Совершенствование организационной структуры предприятия на базе ОАО Ульяновскцемент

  • Вид работы:
    Другое
  • Предмет:
    Другое
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    81,62 kb
  • Опубликовано:
    2012-03-30
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Совершенствование организационной структуры предприятия на базе ОАО Ульяновскцемент

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ


УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ





ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ






Тема: Совершенствование организационной структуры предприятия на базе   ОАО «Ульяновскцемент»

Автор дипломного проекта           _______________        А. А. Шестакова

Специальность 08050765 «Менеджмент организации»

Специализация

Руководитель проекта                             ______________ Л.М. Арутюнова

Консультанты по разделам:

Экономическая часть                      ______________ Л.М. Арутюнова

Экологическая и правовая часть    ______________ А.Н. Чекин


Допустить к защите:

       Зав. кафедрой

_________________

____________________




Ульяновск 2005

        Содержание


Введение                                                                                                                              3

Глава 1 Организационная структура управления на предприятии                                   9

1.1   Сущность организационной структуры предприятия                                              9

1.2   Состав и содержание организационной структуры                                      10

1.3      Принципы построения организационных структур                                             13

1.4      Типы организационных структур                                                                                  15

1.5      Влияние организационной структуры на

            эффективность деятельности предприятия                                                  31

Глава 2 Совершенствование организационной

              структуры  ОАО «Ульяновскцемент»                                                                         36

2.1   Характеристика предприятия                                                                                  36

2.2   Анализ организационной структуры

ОАО «Ульяновскцемент»                                                                               37

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию

              организационной структуры ОАО «Ульяновскцемент»                                    52

3.1 Рекомендации по оптимизации организационной

           структуры ОАО «Ульновскцемент»                                                              52

3.2 Создание единого центра обработки информации

на ОАО «Ульяновскцемент»                                                                                       57

Глава 4 Расчет экономической эффективности от

              внедрения мероприятий                                                                           62

Глава 5 Правовое обеспечение деятельности 

    ОАО «Ульяновскцемент»                                                                          65

Заключение                                                                                                              71

Список использованных источников                                                                               76

Приложения                                                                                                            78

         Введение

 

Процесс реформирования Российской экономики поставил перед предприятиями  ряд неотложных задач, важнейшей из которых является формирование и развитие системы менеджмента как новой концепции управления. 

Известно, что крупное промышленное предприятие – это сложная производственная система, состоящая из большого количества взаимосвязанных элементов. Особенности системы управления промышленными предприятиями в настоящее время связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности.

Экономическое назначение предприятия – производить материальные блага или оказывать услуги (производить работы). Каждое предприятие должно стремиться к максимальному результату при минимуме затрат. В этом и состоит смысл его экономической деятельности.

Вместе с тем в условиях рыночных отношений предприятие нельзя рассматривать только с позиции использования вещественных и личностных факторов. Оно должно ориентироваться на капитал, как на самовозрастающую стоимость на основе выпуска продукции и оказания услуг, пользующихся спросом.

В данном случае капитал – не просто балансовая стоимость предприятия, а стоимость, устанавливаемая и изменяемая рынком, а также характером новых отношений между собственником и наемными работниками, определяющими его самовозрастание. Самовозрастание капитала в условиях перехода к рынку становится целевой установкой деятельности предприятия. Такая ориентация влечет за собой коренные изменения в формах хозяйствования, отношениях между собственниками, организаторами производства и наемными работниками. Это означает, что в условиях рыночных отношений предприятие есть самоорганизующийся и самовоспроизводящийся социально-производственный организм, автономный центр производственных, хозяйственных и социальных решений.

В основе экономических интересов лежат экономические отношения между участниками производства по поводу распределения его результатов. Присвоение этих результатов выступает в форме пользования, распоряжения и владения. Проявление каждой из указанных форм определяется отношениями собственности к средствам производства.

В соответствии с Законом о собственности в нашей стране существуют такие ее формы, как государственная, кооперативная, акционерная, арендная, частная и личная. Отличаются они между собой степенью разделения пользования, распоряжения и владения средствами производства, то есть степенью реального владения ими. Совокупность отношений собственности образует систему экономических отношений, как в обществе, так и на предприятии.

 В условиях рыночной системы хозяйствования в отличии от плановой предприятие стремится производить те товары и оказывать те услуги, которые приносят ему наибольшую прибыль. Последнее зависит, с одной стороны, от правильности установления спроса на те товары, которые может производить предприятие, а с другой стороны – от его производительности в целом, научно-технического прогресса, уровня организации производства и труда, степени конкуренции в отрасли. На практике это означает, что каждое предприятие в силу объективных и субъективных причин должно искать свой путь развития, свою организацию и свои формы хозяйствования. А это во многом зависит от организационных сторон владения и распоряжения производственными факторами. Ведь именно с последним связано присвоение результатов производства, то есть возможностью распоряжаться ими по собственному усмотрению [5, c. 14].

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования с переходом к  большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития  отношений частной собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Основная проблема реформирования экономики в России, как и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств к системе, при которой разорение предприятий, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями [4, с. 12].

Во  время работы на  предприятие постоянно действуют различные факторы,

оказывая на него сильное влияние. Эти факторы делятся на внешние, связанными   с внешним окружением фирмы -  конкуренцией, потребителями, поставщиками, влиянием государственных органов, политической и экономической обстановкой, и внутренними, связанными с самой фирмой, ее целями, задачами, технологией работы, особенностями структуры и кадров, взаимоотношениями в коллективе.

Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. На сколько своевременно производится изменение организационной структуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления. Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется.

Структура организации или организационная структура – одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания [12, c. 27].

 Проблема совершенствования организационной структуры управления

предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

 Изменение организационно правовых основ предприятия неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того, на сколько своевременно производится изменение организационной структуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

 В данном дипломном проекте речь идет об открытом акционерном обществе «Ульяновскцемент», на примере которого видно как важно совершенствовать структуру управления в сложившейся экономической обстановке. Целью дипломного проекта будет разработка  путей совершенствования организационной структуры исследуемого предприятия.

 В теоретической части дипломной работы даются основные понятия и принципы построения организационных структур, краткая характеристика уже существующих типов организационных структур, а также исследуется проблема влияния организационной структуры управления на эффективность деятельности предприятия.

В аналитической части проведено исследования состояния предприятия. Рассмотрена организационная структура и проведен анализ  функций управления.

В проектной части проведена оценка возможных путей совершенствования организационной структуры предприятия, дается оригинальный подход к решению проблемы.

В экономической части рассчитывается эффект от внедрения  рекомендуемых мероприятий.

В заключении подведены итоги выполнения дипломной работы и сделаны выводы по существующему состоянию предприятия.

Для такого крупного предприятия, которым является  ОАО «Ульяновскцемент» структурные реорганизации имеют огромное значение, поскольку последние несколько лет предприятие работает неэффективно -  непокрытый убыток от основной деятельности составляет 163045 тысяч рублей (данные  на конец 2003 года),  поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными.




















Глава 1 Организационная структура управления на предприятии

1.1 Сущность организационной структуры предприятия

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Под организационной структурой предприятия понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие  предприятия как единого целого [10, c. 56].

Организационная структура управления предприятием определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления предприятием представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Одним из признаков организации является наличие организационного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающего единство их действий в достижении целей.

В менеджменте введено понятие «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуществляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами в отдельности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов.

Истоками образования современных организационных структур являются крупное общественное разделение труда, кооперация, специализация и внутрипроизводственное разделение труда.

Основой организационных структур выступает потребность в эффективном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения структуры управления как внутри организации, так и с внешней средой.

Изменение форм частной собственности связанной с акционерной формой предприятий, возникновением концернов и конгломератов привели исследователей к выводу об управленческой революции (см. А. Берли и Г. Минса – 30-е гг.; Дж. Бернхема – 40-е гг.; Дж. Гелбрейта – 70-е гг.) эти теоретики делают вывод о том, что управленческая власть собственников капитала перешла в руки технократов и менеджеров [8; 15; 16].

Таким образом, в понятие организационной структуры включают ее сущность, как порядочный набор отдельных составляющих частей; истоки, связанные с разделением труда; основы которыми выступают формы собственности; достижения научно-технического прогресса; человеческий фактор – наличие специалистов, имеющих профессиональные знания и опыт работы. 

1.2 Состав и содержание организационной структуры

Ключевыми понятиями организационной структуры предприятия являются: элементы, связи (отношения), уровни и полномочия.

