Совершенствование системы стимулирования и оплаты труда персонала на ООО 'ДОМЗ'
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. АНАЛИТИЧЕСКАЯ
ЧАСТЬ. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ДОМЗ
.1
Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ООО «ДОМЗ
.2
Анализ экономического потенциала и финансового состояния предприятия
.3 Анализ
использования трудовых ресурсов ООО «ДОМЗ
.4 Анализ
системы стимулирования и оплаты труда персонала ООО «ДОМЗ
Выводы
стимулирование оплата труд персонал
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
ЧАСТЬ. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И
ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ДОМЗ
.1
Рекомендации по совершенствованию организации оплаты труда
.2
Предложения по совершенствованию системы материального стимулирования и
премирования персонала
.3 Направления
совершенствования мотивации персонала на предприятии
Выводы
. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ЧАСТЬ. ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ДОМЗ
.1
Оценка эффективности предложенного варианта организации оплаты труда для
предприятия
.2 Расчет
эффекта от внедрения мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала
.3
Расчет влияние эффективности мероприятий на основные экономические показатели
ООО «ДОМЗ
Выводы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Заработная плата
- это часть общественного продукта, которая в денежной форме выдается работнику
в соответствии с количеством и качеством затраченного труда.
Минимальная заработная плата (МРОТ) - это
законодательно установленный минимум, применяемый для регулирования оплаты
труда, а также для определения размеров пособий по временной
нетрудоспособности. МРОТ также используется для определения величины налогов,
сборов, штрафов и иных платежей, которые исчисляются в соответствии с законодательством
Российской Федерации в зависимости от минимального размера оплаты труда.
Предприятие не может устанавливать работнику плату за труд ниже размера,
установленного законом, но вправе сделать ее выше.
Заработная плата всегда была важнейшим
побудительным мотивом к труду, поскольку она связана с выполнением таких
функций, как:
стимулирование трудовой активности и
жизнедеятельности людей;
воспроизводство рабочей силы;
основной источник доходов для создания
определенных накоплений, фонда жизненных благ населения и др.
Нужно отметить, что система заработной платы,
размеры тарифных ставок, окладов различного рода выплат устанавливаются
самостоятельно предприятиями (за исключением организаций, финансируемых за счет
бюджета) и закрепляются коллективными договорами, соглашениями, локальными
нормативными актами организаций, трудовыми договорами. Системы оплаты и
стимулирования труда, в том числе повышение оплаты труда за работу в ночное
время, выходные и нерабочие праздничные дни, сверхурочную работу и других случаях,
устанавливаются работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа
данной организации. При этом условия оплаты труда не могут быть ухудшены по
сравнению с установленными в Трудовом кодексе РФ.
В то же время, заработная плата - это не единственная
форма поощрения. В настоящее время работник совсем не тот, каким его считал
Г.Форд - старший, полагавший, что: «Только два стимула заставляют людей
работать: жажда заработной платы и боязнь ее потерять».
Использование денег как мотивационного средства
имеет некоторые ограничения и недостатки.
.С ростом материального благосостояния, возраста
и образования роль денег среди факторов, побуждающих человека к
профессиональной деятельности, несколько уменьшается.
. С ростом уровня образования многих людей в
большей степени побуждает к деятельности ощущение своей компетентности,
стремление руководить людьми и развиваться дальше, иметь творческую работу,
заниматься научными исследованиями и т.п., что также ослабляет роль денег как
фактора мотивации.
. Использование денег ведет к разрушению
внутренней содержательной мотивированности деятельности человека. В результате
постоянно материального подкрепления интерес смещается с самой деятельности на
деньги. Деятельность, которая ранее была увлекательным хобби, становится
привлекательной как средство заработка. И когда человеку перестают платить за
работу, то обнаруживается, что эта деятельность сама по себе его уже не
привлекает, это занятие ему уже не интересно, и он уже не склонен выполнять его
без материального вознаграждения. Деньги подрывают интерес к содержанию и
процессу деятельности, меняя тем самым всю мотивационную структуру личности
. Денежная мотивация имеет свой порог
"чувствительности"- для российских компаний размер премии сотрудника
должен составлять не менее 10-20% основной заработной платы, иначе она потеряет
свою стимулирующую силу. Причем диапазон премирования должен быть шире, чем
ближе сотрудник (группа сотрудников) к конечному результату.
Компенсационная политика предприятия строится в
настоящее время на более сложной соответствующей сложноорганизованным
потребностям человека-работника, представляющего человеческий ресурс.
Компенсационный пакет включает три основных элемента:
постоянное денежное вознаграждение (базовая
заработная плата);
переменная часть заработка - стимулирующие
выплаты (премии, единовременные вознаграждения, участие в прибылях и т.п.);
социальные выплаты и льготы (бенефиты).
Мотивация персонала становиться основой для
обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов и максимального
использования трудовых, профессиональных и человеческих качеств. Основной целью
мотивации является получение максимального эффекта от использования трудовых
ресурсов, что в дальнейшем позволит увеличить общий результат и увеличит прибыль
от деятельности организации.
Особенно важно, чтобы заработная плата
соответствовала желаниям работника и возможностям работодателя, но это
практически не реально. Однако, очевидно, что эта тенденция постепенно меняется
в лучшую сторону.
Надо иметь ввиду, что в реальности нет четкой
грани между «внешней» и «внутренней» мотивацией. Всем известно, что мотивация
оказывает огромное значение на выполнение человеком поставленных задач и работ.
Степень разработанности проблемы. Проблемы
управления персоналом, как одного из важнейших направлений работы предприятий,
постоянно привлекают внимание ученых-экономистов. Значительный взнос в развитие
теории управления персоналом сделали зарубежные ученые - И. Ансофф, Ф. Беккер,
П. Друкер, Г. Кунц, М. Мескон, С. Оддонел, Т. Питерс, Ф. Хедоури, Г. Саймон.
Широкое отображение разных сторон становления и формирование системы управления
персоналом нашло отображение в работах русских ученых: В. Г. Афанасьева, В. Г.
Асеева, Б. М. Генкина, В. А. Дятлова, А. П. Егоршина, П. И. Иванова, А. Я.
Кибанова, Г. Марра, С. А. Никитина, Ю. Г. Одягова, Г. В. Слуцкого, Г. Шмидта.
Целью исследования является Совершенствование
системы стимулирования и оплаты труда персонала на ООО «ДОМЗ».
Для достижения поставленной цели необходимо
решить следующие задачи:
Дать организационно-экономическую характеристику
ООО «ДОМЗ»;
Проанализировать использования трудовых ресурсов
на предприятии;
Рассмотреть особенности системы стимулирования и
оплаты труда персонала на ООО «ДОМ»;
Разработаться мероприятия по совершенствованию
системы стимулирования и оплаты труда персонала;
Оценить эффективность предложенных мероприятий.
Объектом исследования является ООО
«Домодедовский Опытный Машиностроительный Завод», выполняющий проектирование и
изготовление технологического оборудования и блоков для нефтегазовой отрасли.
Предметом исследования является система
стимулирования и оплаты труда на предприятии машиностроения.
Теоретическую основу проекта составляют
нормативно-правовые источники, учебники, пособия, статьи из периодической
печати ведущих специалистов по менеджменту, управлению персоналом,
экономическому анализу.
В работе применены следующие методы
исследования: анализ и синтез, экономико-математический,
экономико-статистический, прогнозирования, анкетирование, социологический
опрос, социологическое наблюдение, анализ документов, интервьюирование.
Теоретическая и практическая значимость
исследования состоит в том, что большинство теоретических выводов и предложений
доведены до конкретных методических рекомендаций и могут быть использованы в
бизнес направлении систем стимулирования и оплаты труда на предприятии
машиностроения.
1. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ.
ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «ДОМЗ»
.1 Характеристика производственно-хозяйственной
деятельности ООО «ДОМЗ»
ООО «Домодедовский Опытный Машиностроительный
Завод» выполняет проектирование и изготовление технологического оборудования и
блоков для нефтегазовой отрасли.
ООО «ДОМЗ» выполняет следующие работы:
проектирование и изготовление технологического
оборудования и блоков для нефтегазовой отрасли;
изготовление блочно-модульных зданий и
блок-боксов для технологического оборудования и операторных, модулей
управления;
проектирование и изготовление оборудования для
блочно-модульных котельных и энергетического оборудования;
разработка и производство установок и систем,
обеспечивающих разогрев и слив, налив нефти, мазута и нефтепродуктов из
железнодорожных цистерн;
проектирование и производство несущих
металлоконструкций для технических сооружений площадок обслуживания.
Отдельными видами деятельности, перечень которых
определяется федеральными законами, ООО «ДОМЗ» может заниматься только на
основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления
лицензии на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о
занятии такой деятельностью как исключительной, то ООО «ДОМЗ» в течение срока
действия лицензии не вправе осуществлять другие виды деятельности, за
исключением тех, которые предусмотрены лицензией и сопутствуют им.
Уставный капитал предприятия на момент его
организации согласно учредительным документам составил 10000 тыс. руб.
Изменения уставного капитала общества за все время существования ООО «ДОМЗ» не
происходило.
На территория ООО «ДОМЗ» размещены: 2
производственных цеха, административно-бытовое здание, склад, строения для
обслуживающих служб. Капитальное восстановление и переоснащение первого цеха
совершено в 2005 году, а второго в 2008 году. Производственные участки
спроектированы равно как под отдельное, так и под массовое изготовление
конструкций трубопроводов и металлоконструкций. С помощью этого оснащения
принимаются решение по переотправке нефтепродуктов.
При определении стратегических целей и
разработке подходов к их достижению ООО «ДОМЗ» принимает в расчет, что самым
главным требования для эффективной работы в средне- и долгосрочной перспективе
является следование концепции устойчивого развития.
ООО «ДОМЗ» соответствует практике ответственного
ведения бизнеса и форме организации деятельности, которая возникает в ответ на
общественную повестку в области устойчивого развития. Под повесткой в области
устойчивого развития понимается перечень тем, актуальность которых признается и
компанией, и заинтересованными сторонами в долгосрочной перспективе.
. Социальная сфера:
взаимодействие с ВУЗами на предмет подготовки
квалифицированных кадров;
внедрение системы мотивации основных
производственных рабочих для овладения ими 2-й профессией;
повышение численности молодых специалистов в ООО
«ДОМЗ»;
обеспечение сохранения и преемственности знаний;
формирование кадрового резерва для замещения
ключевых должностей;
совершенствование коллективного договора в части
соблюдения прав человека;
увеличение размера заработной платы ;
внедрение системы КПЭ;
разработка и внедрение программ пенсионного
обеспечения, в том числе негосударственного;
увеличение объема социального обеспечения
сотрудников;
сведение к нулю количество несчастных случаев на
производстве;
снижение уровня/отсутствие профессиональных
заболеваний сотрудников;
соответствие стандарту AA1000SES
при взаимодействии с заинтересованными
сторонами в ходе производственной и иной
деятельности Компании;
проведение ежегодных диалогов с
заинтересованными сторонами.
. Экологическая сфера:
оптимизация расхода материалов, выбросов, сливов
и отходов;
соблюдение законов и требований об охране
окружающей среды;
вложение инвестиций в проекты модернизации
производства, обеспечивающие экологический эффект;
модернизация существующей продукции с точки
зрения уменьшения негативного влияния на окружающую среду;
участие в разработке и производстве
инновационной продукции, в меньшей степени влияющей на экологическую
обстановку;
периодическое проведение мониторинга состояния
окружающей среды.
. Экономическая сфера:
внедрение и совершенствование Компанией Производственной
системы Госкорпорации «Росатом»;
функционирование системы менеджмента качества ISO
9001;
развитие компетенций комплектного поставщика;
обеспечение надежности поставок, проведение
открытых конкурентных процедур закупки;
формирование в Компании постоянно действующей
закупочной Комиссии;
соблюдение этических норм делового поведения и
предотвращение случаев коррупции.
Организационная структура ООО «ДОМЗ», введенная
с 01.01.2016 приведена на рисунке 1.1. На сегодняшний день численность
персонала по штатному расписанию составляет 121 человек, в том числе
руководители, специалисты и служащие - 43 человека, рабочие - 78 человек.
Состав персонала достаточно разнообразный и
имеет разную подчиненность в зависимости от области работ и должностных обязанностей.
Схема ниже наглядно показывает систему подчиненности персонала.
Организация имеет линейно-функциональную
организационную структуру. Совокупность линейности полномочий и функциональной
департаментализации в линейно-функциональной структуре обеспечивает
преимущества и недостатки такого типа структур.
В соответствии с уставом ООО «ДОМЗ» единоличным
исполнительным органом Общества с ограниченной ответственностью является
Генеральный директор.
Проанализируем функции управления на заводе ООО
«ДОМЗ»:
общее руководство компанией реализуется
генеральным директором;
техническое руководство - заместитель директора
предприятия или технический директор;
производственное руководство - заместитель
директора по производству, а также заместитель директора по общим вопросам.
Рис. 1.1. Организационная структура ООО «ДОМЗ»
Для того чтобы любой из данных управляющих
квалифицированно исполнял прямые обязанности, в ООО «ДОМЗ» функционирует
несколько специальных многофункциональных органов. Генеральный директор ООО
«ДОМЗ» в согласовании с принципом единоначалия реализовывает единое управление
и обдает всесторонней ответственностью за любой вид деятельности компании.
Ему непосредственно подчиняются следующие
функциональные органы предприятия: секретарь, главная бухгалтерия, отдел по
работе с персоналом, отдел закупок и поставок.
Технический директор ответственен за
производственно-технологическую подготовку и техническое обслуживание
производства, качество производимой продукции. Ему непосредственно подчиняются
отделы: конструкторский, технологический, а также отдел технического контроля и
метрологии, отдел системы менеджмента качества и внутреннего аудита.
Заместитель генерального директора по
производству организовывает актуальное производство высококачественного
продукта отделами компании, пребывающими в его прямом подчинении, гарантирует
введение и изготовление новых способов и концепций планирования и производства.
Ему подчиняются: планово-диспетчерский отдел, а также различные производственные
участки и склад.
Заместитель генерального директора по общим
вопросам несет ответственность за предоставление контролирования за наружной и
внутренней сохранностью работы фирмы, а кроме того устранение либо наибольшее
сокращение издержек фирмы. Ему подчиняются: служба охраны и режима, служба
эксплуатации, а также отдел информационных технологий.
