|
Период в жизни организации
|
Состояние организации и
значимые события
|
|
Возникновение организации и
выход на рынок услуг
|
|
2007
|
ОАО «МРСК Центра и
Приволжья» зарегистрировано инспекцией Федеральной налоговой службы по
Нижегородскому району г. Нижнего Новгорода 28 июня 2007 года на основании
решения единственного учредителя (Распоряжение ОАО РАО «ЕЭС России» № 193 р
от 22 июня 2007 г.) в рамках реализации решения Совета директоров ОАО РАО
«ЕЭС России» об участии в МРСК (протокол № 250 от 27.04.2007).
|
|
Интенсивный рост
организации
|
|
2008
|
Успешно завершена реорганизация
Открытого акционерного общества «Межрегиональная распределительная сетевая
компания Центра и Приволжья» - «пилотного» проекта консолидации
распределительных сетевых активов. Все распределительные сетевые компании
(РСК), входящие в конфигурацию ОАО «МРСК Центра и Приволжья», прекратили свою
деятельность как акционерные общества и начали деятельность как филиалы.
Компания стала представлять единую операционную компанию с центром
ответственности в г. Нижний Новгород, управляющую девятью региональными филиалами:
«Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго»,
«Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго», «Удмуртэнерго».
|
|
Стабильное положение на
рынке
|
|
2009-2012
|
Начинается период
стабилизации роста ОАО «МРСК Центра и Приволжья». Компания становиться
ведущим производителем и поставщиком электроэнергии в Приволжском федеральном
округе. Все больше инвестиций идет на развитие технологий производства, на
максимальную защиту окружающей среды, т.е. осуществляется экологический
менеджмент. Происходит укрепление организационной культуры, которая имеет
большое влияние на членов организации. Увеличивается число сотрудников,
происходит социальное инвестирование.
|
В настоящее время компания стремиться к пику своего развития, имеет
перспективы и средства для дальнейшего расширения и развития; устойчива к
воздействиям внешних и внутренних факторов. Жизненный цикл организации можно
представить в виде графика зависимости стадий эффективности и временного
промежутка (График 1).
График 1 «Жизненный цикл ОАО «МРСК Центра и Приволжья»»
Из графика видно, что уже на протяжении 3,5 лет, ОАО «МРСК Центра и
Приволжья» находится на стадии стабильного роста и функционирования на рынке
товаров, что обусловлено факторами описанными выше.
.5 Организационная культура организации
Наличие организационной культуры в компании играет определяющую роль, так
как организационная культура - это мощный стратегический инструмент,
позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.
Существует несколько уровней организационной культуры, она включает в
себя миссию организации, цели, нормы, обычаи и ритуалы.
Миссией ОАО «МРСК Центра и Приволжья» является надежное и качественное
электроснабжение клиентов, социальная ответственность и
клиентоориентированность, соответствие потребностям экономики России и мировым
требованиям рынка, обеспечение интересов акционеров, защита окружающей среды,
достижение экологической безопасности производственной деятельности.
Ценности компании:
Главная ценность для нас - это люди! Люди, которые работают в Компании и
люди, для которых мы работаем.
Девиз:
«Энергия света - вне времени и пространства»
Корпоративная песня:
Исполнитель: Вадим Мулерман.
Авторы: П. Аедоницкий, Н. Олев.
1
Мы с тобой имеем дело с проводами,
Со столбами электрических трасс.
И там, где зажгли мы огни над домами,
Зовут Прометеями нас.
Припев:
Никто сказать нам не посмеет,
Что профессии такой на свете нет,
Рядовые Прометеи дарят людям свет,
Просто дарят людям свет.
2
Ну, а сами под коптилку вечерами,
Коротаем холостяцкий досуг,
И почту порой по-мужски поминаем,
Что долго к нам письма идут.
Припев:
Никто сказать нам не посмеет,
Что профессии такой на свете нет,
Просто дарят людям свет.
3
Кружевные электрические мачты,
Наших странствий верстовые столбы.
Наверно мы просто не можем иначе
Без этой бродячей судьбы.
Припев:
Никто сказать нам не посмеет,
Что профессии такой на свете нет,
Рядовые Прометеи дарят людям свет,
Просто дарят людям свет.
4
И куда бы нас работа не бросала,
Мы с тобою повторяем всегда:
«Работать в пол силы, гореть в пол накала,
Никак Прометеям нельзя!»
Припев:
Никто сказать нам не посмеет,
Что профессии такой на свете нет,
Рядовые Прометеи дарят людям свет,
Просто дарят людям свет.
В ОАО «МРСК Центра и Приволжья» ярко выражена «Культура задач», так как
компания, прежде всего, ориентирована на решение задач и реализацию проектов.
Это видно даже и из организационной структуры, которая представляет матричный
тип организационных структур, направленный на реализацию различных проектов.
Эффективность деятельности организации с таким типом культуры определяется
высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом, то
есть эксперты имеют большое значения. Поэтому штаб компании состоит
исключительно из высокообразованных сотрудников, профессионалов своего дела.
В то же время присутствуют черты и «Культуры власти», так как
осуществляется тщательнейший контроль над работой организации, не только со
стороны непосредственного руководства, но и со стороны государства в целом. Это
связано с тем, что малейший сбой в работе ОАО «МРСК Центра и Приволжья»,
обслуживающей более 14 млн. человек, может привести к катастрофическим последствиям,
и оказать прямое влияние на жизнь людей.
