Принципиальные основы менеджмента

Принципиальные основы менеджмента

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Институт менеджмента и бизнеса

Кафедра социального менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине "Основы менеджмента"

Выполнила:

студентка гр. Рублева О.С.

Проверил:

Шалахметова А.В., доцент

Тюмень, 2012 г.

Содержание

1. Принципиальные основы глобального менеджмента

2. Процесс управления и характеристика его этапов

3. Какая теория руководства, на Ваш взгляд, может быть адаптирована к реальной практической деятельности

Демократический стиль управления

1. Принципиальные основы глобального менеджмента

В связи с бурным развитием мирового бизнеса естественным образом возник вопрос управления им, то есть международного менеджмента. Эффективная деятельность на глобальном рынке Земли возможна лишь на основе соответствующего научного подхода, основанного на достижениях современной теории и практики управления.

Международный менеджмент - это управление с использованием конкурентных преимуществ фирмы за счет ведения бизнеса в других странах, опираясь на особенности их экономик.

Международный менеджмент существенно отличается от любого национального. Основные различия заключаются в условиях, людях, информации, отношении к инновациям и др.

Специфика условий или различия во внешней среде связаны с особенностями и уровнем развития экономики страны, национальных традиций и стереотипов поведения, особенностей общей и деловой культуры.

Экономика каждой страны может быть оценена с точки зрения уровня ее развития, состояния трудовых отношений, производственных технологий и налоговых систем. Кроме того, важнейшее значение имеет национальная правовая база бизнеса, его защищенность, уровень рисков и степень гарантий.

Национальные традиции и стереотипы поведения во многом определяют бизнес-этику каждой страны. Бизнесмены, так же как и представители других профессий, являются носителями своего национального менталитета. Последний во многом определяет поведение людей в жизни и бизнесе.

Общая и деловая культура каждой страны также уникальна. Она складывалась веками под влиянием множества местных факторов. И в современном преломлении это может принимать самые разные формы.

Различия в людях создают разные приоритеты, ценности, потребности. То, что очень важно для одной нации, может практически не иметь ценности у другой. Эти различия проявляются и в отношении к работе, и в подходах к бизнесу.

Качественно разная информационная база. Существенно отмечаются национальные деловые знания, принципы ведения бизнеса, деловой язык и многое другое. В разных странах по-разному сложились способы добывания, хранения и обработки информации. Коренным образом отмечаются принципы и системы коммуникаций.

Отношение к инновациям у разных наций весьма различно. Есть очень консервативные страны. А приход иностранной фирмы всегда является новинкой, которая может быть воспринята далеко не благосклонно.

Готовность принять новое обычно базируется на недовольстве старым. Если же людей устраивает сложившийся порядок вещей, то их сложно склонить к новшествам, переменам, реформам.

Итак, основное отличие международного и национального менеджментов заключается в учете и использовании в управлении особенностей национальной экономики и культуры.

Фирма, которая направила свои устремления на рынок другой страны, как правило, имеет в этом определенную целевую ориентацию. Можно сформулировать несколько наиболее распространенных целей: поиск новых рынков, ресурсов или правовых условий.

Поиск и освоение новых рынков обычно направлены на увеличение объемов продаж. На новом рынке можно рассчитывать на более мягкую товарную конкуренцию.

Поиск и использование более эффективных ресурсов также может стать целью выхода на внешний рынок. Качество либо цена ресурсов даже в соседних странах могут существенно отличаться друг от друга. Поэтому за счет ресурсов можно добиться серьезного конкурентного преимущества.

Целью международных усилий фирмы может стать использование возможностей новой правовой среды. Часто бывает так, что запрещенное или ограничиваемое в одной стране вполне допустимо в другой. И зарубежные фирмы пытаются этим воспользоваться.

Для того, чтобы выйти и закрепиться на зарубежном рынке, фирма должна учитывать и соблюдать ряд условий. Факторами бизнес - учета могут выступать экономические, природные, демографические, географические, культурные и иные особенности страны.

Экономические факторы связаны с уровнем и направленностью развития экономики страны в целом, а также интересующей отрасли в частности. От этого зависит успех делового партнерства, эффективность производства, успешность реализации продукции.

К природным факторам обычно относят климат, минеральные, водные и иные ресурсы. От климата зависит объем необходимых вложений в основные средства. Ресурсная составляющая определяет возможный размах производственной деятельности.

