Совершенствование организационной структуры 'Детского сада общеразвивающего вида №64'
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
.1 Понятие и принципы построения организационной
структуры
.2 Типы организационных структур
1.3 Виды бюрократических
структур управления организацией
.4 Виды органических
структур управления организацией
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ «ДЕТСКОГО
САДА ОБЩЕРАЗВИВАЮЩЕГО ВИДА № 64»
.1 Общая характеристика деятельности учреждения
.2 Анализ и оценка структуры и функций управления
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
СТРУКТУРЫ «ДЕТСКОГО САДА ОБЩЕРАЗВИВАЮЩЕГО ВИДА № 64»
.1 Рекомендации по совершенствованию
организационной структуры системы управления
.2 Обоснование эффективности совершенствования
организационной структуры управления детского сада
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Управление - это особый интеллектуальный вид деятельности, в
котором занято огромное количество людей, вооруженных современной
вычислительной и организационной техникой. Организация управления выступает как
один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие
объективных законов функционирования рынка; она является организационным
началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.
Ключевой проблемой в организации управления является структура
системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно
воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления,
приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства.
Структура организации это логические взаимоотношения уровней
управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая
позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Основными задачами являются:
1. Рассмотреть, проанализировать и найти способ
совершенствование организационной структуры управления учреждения дошкольного
образования «детского сада общеразвивающего вида № 64»
2. Рассмотреть существующие организационные структуры
управления в организации;
3. Осуществить
организационно-экономическую характеристику и анализ учреждения;
. Разработать основные направления
совершенствования организационной структуры управления учреждением.
Цель курсовой работы - произвести анализ и дать рекомендации
по совершенствованию структуры управления учреждения.
Объектом наблюдения выступает предприятие Муниципальное
дошкольное образовательное учреждение «Детский сад общеразвивающего вида.N2
64».
Предметом исследования являются объект исследования
-организационная структура управления дошкольного учреждения и следующие методы
исследования: монографический, абстрактнологический,
Наблюдения, сравнения, аналитический.
В работе имеются введение, три главы, заключение,
библиографический список. В первой главе «Теоретические основы организационной
структуры управления» даны теоретическое понятие структур управления, раскрыты
типы построения и основные виды организационных структур.
Во второй главе «АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ «ДЕТСКОГО САДА
ОБЩЕРАЗВИВАЮЩЕГО ВИДА № 64»» дается общая характеристика «Детского сада
общеразвивающего вида № 64», анализ персонала, организация оплаты и дисциплина
труда, проведен анализ структуры и функций управления.
В третьей главе «СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
«ДЕТСКОГО САДА ОБЩЕРАЗВИВАЮЩЕГО ВИДА № 64»» даны рекомендации по
совершенствованию организационной структуры управления дошкольного
образовательного учреждения.
В курсовой работе использованы учебные пособия, статьи,
посвященные организационной структуре управления, документация объекта
наблюдения.
Применение предложенных в данной курсовой работе рекомендаций
повысит эффективность труда управляющего персонала по совершенствованию
организационной структуры управления.
ГЛАВА
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
.1
Понятие и принципы построения организационной структуры
Организационная структура - один из основных элементов
управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач
управления между подразделениями и работниками организации [4, c. 105].
Организационная структура управления - это
совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между
ними постоянных связей (рис.1). Она выражает определенную технологию
управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере
управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также
связывает структуру и функции управления[9, c. 12].
Организационная структура управления определяет субординацию
и координацию производственных подразделений и управленческих служб
организации.
Организационная структура управления
(оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их
взаимосвязи, выполняющих различные функции управления организации, и
характеризует собой один из базовых элементов системы управления.
Оргструктура управления, ее типы и
параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации,
характером и типом производства, видом деятельности, уровнем
внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью
продукции.
Оргструктура оказывает существенное
влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой
приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.
Организационная структура органа (аппарата) управления
представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для
выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во
взаимосвязи и соподчиненности с другими подразделениями.
Аппарат управления организационно строится
таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени [8,
c. 110].
Рис.1.Организационная структура управления [5, с. 34]
Звено аппарата управления - это
структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению
процесса управления.
Ступень представляет собой совокупность
звеньев управления на одном иерархическом уровне управления [8, c. 110].
Организационная структура управления может
быть двух- и многоступенчатой (рис.2 и 3).
Рис.2. Двухступенчатая организационная структура управления
предприятием [7, c. 41]
Рис. 3. Многоступенчатая организационная структура управления
предприятием [7, с. 41].