Характеризуя организационную культуру, исходя из направленности на людей
либо же на материальные условия, следует сказать о том, что в ОАО «МРСК Центра
и Приволжья» преобладает «Праксиологическая культура». Она основывается на
планах, целях, которые являются средством достижения желаемых результатов,
вертикальном обмене информацией, рациональности, заботе о выполнении задач,
оценке деятельности работника по результатам. Главной фигурой является
руководитель, но допускается делегирование полномочий и целевое управление.
Культура нацелена на удовлетворение потребностей за счет прибыльности
эффективности работы.
Наличие организационной культуры позволяет:
. Стимулировать персонал в увеличении его рабочего потенциала и повышении
профессионализма.
. Создавать соответствующие основы для выбора стратегии и тактики в
работе.
. Усиливать сплоченность, единство компании и создать надежную команду.
. Преодолевать зависимость от некоторых основных лиц.
Среди положительных черт организационной культуры ОАО «МРСК Центра и
Приволжья» можно выделить:
1. Регулярный выпуск корпоративного журнала «Светлая жизнь», в котором
освещаются результаты проводимых работ, реализация планов, победители различных
конкурсов проводимых в организации, обновляется доска почета, берутся интервью
у руководителей компании
. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение
испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей
адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают
разобраться в специфике работы;
. Наличие униформы. Деловой стиль одежды для управляющего звена, униформа
синего цвета, с красным верхом и узкими белыми полосками по всей форме, а также
защитной каской красного цвета для рабочего класса;
. Комплекс традиций. Например, традиции по поводу окончания учёбы,
стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов), вступление в
должность высших руководителей, корпоративные вечера, связанные с победой в
различных международных конкурсах;
. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи
работников, выезды на природу, посещение физкультурно-оздоровительных
комплексов, бассейна и др.
. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со
средствами массовой информации, активная работа со школьниками, посвященная
безопасному обращению с электричеством;
. Масштабные экологические программы, выделение в приоритетные
направления развития экологического менеджмента.
Глава 2. Анализ организационной структуры ОАО
«Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Приволжья»
.1 Вид организационной структуры, уровни управления
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и
контроль деятельности своих подразделений и работников.
Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (степенью
разделения деятельности на различные функции), формализацией (степенью
использования заранее установленных правил и процедур), соотношением
централизации и децентрализации (уровнями, на которых принимаются
управленческие решения).
Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных
элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование
разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
Организационная структура управления(ОСУ) - это фиксированные
взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками
организации.
Рассматривая организационную структуру ОАО «Межрегиональной
распределительной сетевой компании Центра и Приволжья» видно, что компания
имеет матричную организационную структуру. Матричная структура представляет
собой современный эффективный тип организационной структуры управления,
построенной на принципе двойного подчинения исполнителей. С одной стороны
непосредственному руководителю функциональной службы, а с другой стороны
руководителю проекта. Следовательно, в данной структуре следует выделять
проектные и функциональные подразделения. К проектной части относятся
координатор проектов, непосредственные руководители проектов, которые, в
конкретные период времени, осуществляются в организации, а также специалисты
тех отделов, которые задействованы для реализации того или иного проекта. В
рассматриваемой мною организации, на данный момент времени, осуществляется
реализация проекта «Сохраним энергию леса», следовательно, в проектные
подразделения включаются:
· координатор проектов
· руководитель проекта «Сохраним энергию леса»
· постоянные члены проектной группы
· специалисты из отделов финансов, бухгалтерии и налогового
учета, перспективного развития, транспорта и учета электроэнергии (водители),
взаимодействия с клиентами и связи с общественностью, правового обеспечения,
безопасности, логистики
· филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго»,
«Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго»,
«Удмуртэнерго».
К функциональным подразделениям или функциональной части относятся отделы
и их руководители. В данном случае функциональная часть представлена:
· 15 заместителями генерального директора, руководящими 30
отделами и 9 филиалами
· отделами: экономики, тарифообразования, бухгалтерии и
налогового учета, перспективного развития, технологического присоединения,
транспорта и учета электроэнергии, взаимодействия с клиентами и связи с
общественностью, повышения энергоэффективности, капитального строительства,
инвестиций, управления крупными инвестиционными проектами, эксплуатации
оперативного-технологического управления, безопасности технологических
процессов, реконструкции и ремонта, управления объектами электросетевого
хозяйства, технического развития, метрологии и контроля качества
электроэнергии, производственного контроля и охраны труда, корпоративного
правления и взаимодействия с акционерами, управления собственностью,
консолидации электросетевых активов, правового обеспечения, безопасности,
внутреннего аудита и управления рисками, информационных технологий, технической
инспекции, государственной тайны, логистики
· филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго»,
«Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго»,
«Удмуртэнерго».
С выделением проектной и функциональной группы можно легко увидеть так
называемые «матричные ячейки» или «матричные группы», они как раз и
демонстрируют принцип двойного подчинения исполнителей. В «матричные ячейки»
входят специалисты отделов финансов, бухгалтерии и налогового учета,
перспективного развития, транспорта и учета электроэнергии (водители),
взаимодействия с клиентами и связи с общественностью, правового обеспечения,
безопасности, логистики. Филиалы компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго»,
«Калугаэнерго», «Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго»,
«Тулэнерго», «Удмуртэнерго». В организационной структуре (представленной в
Приложении 1.) ярко видно, что данные исполнители подчиняются руководителю
проекта и руководителям своих отделов одновременно.