Элементами  организационной   структурой    управления    могут   быть   как

отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы или органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

1) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и так далее;

2) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами организационной структуры поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления  формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В организационной структуре различаются линейные и функциональные связи. Первые - определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры существуют сложные отношения взаимозависимости - изменения в каждой из них, вызывают необходимость пересмотра всех остальных: например, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления  нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы:

-   какие задачи будет решать новый отдел;

-   кому он будет непосредственно подчинен;

- какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию;

-   на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба;

-   какими полномочиями наделяются работники нового отдела;

-  какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами [4; 9; 30].

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления  неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [12; 14; 15].

1.3 Принципы построения организационных структур

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

 Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации,  следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию [13, c. 182].

 Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

 Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

 Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.  

         Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании

или перестройке структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления [17, c. 84].

Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее.

Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры.

По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом [13, c. 71].

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем.

На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, если фирма ликвидируется, или происходит ее реорганизация, в случае если, данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится [15; с. 42].

1.4 Типы организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

- распределение ответственности между руководителями;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков;

- выбор соответствующих технических средств.

Организационная  структура  направлена,   прежде   всего,   на  установление

четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры фирм, предприятий и организаций отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями [4, c. 46].

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения -  четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности; осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. Наиболее распространенными структурами такого типа являются линейная, функциональная и функционально- линейная структуры.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы,  то есть каждый подчиненный имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчиненных. Схема такой структуры представлена на рисунке 1.

 







Рисунок - 1  Линейная организационная структура


           Недостатки структуры:

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке;

- сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями [9, c. 38].

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и так далее. Здесь с помощью директивного руководства могут быть иерархически соединены нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. Схема функциональной структуры представлена на рисунке 2.

 









Рисунок - 2 Функциональная организационная структура

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека - мастера, а от нескольких штатных единиц – мастера, экономиста, инженера, то есть действует принцип многократной подчиненности. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности (управление персоналом, маркетинговая деятельность).

К преимуществам такой структуры можно отнести:

-  сокращение звеньев согласования;

-  уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам следует отнести:

-  неоднозначное распределение ответственности;

-  затруднённая коммуникация;

-  длительная процедура принятия решений;

-  возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое                                 место [19, c. 43].

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций, например, управление кадрами, производством или финансами и капитальными вложениями. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации руководителю и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями. Схема представлена на рисунке 3.

Чем крупнее фирма и сложнее ее структура, тем острее стоит вопрос координации   деятельности    функциональных    служб    или    создания   крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

участок № 1

 

заместитель

по

кадрам

 

участок № 4

 

участок № 3

 

участок № 2

 

заместитель

по

маркетингу

 

заместитель

по

финансам

 

заместитель

по

производству

 

                       Руководитель организации

 

Рисунок - 3 Функционально-линейная структура

Преимуществами  линейно-функциональной структуры можно назвать:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

К недостаткам относят:

- затрудненное горизонтальное согласование;

- структура с трудом реагирует на изменение [23, c. 29].

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и так далее. Выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации [7; 23; 33].

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная организационная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития,     научно-исследовательских разработок, инвестиций.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Схема дивизиональной структуры представлена на рисунке 4.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

-  по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);

-  по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

-  по обслуживаемым территориям (региональная специализация). 

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определенной продукции (продуктовая управления) [25; 31; 35].

 

























Рисунок 4 - Дивизиональная структура управления

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей.

Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень ее технологической  сложности  и  уникальности.

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности

для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих транснациональным корпорациям предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда; содействует росту внутрикорпорационных поставок и дает возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов; облегчает раздел рынков между дочерними компаниями; позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний; дает возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом [13, c. 57].

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона, затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения                   предприятий [29, c. 47].

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия  на внутреннем и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – это распорядитель либо управляющий, подчиняющийся непосредственно высшей администрации компании и осуществляющий свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своем подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых транснациональных корпорациях назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов [8; 20; 27].

Региональная структура управления используется компаниями, которые выпускают продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированы на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.    Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная возникающая при региональной структуре управления проблема - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом

встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является смешанную структуру управления [15, с. 158].

Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование, которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями; предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; больше ценит дискуссии, чем успокоенность и поощряет сомнения и противоречия, а не веру [29, c. 68].

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не  их  должностями, а  характером  решаемых  проблем.  В-седьмых,  имеет   место

 постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления. Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 1950 - 1960 гг. в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать только проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях «Дженерал Электрик», «Шелл Ойл» и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Схема матричной структуры подставлена на рисунке 5.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей

по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

-  определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

-  организация специальной службы управления программой.     

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

 













Рисунок 5 -  Матричная организационная структура

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями [28, c. 62].

Матричные структуры управления, дополнившие функционально-линейную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции [12; 17; 20].

Преимущества матричной структуры управления:

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих    с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию

производства и повышения эффективности работы подразделений.

К недостаткам матричной структуры относятся:

- сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

- в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

-     наблюдается частичное дублирование функций;

-  несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений [26, c. 84].

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие, прежде всего, в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом [15; 18; 24].

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

       В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций).

 Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности.

 Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом. К таким организациям относятся, например, сетевые организации, получившие  в последнее время широкое распространение [3, с. 26].

1.5 Влияние организационной структуры на эффективность         деятельности предприятия

В основе управленческих структур лежит количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельностью определенного количества объектов. В менеджменте это называется диапазоном контроля, то есть предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять.

Исследования показывают, что есть закономерная взаимосвязь сложности процесса управления, обусловленного сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и возможностями, способностями самого руководителя или управляющего органа.

Так, например, при простых видах труда один руководитель может управлять 40 - 50 людьми; при более сложных работах - 7 - 10, а на высших звеньях управления - только 4 - 5 подчиненными руководителями высшего звена управления. Понять сущность  и предназначение организационной структуры позволяет критерий их эффективности, действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные структуры не только отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бюрократизации управления, возникновения промежуточных инстанций, тормозящих процессы согласования  управленческих действий и принятии необходимых решений. «Раздутие» управленческого аппарата ведет к излишним затратам на его содержание, а следовательно, сказывается и на величине издержек производства и обращения.

Эффективность деятельности организационной структуры в менеджменте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает: 

1) взаимодействие всех функциональных подразделений организации для достижения общих целей;

2) надежность управленческих коммуникаций сверху - вниз и снизу - вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

3) следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

4) определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

5) способность достаточно быстро реагировать на изменения внутренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозным фактором.

Организационные структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организаций, учреждений, учебных заведений, государственных и хозяйственных органов. 

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

-  действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства [7; 12; 14].

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала тре­бованиям, предъявляемым к организационным структурам  новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каж­дый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная   структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей)   должно   посвящать  внимание  и  силы управлению, организации,  контролю, коммуникации, кадровым проблемам.

Организационная  структура,  должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей   нужно    оценивать    по    экономическим   результатам,  а    не  по  стандартам узко

профессиональной компетентности или административного мастерства.

Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача  сопряжена  с  общей задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком  уровне,   структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама произво­дить  лидеров  завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления.  Способный человек, попадая на  низовую  управленческую  рабо­ту,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тра­тить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку.  Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на    любом   занижаемом   посту,    она   должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позво­ляет создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способство­вать развитию системы управления на предприятии, по­высит уровень ее организованности и создаст все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом [26; 30].






















Глава  2 Совершенствование организационной структуры

ОАО «Ульяновскцемент»

2.1 Характеристика предприятия

История образования ульяновского цементного завода ведет свое начало с 1957г., когда было принято решение о начале строительства  в СССР одиннадцати новых крупнейших цементных заводов, в том числе и ульяновского.

В 1960 году был принят в эксплуатацию первый цех завода – ремонтный блок, а в четвертом квартале 1961 года в строй вступило большинство цехов завода. 29 декабря 1961 года государственная комиссия подписала акт о вводе в эксплуатацию первой технологической линии завода и 30 декабря цех «Помол» впервые произвел выпуск цемента.

 Строительство завода продолжалось. 31 июля государственная комиссия приняла в эксплуатацию и вторую технологическую линию. 26 декабря 1963 года и 6 декабря 1965 – третью и четвертую линии соответственно. Сооружение завода мощностью 1,8 миллионов тонн было завершено. При пуске завода вскрывались просчеты проектировщиков и конструкторские недостатки оборудования, которые были устранены без остановки производства.

За внедрение и освоение новой технологии завод был удостоен Диплома I степени ВДНХ СССР.

В результате реконструкции оборудования  производственная мощность была доведена в 1990 году до 2332 тысяч тонн портландцемента в год.

В 1992 году меняется коренным образом юридический статус предприятия. Ульяновский цементный завод преобразуется в открытое акционерное общество «Ульяновскцемент».

