Понятие и сущность организационной структуры
Любая экономическая система существует на основе взаимодействия трёх хозяйствующих субъектов: предприятий, государства и домашних хозяйств. Ведущее звено экономики, её основа - предприятия, производящие продукцию (товары и услуги), сосредотачивающие в своей собственности большую часть общественного капитала, обеспечивающие занятость населения, формирующие бюджет страны.
Предприятие - основное производственное звено реального сектора экономики любого государства. Предприятие является основным источником дохода для подавляющей части населения и главным фактором негативного воздействия на природную среду. Только на предприятии в процессе трудовой деятельности происходит становление человека как творческой личности, гармоничное формирование всех его качеств. Здесь переплетаются интересы личности, профессионального коллектива и общества, возникают и решаются их противоречия. Именно поэтому предприятие является центром всех социально- экономических преобразований.[6, с. 112].
Предприятие - самостоятельный хозяйственный субъект и объект бизнеса, созданный предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.
К основным функциям производственного предприятия относятся:
изготовление продукции для производственного и личного потребления;
продажа и поставка продукции потребителю;
послепродажное обслуживание продукции;
обеспечение доходом владельцев;
обеспечение доходом наемных работников;
уплата налогов в бюджет;
уплата обязательных и добровольных платежей и взносов во внебюджетные организации;
соблюдение государственных законов и нормативных актов.
При характеристике понятия предприятия важен учёт цели его деятельности. В ст. 50 ГК РФ указано: «Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации) либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации).
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Группа руководителей и специалистов, на которую возложены ответственность за осуществление процесса выработки и реализации управленческих решений, составляет аппарат управления предприятием. Аппарат управления включает управленческий персонал в масштабе всего предприятия, а также его структурных подразделений. Большинство ученых и специалистов различают два типа организационных структур управления иерархический (бюрократический) и органический.
Организационные структуры первого иерархического (бюрократического) типа характеризуются жесткой иерархичностью управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении производством. К первому типу организационных структур относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, продуктовая, дивизиональная и др.
Второй тип организационных структур - органический - характеризуется умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией, гибкостью структуры власти, участием в управлении низших уровней. Его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат. К этому типу относятся проектные, матричные, программно-целевые, бригадные, структуры управления в форме перевернутой пирамиды.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив (корпоративную культуру), а с другой - соответствовать рынку, на котором предприятие работает.
Рынки можно классифицировать по двум параметрам: по сложности продукта (простой - серийный, сложный - индивидуализированный) и динамике изменений (стабильные с почти неменяющимися продуктами, динамичные, обновляющиеся за 2-3 года).
Для каждого из рынков подходит свой тип организационной структуры. Классическая (бюрократическая, линейно-функциональная) оргструктура наилучшим образом подходит для стабильного рынка с очень простым (серийным) продуктом (например, конвейерное производство), а также для предприятий в стадии наращивания производственных мощностей.
Она требует наименьших затрат для обеспечения производства человеческими ресурсами: рабочие на конвейере обучаются за 1-2 недели, почти все они взаимозаменяемы, бригадой из 20 рабочих управляет один мастер. Поэтому такая структура способна быстро и дешево наращивать мощности и обновлять штат, однако практически не способна меняться (любая перестройка конвейера проходит долго и болезненно).
Для работы на очень сложных и динамичных рынках предназначена проектная организация. Ее цель - выполнить любой клиентский запрос, каким бы сложным и инновационным он ни был. Классическим образцом являются крупные проектные институты, в которых работает множество проектных команд, взаимодействующих между собой и процессе разработки новых, революционных идей и продуктов.
В результате имеется два полюса. На одном находится бюрократическая организация, которая может выпускать сравнительно дешевые продукты, быстро расти, но практически не может меняться. А на другом - проектная организация, достаточно дорогая, но приспосабливаемая к любым изменяющимся условиям, какой бы сложности решений они ни требовали.
Помимо них существуют и «переходные» структуры. [ 7, с.3].
В ситуации простых продуктов, но очень динамичного рынка возникает организация лидерского или предпринимательского типа. В центре ее стоит лидер, который задает направление развития, непосредственно контролирует своих подчиненных и ставит задачу каждому Главный плюс такой организации - мобильность и динамичность.
В отличие от проектной организации, где каждый сам определяет направление своего движения, в лидерской организации нее решения принимаем один человек, который действует гораздо быстрее, чем команда.
Кроме того, такая организация, безусловно, дешевле проектной. Она не тратит много времени на обсуждения и коммуникацию. Однако ничего кардинально нового она изобрести не способна, так как один человек не может бесконечно порождать новые идеи.
Организация независимых профессионалов чаще всего работает на сложных, но практически стабильных рынках (например, зубоврачебная клиника).