Уровни управления - это проявление разделения труда в организациях. В
настоящее время все более и более явной становится тенденция к специализации
профессиональной деятельности, при которой каждый работник (или каждое
подразделение) выполняет предписанные ему функции и не вовлекается в выполнение
других функций.
Разделение труда может быть вертикальным и горизонтальным. При
вертикальном разделении труда каждый руководитель имеет сферу деятельности, за
которую он отвечает (сферу контроля) или некоторое число работников, которые
ему подчинены. В этом случае распределение задач производится не на одном
уровне, а «сверху вниз» - от работников, занимающих высшие посты, до
работников, находящихся внизу иерархии.
При горизонтальном разделении труда специалисты распределяются между
различными функциональными областями, им поручается выполнение задач, важных с
точки зрения данной функциональной области.
Разделение труда четко прослеживается в организационной структуре
(Приложение 1)
Высший уровень управления представлен Генеральным директором,
координатором проектов, 15 заместителями генерального директора, которые
осуществляют руководство над 30 отделами и 9 филиалами.
Генеральный директор руководит в соответствии с действующим
законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической
деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия
принимаемых решений. В его обязанности входит общее руководство основным
производством и вспомогательными подразделениями для обеспечения непрерывного
технологического цикла, общий контроль над работой предприятия. Распределение
материальных и людских ресурсов, планирование, контроль над исполнением
решений. Составление бизнес-планов, составление производственных отчетов,
контроль ведения документооборота.
Непосредственное руководство осуществляют 16 заместителей генерального
директора, в подчинении которых находятся 9 филиалов, 30 отделов и проектные
группы.
Исходя из структуры организации (Приложение 1) по степени децентрализации
можно охарактеризовать организацию по схеме «Мяч - колокол», поэтому следует
вывод о том, что средний уровень управления отсутствует. Считается, что такая форма
возникает в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего
выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации
специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.
Разумеется, модель «Мяч-колокол» достаточно условно и ориентировочно
указывает лишь на принципиальное направление перераспределения видов
деятельности в организации. Нередко обращается внимание на возможную
зависимость организационных форм от потока коммуникаций и центров информационных
связей. Тем не менее, роль руководителей при всех условиях является решающим
фактором, который влияет на процесс принятия решений в организациях. Но
«Мяч-колокол» дает возможность людям с низшего уровня управления, которые
непосредственно задействованы в производстве и конкретно личностном
руководстве, находится как можно ближе к высшему уровню управления и
участвовать в управлении организации более масштабно, что, безусловно,
благоприятно сказывается на функционировании организации в целом, так как руководители
низшего уровня управления зачастую обладают более полной информацией о
микроклимате в организации и т.д.
Нижний уровень управления подчиняется непосредственно высшему уровню, так
как перед ним нет среднего управляющего звена. Это уровень, на котором
выполняются стандартные трудовые операции.
Главная особенность работы руководителей низшего звена заключается в том,
что они обязаны контролировать производственный процесс: решать проблемы,
связанные с использованием ресурсов в конкретной ситуации, контролировать
качество и сроки выполнения производственных операций. Руководители низшего
уровня выступают в роли наставника, лидера. И действительно, именно на этих
руководителей осознанно или неосознанно возлагается задача обучать молодых
и/или новых сотрудников. Руководители других уровней выполняют такие функции
гораздо реже.
В ОАО «МРСК Центра и Приволжья» данный уровень представлен, главным
бухгалтером, который обеспечивает функционирование отдела бухгалтерии и
налогового учета, охват контролем главного бухгалтера составляет 5 человек;
главным юристом, руководящим юридическим отделом, его охват контролем
составляет 3 человека; начальником службы безопасности, который стоит во главе
немаловажного отдела безопасности, охват контролем начальника службы безопасности
- 10 человек; главным аудитором, руководящим отделом внутреннего аудита и
управления рисками, с охват контролем, составляющим 2 человека и старшим
менеджером IT, обеспечивающего стабильную работу
отдела информационных технологий, охват контролем данного руководителя
составляет 7 человек.
.2 Департаментализация
Департаментализация - это деление организации на различные структурные
блоки (департаменты, отделы, службы). Исходя из того, что в рассматриваемой
компании матричная организационная структура, легко сделать вывод о том, что в
ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья»
смешанная департаментализация, включающая в себя функциональную
департаментализацию и проектную департаментализацию. Если говорить в целом, то совсем
нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда
руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке,
быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не
существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную.
Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями
функционирования организации.
В рассматриваемой компании функциональная департаментализация
представлена 30 отделами и 9 филиалами. Данный вид департаментализации
позволяет группировать работников и их деятельность в соответствии с функциями,
выполняемыми в рамках фирмы:
· производство
· маркетинг
· финансы
· бухучет
· IT технологии
· транспорт
· обеспечение безопасности т.д.
Каждый отдел компании состоит из экспертов и специалистов в определенных
областях, имеет непосредственного руководителя, что обеспечивает наиболее
эффективное решение проблем.
Например, «Отдел безопасности» состоит из 10 охранников, которые в свою
очередь подчиняются Начальнику службы безопасности, который подчиняется
заместителю генерального директора по безопасности. Все работники связанные с
этим отделом выполняю работу, связанную с осуществление функций безопасности в
компании.
