Совершенствование организационной структуры предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

 УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема:  Совершенствование организационной структуры предприятия (на примере оптово-розничной торговле «ИП Низукова»)

                                                       (наименование темы)

Автор дипломного проекта: ____________________Д.Н. Володина

                                                                

Специальность  08050765 «Менеджмент организации»

                                                        (номер, наименование)

Руководитель проекта: ________________________ Л.И. Фалюшина

Консультанты по разделам:

Экономическая часть__________________________ Л.И.Фалюшина

Экологическая часть и правовая часть _____________А.Н.Чекин

 

Допустить к защите:

Зав. кафедрой

                                                                                 ______________ В.В.Кузнецов

                                                                                       

                                                                                         _____ __________ ______

                                                                                         (число)        (месяц)       (год)

Ульяновск 2006

 Содержание

Введение                                                                                                               3

Глава 1      Теоретические основы организационной структуры                      7

1.1    Сущность организационной структуры                                           7

1.2    Типы организационных структур                                                  13

1.3    Проблема совершенствования организационной структуры управления предприятием                                                                    35

Глава 2      Анализ организационной структуры в «ИП НизуковаР.Х.»        44

2.1     Технико-экономическая характеристика деятельности

«ИП Низукова»                                                                               44

         2.2    Структура управления предприятия «ИП Низукова Р.Х.»          54

        

Глава 3      Предложения  по совершенствованию организационной   структуры  предприятия                                                                                                               62

Глава 4      Организационно-экономическая часть                                           75

Глава 5      Экологическая и правовая часть                                                    79

Заключение                                                                                                         93

Список использованных источников                                                               100

Приложения                                                                                                       105

       Введение

Индивидуальное предприятие – это вид деятельности в экономике, состоящий в организации факторов производства и в получении прибыли. Количество благ в результате зависит от таланта предпринимателя. Большинство предпринимателей рискуют при открытии своего дела. Отсюда рисковый капитал (деньги, которые могут исчезнуть), венчурный капитал.

         Основными экономическими целями индивидуального предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности продаж, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия товарами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы. Одним главным условием индивидуального предпринимательства является управления.

Организационная структура управления — это главная ха­рактеристика социальной системы. Существуют разные общие определения структуры. Согласно одним она включает “эле­менты системы, их связи и ее целостные свойства... если они так или иначе обеспечивают устойчивое существование си­стемы”'. Согласно другим определениям структура—это “принцип, способ, закон связи элементов целого, системы отно­шений элементов в рамках данного целого”. Эти философские определения еще недостаточны для характеристики структуры управления производственной организацией в практических ус­ловиях. Однако из них вытекает, что с точки зрения системного подхода организационная структура управления — это прежде всего целостность и что следует формулировать признаки вы­деления элементов и подсистем организационной структуры. Материально-вещественные элементы структуры организации и процессы, происходящие в ней, неразрывно связаны; они обра­зуют единство ее статических и динамических характеристик.

При решении практических задач организационного проек­тирования формальная структура аппарата управления как наиболее ясная, подверженная рациональному формированию и регулированию характеристика системы должна находиться в центре внимания проектировщиков. Неформальные аспекты организационных структур следует рассматривать как фактор, лишь поддерживающий функционирование организации, а не подменяющий и не отодвигающий на задний план это целевое, инструментальное (формальное) ее предназначение.

Процессы управления и структура управления—две нераз­дельные стороны организационной системы. Если структура от­ражает более или менее устойчивую упорядоченность ее эле­ментов и отношений, то процессы характеризуют динамику этих элементов и отношений во времени. При решении различных проблем исследования и совершенствования организаций можно сосредоточить большее или меньшее внимание либо на структурных, либо на процессных характеристиках организаци­онных систем, но в любом случае эти характеристики должны быть взаимоувязаны.

Организационные процессы могут быть описаны по-разному. Известны их классификации с общесистемных позиций, в ос­нову которых положено подразделение процессов на производ­ственные, поддерживающие, обеспечивающие, адаптирующие, управляющие или же выделение процессов переработки мате­риалов, энергии и информации. В ряде случаев в организаци­онной системе выделяют процессы идентификации (конструи­рования, проектирования, планирования и др.), обеспечения ресурсами и поддержания их на должном уровне, создания вы­ходов, обеспечения функционирования, поддержания целостно­сти организации (к процессам этого класса относится и управ­ление).

Системный подход к изучению поведения работника тре­бует, чтобы оно рассматривалось как итог действия разнооб­разных факторов, включая общественную среду (политику пар­тии и государства, общественные задачи и идеалы, воспитание и образование, традиции, социальные ценности и нормы и т.п.), организационную среду (поставленную производственную или иную задачу, структуру организации, руководство, систему ма­териального и морального стимулирования и продвижения по службе, организационный климат и т. п.) и внутренние фак­торы (убеждения, потребности и интересы, установки, способ­ности, психофизиологические особенности того или иного че­ловека).

Следует подчеркнуть, что среди этих факторов особое зна­чение имеет общественная обусловленность поведения членов организации, которая вытекает из характера всей обществен­но-экономической формации, материальных условий жизни лю­дей, их принадлежности к определенным социальным группам.

Главная же цель регулирования поведения членов организа­ции—направить их на достижение поставленных перед ними целей, на обеспечение максимально эффективной работы орга­низации.

Разработка данной темы является актуальной в настоящее время для менеджеров торговых предприятий города Ульяновска, поскольку обострение конкуренции на рынке требует искать новых методов управления и организационных структур, поэтому необходимы глубокие знания в этой области.  

Предметом исследования совершенствования организационной структуры как средства жизнестойкости является система управления предприятием.   

Целью дипломной работы является изучение особенности организационной структуры и её компонентов.

Задачами дипломной работы являются:

- изучить принципы построения организационной структуры

- рассмотреть типы организационных структур     

- изучить соответствие структуры  управления предприятия современным требованиям эффективного управления

- рассмотреть проблемы совершенствования организационной структуры управления предприятием

- изучить технико-экономическую характеристику деятельности «ИП Низукова»

- изучить структуру управления предприятием

- провести анализ структуры работников предприятия

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры предприятия

- провести оценку организационно-экономической части проекта

- провести экологическую и правовую часть проекта

         Объектом исследования является оптово-розничное предприятие ИП Низукова.  

         В работе применяются различные методы и подходы, такие как:

- сравнительный анализ;

- корреляционный анализ;

- экономико-математические методы;

- наблюдений;

- экспериментов.

         При написании работы были использованы следующие материалы:

- годовые отчетные документы;

- статистические данные;

- отраслевые журналы;

- научная литература;

- методическая литература.

  

Глава 1    Теоретические основы организационной     структуры

         1.1  Сущность организационной структуры

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура (оргструктура) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления организаций, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления [26, c.110].

Оргструктура, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью выпускаемой продукции, производимых услуг [6, c.78].

В первую очередь оргструктура определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних производственных единиц, цехов, участков и служб [6, c.78].

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.

 «Структура управления организацией», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [52, с. 9 - 12].

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [24, с. 504].

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится) [50, с. 512].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Можно отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

децентрализация производственных и сбытовых операций;

нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

отказ от использования административных рычагов координации и контроля.

   1.2    Типы организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

- распределение ответственности между руководителями;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков;

- выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления. [21,с. 153]

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. На рис. 1 представлена линейная организационная структура.

 

Рисунок 1 -  Линейная организационная структура

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

- Простое построение

- Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

- Жесткое руководство органами управления

- Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

- Затруднительные связи между инстанциями

- Концентрация власти в управляющей верхушке

- Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют много линейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности (см. рис. 2).

 

Рисунок – 2 Функциональная организационная структура

К преимуществам такой структуры можно отнести:

- Сокращение звеньев согласования

- Уменьшение дублирования работ

- Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

- Неоднозначное распределение ответственности

- Затруднённая коммуникация

- Длительная процедура принятия решений

- Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления [10, с. 410 - 415].

         Эти штабы могут:

- Ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- Находиться в нескольких уровнях управления;

- Образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества: возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников, точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров), способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки: затрудняет горизонтальное согласование, с трудом реагирует на изменение.

Руководитель организации

 

заместитель по кадрам

заместитель по производству

заместитель по финансам

заместитель по маркетингу

Рисунок – 3 Функционально-линейная структура

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль за их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления). На рис. 4 представлена продуктовая структура управления.

 

        

                  

 

Рисунок – 4 Продуктовая структура

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом [49, с. 15].

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности [14, с. 29-32].

Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции (см. рис. 4). При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter & Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру [14, с. 35-42].

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование [7, с. 295-305].

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления) [41, с. 420-425].

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации [24, с. 155-162].

Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех [51, с. 8-9].

К такому типу относится матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

-  определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

-  организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции. На рис. 5 представлена матричная структура [47, с. 37-50].

		Генеральный директор

 

Рисунок – 5 Матричная организационная структура

Преимущества матричной структуры управления:

- Значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих      с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними.

- Разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

- Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

- Сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне

- Обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы

- Ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами

- Усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы

- Организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления

- Применять современные методы управления

- Решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления получили наиболее широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств [11, с. 256-259].

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом [11, с. 261-263].

При переходе к матричным структурам управления наибольший экономический эффект достигается на крупных предприятиях и много заводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления и проблемно-целевую структуру управления.

Типы матричных структур весьма разнообразны, что  позволяет выбирать  наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели [50, с. 405-408].

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

 

Рисунок – 6 Организационная структура, ориентированная на потребителя

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу [14, с. 299-305].

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это  коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и у продуктовой   структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Таким образом, проанализируем все типы организационной структуры с позиции эффективности, положительных и отрицательных особенностей, затем посмотрим возможности, тип организационной структуры (см. приложение А. Сравнительная характеристика).  

Структура аппарата «ИП Низукова» построена по функционально-линейной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный директор обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач [49, с. 210-212].

Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.

Действующая функционально-линейная структура управления достаточно громоздка и приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.

В современных условиях положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.

Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы генерального директора и его заместителей.

Положение усугубляется еще условиями хозяйствования, при котором допускаются несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений.

Можно отметить, что у генерального директора и отдельных заместителей существенно превышены нормы управляемости. При этом отдельные зам. генерального директора не загружены.

В связи с этим назрела потребность в перераспределении полномочий между зам. генерального директора.

В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для выживание за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений. В данных условиях необходимо расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений [54, с. 145-152].

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2) действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства.

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала тре­бованиям, предъявляемым к организационным структурам  новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каж­дый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения [18, с. 12-13].

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная   структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать  предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей)   должно   посвящать  внимание  и  силы «управлению», «организации»,  «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная  структура,  должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей   нужно    оценивать    по экономическим результатам, а не по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдо результаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать  не   прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не   должна ориентировать   людей   на   интенсификацию усилий (т. е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель [10, с. 328-332].

Организация должна помогать каждому сотруд­нику  понимать свою собственную задачу  и   общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача  сопряжена  с  общей задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад [10, с. 334-337].

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком  уровне,   структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама произво­дить  лидеров  завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления.  Способный человек, попадая на  низовую  управленческую  рабо­ту,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тра­тить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку.  Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на    любом   занижаемом   посту,    она   должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позво­лит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способство­вать развитию системы управления на предприятии, по­высит уровень ее организованности и создаст все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом.

1.3    Проблема совершенствования организационной структуры управления предприятием

Стратегия поведения такого рода ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

1) оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

2) освободить генерального директора от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

3) установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

4) предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) повысить оперативность принимаемых решений.

С таких позиций структуру управления можно рассматривать, как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Таким образом, структура управления включает в себе все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации [47, с. 37-50].

Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов.

         Выше были рассмотрены общие принципы управления. Попробуем осветить наглядно их на практике применения в России.

         В СССР монополизм, доля государственной собственности в основных производственных фондах была около 90%, государство монопольно решало все вопросы внешней торговли и валютных операций. Ориентация на создание крупных предприятий неизбежно порождала крупных монополистов. Изжить монополизм оказалось нелегкой задачей, еще в 1993 году 2% предприятий выпускало до 40% всей продукции и получали более половины всей прибыли от деятельности промышленности России. Деятельность крупных предприятий в настоящее время контролируется Антимонопольным комитетом в соответствии с Законом РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках».

         Часто упрекают новых предпринимателей за ориентир на получение максимальных прибылей, но ведь и руководители старых предприятий сейчас мало думают о людях – массовые увольнения, забастовки, длительные задержки выплаты зарплаты, даже голодовки не мешают многим директорам предприятий помнить о собственном кармане. Желание получит за свой труд возможно большую плату понятно и характерно для любого времени и для любого народа, но получить за труд, за инициативу, за продуманный коммерческий риск, а не за воровство и обман.

         В России существует несколько миллионов предприятий, из которых несколько – крупные с численностью 5000 человек, многие имеют свою историю и принципы работы с персоналом, как одного из важнейших звеньев в управлении предприятия.

         По-своему уникальна и может служить образцом передового опыта системы работы с персоналом ОАО «Заволжский моторный завод». (ОАО «ЗМЗ»). 

         Завод не использует временных рабочих, хотя до акционирования завода работало около 4000 временных рабочих.

         Завод имеет собственную социальную инфраструктуру: жилые здания, общежития, турбазу, пионерский лагерь, спортклуб «Мотор», стадион, поликлинику, медсанчасть, профилакторий, Дом культуры.

         ЗМЗ – самое крупное предприятие в городе Заволжье, численность населения которого 48 тыс. чел., завод в значительной степени формирует всю инфраструктуру города и обеспечивает занятость населения.

Рассмотрим основные принципы управления и организации работы персонала на данном предприятии.

1. Приоритет в подборе персонала и продвижения кадров отдается жителям города, хотя завод привлекает трудовые ресурсы трех административных районов.