Количество звеньев и ступеней в аппарате управления
организации определяется следующими факторами: производственной структурой;
характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации)
труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса
производства; уровнем специализации производства и степенью развития
кооперирования.
При формировании аппарата управления
следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание,
обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений,
достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы
руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что
аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в
установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен,
обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния
производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что
означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических,
организационно-экономических, социальных и экологических аспектов
производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их
проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять
возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно
снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию
продукции (услуг) [8, c. 111-112].
Принципы построения организационной структуры:
Организация - это процесс создания структуры предприятия,
которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его
целей. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между
уровнями полномочий, является делегирование.
Делегирование. Как термин, используемый в теории
управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение. Критическая роль делегирования
обозначена в самом его определении. Оно представляет собой средство, при помощи
которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи,
которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если
существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден
будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так
как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что
сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими.
Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который
превращает человека в руководителя.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение,
является одной из наиболее непонятных и неправильно применяемых концепций
управления. Чтобы приблизится к пониманию того, как эффективно осуществлять
делегирование необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и
организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство
выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под
обязательством понимается, что от индивида ожидается выполнение конкретных
рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации.
Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач
данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи
пред тем, кто передает ему полномочия.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае
принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована.
Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному,
хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи,
не обязано выполнять ее лично. Оно остается ответственным за удовлетворительное
завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых
заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план,
руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед
коммерческим директором.
В крупных организациях руководители высшего звена редко
общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют
большинство конкретных задач. Тем не менее . они несут ответственность за дела
фирмы и своих подчиненных. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, то
именно вице-президент, отвечающий за проектно-конструкторские работы, должен
объяснять президенту, почему так получилось. Возможно, президенту придется
отчитываться пред акционерами, почему он допустил снижение доходов. Даже если
президент и этот малоизвестный инженер никогда не встречались. Акционеры
справедливо считают президента ответственным за все.
Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у
менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Если предполагается,
что какое-либо лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение
задачи - организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство
осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.
Полномочия представляют собой ограниченное право
использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников
на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не
индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он
теряет полномочия старой должности получает полномочия новой. Однако, поскольку
делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о
делегировании полномочий индивиду. Согласно классической концепции,
проиллюстрированной на рис. 1, полномочия передаются от высших, к низшим
уровням организации. В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела
маркетинга получает свои полномочия от вице-президента по коммерческим
вопросам, который в свою очередь - от президента, получающего полномочия от
совета директоров. Если проследить дальше, совет директор получает свои
полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными
институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами
страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования
полномочий руководителями их подчиненным.
Пределы полномочий. Согласно определению,
полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать
людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой,
процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном
виде, или передаются подчиненному устно. Лица, выходящие за эти пределы,
превышают свои полномочия даже, когда это необходимо для выполнения
делегированных задач. Например, рабочий, уполномоченный работать только на определенном
станке, превысил бы свои полномочия, перейдя за станок другого рабочего , если
его собственный сломался
В общем случае пределы полномочий расширяясь в направлении
более высоких уровней управления организации. Но даже полномочия высшего
руководства ограничены. Председатель совета директоров президент крупной
открытой акционерной компании должны отвечать перед акционерам если задержка
изначально превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы
повышать себе зарплату, использовать ресурсы организации без одобрения совета
директоров.
Существует еще множество внешних ограничений полномочий.
Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать обязанности,
которые могут привести к серьезным травмам рабочих, даже если организация не
имеет страховых полисов в данной области.
Большая часть полномочий руководителя определяется
традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором
организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично
из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной
стороны, ограничивают полномочия, а с другой, поддерживают их. Руководители не
могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным
ценностям, по крайней мере, на долгий срок. Это означает, конечно, что они не
могут делегировать обязанности, требующие таких полномочий, и ожидать их
выполнения. Иногда эти ограничения сталкиваются с планами организации. Однако
ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике.
Чтобы лучше это понять рассмотрим разницу между полномочиями и властью.
Полномочия и власть. Полномочия определяются
как делегированное, ограниченное, присуще данной должности - право использовать
ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную
способность действовать или возможность влиять на ситуации. Можно иметь власть,
не имея полномочий.
