Проведение учета и анализа персонала предприятия и разработка направлений по эффективному его использованию

Проведение учета и анализа персонала предприятия и разработка направлений по эффективному его использованию

Оглавление

Введение

1 Теоретическая глава. Теоретические аспекты учета и анализа персонала предприятия

. 1. Цели и задачи учета и методы анализа персонала на предприятии

1.2 Классификация персонала предприятия

.3 Методика анализа персонала предприятия

Практическая глава. Анализ и учет персонала ООО «Энергосервис» и разработка направлений по эффективному его использованию

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ обеспеченности предприятия персоналом

.3 Анализ движения рабочей силы и использование фонда рабочего времени

.4 Анализ эффективности работы управленческого персонала предприятия

.5 Разработка мероприятий по эффективному использованию персонала

Заключение

Список использованных источников

Введение

В настоящее время постановка учета кадров и ведение кадрового делопроизводства является обязательным условием эффективного управления персоналом любой компании. Неукоснительного соблюдения требований к документам по кадрам и личному составу требует действующее гражданское, налоговое и трудовое законодательство. Кроме этого, кадровое делопроизводство является немаловажной составляющей трудовых взаимоотношений, оно официально отражает отношения работодателя и наемного работника.

Учет персонала осуществляет отдел кадров или отдел по работе с персоналом.

Кадровая отчетность - это совокупность форм отчетности, составленных на основании данных оперативного кадрового учета с целью представления руководству компании обобщенной информации о состоянии кадрового менеджмента в области выделенных центров кадрового учета и (или) предприятия в целом. Формы отчетности должны быть удобны и понятны для принятия пользователями определенных деловых решений.

Анализ персонала - процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Объектом анализа выступает персонал предприятия, должностные обязанности персонала, организация труда на предприятии.

Направлениями анализа являются наличие и движение персонала предприятия; использование рабочего времени и фонда оплаты труда предприятия; эффективность использования трудовых ресурсов предприятия.

Все это и определяет актуальность темы работы.

Объектом исследования дипломного проекта является общество с ограниченной ответственностью «Энергосервис».

Предмет исследования - персонал предприятия.

Целью проекта является проведение учета и анализа персонала предприятия и разработка направлений по эффективному его использованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.      Рассмотреть сущность, регламентирующие документы, классификацию персонала .

2.      Изучить методы анализа персонала предприятия.

.        Провести анализ персонала ООО «Энергосервис».

.        Произвести оценку эффективности системы управления персоналом на данном предприятии.

.        Разработать направления по эффективному использованию персонала .

При подготовке дипломной работы использовались нормативно-правовые акты Российской Федерации, научно-учебные пособия и монографии по теме дипломной, работы ведущих ученых экономистов, документы регламентирующие деятельность предприятия , бухгалтерская и налоговая отчетность.

В качестве инструментария исследования применялись методы анализа научной и информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и практические рекомендации, факторный метод, экспресс-анализ и другие.

Методологической базой дипломной работы являются общие и специальные научные методы, выступающие в качестве инструментов познания, решения научных задач и достижения цели проводимого исследования. Такие как: монографический, экономико-математический, графический, табличный, метод сравнения, расчетно-конструктивный, абстрактно-логический. Метод сравнение использовался при сопоставлении изучаемых данных и фактов хозяйственной жизни. Графики являются масштабным изображением показателей и их зависимости с помощью геометрических фигур. Графический способ не имеет в анализе самостоятельного значения, а использовался для иллюстрации измерений.

Информационной базой для дипломного проекта служат данные годовой бухгалтерской отчетности ООО «Энергосервис» за 2009-2011 года, штатное расписание сотрудников, коллективный договор.

1. Теоретическая глава. Теоретические аспекты учета и анализа персонала предприятия

.1 Цели и задачи учета и методы анализа персонала на предприятии

В настоящее время постановка учета кадров и ведение кадрового делопроизводства является обязательным условием эффективного управления персоналом любой компании. Неукоснительного соблюдения требований к документам по кадрам и личному составу требует действующее гражданское, налоговое и трудовое законодательство. Кроме этого, кадровое делопроизводство является немаловажной составляющей трудовых взаимоотношений, оно официально отражает отношения работодателя и наемного работника.

Целью учета персонала является организационно-документационное обеспечение кадровой работы на предприятии.

Задачи учета персонала:

1) оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия;

2) организация и ведение учета личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников;

3) хранение и заполнение трудовых книжек работников;

4) ведение установленной документации по кадрам;

5) формирование банка данных о персонале предприятия, его своевременное пополнение, оперативное предоставление необходимой информации пользователям;

6) подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям;

) организация табельного учета;

)составление и выполнение графиков отпусков;

)соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им льгот и компенсаций, установленных действующим законодательством, отраслевыми соглашениями и коллективным договором;

) подготовка документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения;

) контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка;

12) статистика и анализ текучести кадров по видам причин;

13) обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы;

Кадровое делопроизводство является немаловажной составляющей трудовых взаимоотношений, оно официально отражает отношения работодателя и наемного работника.

Документационное обеспечение деятельности по управлению персоналом - это процесс создания и обработки кадровых документов по всему комплексу задач в сфере управления персоналом организации, выполняемый в строгом соответствии с действующими нормативными правовыми актами.

Учет персонала осуществляет отдел кадров или отдел по работе с персоналом.