· Проектная департаментализация заключается в наличии различных
проектных групп, которые предоставляют собой своеобразные подразделения на
временной основе. В ОАО «Межрегиональной распределительной сетевой компании
Центра и Приволжья» на данный момент времени осуществляется реализация проекта
«Сохраним энергию леса». Руководитель проекта имеет в своем подчинении
непосредственных участников проектной группы, а также специалистов
задействованных из других отделов. Именно в этом случае, это исполнители
отделов финансов, бухгалтерии и налогового учета, перспективного развития,
транспорта и учета электроэнергии (водители), взаимодействия с клиентами и
связи с общественностью, правового обеспечения, безопасности, логистики. А
также филиалов компании: «Владимирэнерго», «Ивэнерго», «Калугаэнерго»,
«Кировэнерго», «Мариэнерго», «Нижновэнерго», «Рязаньэнерго», «Тулэнерго»,
«Удмуртэнерго». Руководитель проекта подчиняется Координатору проекта.
Главным плюсом смешанной департаментализации является то, что она
позволяет избежать минусы отдельных видов департаментализаций, включая в себя
лишь их положительные черты.
.3 Централизация и децентрализация, охват контролем
Говоря о централизации и децентрализации, следует вспомнить о том, что
организация имеет матричную структуру, с функциональной и проектной
департаментализацией, генерального директора, и 16 заместителей, которым
подчиняется 30 отделов, 9 филиалов и проектные группы, об отсутствии среднего
уровня управления, то есть наличием структуры «Мяч-колокол». Это говорит о гибкости
и оперативности маневрирования ресурсами при выполнении сразу нескольких
программ, о правильности и своевременности принятия решений, о сокращении сети
коммуникаций и уменьшении административной дистанции между уровнями управления.
Все это возможно лишь при большой степени децентрализации. В отличии от
централизации - сосредоточения принятия решений на высшем уровне управления,
децентрализация - это передача функций управления от центральных органов власти
местным органам, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за
счет вышестоящих. Децентрализация дает множество преимуществ с точки зрения
управления:
· в результате децентрализации развиваются профессиональные
навыки руководителя
· децентрализованная структура ведет к усилению соревновательности
в организации. Стимулирует руководителей к созданию атмосферы конкуренции
· в децентрализованной модели руководители нижних уровней
управления могут проявлять больше самостоятельности при определении личного
вклада в решение проблемы.
Децентрализация в свою очередь обусловлена широчайшим охват контролем.
Сфера охват контролем - это количество подчиненных у одного руководителя. Так,
например, в подчинении у заместителя генерального директора по техническим
вопросам находится 38 работников, что еще раз подтверждает широкий охват
контролем. Все это наглядно изображено в организационной структуре (Приложение
1).
Широчайший охват контролем облегчает передачу полномочий вниз и
способствует децентрализации в управлении. Хотя следует сказать о том, что в
организационной структуре ОАО «МРСК Центра и Приволжья» наблюдается различный
охват контролем для руководителей отделов. Так, например, у заместителя
генерального директора по безопасности охват контролем 32 работника, в то время
как у главного аудитора охват контролем лишь 3 человека. Этот отрицательный
момент приводит к чрезмерному контролю в одних отделах и наоборот его нехватке
в других, что может повлечь за собой неблагоприятные моменты в стабильном
функционировании организации.
.4 Краткое описание деятельности некоторых отделов
Отдел бухгалтерии и налогового учета
Руководитель отдела главный бухгалтер, который подчиняется заместителю
генерального директора по экономике и финансам. Отдел состоит из пяти
специалистов, следовательно, охват контролем главного бухгалтера составляет 5
человек.
Основными задачами отдела являются:
· Бухгалтерский учет
· Планирование и учет исполнения смет расходов Учреждения
· Проведение взаиморасчетов с предприятиями, организациями,
учреждениями и физическими лицами, сохранностью денежных средств и материальных
ценностей
· Комплектование Учреждения кадрами: рабочими и служащими.
Основными функциями отдела являются:
· Начисление и выплата заработной платы рабочим и служащим
· Хранение бухгалтерских документов, смет расходов, других
документов, а также сдача их в архив в установленном порядке
· участие в разработке Коллективного договора, Положения об
оплате труда
· Осуществление предварительного контроля за своевременным и
правильным оформлением документов и законностью совершаемых операций
· Контроль за правильным и экономным расходованием средств в
соответствии с выделенными ассигнованиями и их целевым назначением по
утвержденным сметам расходов по кодам экономической классификации, а также за
сохранностью денежных средств и материальных ценностей
· Составление и представление в Департамент социальной защиты
населения Нижегородской области, ПФР и налоговые органы, соответствующей
бухгалтерской и статистической отчетности в установленные сроки.
Правовой отдел
Руководитель отдела главный юрист, который подчиняется заместителю
генерального директора по корпоративному управлению. Отдел состоит из 3
человек, охват контролем главного юриста составляет 3 человека.
Задачи юридического отдела:
· правовое обеспечение деятельности компании
· обеспечение судебной защиты прав и интересов компании
· реализация деятельности компании в области связей с
общественностью
Функции юридического отдела:
· осуществляет непосредственную разработку, а также принимает
участие в разработке структурными подразделениями компании нормативных правовых
актов компании, проводит их правовую и антикоррупционную экспертизу
· направляет нормативные правовые акты компании на
государственную регистрацию;
· осуществляет подготовку заключений по вопросам правового характера,
возникающим в процессе деятельности компании
· проверяет на соответствие действующему законодательству и
визирует проекты договоров, государственных контрактов и соглашений,
заключаемых компанией, подготавливает предложения по устранению выявленных
несоответствий действующему законодательству
Отдел безопасности
Руководителем отдела является начальник службы безопасности, который
подчиняется заместителю главного директора по безопасности. Отдел состоит из 10
охранников, следовательно, охват контролем начальника службы безопасности
составляет 10 человек.
