задач контроля. Запрет на какое бы то ни было силовое, материально или моральное воздействие на субъект контроля.

Принцип гласности (вытекает из принципа соответствия): результаты контроля должны быть обязательно доведены:

до объекта контроля,

до субъекта принятия решений по результатам контроля.

Принцип эффективности: результаты контроля должны обеспечивать:

полноту выявления отклонений (фактического состояния от требуемого),

своевременность выявления таких отклонений,

установление причин отклонений,

установление виновных лиц,

помощь в разработке профилактических мер.

Принцип научности: контроль осуществляется путём применения научно обоснованных методов и приёмов.

Принцип плановости: контроль должен осуществляться планово:

планируются мероприятия контроля определённого субъекта (контролирующего органа) на период времени,

планируется набор определённых контрольных действий в рамках мероприятия контроля,

контрольным действиям должно предшествовать предварительное изучение объекта контроля для достижения понимания его деятельности.

Принцип законности: осуществление контроля в соответствии с законодательством; обеспечение охраны законных интересов как государства и общества в целом, так граждан и юридических лиц.

Принцип ответственности: нормативно предусмотренная ответственность субъекта контроля:

за соблюдение в процессе контроля законов и правовых актов,

за достоверность результатов контроля (так как на их основании принимаются решения, включая правовые).

Эффективность контроля - это соотношение достигнутого результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств. Степень эффективности тем выше, чем меньше усилий и средств затрачивается на достижение положительного результата.

Система контроля организации, для того чтобы быть эффективной, должна соответствовать ряду требований:

) стратегическая направленность контроля, означающая, что контроль должен служить достижению целей организации, отражать и поддерживать ее общие приоритеты.

) соответствие планам - систем контроля должна соответствовать деятельности, которую она контролирует;

) своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений функционирования тех или иных составляющих деятельности организации. Одни из них необходимо контролировать чаще, например, еженедельно, другие - раз в квартал.

) объективность, достигаемая за счет того, что контроль опирается на измеримые критерии и нормативы;

) гибкость - система контроля не должна давать сбои при изменении планов и нормативов;

) экономичность контроля предполагает, что суммарные затраты на систему контроля не должны превышать выгоды от его проведения. В противном случае лучше от него отказаться или провести менее тщательный контроль.

Эффективность и экономичность системы контроля достигается за счет определения и контроля критических точек контролируемого процесса, которые представляют собой: либо ограничивающие факторы, позволяющие оценивать расход ресурсов; либо параметры, лучше других, отражающие ход выполнения плана.

Это дает возможность руководителю контролировать большее количество подчиненных, т.е. расширять диапазон управления.

Контрольные вопросы

Дайте определение контроля как функции менеджмента. Поясните сущность системы контроля в организации и его необходимость.

Сформулируйте цель и содержание функции контроля.

3 Каковы основные виды контроля?

Каковы этапы процесса контроля?

Какими параметрами характеризуется эффективный контроль?

Темы докладов и рефератов

По дисциплине "менеджмент. Часть 1"

1   Менеджмент как наука и практика управления.

2       Роль менеджмента в организации.

         Традиционное управление. Управление промышленной стадии. Управление постиндустриальной стадии. Особенности управления в информационном обществе.

         Понятие организации и ее виды.

         Формальные и неформальные организации. Предпринимательская (коммерческая) организация.

         Миссия организации.

         Основные элементы организации.

         Связь организации с внешней средой.

         Организация как открытая и закрытая система.

         Роль человека и группы в организации.

         Менеджмент и внешняя среда организации: внешняя среда прямого воздействия; внешняя среда косвенного воздействия.

         Менеджмент и внутренняя среда организации.

         Управляющая и управляемые подсистемы.

         Субъект и объект управления.

         Менеджмент как функция, как процесс, как отношения управления, как система.

         Менеджер и его роли.

         Разделение труда менеджеров по вертикали и горизонтали. Аппарат управления.

         Методы менеджмента.

         Организационно-распорядительные методы менеджмента.

         Экономические методы менеджмента.