Например, управляющий финансами фирмы имеет право или
полномочия подписывать чеки и обладает властью или способностью переводить
деньги фирмы на свой собственный банковский счет. Однако его полномочия
ограничены законными операциями. Если управляющий финансами совершит кражу,
президент компании обладает и властью и полномочиями, чтобы уволить его. Но,
разработав свои планы заранее, бесчестный управляющий финансами, обладающий
властью, ускользнет от преследования властей, перелетев в другую страну на
самолете компании.
Другими словами, полномочия определяют то, что лицо,
занимающее какую-то должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно
действительно может делать. Способы использования власти могут оказаться
положительное или отрицательное воздействие на организацию. Как уже
указывалось, полномочия всегда ограничены. В некоторых случаях эти пределы
изменяют характер полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они
обозначаются как линейные и аппаратные полномочия, причем оба типа могут
применяться в различных формах.
Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются
непосредственно от начальника к подчиненному и далее у другим подчиненным.
Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для
направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей.
Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать
определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с
другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией ,
законом или обычаем.
Например, директор, обладающий полными линейными полномочиями
по распоряжению ее ресурсами, может иметь право принимать решения, каких
специалистов следует принимать на работу, какой оклад должен устанавливаться
для каждой должности, а также выбирать руководителей подразделений и
устанавливать цели фирмы. Аналогичным образом, управляющий по сбыту может
обычно принимать окончательное решение по приему новых торговых агентов,
относительно величины предусмотренных сметой для каждого торгового агента, по
вопросу. Какие торговые агенты будут обслуживать определенных клиентов.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней
управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным
процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно предаются
посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной
цепью или цепью команд, которая показана на рис 5. Вероятно, наиболее
наглядным примером цепи команд будет иерархия военных организаций. Военные
определенного ранга легко отличаются от военный более высокого или низкого
уровня по обмундированию и знакам различия, здесь иерархия действительно
называется цепью команд. В большинстве организаций все основывается на
иерархической системе взаимоотношений начальников и подчиненных.
Цепь команд, созданная делегированием полномочий является
характерной чертой всех формальных организаций, кроме самых мелких.
Цепь команд.
Согласно классической теории организации, с выводами которой
по данному вопросу согласно большинство менеджеров, структура организации
должна разрабатываться сверху вниз. Последовательность разработки
организационной структуры схожа с последовательностью элементов процесса
планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на
широкие сферы, затем поставить конкретные задачи - подобно тому, как в
планировании сначала формируются общие задачи, - а потом составить конкретные
правила.
Таким образом, последовательность действий следующая:
1.
Деление
организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности
по реализации стратегии. Определение, какие виды деятельности должны
выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.
2.
Установление
соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цепь
команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие
организационные подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию и
избежать перегрузки руководства.
3.
Определение
должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций и поручение их
выполнения конкретным лицам. В организациях, деятельность которых в
значительной мере связана с технологией, руководство разрабатывает также
конкретные задачи и закрепляет их за непосредственными исполнителями, которые и
несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.
Появившаяся в итоге разработки
организационная структура - это не застывшая форма, подобная каркасу здания.
Поскольку организационные структуры основываются на планах, то существенные
изменения в планах могут потребовать соответствующих изменений в структуре. И в
самом деле, в действующих организациях к процессу изменения организационной
структуры следует относиться как к реорганизации, т.к. этот процесс, как все
функции организации, бесконечен. В настоящее время успешно функционирующие
организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных
структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия. Требования
внешней среды, в свою очередь, определяется в ходе планирования и контроля
1.2 Типы организационных структур
Типы организационной структуры управления прошли сложный путь
развития под воздействием совершенствования производственной структуры
предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического
прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной
организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой
последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.
Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий
организационно-технический уровень и сложность технологии производства,
развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней
среды привели к формированию различных типов организационных структур
управления.
В современном менеджменте выделяют два типа
организационных структур управления - бюрократический и органический, каждый из
которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.
Бюрократический тип оргструктуры
управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными
положениями рациональной бюрократии являются следующие:
. Организация - это прежде всего порядок,
исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в
определенное русло.
. Необходимое поведение персонала
достигается регулированием: распределением задач, распространением
соответствующей информации, разграничением полномочий.
. Общий порядок регулирования достигается
в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней
иерархии (иерархических связей).
. Преимущества иерархической организации
достигаются:
• длительным периодом использования
эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;
• предсказуемостью поведения членов
организации, как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней
средой.
. Ограничение поведенческого диапазона
работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для
единообразного поведения персонала.