Функции отдела:
· предотвращение попыток проникновения посторонних лиц
(злоумышленников) на территорию (объекты) предприятия;
· своевременное обнаружение и задержание лиц, противоправно
проникших (пытающихся проникнуть) на охраняемую территорию;
· обеспечение сохранности находящихся на охраняемой территории
носителей конфиденциальной информации и материальных средств и исключение,
таким образом, нанесения ущерба предприятию;
· предупреждение происшествий на охраняемом объекте и
ликвидация их последствий. К основным задачам охраны перечисленных объектов
относятся следующие:
· контроль объекта и охраняемой территории, в том числе
территории с особым режимом пропуска, в целях обнаружения и предотвращения попыток
несанкционированного проникновения на них посторонних лиц (злоумышленников);
· обеспечение конфиденциальности и сохранения в тайне фактов
проведения закрытых мероприятий на предприятии (его объектах), обсуждаемых или
рассматриваемых на них вопросов;
· сопровождение и охрана носителей конфиденциальной информации,
в том числе служебных документов предприятия, материальных ценностей и грузов
при их транспортировке и перевозке (доставке)
· защита объектов и территорий с особым режимом пропуска от
насильственных действий и вооруженных нападений, которые могут нанести ущерб
предприятию
· выполнение в необходимых случаях специальных задач по
обеспечению личной охраны руководства предприятия и персонала предприятия,
допущенного к конфиденциальной информации
· участие в обеспечении пропускного режима для посетителей,
транспортных средств и грузов на охраняемой территории (объектах предприятия) в
целях установления личности и учета посетителей, контроля за ввозом, вывозом
носителей конфиденциальной информации, грузов, материальных ценностей,
предотвращения их несанкционированного перемещения, а также фиксации следов
скрытых и открытых попыток хищения иного имущества предприятия.
.5 Положительные и отрицательные стороны организационной
структуры
Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:
· отсутствие среднего уровня управления (схема «Мяч-колокол»)
· лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;
· бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;
· вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy
aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;
· гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи
выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;
· ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в
цeлoм и зa ee элeмeнты;
· возможность пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;
· oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт
paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;
· вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв
coкpaщaeтcя.
Сyщecтвyют нeдocтaтки:
· пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и
pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть
cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;
· тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy
пoдpaздeлeния;
· вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв,
пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa
coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;
· тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй
paбoты в кoллeктивax;
· вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx
пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.
Глава 3. Выявление проблем и пути их решения,
совершенствование организационной структуры.
.1 Выявление проблем и совершенствование организационной
структуры ОАО «МРСК Центра и Приволжья»
Особенности системы управления и организационной структуры организации на
современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их
деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях
являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание
новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе
определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата
управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и
разработки систем принятия решения.
ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и
Приволжья» является крупнейшей компанией Нижегородской области, занимающей 3-е
место среди всех Нижегородских организаций по объёму выручки. Но следует
сказать о том, что какой бы успешной не была компания, независимо от ее
многомиллиардной прибыли, признания в обществе, серьёзного статуса и авторитета
в конкурентной среде, невозможно говорить об абсолютно безупречной организационной
структуре компании. Поэтому минусы можно выделить и в структуре ОАО
«Межрегиональной распределительной сетевой компании Центра и Приволжья»,
основные заключаются в следующем:
· Отсутствие самостоятельного обособленного отдела маркетинга.
Дублирование отделов друг друга и разрастание штата работников, которые
выполняют идентичную работу, приводит лишь к увеличению численности компании и
укрупнению организационной структуры. Так как первая статья издержек
предприятия - это чаще всего заработная плата, то естественно данный минус
приводит к увеличению затрат и дальнейшей потери прибыли. Причем определяющую
роль здесь будет играть не только численность, а также частые конфликты и
противоречия, связанные с разным и противоречивым решением однородных вопросов.
Для решения данной проблемы необходимо выявление дублирующих друг друга
отделов, их слияние и увольнение лишних специалистов.
Исходя из структуры организации (Приложение 1), в ОАО «МРСК Центра и Приволжья»
можно выделить следующие «отделы-дублеры»:
· Отдел экономики (численность сотрудников - 7 человек) и отдел
тарифообразования (численность сотрудников - 6 человек)
· Отдел инвестиций (численность сотрудников - 6 человек) и
службу управления крупными инвестиционными проектами (численность сотрудников -
5 человек)
Вместо отдела экономики и тарифообразования предлагается создать
Экономический отдел, общей численностью 10 человек. Руководителем отдела
оставить прошлого руководителя заместителя генерального директора по экономике
и финансам.
Вместо отдела инвестиций и службы управления крупными инвестиционными
проектами, предлагается создать Инвестиционный отдел, с общей численностью
персонала 9 человек. Руководителем оставить - заместителя генерального директора
по капитальному строительству.
Проведенные изменения отражены в уже усовершенствованной организационной
структуре (Приложение 2).
Еще одним существенным недостатком является, как уже сказано выше,
отсутствие самостоятельного отдела маркетинга.