         Социально-психологические методы менеджмента.

         Организационная система и система управления.

         Характеристика организационной системы по типам организационного взаимодействия: по характеру организационного взаимодействия с внешней средой (механистическая и органическая), по характеру взаимодействия структурных подразделений, по характеру взаимодействия с человеком (корпоративная и индивидуалистическая).

         Система управления организацией и ее основные подсистемы: структурно-функциональная, информационно-поведенческая, подсистема саморазвития.

         Общие принципы развития системы управления.

         Управление по целям.

         Стратегическое, тактическое и оперативное управление.

         Научная и административная школы. Основные теории и концепции.

         Вклад научной и административной школы в современную теорию управления.

         Школы человеческих отношений и поведенческих наук. Основные теории и концепции.

         Содержательные и процессуальные теории мотивации.

         Вклад школ человеческих отношений и поведенческих наук в современную теорию управления.

         Содержание и этапы развития процессного подхода.

         Сущность системного подхода

         Концепция ситуационного управления.

         Прагматическая школа. Разработки прагматической школы.

         Направление социальной ответственности. Концепция социальной ответственности бизнеса.

         Корпоративная социальная ответственность.

         Многофакторные (синтетические) теории управления: теория "7 S". Теория "Z", Концепция сбалансированной оценочной ведомости и др.

         Функции организации - специальные функции управления определенным ресурсом.

         Общие функции управления и управленческий цикл.

         Основное содержание процессов управления: производством, маркетингом, финансами, персоналом, учетом и анализом.

         Общая функция - планирование.

         Функция планирования.

         Стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

         Принципы планирования.

         Основные этапы планирования.

         Основные задачи и компоненты функции организации.

         Функция организации и проектирование работы.

         Этапы проектирования работы.

         Методы и модели проектирования работы.

         Выбор модели проектирования работы.

         Понятия мотива и содержание функции мотивации.

         Требования к механизму мотивации.

         Стимулы, регуляторы и мотивы.

         Основные методы мотивации труда.

         Концепция партисипативного управления.

         Особенности мотивации специалистов и менеджеров.

         Понятие функции контроль.

         Упреждающий и результирующий контроль.

         Задачи стратегического, тактического и оперативного контроля.

         Сферы и объекты контроля.

         Этапы реализации контроля.

         Принципы и эффективность контроля.

Глоссарий

Анализ (от греч. analysis - разложение) - это прием исследования, включающий изучение предмета мысленным или практическим расчленением его на составные объекты.

Аналогия - прием научных выводов, благодаря которому достигают познания одних объектов на основе сходства их с другими.

Аппарат управления организации представляет собой группу его работников, осуществляющих управленческую деятельность. Основная его обязанность - принятие управленческих решений, а также обеспечение процесса их подготовки и реализации.

Бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Бизнес-система - это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией, понимают товары, услуги и документы.

Внешняя среда - это окружение организации, состоящее из определенного набора факторов прямого и косвенного воздействия на организацию, вынуждающее ее действовать определенным образом.

Внутренняя среда - это все основные элементы и подсистемы, обеспечивающие осуществление протекающих в организации процессов, которые находятся внутри организации, и контролируется ею.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя.

Дедукция (от лат. deduktio - вывод) - исследование состояния объекта в целом, а потом его составляющих, то есть делается заключение от общего к частному.

Делегирование полномочий означает передачу задач и полномочий определенному лицу, которое принимает на себя обязательство их выполнения.

Деловая процедура - это функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного промежутка времени и обладающих познаваемым результатом.

Департаментация (или департаментализация) - это группировка родственных функций и главных видов работ в соответствующие структурные подразделения.

Децентрализация - передача или делегирование прав принятия ключевых решений на нижние уровни управления.

Диапазон контроля - число лиц, непосредственно подчинённых руководителю, которыми он способен эффективно управлять.

Дисциплина - это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и локальными нормативными актами организации.