Ассортимент выпускаемой продукции ОАО «Ульяновскцемент» составляют следующие марки портландцемента:

-     бездобавочный портландцемент М 400 (ПЦ 400-Д0) ГОСТ 10178-85 –

применяется в строительстве промышленного и гражданского строительства;

- тампонажный портландцемент для низких и нормальных температур(ПЦТД-20-50) ГОСТ 10178-91 – используется в нефтегазовой промышленности;

- быстротвердеющий портландцемент с минеральными добавками М400 (ПЦ 400-Д20-Б) ГОСТ 10178-85 – строительство с ускоренными сроками;

- портландцемент для производства асбестоцементных                                  изделий (ПЦА) ТУ 21-26-18-9;

- портландцемент напрягающий М400 (ПЦ-10) ТУ 21-20-48-82 - строительство сельскохозяйственных емкостей и силосов, а также остальное строительство.

 География потребителей производимого на заводе портландцемента охватывает Ульяновскую область, республики Татарстан и Чувашия, другие регионы Поволжского и Центрального федерального округа.

2.2 Анализ организационной структуры                                        ОАО «Ульяновскцемент»

Для проведения анализа эффективности существующей организационной структуры предлагается изучение  действующей структуры управления.  Схема структуры управления ОАО «Ульяновскцемент» представлена                                       на рисунке 6, она составлена на основе штатного расписания                          (приложение А) и положениях об отделах ОАО «Ульяновскцемент» [37, c. 2].

Как и у большинства крупных промышленных предприятий, она          относится  к  функционально- линейному   типу  структур,  поскольку основана   на соблюдении принципа единоначалия линейного построения структурных подразделений и распределения функций   управления между ними.

Организационно - управленческая структура ОАО «Ульяновскцемент» имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный. На высшем уровне управления принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции общего контроля и связи с внешними структурами.

Подпись: Генеральный директор
 














Рисунок  6 - Схема структуры управления ОАО «Ульяновскцемент»

          На среднем уровне решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов. Результатом деятельности работников оперативного уровня является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

В соответствии со структурой управления ОАО «Ульяновскцемент» верхний уровень управления представлен: генеральным директором и починяющимися ему первым заместителем по общим вопросам, директором  по управлению персоналом, техническим директором, финансовым директором, главным бухгалтером, директором по снабжению, директором по сбыту, юридическим отделом, штабом гражданской обороны и начальником службы безопасности.

Директор по управлению персоналом организует управление формированием, использованием развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению основных направлений деятельности в этой области. Консультирует выше стоящего руководителя, а так же руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

Финансовый директор определяет финансовую политику организации, разрабатывает и осуществляет меры по обеспечению её финансовой устойчивости. Руководит работой по управлению финансами, исходя из целей и перспектив развития организации, по определению источников финансирования с учетом рыночной коньюктуры. Осуществляет анализ финансовых рисков, разрабатывает меры по сведению  их к минимуму, обеспечивает контроль за соблюдением финансовой дисциплины, своевременным выполнением договорных обязательств и поступлением доходов, возглавляет работу по формированию налоговой политики организации, налоговому управлению и оптимизации налогообложения.

Главный бухгалтер организует учет финансово-хозяйственной деятельности организации. Осуществляет контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, соблюдением  режима экономии и хозяйственного расчета. Организует составление бухгалтерской отчетности на основе достоверных первичных документов и составление бухгалтерской записей, своевременное предоставление ее соответствующим органам. Осуществляет анализ хозяйственной деятельности совместно с другими службами.

Юридический отдел осуществляет предварительную проверку соответствия действующему законодательству приказов, распоряжений, соглашений и др. участвует в подготовки этих документов, подготовки заключений по другим вопросам. Осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства деятельности предприятия. Начальник юридического отдела является представителем предприятия в пределах своей компетенции и полномочий.

Штаб гражданской обороны утвержден на основании Закона «О гражданской обороне». Начальник штаба гражданской обороны назначается и освобождается от должности генеральным директором после согласования с Главным Управлением по делам ГО и ЧС Ульяновской области. Функциональные обязанности определяются на основании Закона « О гражданской обороне»,  Закона «О мобилизационной подготовке и мобилизации в РФ», Положением  о ГО и ЧС Министерства по ЧС, Указания начальника Главного Управления ГО и ЧС области по планированию и осуществлению мероприятий ГО по подготовке предприятия к устойчивой работе в военное время и на случай стихийных бедствий, аварий катастроф в мирное время.

Начальник службы безопасности руководит и осуществляет контроль за работой службы безопасности, организация обучения и повышения профессиональной подготовки сотрудников  службы безопасности. Разрабатывает  предложения  и мероприятия по защите коммерческой и иной конфиденциальной информации предприятия, в том числе с помощью технических средств, изучение рынка и сбор информации для деловых переговоров, выявляет некредитоспособных или ненадежных деловых партнеров. Устанавливает обстоятельства неправомерного использования в предпринимательской деятельности фирменных знаков и наименований, недобросовестной конкуренции, а также разглашение сведений, составляющих коммерческую тайну.

Технический директор определяет техническую политику предприятия и направления технического развития предприятия, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства. Обеспечивает необходимый уровень производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращения издержек (материальных, финансовых, трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентно способность производимой продукции. Координирует работу по вопросам стандартизации и сертификации продукции, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения.

Функции остальных подчиненных генерального директора не рассматриваются, поскольку на предприятии на разработаны положения по первому заместителю генерального директора, директора по снабжению и директора по сбыту. Условия их работы, права, задачи и  функциональные обязанности определены контрактами. В соответствие с принятыми  на предприятии правилами для таких должностей положения на разрабатывается.

К среднему уровню управления относятся разнообразные службы и отделы, которые подчиняются высшему управлению. Взаимосвязь  отделов и их руководителей представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Взаимосвязь  отделов и их руководителей

Руководитель

Подчиняющийся отдел

1. Директор по управлению персоналом

Отдел кадров, административно-хозяйственный отдел, отдел организации труда и заработной платы, здравпункт, группа соцкультбыта

2.  Финансовый директор

Плановый отдел, финансовый отдел, отдел информационных технологий, отдел снабжения

3.  Технический директор

Отдел главного механика, отдел главного энергетика, отдел главного технолога, отдел главного конструктора, отдел системы менеджмента качества, маркшейдерская группа, отдел капитального строительства,

отдел технического контроля и  лаборатория, транспортная группа, главный метролог,  центр автоматики и связи, ремонтная служба, отдел охраны труда и промышленной безопасности, цеха

4. Начальник службы безопасности

Сторожевая охрана

5.   Главный бухгалтер

Бухгалтерия



Продолжение таблицы 1

Руководитель

Подчиняющийся отдел

6.   Директор по сбыту

Отдел отгрузки

7.   Директор по снабжению

Отдел закупок


Рассмотрим функциональные обязанности некоторых  подразделений предприятия. 

Отдел организации труда и заработной платы, который организовывает процессы труда и управлениями ими на предприятии, разрабатывает проекты планов по труду и системы трудовых показателей, базирующейся на анализе прогрессивных показателей, достигнутых аналогичными организациями, с учетом ситуации на рынке труда,  выполняет нормирование труда, расчет норм, анализ их качества и своевременный пересмотр, внедряет прогрессивные технологии определения трудовых нормативов, занимается работой по совершенствованию организационной структуры управления.

Отдел кадров занимается организацией работы по обеспечению подбора расстановки и использованию кадров на предприятии в соответствии с планом по труду, участие формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва, анализ текучести кадров.

Административно-хозяйственный отдел выполняет обеспечение единого порядка организации и ведения делопроизводства в подразделениях предприятия, унификация форм документов, создание образцов документов предприятия, регистрацию и учет документов, ведение справочно-информационной работы по документам предприятия, хозяйственное обслуживание подразделений, поддержание в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположено руководство предприятия.

Плановый отдел, который организует планирование и комплексный экономический анализ деятельности предприятия и участвует в разработке мероприятий по ускорению темпов роста производительности труда, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, повышению конкурентоспособности выпускаемой продукции, планирование ремонтных работ и контроль за их выполнением, подготавливает необходимые материалы для рассмотрения проектов планов, итогов работы предприятия, цехов на планерных заседаниях.

Отдел снабжения организует  обеспечение всеми необходимыми материальными ресурсами по номенклатуре, занимается разработкой проектов планов материально-технического обеспечения предприятия и его подразделений, созданием запасов на основе определенной потребности. 