2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают на заводе. При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.

3. Поддерживается высокий имидж завода в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке.

4. На заводе высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что весьма немного для России.

5. Начаты переход на международные стандарты ISI-9000 и ориентация на повышение качества продукции, работ и услуг (ежегодные конференции, ежемесячно – дни качества). Потери от брака составляют 1,2% себестоимости, а число рекламаций – 2,8% к общему выпуску двигателей

6. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников. Так, в 1995 г. прошли курсы повышения квалификации 1674 руководителей и специалистов (36% от общего числа) и 4002 рабочих (27% от общего числа), в то время как многие крупные заводы прекратили массовое обучение.

7. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников завода, как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом.

         Поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счёт ежегодного профилактического медицинского обследования, наличие собственной спортивной базы (стадион, турбаза, бассейн, сауны, клуб, теннисные корты).

8. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы – выше прожиточного минимума в регионе. Для служащих применяется повременно-премиальная система оплаты труда, а для рабочих – сдельно-премиальная система.

9. Превращение работников в собственников предприятия началось после акционирования завода в 1992 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами. Выплаты дивидендов в 1995 г. произведены из расчета 200% на 1 обыкновенную акцию.

10.   Предоставление социальных благ для работников завод – материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздоровительными учреждениями, подарки ко дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление бесплатного жилья.

11.   Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др.

12.   Поддержание культурных и производственных традиций завода. На заводе функционируют Дом отдыха, музей, совет ветеранов, женсовет, профком.

         Итак, обобщая, можно сказать, что здесь в политике руководства учитываются все основные принципы управления, приведшим к высоким показателям производства, где важное место занимает «человеческий фактор». Все это обеспечивает высококвалифицированный персонал, который работает на заводе семьями почти 40 лет, мудрое руководство, на протяжении 10 лет формировавшее кадровую политику.

         Для того чтобы ясно представить себе японский стиль управления персоналом, находим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма «Мацусита дэнки», система управления, в которой является в некотором роде эталоном.

         Электротехническая фирма «Мацусита дэнки» входит в число 50 крупнейших промышленных компаний капиталистического мира. Её продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о «Мацусита дэнки» будит в японских бизнесменах чувство благоговейной зависти, неудержимую тягу ко всему тому, что обычно называют «методом управления Мацусита».

         Основателем фирмы является Коноскэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера  на мизерную плату. Кто знает, как бы сложилась жизнь этого человека, если бы он не прослышал про Томаса Эдисона, который, как известно, занимался изобретательством и одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Событие это произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания «Мацусита дэнки» стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коноскэ Мацусита дожил до глубокой старости. Даже когда ему было далеко за восемьдесят, он осуществлял непосредственное руководство компанией.

         В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита выдвинул ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом экономического механизма, но элементом хрупким, относительно ненадежным, требующим безупречно отлаженного управленческого контроля.

         Ещё в 30-х гг., когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология. Поверхностный наблюдатель впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатленье, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте – персонал. Так всегда оценивал его роль Мацусита, так его оценивают сейчас все японские предприниматели.

         С целью максимально возможного повышения уровня компетентности работников, активизации заложенного в них творческого потенциала осуществляется непрерывная ротация. В фирме «Мацусита дэнки» каждый год 5% сотрудников перебрасывается с одного профиля работы на другой. Что касается менеджеров, то эта цифра доходит до 1/3 их численности. Анализ итогов ротации вносит существенный вклад в решение проблемы эффективной расстановки кадров, чему Мацусита придавал первостепенное значение. «Поставить человека на своё место, - говорил он, - значит, получить от него максимальную отдачу».

         Итак, делая вывод всему выше сказанному, я хотел бы назвать отличительные особенности японского менеджмента: японские управленцы обращают главное внимание на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовывать свои жизненные намерения. Японские менеджеры понимают управление как деятельность, тесно связанную с упорядочением поведения людей. Для менеджера это непрерывный процесс работы среди своих подчиненных, который, в сущности, не имеет временных рамок, ибо, по японским нормам, нет предела для совершенствования.

         Существует 2 основные современные модели управления персоналом. Одна из них является основной для американских организаций, другая – для японских. И они существенно отличаются по основным показателям.

Таблица 1 - Модели управления людскими ресурсами

Подход	Американские организации	Японские организации
Человеческий капитал	Малые вложения в обучение. Обучение конкретным навыкам. Формализованная оценка.	Крупные вложения в обучение. Общее обучение. Неформализованная оценка.
Трудовой рынок	На первом месте внешние факторы. Краткосрочный найм. Специализированная лестница продвижения.	На первом месте – внутренние факторы. Долгосрочный найм. Неспециализированная лестница продвижения.
Преданность организации	Прямые контракты по найму. Внешние стимулы. Индивидуальные рабочие задания.	Подразумеваемые контракты. Внутренние стимулы. Групповая ориентация в работе.

     

         Однако, в России не имеет смысла перенимать современные зарубежные модели без учёта нашей внутренней специфики. Необходимо учитывать, что отказ от рационализма в управлении произошел в развитых капиталистических странах лишь в середине 70-х гг., когда предложение там уже бесповоротно стало превышать спрос. В ближайшее время такого положения на рынке нашей страны ожидать не приходится. С другой стороны нельзя игнорировать и различные уровни потребностей нашего и, например, японских рабочих, а это в конечном итоге определяет подход к управлению и коллективом, и конкретным человеком. Иными словами, если в более развитых странах в основном удовлетворены потребности, связанные с обеспечением «выживания» (пища, одежда и т.д.), то в России в настоящий момент основная задача – обеспечить выполнение именно физиологических потребностей. Естественно, что различными будут и методы воздействия на людей в процессе управления, и само управление в целом.

         Вообще теория и практика управления, как правило, развиваются эволюционно, без прорывов и скачков. Поэтому ожидать принципиальных изменений в ближайшее время не приходится.

         Прогнозировать развитие теории управления трудно, можно лишь предположить, что она адекватно отреагирует на развитие промышленности.

         Таким образом, мы можем констатировать следующее:

1. Индивидуальное предприятие имеет большое значение

2. Жизнестойкость во многом определяется качеством и управлением

3. Эффективное управление определяется эффектом построения структуры.

4. В современной науке достаточно широко отражены вопросы организационной структуры современных предприятий и фирм

Организационная  структура,  должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей   нужно    оценивать    по    экономическим   результатам,  а    не  по стандартам узко профессиональной компетентности или административного мастерства.

Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его  задача  сопряжена  с  общей задачей  и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком  уровне,   структура,   оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация   должна   обладать   устойчивостью  во  времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама произво­дить  лидеров  завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления.  Способный человек, попадая на  низовую  управленческую  рабо­ту,  скажем,  в двадцать  пять  лет, не должен тра­тить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку.  Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помогать каждому сотруднику учиться и развиваться на    любом   занижаемом   посту,    она   должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позво­ляет создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способство­вать развитию системы управления на предприятии, по­высит уровень ее организованности и создаст все условия для    эффективного функционирования предприятия в целом [26; 30].

Глава 2    Анализ организационной структуры «ИП Низукова»

2.1 Технико-экономическая характеристика деятельности «ИП Низукова»

         «ИП Низукова» является индивидуальным предприятием. Предприятие не является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, расчётный счёт и ссудный счета в банках.

         Полное официальное наименование общества – Индивидуальное Предприятие Низукова Р.Х.

         Основной деятельностью «ИП Низукова» является оптово-розничная торговля продовольственными товарами.

         Таким образом, «ИП Низукова» включает в свой состав: склады, магазины, киоски.

         «ИП Низукова» по отношению к своим поставщикам – выступает, как оптовый покупатель, приобретающий товар на свои средства. Поэтому, как субъект коммерческой деятельности, «ИП Низукова» является купцом.

         Купец – коммерческое предприятие покупающее продукцию на свои деньги и реализующее её по своей цене там, где захочет.

         В ряде случаев фирма сразу осуществляет оплату за продукцию. В других случаях оплата за товар, согласно заключённым договорам осуществляется по мере её реализации. Но в обоих случаях право собственности на продукцию переходит от поставщика к торговой фирме сразу после её поставки.

         «ИП Низукова» организует свою деятельность с поставщиками на основе договоров купли-продажи товаров. Фирма заключает договора сроком на 1-5 лет. Также существуют договора на разовые поставки товара.

         Юридическая ответственность сторон при нарушении договоренных обязательств наступает в соответствии с гражданским законодательством Р.Ф. и нормативными актами.

         По своей сути «ИП Низукова» представляет собой сеть магазинов и киосков, которые являются предприятиями розничной торговли.

         «ИП Низукова» работает с поставщиками, поставляющими разные по объёму партии товаров. Для принятия крупных партий фирма располагает складом.

         Выгрузка-погрузка товаров осуществляется вручную. Отсутствуют средства, облегчающие распределение товара, хранение и его перемещение.

         «ИП Низукова» располагает достаточной сетью магазинов, что позволяет охватить широкий круг покупателей. Фирма имеет магазины, располагающиеся на крупных, центральных улицах. Ассортимент товаров, предлагаемый магазинами фирмы, удовлетворяет потребности групп населения с различной покупательной способностью и различных возрастов.

          «ИП Низукова» располагает большими основными фондами. Учёт основных производственных фондов наименованиям, количеству, первоначальной и остаточной стоимости ведётся отдельно по каждому магазину.

На основании приложения Б и приложения В сделаем анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, на основе данных таблицы 2 можно сделать вывод, что всего за 2005 год стоимость всех активов предприятия возросло с 2247 до 2474 тыс. руб., то есть на 227 тыс. руб. При этом это произошло за счет увеличения доли внеоборотных активов с 58,03 до 58,77% в объеме всего имущества «ИП Низукова». Но доля остальных активов снизилась за 2005 год в сумме капитала. Несмотря на возрастание суммы оборотного капитала, его доля заметно снизилась с 41,97 до 41,23% или на 77 тыс. руб. размер активов возрос. Доля запасов и долгосрочной дебиторской задолженности снизилась до 28,7%, а сумма наоборот увеличилась до 710 тыс. руб., то есть на 59 тыс. руб. по сравнению с началом 2005 года. Размер краткосрочной дебиторской задолженности увеличился в сумме с 120 до 128 тыс. руб., но её доля в сумме капитала снизилась с 5,34 до 5,17%. Размер денежных средств на предприятии увеличился до 182 тыс. руб., это на 10 тыс. руб. в сравнении с началом года, его доля снизилась до 7,36%.

         Данные таблицы 3 позволяют сделать вывод, что в «ИП Низукова» капитал увеличился также за счет увеличения доли заемного капитала в сумме всего имущества, его размер составил 19,3%. Но сумма заемного капитала возросла на 100,9 тыс. руб. В том числе увеличился размер краткосрочных займов и кредитов с 113 до 170,9 тыс. руб., то есть с 5,03 до 6,9%. Сумма кредиторской задолженности поставщикам материалов и пр. увеличилась до 305 тыс. руб. с начала года, то есть с 11,7 до 12,3%. При этом сумма собственного капитала в «ИП Низукова» тоже увеличилась до 1998,1 тыс. руб., но его доля в размере всего капитала снизилась с 83,3 до 80,8%.     

         Поскольку оборачиваемость оборотного капитала тесно связана с его рентабельностью и служит одним из важнейших показателей, характеризующих интенсивность использования средств предприятия, в процессе анализа необходимо боле детально изучить показатели оборачиваемости оборотного капитала и установить, на каких стадиях кругооборота произошло замедление или ускорение движения средств.

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы 4.

Таблица 2 - Аналитическая группировка и анализ статей актива баланса в «ИП Низукова» за 2004-2005 гг.

       

Актив баланса	Годы						Отклонение
	2003		2004		2005		Сумма, тыс. руб.		%
	Сумма, тыс. руб.	% к итогу	Сумма, тыс. руб.	% к итогу	Сумма, тыс. руб.	% к итогу	2004 г. от 2003 г.	2005 г. от 2004 г.	2004 г. от 2003 г.	2005 г. от 2004 г.
Имущество - всего	1957,5	100,00	2092	100,00	2360,5	100,00	134,50	268,50	106,87	112,83
1. Иммобилизованные активы оборотные активы	1179	60,23	1120,5	53,56	1277	54,10	-58,50	156,50	95,04	113,97
2 Оборотные активы, всего	681,5	34,81	871,5	41,66	981,65	41,59	190,00	110,15	127,88	112,64
В том числе 2. 1 Запасы без товаров отгруженных и долгосрочная дебиторская задолженность	420	21,46	673,5	32,19	682	28,89	253,50	8,50	160,36	101,26
2. 2 Краткосрочная дебиторская задолженность, товары отгруженные, краткосрочные предоставленные организациям (активные) займы	199	10,17	198	9,46	122,65	5,20	-1,00	-75,35	99,50	61,94
2. 3 Денежные средства	62,5	3,19	133,5	6,38	177	7,50	71,00	43,50	213,60	132,58

Таблица 3 - Аналитическая группировка и анализ статей пассива баланса в «ИП Низукова» за 2004-2005 гг.

Пассив баланса	Годы						Отклонение
	2003		2004		2005		Сумма, тыс. руб.		%
	Сумма, тыс. руб.	% к итогу	Сумма, тыс. руб.	% к итогу	Сумма, тыс. руб.	% к итогу	2004 г. от 2003 г.	2005 г. от 2004 г.	2004 г. от 2003 г.	2005 г. от 2004 г.
1. Источники имущества - всего	1957,5	100,00	2092	100,00	2360,5	100,00	134,50	268,50	106,87	112,83
1. 1 Собственный капитал	1640,5	83,81	1776	84,89	1935,05	81,98	135,50	159,05	108,26	108,96
1. 2 Заемный капитал	413	21,10	316	15,11	425,45	18,02	-97,00	109,45	76,51	134,64
1. 2. 1 Долгосрочные обязательства	0	0,00	0	0,00	0	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
1. 2. 2 Краткосрочные кредиты и займы	256	13,08	220	10,52	231	9,79	-36,00	11,00	85,94	105,00
1. 2. 3 Кредиторская задолженность	157	8,02	96	4,59	194,45	8,24	-61,00	98,45	61,15	202,55

        Таблица 4 - Анализ состояния кредиторской задолженности в «ИП Низукова» за 2004-2005 гг.