Промежуточной между всеми перечисленными чинами является дивизиональная организация. Она делится на несколько почти независимых подразделений, каждое из которых отвечает за свой результат. Хотя такая организация гораздо более гибкая, чем бюрократическая, на практике она чаще всего представляет собой набор нескольких бюрократических организаций с их неповоротливостью, тяжеловесностью, замедленностью реакции, так как нет единого центра принятия решений.
Сегодня большинство предприятий движется от закостенелых бюрократических структур к более подвижным, гибким и творческим формам. Все они нацелены на большую ответственность людей за результат.
Типичным примером такого перехода является использование системы ключевых показателей эффективности, методологии процессного управления, которая требует ответственности хозяев процесса за результат, и методологии проектного управления, нацеленной на неповторяющиеся процедуры.
Использование инструментов, направленных на повышение ответственности за результат, оправданно только в том случае, когда организация работает на рынке сложных продуктов, в отношении которых невозможно создать лекало деятельности, Но и здесь внедрение подобных инструментов управления далеко не всегда оказывается эффективным и проходит гладко. Причина неготовность людей к работе в новой системе.
1.2.Виды организационных структур
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
При таком построении управленческие решения образуют линейные связи. Эти решения включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений). Данная структура управления строится на основе линейных схем.
Руководитель в такой структуре называется линейным и замыкает на себе как административные, так и другие функции. Причем обратная связь, информирующая руководителя о ходе выполнения работ, может отсутствовать. Административные функции и процедуры могут делегироваться основным руководителем на более низкие уровни иерархии. Члены каждой из низших ступеней управления находятся в непосредственном линейном подчинении у руководителя следующего, более высокого уровня.
Рисунок 1. Линейная структура управления.
Применение данной структуры целесообразно па предприятиях с небольшой численностью персонала и незначительным объемом и номенклатурой производства.
Данный тип структуры применяется также в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.[5, с. 258].
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
Функциональная структура предполагает создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Управленческие решения при этом разделяются на линейные и функциональные, каждое из которых обязательно для исполнения (рисунок 2). В такой структуре общие и функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга. Каждый руководитель замыкает на себя только часть функций. Обратная связь может отсутствовать.
Рисунок 2. Функциональная структура управления
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность, с тем чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
К преимуществам можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий.
Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Модификация этой структуры - функционально-обьектная структура управления, где в рамках функциональных отделов выделяются наиболее квалифицированные специалисты, ответственные за выполнение всех работ по конкретному объекту. Это усиливает персональную ответственность руководителей за весь комплекс работ, за неоправданное повышение роли отдельных объектов в ущерб интересам предприятия в целом. Отметим, что координация работ по поддержанию взаимодействия между различными функциями - задача сложная. Поэтому в чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональную структуру управления.[1, с. 68].
Линейно-функциональная структура управления является самым распространенным видом структуры бюрократического типа, характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятии решений. Руководители при данной системе подразделяются на линейных и функциональных. Основой построения данной системы является: а) линейная вертикаль управления; б) специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника, экономика, маркетинг, производство, финансы и т. д.).
Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.[5, с. 260].
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.
Рисунок 3. Линейно- функциональная структура управления
Линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции (на небольших предприятиях, а также на предприятиях с массовым или крупносерийным типом производства). Когда производство становится более сложным или более гибким линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Одним из направлений децентрализации является внедрение линейно-штабной структуры управления.
Первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы двадцатого века.
Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Рисунок 4. Дивизиональная структура управления.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Главными исполнителями при дивизиональной структуре управления являются руководители производственных отделений. Организационное построение отделений производится по следующим признакам:
а)по выпускаемой продукции (услугам) - продуктовая специализация или продуктовая структура управления; б)по рынкам, с ориентацией на потребителя - потребительская или рыночная специализация; в)по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация.
Это приводит к росту затрат на содержание аппарата управления, что, однако, компенсируется децентрализацией и ростом эффективности. В рыночных условиях хозяйствования многие российские организации (корпорации, акционерные общества, холдинги и т. п.) переходят на дивизиональную структуру, используя заложенные в ней возможности децентрализации и роста эффективности производства.[1, с. 70].
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.
Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит.
Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей. Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия па изменения, происходящие но внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат па содержание управленческого аппарата.
Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.н. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению.
Рисунок 5. Проектная структура управления (децентрализованная).
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.[5, с.265].
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.
Рисунок 6. Матричная структура управления
Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.
Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.
1.3 Современные проблемы организационных структур и пути их решения
Влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации
При неудачном построении структуры рабочее время сотрудников может интенсивно растрачиваться, и в результате сама организация станет менее результативной и производительной.
Профессор Джон Чайлд в своей книге «Организация: руководство по разрешению проблем и практические примеры » (1984) перечислил ряд симптомов или, как он их назвал, «следствий структурных недостатков»:
. Низкая мотивация;
. Запоздалые и неправильные решения;
. Конфликты и слабая координация;
. Рост расходов;
. Неадекватная реакция на изменение обстоятельств.
