Совершенствование системы стимулирования труда персонала

Совершенствование системы стимулирования труда персонала

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стимулирования персонала

.1 Понятие и сущность стимулирования

1.2 Функции стимулирования труда персонала организации

.3 Системы стимулирования труда, понятие, содержание

Глава 2. Зарубежный опыт по организации и стимулированию труда персонала организации

.1 Стимулирование труда персонала организации в США

.2 Система стимулирования труда персонала организации в РФ

Глава 3.Общая характеристика деятельности гостиницы «Сибирь»

.1 История создания гостиницы «Сибирь»

.2 Общая характеристика деятельности гостиницы «Сибирь»

Глава 4. Формирование новых систем стимулирования труда персонала организации

4.1 Рекомендации по стимулированию труда в организациях РФ

.2 Стимулирование труда системой вознаграждений

Заключение

Библиографический список

Введение

В быстро меняющемся мире важно не отстать от мировых достижений в стимулировании труда. Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ.

Система стимулирования, встроенная в общий хозяйственный механизм, дает дополнительную возможность влиять на конкурентность предприятия. Повышение квалификационного уровня работников усложняет содержание и условия их труда, результативность оценивается по все большему числу параметров. Уменьшается интервал в целях и задачах между работником и фирмой. Повышение качества рабочей силы повышает качество труда, а оно, в свою очередь, выражается в высоком качестве произведенной продукции. Все больше осознается важность созданного товара, что именно от их труда зависит как свое, так и фирмы будущее. Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Цель данной работы установить, в чем заключается сущность стимулирования труда персонала организации.

Объектом исследования являются стимулирование труда персонала в организации, а предметом - тип трудового поведения персонала в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

·        изучить сущность и содержание стимулирования труда;

·        исследовать теоретические аспекты процесса стимулирования труда и формирования системы стимулирования труда;

·        исследовать уровень мотивированности персонала предприятия и определить основные мотивы работников;

·        разработать решение по совершенствованию системы стимулирования труда

Поставленная цель и задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, четырех глав и заключения.

В первой главе изучены понятия стимулирования и мотивации труда, определены аспект взаимосвязи трудового процесса и мотивации работника. Здесь же рассмотрены основные концепции мотивации, используемые на практике и теоретические аспекты создания системы стимулирования труда.

Во второй главе анализируется состояние стимулирования труда персонала организации США и России;

В третьей главе рассмотрена деятельность гостиницы «Сибирь» процесса формирования стимулирования труда.

В четвертой главе формируются предложения и рекомендации по улучшению процесса формирования стимулирования труда

Глава 1. Теоретические основы стимулирования персонала

1.1 Понятие и сущность стимулирования

Обзор литературных источников по проблеме стимулирования труда в России показал, что данной теме посвящено значительное число научных работ. Учитывая, что вопросы стимулирования в России имеют свои характерные особенности, связанные как с историческими реалиями формирования рыночной экономики, так и со специфическими чертами менталитета[12], для решения прикладной задачи в рамках объекта исследования необходимо обратиться в первую очередь к изучению литературных источников отечественных авторов.

Сопоставление западных и отечественных подходов показало, что, несмотря на использование одинаковых теорий стимулирования труда, созданных в основном зарубежными учеными, практические подходы к стимулировании труда в России и за рубежом значительно отличаются. Это ставит задачу изучения фундаментальных основ стимулирования в качестве приоритетной в рамках данной работы, т.к. именно определение сущности стимулирования как явления и процесса позволит эффективно использовать полученные знания для достижения поставленной цели.

Стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда.

Доронина И.В. в своей работе «Мотивация и стимулирование персонала» [10], ссылаясь на ряд словарей по психологии, приводит ряд определений мотивации; наиболее полные из них:

·        мотивация - это побуждения, вызывающие активность организма и определяющие ее направленность;

·        мотивация - это совокупность причин психологического характера, объясняющих поведение человека, его начало, направленность и активность.

Таким образом, с термином «мотивация» связаны все основные стороны активной жизнедеятельности индивида: благодаря определенным побуждениям он организует свое поведение, выполняет трудовую и иную деятельность, испытывает желания, стремится к их осуществлению и т.д.

Рассмотрим понятие мотивации труда и ее сущность с учетом российской специфики. Один из лидеров в отечественном мотивационном менеджменте Уткин Э.А. определяет мотивацию труда как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затрат усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей[25, c.56].

Аналогичное определение мотивации труда приведено автором большого экономического словаря Азрилияном А.Н. согласно которому мотивация труда - это совокупность внутренних стимулов отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации[1, c.451].

Хромовских Н.Т. определяют мотивацию труда как стремление работника удовлетворить потребности (т.е. получить определенные блага) посредством трудовой деятельности[26, c.78].

Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека; для получения благ требуются личные трудовые усилия работника; трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности. Простейшая модель стимулирования труда через потребности представлена на рис.1.

Рис.1. Упрощенная модель стимулирования через потребности

Группа ведущих мотивов, определяющих поведение работника, получила название мотивационного ядра (комплекса), имеющего свою структуру, которая различается в зависимости от конкретной трудовой ситуации. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник.

Таким образом, важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов, интересов, т.е. то, что определяет причины поведения личности, помогает объяснить принимаемые решения. Потребность индивида - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее у человека побуждение к действию.

Соответственно, побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Для побуждения людей к эффективной деятельности используется система вознаграждений. В совокупности с понятием «стимул» термин «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности для каждого человека специфично, а, следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Основные параметры трудовой деятельности с позиции мотивации труда представлены на рис. 2.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются, как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение - это такой тип поощрения, который чаще всего ассоциируется с понятием «вознаграждение». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование труда. Стимулирование должно обладать ориентацией на структуру ценностных устремлений и интересов работника, на полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Функция стимулирования заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Рис. 2. Основные параметры трудовой деятельности с точки зрения мотивации

Указанные формы воздействия активизируют работу органов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией. Сущность стимулирования заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями, направленными на изменение ситуации.