В состав бухгалтерии ОАО «Ульяновскцемент» входят:

-   расчетный отдел - организует расчеты по заработной плате;

- отдел затрат -  организует учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, готовой продукции, денежных средств;

- отдел реализации - занимается учетом расчетов с контрагентами;

- бухгалтер по налогам - занимается расчетами по налогам.

Главный технолог организует разработку и внедрение прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсо- и природосберегающих технологических процессов и режимов производства продукции, ему подчиняется производственно-технический отдел, занимающейся внедрением текущих и перспективных планов совместно с другими службами мероприятий по повышению эффективности производства.

Главный механик разрабатывает годовые и месячные планы и графики ремонта оборудования, ему подчиняется отдел главного механика, выполняющий работу  по учету наличия, состояния и движения оборудования, составлению и оформлению технической и отчетной документации.

Главный энергетик и отдел главного энергетика разрабатывает и организует работу энергохозяйства, мероприятия по снижению расхода энергоресурсов, внедрению новой техники, осуществляет надзор за контрольно-измерительными приборами, средствами связи, сигнализации.

Главный метролог проводит систематический анализ состояния измерений, разрабатывает планы организационно-технических мероприятий по дальнейшему повышению эффективности производства метрологического обеспечения, проводит работы по установлению соответствия номенклатуры  измерительных параметров, норм точности измерения, методик выполнения измерений, применяемых средств измерений требованиям и нормам точности измерений показателей качества готовой продукции, сырья, материалов и характеристик производственной деятельности и точности технологического оборудования, минимальной трудоемкости и заданной достоверности контроля, проведение ремонта средств измерений, хранение и поддержание на должном уровне эталонов для воспроизведения  единиц величин, других средств проверки и калибровки средств измерений.

Отдел технического контроля (далее «ОТК») и лаборатория является самостоятельной структурой предприятия, выполняющую отделов функцию ОТК; лабораторию возглавляет начальник ОТК и лаборатории, который в части функций ОТК подчиняется генеральному директору, а в части функций заводской лаборатории - техническому директору; в их функции входит входной контроль качества поступающих на предприятие сырьевых материалов и добавок, расчет сырьевой смеси, ее анализ и управление корректировкой сырьевой смеси, контроль за исполнением технологического регламента на всех стадиях производственного процесса приемо-сдаточных испытаний и приема продукции, оформление документов о качестве и товарных ярлыков на отгрузку продукции, контроль за отгрузкой, маркировочный контроль, упаковкой продукции в соответствии             с ГОСТ 30515 - 97 «Цементы. Общие технические условия».

Отдел охраны труда промышленной безопасности занимается организацией и обеспечением контроля за проведением мероприятий по созданию на предприятии здоровых и безопасных условий труда, соответствующих требованиям норм и правил по охране труда, производственного контроля за соблюдением требований промышленной безопасности, за состоянием бытовых и производственных помещений, цехов, комплекса общественного питания. Осуществление учета и анализа состояния и причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний, обслуживание производственными докторами; составление по установленной форме статической отчетности, по охране труда, промышленной безопасности.

Заместитель технического директора по транспорту организует обеспечение бесперебойной погрузки цемента при строгом соответствии с действующими стандартами и регламентом, ему подчиняются транспортный цех, цех упаковки-отгрузки, транспортная группа, механизация.

Конструкторский отдел разрабатывает проекты модернизации оборудования для цементного производства; изучает и обобщает новейшие достижения отечественной и зарубежной науки и технологии с целью использования для проекта; составляет планы проектно- конструктивных работ и отчетов; разрабатывает технические задания на проектирование, осуществляет защиту разрабатываемых эскизов, технических рабочих проектов, согласовывает с вышестоящим руководителями, предоставляет проектные решения на утверждения; участвует в изобретательской и рационализаторской работе          ОАО «Ульяновскцемент»; ведет работу по планированию и организации учета, комплектованию, проведения периодических инвентаризаций библиотечного фонда.

Отдел системы менеджмента качества организует формирование принципов деятельности в области качества, документально оформляет политику в области качества, участвует в постановке и выполнении задач в области обеспечения качества.

Отдел капитального строительства организует разработки проектов внутрипостроечных и текущих планов капитального строительства, выдачу исходных данных для разработки проектно- сметной документации, подготовка совместно с проектно-изыскательными  организациями заданий на разработку проектно-сметной документации, ее согласования в установленном порядке, заключение договоров на проектно-изыскательские работы, проведения в установленном порядке согласования, утверждения и переутверждения            проектно-сметной документации, согласование с подрядчиком договорной цены на строительство объекта, оформление в установленные сроки договора подряда на капитальное строительство с генеральным подрядчиком, заключение договоров с соответствующими органами на выполнение шефмонтажных и пуско-наладочных  работ, проведение комплексного опробования оборудования (в холостую и на рабочих режимах) с участием  проектных, подрядных строительных и монтажных организаций, а при необходимости и заводов изготовителей оборудования, а также наладку технологических процессов, проверка цен и предъявленных к оплате документов подрядных организаций за выполненные  работы, учет и контроль расходования сметного лимита, контроль достоверности бухгалтерского учета по объектам капитального строительства и затратам, своевременное предъявление претензий к подрядным организациям, ведения учета и отчетности по капитальному строительству, получение разрешения в органах Госархстройконтроля на производство работ в установленном порядке.

Маркшейдерская группа выполняет своевременное и качественное маркшейдерское обеспечение работ при эксплуатации, реконструкции, ликвидации объектов, при добыче полезных ископаемых,  условия действия лицензии на право пользования недрами, на производство маркшейдерских работ, построение и развитие маркшейдерских опорных и съемочных сетей выработанных, производство съемок горных выработок и земной поверхности, составление и пополнение маркшейдерской документации, перенесение в натуру геометрических элементов проектов горных выработок, технических сооружений, зданий и коммуникаций, а также границ безопасных ведений горных работ, предохранительных цементов, участвует в пределах компетенции в разработке проектов строительства реконструкции, консервации объектов по добыче полезных ископаемых, годовых планов развития горных работ, рекультивации земель, нарушенных горными работами, совершенствование организации и методов ведения маркшейдерских работ на основе широкого внедрения новейших достижений науки и техники, передового отечественного и зарубежного опыта на базе развития и освоения физико-электронной техники, компьютерной технологии обработки маркшейдерской информации, составление плана развития горных работ по разрабатываемым месторождениям в соответствии с установленными требованиями.

Ремонтная служба выполняет  работы по ремонту зданий, сооружений, основного и вспомогательного оборудования на предприятии.

Основные производственные цеха (горный цех, сырьевой цех, обжиг, цех помола) выпускают портландцемент марки П/Ц 400 - 500 согласно принятой на предприятии технологии по выпуску портландцемента мокрым способом.

Вспомогательные цеха (аспирация, цех автоматики и связи, ремонтно-электрический цех, энерго-ремонтный цех, служба автоматизированной системы управления технологическим процессом) выполняют дополнительные технологические операции [36; 37].

Для обработки поступающей информации в структурных подразделениях каждым служащим используется персональный компьютер. С его помощью производится заполнение документов, составление отчетности. 

Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, поставленным   организации для достижения целей, то есть необходимо определить, насколько структура управления ОАО «Ульяновскцемент» рациональна с точки зрения выполнения, поставленных целей, характеризующих ее качество. Цели организации представлены в таблице 2. Достижением этих целей возможно при выполнении следующих мероприятий:

- изменение или перераспределение функций управления – усиление стратегического планирования (корректировка бизнес-плана), усиление контроля качества продукции;

-   расчет соотношения между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне);

- изучение аппарата управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности;

- изменение хозяйственной деятельности – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации [30, c. 187].

Таблица 2 – Цели организации и пути их достижения

Цель организации

Пути достижения

Повышение рентабельности

Снижение себестоимости продукции

Повышение качества продукции, насыщение существующих рынков, выход на новые рынки

Рост производительности труда

Снижение трудоемкости работ, модернизация оборудования

Повышение квалификации кадров

Курсы повышения квалификации,

смена  существующих кадров

Повышение качества управленческих решений 

Автоматизация документооборота, применение унифицированных форм документов


В результате анализа были выявлены «узкие» места в деятельности организации:

-   несоответствие количества подчиненных службе генеральному директору, то есть не соответствие норм управления, вместо  3 – 5 подчиненных  на             ОАО «Ульяновскцемент» генеральному директору подчиняется 10 подразделений, в результате руководителю не своевременно поступает информация о том, в каком положении находится предприятие в текущий момент, что приводит к ошибкам при принятии управленческих решений;

-  используемые в работе подразделений персональные компьютеры не объединены в единый центр обработки информации, в результате обработка документов производится разрозненно, без связи всех подразделений, на обработку всей поступающей информации и заполнение документов тратится большое количество времени, что ведет к повышению трудоемкости управленческих работ;

- на предприятии не существует отдел стратегического планирования, а

именно, не изучается влияние на производство и реализацию продукции следующих внешних факторов – политическая обстановка, экономическая ситуация, социальный фактор и развитие технологического прогресса, планирование ограничивается краткосрочными периодами, генеральный директор выполняет текущее управление деятельностью, занимается рутинными вопросами;

- согласно структуре управления на предприятии не ведется разработка маркетинговой стратегии деятельности, то есть не изучаются емкость рынка, потенциальные потребители, существующие конкуренты, не определяется взаимосвязь производства и потребителя;

- в структуре предприятия не рассчитано равномерное распределение функций между руководителями высшего звена управления – технический директор выполняет руководство подразделениями по обслуживанию производства, транспортными службами, директор по снабжению руководит отделом закупок;

- на предприятии нет четкой документально оформленной схемы документооборота, что в значительной степени затрудняет выявление связей между службами, это приводит к тому, что задачи, поставленные перед подразделением, могут выполняться с опозданием.