Демографическими факторами являются квалификация и трудолюбие населения, продолжительность жизни, уровень урбанизации (доля городского населения), плотность населения на конкретной территории. Так, избыток трудоспособного населения на интересующей территории наверняка обеспечит создаваемое производство необходимым персоналом.

Географические факторы определяют территориальное положение страны. Насколько близко расположена она от предполагаемых рынков сбыта? Далеко ли придется возить ресурсы? Есть ли необходимые железнодорожные, автомобильные, водные или воздушные пути?

Культурные факторы могут способствовать успешной деятельности иностранных предприятий за счет конструктивного отношения к ним со стороны общественности и государственных структур. Кроме того, культурные особенности могут подсказать наличие наибольших возможностей для инвестиций и бизнеса.

Исходя из целей и необходимости учета бизнес - факторов, можно сформулировать задачи международного менеджмента. Наиболее важными из них являются следующие пять.

. Анализ и учет внешней среды.

Это необходимо для поиска и реализации конкурентных преимуществ фирмы на рынке другой страны. К внешней среде относятся экономические, правовые и политические особенности страны.

. Оценка и учет культурного фона.

Знание фона позволяет использовать его возможности, а также ограничения для успешного ведения бизнеса. Учет возможностей и ограничений позволит правильно построить деловые и трудовые отношения, создать действенную рекламу и т.д.

. Выбор организационных форм бизнеса.

Добиться максимального эффекта от экономико-правового потенциала страны поможет правильный выбор форм бизнеса. Это может быть иностранное либо совместное предприятие, корпорация или стратегический альянс и др.

. Изучение и учет национального менталитета.

Это позволит в полной мере учитывать индивидуальную психологию и использовать личный потенциал работников. Самоотдача и творчество персонала при умелом менеджменте рассматривается современной теорией управления как главное достоинство фирмы.

. Использование местного бизнес-сервиса.

Возможности страны следует использовать в области информации, технологий, ресурсов, финансов и других. Именно это может создать те преимущества, которые необходимы для успешной конкуренции на рынке.

Умелая постановка и правильное решение задач позволяет сделать международный бизнес успешным, а международный менеджмент эффективным.

2. Процесс управления и характеристика его этапов

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.

Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций:

планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

.Планирование. Сущность этого процесса заключается в логичном определении развития предприятия, постановке целей для любого сектора деятельности и работы каждого структурного подразделения, что необходимо в современных условиях. При осуществлении планирования ставятся задачи, определяются материальные, трудовые и финансовые средства для их достижения и сроки исполнения, а также последовательность их реализации.

Кроме того, анализируются и выявляются факторы, имеющие влияние на развитие деятельности предприятия, для своевременного предотвращения их на стадии возникновения в случае их негативного влияния.

Формы планирования в зависимости от длительности планов делятся на пять видов:

·оперативно - календарный;

·текущий;

·среднесрочный;

·долгосрочный;

·стратегический.

Группировка планов на долгосрочный, текущий и оперативно-календарный в определенной мере носит условный характер. Различие между ними состоит в сроках получения конечного результата. Что касается объекта планирования, то, как правило, он не изменяется. Одно и то же изделие может включаться во все виды планов.

Например, подготовка производства и продажи изделия включается в долгосрочный план. Проектирование изделия, закупка оборудования и материалов для его производства включается в текущие планы. Распределение персонала по объемам, связанным с производством нового изделия, и оплата текущих расходов включаются в оперативные планы.

Наряду с этим каждый вид планирования имеет характерные отличия. Они заключаются главным образом в:

·точности устанавливаемого интервала планирования;

·степени точности расчетов затрат и результатов производства;

·порядке распределения обязанностей между исполнителями плана.

2.Организация.

Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение решения с организационной стороны, то есть создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать - значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Содержанием функции является:

·приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;

·подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

менеджмент международный руководство управление

·Для успешной реализации функции необходимо учитывать требования следующих локальных принципов организации:

·принцип цели. Организация, ее отдельные звенья работают во имя достижения общей цели;

·эластичности организации. При определении задач и ответственности должен быть установлен оптимум между свободой действий отдельных работников и административными предписаниями;

·устойчивости. Систему управления необходимо строить так, чтобы ее элементы не подвергались коренным изменениям под влиянием внешней и внутренней среды;

·непрерывного совершенствования. Предполагает необходимость систематической организационной работы по совершенствованию процесса организации и реализации решений;

·прямой соподчиненности. Любой работник должен иметь одного начальника;

·объема контроля. Менеджер в состоянии квалифицированно обеспечить и проконтролировать работу ограниченного числа подчиненных;

·безусловной ответственности руководителя за действия подчиненных;

·соразмерности ответственности данным полномочиям;

·исключения. Решения повторяющегося характера низводятся до рутинных, выполнение которых поручается нижестоящим управленческим звеньям;

·приоритета функций. Управленческая функция рождает орган управления, а не наоборот;

·комбинирования. Необходимо обеспечивать наиболее правильное сочетание централизма и самостоятельности.