Рассмотрим условный пример влияния стимулирования на производительность труда персонала. Первый вариант - мотивирующий стимул. В данном случае стимулирование дает ожидаемый эффект, т.е. в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени, рис. 3.

Рис. 3. Поведение мотивированного работника

По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И если он адекватен мотивации работника, то руководитель может надеяться на ожидаемое производительное поведение работника. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. В данном варианте явно прослеживаются четыре поведенческие фазы стимулированного работника:

· I фаза - оценка работником стимула;

·        II фаза - рост производительности работника вследствие принятия стимула;

·        III фаза - инерция, когда стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу;

·        IV фаза - депрессия, угасание активности, снижение производительности, так как стимул утратил свое мотивирующее действие.

Второй вариант - немотивируюший стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние либо вообще не дает эффекта, рис. 4.

Рис. 4. Поведение немотивированного работника

·        во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул;

·        во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение).

Третий вариант - демотивируюший стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивируюшие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Общая схема действия демотивируюшего стимула изображена на рис. 5.

Рис. 5. Поведение де мотивированного работника

Основные фазы де мотивированного поведения:

· I фаза - опенка стимула;

·        II фаза - рост активности;

·        III и IV фазы - инерция и депрессия;

·        «-I» фаза - переоценка воздействия стимула;

·        «-II» фаза - рост деструктивной активности;

·        «-III» и «-IV» фаза - инерция и депрессия деструктивной активности.

В этой связи отметим одну из последних работ в области мотивационного менеджмента Ивановой С.В. «Мотивация на 100%» [18, c.288] где разработана полноценная карта мотиваторов и де мотиваторов. Так же отметим, что в практике мотивационного менеджмента в РФ получили развитие работы Иванова Ю.В., связанные с использованием разработок в рамках относительно новой науки - соционики[11,12,13].

В продолжение обзора отечественных литературных источников отметим развитие работ направленных на изучение возрастных и гендерных различий в подходе к стимулированию. Исследования, проведенные специалистами с помощью методики Э. Шайна «Якоря карьеры» ярко характеризуют гендерные различия в карьерных ориентациях[18].

У мужчин, в отличие от женщин, значительно более выражены карьерные ориентации «Менеджмент» (расхождение в два с половиной раза) и «Вызов» (расхождение более чем в три раза). Это говорит о том, что для мужчин наиболее действенным мотивирующим фактором является управление людьми. Их, прежде всего, интересует возможность объединять усилия других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединение различных функций в организации. Как один из наиболее ценных навыков они ценят компетентность в общении, эмоциональную уравновешенность. Как пик карьеры ими рассматривается должность, на которой они управляют различными сторонами деятельности корпорации: финансами, маркетингом, разработками и т.д. Анализ гендерных различий в карьерных ориентациях подтвердил предположение о влиянии гендерных идеалов на управленческую деятельность в целом и на карьерное планирование в частности.

Подводя итоги раздела ещё раз охарактеризуем важные моменты.

Во-первых, для создания эффективной системы стимулирования необходимо осознать движущие мотивы.

Во-вторых, мотивация труда - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

В-третьих, развитие проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигло достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение индивидуальных стимулов для каждого конкретного психологического типа человека.

1.2 Функции стимулирования труда персонала организации

Более обстоятельное выявление места и роли стимулирования в общем, механизме регуляции трудового поведения требует определить его функции по отношению к этому поведению. Можно выделить экономическую, социальную, социально-психологическую и нравственную, воспитательную функции стимулирования труда. Экономическая функция заключается в том, чтобы содействовать повышению эффективности производства, решению тех конкретных задач, которые на каждом историческом этапе стоят перед экономикой. Эта функция служит предметом экономической науки. Экономическая функция предполагает совершенствование распределительных отношений. Одна из актуальных проблем более полной реализации этой функции - дифференциация заработной платы в зависимости от реальных различий в труде, в его результатах[9, c.78].

Смысл социальной функции стимулирования труда состоит в том, что социально-экономическое положение работников в значительной степени определяется комплексом тех экономических и социальных благ, которыми располагает человек, занимая ту или иную позицию в системе общественного разделения труда. Стимулирование труда через дифференциацию доходов оказывает влияние на социальную структуру общества и производственно-хозяйственных комплексов. Кроме того, используя широкий набор материальных, духовных и социальных благ, оно служит основой удовлетворения разнообразных потребностей работника, развития его личности, его способностей[18, c.121].

Социально-психологическая функция стимулирования заключается в том воздействии, которое оказывает вся организация системы стимулирования на формирование внутреннего мира работника: его потребностей, ценностей, ориентации, установок, мотивации труда, на формирование того или иного типа отношения к труду, восприятия его как важнейшей социальной ценности. Социально-психологическая функция тесно связана, переплетается с нравственной, воспитательной функцией стимулирования, отражающей «вклад» стимулирования в формирование нравственных качеств работника, в формирование трудовой морали. Реализация этих функций на современном этапе предопределяет новый подход к принципу «от каждого - по способностям, каждому - по труду». Совершенствование

распределительных отношений направлено на более полное утверждение социальной справедливости. Когда механизм распределения деформирован, не обязательно больше получает и лучше живет тот, кто лучше работает. Труд в этом случае не является основным источником благосостояния и не воспринимается как социальная ценность. Повышается значимость иных, в том числе и нетрудовых, источников доходов, работники ориентируются подчас не на труд в общественном производстве, и их экономическое положение не определяется этим трудом, подрывается вера в социальную справедливость, расшатывается трудовая мораль. На упрочнение социальной справедливости, трудового образа жизни и направлена активная социальная и экономическая политика государства.

1.3 Системы стимулирования труда, понятие, содержание

Практически каждое отечественное предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

В специализированной литературе по теории систем в качестве исходного тезиса отмечается, что системный подход применим только для управления системными объектами. Управление персоналом, как институт в целом, а также субъекты и объекты управления персоналом тоже можно классифицировать как системы.