Закрытые системы - имеют жесткие фиксированные границы, являются самообеспечивающимися, самодостаточными, не (относительно) зависят от среды, окружающей систему;

Инвентаризация - способ фактической проверки наличия товарно-материальных ценностей и денежных средств, а также контроля за их сохранением.

Индукция (от лат. induction - наведение) - метод исследования, при котором общий вывод составляют на основе изучения не всех примет, а лишь части элементов этого множества, то есть способ выведения заключений от частного к общему.

Инструктирование - это ознакомление сотрудников с условиями работы, возможными проблемами, предостережение их от повторяющихся ошибок, советы по выполнению отдельных видов работ и т.д. Инструктирование может быть письменным, устным, индивидуальным, коллективным и т.д.

Клиенты (покупатели организации, потребители) - это лица, организации, социальные институты, являющиеся покупателями или потребителями продукта организации.

Конкуренты - (в широком смысле) - это все те объекты и явления внешней среды, которые делают продукт компании менее ценным для потребителя; - в узком смысле, конкурент - это организация (или человек) - предлагающий потребителю альтернативный вариант удовлетворения его желаний и потребностей.

Контролирующие организации - государственные органы, осуществляющие надзор за деятельностью организации: налоговые, санитарные и др. инспекции, социальные, пенсионные фонды, различные комиссии.

Контроль - процесс измерения и оценки результатов реализации стратегий и планов организации, выполнения необходимых корректирующих действий, обеспечивающих достижение установленных целей.

Менеджер - это наемный работник, осуществляющий профессиональную управленческую деятельность, носящую инновационный, творческий характер и ориентированную на рациональное использование имеющихся ресурсов и повышение эффективности функционирования управляемой организацией.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Метод (от греч. methodos - путь исследования) - это способ исследования, что определяет подход к объектам, которые изучаются, путь научного познания и установления истины.

Методы дисциплинарного воздействия - это установление ответственности за выполнение обязанностей и мер по ее поддержанию. При этом выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность.

Методы распорядительного воздействия представляют собой оперативное обеспечение слаженной работы всех подразделений и служб управления оно направлено на конкретные ситуации, не предусмотренные регламентирующими актами.

Методы управления - это способы воздействия субъекта управления на управляемый объект, т.е. руководителя на управляемый им коллектив.

Миссия организации есть представление о предназначении, смысле существования организации, ее роли в системе общественных отношений и общественной жизни общества в целом.

Моделирование - прием научного познания, основывающийся на замене исследуемого объекта его аналогом, моделью, имеющей важные приметы оригинала. В контроле применяют организационные модели проведения контрольного процесса - стандарты, нормативы, тарифы.

Модель планирования отражает содержание планирования как функции управления.

Мотив - это то, что побуждает человека действовать определенным образом.

Мотивация - процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду.

Надзор производится контролирующими органами за экономическими

Нормирование - это установление норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам.

Обратная связь - это информация, поступающая от объекта к субъекту управления об исполнении команд и состоянии управляемой части.

Общие принципы управления - это правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности или специфики, т.е. они присущи всем системам управления.

Объектом контроля признается предмет, на который направлено воздействие. Объектами контроля могут быть как экономическая система в целом, отдельные отрасли, регионы, организации, так и процессы, происходящие внутри этих объектов, или отдельные элементы, относящиеся к объектам контроля (средства и предметы труда, персонал, производственные и управленческие процессы).

Организационная система - это такая система, структурными элементами которой являются люди, осуществляющие преобразование ресурсов этой системы.

Организационно-распорядительные методы управления - это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти.

Организация - группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Ответственность - это обязательство работника выполнять задачи, присущие занимаемой должности, и отвечать за результаты своей деятельности.

Открытые системы - не имеют жестких границ, находятся в постоянном взаимодействии с внешней средой, как правило, имеют механизмы адаптации к изменениям в окружении.

План - это документ, содержащий указания кому и какую задачу, в какое время необходимо решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

Подсистемами называются крупные составляющие сложных организаций, выполняющие определенную функцию.

Полномочия - это ограниченное право распоряжаться ресурсами и определять действия работников организации.