Главный бухгалтер - имеет высшее образование,
опыт работы от 5 лет на аналогично должности. Руководитель бухгалтерии
подчиняется напрямую генеральному директору ООО «ДОМЗ». Главный бухгалтер
ответственен за развитие учётной политики, управление бухгалтерским учётом и
развитие экономической отчётности. Постановления главного бухгалтера,
затрагивающие хозяйственны действия и обеспечение в бухгалтерии надлежащих
данных, считаются неотъемлемыми для абсолютно всех сотрудников хозяйствующего
субъекта.
Главный бухгалтер в России подписывает 2-ой
подписью банковские и кассовые бумаги, в отсутствии такого рода подписи они не
имеют права браться к выполнению. В России назначение, сокращение и
передвижение материально отвечающих сотрудников (кассир, заведующий)
выполняется по согласованию с главным бухгалтером в ООО «ДОМЗ».
Главный бухгалтер должен гарантировать
соотношение действий организации ООО «ДОМЗ» согласно закону РФ. В России в
случае если имеются расхождения среди генеральным директором компании и
бухгалтером по установлению законности единичной процедуры, главный бухгалтер
обязан оповестить директора о собственных имеющихся возражениях. Бухгалтер ООО
«ДОМЗ» подписывает такого рода опасный акт только лишь уже после повторного
письменного постановления директора компании, в каком месте данный директор
показывает, то, что ознакомлен с несогласием главного бухгалтера и никак не
согласен с ними, и соответственно генеральный директор на себя полную
ответственность.
Потребителями продукции являются крупные и
известные предприятия, как в России, так и в странах ближнего зарубежья. Это,
безусловно, положительно характеризует деятельность ООО «ДОМЗ», так как
взаимодействие с такими крупными потребителями дает возможность делать прогнозы
на то, что в будущем будут поступать заявки на продукцию завода, за счет
участия таких предприятий как ОАО «Газпром», ОАО «Сургутгазпром» и другие в
проектах государственного масштаба, например «Сахалин-1», «Сахалин-2» и другие.
Сбор данных о деятельности
предприятий-конкурентов и ее анализ должны проводиться систематически или даже
в режиме мониторинга. Уровень конкуренции определяется численностью
конкурирующих фирм и их производственными возможностями в сравнении.
Основные конкуренты предприятия по приборной
продукции: ЗАО «Вика мера» г. Москва, ОАО «Монотомь» г. Томск, ОАО
«Теплоконтроль» г. Казань, ЗАО «Метран» г. Челябинск, ОАО «Промприбор» г.
Калуга, ОАО «МЗЭП» г. Москва, ОАО «СЭТО» г. Ульяновск, ОАО «Пирамида» г.
Смоленск, ОАО «Тогсистема» г. Москва, ОАО «Диод» г. Москва и другие.
К числу конкурентов следует отнести и
предприятия, производящие товары-заменители. По товарной группе ООО «ДОМЗ» это:
ОАО «Уманский завод измерительных приборов Мегомметр» г. Москва,ЗАО «Forum-Group»
г. Москва, ЗАО "Стелс МК" г. Москва, ЗАО «АВВА+» г. Москва и другие.
Анализируя конкурентную среду, следует отметить,
что по некоторым видам продукции серьезную конкуренцию могут составить
предприятия г. Саранска. Среди них: ЗАО «Цветлит» и ОАО «Электровыпрямитель».
Наибольший интерес для ООО «ДОМЗ» представляют
конкуренты, осуществляющие выпуск продукции, которая относится к основным видам
на предприятии. Это связано с опасностью потерять уже сформировавшиеся рынки
сбыта и, как следствие, значительно сократить размеры прибыли в случае
наращивания конкурентных преимуществ другими производителями.
В ООО «ДОМЗ» работа с поставщиками делится на
два основных направления: снабжение материальными ресурсами и комплектующими,
которое осуществляет отдел материально-технического снабжения. Такое деление
снабженческих функций на предприятии вызвано большим объемом необходимых для
производственного процесса материальных ресурсов.
Таблица 1.1.
Матрица SWOT-анализа
факторов деятельности ООО «ДОМЗ»
|
Благоприятные возможности (Opportunities)
|
Угрозы и риски (Threats)
|
|
1)
возможность выхода на новые рынки или сегменты рынка; 2) возможность
использования новых технологий; 3) расширение производства за счет
государственной поддержки отрасли в рамках участия в программах поддержки
предпринимательств; 4) поиск наиболее выгодных поставщиков; 5)
олигополистическая отрасль: возможность установления партнерских отношений с
основными конкурентами по вопросам ценовой и рыночной политики; 6) расширение
рынков сбыта и повышение спроса за счет развития строительства, отрасли
машиностроения; 7) совершенствование менеджмента предприятия в ходе
использования услуг профессиональных консультантов; 8) благоприятная
экономическая, политическая и социальная обстановка в регионе; 9)
доступность ресурсов; 10) отсутствие товаров-заменителей по ряду продукции
предприятия; 11) снижение процентной ставки по кредитам; 12) экономический
рост приводит к увеличению общего уровня спроса; 13) доступность услуг по
повышению квалификации персонала; 14)
большое технологическое отставание конкурентов.
|
1)
изменение финансовой и налоговой политики государства; 2) сужение рынка
сбыта по отдельным видам продукции; 3) слабые рыночные позиции товаров
народного потребления; 4) наличие крупных известных конкурентов по товарам
медицинского назначения; 5) ужесточение антимонопольного законодательства;
6) ужесточение условий работы с поставщиками; 7) высокие барьеры выхода на
отдельные рынки; 8) сбои в поставках комплектующих; 9) конкуренция новейших
технологий мировых производителей на территории РФ и РМ; 10) сезонность на
рынке приборостроения («мертвые» месяцы - январь, февраль); 11) недостаток
информации по рынку приборостроения в настоящий момент.
|
|
Сильные стороны (Strengths)
|
Слабые стороны (Weaknesses)
|
|
1)
удобное географическое положение; 2) наличие большой инструментальной базы
(импортные станки и оборудование); 3) наличие международного сертификата
качества ИСО 9001:2000; 4) сеть филиалов в С.-Петербурге, Киеве и Москве;
5) широкая номенклатура выпускаемой продукции; 6) поступление заказов
Министерства обороны РФ; 7) гарантийное
обслуживание;
|
1)
риск не востребованности продукции; 2) неразвитая дилерская сеть; 3)
неконкурентоспособность товаров народного потребления; 4) сезонные колебания
продаж; 5) недостаток денежных средств; 6) неэффективная работа
маркетинговой службы; 7) огромный доля текучести сотрудников среди низкого и
среднего звена; 8) высокая себестоимость продукции; 9) недостатки в рекламной
политике;
|
Рассматривая SWOT-матрицу
(таблица 1.1.), положение ООО «ДОМЗ» возможно оценивать в зоне риска. Это
объясняется тем, что существует комбинация перспективных возможностей при
наличие больших угроз, существенное воздействие внешних опасностей, сильные
стороны уравновешиваются слабыми. Это уменьшает возможность наибольшего
применения перспективных возможностей. Например, постоянное снижение выручки от
реализации продукции подтверждает факт существующего риска не востребованности
продукции.
1.2 Анализ экономического потенциала и
финансового состояния предприятия
В 2015 году ООО «ДОМЗ» в полном объеме выполнил
все договорные обязательства.
Значения показателей финансово-хозяйственной
деятельности Общества за 2015 год в сравнении с результатами предыдущих лет
приведены в таблице 1.2.
Таблица 1.2.
Сравнение основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности ООО «ДОМЗ», 2013-2015 гг.
|
Показатель
|
2013 год
|
2014 год
|
2015 год
|
|
Выручка
от продаж товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
6 219 363
|
9 672 617
|
8 221 194
|
|
Валовая прибыль, тыс. руб.
|
610 626
|
1 159 320
|
740 408
|
|
Чистая прибыль, тыс. руб.
|
374 866
|
659 239
|
729 367
|
|
Чистые активы, тыс. руб.
|
3 031 896
|
3 589 085
|
3 059 299
|
Однако, если по сравнению с 2013 годом отмечается:
рост выручки от продажи товаров, продукции,
работ, услуг (без НДС) на 32%,
рост прибыли от продаж на 21%
рост чистых активов на 1%,
рост чистой прибыли на 94%,
То, по сравнению с 2013 годом произошло
существенное снижение показателей. Наглядно, это
представлено на рисунке 1.2.
Рис. 1.2. Ключевые показатели эффективности
В кратковременной перспективе экономическое
положение компании расценивается признаками ликвидности и платежеспособности.
Они определяют, способна ли компания в абсолютном размере осуществить платежи
согласно краткосрочным обязанностям.
Ликвидность бухгалтерского баланса основывается
на уровне возмещения обязанностей компании её активами, период обращения
которых в денежные ресурсы отвечает сроку закрытия обязанностей.
Ликвидность баланса добивается посредством
определения соотношения среди обязанностями компании и его активами.
Таблица 1.3.
Показатели ликвидности ООО «ДОМЗ», 2013-2015 гг.
|
Наименование показателя
|
Значение показателя
|
|
на начало 2013 г.
|
на конец 2015 г.
|
|
1.
Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует, какая часть краткосрочных
обязательств может быть погашена имеющимися денежными средствами и
краткосрочными финансовыми вложениями. Нормальные ограничения этого
коэффициента должны быть в пределах от 0,2 до 0,7.
|
0,51
|
0,60
|
|
2.
Коэффициент промежуточной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных
обязательств организации может быть немедленно погашена за счёт денежных
средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также
поступлений по расчетам (дебиторской задолженности). Нормальные
ограничения этого показателя: 0,5-1,0.
|
0,51
|
0,60
|
|
3.
Коэффициент текущей ликвидности характеризует, в какой степени все
краткосрочные обязательства обеспечены оборотными активами. Допустимое
значение 1,0; нормальные ограничения не менее 2,0-2,5.
|
1,38
|
1,53
|
|
4.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует
долю собственных оборотных средств во всех оборотных средствах предприятия.
Нормальное значение не менее 0,1. К концу анализируемого периода все
оборотные средства сформированы за счет собственных средств на 34%.
|
0,28
|
0,34
|
Таким образом, проанализировав коэффициенты
платежеспособности видно, что все показатели, кроме коэффициента промежуточной
ликвидности имеют допустимые значения.
Исходя из критериев Федеральной службы по
финансовому оздоровлению, можно сделать вывод - предприятие платежеспособно и
имеет удовлетворительную структуру баланса.
Финансовая устойчивость - это характеристика
стабильности финансового положения предприятия, обеспечиваемая высокой долей
собственного капитала в общей сумме используемых им финансовых средств.
Оценка уровня финансовой устойчивости
организации осуществляется с использованием системы показателей (таблица 1.4.).
Таблица 1.4.
Показатели финансовой устойчивости ООО «ДОМЗ»,
2013-2015 гг.
|
Наименование показателя
|
Значение показателя
|
|
на начало 2013 г.
|
на конец 2015 г.
|
|
1.
Коэффициент автономии показывает часть имущества собственников компании в единой
сумме субсидированных денег. Если больше число коэффициента, тогда финансово
наиболее стабильно и вне зависимости от наружных кредитов компания.
|
0,26
|
0,25
|
|
2.
Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг) Чем
больше коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных
средств.
|
2,79
|
3,02
|
|
3.
Коэффициент маневренности Коэффициент маневренности характеризует какая доля
источников собственных средств находится в мобильной форме.
|
-0,20
|
-0,28
|
|
4.
Коэффициент имущества производственного назначения Характеризует структуру
имущества предприятия
|
0,77
|
0,77
|
Учитывая, что коэффициент автономии в период с
2013 года по 2015 год приобретает значения ниже 50%, значит, заемный капитал не
может быть полностью компенсирован собственностью предприятия.
Коэффициент отношения заемных и собственных
средств - с 2013-2015 гг. превышает допустимое значение равное 1,
следовательно, предприятие зависимо от заемных средств.
Коэффициент маневренности - меньше допустимого
значения 0,5.
Это означает резкое уменьшение доли источников
собственных средств, которыми можно свободно маневрировать.
Показатель имущества производственного
назначения компании ООО «ДОМЗ» очень близок к допустимому показателю 0,6.
Основываясь на вышеперечисленных показателей
можно подвести итог о кризисно-неустойчивом состоянии предприятия.
Деловая активность в экономическом разрезе
выражается, в первую очередь в целом, в быстроте выражения его денег.
Экономическое состояние компании, её состоятельность находится в зависимости от
степени на сколько стремительно ресурсы, находящиеся в активе, преобразуются в
настоящие денежные средства. Повышение коэффициента отвечает росту деловой
активности или же напротив.
Таблица 1.5.
Показатели деловой активности ООО «ДОМЗ»,
2014-2015 гг.
|
Наименование показателя
|
2014, декабрь
|
2015, декабрь
|
|
Отдача активов, об
|
0,76
|
0,53
|
|
Отдача
основных средств (фондоотдача), об
|
5,62
|
3,47
|
|
Оборачиваемость оборотных активов, об
|
0,96
|
0,68
|
|
Коэффициент
оборачиваемости запасов и затрат, об
|
1,67
|
1,52
|
|
Коэффициент
оборачиваемости текущих активов, об
|
1,21
|
0,88
|
|
Отдача собственного капитала, об
|
2,97
|
2,12
|
Анализ коэффициентов деловой активности
показывает снижение оборачиваемости имущества, запасов, собственного капитала, фондоотдачи
основных средств, средств в расчетах и дебиторской задолженности, а также
увеличение сроков оборачиваемости всех оборотных средств, всех денежных средств
и кредиторской задолженностей, увеличивается длительность финансового цикла,
что понижает инвестиционную привлекательность предприятия.
Характеристики рентабельности определяют
результативность компании целиком, прибыльность разных видов работ
(производственной, коммерческой, инвестиционной), окупаемость расходов и тому
подобное. Они наиболее подробно, нежели доход, определяют конечные итоги
деятельности, вследствие того, что их размер демонстрирует соответствие
результата с имеющимися и уже использованными ресурсами.
Таблица 1.6.
Показатели рентабельности ООО «ДОМЗ», 2014-2015
гг.
|
Наименование показателя
|
2013, декабрь
|
2014, декабрь
|
2015, декабрь
|
|
Общая рентабельность, %
|
7,87%
|
10,86%
|
12,18%
|
|
Рентабельность собственного капитала, %
|
|
19,80%
|
22,75%
|
|
Рентабельность акционерного капитала, %
|
18,29%
|
32,51%
|
44,46%
|
|
Рентабельность оборотных активов, %
|
3,92%
|
5,64%
|
6,86%
|
|
Общая рентабельность производственных фондов,
%
|
|
17,74%
|
13,73%
|
|
Рентабельность всех активов, %
|
3,10%
|
4,52%
|
5,28%
|
|
Рентабельность финансовых вложений, %
|
5,64%
|
2,87%
|
5,10%
|
|
Рентабельность основной деятельности
|
11,86%
|
27,42%
|
9,01%
|
|
Рентабельность производства, %
|
13,45%
|
37,78%
|
9,90%
|
Почти все показатели рентабельности (кроме
рентабельности оборотных активов) имеют устойчивую тенденцию роста, что говорит
о повышении эффективности деятельности предприятия.