Все эти недостатки приводят к значительному снижению эффективности деятельности ОАО «Ульяновскцемент».

  На 1 января 2003 года кредиторская задолженность составила 579640 тысяч рублей; на конец года – 596100 тысяч рублей.  Задолженность по налогам, срок уплаты которых не наступил – 39464 тысячи рублей, на конец года – 39597тысяч рублей.  Непокрытый убыток отчетного года составил 163045 тысяч рублей, данные баланса ОАО «Ульяновскцемент» (приложение Б).

Если сравнить эти данные с цифрами 2001 года, то можно увидеть, что положение предприятия значительно ухудшилось, например, непокрытый  убыток того года составляет 63614 тысяч рублей, то есть ниже  уровня 2003 года                 на   99431 тысячу рублей меньше. 

         О затратах на содержание управленческого персонала можно судить по таблице 3.

Таблица 3 - Затраты на содержание управленческого персонала

Наименование показателя

Данные на 2001 год

Данные на 2003 год

Отклонение показателя

Объем производства,

тыс. руб.

164852

158756

-14096

Численность управленческого персонала, чел.

238

278

+40

Удельный вес общей численности персонала, %

11

18

+7

Месячный фонд оплаты труда работников, руб.

474780

1220400

+745680

Отработано за год одним работником:

дней

часов



230

1840



232

1856



+2

+16

Средняя продолжительность рабочего дня, часов

8

8

0

Фонд рабочего времени, часов

437920

515968

+78048


          Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества  отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня (П):

                                  Т=ЧРхДхП,                                              (1)

где  ЧР - численность работников;

          Д – количество отработанных дней;

          П - средняя продолжительность рабочего дня.

         По данным таблицы видно, что наибольшее влияние на рост фонда рабочего времени произвело увеличение численности управленческого персонала на 40 человек, также значительно возрос фонд оплаты труда работников управления, что в существующих условиях убыточности предприятия говорит о том, что  существующая структура управления ОАО «Ульяновскцемент»  не эффективна, кроме того ее содержание требует значительных затрат. Поэтому в структуре управления необходимо осуществить значительные изменения.

Глава 3  Рекомендации по совершенствованию организационной структуры ОАО «Ульяновскцемент»

3.1 Рекомендации по оптимизации организационной

структуры ОАО «Ульяновскцемент»

 

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации. Некоторые авторы фактически считают, что выбор общей структуры                организации – это решение, относящееся к стратегическому планированию, поскольку оно определяет то, как организация будет направлять усилия на достижение своих основных целей.

Однако, организация деятельности – это иная, отличная функция, она основывается на стратегии организации, но не является самой стратегией. «Стратегия определяет структуру». Это означает, что структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах. Согласно классической теории организации, структура организации должна разрабатываться сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса планирования. В начале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи каждому подразделению – подобно тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, - а потом составляются конкретные цели и пути их достижения [16, с. 257].

 Наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при оптимизации организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней. Приемлемой моделью для  ОАО «Ульяновскцемент»в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений, представленная на  рисунке 7. В основу организационной структуры управления положена модель организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией.

 









Рисунок 7 – Модель организации, ориентированной на стратегическое управление

По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями, решения текущих задач и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом, тогда как выполнение текущего руководства деятельность организации переходит к функциональным подразделениям.

 Организационная структура ОАО «Ульяновскцемент» представлена на рисунке 8.

 

























Рисунок 8 – Рекомендуемая организационная структура

В рекомендуемой структуре учитывается принцип нормы управления, то есть генеральному директору подчиняется 5 служб – отдел стратегического управления, главный бухгалтер, технический директор, коммерческий директор и директор по персоналу.

 Отделу стратегического планирования подчинен  планово-финансовый отдел, который заменил плановый отдел и  финансовый отдел, объединивший их функции, поскольку планирование деятельности должно опираться на финансовое состояние предприятия.

Юридический отдел переведен в подчинение директора по персоналу, поскольку в текущей деятельности он тесно связан с юридическим обоснованием работы персонала, и большинство спорных вопросов возникает именно в этой отрасли права.

Функции директора по снабжению и директора по сбыту, а также руководство маркетинговой деятельностью возложено на коммерческого директора, что дает возможность сократить похожие функции отдела закупок и отдела снабжения.

Техническому директору непосредственно подчиняются заместитель по транспорту, главный технолог и главный инженер. Главный технолог осуществляет контроль за  соблюдением технологии производства, для оперативного контроля за состоянием производства  создан диспетчерский отдел. Главный инженер руководит службами вспомогательного производства – отделом главного механика, который руководит ремонтными и строительными работами на предприятии, отделом главного энергетика, руководящим энергетическим хозяйством, и отделом автоматики, информации и связи, который обеспечивает информационное обслуживание предприятия, то есть в его ведении находится телефонная связь, компьютерное обеспечение предприятия и автоматизация систем производства.

Ниже рассмотрим схемы и функциональные обязанности новых для ОАО «Ульяновскцемент»  отдела  стратегического  планирования  и  отдела  маркетинга.

Для разработки и контроля за выполнением стратегии на ОАО «Ульяновскцемент» необходимо создать отдел стратегического планирования. Отдел следует подчинить непосредственно генеральному директору, поскольку планирование является одной из основополагающих функцией управления. Схема отдела представлена на рисунке 9.

 









Рисунок 9 – Схема отдела стратегического планирования

В функции отдела стратегического планирования входит анализ внешней среды организации, дальнейшее планирование направлений развития, планирование стратегии и осуществление выбранной стратегии. К внешней среде организации относятся:

-  политические факторы (изменения в законодательстве, отношения между деловыми кругами и правительством денежно-кредитная политика);

- экономические факторы (ставка процента, курсы обмена валют, инфляция);

- социально-культурные факторы (демографическое положение, уровень развития культуры);

-  технологические факторы (создание нового оборудования, технологий, развитие научно-технического прогресса).

 Целесообразно для качественного анализа каждого фактора ввести в отдел аналитика по каждому фактору в отдельности. Ведущий аналитик занимается обобщением информации, вынесением конкретного решения по результатам анализа.

Для осуществления эффективной прибыльной реализации продукции на предприятии требуется ввести отдел маркетинга. Поскольку  функции   маркетинга

тесно связаны с коммерческой деятельностью, отдел следует подчинить коммерческому директору. Схема отдела представлена на рисунке 10. 

 







Рисунок 10 – Схема отдела маркетинга

В функции отдела маркетинга входит осуществление разработки маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогноз потребительского спроса и рыночной конъюнктуры, разработка и проведение рекламных мероприятий.

Начальник отдела руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурентной продукции. Осуществляет руководство проводимыми рекламными проектами.

 Специалисты отдела участвуют в  составлении стратегических и текущих планов производства и реализации продукции, определению новых рынков потребителей продукции, проводят изучение конкурентов, состояние ситуации в отрасли.

3.2 Создание единого центра обработки информации

на ОАО «Ульяновскцемент»

Создание   единого    центра    обработки    информации    призвано    снизить

трудоемкость управленческой работы и облегчение контроля за деятельностью предприятия руководящими работниками.

Для создания единого центра обработки информации необходимо

предварительно разработать следующие составляющие такого центра: база данных предприятия, система защиты информации,  система сетевого он-лайн голосования и организация информационной поддержки удаленных сотрудников с использованием электронной почты.

База данных предприятия позволяет каждому сотруднику в режиме реального времени просмотреть любой требующийся ему документ и внести в него необходимые поправки, не покидая свое рабочее место. База данных должна содержать наряду с персональной информацией по сотрудникам, участвовавшим в процессе переговоров, также файлы, отражающие всю историю обмена сообщениями по электронной почте, и файлы записи сеансов видеоконференций.