Слово «маркетинг» - образовано от англ. market (рынок). В буквальном
переводе означает деятельность по изучению рынков (хотя часто дословно
переводится как непосредственно "торговля", "продажа" или
"сбыт").
Маркетинг - это функциональное направление деятельности в организации,
направленное на поиск (создание) целевых рынков и обеспечение коммерческого
успеха на этих рынках.
Через изучение и прогнозирование целевого рынка, маркетинг должен
разрабатывать рекомендации по созданию либо совершенствованию продуктов компании,
ценообразования на них, каналов дистрибуции и мероприятий по продвижению (т.н.
комплекс маркетинга). Соответственно, главными инструментами маркетинга
являются:
· маркетинговые исследования
· управление продуктами
· ценообразование
· продвижение
· управление каналами сбыта
Исследование данной организационной структуры показало, что внедрение
отдела маркетинга просто необходимо, для существования организации в
современной рыночной среде. Также необходимо ввести должность еще одного
заместителя генерального директора по маркетингу, подчиняющего напрямую
генеральному директору и руководящему отделом.
Типовая структура и состав отдела маркетинга:
|
Должность
|
Задачи/цели
|
Кол-во персонала
(минимальное)
|
|
Менеджер по рекламе
|
Реклама на ТВ, радио,
наружная, печатная.
|
1 менеджер +
стажер/аналитик
|
|
Дизайнер
|
Разработка и изготовление
дизайна и креативных концепций
|
2 дизайнера +
стажер/аналитик
|
|
Промоушн
|
С акцентом на
трейд-маркетинг. Активная работа в точках продаж для стимулирования сбыта и
увеличения лояльности.
|
1 человек
|
|
Web-программист
|
Сайт на уровне конкурентов
по популярности и известности
|
1 человек
|
|
PR-менеджер
|
СМИ, конференции, выставки,
общественные организации
|
1 человек
|
|
Аналитик
|
Полный комплекс рыночной
аналитики по компании и рынку
|
1 человек
|
|
Аналитик в сфере
конкурентной разведки
|
Информация по ключевым
конкурентам (открытые источники, встречи с кандидатами, работа в других
регионах на выезде)
|
1 человек
|
|
Специалист по фирменному
оборудованию
|
Распространение и контроль
работы сети фирменного (брендового оборудования)
|
1 человек
|
|
Бренд-менеджмент
|
Запуск и контроль вывода на
рынок продуктов и брендов.
|
1 человек
|
Общая численность отдела 11 человек.
Проведенные изменения отражены в усовершенствованной организационной
структуре (Приложение 2), а также приведена полная структура отдела в
(Приложении 3).
Введение данного отдела позволит решить следующие задачи:
· оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов
коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка
прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного
рыночного анализа;
· совместно с другими подразделениями предприятия и
руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности
предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных
видов товарной продукции, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора
рациональных каналов товародвижения и методов продвижения продуктов;
· разработка для предприятия в целом и отдельных товарных групп
долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области
деятельности подразделений предприятия;
· оперативное информационное обеспечение маркетинговой
деятельности всего предприятия и его подразделений;
· выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность,
рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления
предприятием, его производственно-сбытовой деятельности, изменению номенклатуры
выпускаемой продукции, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;
· выработка рекомендаций по установлению контактов с внешними
организациями, а в ряде случаев представление предприятия в его отношениях с
другими организациями, предприятиями, кооперативами, частными лицами. Порядок и
уровень подобных контактов определяются руководством предприятия;
· создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
.2 Базовые законы организации
Закон - это зависимость, которая либо зафиксирована в законодательных
документах, либо является общепринятой нормой для большой группы людей или
организации. К базовым законам организации обычно относят три закона: закон
синергии, закон самосохранения и закон развития. Эти законы могут
реализовываться в трех вариантах:
) руководитель и подчиненные не знают о законе
) руководитель знает о законе, а подчиненные нет
) руководитель и подчиненные знают о законе
То есть независимо от информированности руководителей и подчиненных,
законы так или иначе непосредственно воздействуют на развитие и
функционирование организации.
Рассматривая ОАО «Межрегиональную распределительную сетевую компанию
Центра и Приволжья» следуют еще раз сказать о том, что это государственная
организация, которая находится под «защитным куполом» и законы синергии,
самосохранения и развития действую на нее несколько в иной степени, чем на
другие организации. Также ОАО «МРСК» занимается производством и обеспечением
электроэнергией 9 субъектов Приволжского федерального округа. Электроэнергия -
это товар первой необходимости, который пользуется и будет пользоваться высоким
спросом независимо от политической, социально-экономической атмосфере в
обществе. Поэтому люди как никогда заинтересованы в выживании организации.
Также компания является естественным монополистом, производя около 80% всей
электроэнергии Приволжского федерального округа, что во многом позволяет ей
диктовать свои условия на рынке товаров.
Относительно ОАО «МРСК» действие этих трех законов осуществляется по
наилучшему варианту, когда и руководители и подчиненные знают о законе, отсюда
и благоприятный результат и успешное функционирование компании на рынке
товаров.
Закон синергии
Синергия - это процесс усиления или ослабления потенциала в материальной
системе.
Закон синергии: Для любой организации существует такой набор элементов,
при котором ее потенциал будет всегда либо существенно больше суммы входящих в
нее элементов, либо существенно меньше.
Закон синергии в компании действует по третьему, самому благоприятному
принципу, когда и руководитель и подчиненные знают о законе.