.3 Анализ использования трудовых ресурсов ООО
«ДОМЗ»
Прежде всего, необходимо рассмотреть состав и
структуру работников ООО «ДОМЗ».
Если классифицировать персонал основываюсь на
его участие в процессе производства, то следует выделить:
промышленно-производственная часть - это
сотрудники, которые напрямую влияют на производство;
непромышленная часть - представляет собой ту
долю сотрудников компании, которые ничего не производят, а так же не
обслуживают данное производство. Такие сотрудники считаются персоналом
социальной инфраструктуры компании.
На предприятии на начало 2016 года числятся 121
человек, в том числе руководители, специалисты и служащие - 43 человека,
рабочие - 78 человек.
Из них 73 мужчин, и 48 женщины. С высшим
образованием 78 человек, 3 человека имеют степень доктора наук, и 40 человек
имеют средне специальное или начальное профессиональное образование (рис. 1.3.,
1.4.).
Рис. 1.3. Структура работников по полу ООО
«ДОМЗ», 2016 г.
Рис. 1.4. Структура работников по уровню
образования ООО «ДОМЗ», 2016 г.
Рабочее время работников на предприятии
устанавливается по нормам и нормативам, утвержденным трудовым кодексом РФ. Для
основных работников предприятия установлена пятидневная рабочая неделя с
выходными днями: суббота и воскресенье. Также имеются работники, работающие по
графику, например охранники и контроллеры бюро пропусков, их график работы
устанавливается отдельно в соответствии с внутренними постановлениями. Все рабочие
часы, связанные с работой в сверхурочное и ночное время, оплачиваются по
повышенным тарифам и определяются внутренними положениями.
Сокращенная продолжительность рабочего времени
установлена для:
работников производственных цехов, т.к. их
работа связана с вредными и опасными условиями труда;
инвалидов 2й группы на 1 час в день, с оплатой
за фактически отработанное время;
родителям, имеющих детей до 14 лет.
На предприятии утверждено специальное положение
для работников ООО «ДОМЗ», где по условиям работы не может быть соблюдена
установленная правилами внутреннего распорядка, ежедневная нормальная
продолжительность рабочего времени. В подразделениях вводится суммированный
учет рабочего времени за учетный период. При суммированном учете рабочего
времени продолжительность рабочего времени в сутки отличается от установленной
нормы, а переработка компенсируется дополнительной оплатой или, по желанию
работника, предоставлением дополнительного времени отдыха.
Для учета рабочего времени работников на
предприятии существует должность «табельщик», он присутствует в каждом
подразделении предприятия. Этот работник отвечает за табельный учет и ведет его
в электронном виде по форме Т-60. Каждый работник имеет свой оригинальный
табельный номер, который проставляется во всех документах по учету труда. В
последний день календарного месяца табельщик сдает заполненную форму в отдел по
учету рабочего времени сотрудников. В отделе происходит ввод данных по
сотруднику в базу 1С по учету рабочего времени, для формирования табелей на
регламентированном бланке организации по каждому подразделению, который должен
сверить и расписаться начальник подразделения. Это необходимо для дальнейшего
расчета заработной платы в программе 1С: зарплата и кадры.
Устойчивость состава сотрудников считаются
значимой посылом увеличения эффективности труда и производительности
производства. На предприятии числятся рабочие, специалисты и руководители.
Проанализируем количественный состав сотрудников, чтобы определить удельные
веса сотрудников по структуре трудовых ресурсов.
Таблица 1.7.
Анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО
«ДОМЗ», 2014-2015 гг.
|
Категория работников
|
2014 г.
|
2015 г.
|
Абсолют. изм., чел.
|
Удельный вес в %
|
|
|
|
|
2014 г.
|
2015 г.
|
|
Рабочие, чел.
|
71
|
78
|
7
|
59,66
|
64,46
|
|
Руководители, чел.
|
12
|
14
|
2
|
13,45
|
11,58
|
|
Специалисты, чел.
|
32
|
29
|
-3
|
26,89
|
23,96
|
|
Итого
|
119
|
121
|
3
|
100
|
100
|
|
|
|
|
|
|
|
Из таблицы 1.7. видно, что численность рабочих
увеличилась на 7 человек, это хороший показатель, т.к. рабочие являются
наиболее производительной частью в составе трудовых ресурсов, поэтому
увеличение удельного веса рабочих способствует увеличению производительности
труда. Состав руководителей увеличился на 2 человека. Удельный вес специалистов
в общей структуре работников так же высок. Т.к. спецификой предприятия является
проектирование и изготовление технологического оборудования и блоков для
нефтегазовой отрасли, поэтому одними из распространенных должностей являются:
инженера, конструктора, экономисты, менеджеры, а они все входят в состав
специалистов. Однако количество специалистов в 2015 году уменьшилось на 23,96%.
Формирование фонда оплаты труда зависит от
отраслевой принадлежности и спецификации предприятия. Определяются выплаты
формирование фонда платы труда. ООО «ДОМЗ» производственное предприятие, поэтому
здесь присутствуют как оплаты по тарифным ставкам или окладу, так и сдельным
расценкам. Помимо этого на предприятии предусмотрены такие дополнительные
выплаты как:
надбавки за работу во вредных условиях;
оплата за замещение должности, совмещения профессий;
оплата основных, дополнительных и учебных
отпусков и выплата компенсаций за неиспользованный отпуск, а также оплата за
период обучения;
выходное пособие;
оплата за переработки (сверхурочные), за работу
в выходные и праздничные дни;
доплата за работу в ночное время;
доплата за работу с личным клеймом;
премия;
за содействие рационализации и изобретательству;
доплаты работающим инвалидам;
доплата за подготовку кадров;
надбавки молодым специалистам, студентам;
сумма вознаграждения за выслугу лет;
оплата за выполнение гособязанностей и донорских
дней (по среднему заработку);
оплата за время командировок, в том числе на
объекты;
выплаты по районным коэффициентам.
На первом этапе анализа фонда оплаты труда ООО
«ДОМЗ» необходимо выявить их долю в общих затратах предприятия. Состав и
динамика затрат по экономическим элементам представлена в таблице 1.8.
В течение анализируемого периода величина затрат
возросла на 75296 тыс. руб., причем увеличение в основном обусловлено ростом
материальных затрат и затрат на оплату труда. Динамика затрат ООО «ДОМЗ» по
элементам представлена на рисунке 1.5.
Таблица 1.8.
Динамика затрат по элементам ООО «ДОМЗ»,
2013-2015 гг.
|
Элемент
|
2013 г.
|
2014 г.
|
2015 г.
|
Общее изменение
|
|
Тыс.руб.
|
Доля, %
|
Тыс.руб.
|
Доля, %
|
Тыс.руб.
|
Доля, %
|
Абс., тыс.руб.
|
Отн, %
|
|
Материальные затраты
|
180696
|
63,7
|
214144
|
64,3
|
229891
|
64,0
|
49195
|
27,2
|
|
Затраты на оплату труда
|
58105
|
20,5
|
68007
|
20,4
|
74582
|
20,8
|
16477
|
28,4
|
|
Страховые взносы
|
17431
|
6,1
|
20402
|
6,1
|
22375
|
6,2
|
4943
|
28,4
|
|
Амортизация ОС
|
8977
|
3,2
|
10144
|
3,0
|
10690
|
3,0
|
1714
|
19,1
|
|
Прочие затраты
|
18654
|
6,6
|
20265
|
6,1
|
21622
|
6,0
|
2968
|
15,9
|
|
Итого
|
283863
|
100,0
|
332962
|
100,0
|
359159
|
100,0
|
75296
|
26,5
|
Рис.1.5. Динамика затрат ООО «ДОМЗ» по
элементам, 2013-2015 гг.
В структуре затрат наибольшая доля приходится на
материальные затраты, и она в 2015 г. составили 64,0%. Стоит отметить
увеличение доли затрат на оплату труда с 20,5 до 20,8%. Структура затрат по
экономическим элементам за 2015 г. представлена на рисунке 1.6.
Рис. 1.6. Структура затрат ООО «ДОМЗ» за 2015 г.
по экономическим элементам
Состав и динамика фонда оплаты труда по видам
выплат представлены в таблице 1.9.
Таблица 1.9.
Динамика и состав фонда оплаты труда
|
Наименование
|
2013 г.
|
2014 г.
|
2015 г.
|
Общее изменение
|
|
Тыс. руб.
|
Доля, %
|
Тыс. руб.
|
Доля, %
|
Тыс. руб.
|
Доля, %
|
Абс., тыс.руб.
|
Отн, %
|
|
Выплаты
на основе тарифных ставок
|
33062
|
56,9
|
36384
|
53,5
|
39156
|
52,5
|
6094
|
18,4
|
|
Выплаты
на основе должностных окладов
|
8018
|
13,8
|
10201
|
15
|
12306
|
16,5
|
4288
|
53,5
|
|
Выплаты стимулирующего характера
|
5752
|
9,9
|
7549
|
11,1
|
8875
|
11,9
|
3123
|
54,3
|
|
Выплаты компенсирующего характера
|
4184
|
7,2
|
4828
|
7,1
|
4922
|
6,6
|
739
|
17,7
|
|
Премии
по итогам работы предприятия
|
1511
|
2,6
|
1836
|
2,7
|
1566
|
2,1
|
55
|
3,7
|
|
Оплата очередных отпусков
|
4823
|
8,3
|
5645
|
8,3
|
6190
|
8,3
|
1368
|
28,4
|
|
Прочие
выплаты, относимые на ФОТ
|
755
|
1,3
|
1564
|
2,3
|
1566
|
2,1
|
811
|
107,3
|
|
Итого
|
58105
|
100
|
68007
|
100
|
74582
|
100
|
16477
|
28,4
|
Фонд оплаты труда возрос в основном за счет
увеличения выплат на основе тарифных ставок и должностных окладов. В структуре
затрат на оплату труда наибольшая доля приходится на выплаты по тарифным
ставкам, доля которых в 2015 г. составила 52,5%. Стоит отметить относительно
невысокую долю выплат стимулирующего характера, что является резервом по
повышению эффективности фонда оплаты труда.
Классификация фонда оплаты труда по категориям
персонала представлена в таблице 1.10.
Таблица 1.10.
Динамика и состав фонда оплаты труда по
категориям персонала ООО «ДОМЗ», 2013-3015 гг.
|
Наименование
|
2013 г.
|
2014 г.
|
2015 г.
|
Общее изменение
|
|
Тыс.руб.
|
Доля, %
|
Тыс.руб.
|
Доля, %
|
Тыс.руб.
|
Доля, %
|
Абс., тыс.руб.
|
Отн, %
|
|
Административно-управленческий персонал
|
2789
|
4,8
|
3332
|
4,9
|
3804
|
5,1
|
1015
|
36,4
|
|
Специалисты
|
14236
|
24,5
|
16866
|
24,8
|
18571
|
24,9
|
4335
|
30,5
|
|
Служащие
|
3777
|
6,5
|
4828
|
7,1
|
5817
|
7,8
|
2041
|
54,0
|
|
Рабочие
|
37303
|
64,2
|
42980
|
63,2
|
46390
|
62,2
|
9087
|
24,4
|
|
Итого
|
58105
|
100
|
68007
|
100
|
74582
|
100
|
16477
|
28,4
|
По категориям персонала наибольшее увеличение
пришлось на рост фонда оплаты труда рабочих, который увеличился на 9087
тыс.руб. В относительном измерении наибольшее увеличение пришлось на рост
оплаты труда служащих, что является резервом по повышению эффективности оплаты
труда. Динамика фонда оплаты труда по категориям персонала представлена на
рисунке 1.7.
Рис. 1.7. Динамика фонда оплаты труда ООО «ДОМЗ»
в 2013-3015 гг. по категориям
В структуре оплаты труда по категориям
наибольшая доля приходится на оплату труда рабочих, однако она снизилась с 64,2
до 62,2%. Структура фонда оплаты труда по
категориям представлена на рисунке 1.8.
Рис. 1.8. Структура фонда оплаты труда по
категориям персонала ООО «ДОМЗ» за 2015 г.
На следующем этапе анализа фонда оплаты труда
необходимо рассчитать среднюю заработную плату по категориям персонала, а также
сравнить её с производительностью труда.
Таблица 1.11.
Расчет средней заработной платы по категориям
персонала
|
Показатель
|
2013 г.
|
2014 г.
|
2015 г.
|
Общее изменение
|
|
|
|
|
Абс.
|
Отн., %
|
|
Фонд
оплаты труда, тыс.руб. в т.ч.
|
58105
|
68007
|
74582
|
16477
|
28,4
|
|
-АУП
|
2789
|
3332
|
3804
|
1015
|
36,4
|
|
-специалисты
|
14236
|
16866
|
18571
|
4335
|
30,5
|
|
-служащие
|
3777
|
4828
|
5817
|
2040
|
54,0
|
|
-рабочие
|
37303
|
42980
|
46390
|
9087
|
24,4
|
|
Численность
персонала, чел. в т.ч.
|
115
|
119
|
121
|
6
|
5,2
|
|
-АУП
|
4
|
4
|
4
|
0
|
0,0
|
|
-специалисты
|
28
|
28
|
28
|
0
|
0,0
|
|
-служащие
|
8
|
10
|
11
|
3
|
37,5
|
|
-рабочие
|
75
|
77
|
78
|
3
|
4,0
|
|
Средняя
заработная плата, руб. в т.ч.
|
42105
|
47624
|
51365
|
9260
|
22,0
|
|
-АУП
|
58104
|
69417
|
79250
|
21146
|
36,4
|
|
-специалисты
|
42369
|
50196
|
55271
|
12902
|
30,5
|
|
-служащие
|
39344
|
40233
|
44068
|
4724
|
12,0
|
|
-рабочие
|
41448
|
46515
|
49562
|
8114
|
19,6
|
|
Производительность
труда, тыс.руб./чел.
|
2821
|
3102
|
3244
|
423
|
15,0
|
Средняя заработная плата по ООО «ДОМЗ» увеличилась
с 42105 руб. в 2013 г. до 51365 руб. в 2015 г. В относительном измерении
наибольший рост пришелся на рост заработной платы АУП и специалистов.