Поставщики - это деловые фирмы и отдельные лица, обеспечивающие организацию ресурсами, необходимыми для производства конкретных товаров или услуг.

Потребность - это нужда человека в чем-либо.

Принципы управления - это руководящие правила, регламентирующие управленческую деятельность в любой организации. Они формируют требования к системе управления организацией - функциям, методам и организационной структуре управления.

Проверка - единичное контрольное действие при исследовании состояния дел на определенном участке деятельности проверяемой организации (проверка кассовой дисциплины, правильности исчисления и уплаты НДС и т.д.).

Процессный подход рассматривает управление как процесс, состоящий из последовательных взаимосвязанных действий, или функций направленных на достижение целей организации.

Процессуальные теории мотивации - это теории, предметом исследования которых является динамика взаимодействия различных мотивов, основанная на том, как ведут себя люди с учетом не только их потребностей, но и восприятия, ожидания возможных последствий выбранного типа поведения.

Прямая связь - это команда, поступающая от субъекта к объекту управления.

Психологические методы управления направлены на регулирование взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата в коллективе.

Разделение труда в управлении - форма его организации в аппаратах управления, при которой управленческий процесс делится на отдельные элементы, функции, каждая из которых выполняется той или иной группой или отдельными работниками.

Ревизия - система обязательных контрольных действий по документальной и фактической проверке законности и обоснованности совершенных в проверяемом периоде хозяйственных операций, а также законности действий должностных лиц.

Регламентация представляет собой организационную деятельность, осуществляемую в виде разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации.

Регламентирование - это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение определенного периода. При этом различают:

Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы".

Синтез (от греч. synthesis - сочетание, составление, совмещение) - прием изучения объекта в целостности, во взаимосвязи его частей.

Система - это совокупность взаимосвязанных элементов, объединенных в одно целое для достижения определенной цели.

Система контроля - это совокупность субъектов, объектов, предметов и средств контроля, направленных на установление степени соответствия достигнутых результатов принятым решениям и оценку состояния объекта контроля на основе сопоставления поставленной цели с фактическим положением дел, выработки регулирующих мер и корректирующих воздействий.

Системный анализ - изучение объекта исследования как совокупности элементов, которые образуют систему. Этот прием в контроле предусматривает оценку поведения объектов как системы со всеми факторами, которые влияют на его функционирование.

Ситуация - это конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

Содержательные теории мотивации концентрируются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, они основаны на определении внутренних потребностей и мотивов человека, которые побуждают его действовать определенным образом.

Социально-психологические методы управления - это способы воздействия на людей через их социальные потребности и психологические особенности.

Социальные методы - это приемы и способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера.

Средства контроля представляют собой методы, приемы и процедуры, позволяющие выявлять и предупреждать возникновение в состоянии объектов контроля несоответствий действующему законодательству и принятым управленческим решениям.

Стимулирование - целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов.

Стимулы (от лат. stimulus - заостренная палка, которой в древнем Риме погоняли животных) - это своеобразные рычаги воздействия на человека, которые в значительной мере предопределяют поведение работников в организации.

Субъект контроля - это органы, организации, подразделения и лица, осуществляющие функции контроля и являющиеся носителями практической деятельности по осуществлению контроля, права, обязанности и ответственность которых регламентируются нормативными правовыми актами.

субъектами, получившими лицензию на тот или иной вид финансовой деятельности, и предполагает соблюдение ими установленных правил и нормативов.

Управление - целенаправленное воздействие субъекта управления (управляющей системы) на объект управления (управляющую систему) для достижения поставленных целей.

Управление по целям - Management by Objectives (сокр. - MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на выполнимых целях и достигать наилучших результатов.

Управленческий труд (УТ) - это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в ходе разделения и кооперации общественного труда.

Управленческий цикл - это завершенная последовательность повторяющихся действий, направленных на достижение поставленных целей.

Управляемая подсистема, или объект управления, т.е. то чем (кем) управляют (исполнительные звенья).