3.Мотивация.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Мотивы - это совокупность психологически движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей.

Мотивационная структура - совокупность различных мотивов, обуславливающих поведение людей.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные. Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Нужда, потребность побуждают или мотивируют человека к действию. В широком смысле мотивация - это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Раздражение мотивов происходит под влиянием стимулов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий.

Виды стимулов:

принуждение;

материальное поощрение;

моральное поощрение;

самоутверждение.

Система стимулирования - это совокупность взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует деятельность человека для достижения поставленных целей. Стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные, в свою очередь, делятся на денежные (заработная плата, доплаты, надбавки, ссуды и льготные кредиты) и не денежные, состоящие из социальных (мед. обслуживание, страхование, путевки, питание, подарки и т.п.) и функциональных (улучшение организации труда, улучшение условий труда).

Нематериальные стимулы состоят из социально-психологических (общественное признание, похвала, поддержка и одобрение), творческих (повышение квалификации, стажировки и командировки) и стимулов свободного времени (гибкий график работы, доп. отпуск). Таким образом, мотивация зависит от потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения за выполненную работу.

.Контроль.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.

Существует три аспекта управленческого контроля:

·установление стандартов - точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

·измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

·подготовка необходимых корректирующих действий.

·Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Выделяют следующие виды контроля:

·предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления - реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

·текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

·заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля осуществляется по следующей схеме:

·выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

·определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

·установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

·выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

·определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

3. Какая теория руководства, на Ваш взгляд, может быть адаптирована к реальной практической деятельности

Демократический стиль управления

В данном случае термин "кооперативный" точнее отражает суть этого стиля, чем слово "демократический", поскольку большинство современных деловых организаций в известном смысле авторитарны, предполагают однонаправленность руководства и не допускают свойственных демократии выборности руководителей и коллективного принципа принятия решений. При кооперативном стиле руководства произведенная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет девять характерных черт:

1.Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество.

2.Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

.Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

.Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

.Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворенность трудом и пребыванием в группе.

.Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

.Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

.Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, что имеет место при авторитарно-бюрократическом руководстве, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц. Это позволяет обеспечивать реальную поддержку общей ориентации на достижение высоких результатов работы организации.

.Ориентация на развитие персонала и всей организации.

Организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.

"консультативный" стиль руководства;

"партисипативный" стиль руководства.

"Консультативный" стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказания используются лишь в исключительных случаях. Работники в целом удовлетворены такой системой руководства, не смотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху, и обычно стараются оказать такому руководителю посильную помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

"Партисипативный" стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Качества, необходимые руководителю для эффективного использования демократического стиля руководства:

открытость;

доверие к сотрудникам;

отказ от личных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

контроль по результатам;

обоснование перед сотрудниками фактов единоличного принятия решений.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта;

Качества, необходимые сотрудникам для эффективного использования демократического стиля руководства:

высокий уровень профессиональной подготовки;

желание брать на себя ответственность;

выраженная потребность в самостоятельности;

готовность и способность отвечать за свои действия;

тяга к творчеству и личностному росту;

интерес к работе;

ориентация на перспективные жизненные и организационные цели;

высокая значимость мнения о них коллег;

высокий уровень самоконтроля;

наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Преимущества демократического стиля руководства:

квалифицированность принимаемых решений;

высокий уровень мотивации сотрудников;

разгрузка руководителя.

Недостатки демократического стиля руководства:

сложность обеспечения условий его эффективности;

замедление процесса принятия решений.

Современные исследователи, отмечая научную и методическую ценность ранних разработок проблематики стилей руководства, отвергают упрощенный подход к классификации всего многообразия поведения руководителей и деление их лишь на три указанных стиля. Применительно к практике - даже два, поскольку попустительский стиль в целом не эффективен и не может культивироваться сознательно.

Идеально-типический характер рассматриваемых стилей означает, что все они представляют собой крайние, идеальные образцы поведения, точное соответствие которым очень трудно найти в жизни.

В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей, поэтому для характеристики стилей руководства необходимы более точные инструменты исследования.