Проблемы структурного характера могут особенно явно проявиться в периоды изменений. Они часто возникают, когда преобразование организационной структуры происходит неразумно. Также они появляются, когда организация не в состоянии изменить структуру, когда изменения запаздывают.
Нет такой структуры, которая была бы всегда эффективной. Организационные принципы распределения сфер ответственности и обеспечения сотрудничества необходимо изменять по мере появления новых обстоятельств и целей организации. В противном случае, структура будет становиться все менее и менее подходящей, и число проблем будет увеличиваться.
Формирование организационной структуры.
К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих, ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.
. Организационная структура должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
. Организационная структура призвана быть адекватной социально- культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально- культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) организационной структура множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее.
Очевидно, что организационная структура крупных предприятий более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение организационной структура с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации организационная структура или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование организационной структура оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
Преимущества и недостатки различных типов организационных структур.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.
Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда.
Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В- четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.
Организационные структуры, способствующие реализации принципов стратегического планирования и управления на практике, развивались эволюционно, по мере развития самой концепции стратегического менеджмента. для целей усиления функции стратегического управления используют: группы нововведений; программно-целевой подход; матричные структуры.
Но наибольшего внимания заслуживает использование концепции стратегического хозяйственного подразделения при проектировании организационных структур управления организациями.
В ней в полной мере реализуются принципы:
= централизации разработки стратегии;
= децентрализации процесса ее реализации;
= обеспечение гибкости управления;
= обеспечение адаптивности управления;
= вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Рассмотрим принципиальную схему организационной структуры управления с использованием концепции стратегического хозяйственного подразделения.
В основу организационной структуры управления положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организацией и позволяет:
Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде;
Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе;
Освободить высших руководителей от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;
Вовлечь в предпринимательскую деятельность широкий круг сотрудников организации, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость производства и, тем самым, повысить конкурентноспособность фирмы.
Особенностью этой модели организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений (СХП) и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли (ЦП). СХП представляет собой направление или группу направлений производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками и так далее. Каждое СХП должно иметь свою собственную генеральную цель, сравнительно независимую от целей других СХП. СХП может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.
Ответственность за каждое направление как в кратко-, так и долгосрочной перспективе возлагается на одного управляющего-директора.
Организационную структуру, обеспечивающую функцию стратегического управления в организации, образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность СХП, в состав которых входят собственные службы стратегического планирования.
Опыт показывает, что практически возможно создать 3 вида служб стратегического планирования:) Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и ее подразделений;) Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб СХП и подразделений организации;) Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей СХП.
Выбор той или иной структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры фирмы, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п.
В рассматриваемой модели организационной структуры управления СХП занимают средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли (ЦП), создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации; и через них реализуется оперативное управление производством.
Все ЦП можно подразделить на 2 группы: ЦП, вошедшие и не вошедшие в состав СХП.
ЦП, включенные в состав СХП, как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно связанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти ЦП функционируют на правах хоз. расчета различной степени самостоятельности в составе СХП. Возможно выделение из этой группы ЦП и отдельных юридически самостоятельных образований, если это оправданно экономически.
ЦП, не вошедшие СХП, также можно разделить на 2 группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью; подразделения, непосредственно подчиненные руководству организации, действующие на условиях хоз. расчета.
Рассматриваемая структура управления предполагает постепенное переливание кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в СХП и ЦП. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления СХП и ЦП и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.
Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления.
Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.
Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:
А) Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
Б) Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
В) Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
Г) Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
Д) Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
организационный управление дробильный обогатительный предприятие
2. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО «Михайловский ГОК»
2.1.Краткая характеристика ОАО «Михайловский ГОК»
Михайловский горно-обогатительный комбинат (МГОК) - второе по величине горнодобывающее предприятие России. Предприятие управляется компанией «Металлоинвест», совладельцом которой является российский предприниматель Алишер Усманов. Основная продукция предприятия - железорудный концентрат, железорудные окатыши, аглоруда.
Михайловский ГОК сегодня - это современный высокотехнологический производственный комплекс, использующий в своей работе новейшие оборудование и технику, а также передовые технологии добычи и переработки железной руды.
Комбинат построен на базе Михайловского месторождения, расположенного в 100 километрах севернее города Курска и входящего в структуру крупного массива железистых кварцитов площадью 6,5 X 2,5 км2. Объем разведанных запасов руды составляет более 11 млрд. тонн, что является достаточным для работы предприятия на введенных мощностях на протяжении 300 лет. МГОК производит около 20 % отечественного железорудного сырья, на его долю приходится 25 % общероссийского производства окатышей.
Активно осваивая богатую сырьевую базу, Михайловский ГОК ежегодно увеличивает инвестиции в модернизацию действующих и строительство новых производственных мощностей, разработку и внедрение новых энергосберегающих технологий, что дает предприятию возможность расширять ассортимент и улучшать качество производимой продукции. [10].