Однако, прежде чем перейти к изучению сущности систем стимулировании труда, обратимся к самому понятию «системы» и его характеристиках. Это позволит определить те специфические требования к мотивации труда, которые вытекают из его системности. В разных источниках под системой понимают:

·        такой объект, свойства которого не сводятся без остатка к свойствам составляющих его элементов[16, c.14];

·        все, состоящее из связанных друг с другом частей[9, c.52];

·        комплекс взаимодействующих компонентов[4, c.33];

·        множество связанных действующих элементов[20, c.63];

·        не просто совокупность единиц, а совокупность отношений между этими единицами[22, c.59];

·        набор объектов, имеющих данные свойства, и набор связей между объектами и их свойствами;

·        комплекс избирательно-вовлеченных компонентов, у которых взаимодействие и взаимоотношение приобретает характер взаимодействия компонентов, направленного на получение фокусированного полезного результата[1, c.144].

Таким образом, можно выделить следующие свойства системы:

·        система представляет собой совокупность элементов;

·        при определенных условиях эти элементы могут рассматриваться как системы;

·        для системы свойственно наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы, отличающие систему от простого конгломерата, и выделяют ее как целостное образование из окружающей среды.

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда. Среди них административные, экономические и социальные элементы. Общая структура методов и форм стимулирования труда приведена на рис.8.

Рис.8. Система стимулирования труда

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

·        создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

·        присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

·        признание, которое может быть личным и публичным;

·        постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;

·        атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;

·        продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;

·        похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;

·        одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;

·        поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;

·        порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.

Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающие все переменные этой системы на практике невозможно.

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

При использовании данного подхода вся совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.

Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии мотивами может быть различна.

Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирующие мотивационное ядро личности и коллектива.

Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.

Графическое изображение мотивационной структуры может служить очень наглядным и информативным инструментом в управлении, рис.9.

Рис.9. Варианты мотивационной структуры персонала

Представленные на рисунке варианты мотивационной структуры наглядно демонстрируют основные ценностные ориентации работников и позволяют охарактеризовать и спрогнозировать результативность их труда, поведение в различных ситуациях и выработать персонифицированные методы управления. Коротко прокомментируем представленные на рисунке варианты мотивационной структуры персонала.

В мотивационном ядре первого работника находится заработная плата, поэтому, что бы он не делал, какие процессы бы не происходили, все воспринимается им через призму влияния на возможности изменения заработной платы. Но для увеличения своей заработной платы он не расположен прилагать много усилий, для него важнее комфортные условия трудовой деятельности.

Вторым работником движет, прежде всего, интерес к выполняемым функциям. Развитие этого интереса он видит в карьерных перемещениях. Чтобы реализовать эти два условия, работник готов постоянно совершенствоваться. Однако это не полный альтруист, ему важно и то, как оплачивается его труд. В качестве обеспечивающих можно назвать условия: хорошие отношения в коллективе и возможность самостоятельного выполнения функций.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация - это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Рис.10. Классификация видов мотивационного воздействия

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой стороны - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация - это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации в данной группе являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на членов коллектива, третий вид - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания (штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе; психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости; понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны им.

Таким образом, создание системы стимулирования труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система стимулирования должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов стимулирования и конкретных мер.

Поскольку в течение более чем 15 лет экономика РФ находилась на низком уровне использования трудовых ресурсов, что было связано с кризисными процессами, проблема стимулирования персонала изучалась с высокой интенсивностью. Исследователи и управленцы пришли к выводу, что система стимулирования представляет собой одну из ключевых подсистем современной коммерческой организации. На уровне объекта управления она является либо активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.

В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать в работе методы диагностики систем стимулирования личности. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей организаций.

Глава 2. Зарубежный опыт по организации и стимулированию труда персонала организации

.1 Стимулирование труда персонала организации в США

На качество и производительность труда влияют многие факторы. Побуждение делать лучше и больше сегодня напрямую зависит от уровня заработной платы и трудовых отношений при системном подходе к вопросу. Связь оплаты труда с повышением эффективности имеет стимулирующий аспект, который выражается в том, что дополнительный доход сверх базовой заработной платы с большей вероятностью может привести к увеличению вклада работника в достижение цели организации.

В США размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

· дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;

· дифференциацию индивидуальной оплаты в приделах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации. На предприятиях США аттестация систематически, оклады пересматриваются ежегодно почти у 90 % работников, и удельный вес тарифа в средней заработной плате, например в банках, составляет 90 %[3, c.31].

Значительную роль играет премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность, которая ведет к увеличению прибылей фирм. Соотношение общей суммы выплаченных премий за рационализаторские предложения с прибылями, полученными благодаря их внедрению, в США составляет - 1:8, в Швейцарии - 1:6, в Германии - 1:10[11, c.32].

Стимулирование перспективных специалистов осуществляется посредством не только денежного вознаграждения, но также льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Крупные компании выплачивают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50 % месячной заработной платы, тринадцатую зарплату; производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей; устанавливают гибкий рабочий график. Все это привело к тому, что на рынке труда США сохраняются положительные тенденции. Так, например, в органах государственной службы занятости в 2004 году в городе Чикаго, на учете состояло 1,1 тысяч не занятых трудовой деятельностью граждан, в том числе 0,72 тысячи человек официально безработных. В 2005 году численность безработных снизилась до 0,68 тысяч человек [18, c.25].

Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров:

Гибкая система оплаты труда в США построена таким образом, что фиксированная зарплата, как правило может только увеличиваться и практически никогда не уменьшаться; при этом часть заработка ставится в прямую зависимость от результатов общей работы. К основным видам дополнительной оплаты труда в США относят: премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии зависящие от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажу работникам акции компаний.

Так в авиационной компании Нью-Йорка «Sun fines» действуют две основные программы стимулирования персонала, основные на компенсационных (в виде постоянного жалованья) или стимулирующих выплатах.