Кадровая отчетность - это совокупность форм отчетности, составленных на основании данных оперативного кадрового учета с целью представления руководству компании обобщенной информации о состоянии кадрового менеджмента в области выделенных центров кадрового учета и (или) предприятия в целом. Формы отчетности должны быть удобны и понятны для принятия пользователями определенных деловых решений.

Анализ персонала - процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Объектом анализа выступает персонал предприятия, должностные обязанности персонала, организация труда на предприятии.

Направлениями анализа являются наличие и движение персонала предприятия; использование рабочего времени и фонда оплаты труда предприятия; эффективность использования трудовых ресурсов предприятия.

Цель анализа персонала - выявить соответствие/несоответствие фактического уровня трудового потенциала необходимому и степень использования трудового потенциала.

Методы анализа персонала подразделяются на три основные группы: экономические, организационно-административные и социально-психологические.

К группе экономических методов относятся прогнозирование и планирование работы с персоналом, расчет баланса рабочих мест и трудовых ресурсов, определение основной и дополнительной потребности в персонале, источников ее обеспечения и др.

Организационно-административную группу представляют методы, реализующие различные способы воздействия на работников и основывающиеся на использовании установленных организационных связей, правовых положений и норм (например, правил внутреннего трудового распорядка, положений о порядке оценки и высвобождения работников и т.д.).

Социально-психологическая группа методов анализа персонала представляет собой конкретные приемы и способы воздействия на процесс формирования и развития трудового коллектива и отдельных работников, в связи с чем подразделяются на социальные и психологические.

1.2 Классификация персонала предприятия

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Правила учета персонала определены Инструкцией по статистике персонала и заработной платы рабочих и служащих на предприятиях, в учреждениях и организациях, утвержденной Госкомстатом СССР 17.09.87, с изменениями, внесенными 13.12.90; 31.05.93; 14.09.93. Инструкция регламентирует методы определения списочного состава, среднесписочной численности работников, перечень занятых в основной и неосновной деятельности, категории персонала, порядок учета приема и выбытия кадров и ряд других вопросов.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам.

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной, поэтому целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей как в абсолютном, так и в относительном выражении, и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность персонала на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В составе списочной численности выделяют три категории работников:

. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица - до 4 месяцев.

3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники - как присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период - месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц - это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим. персонал рабочий сила время

Поскольку не все работники по тем или иным причинам ежедневно бывают на рабочем месте, истинную величину персонала в каждый данный момент характеризует его явочная численность.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, или социальную структуру организации, которая может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники ремонтного, жилищно-коммунального хозяйства, подразделений социальной сферы). Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.

Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников, например, "занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них"; "выполняющие работу вручную, не при машинах"; "выполняющие ручную работу по обслуживанию машин и механизмов", "занятые на обрабатывающих центрах" и проч.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в технологических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета труда, в результате чего создаются материальные продукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных подразделениях - ремонтных, инструментальных, транспортных, складских.

Выделяют рабочих механизированного и ручного труда. При этом различают следующие категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без применения машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов.

Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

К рабочим относится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятельностью услуг - дворники, курьеры, уборщики непроизводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих сотрудников.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящихся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это - экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут быть "главными", "ведущими" "старшими" или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

В западных фирмах особо талантливых специалистов, даже если для них в данный момент нет работы, часто держат "про запас" без четко определенных обязанностей, и для них существует даже специальный термин "дикие гуси".

Третью подгруппу в этой группе образуют другие работники, относящиеся к служащим. Они осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание, например кассиры, делопроизводители, архивариусы, коменданты.

Основой отнесения людей к той или иной группе (категории) является занимаемая ими должность, т.е. штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением.

1.3 Методика анализа персонала предприятия

В ходе анализа обеспеченности трудовыми ресурсами проводят сравнение фактической численности персонала с предыдущим периодом и плановой численностью отчётного периода по категориям и профессиям. В процессе анализе изучается соотношение между группами и тенденции изменения этого соотношения. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Качественный анализ состава трудовых ресурсов проводится по уровню квалификации, стажу работы, возрасту, образованию и т.д. В процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам.

Анализ состава по уровню квалификации рабочих производится путём сопоставления наличной численности по специальностям и разрядам с необходимой численностью для выполнения каждого вида работ по участкам, бригадам и предприятию в целом. При этом выявляется излишек или недостаток рабочих по каждой профессии.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по участку, цеху, предприятию сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих, которые можно определить по средневзвешенной арифметической формуле:

 (1)

где Тр - тарифный разряд,

Чp - общая численность (количество) рабочих,

Чpi - численность рабочих i-го разряда,

Vрi - объём работ i-го вида,

V - общий объем работ.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового среднего тарифного разряда работ, то это может привести к снижению качества выпускаемой продукции и следовательно, необходимо предусмотреть повышение квалификации персонала. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим необходимо производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

В ходе анализа квалификации управленческого персонала проверяют соответствие уровня образования каждого работника занимаемой должности, изучают вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Ответственным этапом в анализе использования предприятия кадрами является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов (табл. 5).

В ходе анализа тщательному изучению подвергают причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т. к. это часто связано с нерешёнными социальными проблемами.

Различают следующие показатели движения рабочей силы:

1.       Коэффициент оборота по приему - рассчитывается как отношение принятых работников к среднесписочной численности работников предприятия.