Комбинат производит следующие виды продукции <#"justify">2.2.Организационная структура дробильно - обогатительного комплекса (ДОК)
Выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы:
размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
географическое размещение организации;
технология;
отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
динамизм внешней среды;
стратегия, реализуемая организацией.
Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация маленькая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется элементарная организационная структура. Если же количество сотрудников увеличивается настолько, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура.
Дальнейший рост организации может вызывать возникновение новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная или же структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.
Географическое размещение организации в случае, если регионы достаточно изолированы, приводит к делегированию региональным подразделениям определенных прав в принятии решений и, соответственно, к появлению в организационной структуре региональных подразделений. Если права не очень большие, то увеличивается число ячеек в функциональной структуре. Если же территориальное подразделение наделяется статусом относительной самостоятельности, то происходит переход к дивизиональной структуре.
Влияние технологии на организационную структуру проявляется в следующем. Во-первых, оргструктура привязана к той технологии, которая используется в организации. Число структурных единиц и их взаимное расположение сильно зависят от того, какая технология используется в организации. Во-вторых, организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы она позволяла проводить технологическое обновление. В частности, организационная структура должна способствовать возникновению и распространению идей технологического развития и проведению процессов технологического обновления.
Организационная структура в значительной мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какой тип структуры они предпочитают и насколько они готовы идти на введение нетрадиционных форм построения организации. Часто менеджеры склонны к выбору традиционной, функциональной формы организационной структуры, так как она им более ясна и привычна. Также на то, какая организационная структура формируется в организации, оказывают влияние расположение и отношение к работе, которые характерны для работников организации. Высококвалифицированные работники, а также работники, труд которых имеет творческую направленность, предпочитают структуры, дающие им больше свободы и самостоятельности. Работники же, выполняющие рутинные операции, более ориентированы на простые и традиционные организационные структуры.
Динамизм внешней среды является очень сильным фактором, определяющим выбор организационной структуры. Если внешняя среда стабильна, в ней наблюдаются незначительные изменения, то организация может с успехом применять механистические организационные структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. В том же случае, если внешняя среда очень динамична, структура должна быть органичной, гибкой и способной быстро реагировать на внешние изменения. В частности, такая структура должна предполагать высокий уровень децентрализации, наличие у структурных подразделений больших прав в принятии решений.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем не обязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно обязательно установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.[7, с.108].
Рассмотрим организационную структуру дробильно-обоготительного комплекса (ДОК) , которая имеет место быть на сегодняшний день и представлена в приложении 1.
Во главе ОАО «Михайловский ГОК» находится управляющая организация ООО УК «Металлоинвест», в подчинении которой - управляющий директор комбината, осуществляющий руководство в соответствии с действующим законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности предприятия. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других структурных подразделений. В его подчинении - главный инженер комбината, который определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу. [13]
Далее в структурной цепочке - директор по производству, обеспечивающий внедрение и соблюдение утвержденных стандартов и технических условий, а также применение современных средств и методов измерений и испытаний при производстве продукции, также отвечает за качество. В его подчинении находится производственный отдел, обеспечивающий ежедневный оперативный учет хода производства, контроль за состоянием и комплектностью незавершенного производства, соблюдением установленных норм заделов на складах и рабочих местах, за рациональностью использования транспортных средств и своевременностью выполнения погрузочно-разгрузочных работ.
Во главе дробильно-обогатительного комплекса стоит начальник, который осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры.
Первым его заместителем является главный инженер, обеспечивающий необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост. Также организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Руководит деятельностью технических служб комплекса, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.[12].
Обеспечением техники безопасности на производстве занимается заместитель главного инженера по ОТ и ТБ, в подчинении которого находится инженер по подготовке кадров (аттестация специалистов, повышение квалификации рабочих и др.)
Также главный инженер руководит отделом главного механика (обеспечивает бесперебойную, технически правильную и надежную эксплуатацию и безопасное обслуживание оборудования), отделом главного энергетика(обеспечивает производственно-техническую деятельность электроэнергетической службы), бюро ПОР (разрабатывающее проекты по механизации и автоматизации производственных процессов, принимающее меры по предупреждению брака и повышению качества продукции на стадии проектирования и авторского надзора).
К функциональным руководителям относятся заместитель начальника по производству, контролирующий производственно-диспетчерскую службу; заместитель начальника по технологии, в подчинении которого - технологическое бюро; заместитель начальника по общим вопросам; в компетентности которого бюро материально-технического снабжения (организовывающее разработку проектов перспективных и годовых планов материально-технического обеспечения производства на основе определения потребности ДОКа в материальных ресурсах, с обоснованием и необходимыми расчетами); заведующий АБК (организующий работы по ремонту, эксплуатации, наведению порядка в зданиях и помещениях АБК, столовых, надлежащему санитарно-бытовому обслуживанию работников ДОК); заведующий хозяйством; начальник участка по подготовке производства и начальник штаба ГО, занимающийся разработкой мероприятий по организации работы предприятия в военное время и при ЧС.