. Использование общих (типовых) правил
организационного поведения повышает эффективность действий по координации в
организации.
Главным в бюрократических оргструктурах
управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В
результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления,
становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря
мероприятиям, проводимым извне.
Кроме того, функциональная специализация элементов
бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью
изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными
частями организации, к несогласованности их действий и интересов [8, с.
112-113].
Бюрократический тип оргструктуры управления имеет
разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся:
линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную,
дивизиональную структуры управления организацией.
В 60-х гг. возникли более гибкие
организационные структуры, которые по сравнению с бюрократическими лучше
приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению
технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или
адаптивных, структур [6, с. 99].
Органический тип оргструктур управления
предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования;
гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами;
коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди
персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа
организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала
аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы
между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в
организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.
Такой тип оргструктуры управления
эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной
работой по совершенствованию производимой продукции и услуг с учетом новейших
достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к
организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие
воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации,
обусловливают возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в
рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип
оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие
организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с
окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем
[8, с. 115].
Основным принципом построения таких структур является
автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их
приспособление (адаптация) к изменениям [6, с. 99].
Одной из возможных форм организации
структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных
на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с
помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение
возникающих задач [8, с. 115].
Органические организационные структуры управления более
просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в
органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число
уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих
решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.
Органические структуры стали применяться в периоды, когда
резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать
своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была
невозможна при использовании жестких традиционных структур [5, с. 39].
Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных
структур: проектную, матричную, бригадную и целевую [6 с. 99].
Делая вывод по данному разделу можно сказать, что
организационные структуры прошли сложный путь развития, что привело к
формированию различных типов организационных структур. Но в современном
менеджменте выделяют два типа организационных структур: бюрократический и
органический. Особенностью бюрократической структуры является должность, а
органический тип предпочитает, импровизацию управленческой деятельности, вместо
планирования. Сегодня же крупные организации используют два типа адаптивных
структур: проектную, матричную, бригадную и целевую.
1.3 Виды бюрократических структур управления организацией
Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических
структур управления являются следующие: линейная, функциональная,
линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления
организацией.
Линейная структура управления имеет только
вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рис. 3.).
Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или
руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и
через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в
аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и
ответственности.
Основными достоинствами линейной структуры
управления является относительная простота подбора руководителей и реализации
функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность
принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства
и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.
К недостаткам этого типа структур
относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости.
В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого
уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы
возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному
управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность
контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к
тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а
перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.
Исполнители
Исполнители
Рис.4 Линейная структура управления [1, с. 97].
В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю
делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.5) [5, c. 37].
Ее сущность заключается в том, что
выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на
специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные
подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для
производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и
функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так,
рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и
функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный
руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного
управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения
специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных
служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому
возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные
трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение
своих обязанностей вследствие обезлички [1, с. 98].
Исполнители
Рис. 5 Функциональная структура управления [1, с. 98]
В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы
линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается
выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за
непосредственное решение управленческих задач.
В основе этой структуры лежит
регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители
обладают линейными полномочиями, а функциональные - функциональными по
отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными - по отношению к
своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления
наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих
технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству
стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они
обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.
Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности
каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что
характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых,
нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в
частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления [7, с. 47].
Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных
предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских
организациях[5, с. 38].
Исполнители Исполнители
Рис. 6 Линейно-функциональная структура управления [7, с. 48]
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным
органом образуется линейно-штабная организационная структура управления [5, с.
38].
Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также
строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако
главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в
штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии
с общими интересами организации [8, c. 113].
Штаб подчиняется линейному руководителю
(ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции
совещательного органа, готовящего проекты решений.
Исполнители
Исполнители
Рис. 7 Линейно-штабная структура управления [7, с. 48]
Такая структура благодаря объединению
функциональных специалистов обеспечивает оперативность и качество решений за
счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые
распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по
координации работы различных служб.
Главные достоинства линейно-штабной
структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности
использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с
линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход
на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются
дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для
координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации
последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач[5, с.
38].
Дивизиональная организационная структура проявляется на
крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся
техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества
на новейшие потребительские товары.
Рис. 8 Дивизионная структура управления
[8, с. 114]
Разделение функций теперь не
ограничивается только по классическому принципу: производство - поставки -
финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают
специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают
ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение
продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего
региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать
территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего
окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где
специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому
производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера
сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются
рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную
самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго
по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними
возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто
выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат.
Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение
обстановки, учитывать новые потребности.
Но дивизиональные структуры, как и
функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс
контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут
проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение
сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет
ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и
путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация
частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны
центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.
В данном разделе подробно описаны все виды
бюрократических структур управления организации. Такие как линейная,
функциональная, линейно-функциональная, линейно штабная и дивизионная. Так же
указаны плюсы и минусы каждой из вышеизложенных видов. И самое главное
графически построены схемы структур относящиеся к бюрократическим.
1.4 Виды органических структур управления организацией
Первая из этой группы - это матричная
структура управления
По
вертикали По горизонтали
Рис. 9 - Матричная структура управления [4, с. 113]
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная
программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по
отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По
горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление
программами, проектами, темами.
При определении горизонтальных связей
назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным
темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и
организуется специальная служба управления программой.
Работа обеспечивается путем создания
целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной
разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно
быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный
руководитель.
Таким образом, матричная структура управления дополнила
линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало
качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых
форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы
менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры
управления способствуют перестройке производства на основе новейших
технологических процессов и более производительного оборудования [1, c. 100].
Матричные, как и другие организационные структуры, также
имеют отрицательные стороны. В них нередки тенденции к анархии в связи с
нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется
групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут
иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в
ходе работ [6, c. 101].
Проектные оргструктуры управления
применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей
или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько
меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций,
формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ,
координацию действий исполнителей.
Формой реализации проектной оргструктуры
управления является создание специального подразделения, работающего в течение
времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например,
освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры
управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет
ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств,
материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции
управления проектом - приоритеты, распределение задач и ответственность за их
выполнение.
Проектный тип оргструктуры управления обладает большой
гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет
одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ
по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из
руководителей проектов. [8, c. 115-116]
Подводя итоги первой главы, можно сделать следующий вывод:
организационные структуры управления, их типы и параметры зависят от многих
факторов и определяются размером организации, характером и типом производства,
видом деятельности. Структура не есть нечто раз и навсегда данное. Она постоянно
развивается. Когда речь идет об организационных структурах, имеется в виду
распределение и координация процессов труда. Структура организации - это
совокупность методов разделения процесса труда на конкретные рабочие задания и
координации их выполнения.
Глава
2. АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ «ДЕТСКОГО САДА ОБЩЕРАЗВИВАЮЩЕГО ВИДА № 64»
.1
Общая характеристика деятельности учреждения
Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Детский
сад общеразвивающего вида № 64», в дальнейшем именуемое «Учреждение», является
правопреемником детского комбината № 64, созданного на основании решения
исполнительного комитета Братского городского Совета депутатов и
зарегистрированного как муниципальное дошкольное образовательное учреждение
Администрацией города Братска.
Списочный состав работников детского сада включает более 70
человек.
Комплектование работников Учреждения осуществляется в
соответствии со структурой и штатным расписанием Учреждения. Работники
Учреждения принимаются на работу по трудовому договору. Для осуществления
дополнительных образовательных услуг, в том числе платных, могут привлекаться
лица на основе гражданско-правовых договоров. На лиц, работающих в Учреждении,
распространяется законодательство о труде Российской Федерации.
На педагогическую работу принимаются лица, имеющие
необходимую профессионально-педагогическую квалификацию, соответствующую
требованиям квалификационной характеристики по должности и полученной
специальности, подтвержденную документами об образовании.
Порядок оплаты труда работников Учреждения определяется мэром
города Братска. Минимальный размер заработной платы должен быть не менее
установленного законодательством Российской Федерации.
Крупные организации нуждаются в выполнении очень больших
объемов управленческой работы. Это требует деления управленческого труда на
горизонтальный и вертикальный. Горизонтальный принцип разделения труда - это
расстановка руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.
Вертикальный принцип разделения труда - это создание иерархии уровней
управления, чтобы скоординировать горизонтально разделенную управленческую
работу для достижения целей организации.
Руководителей делят на три категории:
Руководители низшего звена (операционные руководители). Самая
многочисленная категория. Они осуществляют контроль за выполнением
производственных заданий, за использованием ресурсов (сырья, оборудования,
кадров). К младшим начальникам относятся мастер, заведующий лабораторией и т.п.