Побуждение работников авиакомпании к более усердному труду включает в себя наградные бонусы и ряд других форм поощрений, в частности, право на доход в виде акций. Бонусы не являются фиксированной величиной и могут варьироваться в значительных пределах. Они рассматриваются как награда, начисленная в качестве вознаграждения за услуги, оказанные компании в течение года. В части материального вознаграждения авиакомпания, прежде всего, уделяет внимание основному жалованью и в целом общему «набору» выплат сотрудникам. Жалованье бортинженерам обычно устанавливается на уровне оклада, типичных для соответствующих должностей в других авиакомпаниях. Оплата летчика высшего пилотажа с высоким стажем работы зависит от важности работы и почти всегда индивидуальна. Также применяются элементы различных систем стимулирования, например, коэффициент трудового участия. Так для работников летного состава КТУ установлен 88 %, а для работников авиационно-технического комплекса 83 %. Также в авиакомпании «Sun fines» повышение заработной платы ставится в зависимость от повышения квалификации персонала и количества освоенных специальностей. При освоении каждой новой специальности, при повышении мастерства сотрудник получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной степени использоваться в работе. Механизм системы включает в себя понятие «единицы квалификации», которое характеризует сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой дополнительной работы и получения очередной надбавки [18, c33].

Организации США обычно применяют комплекс систем оценок. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в сфере управления. При этом рассматриваются объемы работ и сфера влияния требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности. Наряду с этим стоит развивать и коллективные формы организации и оплаты труда, что позволит повысить производительность, а также ответственность каждого работника за конечный результат. Особое внимание следует уделять стимулированию труда молодых. Главное здесь, на мой взгляд, - дифференцированный подход при установлении заработной платы.

2.2 Система стимулирования труда персонала организации в РФ

Многие авторы, констатируя ухудшение ситуации стимулирования труда персонала, рассматривают ее как следствие проводящихся в России реформ. Согласиться с этим в полной мере нельзя. Ведь не секрет, что провозглашавшийся де-юре основополагающий принцип социализма распределение по труду, де-факто повсеместно нарушался. Как бы эффективно человек ни трудился, он получал столько же, сколько его ленивый сосед. О том, что сложившаяся система оплаты труда не выполняет ни одной из своих функций - ни воспроизводственной, ни стимулирующей, специалисты института труда писали еще в начале 90-х годов.

Очевидно, что стимулирующая функция оплаты труда в стране снизилась по сравнению с зарубежными странами. Это можно рассмотреть на примере. В качестве объектов сравнительного анализа ситуации в сфере оплаты труда взяты экономика города Томска и экономика города Чикаго. На рынке труда Томска сохраняются отрицательные тенденции по сравнению и Чикаго, сложившиеся на конец 2004 года. Тогда в органах государственной службы занятости на учете состояло 2,13 тысячи незанятых трудовой деятельностью граждан, в том числе 1,75 тысячи официально безработных. В 2005 году численность безработных выросла до 2,5 тысячи человек. В Чикаго наблюдаются положительные тенденции. В органах государственной службы занятости в 2004 году на учете состояло 1,1 тысяч незанятых трудовой деятельностью граждан, в том числе 0,72 тысяч человек официально безработных. В 2005 году численность безработных снизилась до 0,68 тысяч человек. Анализ этих статистических данных свидетельствует, что для подавляющего большинства экономически активного населения заработная плата утратила свои основные функции: воспроизводственную и стимулирующую [8, c.26].

Один из важнейших вопросов организации заработной платы, в общем - соотношение ее различных элементов: тарифа, надбавок, премий.

Доля тарифа в заработной плате в настоящее время крайне низка, особенно во внебюджетном секторе экономики. По некоторым оценкам, удельный вес тарифа в средней заработной плате в настоящее время крайне низка, особенно во внебюджетном секторе экономики. По некоторым оценкам, удельный вес тарифа в средней заработной плате, например в коммерческих банках составляет всего 10 %. Многие специалисты, предлагают увеличить этот показатель до 90 % - уровня, якобы принятого в развитых странах. Вместе с тем результаты обследования 1000 крупнейших корпораций мира выявили тенденцию повышения доли переменной заработной платы в общем, доходе сотрудников. Однако удельный вес тарифа в заработках работников в развитых странах, безусловно, гораздо выше, чем у нас. Этот показатель объективно свидетельствует о степени стабильности экономики [9, c.30-31].

В западных экономиках нет проблем с мотивацией и трудовой моралью - люди привыкли работать качественно. У нас такие тенденции утрачены. Как же в условиях полного отрыва заработной платы от индивидуальных, а тем более коллективных результатов труда обеспечить надлежащее качество работы? Гарантированная оплата вне зависимости от результатов труда - возвращение к социалистическим принципам организации заработной платы в их худшем виде, когда лодырь и трудоголик, бездарь и талант получали поровну в соответствии с установленными им тарифными ставками. Гарантированные ставки и оклады противоречат рыночным отношениям, так как не стимулируют работников к высокопроизводительному труду. Более того, такая организация оплаты не соответствует принципу распределения по труду в его классическом понимании, поскольку допускает равное вознаграждение за неравный трудовой вклад.

В условиях рынка резко усиливается зависимость оплаты индивидуального труда от показателей работы предприятия, в связи, с чем тариф (в отличие от премий, доплат и надбавок), непосредственно не связанный с результатами труда работника, во многом теряет свое значение. Согласно результатам исследований, проведенных в Институте экономики РАН, чем выше показатели работы предприятия, тем ниже доля тарифной оплаты труда его работников.

Большинство менеджеров по персоналу одной из основных проблем называют неудовлетворительные критерии оценки труда (как правило, они субъективны, например, в отношении практики оплаты труда в зависимости от продолжительности работы в организации).

В сфере торговли и услуг труд рядовых исполнителей оплачивается основном по сдельной системе, заработок работника устанавливается в процентах к выручке (объему привлеченных заказов). В зависимости от вида товара процент может быть разным. Например, в Новоси6ирске у продавцов продовольственных товаров с лотка он составляет 3-4%, у продавцов книг - 7-8%, у страховых агентов - до 10% суммы страховых платежей, а у риэлтеров - 60-80% величины прибыли [12, c.35].