Управляющая подсистема, или субъект управления, т.е. того, что (кто) управляет (правление, менеджер, руководитель).

Финансово - кредитные учреждения и другие организации инфраструктуры рынка - организации, обеспечивающие извне бесперебойную работу организации, непосредственно участвующие в ее финансовом цикле, и т.д. (коммерческие банки, инвестиционные фонды).

Функции управления - это определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда.

Функционально-стоимостный анализ - изучение объектов на стадии инженерной подготовки производства, что включает проектирование и синтез сложных систем в процессе исследования их функционирования (оценка экономической эффективности технологических процессов).

Функция организации - представляет собой управленческую деятельность, которая заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

Функция планирования - представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления организацией, а так же определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация.

Централизация означает концентрацию прав принятия решений, властных полномочий на верхнем уровне руководства организации.

Экономические методы управления - это способы воздействия, которые посредством создания экономических условий стимулируют заинтересованность коллективов и отдельных работников в достижении наилучших результатов их деятельности.

Экономический расчет государства (государственное экономическое регулирование) - это целенаправленная деятельность государства в лице соответствующих законодательных, исполнительных и контролирующих органов, которые посредством системы различных форм и методов обеспечивают достижение поставленной цели и решение важнейших экономических и социальных задач соответствующего этапа развития экономики, регламентируют хозяйственные отношения в обществе.

Эффективность контроля - это соотношение достигнутого результата к цели или достижение цели с наименьшими затратами времени, сил и средств.

Литература

1      Акулич, И.Л. Маркетинг: учебник для студентов экон. спец. вузов / Акулич Иван Людвигович. - 5-е изд., испр. - Минск: Вышэйшая школа, 2007. - 479 с.

2       Алексеев, Ю.П. Теория управления: Учебник/ Ю.П. Алексеев [и др.]; под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - М.: изд-во РАГС, 2008. - 557 с.

         Басовский, Л.Е. Управление качеством: учебник для студентов вузов, обуч. по экон. спец. / Л.Е. Басовский, В. Б. Протасьев. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 211 с.

         Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: учебное пособие для экон. спец. вузов / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько, П. Ройш. - 3-е изд., стер. - Мн.: Книжный Дом; Экоперспектива, 2005. - 349 с.

         Блайт, Дж. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Дж. Блайт. - Киев: Знання-Прес, 2003. - 493 с.

         Бобылева, А.З. Финансовый менеджмент. Проблемы и решения : учеб. пособие для вузов / А.З. Бобылева. - М.: Дело, 2007. - 336 с.

         Богдан, Н.И. Управление государственной собственностью: учебное пособие для студ. спец. "Гос. Управление" вузов / Н.И. Богдан. - Мн.: БГЭУ, 2006. - 131 с.

         Большаков, А.С. Менеджмент: учеб. пособие / А.С. Большаков. - Саб. Питер. 2000. - 160 с.

         Брасс, А. А. Менеджмент: наука и практика конструктивного руководства: учеб. пособие для вузов / А. А. Брасс. - Мн. : Современная школа, 2006. - 192 с.

         Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: пособие для подготовки к экзаменам / А.А. Брасс. - Мн.: Соврем. шк., 2006. - 348 с.

         Валдайцев, С. В. Антикризисное управление на основе инноваций : учеб. для вузов / С.В. Валдайцев. - М.: ТК Велби, 2005. - 312 с.

         Вершигора, Е. Е. Менеджмент: учеб. пособие / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 256 с.

         Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб. для вузов / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2004. - 504 с.

         Веснин, В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин. - М.: ТК Велби, 2005. - 176 с.

         Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

         Галенко, В. П. Менеджмент: учеб. для вузов / В. П. Галенко, А. И. Рахманов, О. А. Страхова. - СПб: Питер, 2003. - 224 с.

         Гейзлер, П.С. Управление проектами: Учебное пособие для студ. спец. "Государственное управление" вузов / П.С. Гейзлер, О.В. Завьялова. - Мн.: БГЭУ, 2005. - 255 с.