2.      Коэффициент оборота по выбытию - рассчитывается как отношение выбывших работников к среднесписочной численности работников предприятия.

.        Коэффициент текучести кадров - рассчитывается как отношение уволенных работников к среднесписочной численности работников предприятия.

.        Коэффициент постоянства кадров = 1- Коэффициент текучести кадров

Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определённого количеством рабочего времени. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии.

Анализ использования рабочего времени осуществляется на основе баланса рабочего времени.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (Чр), количества отработанных одним рабочим дней в среднем за год (Д), средней продолжительности рабочего дня (t):

 (2)

Если фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (Дпот) и внутрисменные (tпот):

 , (3)

 (4)

В ходе анализа необходимо выявить причины образования сверхплановых потерь рабочего времени. Среди них могут быть: дополнительные отпуска с разрешения администрации, невыходы на работу по болезни, прогулы, простои из-за неисправности оборудования, отсутствие работы, сырья, материалов, топлива, энергии и т. д. Каждый вид потерь должен быть подробно оценен, особенно тот, который зависит от предприятия.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.Изучив потери рабочего времени, выявляют непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса (дополнительные затраты рабочего времени). Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака (журнал-ордер №10). На основании этих данных составляется аналитическая таблица. Чтобы рассчитать непроизводительные затраты рабочего времени, связанные с изготовлением и исправлением брака, определяют: удельный вес заработной платы производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции:

 (5)

сумму заработной платы в себестоимости окончательного брака:

 (6)

удельный вес заработной платы производственных рабочих в производственной себестоимости товарной продукции за вычетом материальных затрат:

 (7)

заработную плату рабочих по исправлению брака:

 (8)

заработную плату рабочих в окончательном браке и в затратах на его исправление:

 (9)

среднечасовую заработную плату рабочих:

 (10)

рабочее время, затраченное на изготовление брака и его исправление:

 (11)

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (Тпот) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции (СВпл):

 (12)

Потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объёма производства продукции, т. к. они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов важное значение придаётся изучению показателей производительности труда.

Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

Обобщающие показатели: среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, среднегодовая выработка на одного работающего в стоимостном выражении.

Частные показатели: трудоемкость продукции определенного вида в натуральном выражении за 1 человеко-день или человеко-час. Вспомогательные показатели: затраты времени на выполнение единицы определённого вида работ или объём выполненных работ за единицу времени. Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим (ГВ):

 (13)

где ТП - объём товарной продукции в стоимостном выражении;

Ч - численность работающих.

2. Практическая глава. Анализ и учет персонала ООО «Энергосервис» и разработка мероприятий по его совершенствованию

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Энергосервис»,, сокращенно ООО «Энергосервис», учреждено в целях удовлетворения общественных потребностей, получения прибыли на основе осуществления предпринимательской деятельности.

ООО «Энергосервис», зарегистрированного 15 января 2007 года. Решение об учреждении ООО «Энергосервис», принято 05 января 2007 года единственным участником Общества Асташко Н.П.

Организационно-правовая форма - Общество с ограниченной ответственностью, форма собственности - частная.

ООО «Энергосервис» имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом.

Организация также имеет круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование.

Высшим органом управления ООО «Энергосервис» является единственный участник Асташко Н.П.

К исключительной компетенции участника относиться:

-     определение основных направлений деятельности Общества, а также принятия решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

-       изменение Устава Общества и размера Уставного капитала;

-       изменение размера образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий;

-       утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов Общества, утверждение отчетов и актов ревизий;

-       принятие решений о распределении чистой прибыли Общества;

-       утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества;

-       принятие решения о реорганизации и прекращении деятельности Общества.

Уставный капитал ООО «Энергосервис» складывается из номинальной стоимости доли его Участника и составляет 10000 (Десять тысяч) рублей. Уставный капитал общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующий интересы его кредиторов. Уставный капитал ООО «Энергосервис» сформирован участником денежным вкладом.

Номинальная стоимость доли Асташко Н.П. составляет 10000 (Десять тысяч) рублей, что составляет 100% Уставного капитала, на момент государственной регистрации ООО «Энергосервис». Участник внес имущество, стоимость которого составляет 10000 (Десять тысяч) рублей. Уставный капитал оплачен Участником полностью.

Для повседневного руководства деятельностью организации Участник принял на работу по найму директора (исполнительный единоличный орган) и делегировал ему свои полномочия по управлению Обществом в порядке, предусмотренном ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». С директором заключен трудовой договор.

Производственная деятельность в ООО «Энергосервис» осуществляется с привлечением наемного труда. Бухгалтерский учет на предприятии осуществляет главный бухгалтер с использованием компьютерной техники. Организация использует Типовой план счетов, утвержденный приказом Минфина РФ от 31 октября 2000 года №94 н. Приказом директора утверждена Учетная политика ООО «Энергосервис» в целях бухгалтерского и налогового учета.

Предметом деятельности ООО «Энергосервис» является:

-     монтаж, ремонт, наладка (в т.ч. пуско-наладочные работы) и обслуживание оборудования и техники;

-       иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Организационная структура представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Энергосервис»

Для осуществления оперативного руководства производственно-хозяйственной и финансовой деятельностью в ООО «Энергосервис» был создан аппарат управления с необходимым набором специалистов и руководителей, который организует свою работу в соответствии с Уставом предприятия и российским законодательством

Проведем анализ экономических результатов деятельности ООО «Энергосервис» и результаты занесем в таблицу 1 .