Роль сдельной оплаты резко усиливается в период кризисов. Так, в конце 1998 г. большинство менеджеров по продажам "посадили на процент". В случае, если оплату труда исполнителя нельзя напрямую связать с конечным результатом, применяется повременная оплата. При этом, как правило, по официальным документам проходит небольшой оклад, дополняемый "черным налом" или другими выплатами (страховыми премиями, процентами по депозитам, выплатами по ценным бумагам и т.п.).

Особенности в оплате труда есть и у так называемых фирм прямых продаж, которые занимаются в основном распространением косметики и другого ширпотреба. Работники этих фирм - коммивояжеры - выступают, по сути, как мелкооптовые торговцы, реализуя потребителю купленную или полученную на реализацию небольшую партию товара. В данном случае заработная плата коммивояжера совпадает с его предпринимательским доходом и не облагается никакими налогами и отчислениями во внебюджетные фонды.

Оплата труда в частных фирмах, как правило, выше, нежели в госсекторе. Однако с учетом действительно ненормированного рабочего дня и большей продолжительности рабочего времени реальная почасовая оплата труда у "частников" отнюдь не столь высока. Причем оборотная сторона медали более высокой оплаты в частном секторе - произвол в оценке и оплате труда работников, отсутствие зачастую системы регулирования социально-трудовых отношений. Наименее защищены права работников в том случае, когда хозяином является предприниматель без образования юридического лица, поскольку трудовые отношения при этом обычно вообще никак не оформляются.

Было бы целесообразно разработать и принять государственный стандарт, касающийся оплаты труда в частном секторе, который, с одной стороны, предоставил бы работодателям широкую свободу бора систем оценки и оплаты уда персонала, с другой - обеспечивал охрану трудовых прав работающих.

Из-за отсутствия квалифицированных рекомендаций по вопросам оплаты труда многие предприятия зарабатывают собственные неоправданно усложненные системы. Так в новосибирской авиакомпании «Сибирь" (крупнейшем региональном авиаперевозчике) действует смешанная система оплаты. Работники получают небольшой гарантированный оклад, основная же часть заработка состоит из оплаты по "покилометровым" расценкам. Премия начисляется на должностной оклад, тарифную ставку, сдельный заработок. Покилометровые расценки дифференцированы по видам самолетов, расценки для членов экипажа установлены в процентах от оплаты труда командира воздушного судна. Используются также надбавки за класс квалификации. В случае работы с численностью меньшей, чем это предусмотрено штатным расписанием воздушного судна, используются надбавки за интенсивность труда. Существуют и другие виды надбавок - на профессиональное мастерство, падение иностранными языками, условия труда, работу в ночное время и другое. Предусмотрено премирование за экономию горюче-смазочных материалов.

Применяются элементы различных систем стимулирования - с использованием показателей премирования, коэффициентов трудового участия, автоматизированной системы контроля исполнительности. Система премирования носит штрафной характер. Так, для работников летного состава установлено 8, а для работников авиационно-технического комплекса - 83!) понижающих и всего 3 - повышающих фактора КТУ. Показатели премирования дифференцированы по видам персонала, сохраняется также премирование по результата работы за год и выслугу лет [9, c.38].

В подобной системе оплаты труда разобраться даже специалисту, тем более она непонятна работникам…

По-видимому, назрела необходимость выработки рекомендаций по повышению эффективности механизма оплаты труда, стимулирующего трудовую активность работников.

стимулирование мотивация труд персонал

Глава 3. Анализ деятельности гостиницы «Сибирь»

.1 История создания гостиницы «Сибирь»

Гостиница «Сибирь» находится в центре Заводского района, тихой и уютной части города Новокузнецка. Выгодное расположение гостиницы позволяет быстро добраться до делового и культурного центра города, выставочного комплекса, крупнейшего завода города - ЗСМК.

Гостиница была построена в 1965 году как ведомственная гостиница Западносибирского металлургического комбината. С момента своего открытия, Сибирь - самая популярная <http://www.hotel-el.ru/starii_sait/rest/04/> гостиница для иногородних и иностранных специалистов, прибывающих в Новокузнецк на крупнейшие металлургические предприятия страны. В 2001 году в гостинице была проведена реконструкция.

Рядом с гостиницей находятся культурный центр Запсиба, развлекательный комплекс, спортивный комплекс с бассейном, сауной и тренажерным залом, платная автостоянка.

В гостинице «Сибирь» 63 благоустроенных <http://www.hotel-el.ru/starii_sait/rest/05/> номера категорий люкс, студия, первой и второй категории с одноместным, двухместным и трехместным размещением. Во всех номерах есть телевизор (кабельное телевидение), холодильник <http://www.hotel-el.ru/starii_sait/rest/06/>, чайник и телефон, а также ванная комната, оборудованная ванной или душевой кабиной и туалетом. Комфортабельные, по-домашнему уютные двух и трехкомнатные номера категорий студия и люкс удовлетворят даже самый взыскательный вкус. Теплые цвета, удобная функциональная мебель, кондиционеры и современная техника создадут все условия для продуктивной работы и хорошего отдыха. Возможность выхода в Интернет из номеров категории люкс, а также из холла гостиницы, расположенного на втором этаже. Для путешествующих в компании или команд оборудованы <http://www.hotel-el.ru/starii_sait/rest/07/> специальные блоки: две полностью оснащенные комнаты с одно и двухместным размещением, объединенные прихожей и современной ванной комнатой с душевой кабиной и туалетом.

.2 Общая характеристика деятельности гостиницы «Сибирь»

Содержание коммерческой деятельности гостиницы «Пулковская» сводиться к максимизации прибыли не только от продажи номерного фонда гостям, но и от реализации дополнительных услуг таких, как: бар / ресторан, сейф, вызов такси, заказ авиа-, ж/д билетов, лифт.