Главный инженер ДОКа непосредственно руководит отделением дробления, отделением обогащения, участком грузоподъемных машин и участком маслосмазки и технического водоснабжения, во главе которых находятся свои начальники, руководящие соответственно производственно-технической деятельностью данных отделений.
На основании изучения теоретических основ построения и сущности оргструктур можно сделать вывод, что организационная структура дробильно-обогатительного комплекса относится к бюрократическому типу, которая характеризуется жесткой иерархичностью управления, где нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; централизацией принятия решений, когда низовые звенья практически не участвуют в управлении производством, то есть является линейно-функциональной.
Рассматривая данную структуру сразу бросается в глаза загруженность отделения обогащения и, соответственно, загруженность его функциональных и линейных руководителей. Рациональнее было бы разделить данное подразделение на два отделения: 1- отделение обогащения, 2- отделение флотации и отгрузки готовой продукции.
2.3 Анализ деятельности объекта исследования за 2006-2008гг
В ходе реализации долговременной программы технического перевооружения производства и повышения конкурентоспособности продукции в ОАО "Михайловский ГОК" выработка железорудного сырья за 2006-2008 годы возросла на 46%.
В связи с реализацией на предприятии мероприятий по углубленной переработке железорудного сырья и роста выпуска высококачественной продукции наметилась тенденция увеличения численности работников: в 2008 году к уровню 2007 года - на 4,7%, в 2005 году к уровню 2006 года - на 5,3%. Михайловский ГОК остается самым значимым бюджетообразующим предприятием города и области, его доля в общем объеме доходов городского бюджета в 2005 году составила 35%, в 2006 году - 23,2%. Предприятие на протяжении ряда лет работает рентабельно.
В декабре 2006 года был открыт участок флотации на дробильно-обогатительном комплексе. Внедрение флотации - часть широкомасштабной программы по модернизации производства. Их выход на проектную мощность позволил получать в год 4,4 млн. тонн концентрата с содержанием железа до 70%.
Чтобы получить рыночные преимущества и дополнительные возможности по развитию рынков сбыта, в том числе и увеличить экспортную составляющую, предприятием ставится задача повысить содержание железа в концентрате до 67 - 70% и снизить содержание оксида кремния до 2,8 - 1,6%. В связи с этим начаты проектные работы по созданию комплекса флотации.
Ключевой проблемой отрасли является то, что Михайловский ГОК по производству товарной железной руды вышел на проектную мощность. Основным направлением развития должно стать совершенствование технологического процесса на предприятии с целью углубленной переработки сырья и создания большей добавленной стоимости.
Программа развития ОАО "Михайловский ГОК" в 2006-2008 годах предусматривает техническое перевооружение основных технологических звеньев предприятия: горно - транспортного комплекса, дробильно - обогатительного комплекса, фабрики окомкования, завода по ремонту горного оборудования и др.
В горно - транспортном комплексе намечено:
·развитие производства высокоэффективных взрывчатых веществ, безопасных в эксплуатации, водостойких, экологически более чистых, что снизит себестоимость продукции, позволит использовать компоненты отечественного производства и обеспечит безотходность технологии;
·применение новой системы взрывания;
·реконструкция схемы вскрытия кварцитного карьера на основе применения железнодорожного транспорта, что снизит затраты на автомобильный и комбинированный транспорт;
·вовлечение в добычу легкообогатимых карбонатно - магнетитовых кварцитов в северо - западной части месторождения, что повысит выход концентрата в пределах 1% и выше.
·В дробильно - обогатительном комплексе намечается:
·реконструкция отделения дробления, отделения хвостового хозяйства, отделения обогащения с установкой высокопроизводительных мельниц, строительство 17 секций обогащения;
·строительство и ввод в эксплуатацию корпуса мелкого дробления;
·разработка и внедрение магнитно - гравитационной технологии для эффективного использования сырьевой базы, что обеспечит в дальнейшем дополнительное получение 2 млн. тонн гематитового продукта.
Программа развития фабрики окомкования определяет два направления:
·увеличение объемов производства существующего комплекса двух обжиговых машин с выходом к 2007 году до 8 млн. тонн за счет совершенствования технологии и реконструкции фабрики;
·строительство комплекса производства окатышей объемом 4 млн. тонн в год с применением обжиговой машины нового поколения.
Предусматривается также компьютеризация управленческого учета, что позволит наладить более жесткий контроль за использованием ресурсов.
На реализацию программы в 2006-2008 годах предусматриваются собственные средства предприятия в сумме 758,8 млн. рублей.