Темп роста средней заработной платы превысил тем
роста производительности труда, что привело к перерасходу фонда оплаты труда,
который определяется по формуле:
(1.1)
где Э - экономия или перерасход фонда заработной
платы, руб.;
ФЗПф - фонд заработной платы в отчетном периоде,
руб.;
Iз - темп роста
заработной платы, %;
Iпт - темп роста
производительности труда, %.
В 2015 г. по отношению к 2013 г. перерасход ФОТ
в связи с превышением темпа роста заработной над темпами роста
производительности труда составил 4279 тыс. руб.
.4 Анализ системы стимулирования и оплаты труда
персонала ООО «ДОМЗ»
Источниками информации по оплате труда на
предприятии являются: данные табельного учета и отдела кадров и др. Сведения о
численности, заработной плате и движении работников, штатное расписание
специалистов и служащих, расчеты потребности основного производственного
персонала, данные табельного учета рабочей силы, материалы бухгалтерского учета
о начислении оплаты труда.
Ключами данных согласно плате работы в компании
считаются: сведения табельного учета и отделения сотрудников и др. Данные о
количества, заработной плате и перемещении сотрудников, настоящее
распланирование экспертов и предназначающихся, вычисления необходимости главного
производственного персонала, сведения табельного учета мощи, использованные
материалы счетоводного учета о начислении оплаты работы.
Самое главное для того, что бы начислить
заработную плату следует имеет штатное расписание работников компании. Такого
рода акт обязан существовать в любом подразделении организации, и с каким
обязаны быть ознакомлены все без исключения работники отделения, для того чтобы
в последующем не появилось заблуждение по недоплатам или вычетам. В качестве
первичного учета труда сотрудников и его оплаты используются следующие
документы:
штатное расписание применяется для оформления
структуры, штатного состава и штатной численности организации. Штатное
расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о
количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде
заработной платы;
приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска
работнику применяется для оформления и учета отпусков, предоставляемых
работнику в соответствии с законодательством, коллективным договором,
нормативными актами организации, трудовым договором;
приказ (распоряжение) о поощрении работника
применяется для оформления и учета поощрения за успехи в работе;
Для систематизации и упрощения ведения расчетов
по оплате труда, на предприятии существует внутренняя локальная сеть. Она
предназначена для взаимодействия экономистов отделов с работниками отдела по
учету расчетов с рабочими и служащими. Это необходимо для оперативного сбора,
передачи, распределения обработки информации связанной с оплатой труда
работников предприятия. Также для этих целей используется программа Microsoft
Outlook - персональный
информационный менеджер с функциями почтового клиента, входящий в пакет офисных
программ Microsoft
Office. Помимо функций
почтового клиента для работы с электронной почтой, Microsoft
Outlook является
полноценным органайзером, предоставляющим функции календаря, планировщика
задач, записной книжки и менеджера контактов. Кроме того, Outlook
позволяет отслеживать работу с документами пакета Microsoft
Office для
автоматического составления дневника работы.
Возникающие вопросы в процессе начисления оплаты
труда решаются с помощью справочной правовой системы КонсультантПлюс, она
является самой популярной СПС (по исследованию ВЦИОМ 2015 г.). Систему
КонсультантПлюс используют в качестве надежного помощника. В нем можно найти
книги по вопросам налогообложения и бухгалтерского учета, кадрового дела, а
также публикации ведущих бухгалтерских, кадровых и других
финансово-экономических изданий.
Для непосредственного расчета заработной платы
используется программа 1С 8.3 Зарплата и кадры.
Экономист каждого подразделения в конце месяца
предоставляет информацию по сотрудникам своего подразделения: количество
отработанного времени по сотруднику, суммы премии и полагающихся надбавок.
После того как вся необходимая информация, полученная по локальной сети и почте
Microsoft
Outlook, загружается в
программу 1С 8.3 Зарплата и кадры. Там учитываются отпуска, больничные листы,
неявки, невыходы, сокращенный рабочий день или неделя. После начисления
производится расчет заработной платы с учетом необходимых удержаний. Когда все
начисления рассчитаны в программе 1С 8.3 Зарплата и кадры, работникам выдается
на руки расчетный листок для ознакомления с начисленной заработной платой за
месяц. В нем указываются все начисления за месяц по кодам видам оплат, сумма
удержанного налога НДФЛ, суммированный заработок с начала года. Также расчетные
листочки выдаются экономистам отделов для проверки правильности распределения заработка
по сотруднику отдела. Если начисления сформированы правильно и нет претензий по
начисленным суммам и видам оплат, то рассчитанная заработная плата поступает на
банковские счета работников предприятия.
Для этих целей ООО «ДОМЗ» заключило договор с
банком ВТБ24.
На ООО «ДОМЗ» действует две системы оплаты
труда: сдельно-премиальная и повременно-премиальная, установленные для разных
категорий работников.
Сдельно-премиальная установлена для рабочих
цехов производства. Повременно-премиальная система оплаты труда действует для
всех осталь
Рассмотрим организацию сдельно-премиальной
системы оплаты труда в ООО «ДОМЗ».
Заработная плата рабочих цехов производства
компании при сдельно-премиальной системе оплаты труда состоит из оплаты по
сдельным расценкам за выполненный объем работ, премии за выполнение личных
(бригадных) производственных заданий в установленные сроки при отсутствии
претензий по качеству, а также доплаты за условия труда, личный штамп ОТК и др.
доплат.
Премия при сдельно-премиальной оплате труда для
рабочих-сдельщиков цехов начисляется при выполнении установленных показателей.
Премия начисляется на сдельный заработок по
итогам работы за месяц.
Коллективу бригады премия начисляется в целом по
бригаде и распределяется дифференцированно в соответствии с личным вкладом в
общие результаты работы по КТУ.
Во всех подразделениях рабочим-повременщикам
устанавливаются месячные производственные задания и ведутся журналы учета
выполнения работ, где учитывается выполнение показателей премирования, предусмотренные
положением.
Премия рабочим начисляется на тарифную ставку
(оклад) за фактически отработанное время.
Премия рабочим начисляется также на доплаты и
надбавки к тарифной ставке (окладу), выплачиваемые в соответствии с действующим
Положением за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и увеличение
объема выполняемых работ.
Основанием для начисления премий являются данные
бухгалтерского и оперативного учета.
За работы в выходные (праздничные) дни премия
начисляется рабочим-сдельщикам на сдельный заработок без учета доплаты.
Премия рабочим начисляется также на доплаты за
вредные условия труда, установленные по результатам аттестации.
Общий размер премии предельными размерами не
ограничивается. Увеличение размера премии конкретному рабочему за превышение
установленных показателей в отчетном периоде производится распоряжением
начальника цеха при наличии соответствующего разрешения заместителя
генерального директора.
Проанализируем организацию
повременно-премиальной системы оплаты труда в ООО «ДОМЗ».
Заработная плата сотрудников состоит из оплаты
по установленным окладам за фактически отработанное время, премии за
своевременное и качественное выполнение производственных заданий, доплаты за
условия труда и других доплат.
Общий размер премии состоит из 2-х частей и
может быть установлен в размере до 40% от оклада.
Премия начисляется при выполнении показателей
премирования в следующих размерах: 1-я часть - базовая премия, размер которой
составляет 25% от установленного оклада; 2-я часть - стимулирующая премия,
размером до 15% от установленного оклада. Премирование рабочих-повременщиков
производится по итогам работы за месяц.
Основанием для начисления премий являются
выполнение установленных показателей премирования. При отсутствии учета
выполнение показателей премирование не производится.
Рабочим-повременщикам устанавливаются задания на
выполнение работ на основании производственного плана цеха, служебных записок и
заявок на неотложные работы в подразделениях концерна, учет которых ведется в
журнале выполнения работ.
Премия начисляется на оклад за фактически
отработанное время, включая время работы в выходные (праздничные) дни, ночное и
сверхурочное время.
Премия также начисляется на доплаты за вредные
условия труда, установленные по результатам аттестации, за совмещение
профессий, расширение зон обслуживания и увеличение объема работ, за работу в
выходные (праздничные) дни и ночное время.
Отдельным рабочим премия может не начисляться
или начисляться частично за произведенные упущения в работе.
Следует отметить, что в ходе анализа было
установлено, что начальство ООО «ДОМЗ» почти не уделяло внимание
нематериальному стимулированию своих сотрудников. Однако сейчас руководящее
звено ООО «ДОМЗ» с изменением прогресса начинает больше внимания предавать мотивационным
аспектам трудовой деятельности персонала.
Мотивация персонала становиться основой для
обеспечения оптимального использования трудовых ресурсов и максимального
использования трудовых, профессиональных и человеческих качеств. Основной целью
мотивации является получение максимального эффекта от использования трудовых
ресурсов, что в дальнейшем позволит увеличить общий результат и увеличит
прибыль от деятельности организации.
Для совершенствования системы оплаты труда в
организации ООО «ДОМЗ» необходимо было провести и анализ мотивационных факторов
и потребностей.
ООО «ДОМЗ» использует оплату труда, как
важнейшее средство стимулирования работников для выполнения работы более
качественно. Поэтому стоит отметить незначительное использование нематериального
стимулирование.
Социальный пакет оформляют сопряженные с
материальными расходами методы мотивации, предназначение которых состоит в
формирование удобных условий для работы и отдыха работников компании, напрямую
нацеленных на увеличение его эффективности труда.
Социальный пакет сотрудников ООО «ДОМЗ»
включает:
повышение квалификации (внутри компании);
бронирование туристических услуг для себя и
своих родственников по себестоимости;
выплаты по семейным обстоятельствам.
Нематериальное стимулирование подразумевает
действия руководителей по наказанию или поощрению работников, а также
применение инструментов стимулирования, которые не связаны с прямым
расходованием денежных средств.
Действиями руководителей в рамках
нематериального стимулирования в ООО «ДОМЗ» являются:
конфиденциальное обсуждение с работником
нарушений и отклонений от желаемых результатов;
поздравления с Днем Рождения;
индивидуальная и публичная похвала.
Поэтому более подробнее остановимся на
материальном стимулировании труда в ООО «ДОМЗ».
Ежемесячное премирование вводится в целях
усиления материального стимулирования руководящих работников, специалистов и
служащих ООО «ДОМЗ» в выполнении госзаказа и обязательств по заключенным
договорам, повышения качества, эффективного создания и внедрения научно-технической
продукции, а также предоставления руководителям подразделений права
дифференцированного распределения устанавливаемой премии.
Обязательным условием для начисления премии
является выполнение утвержденного плана по научно-технической продукции и
выполнение обязательств по госзаказам и договорам.
Премирование руководителей, специалистов и
служащих основных подразделений.
Премиальный фонд определяется в следующем
порядке: месячный фонд оплаты труда сотрудников основных подразделений и руководителей
и специалистов рассчитывается как произведение базовой среднесписочной
численности работников на базовую среднюю заработную
плату.
Базовая средняя заработная плата и базовая
численность конкретному подразделению устанавливается генеральным директором
ООО «ДОМЗ» в течение календарного года 1 раз и могут быть изменены только в
исключительных случаях.
При фактической численности ниже базовой, фонд
оплаты труда, образованный на разницу между базовой и фактической численностью,
остается в распоряжении подразделения и используется на дополнительное
поощрение сотрудников, выполняющих установленные плановые задания меньшей
численностью или увеличением объема работ.
В случаях превышения фактической численности
относительно базовой, при расчете фонда оплаты труда используется базовая
численность.
Расчетный месячный фонд оплаты труда
подразделения по решению генерального директора может быть увеличен в случаях
привлечения работников к работе на объектах, в выходные и праздничные дни, в
ночное время, а также для руководства стажировкой молодых специалистов и
наставничества студентов.
Общая сумма премиального фонда определяется как
разница между установленным подразделению месячным фондом оплаты труда за
отчетной период и фактически начисленным фондом оплаты труда.
Общая сумма премиального фонда состоит из двух
частей:
базовой части премии, составляющей 20% от
окладного фонда, на который начисляется премия;
стимулирующей части, определяемой как разница
между премиальным фондом и базовой частью премии.
Часть стимулирующей составляющей премии может
быть зарезервирована руководителем подразделения для выплаты при завершении
значительных этапов работ.
При распределении как базовой, так и
стимулирующей части премии, установленной подразделению, руководителю подразделения
предоставляется право устанавливать премию сотрудникам вверенного подразделения
дифференциально в зависимости от эффективности работы сотрудника по выполнению
установленного задания и производственных упущений.
Премиальный фонд конкретному подразделению в
полном объеме начисляется при условии выполнения подразделением всех
установленных товарных позиций и выполнения всех позиций тематического плана
компании в установленные сроки.
При подведении итогов работы за планируемый
период при наличии перенесенных позиций плана размер премии подразделению
уменьшается на 0,2% за каждый процент перенесенных позиций плана.
Максимальный размер уменьшения премии - 15%.
Руководителю основных научных подразделений базовая премия при отсутствии
претензий по сроку и качеству выполнения плановых заданий устанавливается по
среднему размеру премии по подразделению, но не выше 25%от окладного фонда
руководителя за фактически отработанное время в рассматриваемый период.
Премия заместителям руководителей основных научных
подразделений устанавливается не выше среднего размер премии по подразделению.
Премирование руководящих работников ООО «ДОМЗ».
К руководящим работникам компании относятся:
генеральный директор, его заместители и помощники, главный инженер и его заместители,
главный бухгалтер, главный технолог, главные конструкторы изделий.
Премия указанным работникам начисляется в
размере 25% от окладного фонда за фактически отработанное время
соответствующего работника.
При невыполнении организацией обязательств по госзаказам
и договорам премия работникам компании не начисляется.
Конкретная сумма премиального фонда основным
научным подразделениям, отделам управления и размер премии руководящим
работникам предприятия устанавливается приказом генерального директора компании
после анализа выполнения плана и проведения ООТиЗ предварительных расчетов сумм
премий.
Начисление премии производится бухгалтерией
компании на основании ведомостей, составленных руководителем подразделения,
согласованных с заместителями генерального директора по направлению,
начальником ООТиЗ и главным бухгалтером компании.
Начисленные суммы премии учитываются при расчете
среднего заработка и относятся на себестоимость продукции.
Вознаграждение за выслугу лет выплачивается
ежемесячно постоянным работникам списочного состава предприятия в зависимости
от стажа работы в долях к месячной тарифной ставке в следующих размерах в
таблицах 1.12., 1.13.
Таблица 1.12.
Вознаграждение за выслугу лет рабочим цехов
производства ООО «ДОМЗ»
|
При непрерывном стаже работы
|
Размер
месячного вознаграждения в долях к тарифной ставке
|
|
От 1 года до 3 лет
|
7%
|
|
От 3 лет до 5 лет
|
8%
|
|
От 5 лет до 10 лет
|
17%
|
|
От 10 лет до 20 лет
|
25%
|
|
Свыше 20 лет
|
29%
|
Таблица 1.13.