Показатели	2003г.		2004г.		2005г.		Отклонение (+, -)
	тыс. руб.	структура, %	тыс. руб.	структура, %	тыс. руб.	структура, %	2004/2003гг.		2005/2004гг.
							тыс. руб.	структура, %	тыс. руб.	структура, %
1. Краткосрочные кредиты банка	32	7,3	30,7	9,7	28,9	6,8	-1,3	2,4	-1,8	-2,9
2. Краткосрочные займы	53	12,1	49,8	15,8	50,1	11,8	-3,2	3,7	0,3	-4,0
3. Кредиторская задолженность	306,5	69,7	202	63,9	283,5	66,6	-104,5	-5,8	81,5	2,7
- за товары и услуги	67	15,2	76	24,1	96	22,6	9,0	8,8	20,0	-1,5
- по оплате труда	210	47,8	50,5	16,0	91	21,4	-159,5	-31,8	40,5	5,4
- по расчетам по соц. страхованию и обеспечению	131	29,8	14,5	4,6	22,5	5,3	-116,5	-25,2	8,0	0,7
- по платенжам в бюджет	52,5	11,9	54	17,1	64,5	15,2	1,5	5,1	10,5	-1,9
- прочим кредиторам	4,5	1,0	7	2,2	9,5	2,2	2,5	1,2	2,5	0,0
в том числе по расчетм с покупателями	3,1	0,7	4,3	1,4	7,6	1,8	1,2	0,7	3,3	0,4
4. Доходы будущих периодов	11	2,5	9	2,8	25	5,9	-2,0	0,3	16,0	3,0
5. Резервы предстоящих расходов	37	8,4	24,5	7,8	37,95	8,9	-12,5	-0,7	13,5	1,2
6. Просроченная задолженность - всего в том числе:	110	25,0	39,7	12,6	59,8	14,1	-70,3	-12,5	20,1	1,5

Продолжение таблицы 4

Показатели	2003г.		2004г.		2005г.		Отклонение (+, -)
	тыс. руб.	структура, %	тыс. руб.	структура, %	тыс. руб.	структура, %	2004/2003гг.		2005/2004гг.
- по краткосрочным ссудам	5,2	2,1	0,7	5,8	1,4	-3,1	-0,5	3,7	0,7
- по краткосрочным займам	3,1	0,7	0,8	0,3	2,6	0,6	-2,3	-0,5	1,8	0,4
- по расчетам с поставщиками	27,5	6,3	6,9	2,2	13,5	3,2	-20,6	-4,1	6,6	1,0
- по расчяетам с покупателями	0,3	0,1	1,9	0,6	6,7	1,6	1,6	0,5	4,8	1,0
- по платежам в бюджет	15,6	3,5	4,8	1,5	2,9	0,7	-10,8	-2,0	-1,9	-0,8
- по оплате труда	26,1	5,9	4,6	1,5	7,8	1,8	-21,5	-4,5	3,2	0,4
- по социальному страхованию и обеспечению	48,1	10,9	18,6	5,9	20,5	4,8	-29,5	-5,1	1,9	-1,1
Краткосрочные обязательства всего	413	100,0	316	100,0	425,45	100,0	-123,5	0,0	109,5	0,0

Как следует из данных таблицы 4, по ряду статей на 2005 год имеется просроченная задолженность. При этом отношение просроченной задолженности к общей величине краткосрочных обязательств увеличилось за 2004 год с 12,6% (39,7/316Х100) до 14% (59,8/425,45Х100). Кроме того, значительно ухудшилась, в сравнении с прошлым годом, структура просроченных обязательств. Безусловно, любой факт просроченной задолженности следует рассматривать как отрицательное явление. Все это подтверждает выводы о наличии у предприятия серьезных финансовых затруднений.

         Наиболее полно финансовая устойчивость предприятия может быть раскрыта на основе изучения соотношений между статьями актива и пассива баланса.

Таблица 5 - Оценка финансовой устойчивости «ИП Низукова» за 2004-2005 гг.

Показатели	2003 год	2004 год	Отклонение 2004/2003		2005 год	Отклонение 2005/2004
			тыс. руб.	структура, %		тыс. руб.	структура, %
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	1179	1121	-58,5	95,04	1277	156,5	113,97
Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.	1641	1776	135,5	108,26	1935,05	159,05	108,96
Среднегодовая стоимость всего имущества, тыс. руб.	1958	2092	134,5	106,87	2360,5	268,5	112,83
Заёмный капитал, тыс. руб.	413	316	-97	76,51	425,45	109,45	134,64
Текущая задолженность, тыс. руб.	413	316	-97	76,51	425,45	109,45	134,64
Коэффициент финансовой автономии, %	84	85	1,0	101,19	82,0	-3,0	96,47
Коэффициент финансовой зависимости,  %	21	15	-6,0	71,43	18,0	3,0	120,00
Коэффициент текущей задолженности, %	21	15	-6,0	71,43	18,0	3,0	120,00

Продолжение табл. 5

Коэффициент платежеспособности, коп.	4	6	1,65	141,56	4,55	-1,07	80,96
Коэффициент финансового риска, %	25	18	-7,0	72,00	22,0	4,0	122,22

Данные показывают, что на предприятии финансовая автономия в 2005 году снизилась с 85 до 82%, то есть на 3%. Этот свидетельствует о том, что доля собственного капитала в объеме всего имущества уменьшилась. При этом предприятие стало на 18% зависимо от заемного капитала, это на 3% выше, чем в 2004 году, говорит о том, что доля заемных средств увеличилась. Кроме того, на один рубль заемного капитала приходится 4,55 коп. собственных средств, что на 1,07 коп. ниже, чем в 2004 году. А на предприятии деятельность стала рискованнее до 22%, то есть риск возрос на 4%.         

В 2005 году «ИП Низукова» платежеспособно лишь за счет наличия достаточного количества денежных средств, при этом предприятие ликвидно только на 42%, это не очень хороший показатель, тем более только за счет денежных средств. За счет имеющейся дебиторской задолженности предприятие платежеспособно на 62%, что на 6% ниже, чем в 2003 году. За счет наличия запасов и незавершенного производства «ИП Низукова» платежеспособно лишь на 219%, что на 43% ниже, чем в 2003 году. Таким образом, предприятие должно принимать меры для повышения ликвидности и платежеспособности.

Таблица 6 - Анализ платежеспособности в «ИП Низукова» за 2004-2005 гг.

Наименование коэффициента	2003г.	2004г.	2005г.	Отклонение
				2004/2003гг.	2005/2004гг.
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,15	0,42	0,42	0,27	-0,01
Коэффициент срочной ликвидности	0,29	0,68	0,62	0,39	-0,06
Коэффициент текущей ликвидности	1,58	2,63	2,19	1,05	-0,43

Продолжение табл. 6

Коэффициент общей ликвидности	1,97	2,75	2,3	0,78	-0,45
Коэффициент независимости	0,84	0,85	0,82	0,01	-0,03
Коэффициент финансового риска	0,25	0,18	0,22	-0,07	0,04
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками	0,73	0,72	1,36	-0,01	0,64
Коэффициент платежеспособности	4	6	4,5	2	-1,5

В 2003 году предприятие было неплатежеспособно, организация не могла выполнить свои обязательства перед кредиторами.  Это было за счет того, что коэффициент текущей ликвидности и коэффициент обеспеченности собственными источниками были ниже нормативного значения. С 2004 года платежеспособность предприятия возросла и коэффициент утраты платежеспособности увеличился с 1,45 до 1,04.  Это говорит о том, что в течение 3 месяцев предприятие сможет рассчитаться со своими кредиторами. 

Итак, определим  вероятность банкротства предприятия:

Таблица 7 - Вероятность банкротства «ИП Низукова» за 2004-2005 гг.

Показатели	2003г.	2004г.	2005г.	Отклонение (+, -)
				2004/2003гг.	2005/2004гг.
Z-счет	5,36	7,08	6,58	+1,72	-0,5
Вероятность банкротства	Очень низкая	Очень низкая	Очень низкая

Итак, можно сделать вывод, что банкротство в ближайшее время предприятию не грозит, но, для того чтобы еще больше снизить его вероятность и тем самым улучшить финансовое состояние необходимо:

Во-первых, необходимо изменить политику расходования прибыли и использовать ее не только на потребление, но и создавать различные фонды (накопление).

Во-вторых, как одним из способов увеличения собственного капитала, может выступать выпуск и размещение акций, лучше среди работников предприятия. Но в этом случае не стоит забывать об издержках связанных с их выпуском, и выплате будущих дивидендов акционерам.

2.2    Структура управления предприятием «ИП Низукова»

       

Схема структуры управления предприятием представлена см. приложение Г.

1. Генеральному директору «ИП Низукова» в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (кадровая служба, финансовый отдел и т.д.). Эти подразделения проводят свои решения через генерального директора, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Генеральный директор «ИП Низукова» имеет право без доверенности представительствовать от имени Общества, представлять интересы Общества во всех российских и иностранных учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Общества, выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками Общества. Генеральный директор руководит предприятием в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений в «ИП Низукова», направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства. Обеспечивает выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным, региональным и местными бюджетами, государственными внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, выплату заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использовании правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования  социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

1.1. Финансовый директор «ИП Низукова»  организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции и получения максимальной прибыли. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств.

Управленческое звено «ИП Низукова» включает следующие отделы: коммерческий, плановый, бухгалтерию. Также в штате состоят инженер по ремонту и строительству.

         1.1.1. Главный бухгалтер – контроль и ведение отчётных документов по бухгалтерскому учёту по всей фирме. Составление баланса. Осуществление руководства бухгалтерией.

Главный бухгалтер «ИП Низукова» обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных операций, предоставление оперативной информации о финансовом состоянии объединения, составление в установленные сроки бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа финансово-хозяйственной деятельности объединения. Главный бухгалтер «ИП Низукова» подчиняется непосредственно финансовому директору.

1.1.1.1. Бухгалтерия.

         Поступают все сведенья от магазинов, обеспечивает ведение бухгалтерского учёта по всей фирме. Осуществляет контроль за деятельностью бухгалтерий магазинов. Ведёт и контролирует весь документооборот по сделкам.

Бухгалтер «ИП Низукова» находится в подчинении у главного бухгалтера и осуществляет операции по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств и ценных бумаг с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность. Оформляет документы и получает в соответствии с установленным порядком денежные средства и ценные бумаги в учреждениях банка для выплаты заработной платы, премий, оплаты командировочных и других расходов. Ведет на основе приходных и расходных документов кассовую книгу. Сверяет фактическое наличие денежных сумм и ценных бумаг с книжным остатком. Составляет кассовую отчетность.

Бухгалтер «ИП Низукова» непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и  выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, товарно-материальных запасов, затрат на производство, реализацию продукции, результатов финансово - хозяйственной деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за предоставленные услуги и т.п.). Осуществлять прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета и подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств на финансирование капитальных вложений, заработной платы персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в соответствии с установленным порядком для передачи в архив.

         1.2. Ведущий товаровед – руководит деятельностью коммерческого отдела, отвечает за свою группу товаров. Несёт ответственность перед директорам. Выполняет обязанности заместителя директора.

         1.2.1. Ведущий экономист – обеспечение организации комплексного экономического анализа деятельности фирмы. Осуществление руководства по экономическому планированию товарооборота, валовых доходов, издержек обращения. Анализ товарных запасов по группам товаров и составление расчётных нормативов товарных запасов.

         1.2.1.1. Плановый отдел. 

         Проведение и организация экономического анализа деятельности фирмы. Экономическое планирование товарооборота, валовых доходов, издержек обращения по фирме в целом и по каждому магазину в отдельности.

1.2.2. Начальник отдела кадров «ИП Низукова» занимается подбором и приемом на работу квалифицированных работников.

1.2.2.1. Инспектор по кадрам – обеспечение фирмы рабочими и служащими. Разработка текущих и перспективных планов комплектования кадров. Приём и оформление наймов, увольнений и переводов рабочих и служащих. Подготовка документов для назначения пенсий работникам. Обеспечение мероприятий по повышению квалификации кадров. Разработка квалификационных характеристик работников фирмы. Хранение, заполнение трудовых книжек. Учёт личного состава, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности. Составление всей установленной для отдела кадров отчётности.

1.2.3. Товароведы в праве заключать договора с поставщиками от имени «ИП Низукова», вправе требовать от поставщиков соблюдения договоров, контролировать организацию продажи товаров в магазинах, предъявлять претензии товароведам магазинов при нарушении правил торговли.

Задачи товароведа:

1. Осуществлять формирование и контроль ассортимента в магазине.

2. Осуществлять контроль за состоянием реализации товаров в магазинах по товарным группам и наименованиям, сроками реализации.

3. Организация закупки товаров.

4. Заключение договоров купли – продажи и контроль за их соблюдением.

         Обязанности товароведа. Товаровед должен знать.

1. Руководящие материалы по товароведению организации торговли, законы, законодательные акты, инструкции регулирующие торгово-закупочную деятельность.

2.  Правила заключения договоров.

3. Основных поставщиков и их местонахождения.

4. Правила и режимы транспортирования и хранения товаров различных групп.

5. Основные сопровождающие сделку документы и правила их оформления.

6. Обязан следить за ассортиментом товаров, сроками реализации товаров, сроками действия лицензий на право торговли и сертификатов качества.