Анализируя данные таблицы можно отметить следующие положительные тенденции, а именно стоимость имущества в 2009г по сравнению с предыдущим годом возросла на 12%, Основные производственные фонды увеличились на 18 % , оборотные средства на 11%.

Численность работников увеличилась в связи с расширением деятельности, и в 2011 г. составила 41 человек.

Положительными моментами является рост в 2011 году таких показателей как: валовая прибыль - 5 раз, производительность труда - в 54,9 раза, а отрицательными снижение: рентабельности по основной деятельности на 3,8 п.п., рентабельности продаж - на 0,2 п.п.

Таблица 1 - Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Энергосервис» за период с 2009 по 2011 гг.

Далее рассмотрим обеспеченность предприятия основными средствами (таблица 2 )

Таблица 2 - Анализ структуры основных средств в ООО «Энергосервис»

На 2009 год на балансе предприятия числилась лишь вычислительная техника, которая была внесена в виде вклада в уставный капитал предприятия и предприятия осуществляло свою деятельность с помощью арендованных основных средств. С расширением производства предприятия приобретало основные средства, на конец 2011 года стоимость основных средств составила 660 тыс. руб.

Эффективность использования основных средств, представлена в таблице 3

Таблица 3 - Эффективность использования основных средств в ООО «Энергосервис»

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что показатель фондоотдачи рассчитанный двумя способами по валовой прибыли и по денежной выручке имеет ярко выраженную тенденцию роста и свидетельствует об объеме валовой прибыли/выручки, приходящейся на 1 рубль основных фондов и составил в 2011 году 20 руб. и 103 руб. соответственно.

Показатель фондоемкости за анализируемый период не изменился и составляет по валовой прибыли в 2011 г. 0,04 рубля, а по денежной выручке 0,01 рубль.

Что касается показателя рентабельности использования имущества, то он свидетельствует о прибыльности имущества, инвестируемого в предприятие. Данный показатель за период с 2009 по 2011 гг. имеет тенденцию к снижению: по валовой прибыли на 24%, по чистой прибыли на 86%.

2.2 Анализ обеспеченности предприятия персоналом

Анализ персонала предприятия следует начинать с изучения их структуры и укомплектованности предприятия необходимыми кадрами соответствующей специальности и квалификации.

В таблице 6 представлен состав персонала ООО «Энергосервис».

Таблица 6 - Обеспеченность предприятия ООО «Энергосервис» трудовыми ресурсами, человек

За исследуемый период произошло увеличение фактической численности работников на 64%. В структуре работников большую часть персонала составляет производственный персонал, около 80%, от всего числа работников. Что касается разделения персонала по половому признаку, то мужчин на предприятии в 5 раза больше в 2011 году, чем женщин, это обусловлено спецификой хозяйственной деятельности предприятия.

Динамика персонала за анализируемый период в ООО»ВЕРГАН» на рисунке 2.

Рисунок 2 - Динамика персонала в ООО «Энергосервис»

Из рисунка видно, что наибольшее число работников представлено производственной группой, в связи со спецификой деятельности предприятия. Традиционным показателем статистики человеческих ресурсов является средний возраст (табл 7. )

Таблица 7 - Возрастной анализ персонала ООО «Энергосервис» (в % к численности)

Из таблицы видно, что анализируемое предприятие имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, за исключением последней. Наибольший удельный вес занимает возрастная группа 20-30 и 31-40 лет.

Иллюстративно возрастная структура персонала на 2009 год изображена на рисунке 3.

Рисунок 3- Возрастная структура персонала ООО «ВЕРГАН» в 2009 году

В 2009 году сложилась такая ситуация, что 40 % всего персонала предприятия это молодые специалисты, но уже имеющие опыт работы минимум 5 лет, энергичные, целеустремленные.

Иллюстративно возрастная структура персонала на 2010 год изображена на рисунке 4

Рисунок 4 - Возрастная структура персонала ООО «Энергосервис в 2010 году

В 2010 году произошла структурное изменение состава персонала предприятия, расширяя сферы своего влияния предприятия привлекает в штат молодых людей из средних и средне - специальных учебных заведений, в основном в качестве производственного персонала.

Иллюстративно возрастная структура персонала в 2011 году изображена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Возрастная структура персонала ООО «Энергосервис» в 2011 году

Проанализируем состав рабочей силы по уровню образования.

Рисунок 6 - Анализ образовательного уровня управленческого персонала в ООО «Энергосервис»

Как видно из рисунка 6 уровень квалификации имеет динамику роста, что обусловлено повышением уровня образования. По данным НИИ труда, влияние стажа на результативность труда работников зависит от уровня образования.

Степень влияния стажа работы по специальности на результативность труда примерно в 4 раза меньше, чем образование.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов работником за анализируемый период времени, а так же по степени использования фонда рабочего времени.

2.3 Анализ использования фонда рабочего времени

Определение степени эффективности труда работника ООО «Энергосервис» необходимо оценивать по результатам его деятельности. Показатели эффективности и качества занимают важное место в мотивационном поведении людей.