Остальным категориям работников предприятия ООО
«ДОМЗ»
|
При непрерывном стаже работы
|
Размер
месячного вознаграждения в долях к тарифной ставке
|
|
От 2 лет до 5 лет
|
5%
|
|
От 5 лет до 10 лет
|
8%
|
|
От 10 лет до 15 лет
|
11%
|
|
От 15 лет до 20 лет
|
13%
|
|
Свыше 20 лет
|
17%
|
В 2016 году в ООО «ДОМЗ» был проведен тест на
удовлетворенность работой для того чтобы выявить параметры, удовлетворяющие или
неудовлетворяющие сотрудников ООО «ДОМЗ». Тест состоял из 10 утверждений,
каждое из которых оценивалось сотрудником по шкале от 1 до 5 баллов.
При этом оценка результатов производилась по
следующей шкале:
11-16 баллов - сотрудники вполне удовлетворены
работой;
17 - 28 баллов - сотрудники удовлетворены
работой;
29 - 40 баллов - сотрудники недостаточно
удовлетворены;
41 - 46 баллов - сотрудники не удовлетворены
свыше 46 баллов - сотрудники крайне не
удовлетворены работой.
Утверждения, по которым проводился опрос,
представлены в таблице 1.14.
Таблица 1.14.
Тест «Удовлетворенность работой»
|
Утверждение:
|
|
Оцените
удовлетворенность вашей работой в ООО «Туристическое агентство «Дилижанс»
|
|
Удовлетворенность
рабочим местом (тепло, удобно, комфортно)
|
|
Удовлетворенность коллективной работой
|
|
Удовлетворенность работой начальника
|
|
Удовлетворенность
размером заработной платой по отношению к выполняемой вами работе
|
|
Удовлетворенность служебным продвижением
|
|
Удовлетворенность
тем, как на своей работе вы можете использовать свой опыт и способности
|
|
Удовлетворенность
требованиями работы к интеллекту человека
|
|
Удовлетворенность длительностью рабочего дня
|
|
Удовлетворенность
в коллективных мероприятиях для сплочения сотрудников
|
Сотрудникам предлагалась следующая шкала, по
которой они должны были оценить утверждения:
- вполне удовлетворен;
- удовлетворен;
- не вполне удовлетворен;
- неудовлетворен;
- крайне неудовлетворен.
Тест был пройден всеми работниками без
исключения анонимно. Это необходимо для того, чтобы сотрудники не боялись
высказывать свое мнение, боясь потерять работу.
Обработанные данные теста приведены в таблице
1.15.
Таблица 1.15.
Обработанные данные теста «Удовлетворенность
работой»
|
Степень удовлетворенности
|
Количество, %
|
|
Рабочие
|
Специалисты и служащие
|
Руководители
|
|
Вполне удовлетворены работой (11-16 баллов)
|
0
|
5
|
20
|
|
Удовлетворены работой (17-28 баллов)
|
0
|
15
|
20
|
|
Не
вполне удовлетворены работой (29-40 баллов)
|
20
|
20
|
60
|
|
Не удовлетворены работой (41-50)
|
80
|
60
|
0
|
Из таблицы 1.15. можно сделать вывод о том, что
основной долей недовольных и неудовлетворенных своей работой являются рабочие.
Наоборот, наибольшую долю довольных работой составляют руководители. Это
обусловлено тем, что рабочие в большей степени не удовлетворены заработной
платой, продолжительностью рабочего дня и рабочим местом. Руководители занимают
одни из высочайших должностей в ООО «ДОМЗ» и удовлетворены своим положением в
карьерной лестнице. Большую часть недовольных руководителей составили те,
которые считают, что на своей работе они недостаточно могут использовать свой
опыт и умения.
Среди специалистов и служащих наибольшую
неудовлетворенность вызывает отсутствие карьерного роста и коллективных
мероприятий для сплочения. Заработной платой они вполне довольны.
Таким образом, проведенный анализ управления
персоналом в ООО «ДОМЗ» позволил установить следующие недостатки:
. Не учитываются нематериальные потребности сотрудников.
. Отсутствует возможность развития творческого
потенциала.
. Не учитывается время работы сотрудника на
одной должности, т.е. «перегорание», и как следствие неэффективность работы.
. Отсутствуют мероприятия, направленные на
сплочение коллектива, что в свою очередь не создает дружескую атмосферу в
работе отделов.
Выводы
Таким образом, можем подвести итог по разделу
исследования системы стимулирования и оплаты труда в ООО «ДОМЗ».
Сотрудникам требуется дополнительные
материальные мотивационные факторы, такие как поощрения за самостоятельность и
инициативность в работе по итогам месяца, квартала, полугодия или года, за
переработке в случае не предвиденных ситуаций.
В свободное время сотрудники хотят
саморазвиваться и совершенствовать свои навыки.
Проведение коллективных тренингов с пригашенными
специалистами по улучшению внутреннего состояния коллектива. Которые будут
направлены на рассмотрение различных ситуаций по разрешению споров и конфликтов
между самими сотрудниками, так же между сотрудниками и клиентами, снижение
агрессии в различных ситуация необходимо уметь делать, и не каждый сотрудник
может с этим справиться.
Сотрудники, в первую очередь, это люди. И важно,
чтобы руководитель понимал, как «работает» человек: от чего ему хорошо, от чего
плохо, от чего он счастлив на самом деле и другие элементы, крайне важны при
управлении людьми. И если руководитель понимает данный вопрос, он может
использовать сотрудников для повышения результатов и роста своих доходов.
2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЧАСТЬ. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ
ПО СОВЕРШЕНСТОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И ОПЛАТЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО
«ДОМЗ»
.1 Рекомендации по совершенствованию организации
оплаты труда
Для эффективной работы предприятия необходимо,
чтобы его работники хорошо трудились, чтобы оплата их труда устраивала, была
справедливой. Чтобы увеличить рост производительности труда нужно
заинтересовать работников в улучшении качества их работы. Необходимо, чтобы
работник вкладывал свой личный вклад в работу, чтобы, понимал от того в каком
количестве и как он сделает свою работу зависит оплата проделанной им работы.
При этом часто срабатывает принцип: зачем работать больше и лучше, если все
равно получишь не больше установленной ставки или оклада. В этом понимании
повременная система оплаты труда не очень эффективна. Потому как эта система
подразумевает оклад за отработанное время, а на эффективность сделанной работы.
Поэтому более эффективной системой оплаты труда на предприятии является
сдельная.
Проанализируем системы оплаты труда в ООО «ДОМЗ».
Выявим, в каком количество на предприятии числятся работники на повременной
оплате труда и сколько на сдельной в табл. 2.1.
Таблица 2.1.
Удельный вес сдельщиков и
повременщиков на предприятии
|
Категория
|
Количество в чел.
|
Удельный вес в %
|
|
Рабочие всего
|
78
|
64,46
|
|
из них:
|
|
сдельщики
|
46
|
38,52
|
|
повременщики
|
32
|
25,94
|
|
Специалисты всего
|
43
|
35,54
|
|
Итого
|
121
|
100
|
Как видно, всего на предприятии числятся 121
человек. Рабочих 78 человек и специалистов 43. Все специалисты находятся на
повременной оплате труда. Из числа рабочих: повременщиков 32 человека, а
сдельщиков 46 человек. Удельный вес сдельщиков к общему числу сотрудников -
38,52%. Получается, что только лишь 38,52% работников получают заработную плату
по сдельным тарифным ставкам. Подавляющее количество работников получают
заработную плату по установленным окладам.
Повременная оплата труда в силу своих
характеристик, расслабляет и не заинтересовывает работника в
высокопроизводительном труде. Работник знает, что выполнив дополнительный объем
работы он не получит выше заработную плату, поэтому зачем ему стараться.
Очевидной рекомендацией по совершенствованию
оплаты труда на предприятии ООО «ДОМЗ» является рассмотрение перехода от
повременной оплаты труда к сдельной оплате труда.
Так же было выявлено, что установленная окладная
часть заработной платы в ООО «ДОМЗ», установленной штатным расписанием, иногда
не соответствует ни средним зарплатам на рынке, ни квалификации персонала.
Поэтому будет целесообразно ввести систему
грейдов, по которой будет определяться размер оклада того или иного сотрудника.
Грейдинг становится популярен в России, т.к. в
сознании людей он увязывается с известной еще с советских времен системой
присвоения профессиональных разрядов в соответствии с квалификацией работников
и более-менее периодической аттестацией (переаттестацией).
Принципиальные положения системы грейдинга и
подробная идеология системы заключается в следующем:
Грейд - оценка деятельности человека за вполне
определенный момент деятельности. Если эта оценка частичная без эмоциональной
окраски, то есть оценивается не человек, а его действие, то она его не ранит.
При этом объективность и прозрачность оценки являются главными залогами
адекватного принятия сотрудником этой цели и его мотивации на дальнейшее
профессиональное развитие и высокие достижения.
Определить такую оценку не просто. Для этого
создаются рабочие комиссии. Но главное это - определение набора критериев для
оценки всех должностей. Универсальной измерительной шкалы, подходящей как
компаниям-производственникам, так и предприятиям сферы финансов, увы, пока не
изобрели. Поэтому созданные рабочей группой ключевые факторы оценки должны
отвечать потребностям бизнеса, быть понятными всему коллективу и распределяться
по уровням сложности (таблице 2.2).
Таблица 2.2.
Общие критерии оценки должностей ООО «ДОМЗ»
|
Знания и навыки
|
Квалификация.
Необходимость освоения нового. Бизнес-экспертиза. Условия
труда.
|
|
Коммуникация
|
Влияние.
Межфункциональное взаимодействие. Взаимодействие с контрагентами.
|
|
Управление
|
Количество
человек в подчинении. Бюджет. Разнообразие и уровень регламентации
деятельности подразделения. Работа с людьми.
|
|
Принятие решений
|
Уровень
регламентации и контроля. Условия принятия решений. Объем и разнообразие
информации. Уровень ответственности. Самостоятельность. Цена ошибки.
Уровень влияния на стратегию.
|
|
Масштаб услуг
|
Объем
услуг. Разнообразие продуктов. Уровень ответственности за формирование
ценовой политики. Необходимость находить и привлекать новых клиентов.
Уровень стратегичности в управлении клиентами. Продвижение
продукта. Управление территорией.
|
Внедрение грейдинга направлено на создание
системы сквозного целеполагания для всех руководителей и специалистов Общества.
Повышение материальной заинтересованности сотрудников и определения
индивидуального вклада каждого в достижение целей компании.
Данная система является инструментом
коммуникации между сотрудником и его непосредственным руководителем о
результатах работы, сотрудник и руководитель являются партнерами в этом
процессе, и собеседования проводятся в атмосфере доброжелательности и доверия.
Используемая на предприятии система грейдов
будет представлять собой шкалу уровней должностей, принятых в ООО «ДОМЗ». Грейд
включает в себя оклад и социальный пакет. Каждому грейду соответствует
определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически
пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. Должности всех
сотрудников в предприятия ранжируются по их значимости в структуре организации.
В один грейд входят должности одного уровня из разных подразделений
предприятия, а работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом
определенных факторов: уровня знаний, опыта, ответственности и т.д. Плюс данной
системы в том, что она позволяет избежать ситуации, когда высококлассный
специалист одного подразделения может зарабатывать меньше, чем такого же уровня
специалист другого структурного подразделения. Оценка позиции осуществляется на
нескольких уровнях, для того чтобы уменьшить риски субъективности оценки.
Система грейдов, позволит ОО «ДОМЗ»:
определять реальную ценность существующих и
будущих должностей;
оптимизировать оплату труда;
повышать мотивацию сотрудников;
регулярно проводить независимую оценку
сотрудников;
создавать эффективную и универсальную стратегию
мотивации и оценки персонала.
Для сотрудников ООО «ДОМЗ» система грейдов
позволит:
осознать место, которое занимает его должность в
существующей иерархии должностей и оценить ее роль для предприятия;
получить справедливое вознаграждение за труд - в
зависимости от уровня сложности, ответственности и т. п. выполняемой работы;
оценить перспективы своего профессионального и
карьерного роста;
получить возможность «горизонтального»
карьерного развития (продвижение по ступеням мастерства в рамках одной
должности за счет усложнения задач, расширения круга ответственности и
полномочий) - изменение грейда или подгрейда и связанного с ними уровня оплаты
труда;
приобретать новые профессиональные знания и
навыки, необходимые для эффективной работы на более высокой должности.
В данный момент с начисленной заработной платой
сотрудник ООО «ДОМЗ» может ознакомиться, только получив на руки бумажный
расчетный листок. Это крайне неудобно. Бумажный листок легко потерять или
испортить и мало кто из работников сохраняет их в течении года, а бывают
моменты когда необходимо посмотреть начисленную заработную плату прошедшего
месяца. Для улучшения взаимодействия с работниками предприятия можно создать
корпоративный сайт в интернете. Для доступа к корпоративным данным и
приложениям предприятия. В котором у отдельного сотрудника был бы личный
кабинет с индивидуальным паролем. В личном кабинете мог бы посмотреть
начисленную и выданную заработную плату, нарастающим итогом с начала года, и по
месяцам, суммы премий, пособий, удержанного налога, динамику работы своего
отдела и в целом предприятия. Какие ожидаются изменения в оплате труда,
например, увеличение прожиточного минимума, или пособий по оплате труда.
Изменение внутренних документов, распоряжений, приказов, связанный с оплатой
труда работника. Сайт удобен тем, что можно включить компьютер в любой момент
когда это необходимо и посмотреть интересующую информацию.
.2 Предложения по совершенствованию системы
материального стимулирования и премирования персонала
Анализ системы мотивации, существующей в ООО
«ДОМЗ», показал, что руководству предприятия следует уделить особое внимание
системе материального стимулирования персонала. В связи с чем, предлагается
внедрить систему мотивации персонала, основанную не на штрафах, а на
премировании (по результатам KPI).
KPI (key
performance
indicator) - это ключевые
показатели эффективности, с помощью которых компания может оценить
эффективность действий, выполняемых персоналом. Применять KPI
можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений так и
конкретных работников.
Ключевые показатели эффективности
разрабатываются в соответствии с целями компании и учитывают необходимый для
сотрудника уровень выполнения стоящих перед ним задач. Соответственно, в KPI
уже заложены параметры оценки эффективности того или иного работника. То есть,
чтобы оценить эффективность работы сотрудника, необходимо посмотреть его
показатели выполнения KPI
за отчетный период (это может быть поквартальный мониторинг или полугодовая
оценка результатов деятельности) и сравнить их с нормативами (т.е. с теми
показателями, которые сотрудник должен достичь). Внедрение системы KPI
позволяет направить действия сотрудников разных подразделений на достижение
целей организации, мотивировать их на саморазвитие в целях увеличения размера
вознаграждения.