Ассортимент товаров, которыми располагает «ИП Низукова» достаточно широк. Товароведы продолжают расширение ассортимента за счёт заключения договоров на поставку отсутствующих в ассортиментном перечне товаров.

1.3. Коммерческий директор «ИП Низукова» осуществляет руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, заготовки и хранения товара, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивая эффективное и целевое использование материальных и финансовых ресурсов, снижение их потерь, ускорение оборачиваемости оборотных средств. Организует участие подчиненных ему сотрудников: в составлении перспективных и текущих планов реализации товара, в определении долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия, в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества товара, организации хранения и транспортирования товара, сбыту товар. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями товара, расширению прямых и длительных хозяйственных связей, обеспечивает выполнение договорных обязательств по поставкам товара (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок). Осуществляет контроль за выполнением плана реализации товаров ИП Низукова, за правильным расходованием оборотных средств, прекращением продажи продукции, не имеющей сбыта.  Осуществляет контроль за: реализацией товара, материально-техническим обеспечением организации, финансовыми и экономическими показателями деятельности организации, организует работу складского хозяйства, создает условия для надлежащего хранения и сохранности товара, обеспечивает рациональное использование всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принимает меры к максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.

         Соблюдение, расширение ассортимента товаров, заключение договоров, обеспечение своевременных поставок товаров в магазины, контроль за сроками действия сертификатов и лицензий, составление заказов на товары. Контроль за соблюдением правил торговли, за качеством товаров, розничными ценами. В коммерческом отделе работают 3 товароведа. Каждый товаровед отвечает за определённые группы товаров.

1.3.1. Отдел закупок «ИП Низукова» организует бесперебойное обеспечение предприятия товаром и товарными ресурсами, заключает договора с поставщиками.

1.3.2. Торговый отдел «ИП Низукова» осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам. Сотрудники отдела принимают участие в выставках и ярмарках.

1.4.1. Юрисконсульт – разработка документов правового характера, правовая помощь структурным подразделениям фирмы (магазинам) в подготовке ответов при предъявлении претензий. Составление исковых материалов при передаче претензий в суд или арбитраж: учёт и хранение дел, анализ результатов рассмотрения судебных и арбитражных дел. Представление фирмы в органах суда и арбитража. Составление справок, расчётов, объявлений, ведение дел по претензиям по договорам поставки.

         1.4.2. Инженер по ремонту и строительству – осуществляет планирование, осуществление ремонтно-строительных работ и составление смет по ним.

Должностные инструкции представлены в приложении Д.

Институциональному уровню «ИП Низукова» соответствует руководители высшего звена (генеральный директор, финансовый и коммерческие директора, начальник кадровой службы). Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для предприятия. Они формулируют цели «ИП Низукова», разрабатывают долгосрочные программы для предприятия. Занимаются управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует данная организация.

Управленческому уровню «ИП Низукова» соответствуют руководители среднего звена – начальники отделов. Они занимаются координированием и согласованием работ своих подразделений. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым руководителям.

Техническому уровню «ИП Низукова» соответствуют руководители низового звена (мастер-технолог), которые выполняют контроль за выполнением торговых заданий. Их работа характеризуются частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период  для принятия и реализации решения – короткий. Большую часть времени мастера проводят на производстве со своими подчиненными.

Состав и количество органов управления «ИП Низукова» создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям [12, с. 108-109].

Уровень образования работников «ИП Низукова» достаточно высокий. Все руководители, начальники отделов, бухгалтеры, мастер-технолог и практически все менеджеры имеют высшее образование. Рабочие, грузчики, водители имеют среднетехническое и среднее образование.   

         Таким образом, на предприятии уровень руководящих должностей почти на одном уровне с рабочими, что отрицательно сказывается на результатах торгово-хозяйственной деятельности. Работает мало, а командует много. «ИП Низукова» следует снизить количество административно - управляющего персонала, улучшив тем самым качество работы предприятия. 

Глава 3 Предложения по совершенствованию организационной структуры управления «ИП Низукова»

Анализ выделенными и изученными нами недостатки деятельности предприятия  показал, что состав и количество органов управления «ИП Низукова» создавались, исходя из целей и задач управления, определения круга управленческих функций, установления состава подразделений и распределения функций и объема работ по подразделениям [12, с. 110-112].

Для устранения всех выявленных недостатков пришли к выводу менять структуру предприятия. Анализируя структуру предприятия пришли к выводу, что необходимо кардинально менять структуру аппаратного управления.

Изыскивая пути совершенствования организационной структуры проделали работу. В начале мы исследовали уровень профессиональных сотрудников «ИП Низуковой».

Для дальнейшего более полного, выявление профессионально-квалификационного уровня персонала помимо бесед можно воспользоваться таким методом сбора информации как анкетирование.

         Анализ данных анкетирования проводимого на оптово-розничном предприятии «ИП Низукова» согласно анкете (см. приложение Е).

         Анкетному опросу было подвержено 25 человек.

         Из них:

- бухгалтерия: проанкетировано 3 человека

- отдел сбыта: проанкетировано 4 человека

- отдел кадров: проанкетировано 4 человека

- плановый отдел: проанкетировано 4 человека

- работники магазинов и киосков: проанкетировано 10 человек.

         На основании по документам был выявлен профессионально-квалификационный уровень работников, см. таблица

Таблица 8 - Результаты анкетного опроса работников «ИП Низукова»по уровню образования

Подразделение	Образование				Общее количество сотрудников, участвующих в опросе
	Высшее	Неполное высшее	Среднее специальное	Среднее техническое
1 Бухгалтерия	2			1	3
2 Отдел сбыта	1		2	1	4
3 Отдел кадров	4				4
4Плановый  отдел	3			1	4
5   Работники магазинов и киосков			10		10

- работники бухгалтерии: состоит из сотрудников, которые имеют два высших образования и стаж работы более 10 лет; одно средне техническое образование.

- отдел кадров: состоит из сотрудников, которые имеют четыре высших образования, из них два со стажем более 10 лет.

- плановый отдел: состоит из сотрудников, которые имеют три высших образования, из них одно со стажем более 10 лет; одно средне-техническое образование.

- работники магазинов и киосков: самый низкий показатель; имеющие в основном средне-специальное образование.

Вероятная точность ответов составляет примерно 65-70%, из них 30% приходится на искажение, скрытая информация и преувеличения (занижение) своих фактических возможностей.

         Скорее всего это проявляется из-за не совсем серьезного отношения к проводимому мною исследования.

         Рассмотрим наиболее важные вопросы, выявляющие профессионально-квалификационный уровень персонала:

1. Последнее прохождение курсов повышения квалификации?

Были даны следующие ответы:

         Бухгалтерия – два человека проходили 4 года назад.

         Отдел сбыта – один человек проходил 6 лет назад.

         Отдел кадров – три человека проходили 5 лет назад; один 3 года назад.

         Работники магазинов и киосков – последнее прохождение курсов повышения данных работников проводился 9 лет назад.

Таблица 9 - Результаты анкетного опроса в «ИП Низукова»по сведениям о прохождении курсов повышения квалификации  

Подразделение	Срок с момента прохождения курсов повышения квалификации				Общее количество сотрудников, участвующих в опросе
	год	с 2 до 3 лет включительно	с 4 до 5 лет включительно	свыше 6 лет
1 Бухгалтерия	1		2		3
2 Отдел сбыта	3			1	4
3 Отдел кадров		1	3		4
4 Плановый отдел	1			3	4
5 Работники магазинов и киосков				10	10

2. Имеете ли Вы необходимые знания теории?

Были даны следующие ответы:

         Бухгалтерия,  отдел кадров дали положительные ответы.

         Остальные же руководствовались тем, что при их деятельности главное это практический опыт.

Таблица 10 - Результаты анкетного опроса в «ИП Низукова» по наличию необходимых знаний теории   

№ п/п	Подразделение	Присутствует знание теории	Отсутствует знание теории, но присутствует знание практики	Общее количество сотрудников, участвующих в опросе
1	Бухгалтерия	3	-	3
2	Отдел сбыта	-	4	4
3	Отдел кадров	-	4	4
4	Плановый отдел	2	2	4
5	Работники магазинов и киосков	2	8	10

3. Хотели ли бы Вы занимать боле высокую должность?

Были даны следующие ответы:

         Бухгалтерия дала положительный ответ. У отдела сбыта мнения разделились: два человека сказали да, а двое сказали нет. Данная ситуация прослеживалась и по другим отделам. Не желали занимать более высокую должность, охарактеризовывалась нежеланием возлагать на себя более высокий уровень ответственности.

4. Вы работаете без ошибок?

Были даны следующие ответы:

         Практически все опрашиваемые дали ответ, что при ежедневной работе на своих счетах не часто, но все таки происходят некоторые допущения ошибок. Данный ответ меня устроит потому что я считаю, что постоянно работать без ошибок невозможно, хотя и нужно стараться избегать их допущения.

         Делая оценку профессионально-квалификационного уровня персонала «ИП Низукова», при этом пользуясь следующими методами: методом анкетирования, тестирования и бесед пришел к следующему выводу:

- постоянная потребность предприятия в повышении производительности труда для этого в первую очередь необходима качественная рабочая сила. Потому важнейшим фактором эффективной работы предприятия является непрерывная переподготовка персонала.

- между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость: чем выше его разряд, тем выше его производительность труда.

- на выполнение одной и той же работы у квалифицированных работников уходит значительно меньше времени, чем у менее квалифицированного. Более квалифицированные работают быстрее и эффективнее, чем остальные. Быстрее осваивают новую технику, технологию, между организацией труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовки, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно более своих непосредственных обязанностей в процессе реализации. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

         Директору и управленческому составу предприятия необходимо обратить на это серьезное внимание и попытаться бороться с этой актуальной проблемой. Особенно в наше стремительно развивающееся время. Потому что большинство вытекающих проблем предприятиями вытекает именно из этого – низкий образовательный уровень работников.                

        Руководству необходимо заинтересовать работников в повышении своей квалификации. Необходимо довести до работников важность для них самих обучения, повышения квалификации; объяснить им, что профессиональное мастерство является для человека в условиях рынка настоящим капиталом. Также необходимо поощрять тех работников, которые прошли переподготовку: повышать зарплату, перевод на новые должности, увеличение льгот; на время обучения нужно установить выплату среднего заработка.

         Анализ результатов исследования позволяет сформировать следующие выводы [51, с. 8-11]:

- Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

- Если руководитель рассчитывает на процветание и успех своего дела, то должен уметь использовать в управлении те методы, формы и стиль предлагаемых в данной работе.

         Что тема повышения квалификации не случайно, она определяет повышения функции руководителя, который возник в результате реформирования.

         Рекомендации:

1. Разработать план прохождения повышения квалификации.

2. Уточнить содержания курса повышения квалификации.

3. Провести обучение семинар по плану для всех уровней управления.

4. Продумать систему и довести содержания плана до каждого сотрудника.

Таблица 11 - Мероприятия по улучшению организационной структуры управления в «ИП Низукова»

№ п/п	ФИО	Должность	Срок прохождения повышения квалификации	Содержание темы – направления
1	Сафронова Е.В.	главный бухгалтер	15.08. – 21.08.2006	Бухгалтерская отчетность Финансовый менеджмент Экономика предприятия

Продолжение табл. 11

2	Алимова И.А.	бухгалтер	10.08. – 15.08.2006	Бухгалтерский учет Бухгалтерская отчетность
3	Козлова П.О.	бухгалтер	10.08. – 15.08.2006	Бухгалтерский учет Бухгалтерская отчетность
4	Таврина Л.Л.	бухгалтер	10.08. – 15.08.2006	Бухгалтерский учет Бухгалтерская отчетность
5	Олейников О.З.	директор по торговле	05.08. – 7.08.2006	Экономика предприятия Технология продаж
6	Романова Н.Р.	менеджер по сбыту	12.08. – 18.08.2006	Технология продаж Маркетинг Изучение спроса и предложения Планирование продаж
7	Айдарова Ш.А.	менеджер по закупке	16.08. – 22.08.2006	Планирование закупок Маркетинг Изучение спроса и предложения
8	Смирнова А.А.	менеджер по продажам	18.08. – 21.08.2006	Технология продаж Экономика предприятия Планирование и прогнозирование
9	Васильев Г.К.	начальник отдела кадров	25.08. – 31.08.2006	Менеджмент Управление персоналом Управление конфликтами Управление стрессами Мотивация персонала

Например:

Главный бухгалтер в новой структуре определяется новыми функциями, нужны курсы финансового менеджмента, повышения прибыльности предприятия. Что тема, сформулирована с одной стороны выявлены недостатки  в 1 главе, а с другой необходимостью структурных изменений функций.

         Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Исходя из реальных условий деятельности «ИП Низукова»  и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократи­ческих форм управления организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов совершенствования организационной структуры, важнейшими из которых является: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; форми­рование принципиально новой модели управления; распростране­ние в системе управления экономических отношений [51, с. 8-11].

Основные направления совершенствования организационной структуры:

1) локализация максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с произ­водственными;

2) сокращение числа уровней управления и переход от высоких управленческих структур к плоским с соответствующим рас­ширением их прав и ответственности;

3) резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования исполнителей, их "поддержки" в затрудни­тельных положениях;

4) развитие "рабочего представительства" и формирование неко­торых направлений внутренней политики организации пре­жде всего в социальной сфере, состоящих в прямом диалоге ру­ководства и рядовых сотрудников или их представителей, на­пример, профсоюзов, что будет способствовать мотивации труда работников, в направлении принятия решений касающихся их – они знают, что “там (на уровне управленцев) есть их представитель”.

Последнее, что можно предположить в направлении борьбы с бюрократизацией можно рассматривать перевод, где только возможно, внутриорганизационных отношений на экономические рельсы. Его основная идея состоит в том, что все подразде­ления «ИП Низукова» получают право реализовывать друг другу, свою продукцию — товары и услуги на внутриорганизационном рынке. 