         Герчикова, И. Н. Менеджмент: учеб. для студентов эконом. спец. / И.Н. Герчикова. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. - 500 с.

         Глухов, В. В. Экономика знаний : учеб. пособие для вузов / В. В. Глухов, С. Б. Коробко, Т. В. Маринина. - СПб : Питер, 2003. - 528 с.

         Глухов, В.В. Менеджмент: учеб. / В.В. Глухов. - СПб.: Лань, 2002. - 528 с.

         Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / В.И. Гончаров. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624 с.

         Дитхелм, Г. Управление проектами: в 2 т. : пер. с нем. / Г. Дитхелм. - СПб : Бизнес-пресс, 2004 . Т. 1: Основы. - 400с.

         Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Учебное пособие: Пер. с англ. / Друкер Питер Ф. - М.: Вильямс, 2007. - 272 с.

         Друкер П.Ф. Практика менеджмента: [пер. с англ.] / Друкер Питер Ф. - М.; СПб.; Киев: Вильямс, 2006. - 397 с.

         Евтухов, В.С. Основы современного менеджмента : учеб. для вузов / В.С. Евтухов. - Гомель: МНИТСО, 2000. - 284 с.

         Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент: Учебник/ Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2007. - 413 с.

         Инновационный менеджмент: Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учебное пособие / Под ред. В.М.Аньшина, А.А. Дагаева. - 2-е изд., перераб., доп. - М.: Дело, 2006. -584 с.

         Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие по спец. "Менеджмент организации" / Н.И. Кабушкин. - 9-е изд., стер. - М.: Новое знание, 2006. - 336 с.

         Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учеб. для вузов / Г. Б. Казначевская. - Ростов н/Д : Феникс, 2005. - 352 с.

         Карпенко, Е.М. Менеджмент качества: учебное пособие для студентов спец. "Менеджмент" вузов / Е.М. Карпенко, С.Ю. Комков. - Минск: ИВЦ Минфина, 2007. - 207 с.

         Климович, Л.К. Основы менеджмента: учеб. пособие для ссузов / Л.К. Климович. - Мн.: Дизайн ПРО, 2005.- 144с.

         Князев, С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учеб. пособие / С.Н. Князев. - Мн.: Армита - Маркетинг, Менеджмент, 2002. - 512 с.

         Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ. / Котлер Филип. - 11-е изд. - Спб.: Питер, 2003. - 797 с.

         Кудашов, В.И. Управление интеллектуальной собственностью: учебное пособие для студентов вузов. - Мн.: ИВЦ Минфина, 2007. - 359 с.

         Кудрявцева, Т.В. [и др.]. Менеджмент: курс лекций для студ. дн. и заоч. форм обуч. экон. спец. и слуш. спец. фак. по переподгот. кадров ОСП "Ин-т повыш. квалиф. и переподгот. кадров Белкоопсоюза" / Т. В. Кудрявцева, Е. А. Левченко, Н. В. Анисимова. - Гомель: БТЭУ, 2006. - 184 с.

         Лабоцкий, В.В. Управление знаниями: технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний: учебное пособие / В.В. Лабоцкий. - Мн.: БГЭУ, 2006. - 327 с.

         Ламбен, Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: стратегический и операционный маркетинг: учебник для слушателей, обуч. по программам "Мастер делового администрирования": [пер. с англ.] / Ж.-Ж. Ламбен. - СПб. [и др.]: Питер, 2007. - 796 с.

         Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / Дж.К. Лофта. - М.: ТК Велби, 2004. - 592 с.

         Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие для вузов / Л. И. Лукичева. - М.: Омега, 2004. - 360 с.

         Лукичева, Л.И. Управление организацией: учебное пособие для студ. вузов, обуч. по спец. "Менеджмент организации" / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. - 3-е изд., стер. - М.: Омега, 2007. - 355 с.

         Маршев, В.И. История управленческой мысли: учебник для студентов вузов, обуч. по экон. спец. / В.И. Маршев; МГУ, Экон. фак. - М.: ИНФРА-М., 2005. - 730 с.