Основной доход от продажи номерного фонда. В гостинице существуют следующие категории номеров:

Одноместный номер (Эконом)

В номере: полутораспальная кровать, прикроватная тумбочка, стул, стол, телевизор, телефон, холодильник, посуда, чайник, набор полотенец, зеркало, шкаф. В ванной: душ, раковина, средства индивидуальной гигиены, зеркало. Совместный санузел на два номера

Двухместный номер (Эконом)

В номере: две полутораспальные кровати, прикроватные тумбочки, стул, стол, телевизор, телефон, холодильник, посуда, чайник, набор полотенец, зеркало, шкаф. В ванной: душ, раковина, средства индивидуальной гигиены, зеркало. Совместный санузел на два номера

Одноместный номер

В номере: полутораспальная кровать, прикроватная тумбочка, стул, стол, телевизор, телефон, холодильник, посуда, чайник, набор полотенец, зеркало, шкаф. В ванной: душ, туалет, раковина, средства индивидуальной гигиены, зеркало.

Двухместный номер

В номере: две полутораспальные кровати, прикроватные тумбочки, стул, стол, телевизор, телефон, холодильник, посуда, чайник, набор полотенец, зеркало, шкаф. В ванной: душ, туалет, раковина, средства индивидуальной гигиены, зеркало.

Номер Студио

В номере: полутораспальная кровать, прикроватная тумбочка, стул, стол, телевизор, телефон, комод, журнальный столик, диван, кресло, холодильник, посуда, чайник, набор полотенец, зеркало, шкаф. В ванной: душ, туалет, раковина, средства индивидуальной гигиены, зеркало.

Номер Люкс

В номере: двуспальная кровать, прикроватная тумбочка, стул, стол, телевизор, телефон, комод, журнальный столик, мягкий уголок, холодильник, посуда, чайник, набор полотенец, зеркало, шкаф. В ванной: душ, туалет, раковина, средства индивидуальной гигиены, зеркало.

Завтрак включен

.1 Рекомендации по стимулированию труда в организациях РФ

На мой взгляд, сегодня вполне имеет право на жизнь использовавшийся в 80-х годах метод организации зарплаты, основанный на показателе зарплатоемкости продукции.

Этот подход применялся в структурных подразделениях, работавших на коллективном подряде. Механизм материального стимулирования строился на принципе зависимости заработной платы каждого работника, как от личного вклада, так и от конечных результатов работы коллектива. Фонд оплаты труда всех категорий работающих в подрядных коллективах формировался по единому конечному результату.

Труд работников в подрядном коллективе оплачивался из единого фонда, состоявшего из фонда основной заработной платы, начисленной по нормативу оплаты труда, и общеколлективного премиального фонда, начисленного по единым для всех категорий работающих показателям.

Большой опыт по внедрению коллективного подряда на участках, в цехах и других структурных подразделениях был накоплен в 1984-1985 гг. в ходе экспериментов в Новосибирской области. Методическое руководство осуществлял Западно-Сибирской филиал Института труда, специалистами которого разработано и внедрено множество вариантов оценки трудового вклада подразделений, формирования и распределения фонда оплаты труда.

Тогда, в частности, был предложен двухступенчатый метод распределения ФОТ предприятия: сначала между его структурными подразделениями, затем внутри них между отдельными работниками. Коэффициент трудового вклада подразделений рассчитывался исходя из базовой доли этих подразделений в общем Фонде оплаты труда предприятия закрепленных за подразделениями показателей. Подбору показателей, закрепляемых за подразделениями, предшествовало построение "дерева целей" организации (предприятия). Поскольку генеральные цели предприятия на определенном этапе могут быть различными (рост рентабельности производства, "захват" какого-либо сегмента рынка и т.п.), то и задачи, стоящие перед структурными подразделениями, могут варьироваться, соответственно, могут изменяться и показатели, характеризующие успехи в решении этих задач. Поощрение (наказание) подразделений строится на основе сравнения фактических значений показателей с их нормативными или плановыми величинами или же с учетом динамики этих показателей.

Не потеряли актуальности и методы оценки индивидуального трудового вклада, применявшиеся при коллективном подряде, варианты расчета базовых коэффициентов трудового участия (КТУ).

Методы формирования и распределения коллективного фонда оплаты труда, разрабатывавшиеся для промышленных предприятий, могут использоваться и в других отраслях (в торговле или на транспорте).

Задача формирования и распределения общеколлективного ФОТ не стоит тогда, когда может быть определена индивидуальная выручка (например, в торговле с лотка). Но в условиях, к примеру, мини-маркета она возникает. Простая повременная система оплаты труда не стимулирует качество работы и рост товарооборота, появляется потребность в "привязке" индивидуальной зарплаты к коллективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо зарекомендовавшего себя способа установления базовых (исходных) значений доли каждого работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их корректировки в соответствии с фактическими результатами работы по итогам месяца.

При определении базовых КТУ целесообразно принять во внимание сложившиеся значение вредней заработной платы по отдельным профессиям. Например, средняя зарплата продавца-консультанта на период оценки составляет в данном регионе 1500 руб., а продавца-кассира - 800 руб. Тогда величины базовых КТУ могут составить 1,5 и 0,8 соответственно [8, c.30].

В советские времена так называемая социальная справедливость в распределении, т.е. его итоги должны были быть приняты большинством коллектива. Сейчас же решающим в вопросах оплаты труда является мнение руководителя или хозяина (если это разные лица). Субъективизм в оплате во многом объясняется и неосведомленностью работодателя об истинной рыночной цене рабочей силы определенной квалификации. Использование данных о сложившихся в соответствующих регионах размерах заработной платы по отдельным профессиям и должностям, в том числе для расчета базовых коэффициентов трудового участия, позволит в определенной степени отказаться от субъективизма.

Неплохой вариант - мониторинг сложившихся размеров оплаты труда на основе данных государственных областных и городских служб занятости населения, а также частных кадровых агентств. Ежеквартальная публикация такой информации в местных СМИ могла бы стать для работодателей ориентиром при установлении заработной платы своим работникам, что способствовало бы снижению необоснованной дифференциации в оплате.

Хорошие перспективы, на мой взгляд, имеет бестарифная система оплаты труда. Вот как, например, мог бы выглядеть ее вариант применительно к упоминавшейся ранее авиакомпании "Сибирь".