Во-первых, очень благоприятный микроклимат в коллективе приводит к тому,
что работники чувствуют себя защищенными, выполнение руководством обязательств
по защите и охране труда, по социальным гарантиям, премирование, материальные и
нематериальные формы поощрения за успешную работу позволило создать команды
верных и заинтересованных специалистов, готовых делать все для развития своей
компании.
Во-вторых, сложность трудоустройства, в связи с приемом на работу
высококвалифицированных специалистов, позволила сплотить настоящих
профессионалов, что дало толчок к кадровому и научному потенциалу.
В-третьих, блестящий имидж, сформированный компанией, проводящей
различные благотворительные акции, мероприятия по работе с населением,
различные детские праздники, активная политика по защите окружающей среды
вызвали общественную любовь и народное признание
В-четвертых, бесперебойная производительность своей продукции, позволяет
нам с вами всегда ощущать «свет и тепло»
Все эти факторы формируют высокий потенциал.
Так как все знают о законе, то и все вносят свой вклад по достижению
синергии, что в свою очередь приводит к: позитивному настроении в коллективе,
выработки и поддержки традиций компании, активному приобретению акций своей
компании, постоянному спросу на продукцию компании и т.д.
Закон самосохранения
Закон звучит следующим образом: Каждая материальная система стремиться
сохранить себя, используя для этого весь потенциал.
При реализации закона должно выполняться следующее неравенство:
∑р > ∑v1+∑v2
р - общий потенциал организации, способствующий развитию.
V1
- ресурс внешнего
разрушительного воздействия
V2 - ресурс внутреннего воздействия,
стремящегося ликвидировать организацию.
Данный закон действует в компании по самому благоприятному пути. О нем
знаю и руководители и подчиненные, это позволило ОАО «МРСК» в кратчайшие сроки,
с 2007 по 2009 год пройти две стадии жизненного цикла, зарождение и интенсивный
рост, после которых вот уже на протяжении 3,5 лет идет стадия стабильного роста
и развития, о чем говорит жизненный цикл организации представленный в первой
главе. Хочется отметить факт того, что, несмотря на кризисы и внешние факторы,
практически никаких существенных потрясений в ОАО «МРСК» не наблюдалось, что
еще раз подтверждает удержание компании на должном уровне самосохранения.
Закон развития
Развитие - это необратимо направленное закономерное изменение материи и
сознания.
Закон развития: Каждая материальная система стремиться достичь
наибольшего суммарного потенциала при прохождении этапов жизненного цикла.
Закон развития также реализуются по наиболее благоприятному варианту,
когда о его существовании знают и руководитель и подчиненные. Это позволяет ОАО
«МРСК» оставаться лидирующей энергетической компанией Приволжского федерального
округа, используя огромный потенциал, описанный выше, что в свою очередь
позволяет снижать себестоимость и увеличивать оборачиваемость оборотных
средств.
Так выручка компании в 2010 году составила 54,4 миллиарда рублей, а уже в
2011 году произошел рост на 13,4% , а это прямое подтверждение развития
компании.
.3 Второстепенные законы организации
Закон информационной упорядоченности
Суть закона: каждая система (социальная или биологическая) стремится
получить как можно больше достоверной, ценной и насыщенной информации о
внутренней и внешней среде для устойчивого функционирования (самосохранения).
В хозяйственной практике руководство ОАО «МРСК» максимально полно
учитывает действия закона. В ОАО «МРСК» существует постоянная устойчивая связь
между всеми основными характеристиками информации и качественными,
количественными показателями деятельности организации, их устойчивости,
конкурентоспособности, т.е. с повышением оптимизации количественных значений
всех характеристик. Руководство ОАО «МРСК» обеспечивает свою организацию
информацией на достаточно высоком уровне.
Закон единства анализа и синтеза
Суть закона: Каждая система (биологическая или социальная) стремится
настроиться на наиболее экономный режим функционирования за счет постоянного
изменения своей структуры или выполняемых функций.
ОАО «МРСК Центра и Приволжья» регулярно осуществляет работу, направленную
на анализ состояния системы организации. Также ОАО «МРСК Центра и Приволжья»,
параллельно с анализом осуществляют и синтез. Такое разделение осуществляется
для изучения отдельных частей в целом. Необходимость такого разделения
определяется тем, что когда отдельный элемент системы выделен в самостоятельный
объект, то возможность изучения свойств повышена. В компании постоянно
формируется связь между характерами, результатами аналитической работы и
количественными, качественными параметрами организации, что направлено на
повышение устойчивости, конкурентоспособности организации.
Закон композиции
Суть закона: каждая система (биологическая и социальная) стремится
приобрести, создать или сохранить в своей структуре все необходимые ресурсы
(композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении
(пропорции).
В ОАО «МРСК Центра и Приволжья» существуют постоянные устойчивые связи
между структурными параметрами организации и состоянием устойчивости,
возможного дальнейшего развития.
В ОАО «МРСК Центра и Приволжья»» использование этого закона
осуществляется на основании следующих принципов:
· принцип планирования (В компании для обеспечения
пропорциональности разработана система планов - долгосрочных, среднесрочных,
оперативных);
· принцип координации (В ОАО «МРСК Центра и Приволжья» органы
управления своевременно выявляют отклонения, которые возникают между отдельными
элементами организационной системы).