Разработанные мероприятия позволят в 2008 году увеличить рентабельность производства до 30%, прирост прибыли за этот период составит 273 млн. рублей, налоговых отчислений - 143 млн. рублей. Рост объемов производства в 2008 году к уровню 2006 года ожидается на 11%. За 2006-2008 годы социальный эффект составит 484 млн. рублей.
13 декабря 2006 года состоялось открытие участка флотации на дробильно-обогатительном комплексе Михайловского ГОКа.
Внедрение флотации - часть широкомасштабной программы по модернизации производства, которую Михайловский ГОК осуществляет совместно с акционерами и управляющей компанией «МЕТАЛЛОИНВЕСТ». Флотация позволяет комбинату производить окатыши с повышенным содержанием железа (66,8%) и сниженным процентом кремния (4%) - продукцию, более востребованную на рынке железорудного сырья и имеющую более высокую добавленную стоимость. Изучив опыт коллег из Северной и Южной Америки, Европы, Австралии, Михайловский ГОК взял на вооружение лучшее из мировой практики. Система флотации, которая используется в производстве МГОКа, не только обладает высокой производительностью и экономической эффективностью, но и соответствует всем современным экологическим требованиям.
.Совершенствование организационной структуры дробильно-обогатительного комплекса
.1.Оценка хозяйственной деятельности ОАО «Михайловский ГОК»
В 2005 году доля комбината в отечественном экспорте железорудного сырья составила 28,6 процента. Качество продукции российских горняков по достоинству оценено партнерами из Украины, Чехии, Словакии, Венгрии, Польши, Румынии, Турции, Китая.
Рудпром России отметил Михайловский ГОК как наиболее динамично развивающееся предприятие отрасли за последние пять лет. Модернизация оборудования и оснащение новыми технологиями позволили комбинату набрать быстрые темпы производства. В частности, здесь осуществили реконструкцию горно-транспортной схемы карьера, дробильно-обогатительного комплекса и фабрики окомкования. А также внедрили технологию сухой магнитной сепарации и информационные технологии в горно-транспортном комплексе.
Производственной программой на 2005-2009 годы предусматривается реконструкция и модернизация действующего производства, его диверсификация и внедрение новых технологий. В августе прошлого года на Михайловском ГОКе завершено строительство установки магнетитовой флотации, пуск которой открыл перед предприятием новые возможности (расширение перечня выпускаемой продукции, выход на новые рынки сбыта).[11].
Одновременно с этими работами специалисты комбината ведут подготовку к масштабной реконструкции фабрики окомкования, которая будет принимать для обработки флотоконцентрат и выпускать из него окатыши с более высоким содержанием железа и сниженным процентом кремневки.
Рост объема производства на ближайший год представлен в таблице 1.
Таблица 1. Плановые объемы производства ОАО «Михайловский ГОК» в 2006-2009 гг
Показатель 2005 г. (факт.) 2006г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. Вывозка вскрышных пород, тыс. м3 21668,5 23400 23800 24000 24200 В том числе: рыхлых 10079,5 11000 13400 13800 14200 скальных 11589,0 12400 10400 10200 10000 Коэффициент вскрыши общий, м3/т 0,51 0,485 0,485 0,485 0,490 Добыча богатой руды, тыс. т 1537 2214 2000 1800 1800 Добыча бедной руды, тыс. т 40974 46000 47056 47600 48000 Производство товарной продукции, всего, тыс. т 15843,5 18260 18970 21050 20802 В том числе: концентрат магнетитовый сырой 3850,1 3610 3641 3621 2006 концентрат магнетитовый сушеный 1242,6 2050 2050 2050 2050 концентрат гематитовый сырой - - 1100 3000 3000 аглоруда товарная 833,6 1500 1329 1329 1329 руда доменная 498,7 500 500 500 500 доменный концентрат 910,6 1100 1100 1100 1100 окатыши офлюсованные (63 % Fe) 8507,9 9500 4134 4225 4517 брикеты металлизованные - - - - 1067
В рамках общей программы развития МГОКа специалисты дробильно-обогатительного комплекса продолжают подготовительные работы по внедрению гематитовой флотации. Исследования в этом направлении предприятие осуществляет совместно с бразильскими, канадскими и австралийскими специалистами.
Основной задачей дробильно-обоготительного комплекса на данном этапе является улучшение технико-экономических показателей производства товарной продукции без существенного повышения исходного рудного сырья, которая решается по следующим направлениям:
снижение крупности дробленой руды за счет модернизации и оптимизации загрузки оборудования, организационно-технических мероприятий, автоматизации технологического процесса;
отработка и внедрение технологии флотационного дообогащения магнетитового концентрата;
разработка и внедрение технологии извлечения гематитового концентрата из хвостов мокрой магнитной сепарации;
внедрения автоматического контроля крупности дробленой руды;
внедрение систем автоматического управления технологическим процессом на базе современных аппаратно-програмных средств.