Система KPI
основывается на управлении по целям, то есть обеспечивает понимание каждым
сотрудником цели компании и места каждого человека в общей системе. Сотрудники
видят, как их работа связана с деятельностью других подразделений, и осознают
важность качественного выполнения своих обязанностей. Каждый человек получает
мотивационную карту (определенный набор факторов, отражающий результат
деятельности данного сотрудника), самостоятельно управляет процессом решения
задач, самостоятельно контролирует, на каком этапе достижения цели он
находится, самостоятельно определяет размер своего вознаграждения в зависимости
от результатов своей работы.
Работники мгновенно получают обратную
формализованную связь о результатах своей работы. Система KPI
предусматривает измерение результатов, расчеты, и итоговый рейтинг, что
позволяет каждому человеку видеть, как согласно этой системе руководитель
оценивает результаты работы.
Удовлетворяется и условие справедливости
вознаграждения, так как работник видит, какой вес в его деятельности занимает
та или иная задача, как должны распределяться его усилия и каким образом
происходит расчет заработной платы.
Система KPI
хороша тем, что она не только мотивирует персонал, но и осуществляет
систематическую оценку деятельности сотрудников. Оценка персонала
систематизирована, стандартизирована и не требует дополнительных затрат при
осуществлении. С помощью системы ключевых показателей деятельности оценка
персонала получается объективной и актуальной.
Однако для эффективного внедрения системы KPI
как мотивационной системы нужно выполнить несколько условий:
все расчеты должны производиться автоматически;
информация должна быть актуальной и из
достоверных источников;
ключевые показатели должны быть определены в
соответствии с обязанностями сотрудника и быть в его компетенции;
цель должна быть достижимой, планы реальными.
Создавая систему мотивации, необходимо знать все
элементы системы управления, их взаимосвязь и взаимное влияние, необходимо
выяснить ожидания собственников и руководителей компании.
При внедрении системы мотивации по системе KPI
необходимо, чтобы руководители компании понимали, что они должны быть честными
перед своими сотрудниками, выполнять обещания и не завышать планы, так как
обман и изначально нереальные цели демотивируют сотрудников значительно
сильнее, чем отсутствие вознаграждения за достижение цели.
Для того чтобы система мотивации на базе KPI
была эффективной, необходимо правильно и четко сформулировать данные
показатели, т.е. соблюдать определенные требования к KPI:
каждый показатель должен быть четко определен;
количество показателей должно быть ограничено;
показатели должны быть измеримы, т.е.
представлены в цифровом выражении;
должна быть прямая связь показателей с целями
компании;
подконтрольность, т.е. возможность влиять на
факторы;
показатели и нормативы должны быть достижимы:
цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;
показатель должен быть в сфере ответственности
тех людей, которые подвергаются оценке;
показатель должен иметь смысл;
показатели могут быть общими для всей компании,
т. е. «привязаны» к цели компании, и конкретными для каждого работника, т.е.
«привязаны» к задачам работника по достижению целей компании.
Система KPI
в
мотивации персонала имеет ряд преимуществ над другими системами материального
поощрения:
%-ная ориентация на результат;
Управляемость - позволяет корректировать
направленные усилия сотрудников без серьезного изменения самой системы;
Понятность-сотрудник понимает, за что компания
готова его вознаграждать, компания понимает, за какие результаты и сколько он
готова заплатить;
Неизменность - любой сотрудник выстраивает свою
работу в соответствии с системой мотивации.
Мировая практика убедительно доказывает, что
использование системы KPI
увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу
сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Система
оплаты труда, ориентированная на результат, когда определенная часть заработка
ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы,
обеспечивает возможность повысить производительность труда.
Основная сущность построения системы мотивации
на базе KPI будет
состоять в том, что в начале отчетного периода руководителям и сотрудникам
будут устанавливаться цели и задачи, за достижение которых к основной части
заработной платы (окладу) будет начисляться дополнительное вознаграждение
(премия). Т.е. внедрив систему мотивации персонала на основе KPI,
предлагается использовать систему оплаты труда, которая будет учитывать
результаты проделанной сотрудником работы, состоять из постоянной и переменной
частей:
ЗП = О −Ш+ П, (2.1)
где ЗП - заработная плата;
О - должностной оклад;
Ш - штрафы;
П - премии согласно достигнутым показателям KPI
(переменная часть).
Для этого, для начала необходимо определить
основные показатели результативности труда работников, т.е. разработать систему
KPI. Так как большую
долю сотрудников компании составляют менеджеры по продажам, рассмотрим разработку
системы материальной мотивации персонала на их примере.
Так как цель компании ООО «ДОМЗ» - увеличение
прибыли, проанализируем работу данной системы на сотрудниках Отдела продаж.
Задачи менеджера по продажам для достижения данной цели компании: увеличение
объемов продаж, привлечение новых клиентов, количество положительных отзывов
заказчиков и т.д. Тогда система KPI
менеджера по продажам будет иметь следующий вид (таблицу 2.3.).
Таблица 2.3.
Система KPI
менеджера по продажам ООО «ДОМЗ»
|
Наименование показателя
|
Измеритель
|
|
Объем продаж
|
Объем
продаж за период (руб.)
|
|
Количество новых клиентов
|
Количество компаний-заказчиков
|
|
Количество рекомендация
|
Количество рекомендательных писем
|
На основе данных показателей можно легко оценить
деятельность менеджера по продажам: сколько сделок он заключил, сколько новых
клиентов привлек, сколько клиентов потерял и т.п.
Следующим шагом в разработке системы
премирования персонала на основе показателей KPI
является присвоение каждому показателю веса исходя из значимости каждого
показателя (таблицу 2.4.).
Таблица 2.4.
Вес показателей эффективности менеджера по
продажам
|
Наименование показателя
|
Вес показателя, Bi
|
|
Объем продаж
|
0,7
|
|
Количество новых клиентов
|
0,1
|
|
Количество рекомендация
|
0,2
|
|
Итого
|
1
|
Затем, следует установить нормативные значения
данных показателей. Пример нормативных значений представлен в таблице 2.5.
Таблица 2.5.
Нормативные значения показателей
|
Наименование показателя
|
Норма в месяц
|
|
Объем продаж
|
1 500 000 руб.
|
|
Количество новых клиентов
|
3 компании
|
|
Количество рекомендация
|
5 писем
|
По окончании месяца оцениваются фактические
значения KPI.
Для примера взяты следующие значения
показателей: фактический объем = 2 млн. руб., количество новых клиентов = 6
компаний, количество рекомендаций = 0 писем.
Зная вес показателя, его норму и сравнив с
фактическим результатом, определяется коэффициент результативности каждого KPI
(Рi) по формуле:
Рi
= факт/норма х Вi, (2.2)
где Рi
- коэффициент результативности каждого KPI;
факт - фактическое значение показателя;
норма - нормативное значение показателя;
Вi
- вес показателя.
Пример расчета коэффициентов результативности
представлен в таблице 2.6.
Таблица 2.6.
Показатели результативности деятельности
менеджера по продажам ООО «ДОМЗ»
|
Ключевые показатели
|
Вес показателя, Bi
|
Норма в месяц
|
Фактические значения показателей (пример)
|
Коэффициент результативности KPI, Pi
|
|
Объем продаж
|
0,7
|
1 500 000 руб.
|
2 000 000 руб.
|
0,93
|
|
Количество новых клиентов
|
0,1
|
3 компании
|
6 компаний
|
0,20
|
|
Количество рекомендация
|
0,2
|
5 писем
|
0 писем
|
0
|
|
Итого
|
1
|
|
|
1,13
|
Затем рассчитывается «средневзвешенный»
коэффициент результативности, отражающий общую эффективность деятельности
менеджера по продажам за отчетный период с учетом важности и фактических
значений всех его KPI.
Порядок расчета «средневзвешенного» коэффициента
результативности представлен в формуле:
Рср = (Р1+Р2+Р3+Рn)-1,
(2.3)
где Рср - «средневзвешенный» коэффициент
результативности;
Рi
- Коэффициент результативности i-го
показателя.
В данном случае «средневзвешенный» коэффициент
результативности составит 1,13.
Теперь, зная размер оклада сотрудника, можем
вычислить размер премии по формуле:
Премия = Оклад х Рср, (2.4)
где П - премия,
О - оклад,
Рср - «средневзвешенный» коэффициент
результативности, Т.е. при «средневзвешенном» коэффициенте результативности,
равном 1,13, и окладе менеджера по продажам 40 тыс.руб./мес. Премия будет
составлять 4 520 руб.
Зарплата менеджера = 40 000 руб.+4 520 руб. = 44
520,00 руб.
При этом ожидается увеличение объема продаж как
минимум на 40 %, , и соответственно увеличение прибыли. Премии предполагается
выплачивать из прибыли.
Для автоматизации процесса расчета премии по
результатам KPI
предлагается использовать программу KPI-
Drive.
KPI-Drive
- это автоматизированная система управления персоналом, позволяющая
контролировать выполнение поручений, оценивать ключевые показатели
эффективности (KPI),
рассчитывать премии и повышать результативность всего предприятия. Система
основана на GOAL-технологии
Александра Литягина. GOAL-технология
и программа KPI-Drive
подходят для любых отраслей и могут внедряться на любом этапе деятельности
организации. Технология позволяет полностью автоматизировать управление
персоналом предприятия вплоть до удаленного управления.
С помощью модулей «Показатели» (ключевые
показатели эффективности), «Задачи» (поручения), «Оценки» (оценка стандартов
выполнения) и «Оплата» (расчет премии или зарплаты), предусмотренных в
программе KPI-Drive,
руководитель может контролировать эффективность работы персонала, премировать
сотрудников и оплачивать их работу по реальному результату. Стоимость данной
программы составляет 330 тыс. руб. и включает техническую поддержку, бесплатное
обновление версии и учебно-консультационную поддержку (УКП) внедрения.
В результате покупки данной программы и
внедрения предложенной системы материального стимулирования затраты на оплату
труда будут обоснованы, т.к. будут напрямую зависеть от качества выполненной
сотрудником работы. Усилится мотивация менеджера по продажам к работе и его заинтересованность
в достижении целей и задач компании, увеличится объем продаж, а соответственно
и прибыли компании.
На наш взгляд, в ООО «ДОМЗ» не хватает
премирования по результатам работы в целом по отделу. Если ввести премирование
за результаты работы отдела, это может привести к большей заинтересованности к
эффективной работе каждого сотрудника. Ведь тогда сотрудник будет понимать, что
от его участия зависит результат работы в целом за отдел. Это мощная мотивация
к увеличению желания для достижения лучших результатов в работе. А это прямое
улучшение функции оплаты труда как стимулирование работника. Также это может
улучшить атмосферу в коллективе, ведь каждый будет понимать, что он является
частью чего-то целого, что отдел является командой по достижению поставленных
целей
.3 Направления совершенствования мотивации
персонала на предприятии
Одной из важных проблем в ООО «ДОМЗ» является
обучение персонала. Как было выявлено, 2 из 10 сотрудников, проходивших
обучение, не сдали успешно экзамен с первой попытки по новой программе, что
говорит о плохой подготовке сотрудников, либо о неудачном способе обучения
персонала.
Из данных, полученных после опроса 10
сотрудников прошедших обучение по новой программе для работы со станками, было
выявлено, что 80% сотрудников были не удовлетворены помещением, где проводилось
обучение. Основными проблемами, с которыми сталкивались обучающиеся сотрудники
были: душное непроветриваемое помещение, отсутствие столов, что негативно
сказывалось на настроении обучаемых и не позволяло сконцентрироваться на
изучаемом материале.
Для того, чтобы исключить подобные случаи
необходимо произвести ремонт помещения, оборудовав его всем необходимым.
Поэтому предлагается проводить обучение на
территории ООО «ДОМЗ».
Положительно на производстве скажется и обучение
персонала начальниками отделов. Огромным преимуществом данного вида обучения
является то, что сотрудники будут обучаться не только теории, но и практике.
Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организации на переобучении
сотрудников. Начальники отделов, в свою очередь, получат возможность
дополнительного заработка, что позитивно скажется на их настроении.
Знания и навыки персонала не должны устаревать.
Учебные материалы необходимо постоянно обновлять. Наиболее благоприятными
условиями для увеличения эффективности корпоративного обучения является
корпоративная культура обучающейся организации. А целью системы обучения
является превращение собственной организации в самообучающуюся компанию.
Помимо классического вида обучения (лекции и
практические занятия) необходимо ввести в организации такие методы, как деловые
и ролевые игры - кейс-методы.
Кейс - это некоторая смоделированная ситуация,
приближенная к реальной профессиональной деятельности. Она позволяет задействовать
и проявить у работников определенные профессиональные навыки.
Еще одним эффективным методом обучения
персонала, который необходимо внедрить в ООО «ДОМЗ», является метод обучения
персонала Shadowing
(дословный перевод - «бытие тенью»). Суть данного метода заключается в
следующем: сотруднику предоставляется возможность побыть «тенью» действующего
руководителя. Данный метод позволяет сотруднику получить информацию о том,
какие существуют особенности этой профессии, какие знания необходимы для
выполнения обязанностей на данной должности, какие задачи необходимо решать
данному руководителю. Данный метод применим как для обучения сотрудников новым
навыкам, так и для повышения по службе. Также возможно использование данного
метода при приеме на руководящую должность. Обучение по данному методу
заканчивается дополнительным интервью в конце рабочего дня, в котором делаются
выводы о специфике работы на данной должности.
В организациях, где ограничены возможности
продвижения сотрудников по карьерной лестнице, применяется метод Secondment.
Данный метод заключается в командировании сотрудника на другое место работы (в
другой отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим
прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть краткосрочным
(около 100 часов рабочего времени) или долгосрочным (до 1 года). Метод Secondment
- это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают
новые навыки и получают новые знания. Также они повышают свою адаптивность к
изменениям, работая в разных организационных средах. Например, сотрудники
службы по работе с клиентами отправляются к поставщикам и клиентам. Это
делается для того, чтобы сотрудники могли проследить технологическую цепочку
«от и до».
К ООО «ДОМЗ» применимы все вышеуказанные методы,
так как они не требуют больших затрат и достаточно эффективны исходя из
имеющихся данные по их использованию другими компаниями.