Помимо этого руководство «ИП Низукова» централизованно оп­ределяет важнейшие нормативы деятельности подчиненных структур, например, расход ресурсов на единицу товаров, рен­табельность, амортизационные отчисления на реновацию. На их базе подразделения самостоятельно планируют издержки реализации и выступают с предложениями об уровне внутренних рас­четных цен, что позволит  обеспечить необходимую доходность. 

Прежде чем решить о введении отдела продаж «ИП Низукова» проводит мониторинг цен «ИП Низукова» и других магазинов.

Таблица 12 - Мониторинг цен отдельных групп товаров 

№ п/п	Продукты	«ИП Низукова»	Пятерочка	Гулливер
1	Хлеб	9,6	9,0	9,8
2	Молоко	13,2	12	13
3	Колбаса «Мускатный», Диком	128,7	122,2	126
4	Яйцо	17,9	17	18,1
5	Пиво «Балтика 9»	21,1	18,9	20,1
6	Лесная долина, газ. вода	7,2	6,9	6,8
7	Сахар-песок	27,5	26	27,2
8	Крупа «Рис»	21,2	18,9	19,5
9	Макароны	15,2	14,2	14,8
10	Чай «Майский чай», пакетиковый	24,5	21,5	23
11	Сайра, рыбные консервы	25	23	25
12	Шоколад «Сникерс»	12	10,5	11,5

Анализ показал, что на предприятии высокий уровень цен на товары. Вследствие этого снижается уровень объем продаж. Для того, что бы контролировать уровень цен и объем продаж «ИП Низукова» должно ввести отдел продаж, который будет заниматься именно этим.   

Одним из результатов изучения и прогнозирования рынка должна стать сегментация рынка. Это очень важно для работы магазинов по формированию товарного предложения или ассортимента. На рынке, будет обеспечен бесперебойный сбыт только тому товару, который предназначен конкретной группе потребителя. Поэтому свойство товара должны быть ориентированы на определенные группы потребителя. Разобьем рынок продтоваров «ИП Низукова» на группы потребителей:

По уровню доходов:

- высокий;

- средний;

- низкий;

По возрастной группе:

- до 20 лет;

- до 50 лет;

- свыше 50 лет;

         Ассортиментная политика магазинов ориентированна на эти слои населения. Любое предприятие знает, что его товары не могут удовлетворить потребности всех потребителей, они отличаются друг от друга запросами, привычками, поэтому необходимо остановиться на одной части сегмента рынка, которое оно в состоянии эффективно обслуживать, что и сделало торговое предприятие «ИП Низукова». При формировании ассортимента магазина были учтены следующие факторы: покупательский спрос, качество товара, производитель, упаковка, техническое оснащение (выкладка товара), транспортные условия (способ доставки товара), наличие других розничных торговых магазинов в зоне деятельности данного магазина, учитывается взаимозаменяемость товаров. Спрос на продтовары имеет свои особенности. Он характеризуется относительным постоянством, которое объясняется тем, что некоторые продтовары удовлетворяют повседневные потребности населения. Но, несмотря на устойчивость спроса он тоже подвержен изменениям под влиянием многих факторов. Например, снижение денежных доходов населения, высокий уровень инфляции. Анализ показывает, что наиболее устойчивыми группами продуктов питания, в потреблении семьей с малыми дохода (меньше прожиточного минимума), а так же при сокращении реальных доходов,   или снижении покупательской способности гривны являются хлеб и хлебопродукты, растительные жиры, сахар, яйца, молочные продукты. Если произойдет колебание цен в сторону увеличения, то спрос на эти товары останется стабильно. Об этом говорят статистические данные по Ульяновску. В 2005 году уменьшилось потребление:

- рыбы на 42 %;

- мяса на 66 %;

- кондитерских изделий на 54 %;

- кофе на 58 %;

- растительного масла на 15 %;

- хлеба на 4 %;

- сахара на 12 %;

- молочных продуктов на 12 %;

- животных жиров на 23 %.

         В магазинах «ИП Низукова» есть утвержденный ассортиментный перечень товаров. В этом перечне были учтены товары частого и периодического спроса. К товарам частого спроса относятся хлеб и хлебобулочные изделия, бакалейные товары, молоко и молочные товары, яйца. К товарам периодического спроса относятся деликатесы из рыбы, молочной гастрономии, вина, водка. Широта и глубина ассортимента товаров в магазинах зависит от его специализации и величины торговой площади, местоположения.

Так как на предприятии «ИП Низукова» большая норма управляемости, то необходимо начальников магазинов передать в подчинение отдела продаж, он обеспечивает повышение уровня технической подготовки торговли, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние «ИП Низукова» и его прибыль.

Как одно из направлений можно рассматривать сокращение заместителей начальника, из-за того, что на каждого из них приходится слишком мало подчиненных и необходимо оптимизировать это направление.

Одним из направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников «ИП Низукова»: выдача грамот, материальное поощрение, за перевыполнение плана, что увеличит объем продаж.

         И построение функционирования «ИП Низукова», в которой переплетаются административные и  экономические методы управления, позволяющие получить наибольшую прибыль благодаря эффективной работе управления и всех его структурных подразделений.

         Для совершенствования структуры управления « ИП Низукова» предлагаю следующие проектные мероприятия:

1.   Убрать руководящие должности зам. генерального директора, коммерческого директора и создаем службу директора по торговле, которым будет работать бывший  коммерческий директор.

2.      Финансового директора сокращаем.

3.        Начальника вспомогательной службы становится главным инженером.

Таким образом, разбиваем подчинение зам. генерального директора: отдел кадров в подчинение генерального директора, плановый отдел в подчинение главного бухгалтера и отдел товароведов в подчинение отдела продаж. Сократим численность работников на 4 человека, следовательно, сократиться расходы на содержание аппаратного управления «ИП Низукова».

Финансового директора сокращаем и на его должность ставим бывшего главного бухгалтера, также сокращаем ведущего экономиста «ИП Низукова», так как главный бухгалтер  вполне способен выполнять функции ведущего экономиста.

Начальник отдела кадров и юрисконсульт теперь станут подчиняться в «ИП Низукова» генеральному директору.

Новой должности главный инженер станут подчиняться в «ИП Низукова» инженер по ремонту и строительству и начальник гаража.

         Под подчинением директора по торговле в «ИП Низукова» станут находиться старые отдел закупок, торговый отдел и введенный  отдел продаж, которому будет подчиняться сеть магазинов и киосков. Этот отдел продаж будет заниматься изучением цен конкурентов, ценообразованием, организацией и проведением мероприятий по сбыту товаров, организовать акции, для того чтоб поднять объем продаж магазинов.

Проектная организационная  структура управления на 2006 год представлена в приложение Ж.

         Благодаря совершенствованию организационной структуры «ИП Низукова» снизит расходы на АУП, на предприятии станет большая доля рабочей массы по сравнению с долей АУП [16, с. 5-12].

Введенный отдел продаж предприятию необходим, так как согласно проведенному мониторингу цены в магазинах «ИП Низукова» достаточно высоки, что снижает объемы продаж и конкурентоспособность. Но предприятию нужно улучшать свои позиции на рынке.

Отдел продаж будет заниматься изучением цен конкурентов, выработкой ценовой политики, повышением спроса на товары народного потребления, реализуемые в сети магазинах и киосках. Главной задачей отдела продаж также является повышение оборота оптово-розничной торговли и уровня рентабельности продаж. Изучение объемов продаж по товарным группам.     

Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии «ИП Низукова».

         Во-первых, норма управляемости будет иметь  оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 5 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. И, следовательно, данные управленческих решений и другая информация  от руководителя будет доходить до исполнения быстро, или скажем быстрее, чем до этого было, без запоздания.

 Во-вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел продаж, который поможет предприятию по увеличению объема продаж магазинов и киосков.

Благодаря уменьшению еще одной из ступеней  предприятия и перевода ведения этой частью  на уровень выше производительности передачи информации ускорится и будет достигнута оптимальная норма управляемости ля генерального директора равная 5 человекам.

Рассмотрим изменения, произошедшие в штатном расписании за счет сокращения аппарата управления  2006 году.

В таблице 12  представим изменение уровня фонда оплаты труда до и после совершенствования организационной структуры

 

Таблица 12 - Уровень фонда заработной платы АУП до и после совершенствования организационной структуры в «ИП Низукова»

Должность	2005 г.	Прогнозный 2006 г.	Изменение (+, -)
Генеральный директор	200 000	200 000	-
Финансовый директор	180 000	-	-
Коммерческий директор	180 000	-	-
Директор по торговле	-	180 000	-
Начальник отдела кадров	120 000	120 000	-
Зам. ген. директора	180 000	-	-
Начальник вспомогательной службы	100 000	-	-
Главный бухгалтер	84 000	84 000	-
Ведущий экономист	84 000	-	-
Главный инженер	-	100 000
Фонд оплаты труда АУП	1 128 000	684 000	-444 000

Таким образом, согласно проведенным расчетам можно сделать вывод, что с после совершенствования организационной структуры фонд оплаты труда снизится до 684 000 руб., когда в 2005 году составляла 1 128 000 руб. Таким образом, реальная экономия на АУП составляет 444 000 руб.  

Глава 4    Организационно-экономическая часть

Новые условия хозяйствования, сделали необходимым такую реальность, чтобы каждое предприятие улучшало условия труда своих работников, вводило на предприятии новые технологии, принимало более новые и совершенные формы организации труда и управления [53, с. 2-4].

В 2005-2006 году, с приходом на предприятие новых руководителей, начато планомерное осуществление реформы совершенствования организационной структуры. Был намечен и проведен ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по улучшению использования трудовых ресурсов, (следовательно, повышению структуры и качества трудовых показателей).

Не вдаваясь в ненужные подробности, кратко опишем основные направления действий (см. приложение З).

     Т_о =                         (1)

     Т_е =                                           (2)

     Эк =                                                            (3)

     Оз = ВП / З                                                                                                        (4)

где    Оз - окупаемость затрат;

ВП – выручка от реализации, исчисленная в рыночных ценах;

3 – затраты на улучшение организации оплаты труда  в денежном выражении.

Таблица 13 - Расходы по внедрению мероприятий по улучшению организационной структуры в 2006 году

№ п/п	Направление мероприятия	Всего стоимость проведения мероприятий, руб.
1	Бухгалтерская отчетность	15.08. – 16.08.2006	1800
2	Финансовый менеджмент	17.08. – 19.08.2006	2100
3	Экономика предприятия	20.08. – 21.08.2006	1800
4	Бухгалтерский учет	10.08. – 12.08.2006	4500
5	Бухгалтерская отчетность	13.08. – 15.08.2006	4800
6	Экономика предприятия	05.08. –  6.08.2006	1800
7	Технология продаж	06.08. – 07.08.2006	2500
8	Технология продаж	12.08. – 13.08.2006	2500
9	Маркетинг	13.08.2006	2070
10	Изучение спроса и предложения	14.08. – 16.08.2006	2300
11	Планирование продаж	17.08. – 18.08.2006	2400
12	Планирование закупок	16.08. – 18.08.2006	1850
13	Маркетинг	19.08. – 20.08.2006	1750
14	Изучение спроса и предложения	20.08. – 22.08.2006	2360
15	Технология продаж	18.08. – 19.08.2006	2500
16	Экономика предприятия	19.08. – 20.08.2006	1820
17	Планирование и прогнозирование	20.08. – 21.08.2006	2400
18	Менеджмент	25.08.2006	2100
19	Управление персоналом	25.08. – 26.08.2006	1800
20	Управление конфликтами	27.08. – 28.08.2006	2450
21	Управление стрессами	29.08. – 30.08.2006	2400
22	Мотивация персонала	30.08. – 31.08.2006	2300
	Итого	-	52300

         Таким образом, самыми дорогостоящими было проведение тренингов по направлению «Технология продаж», а именно 2500 руб., совершенствование знаний по направлению «Бухгалтерский учет» и «Бухгалтерская отчетность» проводилась одновременно по трем бухгалтерам, а «Бухгалтерская отчетность» еще по финансовому директору, поэтому затраты всего на бухгалтеров составили 4500 и 4800руб. всего соответственно, а по финансовому директору – 1800 руб.

         Самыми объемными и длительными в «ИП Низукова» были мероприятия по повышению квалификации начальника отдела кадров, мероприятии проводились по 5 направлениям, всего на сумму 11050 руб. Таким образом, всего мероприятия по улучшению организационной структуры в 2006 году составили на 52300 руб.

Таблица 14 - Эффективность мер по совершенствованию организационной структуры  на «ИП Низукова» по плану в 2006 году

Показатели	Годы			Отклонение (+, -)
	2005	План 2006	2006	Прогноз 2006 к 2005г.	2006 к 2005г.
Объем реализованной товарной продукции, млн. руб.	3232,6	4075	4013	842,4	-62
Прибыль от продажи, млн. руб.	708,6	896	918	187,4	22

Продолжение табл. 14

Расходы по внедрению мероприятий по улучшению организационной структуры, тыс. руб.	53,2	54,2	52,3	1	-1,9
Трудоотдача, То руб.	60,7	75,2	76,7	14,5	1,5
Трудоёмкость, Те, %	1,6	1,8	1,9	0,2	0,1
Трудорентабельность	13,3	16,5	17,5	3,2	1,0
Индекс валового производства	1,12	1,1	-	-0,02	-
Относительная экономия, Эк, млн. руб.	16,3	1,65	-	-14,65	-
Окупаемость затрат по улучшению организационной структуры, %	60,70	75,20	76,70	14,50	1,50
Рентабельность мероприятий, %	21,92	21,98	22,87	0,06	0,95

Трудоотдача

2005 г. = 3232,6/53,2 = 60,7 руб.