Влияние такой системы на функционирование корпорации выражается в следующем.

Усиление контроля со стороны руководства. Как было описано выше, слабый контроль над подчиненными – это один из наиболее существенных недостатков организации. С другой стороны, для достижения устойчивого преимущества над конкурентами необходим надежный контроль над тем, как выполняются текущие задачи и претворяется в жизнь корпоративная стратегия. Система раннего оповещения того, что реально имеет место отклонение от направления, сформулированного в стратегии компании, при жесткой конкуренции приобретает исключительную важность. В условиях нестабильной среды бизнеса потеря эффективности может иметь фатальные последствия. В случае, когда проект выполняется географически удаленными сотрудниками, которые для связи с центральным офисом и между собой используют сеть Интернет, традиционные методы мотивации и контроля могут не дать необходимого эффекта. Руководителям подобной организации необходима надежная система мониторинга удаленных сотрудников.

Управление конфликтами. При работе с удаленными сотрудниками конфликты могут возникать чаще, чем в обычных условиях. Отсутствие межличностного общения между сотрудниками, начальством и подчиненными приводит к росту случаев сомнений, двусмысленности, неспособности определить проблемы. В самом деле, используя только электронную почту непросто объяснить работнику, сорвавшему сроки сдачи своей части общего проекта, что он не прав. В случае, когда конфликт пустил достаточно глубокие корни, база данных по переговорам может реально помочь. Люди, ответственные за разрешение конфликтов, могут просмотреть архивы на интересующего сотрудника и определить, что данный сотрудник сказал, написал и при каких обстоятельствах. Второй момент связан с тем, что в случае, когда все сотрудники проинформированы о подобной практике с архивированием сообщений и сеансов видеоконференций, ответственность тех, кто участвует в корпорации, возрастет многократно.

К сожалению, у подобного явления может быть и обратный эффект, а именно, ухудшение отношений между сотрудниками корпорации. В особенности если появляется ложь по поводу регистрации видеоконференций и сообщений, поиск врагов и виноватых. Сотрудники неизбежно начнут использовать телефонную связь и прочие ухищрения для того, чтобы предотвратить занесения в базу данных сеанса связи.

В случаях, когда на предприятии возникает достаточно сложная ситуация, возникает необходимость в проведении процедуры голосования по вопросам, затрагивающим как интересы многих сторон, так и касающимся общей стратегии предприятия. Ввиду того, что многие подразделения предприятия могут бить связаны с поиском выхода решения из ситуации, то организация совместных заседаний ответственных лиц может оказаться неоправданно дорогой процедурой. В связи с этим фактом целесообразно организовывать процедуру голосования и обработку результатов с использованием сетевых технологий. Для идентификации и защиты результатов голосования можно использовать надежную технологию цифровой подписи.

Кроме совершенствования и упрощения механизма принятия решений система голосования может облегчить решение серьезных конфликтов с участием многих сторон [14, с. 79].

Зачастую, у сотрудника, не находящегося в офисе, возникает серьезная проблема «оторванности» от работодателя, коллектива, рабочей группы. Возникает чувство незащищенности, сотрудник не сдает работу вовремя и начинает искать более «надежное» рабочее место в офисе, с собственным рабочим местом и прочими атрибутами, удовлетворяющими его стремление к стабильности.

Для того чтобы снизить психологический дискомфорт, необходимо организовать информационную поддержку удаленных сотрудников. Суть подобной системы заключается в том, что информация о состоянии проекта, сроках сдачи отдельных фрагментов общей работы, а также о том, на какой стадии разработки своего участка находится каждый из сотрудников, рассылается всем участникам проекта. Подобные списки рассылки часто применяются, когда к проекту подключено много сотрудников, общение с которыми происходит преимущественно посредством электронной почты, в особенности, если каждый сотрудник выполняет относительно независимый участок работ. Серьезно повышается продуктивность и качество работы сотрудников, снижаются такие проблемы организации, как текучесть кадров, срывы сроков сдачи работ.

Основные возможности возникают при решении задач по записи и воспроизведению фрагментов видеоконференции. Программа записи должна работать «прозрачно» для пользователей не только по соображениям удобства, но и по психологическим причинам. Каждый сотрудник без исключения должен быть проинформирован о том, что переговоры записываются, на при этом сама процедура никоим образом не должна напоминать о себе.

Для решения данной задачи необходима программа, работающая совместно с программным обеспечением видеоконференций и отслеживающая и записывающая входной и выходной потоки видеоданных. Для воспроизведения сеанса видеоконференции необходимо синхронизировать видеозаписи обоих участников сеанса. Один путь решения – объединить два видеофрагмента в один в ходе процесса записи. Второй – создать программное обеспечение для синхронного воспроизведения двух независимых видеофрагментов.

Наиболее важной целью разработки технических средств групповой работы является создание интегрированной среды работы с удаленными сотрудниками, которая является неотъемлемой частью функционирования ОАО «Ульяновскцемент», поскольку руководящие сотрудники достаточно часто находятся в служебных командировках.

Для внедрения подобного мероприятия необходимо использовать систему управления базой данных, которая могла бы содержать, индексировать и обрабатывать запросы к записям сеансов видеоконференций между сотрудниками. Хранить записи видеофрагментов и текстовой информации способна практически любая современная система управления базой данных, такая как Oracle, Informix или Lotus Notes.

Приемлемой системой автоматизации обработки информации является система «Флагман». Она разрабатывалась с начала 1996 г., когда обозначился спрос на комплексные системы управления предприятием. «Флагман» изначально строился с использованием двухуровневой модели клиент-сервер и ориентацией на 32-разрядную среду Windows. Продукт ориентирован на средние и крупные предприятия и может работать с такими серверами баз данных, как SQL Server (Microsoft) или Oracle. «Флагман» построен с использованием модульного принципа. Такой подход удобен для обеспечения требований предприятий к этапности внедрения, это дает возможность растянуть разработку системы на несколько лет, с параллельным введением в эксплуатацию модулей по мере их появления.

Для эффективного внедрения мероприятия отдел информационных технологий принимает функции по обслуживанию системы обработки информации.

Глава 4 Расчет экономической эффективности от внедрения мероприятий

Определение экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления - важный фактор выбор наиболее целесообразного из них и определение очередности их проведения.

Годовой экономический эффект от реализации организационных мероприятия должен учитывать изменение издержек системе управления, сокращение трудоемкости управленческих работ, более эффективное использование фонда рабочего времени.

В рекомендуемой   ОАО «Ульяновскцемент» организационной структуре произошло сокращение числа работников  с 278 до 264 человек – сокращены: 

-   первый заместитель генерального директора по общим вопросам,

-   директор по сбыту,

-   директор по снабжению, 

-   отдел закупок в количестве 5 человек,

-  отдел отгрузки – 4 человека,

-   штаб гражданский обороны  - 6 человек

-   выбывшие руководители объединенных отделов.

Сокращение незначительное, поскольку введены новые отделы – отдел стратегического планирования и отдел маркетинга с общим числом работников 9 человек. Удельный вес работников управления снизился на 2% и составляет теперь 17%. Однако и такие изменения способствуют снижению себестоимости продукции.

Месячный фонд заработной платы сократился на 83150 рублей в месяц или на 997800 рублей в год.

 По формуле 1  рассчитывается  снижение  годового  фонда рабочего времени управленческого персонала (Т1) сократился за счет                     сокращения   численности    аппарата    управления   (ЧР1)    при    прочих    равных

условиях:

Т1=  264х220х8  =  464640 часов.

Отклонение составляет:

464640   -515968  = 51328 часов.

Далее можно рассчитать снижение трудоемкости управленческих работ.

Трудоемкость одного рубля выпущенной продукции (ТЕ) определяется по формуле

ТЕ=∆Т х Уд/CВ,                                               (2)

где  ∆Т – отклонение фонда заработной платы;

        Уд – удельный вес работников управления в общей численности персонала      предприятия;

        СВ - выпущенная продукция в денежном выражении.

Снижение трудоемкости одного рубля выпущенной продукции составит

ТЕ = 51328 х 0,17 /158756 = 0,06 человеко-часов/рубль готовой продукции.

Кроме изменения структуры предприятия предложено внедрение автоматизированного центра обработки информации. Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптивности к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:

-   повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных;

-   снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях;

- обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления;

- руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов;

- повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом;

-  гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.

Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную «горящую» проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты - не снижаются, а порой даже увеличиваются трудоемкость и затраты на содержание персонала; не устраняется несогласованность работы подразделений. Поэтому автоматизированные системы обработки информации необходимо внедрять сразу во все отрасли работы предприятия.