Большое значение в управлении персоналом имеет
корпоративная культура. Ее недооценка может привести к снижению эффективности
деятельности организации. Взаимоотношения организации с клиентами и персоналом
должны основываться на взаимном уважении, честности и открытости.
Руководство ООО «ДОМЗ» стоит в начале пути по
созданию корпоративной культуры. В результате исследования был выявлен ряд
противоречий и слабых мест, мешающих ООО «ДОМЗ» создать сильную корпоративную
культуру, например: в ООО «ДОМЗ» до сих пор не принято формулировать
корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников в соответствии с
этими нормами и ценностями;
Для более плодотворной и эффективной работы
сотрудников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной
культуры, направленную на воспитание у каждого ООО «ДОМЗ» ответственности за
результат не только своей деятельности, но и всей организации в целом.
В ходе опроса сотрудников ООО «ДОМЗ» было
выявлено, что в организации по регламенту предусматриваются вознаграждения и
поощрения, но зачастую сотрудники их не получают. Для исключения случаев,
связанных с невыполнением поощрения необходимо назначить ассистента менеджера
ответственным за отслеживанием случаев вознаграждения сотрудников. Также
необходимо ввести на предприятии стенды, где отражаются результаты работы
организации. В стендах необходимо отображать не только экономические
показатели, но и причины их ухудшения или улучшения. В случае, если показатели
улучшились за определенный период, необходимо выявить группу людей, которая
этому способствовала. Эта группа должна получить поощрение в качестве отгула
или премии и предоставить руководству отчет о проделанной работе,
способствовавшей достижению данного результата и, возможно, провести обучение
других сотрудников своему мастерству.
Для сплочения коллектива и усиления
корпоративного духа необходимо проводить массовые корпоративные мероприятия в
виде выездов на природу, спортивных мероприятий и деловых игр.
Ежегодно проводить праздник «Лидерства», где
хвалят лучших сотрудников, отмечают успехи и достижения, вручают грамоты,
благодарности, дарят подарки, данные мероприятия положительно скажутся на общем
настроении персонала, и приведет к желанию сотрудников трудиться лучше.
Корпоративная культура ООО «ДОМЗ» - это набор
наиболее важных предположений, принимаемых работниками ООО «ДОМЗ» и получающих
выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их
поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками
компании через «символические» средства духовного и материального
внутриорганизационного окружения.
Характеристики культуры организации,
вышеперечисленные, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции
корпоративной культуры в ООО «ДОМЗ».
В общем виде связь между культурой и
результатами деятельности организации представлена в модели американского
социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных
функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна
выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий
этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:
adaptation (адаптация); goal-seeking
(достижение целей); integration
(интеграция) и legacy
(легитимность).
Суть модели состоит в том, что для своего
выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться
к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения
поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец,
быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности
корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами
выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и
ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать
свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура
будет влиять на организацию в направлении успеха.
Необходимость изменений - неизбежное явление в
жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они
будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.
Материальная форма мотивации несомненно более
универсальна, так как не зависит от занимаемого положения. Работники
предпочитают денежные вознаграждения, так как имеют возможность выбора в
распоряжении полученными средствами.
Рассмотрим самые действенные методы
нематериальной мотивации, которые возможно применить в ООО «ДОМЗ».
. Предоставлять лучшим работникам приоритет в
построении графика отпусков.
. Предоставлять сотрудникам возможности
расширенных полномочий на своем рабочем месте, например право распределения
обязанностей среди работников.
. Создание «минуты славы» на рабочем месте, а
именно объявление по громкой связи имени лучшего работника и его успеха в
работе раз в неделю.
. Предоставлять возможность уйти с работы
пораньше или взять дополнительный выходной за хорошо выполненную работу или по
уважительной причине.
. Предоставление лучшим сотрудникам возможности
участвовать в важных встречах в качестве консультанта совместно с начальником
своего отдела. Данное мероприятие будет способствовать повышению самооценки
сотрудника.
. Каждому человеку приятно знать, что о нем
заботятся, поэтому, как еще один способ мотивации можно использовать угощение
руководителем работников предприятия чем-то вкусным и обязательно без повода.
. Еще одним нематериальным способом является
общение руководителя со своими работниками. Раз в месяц необходимо устраивать
встречу руководителя с несколькими сотрудниками для общения, ответа на
волнующие их вопросы и предложение помощи в решении каких либо проблем. В случае
внеплановых вопросов у работников, необходимо назначить ответственного по
экстренным неотложным вопросам, который бы помогал в их решении.
. Мотивировать работников к лучшей работе может
не только руководитель, но и его коллеги. Для этого необходимо на доске почета
публиковать благодарственное слово сотрудника к коллеге. Например, за помощь в
более быстром выполнении работы.
. По возможности, оказание помощи сотрудникам в
поступлении детей в детский сад, школу. Руководитель должен стараться быть в курсе
важных для сотрудников жизненных вопросов.
. В использовании нематериальных методов
мотивации стоит не допускать обыденности в способах поощрения. Необходимо хотя
бы раз в год придумывать новые способы награды для лучших работников. Для этого
будут попеременно назначаться ответственные из разных отделов.
Выводы
Подводя итоги проделанной работы нужно отметить,
что в ООО «ДОМЗ» оплата труда является главным стимулирующим фактором для
работника. От того как работают сотрудники на предприятии, с каким настроем они
отдаются своей работе, с каким энтузиазмом подходят к своим обязанностям
зависит финансовое благополучие предприятия в целом.
Как видно, всего на предприятии числятся 121
человек. Рабочих 78 человек и специалистов 43. Подавляющее количество работников
получают заработную плату по установленным окладам. Повременная оплата труда в
силу своих характеристик, расслабляет и не заинтересовывает работника в
высокопроизводительном труде. Работник знает, что выполнив дополнительный объем
работы он не получит выше заработную плату, поэтому зачем ему стараться.
Очевидной рекомендацией по совершенствованию
оплаты труда на предприятии ООО «ДОМЗ» является рассмотрение перехода от
повременной оплаты труда к сдельной оплате труда.
Так же было выявлено, что установленная окладная
часть заработной платы в ООО «ДОМЗ», установленной штатным расписанием, иногда
не соответствует ни средним зарплатам на рынке, ни квалификации персонала.
Поэтому будет целесообразно ввести систему грейдов, по которой будет
определяться размер оклада того или иного сотрудника.
С целью совершенствования системы мотивации
сотрудников ООО «ДОМЗ» предлагается внедрить в систему материальной мотивации
премии по показателям KPI.
Для этого разработаны показатели деятельности
персонала (на примере менеджера по продажам): объем продаж, количество новых
клиентов и количество рекомендательных писем. Каждому показателю присваивается
весовое значение. Затем показателям устанавливаются нормативные значения за
месяц. Далее рассчитывается коэффициент результативности каждого показателя,
как отношение фактического значения на нормативное, умноженное на вес. Премия
рассчитывается умножением суммы коэффициентов результативности на оклад
сотрудника. Чем выше коэффициент результативности, тем больше премия и, соответственно
заработная плата сотрудника. Работники, у которых коэффициент результативности
меньше единицы, премию не получают. Предлагаемая методика расчета премии
позволит компании мотивировать сотрудников на более эффективную работу, что
приведет к росту объема продаж и соответственно прибыли компании, т.е. приведет
к достижению целей компании. Для автоматизации расчета премии по показателям KPI
предложено использовать программу KPI-Drive.
Было разработано несколько групп мероприятий,
направленных на совершенствование нематериальной мотивации персонала в ООО
«ДОМЗ», а именно мероприятия в области обучения персонала, а так же укрепление
корпоративной культуры в ООО «ДОМЗ».
3. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ. ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ
ВНЕДРЕНИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ И ОПЛАТЫ
ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ООО «ДОМЗ»
.1 Оценка эффективности предложенного варианта
организации оплаты труда для предприятия
Экономический эффект от внедрения системы KPI
оценивается на различных стадиях ее создания и эксплуатации. При разработке
проектного задания ожидаемый экономический эффект определяется ориентировочно.
На стадии проектирования последовательно уточняется. По факту получаемый эффект
определяют в процессе эксплуатации. Основные затраты на внедрение системы KPI:
единовременные затраты на покупку программного
продукта;
эксплуатационные затраты;
затраты на обучение сотрудников.
Расчет капитальных затрат на внедрение
программного комплекса для системы KPI
приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1.
Расчет капитальных затрат на внедрение
программного комплекса для системы KPI
|
Наименование единовременных затрат
|
Сумма, руб.
|
|
Приобретение программного продукта
|
192000
|
|
Эксплуатационные затраты
|
62000
|
|
Затраты на обучение сотрудников
|
35000
|
|
Итого:
|
289000
|
Таким образом стоимость затрат на внедрение
программного продукта для KPI
составляет 289000 руб.
Среднечасовая заработная плата работников 155
рублей (22000 рублей в месяц).
Относительная экономия фонда заработной платы
составит:
75*155 = 11625 рублей в месяц, 139 500 рублей в
год.
Срок окупаемости капитальных вложений на
внедрение системы KPI-это
период времени (в годах), в течение которого капитальные затраты на KPI
окупаются экономией, получаемой в процессе эксплуатации KPI.
То=К\Э=289000/139500 = 1,9 года
Тн = 2 года - нормативный срок окупаемости
капитальных вложений в KPI.
Коэффициент экономической эффективности
капитальных вложений на внедрение KPI:
Ек = Э\К = 139500/289000 = 0,48 = 48%
Таблица 3.2.
Показатели эффективности внедрения KPI
|
Показатели
|
Единицы измерения
|
Значения
|
|
1.
Затраты на внедрение программного продукта
|
Руб.
|
289 000
|
|
2.Значения
показателей оперативной эффективности Значение цикла управления в базисном
варианте Значение цикла управления при применении программного продукта
Сокращение цикла управления в абсолютном выражении Коэффициент
снижения временных затрат
|
Сут. Сут. Раз %
|
490 340 1,4 44,2
|
|
3.
Экономия трудовых ресурсов в стоимостном выражении Прямая экономия в
стоимостном выражении в год
|
Рубли
|
11 625
|
|
4. Срок окупаемости программного продукта
|
месяцев
|
21
|
|
5.
Коэффициент экономической эффективности капитальных вложений на внедрение
программного продукта
|
%
|
48
|
3.2 Расчет эффекта от внедрения мероприятий
по совершенствованию стимулирования персонала
Анализируя эффективность материальной мотивации,
мы увидели, что она воздействует по следующим направлениям:
. Приводит на практике к изменениям в характере
и содержании труда;
. В отличие от традиционно существующих по форме
коллективных, а по содержанию индивидуальных форм организации труда, труд
управленцев в основном разобщен;
. Инженерным коллективам представляется большая
оперативность и тактическая самостоятельность не только в решении
конструкторских, технологических, организационных проблем подготовки
производства, но и в вопросах оценки затрат труда;
. Резко возрастает социальная и творческая
активность инженера;
. Расширяется диапазон выбора и применения,
новых по отношению к инженерному труду систем оплаты и доплат за высокую;
. Увеличиваются возможности более широкого
применения нестандартных режимов учета рабочего времени;
. Происходит процесс оптимизации труда
управленцев и рабочих, так как новые формы организации предполагают интеграцию
и оптимизацию коллективного труда.
Социально-экономическая эффективность работников
в рамках предприятия, объединения можно выразить вполне конкретными
социально-экономическими показателями, по формуле:
Экфот=Эоб+Этр+Эс+Эр+Эм+Эв+Экв+Этк+Эрац+Эзп+Экач,
(3.2)
Где Экфот - социально-экономическая
эффективность ФОТ;
Эоб - эффективность от роста объема производства
по конструкторской и технологической подготовке производства, %
Этр - эффективность от роста производительности
труда;
Трудоемкость годового объема производства
определенной продукции можно рассчитать по формуле:
Тр=Тн/Квн, (3.3)
Где Тр - фактическая трудоемкость, человеко-час;
Тн - нормативная трудоемкость, нормо-час;
Квн - средний коэффициент выполнения норм
рабочим .
Тн=3не/Вг, (3.4)
Тн - трудоемкость единицы продукции, нормо-ч
/шт;
Знв - нормируемые затраты рабочего времени
соответствующей категории основных рабочих, человеко-ч/год ;
Вг - годовой объем выполнения услуг, шт/год.
Итак, Тн=9337/300=31,2, тогда
Тр=31,2/13,6=2,29 ч. Часов
Процент прироста производительности труда не
совпадает с процентом снижения трудоемкости - первый всегда больше второго.
В нашем случае, если производительность труда
повысится на 10,5%, то трудоемкость снизится на 9,1%:
(10,5*100)/(100+10,5)=9,5%.
Эр - Эффективность от сокращения численности
работающих;
Эм - Эффективность от экономии сырья, топлива,
энергии, металла;
Эв - Эффективность от сокращения потерь рабочего
времени;
Экв - Эффективность от повышения квалификации;
Этк - Эффективность от сокращения текучести и
миграции;
Эзп - Эффективность от экономии заработной
платы;
Итак, Экфот =
82,85+10,5-9,5+2-8,7+3,4+2,3-15,9-17=49,95
Социально-экономическая эффективность систем
мотивации подтверждается следующими показателями:
Умение зарабатывать;
Завоевывать достойное место в жизни;
Повышать уровень своей образованности;
Развивать трудовые способности;
Увеличить свою роль в развитии организации;
Повысить свою значимость в коллективе;
Повышать интенсивность труда;
Повышать качество труда;
Принимать самостоятельные решения.
.3 Расчет влияние эффективности мероприятий на
основные экономические показатели ООО «ДОМЗ»
Социальный эффект обоих решений состоит в том,
что облегчается управленческий труд, способствует наведению большего порядка,
четкости, организованности в работе производственного коллектива, создаются
условия для высокопроизводительного труда. Внедрение программного продукта
управления персоналом будет иметь положительный эффект.
Применение системы KPI
позволит устранить фрагментарность в работе, организационные и информационные
разрывы, дублирование функций, нерациональное использование людских ресурсов.
Социальный эффект проявляется в виде:
улучшение условий работы;
повышение уровня квалификации;
создание благоприятных условий жизнедеятельности
населения;
гармонизацию общественных отношений;
повышение удовлетворенности работой.
Результаты оценки социальной эффективности
приведены в таблице 3.3.
Таблица 3.3.