План на 2006 г. = 4075/54,2 = 75,2 руб.

2006 г. = 4013/52,3 = 76,7 руб.

Трудоемкость

2005 г. = (53,2/3232,6)*100% = 1,6%

План на 2006 г. =  (54,2/4075)*100% = 1,8%

2006 г. = (52,3/4013)*100% = 1,9%

Окупаемость затрат

2005 г. = (3232,6/53,2)*100% = 6070%

План на 2006 г. = (4075/54,2)*100% = 7520%

2006 г. = (4013/52,3)*100% = 76,70%

Согласно таблице 14, улучшение организационной структуры в 2006 году приводит к тому, что на один рубль затрат приходится 76,7 коп. выручки, это на 1,5 коп. выше, чем по прогнозу в 2006 года, эффект от применения мероприятий в 2006 году велик, но нужно еще совершенствовать организационную структуру на предприятии. На один рубль выручки в 2006 году приходится 1,9 коп. затрат, что на 0,1 коп. больше, чем по прогнозу в 2006 года. На один рубль стоимости затрат приходится 17,5 коп. прибыли, это выше, чем в 2006 по плану года на 1 коп. 

         В «ИП Низукова» в 2006 году затраты меньше выручки в 76,7 раза, что больше, чем по плану на 2006 год на 1,5 раза. То есть все понесенные затраты окупились на 7670%.  

         Рентабельность проведения мероприятий по улучшению организационной структуры в 2006 году фактически составляет 22,87, что на 0,889% выше плана, то есть на рубль прибыли в 2006 году приходится 22,87 коп. товарооборота после проведения мероприятий улучшению качественного состава работников. 

Глава 5 Экологическая и правовая часть

Коллективный договор – это правовой акт, регулирующий трудовые, социально-экономические и профессиональные отношения между работодателем (его администрацией) и работниками на предприятии, то есть трудовым коллективом [25, с. 125-128].

         Уровень активности трудового коллектива в разработке, обсуждении и выполнении коллективного договора влияет и на его эффективность в решении вопросов труда, быта, социального развития трудового коллектива. Коллективный договор ныне является важнейшим правовым актов, приспособленным к конкретным условиям данного производства и трудовому коллективу. Он имеет смешанную юридическую природу, поскольку коллективный договор – правовой акт, устанавливающий согласие руководителя (администрации) и работников (трудового коллектива) как социальных партнеров на конкретном производстве, в котором закрепляются локальные нормы, повышающие социальные гарантии. Следовательно, коллективный договор – это не только правовой акт, но и акт социального партнерства на уровне предприятия между работниками и  работодателями. Он является также морально-политическим актом, так как определяет и условия поведения сторон.

         Коллективный договор «ИП Низукова» является документом, гарантирующим защиту прав и интересов различных профессиональных групп трудящихся предприятия. Администрация, согласно деятельности предприятия и его организационных структур, признает профсоюзный комитет в качестве единственного полномочного представителя трудового коллектива в коллективных переговорах по вопросам регулирования трудовых отношений, норм труда и оплаты труда, условий найма, социальных льгот и гарантий работников.

         Коллективный договор выступает как средство воспитания дисциплины труда, добросовестного отношения к труду, предусматривает меры материального поощрения высококачественного труда и меры воздействия на нарушителей коллективного договора. Производственное, народнохозяйственное значение коллективного договора в том, что он направлен на совершенствование производства, улучшение качества продукции, повышение производительности труда. Таким образом, коллективный договор имеет правовое, социально-экономическое, политическое, производственное и воспитательное значение [49, с. 112 - 115].

         На торговом предприятии администрация признает профсоюзный комитет единственным и исключительным представителем всех работников в коллективных переговорах об оплате труда, продолжительности рабочего времени, решении социальных проблем и других условий коллективного договора.

         Профсоюзный комитет «ИП Низукова»  обязуется [20, с. 87-92]:

- предоставлять и защищать законные интересы членов профсоюза;

- осуществлять контроль за выполнением условий коллективного договора, принимать меры, обеспечивающие выполнение двухсторонних обязательств;

- защищать интересы трудового коллектива при распределении фондов предприятия, других социальных благ;

- проводить работу по предупреждению и урегулированию трудовых споров (конфликтов) между членами трудового коллектива и администрацией;

- приостанавливать деятельность цехов, участков, оборудования, если не созданы нормальные условия труда и возможно нанесение ущерба здоровью работников;

- оказывать юридическую и материальную помощь членам профсоюза;

- направлять средства социального страхования на выплату всех видов пособий и пенсий, отдых работников и его членов семьи;

- приобретать путевки для санитарного лечения работников и для отдыха их детей.

         К Новому году приобретать подарки для детей и проводить утренники; осуществлять сбор и учет членских профсоюзных взносов, приобретать подарки для поздравления вступающих в брак работников; оказывать материальную помощь членам профсоюза; вести постоянный учет всех нуждающихся в санаторно-курортном лечении; проводить анализ заболеваемости.

         Рабочие, руководители, специалисты, служащие обязуются: качественно и в срок выполнять производственные задания, бережно относиться к имуществу предприятия; осуществлять правильную эксплуатацию зданий, сооружений и оборудования, наблюдать внутреннюю трудовую дисциплину, выполнять приказы, распоряжения администрации.

         К коллективному договору прилагаются следующие документы:

- нормативные документы по оплате труда;

- перечень дополнительных средств защиты работающих;

- соглашение по охране труда;

- перечень профессий на бесплатную выдачу молока и мыла;

- план мероприятий по укреплению материально-технической базы.

         Споры, возникающие при заключении и исполнении коллективного договора, разрешаются в порядке, установленном законодательством Российской Федерации и Ульяновской области. При возникновении разногласий стороны должны стремиться использовать все имеющиеся возможности для урегулирования конфликтного спора.

         При несчастном случае по вине предприятия единовременная компенсация работника составляет: в случае гибели работника или получения увечья его семье выплачивается единовременное пособие в сумме его утраченного заработка с момента гибели до пенсионного возраста (согласно закону об охране труда).

         Администрация бесплатно обеспечивает трудящихся в соответствии с типовыми нормами выдачи рабочей одежды, спец обуви и других средств индивидуальной защиты.

         Содержание коллективного договора – это все его условия, о которых стороны договорились при его заключении. Эти условия определяют права и обязанности сторон и ответственность за их нарушение.

         Примерный перечень вопросов, по которым могут включаться взаимные обязательства сторон:

Оплата труда – форма, система и размер оплаты труда, денежные вознаграждения, компенсации и доплаты, механизм регулирования оплаты с учетом роста цен, инфляции, выполнения показателей, установленных коллективным договором.

Обеспечение занятости – занятость, переобучение, условия высвобождения работников.

Рабочее время и время отдыха – их продолжительность, отпуска, льготы для совмещающих работу с обучением.

Охрана труда – улучшение условий и охраны труда работников, в том числе женщин и молодежи.

Контроль за выполнением коллективного договора, социальное партнерство, ответственность его сторон.

         Оплата труда.

         Администрация и трудовой коллектив совместно направляют свои усилия на достижение расчетных экономических и финансовых показателей, обеспечивающих нормальную хозрасчетную деятельность предприятия.

         К коллективному договору прилагается: порядок образования фондов потребления, порядок образования средств на оплату труда, форма оплаты и стимулирования труда (размеры тарифных ставок и окладов, применяемых надбавок и доплат при наличии средств, льготы и компенсации) [20, с. 98-102].

         Каждому вновь принятому работнику разъясняются условия оплаты труда. О введении новых норм выработки и об изменениях оплаты труда, администрация извещает работников предприятия не позднее 2-х месяцев.

         Администрация обязуется:

Оплату труда рабочих, руководителей, специалистов производить согласно штатного расписания.

Доплата рабочим в зависимости от условий труда производить согласно перечня конкретных работ и рабочих мест.

Тарификацию работ и присвоение разрядов рабочим производить согласно единому тарифно-квалификационному справочнику.

Открывать каждому вновь принятому рабочему трудовую книжку. По требованию, за каждый месяц выдавать расчетные листки с указанием размера зарплаты.

При бригадном выполнении работ распределение сдельного заработка между членами бригады производить по разрядам и отработанному времени за текущий период, с учетом коэффициента трудового участия, установленного решением бригады.

Премирование и вознаграждение кандидатов производить в соответствии с установленными положениями.

Не допускать задержку выплаты зарплаты. В исключительных случаях выдавать отдельным работникам внеплановые авансы в счет зарплаты в размере не более месячного заработка. Установить сроки выплаты зарплаты 10 числа каждого месяца.

Знакомить всех поступающих на предприятие с правилами внутреннего распорядка.

Строго следить, чтобы продолжительность установленного рабочего дня соблюдалась всеми работниками. Обеспечить строгий учет явки на работу, опозданий, отлучек и т.п.

Применять в отношении нарушителей трудовой дисциплины: прогульщиков, пьяниц, а также за разглашение коммерческой тайны все имеющиеся воздействия: лишение премий, годового вознаграждения, лишение льготных путевок и другие меры вплоть до увольнения.

         Обеспечение занятости.

         Администрация обязуется обеспечить полную и стабильную занятость рабочих на предприятии в соответствии с их профессией, квалификацией и коллективным договором.

         Администрация уведомляет работников о намерении изменить структуру, что может повлечь за собой увольнение работников или временное освобождение от работы, не позднее, чем за 2 месяца.

         В случае сокращения рабочих мест администрация обязуется принять меры по их воссозданию за счет расширения производственной деятельности в целях их трудоустройства.

         Стороны, подписавшие настоящий коллективный договор, обязуются совместно решить вопросы высвобождения кадров в случае реорганизации, ликвидации предприятия, передвижения кадров, совершенствования оплаты и условий труда.

         Администрация обязуется не принимать дискриминационных мер при приеме и увольнении в отношении женщин с малолетними детьми, лиц с ограниченной трудоспособностью, а также молодых специалистов.

         Рабочее время и время отдыха.

         Режим рабочего времени:

         В 2005-2006 годах администрация обязуется обеспечить 35-40 часовую рабочую неделю.

         Для бригад торгового отдела распорядок работы следующий:

- на основании спроса населения. Экспедиция работает на основании графика работы торгового отдела;

- продавцы торгового отдела работают на основании графика работы магазина.

         В исключительных случаях работник выполняет сверхурочную работу строго на условиях добровольности (согласно законодательству).

         Предусматриваются особенности режима работы для различных категорий работников (неполного рабочего дня, неполной рабочей недели).

         Отпуска:

         Ежегодный отпуск для рабочих и служащих устанавливается не менее 28 рабочих дней.

         Предоставлять работникам кратковременный оплачиваемый отпуск в случаях:

1.собственной свадьбы, дочери, сына – 3 дня;

2.рождение ребенка отцу – 2 дня оплачиваемые;

3.ухода за тяжело больными членами семьи (без оплаты) на основании медицинских справок;

4.смерти близкого родственника – 3 дня;

5.собственный день рождения – 1день оплачиваемый;

6.провожание сына в армию – 1 день оплачиваемый.

         Расходы на оплату этих отпусков производятся за счет средств, направленных на оплату труда.

         Доплаты, надбавки, льготы и компенсации

         В зависимости от условий труда работникам устанавливаются доплаты:

-за работу в ночное время в размере 100%, охранникам – 50%;

-за работу в тяжелых и вредных условиях труда на основании аттестации рабочих мест – 12%, особо вредных условиях труда – 24%;

-за работу в выходные и праздничные дни – 100%.

         Надбавка учитывается при начислении премии, пособий по социальному страхованию, отпускные.

         Всем работникам, работающим по скользящему графику доплачивается за переработанные часы, согласно законодательству.

         Лицам, ответственным за составление табеля учета рабочего времени, указывать количество переработанных часов.

         Охрана труда.

         Администрация принимает на себя обязанность обеспечивать здоровье и безопасность условий труда, производственного быта в соответствии с требованиями нормативных документов по охране труда и информировать трудовой коллектив о состоянии условий труда. На эти цели из средств предприятия выделяется 2% от фонда потребителя.

      Стороны признают своей обязанностью сотрудничать в деле сохранения здоровья и безопасности труда, и считают управление охраны труда неотъемлемой частью производственного процесса, который предусматривает:

регулирование отношений в области охраны труда женщин и молодежи в соответствии с законодательством;

организацию и ведение производственного процесса с обязательным соблюдением всех нормативных требований;

обучением вопроса охраны труда рабочих массовых профессий, а также руководителей и специалистов;

организацию медицинских осмотров работников;

ответственность работников за нарушение требований, норм и правил по охране труда;

материальное стимулирование работников за работу без травм и аварий;

функциональные обязанности и ответственность руководителей  и должностных лиц в вопросах охраны труда;

осуществление всех работ в строгом соответствии с требованием правил техники безопасности и производственной санитарии, проводить своевременное обучение и инструктаж по технике безопасности и производственной санитарии рабочих, ИТР, служащих;

проведение систематической работы по повышению культуры производства, по улучшению условий труда рабочих, повседневные осуществление контроля по технике безопасности.

         Прекращение действия договора. 

         При смене собственника имущества предприятия действие коллективного договора сохраняется в течение 3-х месяцев. В этот период стороны вправе начать переговоры о заключении нового коллективного договора или сохранении, изменении и дополнении действующего. При пересмотре коллективного договора должен быть решен вопрос о возможности сохранения льгот для работников и других условий, предусмотренных прежним коллективным договором. Необоснованный отказ в заключении коллективного договора с трудовым коллективом предприятия или невыполнение требования о социальных гарантиях их работников может повлечь наложение штрафа на виновное должностное лицо в размере от 10-ти до 100-кратной величины минимального размера оплаты труда. Но штраф не освобождает его от выполнения соответствующих обязанностей. При ликвидации предприятия коллективный договор действует в течение срока проведения ликвидации.