На предприятии ООО «Энергосервис» существует формальная система оценки деятельности. Предприятие придерживается политики экономии материальных ресурсов, жесткой производственной и трудовой дисциплины. В отношениях в коллективе прослеживается дисбаланс, что связано с дифференцированной оплатой труда, спецификой мотивации труда, а также существующей безработицей в городе.

Использование трудовых ресурсов предприятия представлено в таблице .

Таблица 8 - Использование трудовых ресурсов предприятия за 2009-2011 гг.

Среднегодовая выработка в 2010 году снизилась по сравнению с 2009 годом на 16,8 %, но в 2011 году по сравнению с 2010 годом выработка возросла на 27,06 %.

Трудоемкость в 2010 году возросла по сравнению с 2009 годом на 27%, что говорит об увеличении затрат времени на единицу продукцию, но в 2011 году данный показатель понизился на 10,7%.Такая динамика может свидетельствовать о том, что на предприятии в 2011 году увеличилось количество заказов на продукцию, возросла численность персонала.

Проанализируем на предприятии использование трудовых ресурсов 2011 году.

На предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 130479 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

∆Т_чр = (ЧР_ф- ЧР_пл) *Д_пл * П_пл = (1478- 1476) * 220 * 7,95 = + 3498 ч;

∆Т _д = (Д_ф - Д_пл) * ЧР_ф * П_пл = (210 - 220) * 1478 * 7,95 = -117501 ч;

∆Т п = (П_ф - П_пл) *Дф* ЧР_ф = = (7,8 - 7,95) * 210 * 1207 = -46557 ч.

Всего: -160560 ч

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 14780 дней, или 117501ч (1478 * 7,95).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 46557ч.

Общие потери рабочего времени - 164058 ч ((1638-1749) *1478). В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (1485 ч). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 165543 ч, или 6,8%. Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и - планового баланса рабочего времени (таблица 9 ).

Таблица 9 - Анализ использования фонда рабочего времени за 2011 год в ООО «Энергосервис»

Таким образом, большая часть потерь ((4434+ 295,6+ 5912) * 7,95 = 84600,72 ч) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

2.4 Анализ эффективности работы аппарата управления на предприятии

Для повседневного руководства деятельностью ООО «Энергосервис» назначен начальник ЭТЛ.

Руководство ООО «Энергосервис» использует в управлении три основных метода управления: административные, экономические и социально-психологические методы.

Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, в ООО «Энергосервис» сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.

Различное сочетание методов в пределах подсистем управления ООО «Энергосервис» создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Выделяются авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяются на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический).

Административные методы управления оказывают:

организационное воздействие на персонал ООО «Энергосервис» через правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание.

распорядительное воздействие, выраженное через приказы, распоряжения, инструкции, наставления методического характера.

За нарушение трудовой дисциплины администрация ООО «Энергосервис» применяет следующие дисциплинарные взыскания:

А) замечание;

Б) выговор;

В) увольнение по соответствующим основаниям.

За систематическое нарушение трудовой дисциплины, прогул без уважительных причин или появлении в нетрезвом виде работник наказывается по усмотрению администрации вплоть до увольнения с предприятия.

До применения дисциплинарного взыскания от работника должно быть затребовано письменное объяснение.

Взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии или проверки финансово-хозяйственной деятельности не позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.

Приказ (распоряжение) или постановление о применении дисциплинарного взыскания с указанием мотивов его применения сообщается работнику, подвергнутому взысканию, под расписку.

Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано в порядке, установленном законодательством.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе на предприятии ООО «Энергосервис» применяются следующие поощрения:

А) объявление благодарности;

Б) выдача премии по результатам работы;

В) награждение ценным подарком;

Г) награждение почетной грамотой;

Д) занесение в Книгу почета и на Доску почета.

При применении поощрения учитывается мнение трудового коллектива.

Поощрения объявляются в приказе или распоряжении, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

При применении мер поощрения обеспечивается сочетание морального и материального стимулирования труда.

Трудовые коллективы применяют, за успехи в труде, меры общественного поощрения, выдвигают работников для морального и материального поощрения, высказывают мнения по кандидатурам представленным к государственным наградам; устанавливают дополнительные льготы и преимущества за счет средств, выделенных согласно действующему порядку на эти цели для новаторов и передовиков производства, а также лиц, длительное время добросовестно работающих на предприятии.

Управление ООО «Энергосервис» можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление деятельностью ООО «Энергосервис», складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми в ООО «Энергосервис» представляет собой деятельность по руководству персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование, мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения.

Собрания и совещания, проводимые руководством ООО «Энергосервис» представляют собой способ коллективного обмена информацией, заканчивающийся принятием конкретных решений.

Они различаются:

·   кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях - весь персонал);

·   характером обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях - более общие, накопившиеся за определенный период времени);

·   целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы в совершенствование текущей деятельности; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее).

В начале совещания руководитель ООО «Энергосервис» знакомит собравшихся с его целями, предметом, основными вопросами, порядком проведения, оговаривает условия работы. Собрание или совещание назначаются в срок, удобный для большинства участников, как правило, во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду.

С утра проводятся лишь оперативные совещания.

Насколько эффективно осуществляется процесс управления на предприятии возможно выявить проведя расчет основных показателей, а именно экономичности, результативности (таблице 10).

Рассчитываем показатели экономичности управления и заносим результаты в таблицу 10.