Работа руководителя низшего звена является самой разнообразной, характеризуется
частыми переходами от одного вида деятельности к другому. Степень
ответственности руководителей низшего звена не очень высока, иногда в работе
присутствует значительная доля физического труда.
Руководители среднего звена. Они контролируют работу
руководителей низшего звена и передают обработанную информацию для
руководителей высшего звена. К данному звену относятся: заведующие отделом,
декан и т.д. На руководителей среднего звена ложится существенно большая доля
ответственности.
Руководители высшего звена. Самая малочисленная категория.
Они отвечают за разработку и реализацию стратегии организации, за принятие
особо важных для нее решений. К руководителям высшего звена относятся:
президент компании, министр, ректор и т.д. Работа руководителя высшего звена
является весьма ответственной, так как фронт работы большой, а темп
деятельности напряженный. Их работа, в основном, заключается в умственной
деятельности. Они постоянно должны принимать управленческие решения.
Работники Учреждения имеют право пользоваться льготами и
несут обязанности в соответствии с действующим законодательством, трудовым
договором, локальными нормативными правовыми актами.
Учреждение основано на муниципальной собственности с правом
оперативного управления имуществом и финансируется собственником полностью.
Учреждение является некоммерческой организацией.
Учреждение в своей деятельности подотчетно Департаменту
образования администрации города Братска и Комитету по управлению муниципальным
имуществом администрации города Братска.
Наименование Учреждения:
Полное официальное наименование - Муниципальное дошкольное
образовательное учреждение «Детский сад общеразвивающего вида.N2 64».
Сокращенное наименование - МДОУ «Д/СОВ № 64».
Место нахождения Учреждения:
Юридический адрес: Российская Федерация, Иркутская область,
город Братск, жилой район Центральный, улица Кирова, 23 А.
Фактический адрес: Российская Федерация, Иркутская область,
город Братск, жилой район Центральный, улица Кирова, 23 А.
Учреждение является юридическим лицом, имеет самостоятельный
баланс, лицевой счет в органах казначейства, печать установленного образца,
бланки со своим наименованием.
Учредителем и собственником имущества Учреждения является
муниципальное образование города Братска. От имени муниципального образования
права собственника осуществляет администрация города Братска в лице комитета по
управлению муниципальным имуществом администрации города Братска, действующего
на основании Положения о комитете по управлению муниципальным имуществом
администрации города Братска, утвержденного решением Думы города Братска от
30.03.2007 № 309, в дальнейшем именуемый «Учредитель».
Целью создания Учреждения является оказание населению города
Братска услуг по предоставлению общедоступного и бесплатного дошкольного
образования и услуг по содержанию детей в учреждении.
Основными задачами Учреждения являются:
охрана жизни и укрепление здоровья детей;
обеспечение интеллектуального, личностного и физического
развития каждого ребенка с учетом его индивидуальных особенностей;
осуществление необходимой коррекции отклонений в развитии
ребенка;
приобщение детей к общечеловеческим ценностям;
взаимодействие с семьей для оказания помощи в воспитании
детей, обеспечения полноценного развития ребенка.
Учреждение в своей деятельности руководствуется Конституцией
Российской Федерации, законодательством Российской Федерации, Законом РФ «Об
образовании», Типовым положением о дошкольном образовательном учреждении,
нормативными правовыми актами Российской Федерации и Иркутской области,
муниципальными правовыми актами органов местного самоуправления и настоящим
Уставом.
Учреждение приобретает право на ведение образовательной
деятельности и льготы, установленные законодательством Российской Федерации, с
момента выдачи ему лицензии в установленном порядке.
Учреждение проходит государственную аккредитацию в порядке,
установленном Законом Российской Федерации «Об образовании».
Имущество Учреждения закрепляется за одним Учредителем на
праве оперативного управления согласно договору о передаче муниципального имущества
в оперативное управление.
Имущество Учреждения является муниципальной собственностью,
формируется за счет бюджетных и внебюджетных источников.
Источниками формирования имущества и финансовых средств
Учреждения являются:
бюджетные и внебюджетные средства; имущество, переданное
Учредителем;
имущество и денежные средства, переданные Учреждению в виде
дара, пожертвования или по завещанию;
доход от платных дополнительных образовательных и иных услуг;
средства, полученные от приносящей доход деятельности и
имущество, приобретенное за счёт этих доходов;
иные источники в соответствии с законодательством Российской
Федерации.
Финансирование Учреждения осуществляется в установленном
порядке за счет средств бюджета в соответствии с утвержденной бюджетной сметой.