         Прекращение договора – это акт прекращения трудовых правоотношений работника с администрацией. Отстранение работника от работы ещё не прекращает само по себе трудовое правоотношение, здесь лишь приостанавливается выполнение работником его трудовых функций по коллективному договору, с приостановкой выплаты за это время зарплаты. Прекращение коллективного договора с отстраненным работником возможно лишь по общим основаниям, предусмотренным законом. Так, работника, появившегося на работе в нетрезвом состоянии, администрация не допускает его к работе в этот день, то есть отстраняет от работы на этот день. В иных случаях закон, как правило, не предоставляет право администрации самой отстранять работника от работы, исключения предусматривают лишь некоторые уставы от дисциплины [48, с. 101 - 105].

         Прекращение договора может наступить лишь тогда, когда есть для этого законные основания.

         Основаниями прекращения договора являются также жизненные обстоятельства, которые признаются законом как юридические факты для прекращения договора.

         Само по себе наличие основания увольнения не прекращать трудового правоотношения. Для этого необходим определенный юридический акт как действие соответствующего лица (приказ администрации или заявление работника), оформленный в установленном законом порядке и отражающий волю стороны договора на его расторжение. И наличие основания для увольнения по инициативе администрации не обязывает её увольнять работника, а дает ей лишь право на увольнение с соблюдением соответствующего порядка. Строгая регламентация законом оснований прекращения договора и порядка увольнения работников по каждому из оснований является важной юридической гарантией права на труд.

         Прекращение коллективного договора правомерно в следующих случаях:

есть указанные в законе основания;

соблюден определенный порядок увольнения работника по данному основанию;

имеется юридический акт прекращения трудовых правоотношений.

         Все основания увольнения по субъектам, к которым они применяются, делятся на общие и дополнительные.

Основаниями прекращения договора являются:

соглашение сторон коллективного договора. Это основание характеризует договорный характер коллективных отношений, которые устанавливаются по соглашению сторон. И с соглашением сторон могут прекращаться. На практике данное основание прекращения коллективного договора применяется в тех случаях, когда стороны досрочно прекращают срочный коллективный договор. Законодательство не указывает каких-либо причин, организовывающих возможность такого соглашения, и при прекращении договора с неопределенным сроком. Это основание увольнения указывается в трудовой книжке в случае, если контрактом предусмотрено увольнение в соответствии с указанным в законе.

          Если стороны согласились прекратить договор, то он прекращается в любое время. Аннулирование этой договоренности может иметь место лишь при взаимном соглашении администрации и работника.

истечение срока договора, заключенного на срок до 5-ти лет или на время выполнения определенной работы. Сам факт истечения срока, окончания обусловленной работы не прекращает договор, если работник продолжает работать. Для его прекращения и здесь необходимо действие одной из сторон коллективного договора, выражающее её волю на прекращение договора.

         Если по истечении срока договора или окончании обусловленной работы трудовое отношение фактически продолжается и не одна из сторон не требует его прекращения, то договор признается продолжительным на неопределенный срок.

призыв или поступление работника на военную службу. За призванным сохраняется право поступления в то же предприятие по возвращении из армии. Если призванный освобожден в течение трех месяцев со дня призыва от службы в армии, то ему должна быть предоставлена та же работа, что и до призыва, согласно Закону о всеобщей воинской обязанности.

 перевод работника, с его согласия, на другое предприятие или переход работника на выборную должность. Это основание увольнения применяется лишь при переводе в другое предприятие, то есть когда с прежним предприятие договор прекращается. При этом для применения увольнения в порядке перевода необходимо ясно выраженная на это (в письменной форме) воля трех лиц: работника (подаст об этом заявление), руководителя по новому месту работы, руководителя по старому месту работы. При переходе же на выборную должность должен быть акт избрания на эту должность [10, с. 223 - 227].

отказ работника от продолжения работы в связи с существенным изменением условий труда. В этом случае администрация может применять увольнение только тогда, когда такое изменение условий труда было вызвано применением в организации производства или труда. Если же никаких изменений не было, то она без согласия работника не имеет права существенно изменять условия договора.

вступление в законную силу приговора суда, которым работник осужден (кроме случаев условного осуждения и отсрочки исполнения приговора) к лишению свободы, исправительным работам не по месту работы, увольнению от должности либо к иному наказанию, исключающему возможность продолжения данной работы. Увольнение производится не ранее вступления приговора в законную силу, поскольку до того он может быть отменен в кассационном порядке.

      2. Контракт, заключенный на неопределенный срок может быть расторгнут досрочно по инициативе работника, если он письменно предупредит об этом администрацию за 2 недели. По истечении срока предупреждения об увольнении работник вправе прекратить работу, а администрация обязана выдать работнику трудовую книжку и произвести с ним расчет.

      3. Срочный коллективный договор, может быть, расторгнут досрочно по требованию работника в случае его болезни или инвалидности, препятствующих выполнению работы, нарушения администрацией законодательства о труде [15, с. 109-114].

      4. Контракт, заключенный на неопределенный срок, а также срочный контракт до истечения срока его действия могут быть расторгнуты по инициативе администрации в случаях:

ликвидации предприятия, сокращения численности или штата работников;

систематического неисполнения работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него контрактом или правилами внутреннего трудового распорядка, если к такому работнику ранее применялись меры дисциплинарного взыскания;

прогула (в том числе отсутствия на работе более 3-х часов в течение рабочего дня) без уважительных причин;

неявки на работу более 4-х месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам.

      5. Расторжение контракта с руководящим работником допускается по требованию профсоюзного органа в случаях, установленных законодательством о труде.

      6. В вопросах, непредусмотренных настоящим Положением, стороны коллективного договора руководствуются законодательством о труде.

         Контрактная система на «ИП Низукова»  вводится с целью:

максимального учета индивидуальных особенностей работника, его профессиональных и деловых качеств;

создания дополнительных стимулов к высокопроизводительному и качественному труду;

учета приоритетных интересов ИП Низукова;

повышения взаимной ответственности сторон.

         Ощутив себя хозяином, коллектив понял, что судьба каждого зависит от общих результатов и в его силах эти результаты наращивать. Темпы вхождения в рынок задаются руководителями предприятия и командой специалистов, которую ему удается сформировать. Степень ответственности этих людей во многом зависит от статуса предприятия.

         Одно дело, если предприятие относится к бюджетной сфере худо-бедно поддерживаемой государством, и совсем другое – если это независимая от государственных инъекций структура. Здесь связь идет только в одном направлении – через выплату налогов в бюджет.

         Сегодняшний статус комбината, с одной стороны, прочно защищает от любых посягательств на его имущество, но с другой стороны, оставляет руководителей комбината один на один с рабочим человеком и его проблемами.

         Какие преимущества для предприятия в целом, с точки зрения роста доходов, имеет контрактная система?

         Во-первых, она будет стимулировать «мозговой центр» в поиске новых решений, и тем самым усилит степень ответственности управления за общие результаты работы предприятия.

         Во-вторых, позволит оперативно реагировать на изменение приоритетов в деятельности комбината, и нанимать людей под обеспечение этих приоритетов.

         В-третьих, обеспечить максимальную реализацию способностей, деловых и профессиональных качеств работника.

         Работая по контракту, человек понимает, что его дальнейшая судьба зависит от его усилий и профессионального мастерства. Если эти усилия недостаточны, это будет его последний контракт на данном предприятии.

         И еще один аргумент в пользу контрактной системы. Он связан со стилем управления, принятым руководством предприятия. Этот стиль управления сочетает жесткость и демократию, причем в тех пропорциях, которые необходимы, чтобы обеспечить успешную работу комбината. Именно этот стиль помог руководству распутать клубок проблем, стоящих перед предприятием ещё недавно, объединить вокруг общей цели коллектив талантливых и энергичных людей, с их помощью войти на рынок.

В таблице 15 представлен анализ расходования средств на охрану труда на предприятии «ИП Низукова» за 2003–2005 года.

Таблица 15 - Анализ расходования средств на охрану труда в ИП Низукова

Показатели	Период			Темпы роста к 2003 г., %
	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2004 г.	2005 г.
1. Компенсация за работу во вредных условиях труда, руб.	19950	33500	67850	167,9	340,1
2. Приобретено защитных средств, руб.	12567	25710	46260	204,6	368,1

Продолжение табл. 15

3. Затрачено на лечебно-профилактическое питание, руб.	8443	9302	12940	110,2	153,3
4. Улучшение условий труда, руб.	30960	68512	127050	221,3	410,4

         Затраты на охрану труда неуклонно увеличивались на протяжении всего анализируемого периода. Так компенсация за работу во вредных условиях труда увеличилась с 19950 руб. в 2003 г. до 67850 руб. в 2005 г. темп роста расходов по этой статье составил 340,1 %. В 2003 году приобретено защитных средств на сумму 12567 руб., а в 2005 году уже на сумму 25710 руб. Темп роста затрат на приобретения защитных средств составил 368,1 %. В начале анализируемого периода на лечебно-профилактическое питание было затрачено 8443 рубля, а к концу периода эта сумма увеличилась до 12940  руб. Темп роста затрат на лечебно-профилактическое питание составил 153,3 %. Темп роста общей суммы средств, затраченной на улучшение условий труда составил 410,4 %. 

Заключение

Эффективность работы с трудовыми ресурсами характеризуется степенью достижения цели управления при наименьших затратах Следовательно, основным показателем повышения эффективности управления является рост производительности труда на предприятии.

Планируемое на предприятии расширение производства позволит увеличить производительность труда. При увеличении объема производства продукции рост производительности труда достигается в связи с тем, что численность работников, занятых обслуживанием и управлением производства возрастает в меньшей степени, чем объем производства. На «ИП Низукова» прогнозный прирост объема производства в связи с вводом в действие новой технологической линии составляет 5%, а рост численности персонала - 0,7% (24 -14 = 10 человек). 

Большие резервы повышения производительности труда заложены в улучшении организации труда. Здесь речь идет об осуществлении мероприятий, направленных на развитие коллективных форм организации и оплаты труда, повышение квалификации и мобильности кадров. совершенствование организации и обслуживания рабочих мест. совершенствование нормирования, морального и материального стимулирования.

         Дальнейшее совершенствование системы оплаты труда на предприятии позволит работникам ощутить заинтересованность в результатах своего труда, что в значительной мере скажется на росте производительности.

Снижение уровня административно-управленческого персонала в общей численности работников предприятия позволит существенно сократить фонд оплаты труда, что также будет способствовать повышению производительности труда на предприятии. 

Запуск новых торгово-производственных мощностей не только является резервом увеличения объема производства, это также открывает дополнительные возможности для внутриорганизационных перемещений кадров. Этот факт особенно важен на данном предприятии, так как узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. У работников появится возможность овладения дополнительными профессиями. Овладев дополнительной профессией, работник частично или полностью может замещать еще одно рабочее место.

         Лучшему использованию персонала должна способствовать и ротация кадров, т.е. регулярная сменяемость их в соответствии с принципом "найти нужному работнику нужное место". При ротации характер работы может меняться коренным образом, и в таких случаях формируется работник с квалификацией широкого профиля, необходимый в будущем как руководитель производства. 

Если работник в ходе ротации меняет несколько рабочих мест, относящихся к кругу родственных специальностей, то при этом формируется специалист с глубоким и всесторонним знанием какого-либо участка производства, способный эффективно участвовать в трудовой кооперации со своими коллегами. 

Лучшее использование персонала обеспечивается и за счет повышения гибкости действий в отношении занятости работников в организации. Такая гибкость проявляется в двух формах: количественной и функциональной.

Количественная гибкость означает изменение числа рабочих или служащих или продолжительности рабочего времени в соответствии с уровнем спроса на труд. Значение этого фактора возрастает в условиях рыночного хозяйства в связи с ужесточением условий конкуренции усилением колебаний производства, распространением компьютерной и информационной технологии с высоко сберегающим эффектом. 

В связи с этим можно рекомендовать внедрение в организации нестандартных форм занятости: частичная, временная занятость Использование подобных форм занятости не только дает организации возможность гибкого маневрирования в процессе производства, но и отвечает потребностям некоторых категорий работников в гибкой организации труда в связи с состоянием здоровья, а также с потребностью совместить работу с выполнением других социальных обязанностей (уход за детьми, обучение и т.п.).

Функциональная гибкость означает способность организации вносить те или иные изменения в характер использования работников, а также в содержание их трудовой деятельности в соответствии с меняющимися условиями производства. Повышение функциональной гибкости проявляется в уменьшении барьеров между профессиями и специальностями, сокращении категорий классификации рабочих мест, в большей подвижности профессиональной структуры, сокращении сроков работы по одной профессии, совмещении профессий, повышении роли многопрофильных профессий.

Среди предпосылок повышения эффективности использования персонала, связанных с организацией труда, можно выделить следующие:

1. Эффективное использование интеллектуальных, организаторских, творческих возможностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда, посредством его обогащения гуманизации, исключения монотонности и бессодержательности. объединения разрозненных элементов работы в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности.

2. Возрастающая необходимость обеспечения безопасности и надежности производственных процессов.

Сегодня очевидно, что по мере того, как производственные системы становятся более автоматизированными и сложными, возрастает вероятность ошибок, допускаемых человеком. При этом в большинстве случаев действия работников оказываются неправильными не из-за низкой квалификации, а из-за несоответствия конструктивных особенностей техники возможностям человека. Проблему можно решить или смягчить только в том случае, если при создании и эксплуатации технических систем грамотно и наиболее полно будет учитываться человеческий фактор, благодаря чему можно обеспечить эффективное и надежное взаимодействие человека с машиной. То есть сегодня требуется конструктивно "встроенная" в технологию и оборудование безопасность труда.