43     Менеджмент в потребительской кооперации: учеб. пособие / Б.И. Врублевский [и др.]; под ред. Б.И. Врублевского. - Гомель: ЧУП "ЦЕНУ "Развитие", 2001. - 235 с.

         Менеджмент / Е.М. Шепелев, А.В. Дятлов, М.А. Фенёва [и др.] ; под общ. ред. Р.Д. Хунагова. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 352 с.

         Менеджмент: учеб. пособие для вузов / под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 255 с.

         Менеджмент, маркетинг и экономика образования : учеб. пособие / под ред. А.П. Егоршина, Н. Д. Никандрова. - Н. Новгород : НИМБ, 2004. - 526 с.

         Менеджмент: 100 экзаменационных ответов / под ред. А.С. Пелиха. - М.: МарТ, 2005. - 384 с.

         Менеджмент: конспект лекций в схемах. - М.: Изд-во "Приор", 1999. - 192 с.

         Менеджмент: тесты, задачи, ситуации, деловые игры. Практикум : учеб. пособ. для вузов / Н.П. Беляцкий [и др.]; под ред. Н.П. Беляцкого. - Мн.: Книжный Дом, 2005. - 224 с.

         Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. - 3-е изд. - М.: Вильямс, 2006. - 672 с.

         Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник/ Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 794 с.

         Минько, Э.В., Минько, А.Э. Теория организации производственных систем: Учебное пособие для вузов. - М.: Экономика, 2007. - 493 с.

         Мотышина, М. С. Менеджмент в сфере услуг: теория и практика / М. С. Мотышина. - СПб.: СПбГУП, 2006. - 204 с.

         Национальная экономика Беларуси: учебник для студ. экон. спец. вузов / Под ред. В.Н. Шимова. - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: БГЭУ, 2006. - 751 с.

         Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: учеб. для вузов / Б.В. Прыкин [и др.]; под ред. Б.В. Прыкина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. - 415 с.

         Одинцов, А. А. Менеджмент организации: введение в специальность: учеб. пособие для вузов / А.А. Одинцов. - М. : Изд. "Экзамен", 2004. - 320 с.

         Основы теории управления : учеб. пособие для вузов / под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 560 с.

         Поршнев, А.Г., Румянцева, З.П., Саломатин, Н.А. Управление организацией/под общ. ред. А.Г. Поршнева. - М.: ИНФРА - М, 2007. -

         Радионов, А. Р. Менеджмент: нормирование и управление производственными запасами и оборотными средствами предприятия : учеб. пособие для вузов / А. Р. Радионов, Р. А. Радионов. -- М.: ЗАО "Изд-во "Экономика", 2005. - 614 с.

         Райченко, А. В. Общий менеджмент: учеб. для вузов / А.В. Райченко. - М. : ИНФРА-М, 2005. - 384 с.

         Реинжиниринг бизнес-процессов: учебник/ под ред. Н.М. Абдикеева, Т.П. Данко. - М.: ЭКСМО, 2005. - 591 с.

         Робинс, С. Менеджмент пер. с англ. С. Робинс, М. Коултер. - М.: Вильямс, 2002. - 880 с.

         Салимжанов, И. Х. Менеджмент : учеб. пособие для ссузов / И.Х. Салимжанов. - Ростов н/Д: Феникс, 2003. - 320 с.

         Смолкин, А. М. Менеджмент: основы организации : учеб. для вузов / А. М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 248 с.

         Стратегический менеджмент: учебник/под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

         Титович, А.А. Основы менеджмента: пособие для вузов / А.А. Титович. - Гомель, 2003. - 347 с.

         Управление инновационными проектами: учебное пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 336 с.

         Цыпкин, Ю.А. Менеджмент: учеб. пособие для вузов / Под ред. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 439 с.

         Черемных, О.С. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом : учеб. пособие для вузов / О.С. Черемных, С.В. Черемных. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 736 с.

         Юкаева, В. С. Менеджмент: краткий курс: учеб. пособие для вузов / В.С. Юкаева. - М.: Дашков и К", 2006. - 104 с.