Таблица 10 - Показатели экономичности управления на ООО «Энергосервис»

1)      Единый суммарный индекс экономичности аппарата управления (Уэк) вычисляем по формуле 1 или 2:

; (1)

; (2)

За 2009 год Уэк = 1,0;

За 2010год Уэк = 0,89;

За 2011 год Уэк = 1,02.

После расчета суммарного индекса экономичности аппарата управления рассчитываем индекс результативности управления (Таблица 11).

Таблица 11 - Показатели результативности управления в ООО «Энергосервис»

) Единый суммарный индекс результативности рассчитываем по формуле 3 или 4:

- (К_б-К_о);  (3)

- (К_б-К_о);   (4)

где К_о - коэффициент окупаемости определяется как отношение денежной выручки к полной себестоимости реализованной продукции;

К_б - базовый коэффициент, равный 1.

За 2009 год Ур = 1,0;

За 2010 год Ур = 1,22;

За 2011 год Ур = 1,37.

Судя по полученным результатам, эффективность и результативность управления можно оценить достаточно высоко и она имеет тенденцию к росту.

) Суммарный индекс общей эффективности управления производством - Уэф.

Индекс общей эффективности управления производством рассчитываем по формуле 5:

; (5)

За 2009 год Уэф = 1,0;

За 2010 год Уэф = 1,31;

За 2011 год Уэф = 1,39.

К 2011 году индекс общей эффективности управления составил 1,39 говорит нам о росте эффективности управления производством по сравнению с 2010 годом.

2.5 Разработка направлений по совершенствованию управления персоналом предприятия

Проведенный анализ показал, что на предприятии не ведется работа по следующим направлениям деятельности в управлении персоналом:

-      отбор персонала;

-       адаптация персонала;

-       оценка персонала;

-       трудовые перемещения персонала (работа с резервом, планирование карьеры)

Функции отдела кадров сводятся в основном к найму и увольнению рабочей силы, ведению делопроизводства. Он же и занимается учетом кадрового состава.

Для повышения эффективности производственной деятельности необходима реорганизация отдела кадров.

Предлагается ввести в отдел новых сотрудников, которые будут заниматься проблемами управления персоналом и реализовывать мотивационные, психологические и адаптационные процессы на предприятии.

Рисунок 7 - Структура отдела управления персоналом

Поэтому предлагается реорганизовать отдел кадров (рисунок 7 ) и создать отдел управления персоналом, который будет заниматься вновь принятыми на работу рабочими, их обучением и адаптацией, аттестацией и оценкой персонала; разработкой социальной программы предприятия, трудовыми спорами и конфликтами, возникающими в процессе производства, разрабатывать систему нематериального стимулирования персонала.

Затраты на создание отдела управления персоналом представлены в таблице .

Таблица 12 - Фонд заработной платы работников отдел управления персоналом в ООО «Энергосервис»

Таким образом, для эффективной работы отдела управления персоналом необходимо привлечь 3 кадровые единицы и их прогнозный фонд заработной платы в год составит 380 тыс. руб. и отчисления на заработную плату составят 144 тыс. руб. Итого затраты на заработную плату составят за год - 524 тыс. руб.

Поскольку предприятие за отчетный период имеет чистую прибыль, поэтому часть чистой прибыли может быть направлена на реорганизацию службы управления персоналом. В последующем расходы на службу управления персоналом предприятия могут быть включены в себестоимость продукции. Также необходимо сформировать единовременные затраты связанные с оснасткой новых рабочих мест, которые представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Единовременные затраты связанные с созданием отдела кадров

Таким образом, помимо затрат на ежемесячную оплату труда, необходимо сформировать смету затрат на оформление, отделку и оснастку кабинетов для будущих сотрудников, в результате чего предприятию это выйдет в планируемую стоимость равную рублей. Но данные расходы несоизмеримы с будущей отдачей от трудовой деятельности новых сотрудников и эффективностью внедрения новых отделов.

Основные цели, выполняемые отделом управления персоналом приведены в таблице 14.

Таблица 14 - Цели для отдела управления персоналом ООО «Энергосервис»

План кадровых мероприятий ООО «Энергосервис» на перспективу представлен в приложении, который направлен на решение главной задачи - повышение благосостояния работников предприятия и увеличение производительности труда.

Решение поставленной задачи базируется на техническом перевооружении предприятия, обеспечивающим рост производительности труда, экономию энергоресурсов, снижение материальных и трудовых затрат, улучшение условий труда, и в конечном счете, получение большей прибыли, направленной как на дальнейшее развитие производства, так и на решение социально-бытовых проблем работников предприятия и членов их семей.

Выполнение настоящего плана обеспечит повышение экономического потенциала предприятия, и будет являться залогом роста благосостояния работников предприятия.

Заключение

От обеспеченности предприятия персоналом и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования , машин и механизмов и как следствие-объема производства продукции , выполнения работ и оказание услуг.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью «Энергосервис».

Предметом деятельности ООО «Энергосервис» является: монтаж, ремонт, наладка (в т.ч. пуско-наладочные работы) и обслуживание оборудования и техники.

Проведенный анализ показал, что стоимость имущества в 2009г по сравнению с предыдущим годом возросла на 12%, Основные производственные фонды увеличились на 18 % , оборотные средства на 11%.