При переводе работников летного состава с нынешней сдельно-повременной на сдельную систему оплаты труда было бы целесообразно ввести норматив покилометровой оплаты труда для экипажей воздушного судна с последующим распределением общеколлективного заработка между отдельными работниками. При подсчете норматива покилометровой оплаты труда (покилометровой расценки) в его состав следует включить и должностной оклад члена экипажа с учетом класса и выслуги лет. Общеколлективный заработок экипажа определяется умножением норматива на количество километров. Его распределение должно производиться по коэффициенту трудового участия. Каждому работнику присваивается базовый КТУ, учитывающий прежний должностной оклад и пропорции распределения сдельного заработка, установленного "Положением об оплате труда летного, командно-летного, летно-инструкторского составов, бортпроводников, руководящего и инструкторского состава службы бортпроводников авиакомпании "Сибирь": командир воздушного судна - 1,0; второй пилот, бортинженер, штурман, бортмеханик - 0,8; бортрадист - 0,7; бортоператор -0,6; бортпроводник - 0,3 [12, c.40].

Например, для командира ТУ-154 I класса со стажем работы семь лет, базовый КТУ составит 1,504; для бортинженера II класса со стажем работы два года - 1,07 • 0,8 = 0,856 и т.д. При этом командиру экипажа следует предоставить право повышения или понижения базовых КТУ членам экипажа в зависимости от конкретных упущений или достижений в труде. Должен быть определен предельный размер (диапазон) такого понижения или повышения. Норматив покилометровой оплаты труда устанавливается исходя из штатного расписания, в связи, с чем исчезает необходимость доплат за интенсивность труда (т.е. фактически за работу меньшей численностью), так как это будет учитываться в нормативе. Премии за текущие результаты труда также могут начисляться на общий заработок экипажа воздушного судна с последующим распределением по КТУ.

В предложенном варианте оклады, предусмотренные ныне действующим положением, используются лишь как расчетные величины для определения базовых КТУ. Следовательно, устраняется влияние учета рабочего времени на значение начисленной заработной платы. Заработная плата зависит лишь от "километража" и качества работы летного состава.

Предложенная схема - всего лишь один из возможных вариантов бестарифной оплаты. Важно, чтобы система оплаты была понятной коллективу и его руководителям.

3.2 Стимулирование труда системой вознаграждения

При всем разнообразии форм и методов повышения стимулирования труда персонала организации проблема выбора оптимальной системы вознаграждения не теряет своей актуальности. Их эффективность зависит от того, насколько полно они учитывают характер производства, особенности трудовых процессов, технологический уровень производства, "возраст" и положение предприятия на рынке, жесткость конкуренции, стадию жизненного цикла выпускаемой продукции. Немаловажно и то, как система воспринимается работниками и активно ли действуют профсоюзы. При всей уникальности каждой организации существуют некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений помогает обеспечить наибольшую отдачу. И самая общая из них связана с эволюцией представлений о сущности понятия "вознаграждение".

Д.С. Синк относит к вознаграждению как денежные выплаты, так и условия труда, особо выделяя возможности продвижения по работе, обеспечение безопасности и другие формы моральных поощрений*"'. Он различает внешние и внутренние виды вознаграждений [19, с. 131].

Ю. Одегов и П. Журавлев определяют внутреннее и внешнее вознаграждение следующим образом: "Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство удовлетворения от достижения нужного результата и самоуважение, сознание содержательности и значимости выполняемой работы. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи"[23, с. 145].

На мой взгляд, главным условием получения работником внутреннего вознаграждения является интересная, содержательная работа, хотя важны и другие условия. Необходимо заметить, что, по моему мнению, в силах организации предусмотреть для работников не только внешнее, но и внутреннее вознаграждение (например, программы обогащения содержания труда). Под внешним вознаграждением персонала понимаются все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. С точки зрения этих авторов, вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. И поскольку понятие ценности у людей зависит от особенностей каждой личности, различна и их оценка вознаграждения.

Эволюция понятий "вознаграждение", "компенсация" и "заработок" приводит к возникновению комплексного показателя - компенсационного пакета. По мнению С. Мордовина, компенсационный пакет - это материальное и нематериальное вознаграждение, получаемое сотрудником в качестве компенсации за предоставление организации своего времени, здоровья и возможности распоряжаться результатами работы. Компенсации включают базовую оплату, премии, льготы, комиссионные, групповые вознаграждения, индивидуальные доплаты за знания и компетенцию[18, с. 42].

На мой взгляд, компенсация в широком смысле слова - это возмещение работнику усилий, затраченных в процессе выполнения определенного объема работ. Компенсация трудовых затрат неотделима от реализации воспроизводственной функции заработной платы, т. е. функции, обеспечивающей восстановление, поддержание и развитие способности работника к труду.

Компенсация в узком смысле слова - это возмещение работнику дополнительных усилий и затрат, включая те, что связаны с неблагоприятными условиями труда. Именно в таком смысле данный термин используется для обозначения компенсационных доплат и надбавок к заработной плате.

Интересная работа и самостоятельность в труде представляют собой формы побуждения (т.е. другой тип стимулов к труду), способствующие усилению внутренней мотивации. Вознаграждение же - это механизм комплексного применения инструментальных (внешних по отношению к процессу труда) стимулов, своеобразный механизм манипулирования трудовым поведением работника в интересах достижения целей организации.

Система внешних вознаграждений, по моему мнению, может быть классифицирована по нескольким признакам. По существу и формам воздействия на работников применяемых стимулов, а также по характеру удовлетворяемых потребностей их можно сгруппировать следующим образом:

экономические (денежные и неденежные);

статусные (карьерный рост, привилегии, власть);

социальные (участие в управлении, ощущение причастности, общение, признание заслуг, одобрение, моральное поощрение, возможность "обратной связи");

профессионально развивающие (обучение, повышение квалификации);

направленные на улучшение условий и охраны труда, обеспечение безопасности работника;

гарантирующие занятость и реализацию трудовых прав.

В зависимости от объекта вознаграждений они дифференцируются на индивидуальные и групповые, по степени периодичности - на регулярные и эпизодические, а в зависимости от широты применения - на массовые и эксклюзивные.