Показатели социальной эффективности
|
Показатель
|
Выполняется/не выполняется
|
Обоснование
|
|
Улучшение условий труда
|
Улучшается
|
Снижается
трудоемкость работы. Повышается оперативность.
|
|
Улучшение качества жизни работников
|
Повышается
|
Увеличивается
эффективность и качество выполнения поставленных задач, уменьшается цикл
управления, следовательно, повышается оплата труда, и улучшаются условия
жизнедеятельности.
|
|
Удовлетворенность работой
|
Повышается
|
Снижается
трудоемкость работы. Больше времени для творческого осмысления.
|
|
Прирост доходов работников
|
Увеличивается
|
Повышаются
результаты работы, и увеличивается заработная плата.
|
|
Увеличение рабочих мест
|
Не изменяется
|
Не
оказывает влияния. Дополнительные рабочие места не вводятся.
|
|
Повышение квалификации работников
|
Повышается
|
Профессиональный рост работников.
|
Как видно из таблицы 3.3, совершенствование
подсистемы управления персоналом позволяет повысить социальный эффект, а именно
улучшить условия труда работников, повысить их уровень жизни, профессиональный
рост.
Оперативный эффект в случае ООО «ДОМЗ»
выражается в сокращении цикла управления. В данном случае:
Затраты на принятие управленческих решений (в
месяц) составляют:
До внедрения KPI
170 часов в месяц;
После внедрения KPI
95 часов на тот же объем работ ( за счет сокращения цикла управления на 44,2%).
Экономия труда составит 170-95=75 часов в месяц.
Таким образом, видно, что цикл управления
сократился примерно в 1,4 раза. Это должно привести к увеличению услуг
реализуемых ООО «ДОМЗ».
Выводы
Подводя итоги проделанной работы нужно отметить,
что оплата труда является главным стимулирующим фактором для работника. От того
как работают сотрудники на предприятии, с каким настроем они отдаются своей
работе, с каким энтузиазмом подходят к своим обязан-ностям зависит финансовое
благополучие предприятия в целом.
Заработная плата (оплата труда работника) -
вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности,
количест-ва, качества и условий выполняемой работы.
В данной главе были рассмотрены, предложены и
проанализированы проектные решения: внедрение системы KPI
и повышение мотивации персонала. Были обоснованны цели и задачи внедрения
предложенных проектных решений.
Рассмотрены основные моменты, касающиеся
внедрения системы KPI.
Предложена методика формирования “дерева” показателей для служб персонала и
шаги построения интегрированной системы KPI.
Также предложены рассмотрению преимущества и риски внедрения данной системы.
Касаемо системы мотивации, основной уклон сделан
на материальную мотивацию. В связи с этим предложены методы совершенствования
системы оплаты труда, персонала ООО «ДОМЗ». Было предложено три уровня мотивов,
за счет которых, осуществляется нематериальное удовлетворение работников.
На основании проведенной оценки можно сделать
вывод, что совершенствование системы управления персоналом в компании улучшения
мотивации персонала и внедрения системы KPI.
Анализ подтвердил, что при внедрении продукта компания начнет развиваться более
активно.
Анализ оперативной эффективности показал, что
цикл управления сократился в 1,4 раза, что по международным стандартам приемлемо.
Сокращение сроков должно привести к увеличению реализуемых услуг и потоку
инвесторов, в том числе иностранных.
Анализ экономической эффективности подтвердил,
что предложенные нововведения экономически реализуемы и окупятся через 21
месяц. Введение мотивационных решений сократит временные и материальные
затраты, улучшит условие труда персонала, минимизирует экологический вред при
строительном производстве и тем самым повысит качество деятельности персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Нормирование труда как категория экономического
исследования была названа во второй половине 19 века Ф.У. Тейлором. С того
момента можно считать началом развития и формирования понятий нормирования
труда как объекта правового регулирования. В России же развитие норм трудового
права началось после 1917года. С каждым годом оно совершенствуется и
развивается в различных направления, как материальной оплаты труда так и не
материально мотивации работник для более высоких показателей в организации.
Данная работа направлена на анализ современной
системы оплаты труда и мотивации персонала. Нам необходимо было обобщить
полученные знания, которые касались понятий, роли, задач и функций оплаты труда
на предприятии в общем и в частности в организации ООО «ДОМЗ».
Оплата труда есть ни что иное как системная
оплата трудовой деятельности работника за определенный момент времени,
определенный объем работ и качественное выполнение своих функций установленные
работодателем при приеме на работу. Заработная плата выполняет следующие
функции: Стимулирующую - провоцирует работника на развитие своих трудовых
качеств, воспроизводительную - стимул для компенсации затрат потраченных на
осуществление рабочей деятельности, регулирующую - для подбора
высококвалифицированных специалистов с большим опытом и требованиями к самой
заработной плате и как последствие лучшему развитию организации и последняя
функция социальная - развитие заинтересованности работника в совершении своей
деятельности более качественно и профессионально. Были рассмотрены, основные
законодательные нормы, которые регулирует оплату труда в Российской Федерации,
для того что бы при совершенствовании старой системы и создании новой системы
оплаты труда не нарушалось законодательство и не ущемлялись права работающих
сотрудников в организации.
ООО «Домодедовский Опытный Машиностроительный
Завод» выполняет проектирование и изготовление технологического оборудования и
блоков для нефтегазовой отрасли.
ООО «ДОМЗ» имеет линейно-функциональную
организационную структуру. Совокупность линейности полномочий и функциональной
департаментализации в линейно-функциональной структуре обеспечивает
преимущества и недостатки такого типа структур.
Потребителями продукции являются крупные и
известные предприятия, как в России, так и в странах ближнего зарубежья. Это,
безусловно, положительно характеризует деятельность ООО «ДОМЗ», так как
взаимодействие с такими крупными потребителями дает возможность делать прогнозы
на то, что в будущем будут поступать заявки на продукцию завода, за счет
участия таких предприятий как ОАО «Газпром», ОАО «Сургутгазпром» и другие в
проектах государственного масштаба, например «Сахалин-1», «Сахалин-2» и другие.
Основные конкуренты предприятия по продукции:
ЗАО «Вика мера» г. Москва, ОАО «Монотомь» г. Томск, ОАО «Теплоконтроль» г.
Казань, ЗАО «Метран» г. Челябинск, ОАО «Промприбор» г. Калуга, ОАО «МЗЭП» г.
Москва, ОАО «СЭТО» г. Ульяновск, ОАО «Пирамида» г. Смоленск, ОАО «Тогсистема»
г. Москва, ОАО «Диод» г. Москва и другие.
Анализируя систему управления персоналом на ООО
«ДОМЗ», были выделены следующие проблемные моменты:
существующая система управления персоналом в ООО
«ДОМЗ» не соответствует современным принципам и требованиям управления;
оценка полноты использования трудовых ресурсов
показала, что имеющиеся человеческие ресурсы используются недостаточно полно,
что приводит к сверхплановым потерям;
также был проведен анализ производительности
труда, который показал, что производительность труда повышается. Но, несмотря
на рост выработки у предприятия имеются резерва ее роста.
Исправление выделенных недостатков в системе
управлении персоналом позволит улучшить финансовое состояние предприятия в
целом.
В работе предложен проект мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом, который включает:
.Внедрение системы KPI.
. Повышение кадрового потенциала.
.Совершенствование математического обеспечения
системы управления для повышения научности управления
.Совершенствование инструментария управления и
комплексов технических средств управления
Затраты на принятие управленческих решений (в
месяц) составляют:
до внедрения KPI
170 часов в месяц;
после внедрения KPI
95 часов на тот же объем работ (за счет сокращения цикла управления на 44,2%).
Экономия труда составит 170-95=75 часов в месяц.
Видно, что цикл управления сократился примерно в
1,4 раза. Это должно привести к увеличению услуг реализуемых ООО «ДОМЗ».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
"Конституция
Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с
учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от
30.12.2008 N 6-ФКЗ, от
30.12.2008 N 7-ФКЗ, от
05.02.2014 N 2-ФКЗ, от
21.07.2014 N 11-ФКЗ) - Режим
доступа: http://base.consultant.ru/cons/cgi/online.cgi?req=doc;base=LAW;n=2875
Дата обращения: 28.03.2016 г.
Налоговый
кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 N 146-ФЗ
(ред. от 15.02.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 15.03.2016) - Режим
доступа: http://ivo.garant.ru/#/document/10900200/paragraph/1:3 Дата
обращения: 29.02.2016 г.
Трудовой
кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 30.12.2015) - Режим доступа: http://ivo.garant.ru/#/document/12125268/paragraph/6963504:5
Дата обращения: 14.03.2016 г.
Федеральный
закон от 26.12.1995 N 208-ФЗ (ред. от 29.06.2015)
"Об акционерных обществах"
Аблязов
Р. С. Мотивационная модель трудового поведения работника // Вестник Самарского
государственного экономического университета. - 2014. - № 4. - С. 149-152.
Алиев
И. М., Горелов Н. А., Ильина Л. О. Экономика труда: теория и практика. М.:
Издательство Юрайт, 2014. - 670 с.
Арсеньев
Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: учебное пособие для студентов
вузов/ Давыдова Т.Ю., Шелобаев С.И. - Издательство: Юнити-Дана, 2012. - 288 с.
Арутюнова
Д.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие - Таганрог, Изд-во ТТИ ЮФУ,
2015. - 122 с.
Бажин
А. С. Удовлетворенность трудом как элемент кадровой политики организации //
Управление развитием персонала. - 2015. - № 2. - С. 86-91.
Базаров
Т.Ю. Управление персоналом, учеб.пособие - Москва: ЮНИТИ- ДАНА, 2011. - 560 с.
Беляев
А. Н. Современные формы и системы оплаты труда. М.: Дело и сервис, 2012. - 272
с.
Ветлужских
Е. Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Альпина
Бизнес Букс, 2013. - 148 с.
Вишнякова
М. Роль эмоциональной составляющей в руководстве персоналом // Управление
развитием персонала. - 2014. - № 3. - С. 234-238.
Воропаев
С. Н. Менеджмент: учебное пособие / С. Н. Воропаев, В. Д. Ермохин;
Международная ассоциация "Агрообразование". - Москва: КолосС, 2012. -
246 с.
Генкин
Б. М., Никитина И. А. Управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА-М, 2013. -
464 с.
Гугелев
А. В. Инновационный менеджмент: учебник Издательство Дашков и Кº, 2010. - 335
с.
Друкер
П. Ф., Макьярелло Дж. А. Менеджмент. М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2013. - 704 с.
Дятлов,
В.А. Управление персоналом: учебное пособие / В.А. Дятлов.- М.: ПРИОР, 2011. -
365 с.
Евдокимова
Е. А. Формирование трудовой лояльности // Вестник НГУЭУ. - 2014. - № 3. - С.
173-181.
Егоршин
А.П. Основы управление персоналом // Москва: Инфра-М, 2011. - 352 с.
Жуков
А. Л. Регулирование и организация оплаты труда. М.: МИК, 2013. - 336 с.
Захаров
Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в
организации. М.: ИНФРА-М, 2014. - 287 с.
Иванкина
Л.И. Управление персоналом - Изд-во Томского политехнического университета
2015. - 190 с.
Иванова
Е. В. Корпоративное управление. М.: Флинта, Наука, 2016. - 336 с.
Кибанов
А.Я. Управление трудовыми ресурсами: учебник / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанов,
И. А. Эсаулова. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 284 с.
Колосова
О. Г. Формирование системы оплаты труда на современном предприятии // Мотивация
и оплата труда. - 2014. - № 2. - С. 82-87.
Красноженова
Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами : учебное пособие: для студентов вузов /
Г.Ф. Красноженова, П. В. Симонин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 158 с.
Круглова,
Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. - Москва: КноРус,
2013. - 499 с.
Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие/Под ред. П.В. Шеметова. -
М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2014. - 282 с.
Маслова
В.М. Управление персоналом предприятия // учебное пособие, ЮНИТИ - ДАНА, 2012.
- 495 с.
Медынский
В. Г. Инновационный менеджмент: учебник по специальности "Менеджмент
организации" Издательство Москва: Инфра-М, 2013. - 293 с.
Михайлина
Г.И. Управление персоналом: учебное пособие/ Матраева Л.В., Михайлин Д.Л.,
Беляк А.В. - 3-е изд., доп. и перераб - М.: Дашков и Ко, 2012. - 280 с.
Мордовин
С.К. Управление персоналом: современная российская практика. 2 - изд. СПб.:
Питер, 2015. - 543 с.
Морозов
М.А. Анализ современных систем мотивации персонала и их особенности в условиях
кризиса / М.А. Морозов // Цивилизация знаний: российские реалии. Труды
Шестнадцатой Международной научной конференции, Москва. -2015. - С. 221-224.
Морозов
М.А. Мотивация персонала как фактор решения социально-экономических проблем
развития / М.А. Морозов // Вестник РосНОУ: экономика, М., РосНОУ - 2011. - № 2.
- С. 201-204.
Недзиев
С.Н. Модели и алгоритмы адаптивного управления кадровой политикой предприятия,
Научно-технические ведомости СПбГПУ - № - 5(64) - 2015. - 74 с.
Никитина
И.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов/ СПбГИЭУ.- СПб - 2011. -
206 с.
Семенов
А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. - Москва:
Дашков и Кº,
2014. - 575 с.
Сотникова
Т. В. Компенсации и вознаграждения против угроз и увольнений // Управление
развитием персонала. - 2014. - № 1. - С. 58-67.
Татарников
А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии» // учебное
пособие, ЮНИТИ - ДАНА, 2012. - 84 с.
Травин
В.В. Менеджмент персонала предприятия: учебное пособие/ Дятлов В.А. - М.: Дело,
2014. - 322 с.
Туев
В. А. Мотивация труда и развитие потребностей личности // Известия Иркутской
государственной экономической академии. - 2014. - № 4. - С. 177-182.
Утенин
В. В. Разработка и внедрение системы KPI в
российских компаниях // Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 2. - С. 126-140.
Фатхутдинов
Р. А. Инновационный менеджмент: учебник по экономическим и техническим
специальностям - Издательство Питер Пресс, 2011. - 442 с.
Фомина
В.П. Основы менеджмента: учебное пособие/ Фомина В.П., Алексеева С.Г. -
Издательство Московского государственного открытого университета, 2010. - 117с.
Хау
Дж. Краудсорсинг: Коллективный разум как инструмент развития бизнеса. М.:
Альпина Паблишер, 2012. - 288 с.
Шапиро
С.А., Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс/
Шапиро С.А., Шатаева О.В. -М.: Гросс Медиа, РОСБУХ, 2012. - 468 с.
Шелкоплясова
Г. С., Коблева А. Л. Роль мотивационного менеджмента в эффективном управлении
персоналом: теоретический аспект // Вестник Северо-Кавказского Федерального
университета. - 2014. - № 4. - С. 160-163.
Щёкин
Г.В. Основы кадрового менеджмента - К.: МАУП, 2014. - 280 с.