Положительными моментами является рост в 2011 году таких показателей как: валовая прибыль - 5 раз, производительность труда - в 54,9 раза, а отрицательными снижение: рентабельности по основной деятельности на 3,8 п.п., рентабельности продаж - на 0,2 п.п.

Численность работников увеличилась в связи с расширением деятельности, и в 2011 г. составила 41 человек. За исследуемый период произошло увеличение фактической численности работников на 64%. В структуре работников большую часть персонала составляет производственный персонал, около 80%, от всего числа работников. Что касается разделения персонала по половому признаку, то мужчин на предприятии в 5 раза больше в 2011 году, чем женщин, это обусловлено спецификой хозяйственной деятельности предприятия.

Предприятие имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах, за исключением последней. Наибольший удельный вес занимает возрастная группа 20-30 и 31-40 лет.

Уровень квалификации имеет динамику роста, что обусловлено повышением уровня образования. По данным НИИ труда, влияние стажа на результативность труда работников зависит от уровня образования. Степень влияния стажа работы по специальности на результативность труда примерно в 4 раза меньше, чем образование.

На предприятии ООО «Энергосервис» существует формальная система оценки деятельности. Предприятие придерживается политики экономии материальных ресурсов, жесткой производственной и трудовой дисциплины. В отношениях в коллективе прослеживается дисбаланс, что связано с дифференцированной оплатой труда, спецификой мотивации труда, а также существующей безработицей в городе.

трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 14780 дней, или 117501ч (1478 * 7,95).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,15 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими - 46557ч. Общие потери рабочего времени - 164058 ч ((1638-1749) *1478). В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (1485 ч). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 165543 ч, или 6,8%.

Руководство ООО «Энергосервис» использует в управлении три основных метода управления: административные, экономические и социально-психологические методы.

Административные методы управления основаны на отношениях властности, юридически очерченных при формировании системы управления. Они включают в себя опору на законодательные и различного уровня подзаконные акты, на нормы и нормативы, официально действующие в пределах всего пространства управления. Наиболее типичны проявления таких методов управления на уровне предприятия в виде приказов и распоряжений, норм и нормативов, правил и указаний.

Экономические методы управления основаны на возможности использования экономических отношений элементов социально-экономической системы в целях ее более эффективного функционирования и развития. Так, в ООО «Энергосервис» сюда относят формы организации заработной платы и материального стимулирования, способы участия работников в прибыли предприятия и т.д.

Социально-психологические методы управления учитывают социальные и психологические статусы людей, которые определяют их формальные роли в структуре и процессах управления. Например, на роль руководителя подразделения целесообразно назначать лицо, имеющее статус неформального лидера с определенными параметрами характера и темперамента, применение в качестве воздействия на коллектив предприятия таких категорий, как имидж фирмы, гордость за ее качественные и масштабные характеристики и т.п.

Различное сочетание методов в пределах подсистем управления ООО «Энергосервис» создает фоновый стиль руководства, который характеризуется доминирующим положением различных методов управления. Выделяются авторитарный, сопричастный и автономный стили руководства, которые по степени их контрастности подразделяются на соответствующие ряды (например, авторитарный делят на диктаторский, автократический, бюрократический).

Проведенный анализ свидетельствует о росте эффективности управления на предприятии, следовательно предложенные нами мероприятия по эффективному использованию персонала будут направлены на стимулирование персонала к производственной деятельности.

Для повышения эффективности производственной деятельности необходима реорганизация отдела кадров.

Предлагается ввести в отдел новых сотрудников, которые будут заниматься проблемами управления персоналом и реализовывать мотивационные, психологические и адаптационные процессы на предприятии.

Предлагаемые нами мероприятия являются достаточно эффективными и позволят повысить производительность труда работников предприятия на 12%, а также позволит увеличить прибыльность и рентабельность - это эффект с точки зрения предприятия, для трудового коллектива эффект будет выражаться в улучшении рабочих мест, климата в коллективе и приверженности к данному предприятию. После внедрения предлагаемых мероприятий предполагается, что темпы роста производительности труда будут опережать темпы роста его оплаты.

Таким образом, основные результаты, полученные в ходе выполнения работы идут в одном направлении с задачами и соответственно и с целью, намеченной в начале работы, поэтому можно считать, что цель посредством выдвинутых задач была достигнута и, в перспективе предприятие в своей кадровой политике может использовать предложенные мероприятия, так как в общем итоге они ведут к увеличению производительности труда, снижению текучести кадров, развитию благоприятных взаимоотношений внутри коллектива, в отношении подчиненных и руководителей.

Список использованных источников

1.   Алавердов, А.Л. Управление кадровой безопасностью организации [Текст] / А.Л. Алавредов. - М.: Маркет ДС Корпорейшн, 2008. - 176 с. - ISBN: 5-275-00959-3.

2.      Алехина, О. Служба персонала [Текст] / О. Алехина, А. Павлуцкий // Управление персоналом. - 2009. - №11. - с. 56-59.

3. Анцупов, А.Я. Социально-психологическая оценка персонала [Текст]: Учеб. пособие для вузов / А.Я. Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 303 с. - ISBN: 5-270-010-54-4

4.   Базаров, Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации [Текст]: учебное пособие / Т.Ю. Базаров. - М.: ИПК Госслужбы, 2009. - 356 с. - ISBN: 5-870-040-71-7

5.      Биктяков, К.С. Повышение адаптивности системы управления персоналом хозяйствующих субъектов [Текст] / К.С. Битяков // Управление персоналом. - 2009. - № 11. - с. 11-12.