Помимо этого, любая самая надежная технологическая система требует и "высоконадежного" работника, умеющего принимать в экстремальных ситуациях быстрые и правильные решения. Отсюда возникают новые требования к профессиональному отбору работников, их подготовке и постоянному поддержанию высоких профессиональных качеств персонала

3. Обеспечение нормальных, достойных человека условий жизнедеятельности - здоровых условий труда и быта, новых рациональных режимов питания и более продолжительного периода отдыха, радикального улучшения медицинского, транспортного и других видов обслуживания.

Хотелось бы также остановиться на кризисе трудовой мотивации, характерном не только для данного предприятия, но и для всей страны на настоящем этапе ее развития. Это касается в первую очередь удовлетворения экстенциональных потребностей человека, включающих безопасность, уверенность в будущем, стабильность жизнедеятельности, гарантии занятости. Эти потребности образуют мощный фундамент трудовой мотивации. Но сегодня мало кто может быть уверен в безопасности своего существования в будущем. Развитие системы управления персоналом должно быть направлено на создание условий для удовлетворения потребностей, чтобы каждый работник предприятия мог быть уверен в завтрашнем дне. В этих целях философия «ИП Низукова» могла бы содержать следующие элементы: формирование семейных династий, когда несколько поколений работают на заводе. При расстановке персонала акцент должен делаться на семейные династии. Это будет способствовать поддержанию уверенности работников за будущее своей семьи. Можно рекомендовать руководству «ИП Низукова» осуществлять обучение детей работников в высших учебных заведениях на договорной основе. Это также будет способствовать формированию семейных династий одновременно завод получит возможность в привлечении необходимых ему квалифицированных молодых специалистов; поддержание работоспособности и здорового образа жизни за счет ежегодного профилактического медицинского обследования; организация страхования работников предприятия и т.д. Дальнейшее развитие системы управления трудовыми ресурсами на «ИП Низукова» должно быть направлено на выполнение всех необходимых функций, присущих системам управления персоналом в развитых странах. В частности, должны реализовывать функции регулирования групповых и личностных взаимоотношений в коллективе, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологичская диагностика, профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников, работа с кадровым резервом.

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктуры управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктуры, - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей,- основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура управления несмотря на то что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

На предприятии высокий уровень цен на товары. Вследствие этого снижается уровень продаж. Для того, что бы контролировать уровень цен и продаж «ИП Низукова» должно ввести отдел продаж, который будет заниматься именно этим.   

Одним из направлений можно отметить улучшение стимулирования труда работников «ИП Низукова»: выдача грамот, материальное поощрение, за перевыполнение плана, что увеличит объем продаж.

Для совершенствования структуры «ИП Низукова» предлагаем следующие проектные мероприятия: убрать руководящие должности зам. генерального директора, коммерческого директора и начальника вспомогательной службы. Таким образом, водим должность директора по торговле, которым будет работать бывший коммерческий директор. Зам. генерального директора сокращаем. Начальник вспомогательной службы становится главным инженером.  

         Под подчинением директора по торговле в «ИП Низукова» станут находиться старые отдел закупок, торговый отдел и переименованный отдел сбыта в отдел продаж, который будет заниматься изучением цен конкурентов, ценообразованием, организацией и проведением мероприятий по сбыту товаров, а также прочими делами.    

Введенный отдел продаж предприятию необходим, так как согласно проведенному мониторингу цены в магазинах «ИП Низукова» достаточно высоки, что снижает объемы продаж и конкурентоспособность. Но предприятию нужно улучшать свои позиции на рынке.

Отдел продаж будет заниматься изучением цен конкурентов, выработкой ценовой политики, повышением спроса на ТНП, реализуемые в магазинах и киосках сети. Главной задачей отдела продаж также является повышение оборота оптово-розничной торговли и уровня рентабельности продаж. Изучение объемов продаж по товарным группам и пр.     

После совершенствования организационной структуры фонд оплаты труда снизится до 684 000 руб., когда в 2005 году составляла 1128 000 руб. Таким образом, реальная экономия на АУП составляет 444 000 руб.  

         Обобщая сказанное, можно сделать вывод о возрастающей значимости системы управления персоналом организации в условиях рынка. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Следовательно, именно процесс управления трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Анализ элементов системы управления трудовыми ресурсами позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Исследование системы управления персоналом на «ИП Низукова» позволяет сделать следующие выводы. На предприятии ведется определенная работа в области управления трудовыми ресурсами, однако, далеко не все функции, присущие развитым системам управления персоналом находят реализацию на «ИП Низукова». Так, в частности, практически не ведется работа по управлению конфликтами и стрессами в организации, по регулированию межличностных и межгрупповых отношений, социально-психологическая адаптация новых работников, управление трудовой мотивацией.

Однако, многие функции по управлению персоналом выполняются достаточно эффективно, и, что особенно важно, реализация большинства решений в области управления человеческими ресурсами основывается на тщательном анализе показателей.

Дальнейшее развитие системы управления персоналом должно быть направлено на повышение уверенности работников в завтрашнем дне, обеспечение большей эффективности использования трудовых ресурсов улучшение условий труда и отдыха на предприятии.

         В нашей стране уже давно было ясно, что человеческий фактор определяет научно-технический и социальный прогресс. Простая и емкая формула "производительность - от человека", точно выражает главное условие работы преуспевающих предприятий. Жаль, что вспомнили про эти ориентиры только сейчас, после того, как было предпринято столько неудавшихся попыток реформировать экономику. Остается надеяться, что конкурентоспособная рыночная экономика заставит всех руководителей взять на вооружение именно эти ориентиры, обратиться лицом человеческому фактору.

Список использованных источников

1. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)»

2. «Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)»

3. Федеральный Закон

4. Конституция РФ.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2005

6. Бовыкан В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов, теория и практика эффективного управления: Учебник  – М.: ОАО «Экономика», 2005. –  С. 368.

7. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.:ИНФРА-М, 2004. – С. 344 .

8. Ваханский О.С., Надмов А.И.. Менеджмент: Учебник. 3-е издание – М.: Гардарин, 2003. – С. 528.

9. Генезис постиндустриального общества: влияние на трудовые отношения / Крылатова И.В. // Междунар. науч. конф. студ. и аспирантов «Ломоносов-97». Тез. докл.– Москва, 2004. –С. 83-84.

10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для ВУЗов. 3-е издание. – М.:НОРМА, 2001. – С. 448 .

11. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.:1998. – С. 480 .

12. Глущенко В.В. Менеджмент: Учебник. 2-е изд.  – Железнодорожный: НПЦ «Крылья», 2002. С– 223.

13. Грейсон Дж. К. Мл., О'Делл К. «Американский менеджмент на пороге XXI века». – М., 2001

14. Егоршин А. П. «Управление персоналом». – Н. Новгород, 2005

15. Еремина Е.И. Управление воспроизводством трудовых ресурсов в системе профессионального образования (на примере подготовки экономических кадров) : Диссертация на соискание ученой степени доктора экономических наук. – СПб, 2004. – С. 211

16. Золотов В., Федорова Н. Принципы построения организационных структур//Консультант директора. – 2005. - № 1. – С. 5 - 12

17. Исаева Е.Д. «Проектирование организационной структуры управления: методические рекомендации по выполнению курсового проекта для студентов специальности 061100», Архангельск, АГТУ, 2000

18. Кадры и персонал / Забродин Ю.М. // Человек и труд.М.:2006, №12.

19. Казанцев А.К. и др. Практический менеджмент: в деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах:  Учебное пособие – М.:  ИНФРА-М, 2001. –С 566с.

20. Кокорев В. П. «Мотивация в управлении». – Барнаул, 2004

21. Малому бизнесу – современное кадровое обеспечение! / Скребнев Э. // Матер. 2 Междунар. конф. «Мал. и сред. предпринимательство в России» (налог., правов., экон. и образоват. аспекты). Москва, 25-27 сент., 2004.– Москва, 2004.–С.153-157.

22. Международное сотрудничество вузов в интересах повышения качества подготовки специалистов / Забродин Д.М.. Мелихова Н.В. // Междунар. сотрудничество в обл. образ., подгот. и переподгот. спец.: опыт и проблемы. Матер. междунар. науч.-практ. конф.– Томбов, 2006.–С.3-12.

23. Мейер М. «Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей?» (ЭКО №4 – 7'03).

24. Менеджмент: Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК - ПРЕСС, 2002. – С. 504.

25. Мескон М. Х. Основы менеджмента. – М., 2002

26. Методологические и методические подходы к изучению рынка труда / Токарская Н.М. // Пробл. соц. упр. городом в условиях рынка. Матер. науч.-практ. конф. – Иркутск, 2004.– С.71-72.

27. Многоуровневая подготовка специалистов – перспективное направление развития высшей школы России / Дайч З.Г. // Высш. образ. в России: ист., пробл., перспективы: Междунар. научн. конф., [Ярославль, 2004]: Тез. докл. Вып. 2 – Ярославль, 2004. –С.6-9.

28. Модульная программа для менеджеров. 16 модуль: Управление человеческими ресурсами. – М., 2005

29. Образование как определяющий фактор повышения конкурентоспособности молодежи на рынке труда / Прокопьева Н.В. // Пробл. соц. упр. городом в условиях рынка. матер. науч. практ. конф. –Иркутстк, 2004.–С.105-107.

30. О подготовке инженерно-технических кадров в условиях рынка. / Чупраков А.М. // Проблемы ресурсосберегающ. и экол. чист. технол. на предприятиях лес. комплекса и подгот. лесотехн. кадров / Воронеж. гос. лесотехн. акад.–Воронеж, 2005.– С.181-183.

31. Особенности и перспективы развития рынка труда малого города (на примере г.Горно-Алтайска) / Шваков Е.Е. Пробл. соц. упр. городом в условиях рынка. Матер. науч.-практ. конф. – Иркутск. 2004.– С.87-88.

32. Особенности подготовки специалистов для малых предприятий в государственных вузах / Иванов В.А., Иньшин С.Я. // Матер. 2 Междунар. конф. «Мал. и сред. предпринимательство в России» (налог., правов., экон. и образоват. аспекты). Москва, 25-27 сент., 2004.– Москва, 2004.–С.144-145.

33. Повышение профессиональной активности молодежи / Федотова Л. // Человек и труд [Соц. труд].– 2004.– №6.–С.37.

34. Подготовка специалистов в вузе и деловая активность: проблем, опыт преподавания / Коврижных И.В., Волкова С.М. // Бизнес и высш. образ. в условиях перехода к рыноч. экон.:Тез. докл. всерос. науч.-метод. конф. / Алт. гос. техн. ун-т.–Барнаул, 2004.–С.125-126.

35. Подходы к формированию региональной занятости в аспекте устойчивого развития / Даниленко Н.Н. // Цикличность как форма экон. динам.: Структур. и инвестиц. политика: Тез. докл. Всерос. науч. конф., Санкт-Петербург, 19-21 июня, 2004. – СПб, 2004. – С.248-250.

36. Пробл. соц. упр. городом в условиях рынка. Матер. науч.-практ. конф. – Иркутск, 2004.– С.101-102.

37. Проблемы взаимодействия вузов и предприятий в подготовке и использовании специалистов / Бортникова Т.В., Булатова Г.А. // Пути формирования рынка труда: Тез. докл. Науч.-практ. конф., Омск, 10-11сент., 2001.– Омск, 2001.– С.37–40.

38. Проблемы организации регионального рынка труда / Ванк В.Р.// Межвуз. науч.-практ. конф. «Упр. соц. сферой», [Санкт-Петербург], 29-31мая, 2005: Тез. выступлений. Ч.1.–СПб., 2005.–С.41.

39. Проблемы эффективной занятости и рационального использования на современном этапе развития экономики / Галкина Е.Н. // Пробл. упр. персоналом в рыноч. экон. / Гос. акад. упр. Ин-т социол. и упр. персоналом. –Москва, 2004.–С.21-23.

40. Пронников В. А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии». – М., 2003

41. Рацкий К.И. Экономика предприятия: Учебник для вузов – М.: Маркетинг, 2003. – 693 с.

42. Региональная политика в сфере образования / Беков М.Б., Квитка И.И. // Пробл. соц. упр. городом в условиях рынка. Матер. науч.-практ. конф. – Иркутск, 2004.– С.101-102.

43. Регулятивные возможности социально-экономического механизма занятости в условиях рынка / Лосенова Н.В. // Изв. вузов. Сев.-Кавк. регион. Обществ. н.– 2005, №2.–С.35-38.

44. Рынок труда в частном секторе / Гимпельсон В. // Предпринимательство в России. – 2004.–№1.–С.5-18, 4; рез. англ.

45. Рыночные отношения и подготовка абитуриентов для вуза / Зацепин В.В., Шечков Г.Т. // Бизнес и высш. образ. в условиях перехода к рыноч. экон.:Тез. докл. всерос. науч.-метод. конф. / Алт. гос. техн. ун-т.–Барнаул, 2004.–С.17.

46. Современный специалист финансово-банковского сектора экономики: вызов времени и задачи академического образования / Грязнова А.Г. // Вестн. Фин. акад.– 2004.–С.11-16.

47. Современный менеджмент// Российский экономический журнал. – 2006. - № 4. – С. 37 – 50.

48. Скавитин А. В. Методические подходы к управлению текучестью кадров. – Административно-управленческий портал(Aup.ru).

49. Травин В. В., Дятлов В. В. Основы кадрового менеджмента. – М., 2005

50. Управление персоналом организации/Под ред. А. Я. Кибанов.- М.:1998, 512 с.

51. Царацина Г.А. Совершенствование управления деятельности предприятия// Финансы. – 2006. - № 2.- С.8 –11.

52. Циклическая динамика смены структурных типов занятости населения / Блинова Т.В. // Цикличность как форма экон. динам.: Тез. докл. Всерос. науч. конф.– СПб, 2004. – С.9-12.

53. Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия//Консультант директора. – 2005. - № 1. – С.2-4.

54. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента : Управление в системе цивилизованного предпринимательства : Учеб.пособие. - М.:ИНФРА-М, 2006. – С. 224 .