Но непременным условием эффективности всегда является четкое осознание целей разработки систем и определение конкретных показателей.

По-моему мнению это может быть:

достижение высокого уровня индивидуальных и групповых показателей деятельности;

стимулирование сотрудников к более производительному труду;

привлечение в организацию и сохранение квалифицированного конкурентоспособного персонала;

стимулирование желательных типов поведения работников (ориентация на профессиональный рост, творчество, трудовую активность, повышение дисциплины и ответственности);

удовлетворение потребностей работников и на этой основе воспитание чувства лояльности работников, их приверженности организации.

В последние десятилетия в развитых рыночных экономиках стали применяться такие нетрадиционные системы вознаграждений, как дополнительные выплаты по принципу "кафетерия", а также системы поощрений, построенные на использовании банка свободного времени, когда разрешается накапливать отгулы за высокие результаты, отсутствие невыходов на работу и т.п.[1, с. 104].

Особая роль в денежном стимулировании отводится участию работников в прибылях. К данной форме экономического вознаграждения могут быть отнесены не только доходы по акциям, принадлежащим работникам, но и премии, выплачиваемые из прибыли по итогам работы компании. Для данной формы распределения доходов характерно признание взаимных интересов работодателей и работников, которые заинтересованы в экономическом успехе компании.

Участие в прибылях дает важный социальный эффект: преодолевается отчуждение труда от собственности, формируется чувство причастности наемного работника к делам компании. Все это уже выходит за пределы простого поощрения и имеет мотивационное значение[1, с. 110].

Важным условием применения систем участия в прибылях является финансовая прозрачность компании. Правда, и этого иногда бывает недостаточно. Колебания рыночной конъюнктуры и инфляционные процессы могут полностью девальвировать усилия коллектива, а отсроченный характер вознаграждения, получаемого по акциям, снижает его стимулирующий эффект.

Поэтому основным компонентом системы экономических вознаграждений традиционно является заработная плата с ее главными функциями: воспроизводственной и стимулирующей, причем реализация первой - условие реализации второй. Нарушение этого условия не может привести к прочному успеху. Политика доходов на любом уровне должна учитывать сложившуюся стоимость рабочей силы. Можно разработать самые современные системы распределения заработка с учетом трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если сам уровень зарплаты обеспечивает только нищенское существование. Конечно, бывают периоды или стадии жизненного цикла организации, когда неблагоприятные условия заставляют временно отступить от рыночных принципов в политике вознаграждений. Но только временно. Реализация воспроизводственной функции системы вознаграждений, с одной стороны, и социальной функции, с другой, обеспечивает усиление стимулирующего эффекта, который выражается в стремлении работать лучше, качественнее, с большей отдачей.

Ясно, что для этого важна и учетно-производственная (измерительно-распределительная) функция на уровне предприятия, поскольку для планирования затрат на персонал и распределения дохода между наемными работниками и собственниками средств производства необходим учет не только заработной платы, но и социальных выплат. Процесс коллективно-договорного регулирования должен включать согласование интересов сторон не только по вопросам оплаты труда, но и по другим формам стимулирования (участие в прибыли, размер предоставляемых социальных услуг и т.п.).

Политика вознаграждений, которой следуют организации, формируется с учетом факторов внешней среды и их внутренних возможностей. При этом рыночная цена труда и стоимость воспроизводства рабочей силы оказывают влияние прежде всего на размер базовой оплаты, а их формы и системы больше связаны с особенностями технологии и организации производства и труда. Размеры и структура социальных выплат и льгот зависят от экономического положения предприятия и особенностей модели управления персоналом. Но в любом случае при построении системы вознаграждения необходимо принимать во внимание потребности и интересы работников. Ведь, в конечном счете, она призвана оптимизировать структуру стимулов и гармонизировать интересы работника и организации. Этой цели должна быть подчинена и разработка соответствующих документов, в частности, регламентирующих организацию заработной платы. Важно, чтобы с ними был ознакомлен весь персонал. Прозрачность документации, гласность и обеспечение обратной связи - необходимые условия сотрудничества работников и работодателей, их взаимного доверия. В заключении я могу сказать путь к этому нелегкий, но его надо пройти.

Список использованной литературы

1.      Андриенко В.Ф., Данюк В. М. Экономическое стимулирование трудовой активности. - К.,2008.

2.      Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. - К., 2005.

.        Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учеб. пособие. - К., 2011.

4.      Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - СПб., 2009.

5.      Боголюбов В.С. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве: Учебн.-метод. Пособие.-СПб.: СПбГИЕУ, 2002

6.      Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010. № 1.

7.      Васильев А.П., Потрубач В.Л. Современные методы оценки результативности труда. - Москва, 2009.

8.      Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учеб. пособ.- Новосибирск: СибАГС, 2010.

.        Захаров Н.Л. «Загадка русской души», или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом, № 22. 2004.

.        Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6. - 2007.

11.    Иванов Ю.В. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, №10. - 2008.

.        Иванов Ю.В. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, №9. - 2009.

13.    Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009.

.        Исаев В.В. Общая теория систем: Учеб. пособие. - СПб.: СПбГИЭУ, 2004.

15.    Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2009.

.        Киселева Е.А. Гендерный подход к мотивации персонала // Управление персоналом, №6. - 2011.

17.    Климова Р.Н., Сорокина М.В., Шакланова Р.И. Организация и стимулирование труда работников торговли в условиях рыночных отношений. - СПб., 2010.

18.    Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. - М.: русская Деловая Литература, 2008.

.        Лук А. Н. Мотивация научного творчества: Обзор американской и западноевропейской литературы. - М., 2009.

.        Морозова Л.Л. Квалификационные характеристики должностей работников предприятий торговли. Должностные инструкции: Практическое руководство. - СПБ.: Изд-во ИЧП «АКТВ», 2009.

.        Практическая психология для менеджеров / Под ред. М. К. Тутушконой. - М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2011.

.        Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.

.        Сотникова С.И. Управление карьерой: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002.

25.    Уткин Э., Бутова Т. Мотивационный менеджмент. М.: Теис, 2010.

26.    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2010.