Общий объем проданной товарной продукции в 2007 г. ниже уровня 2006 г. на 12,6%, в том числе отгрузка на внутренний рынок снижена на 25,9%, а на экспорт - увеличена на 21,5%. Чтобы нивелировать отрицательное влияние изменения ситуации на рынке был увеличен удельный вес отгрузки на экспорт с 28,1% в 2006 г. до 39,1% в 2007г. Увеличение произошло в основном за счет новых потребителей - Китай, Иран, США.[11].
Объем проданной товарной продукции представлен в таблице 2.
Таблица 2. Показатели продажи железорудной продукции на МГОКе за 2006 - 2007 гг
НаименованиеЕд. изм.2006 г. факт2007 г. факт+,-%Отгрузка товарной продукциитыс.т1806415789-227587,4на внутренний рыноктыс.т129889622-336674,1на внешний рыноктыс.т507761681091121,5уд. вес экспорта%28,139,111- окатыши офлюсовтыс.т88058466-33996,2на внутренний рыноктыс.т46542802-185260,2на внешний рыноктыс.т415156631513136,4уд. вес экспорта%476720- концентраттыс.т47053803-90280,8на внутренний рыноктыс.т39103460-45088,5на внешний рыноктыс.т795343-45243,1- аглорудатыс.т1645865-78052,6на внутренний рыноктыс.т1645820-82549,8на внешний рыноктыс.т4545- руда доменнаятыс.т512503-998,2- концентрат сушеныйтыс.т14971243-25483,0на внутренний рыноктыс.т13661126-24082,4на внешний рыноктыс.т131117-1489,3- концентрат доменныйтыс.т9019109101,0
По результатам за 2007г. среднегодовые цены на товарную железорудную продукцию превысили уровень 2006 г.: окатыши на 17,3% (в том числе по внешнему рынку в 1,6 раза), концентрат на 10,8%, что и отражено в таблице 3.
Таблица 3. Среднегодовые цены на продукцию МГОК в 2006-2007 гг
НаименованиеЕд. изм.2006г. факт2007г. факт+,-%Окатышитыс. руб1291,031514,34223,31117,3на внутренний рыноктыс. руб1732,321893,3160,98109,3на внешний рыноктыс. руб799,141328,48529,34166,2Концентраттыс. руб1150,181273,84123,66110,8на внутренний рыноктыс. руб1256,791306,0349,24103,9на внешний рыноктыс. руб627,39941,49314,1150,1
Было обеспечено улучшение основных технологических показателей и норм расхода: расход руды на 1 тн концентрата снижен на 2,1 %, расход электроэнергии на 1 тн концентрата снижен 1,5%, расход газа на 1 тн окатышей снижен на 6%.
Нормы расхода основных технологических показателей даны в таблице 4.
Таблица 4. Нормы расхода показателей
НаименованиеЕд. изм.2006 г. факт2007 г. факт+,-%1. Расход бедной руды на 1 тн концентрататн/тн2,542,49-0,0597,92. Электроэнергия- окатыши офлюсованныекВтч/т34,4034,28-0,1299,7- концентраткВтч/т79,5872,47-1,1198,53. Газ- окатышим3/тн12,1611,42-0,7494,0Таким образом, предприятие постоянно совершенствуется: активно осваивается богатая сырьевая база, имеется высокий уровень развития производства. Ежегодно увеличиваются инвестиции в его модернизацию, разрабатываются и внедряются новые энергосберегающие технологии, расширяется ассортимент и улучшается качество продукции.
3.2.Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры дробильно-обогатительного комплекса
Оргструктура ДОКа характеризуется большим числом горизонтальных и вертикальных связей и незначительным участием низовых звеньев управления в принятии решений. Руководители при данной системе подразделяются на линейных и функциональных. Основой построения данной системы является:
а) линейная вертикаль управления;
б) специализация управленческого труда по функциональным признакам (техника, производство и т. д.).
Данная структура наилучшим образом подходит для стабильного рынка с очень простым (серийным) продуктом, а также для предприятий в стадии наращивания производственных мощностей, к какому и относится ОАО «Михайловский ГОК».
Руководителю организации непосредственно подчиняются его заместители по функциям (производство, персонал и т. д.). Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а руководители функциональных отделов оказывают функциональное содействие исполнителям работ.
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. Сравнительные достоинства с дивизиональной структурой представлена в таблице 5.
Таблица 5. Сравнительные достоинства структур
Линейно-функциональнаядивизиональнаяСтабильность (эффективна в стабильной среде)Гибкость (эффективна в динамичной среде)Экономия на управленческих расходахОперативность принятия решенийСпециализация и компетентностьМеждисциплинарный подходБыстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной службы Быстрое решение сложных функциональных проблемОриентация на стабильную технологию и сложившийся рынокОриентация на новые рынки и технологииОриентация на ценовую конкуренциюОриентация на неценовую конкуренцию
Сегодня же большинство предприятий движется от закостенелых бюрократических структур к более подвижным, гибким и творческим формам. Все они нацелены на большую ответственность людей за результат.