Автоматизированный офис не является альтернативой традиционному, он призван дополнить и облегчить труд работников управления.

Стоимость рекомендованной к внедрению системы автоматизации обработки информации «Флагман» составляет 200 тысяч рублей, стоимость установки системы составляет 600 тысяч рублей. Таким образом, Общие затраты  по приобретению такой системы составляют 800 тысяч рублей

Экономический эффект от внедрения рекомендаций представляет  собой разность между затратами и полученной прибылью. Экономия  годового фонда заработной платы составляет 997800 рублей, следовательно, экономический результат от внедрения мероприятий в первый год составит

997800 – 800000 = 197800 рублей.

Глава 5 Правовое обеспечение деятельности                                        ОАО «Ульяновскцемент»

Существует ряд нормативно-законодательных актов, регламентирующих деятельность коммерческих организаций. Помимо основных документов имеется большое количество различных дополнений и изменений в виде отдельных Законов, Постановлений, Приказов, Указов и т.д. Следовательно, перечислить их все не представляется возможным. Поэтому в данной главе целесообразно рассмотреть лишь основные нормативно-законодательные акты.

         В своей деятельности ОАО «Ульяновскцемент» ориентируется на основной за­кон государства - Конституцию РФ от 12.12.93г. (с изменениями,  внесенными Указами Президента РФ от 09.01.1996 N 20, от 10.02.1996 N 173, от 09.06.2001 N 679) [17; 19; 21], наделенную высшей юридической силой и определяющий основы конституци­онного строя.

При ведении бухгалтерского учета изучаемое хозяйство руково­дствуется законом «О бухгалтерском учете» от 21.11.96г. №129-ФЗ (в редакции изменений и дополнений, внесенных ФЗ от 23.07.98г. №123-ФЗ).

          В Конституции Российской Федерации, принятой всенародным голосованием 12 декабря 1993 года, в главе 35  говорится о том, что каждый гражданин вправе иметь имущество в собственности, владеть, пользоваться и распоряжаться им как единолично, так и совместно с другими лицами. Исходя из этого, каждый гражданин может создавать различные предприятия с разной организационно-правовой формой собственности.

 Данные взаимоотношения регулирует Гражданский Кодекс РФ часть I и  часть II.

ОАО «Ульяновскцемент» осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом ч. II от 26.01.96г. №14-ФЗ, принятом Государственной Думой 22.12.95г. (в редакции изменений и дополнений, внесенных Федераль­ными законами от 12.08.96г. №110-ФЗ, от 24.10.97г. №133-ФЗ, от 17.12.99г. №213-ФЗ). Он  регламентирует организационно-правовую форму, дого­ворные обязательства, права собственности, а также другие отношения, осно­ванные на равенстве и имущественной самостоятельности их участников. По своей организационно-правовой форме изучаемое хозяйство — ОАО, созданное в соответствии с Федеральным законом: «Об акционерных обществах» от 07.08.01г. №120-ФЗ.

В 1998 году были утверждены приказом Минфина РФ от 27.06.1998г. №51н и вступили в действие Методические рекомендации по финансовой политике предприятий, направленные на совершенствование финансовой политики организаций различных организационно правовых форм в условиях рыночной экономики.

       Создание акционерных обществ регулируется Законом Российской Федерации «Об акционерных обществах» № 208 ФЗ, в котором говорится, что Акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.

       Этот закон состоит из 14 глав, в которых содержится 94 статьи. Открытое Акционерное Общество «Ульяновскцемент» (далее именуемое «Общество») учреждено в соответствии с Конституцией РФ, Федеральным законом от 26 декабря 1995г. № 208 – ФЗ «Об акционерных обществах» (в редакции Закона от 17 мая 1996 г., Закона от 24 мая 1999 г. № 101 - ФЗ). 

Высшим органом Общества является общее собрание его акционеров.   К компетенции общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

1. Внесение изменений и дополнений в устав Общества или утверждение новой редакции устава.

2. Принятие решения о реорганизации Общества.

3. Принятие решения о ликвидации Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов.

4. Определение количественного состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий.

5. Определение предельного размера объявленных акций.

6. Принятие решения об увеличении уставного капитала путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций или путем    размещения Обществом дополнительных акций в пределах количества объявленных акций и о внесении соответствующих изменений в устав Общества.

7. Принятие решения об уменьшении уставного капитала Общества.

8. Избрание (назначение) директора и досрочное прекращение его полномочий.

9. Избрание членов ревизионной комиссии (ревизора) Общества и досрочное прекращение их полномочий.

10. Утверждение аудитора.

11. Утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков Общества и распределение его прибылей и убытков.

12. Принятие решения о неприменении преимущественного права акционера на приобретение акций Общества или ценных бумаг, конвертируемых в акции, предусмотренного статьей 40 Федерального закона «Об акционерных обществах».

13. Утверждение и внесение изменений и дополнений в Положение об общем собрании акционеров.

14. Образование счетной комиссии.

15. Определение формы сообщения акционерам о проведении общего собрания, в том числе определение органов печати в случае сообщения в форме публикации.

16. Принятие решения о дроблении и консолидации акций Общества.

17. Принятие решения о заключении сделок, в совершении которых имеется заинтересованность, в случаях, предусмотренных статьей 83 Федерального закона «Об  акционерных обществах».

18. Принятие решения о совершении сделки, связанной с приобретением и отчуждением имущества, в случаях предусмотренных статьей 79  Федерального закона «Об акционерных обществах».

19. Принятие решения об участии в финансово-промышленных  группах.

Следующим по важности в структуре стоит Совет директоров. В Совет директоров входят держатели контрольного пакета акций.   В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

1. Определение приоритетных направлений деятельности Общества.

2.Созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров Общества.

3. Утверждение повестки дня общего собрания акционеров.

4. Определение даты составления списка акционеров, имеющих право на участие в общем собрании, и другие вопросы, связанные с подготовкой общего собрания акционеров, отнесенные к компетенции Совета директоров Общества в соответствии с Федеральным Законом «Об акционерных Обществах», Положением о Совете директоров и Положением об общем собрании акционеров.

5. Принятие решения об утверждении итогов размещения дополнительных акций и внесение соответствующих изменений в устав Общества.

6. Принятие решений о размещении Обществом облигаций и иных ценных бумаг.

7. Определение рыночной стоимости имущества в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах».

8. Принятие решения о приобретении размещенных Обществом акций а также облигаций и иных ценных бумаг в случаях, уставом и Федеральным Законом «Об акционерных обществах».

9. Определение размера оплаты услуг аудитора, рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии Общества вознаграждений и компенсаций.

10. Рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты.

11. Принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов Общества.

12.   Утверждение    внутренних    документов   Общества, определяющих  порядок

деятельности его органов управления.

13. Принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов и открытии представительств Общества и утверждение положений о них.

Руководство текущей деятельностью Обществом осуществляется единоличным исполнительным органом - директором.

Права и обязанности   директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки и размер оплаты услуг директора определяются Положением о директоре и контрактом, заключаемым им с Обществом. Контракт с директором подписывается председателем Совета директоров или лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

К компетенции директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор Общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

Директор без доверенности действует от имени Общества, в том числе:

         - распоряжается имуществом Общества для обеспечения его текущей деятельности в пределах, установленных уставом и внутренними документами Общества;

- представляет интересы Общества как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

- председательствует на общем собрании акционеров;

- утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества,

применяет к этим работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

- представляет Общество в отношениях с третьими лицами без доверенности;

- имеет право выдавать доверенности, предъявлять иски, пользоваться всеми

- правами от имени Общества, предоставленными законодательством истцу, ответчику и третьему лицу, право подавать апелляционные и кассационные жалобы, отзывы на них и так далее;

- совершает сделки от имени Общества, самостоятельно в пределах своей компетенции или после утверждения их органами управления [37, с. 1].

Права и обязанности функциональных подразделений определяются Положениями о функциональных подразделениях ОАО «Ульяновскцемент». Обязанности каждого сотрудника определяет его должностная инструкция.

 



































 

Заключение


В процессе изучения структуры управления организацией были изучены основные понятия и принципы построения управленческих структур, типы организационных структур управления.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Анализ действующей организационной структуры управления ОАО «Ульяновскцемент»  показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования, привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Был проведен анализ результатов деятельности предприятия, который показал, что предприятие работает убыточно. Но несмотря на это возросла численность аппарата управления и значительно вырос фонд заработной платы работников управления. В целом можно отметить, что экономическое положение объединения продолжает ухудшиться, и в большой степени это связано с несовершенством действующей организационной структурой управления.