6. Блинов, А.О. Управление персоналом [Текст]: учеб. для вузов / А.О. Блинов, Х.И. Кайтаева. - М.: Элит, 2010. - 390 с. - ISBN: 5-270-010-54-4

7.   Васильева, М.Г. Развитие управления персонала в условиях инноваций [Текст]/ М.Г. Васильева // Управление персоналом. - 2009. - № 4. - с.54-56.

8. Герчиков, В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании [Текст]: Учеб. пособие для вузов / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 282 с. - ISBN:5-02-002736-7

9.   Гордеев, М. Премирование руководителей группы компаний [Текст]/ М. Гордеев, О. Агафонова, Н. Маскаева // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №6. - с. 62-69.

10.    Горелов, Н.А. Вознаграждение работникам (Компенсационный менеджмент) [Текст]: Учеб. пособие. / Н.А. Горелов. - СПб.: Информационно - издательское агентство «Лик», 2010. - 816с. - ISBN: 5-02-008071-3.

.        Литягин, А. Целевое управление и премирование. Технология управления персоналом в России. Опыт профессионалов [Текст] / А. Литягин. - М.: Знание, 2009. - 291 с. - ISBN: 5-471-08045- 4.

.        Лукичева, Л.И. Управление персоналом [Текст]: Учеб. пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.А. Аниекина. - М.: Омега-Л, 2008. - 262с. . - ISBN: 5-05-006092-4.

.        Мазин, А. Развитие комплексной оценки мотивации персонала в экономической системе [Текст]/ А. Мазин, Т. Шагалова, В. Кабанов // Управление персоналом.- 2009. - № 19. - с. 11-13.

.        Мазин, А.Л. Экономика труда [Текст]: Учеб. пособие / А.Л. Мазин. - М.: Юнити, 2009. - 623с. . - ISBN: 4-07-007035-2.

.        Мансуров, Р. Практика реформирования системы оплаты труда в компании [Текст]/ Р. Мансуров // Справочник по управлению персоналом. - 2009. №4. - с. 82-85

.        Мельник, М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях [Текст] / М.В. Мельник. - М.: Академия, 2011. - 221 с. . - ISBN: 5-10-021035-6.

.        Миронова, С. Типичные ошибки в премировании работников[Текст] / С. Миронова // Справочник по управлению персоналом. - 2009. - №1. - с. 77-84.

.        Михайлова, А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системой управления персоналом [Текст] / А. Михайлова // Управление персоналом. - 2009. - № 6.

19. Музыченко, В.В. Управление персоналом. Лекции [Текст] : Учебное пособие для студентов высших учебных заведений / В.В. Музыченко. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2009. - 528 с. - ISBN: 5-04-044212-8.

20. Овчинникова, Т.И. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики [Текст]/ Т.И. Овчинникова // Управление персоналом. - 2009. - №7. - с.34-39.

21.    Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала [Текст] : Учебник / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М.: Изд-во Экзамен, 2009. - 448 с. - ISBN: 5-09-009212-7.

.        Одегов, Ю.Г. Производительность труда в системе управления персоналом [Текст] / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко // Социально-трудовые отношения и процессы. - 2009. - №2 - с.46-53.

.        Первенцев А. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений [Текст] / А. Первенцев // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 6. - с. 15-18.

.        Саубанова, Л.В. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии[Текст] / Л.В. Саубанова // Управление персоналом. - 2009. - № 1. - с.23-25.

.        Селина, А.И. Совершенствование системы управления персоналом посредством аудита управления персоналом [Текст] /А.И. Селина // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 5. - с.15-19.

.        Сивальнева, Н.Н. Управление персоналом как элемент системы конкурентных преимуществ организации [Текст] / Н.Н. Сивальнева, А.В. Швеков // Управление персоналом. - 2008. - № 22. - с.5-7.

27.    Спивак, В.А. Управление персоналом для менеджеров[Текст]: Учеб. пособие / В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2008. - 616 с. - ISBN: 5-16-002854-7.

28. Тебекин, А.В. Управление персоналом[Текст]: Учеб. для вузов / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2009. - 624 с. - ISBN: 5-16-00296-5.

29. Фирсова, Н. Внешние ресурсы в практике управления персоналом [Текст] / Н. Фирсова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 6. - с.15-18.

30.    Чернышева, Ю.Г. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия[Текст] : Учеб. пособие для вузов / Ю.Г. Чернышева, Э.А. Чернышев. - М.: Ростов н/Д, 2003. - 299с. - ISBN: 5-02-008874-0.

.        Чечевицина, Л.Н. Экономический анализ [Текст]: Учебное пособие. - Ростов /Д: Феникс, 2001. - 253 с. - ISBN: 5-14-004566-5.

.        Чуева, Л.Н. Анализ финансово - хозяйственной деятельности [Текст] : Учебник / Л.Н. Чуева, И.Н. Чуев. - М.: Дашков и Ко, 2009. - 350с. - ISBN: 5-479-04588-4.

33.    Яковленко, Е.Г. Экономика труда [Текст]: Учеб. пособие для вузов / Е.Г. Яковенко, Н.Е. Христолюбова, В.Д. Мостова. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 316с. - ISBN: 5-202-00555-5.