Типичным примером такого перехода является использование системы ключевых показателей эффективности, методологии процессного управления, которая требует ответственности хозяев процесса за результат, и методологии проектного управления, нацеленной на неповторяющиеся процедуры.
Использование инструментов, направленных на повышение ответственности за результат, оправданно только в том случае, когда организация работает на рынке сложных продуктов, в отношении которых невозможно создать лекало деятельности. Но и здесь внедрение подобных инструментов управления далеко не всегда оказывается эффективным и проходит гладко. Причина неготовность людей к работе в новой системе.
Эта структура управления эффективна тогда, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Когда же производство становится более сложным или более гибким линейно-функциональная структура изменяется с целью снижения уровня централизации. Одним из направлений децентрализации является внедрение линейно-штабной структуры управления.
В задачи штаба входят: получение и анализ информации о внутреннем и внешнем положении предприятия, подготовка проектов решений, контроль за их выполнением, консультирование руководителя по сложным вопросам. Штабные специалисты освобождают руководителя от аналитической и подготовительной работы, выполняя ее более оперативно и квалифицированно. Это значительно расширяет возможности линейного управления.
Высшее руководство занимается вопросами стратегического планирования и контроля, роста эффективности деятельности предприятия и подразделений, для чего имеет в своем распоряжении штаб руководителя с соответствующими функциональными службами для решения данных задач.
Внедрение штаба и разделение отделения обогащения на два участка (что было предложено во второй главе) значительно улучшит контроль за выполнением производственного процесса и упростит структуру управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников.
Структурные взаимосвязи в организациях и предприятиях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними.
Формирование рыночной экономики предполагает создание новых организационных отношений и структур управления.
Во-первых, характерным становится перераспределение функций между различными органами государственного, коммерческого и общественного управления, делегирование функций не только сверху вниз, но и снизу вверх. Стремление региональных и муниципальных образований к расширению управленческой самостоятельности имеет под собой убедительные основания. Одно из них - невозможность центральной власти как прежде централизовать доходы от налогов и прибыли; другое - то обстоятельство, что центральная власть фактически не может обеспечить сохранение и развитие социальных стандартов в регионах, в силу чего не только уступает в этом прерогативу местным органам власти, но настоятельно делегирует им функцию социальной поддержки и защиты.
Во-вторых, со временем происходит моральное старение структуры управления, следствием чего становится неизбежной замена структур, не способных мобилизовать организационные резервы. Формируются перспективные организационные структуры. Среди последних важнейшими являются те, которые являются адекватными социально-рыночной среде экономического развития России, создают условия для качественных преобразований в системе общественных отношений; через структуры стимулируются интенсивные факторы роста социальной и экономической эффективности.
Изучив вышеописанные литературные источники, была достигнута цель данной работы - разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры дробильно-обогатительного комплекса Михайловского ГОКа.
В первой главе определена значимость структур управления, дана их классификация: организационная структура отражает упорядоченную совокупность прочно связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Иначе говоря, организационную структуру управления можно определить как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой управление осуществляется путем выполнения соответствующих функций, ориентированных на достижение намеченных целей.
Во второй главе обосновывается выбор оргструктуры на примере крупнейшего горноперерабатывающего предприятия ОАО «Михайловский ГОК».
В третьей главе представлены статистические данные в виде таблиц, характеризующие основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, предложены рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса Михайловского ГОКа.
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1.Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФА - М, 2008. - 528 с. - (100 лет РЭА им. Плеханова).
2.Управление персоналом организации: Учебник под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2008.-638 с.
.Журавлев П.В. Экономика предприятия и предпринимательская деятельность: Учебник - 2 изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Экзамен», 2008. - 542 с.
.Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. Проф. Н.А. Сафронова. - М.: Юрист, 2002. - 608 с.
.Экономика предприятия: Учебное пособие/ В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич; Под общ. Ред. А.И. Ильина. - 2 изд., испр. - М.: Новое знание, 2004. - 672 с.
.Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Инфа, 1999. - 669 с.
.Экономика предприятия: Учебник / Под ред. А.Е. Карлика, М.Л. Шухгальтер. - М.: ИНФА - М, 2004. - 432 с. (Высшее образование).
.Газета «Экономика бизнеса», февраль 2008, №1 . Статья «Три кита управления», с. 3.
. Газета «Экономика бизнеса», февраль 2008, №1 . Статья «Из частей слагается целое», с. 5.
.Интернет-сайт www.metallinvest.ru/rus/mgok.aspx.
.Документация с предприятия ОАО «Михайловский ГОК».
.Организационная структура дробильно-обогатительного комплекса.