На основе выше сказанного можно сделать вывод, что  предприятие  имеет ряд проблемных областей, влияющих как на текущее развитие организации, так и  в стратегическом плане.  На текущий момент данные анализа дали следующие результаты.

Предприятие не  проводит политику маркетинговых исследований, постоянный мониторинг рынка цен  и  состояния предприятий – контрагентов.

Следствием этих сбоев выступает увеличение величины дебиторской задолженности, товарно-материальных запасов, а так же неэффективное использование части основных фондов и как итог растущие накладные расходы, снижение ликвидности, платежеспособности, а, следовательно,  ухудшение финансового состояния организации в целом.

Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления. Любые сокращения аппарата управления, изменение его функций должно быть регламентировано до такой степени, при которой обеспечивается персональная ответственность за принятие управленческих решений.

Одним из таких путей совершенствования организационной структуры была рассмотрена модель организации, ориентированной на стратегическое  управление.

Исходя из этого, предлагается наиболее тщательно подходить к выбору предприятий – заказчиков, контрагентов;  предусматривать в условиях контракта все вопросы расчетов; отслеживать уровень  запасов на складах и при необходимости снижать его, реализуя имущество на сторону. Исследовать возможное использование цехов вспомогательного производства  по новым направлениям, например, на изготовление комплектующих и изделий для электромонтажных работ  сторонним организациям по рыночным ценам.  Основным направлением дальнейшего развития предприятия, как в  решении текущих проблем, так и в долгосрочной перспективе, должно стать привлечение  высококвалифицированных специалистов, реструктуризация  системы управления в целом, что позволит наиболее оперативно регулировать имущественное положение организации.

Помимо этого представляется необходимым пересмотреть работу служб управления финансовыми потоками,  так как реформирование этих отделов происходит на предприятие вследствие каких-либо причин, а не с целью наиболее эффективных преобразований. Можно сказать, что  функции, выполняемые работниками этих отделов, размыты, что усложняет процесс принятия верного оперативного решения, отслеживания и учета информации. В связи с этим представляется необходимым  выделение из службы бухгалтерии финансового отдела, или квалифицированного финансиста. Это обосновано тем, что  движение  ресурсов предприятия требует профессионального подхода во всех их направлениях.

В результате внедрения рекомендуемой организационной структуры управления упрощена деятельность генерального директора, при этом перераспределены функции управления на верхнем уровне между его заместителями, усилена координация деятельности на всех уровнях. Управление стало более четким, усилились процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления.

В рекомендуемой структуре управления было произведено частичное сокращение административно-управленческого персонала. Все подразделения, входящие в структуру ОАО «Ульяновскцемент»  в результате стали более приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

 Также необходимо перевести систему управления предприятием на компьютеризированную основу. В настоящий момент решения принимаются на основе программ «1 С предприятие, версия 7.0». Подобная программа не соответствует требованиям современного производства, усложняет процесс учета движения ресурсов предприятия.

Необходимо использовать потенциал автоматизированных информационных систем как стратегический ресурс бизнеса.  Применение программных продуктов и разработок  в деятельности организации не только ускорит процесс обработки данных, но и позволит вести оперативный учет активов и пассивов организации, быстро реагировать на ситуации, сложившиеся на рынке, а так же наиболее эффективно управлять внешними финансовыми ресурсами

Использование информационных технологий для управления предприятием делает любую компанию более конкурентоспособной за счет повышения ее управляемости и адаптивности к изменениям рыночной конъюнктуры. Подобная автоматизация позволяет:

-   повысить эффективность управления компанией за счет обеспечения руководителей и специалистов максимально полной, оперативной и достоверной информацией на основе единого банка данных;

-   снизить расходы на ведение дел за счет автоматизации процессов обработки информации, регламентации и упрощения доступа сотрудников компании к нужной информации. Изменить характер труда сотрудников, избавляя их от выполнения рутинной работы и давая возможность сосредоточиться на профессионально важных обязанностях;

- обеспечить надежный учет и контроль поступлений и расходования денежных средств на всех уровнях управления;

- руководителям среднего и нижнего звеньев анализировать деятельность своих подразделений и оперативно готовить сводные и аналитические отчеты для руководства и смежных отделов;

- повысить эффективность обмена данными между отдельными подразделениями, филиалами и центральным аппаратом;

-  гарантировать полную безопасность и целостность данных на всех этапах обработки информации.

Автоматизация дает значительно больший эффект при комплексном подходе. Частичная автоматизация отдельных рабочих мест или функций способна решить лишь очередную «горящую» проблему. Однако при этом возникают и отрицательные эффекты: не снижаются, а порой даже увеличиваются трудоемкость и затраты на содержание персонала; не устраняется несогласованность работы подразделений.

Информационные технологии при всей своей революционности не отменили производственного процесса, не ликвидировали конкурентов и не отняли у человека право принимать решения. Объект управления – фирма не перестала существовать, даже если она стала виртуальной, внешнее окружение продолжает существовать, и даже возросло, необходимость находить решения слабоструктурированных задач осталось. Скорее можно говорить об интенсификации всех процессов в информационном веке. Изменился инструментарий в управлении фирмой, но зато настолько сильно изменился, что повлиял на все процессы, к которым имеют отношение менеджеры: планирование, организацию, руководство и контроль.

Анализ работы фирмы показал, что для повышения эффективности ее работы необходимо внедрить программу, которая позволяет автоматизировать: систему

Было рекомендовано внедрить на исследуемое предприятие единый центр обработки информации  информационную систему «Флагман».

В работе также представлен расчет экономической эффективности от внедрения предложенных мероприятий.

В последней главе дается правовое обеспечение деятельности ОАО «Ульяновскцемент».

Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.93 г.

2. Гражданский Кодекс РФ часть I и часть II от 26.01.96г. №14-ФЗ .

3. Федеральный закон: «Об акционерных обществах» от 07.08.01г. №120-ФЗ.

4. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 217 с.

5. Балабанов  И.Т.   Основы  финансового  менеджмента.   -  М.:   Финансы  и  статистика, 1995. - 354 с.

6. Бойдел    Т.    Как    улучшить    управление    организацией:    Пособие   для руководителя. - М.: АО «Ассиана», 1996. – 96с.

7. Валуев   С.А.,   Игнатьева   А.В.   Организационный   менеджмент.   -   М.: Машиностроение, 1993. - 472 с.

 8. Васильев   В.Н.   Организация   производства   в   условиях   рынка.   -   М.: Машиностроение, 1993. – 472 с.

9. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада Лтд, 1997. – 369 с.

10. Галькович Р.С.,  Набоков В.И.  Основы  менеджмента. -  М.:      ИНФРА-М,   1998. – 194 с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 751 с.

12. Дункан Д.У. Основополагающие идеи в менеджменте: пер. с англ. - М.: Дело,

1996. – 389 с.

13. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ,            1997. – 628 с.

14. Игнатьева А.В. Основы менеджмента. - М.: Экономическое образование,     1995. – 538 с.

15. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 1997. - 392 с.

16. Козлов В.Д. Управление организационной культурой. - М.: Изд-во МГУ,     1991. – 170 с.

17. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров М.А. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993. – 320 с.

18. Ладанов И.Ю. Практический менеджмент. - М.: Ника, 1992. - 427с.

19. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1995. - 386 с.

20. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. -М.:ИНФРА-М, 1996. - 469 с.

21. Комаров и др./ Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 254 с.

22. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. -581 с.

23. Основы менеджмента/Под ред. А.А. Радугина - М.: Центр, 1997. – 390 с.

24. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высшая школа, 1996. – 469 с.

25. Порншев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. -М.: ИНФРА-М, 1998. – 546 с.

26. Потрубаг Н.Н. Формирование и развитие механизма управления производством в условиях перехода к рынку. – Саратов: Саратовский Университет, 1993. – 361 с.

27. Романов А.Н. и др. Маркетинг. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 267 с.

28. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. - М.: ИНФРА-М, 1996. – 195 с.

29. Управление персоналом организации/Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997. – 339 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, 1997. – 697 с.

31. Хейне П. Экономический образ мышления: Пер с англ. - М.: Новости,          1991. – 438 с.

32. Ховард К., Короткое Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. - М.: ИНФРА-М, 1996. – 352 с.

33. Экономика предприятия/Под ред. В.Я. Горфинкеля и В.А. Швандара. - М.: Банки и биржи, 1998. – 826 с.

34. Устав ОАО «Ульяновскцемент». - 58 с.

35. Положение об отделах ОАО «Ульяновскцемент». – 214 с.

Похожие работы на - Совершенствование организационной структуры предприятия на базе ОАО Ульяновскцемент

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!