Заключение
В данной работе изложены теоретические основы и практические аспекты
организационной структуры управления предприятием в рыночной экономике,
проведен анализ организационной структуры управления предприятием, а также
разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в
свете стратегии развития предприятия. Также в ходе исследования ОАО «МРСК
Центра и Приволжья» была проанализирована организационная культура компании,
изучен и разобран жизненный цикл организации, детально разобраны законы,
действующие в организации.
Особенности системы управления и организационной структуры организации на
современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их
деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях
являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание
новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает
влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного
ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и
потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая
ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его
продукции, за уровень его заработной платы.
Целью работы являлся анализ организационной структуры, и последующее
совершенствование организационной структуры предприятия, анализ организационной
культуры, жизненного цикла, законов действующих на организацию.
Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
· рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры:
понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры
· сделать анализ организационно-управленческой структуры
предприятия
· разработать проект по совершенствованию организационной
структуры предприятия
· проанализировать жизненный цикл организации
· проанализировать организационную культуру
· разобрать законы, действующие на организацию.
Объект исследования - ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая
компания Центра и Приволжья».
Предметом исследования является организационная структура предприятия.
В результате реализации задач, поставленных в работе, можно сделать
следующие выводы:
· ОАО «МРСК Центра и Приволжья» - многотысячная команда
профессионалов. Филиалы Общества действуют на территории 9 субъектов Российской
Федерации: Владимирской, Ивановской, Калужской, Кировской, Нижегородской,
Рязанской, Тульской областей, а также Республики Марий Эл и Удмуртской
Республики. Компания обслуживает более 14 миллионов человек. Занимает 3 место в
рейтинге компаний с наибольшей годовой выручкой в Нижегородской области.
· Исследование жизненного цикла показало, что в результате
благоприятной реализации законов организации, компания находится на стадии
стабильного развития. Компании удалось за два года пройти стадию зарождения и
развития. Следует отметить что ОАО «МРСК Центра и Приволжья не испытывало
никаких серьёзных спадов за период своего существования и функционирования на
рынке товаров.
· Анализ организационной культуры, говорит о том, что ОАО «МРСК
Центра и Приволжья» - это, прежде всего компания, обладающая высоким
корпоративным духом, компания в которой существуют традиции, компания, которая
уделяет огромное внимание микроклимату в коллективе, проводя для этого все
возможные корпоративные предприятия.
· Анализ организационной структуры ОАО «МРСК Центра и
Приволжья», позволяет сделать вывод о том, что в организации матричный вид
организационной структуры, большая степень децентрализации, в большинстве своем
широкий охват контролем, смешанный тип департаментализации. В компании
присутствует только два уровня управления: высший и низший. Таким образом, по
степени децентрализации, организация характеризуется по схеме «Мяч-колокол».
· Анализ действующих в организации законов, позволил понять
причину столь стабильного и быстрого развития компании.
В ходе исследования были выявлены положительные и отрицательные моменты
оргструктуры, за счет чего были определены области совершенствования
организационной структуры компании. В результате совершенствования, был введен
отдел маркетинга и осуществлено объединение некоторых дублирующих друг друга
отделов.
Список литературы
1. Абрамова
И.Г. Персонал - технология менеджера.Л.:1999.
. Адамчук
В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда :Учебник для
вузов.- М.:ЮНИТИ,1999.
. Белецкий
И.П. Кадровый потенциал организаторов производства.Мн.:2000.
. Вейл
П. Искусство менеджмента.М.:1999.
. Веснин
В.Р. Менеджмент для всех. М.:Юрист, 2003.
. Илнатьева
А.В., Максимов М.М. Исследование систем управления / Учеб.пособ. для вузов.-М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-157с.
. Котлер
Ф. Основы маркетинга. М.2001.
. Кусков
А.Н., Чумаченко А.П.Теория организации: Учеб.пособие /- М.: МГИУ, 1999г.-196с.
. Методические
принципы и подходы к формированию системы управления на промышленных
предприятиях // Сб. научн. трудов "Проблемы экономики, финансов и
управления производством", 4-й выпуск, Иваново, ИГХТУ, 2000, с. 157-164.
. Мильнер
Б.З. Теория организации. М., Инфра-М, 2000 335с.
. Поршнева
А.Г., Румянцевой З.П., Саломытина Н.А. Управление организацией: учебник - 4-е
изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.
. Рогожин
С.В., Рогожина Т.В.Теория организации // М.: Изд. «Экзамен», 2002.-320с.
. Румянцева
З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. Менеджмент организации / учеб.пособ.-М.:
ИНФРА-М, 1997
. Семиков
В.Л. Менеджер. Советы и рекомендации.М.:Вузовская книга. 1998.
. Сергеев,
И.В. Экономика организаций (предприятий): учебник / И.В. Сергеев, И.И.
Веретенникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект, 2007. - 560с.
. Смолкин
А.Н. Основы организации. М.1999
. Хэмфриз
Д. Как управлять людьми на работе. Практическое пособие по руководству (пер. с
английского). Издательство “Урал LTD”, 1999.
. Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое
пособие. Москва: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000.
. Устав
ОАО «МРСК Центра и Приволжья»
. Корпоративный
журнал ОАО "МРСК Центра и Приволжья" "Светлая жизнь"
. <http://www.dl6.ru/8-urovni-upravleniya-v-organizacii.html>
. <http://ru.wikipedia.org/>
. <http://old.mrsk-1.ru/news/corporate/paper/num92/page2/>
. www.standard-company.ru