Привлечение Учреждением дополнительных средств за счет
добровольных пожертвований физических и юридических лиц и других источников в
соответствии с законодательством Российской Федерации не влечет за собой
снижения нормативов и (или) абсолютных размеров его финансирования за счет
средств Учредителя.
Развитие материально-технической базы Учреждения
осуществляется самим Учреждением в пределах, закрепленных за ним бюджетных и
собственных средств.
По итогам данного раздела можно сделать вывод, что данная
организация, именуемая как «Детский сад общеразвивающего вида № 64 » является
не коммерческой организацией и предоставляет услуги по общедоступному и
бесплатному дошкольному образованию. А так же основными задачами «Д/СОВ № 64 »
является: охрана жизни и укрепления здоровья детей и приобщение детей к
общечеловеческим ценностям и т.д.
2.2
Анализ и оценка структуры и функций управления
Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 64» очень проста, она
представлена ниже:
Рис. 10.Линейно-функциональная структура управления
Учреждение возглавляет заведующий, прошедший соответствующую
аттестацию. Заведующий учреждения осуществляет свою деятельность на основе
принципа единоначалия и обеспечивает выполнение возложенных на Учреждение
задач, несет персональную ответственность за деятельность Учреждения.
Заведующий действует на основании заключенного с ним
трудового договора, настоящего Устава, законодательства Российской Федерации и
Иркутской области, а также других обязательных для него нормативных правовых
актов.
Заведующий осуществляет текущее руководство деятельностью
Учреждения, он подотчетен в своей деятельности Учредителю и начальнику
Департамента образования администрации города Братска.
Заведующий Учреждения является председателем Совета педагогов
Учреждения.
Формами самоуправления в Учреждении являются Совет педагогов,
методический совет, родительский комитет, общее собрание трудового коллектива.
В целях рассмотрения сложных педагогических и методических
вопросов, вопросов организации образовательного процесса, изучения и
рассмотрения передового педагогического опыта в Учреждении действует Совет
педагогов.
Членами Совета педагогов являются все педагоги, а также
председатель родительского комитета Учреждения.
Председателем Совета педагогов Учреждения является заведующий
Учреждения, который своим приказом назначает на учебный год секретаря Совета.
Попечительский совет Учреждения представляет интересы
родителей (законных представителей) воспитанников, других физических и
юридических лиц перед администрацией Учреждения.
Попечительский совет избирается на общем собрании родителей
Учреждения сроком на один год. Количество членов, избираемых в попечительский
совет, определяется общим собранием.
Председатель попечительского совета и его заместитель
избираются на первом заседании попечительского совета большинством голосов.
Заседания попечительского совета проводятся по мере
необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в квартал.
Внеочередные заседания попечительского совета могут созываться по требованию не
менее половины членов попечительского совета.
Члены попечительского совета осуществляю свои функции на
безвозмездной основе.
Родительский комитет Учреждения представляет интересы
родителей воспитанников и других физических и юридических лиц перед
администрацией Учреждения.
организационный управление
Заседания родительского комитета Учреждения проводятся по
мере необходимости в соответствии с планом работы, но не реже одного раза в
квартал.
На заседаниях родительского комитета ведутся протоколы,
которые подписываются председателем и секретарем родительского комитета.
Решения родительского комитета, принятые в пределах его
полномочий, доводятся до сведения всех заинтересованных лиц.
Трудовой коллектив составляют все работники Учреждения.
Полномочия трудового коллектива Учреждения осуществляются общим собранием.
Собрание считается правомочным, если на нем присутствуют не менее половины
работников Учреждения. Решение общего собрания принимается открытым
голосованием. Решение общего собрания считается принятым, если за него
проголосовало не менее половины присутствующих и является обязательным для
исполнения всеми членами трудового коллектива Учреждения.
Общее собрание проходит по мере необходимости, но не реже
одного раза в полугодие.
Работа с детьми требует от воспитателя большого напряжения
сил и энергии, поэтому в коллективе особенно важны доброжелательность,
тактичность и уважительная требовательность среди всех участников
педагогического процесса. Руководитель, проявляющий уважительное отношение к
личности каждого педагога, учитывающий склонности, интересы, возможности в
сочетании с разумной требовательностью, добивается значительно больших
результатов, чем тот, который жестко придерживается авторитарных методов
управления. Один из наилучших способов повысить интерес к работе и создать
слаженную команду - это уважение к людям и делегирование им ответственности и
полномочий.
Руководитель должен четко владеть ситуацией и быть
проводником нового.
ГЛАВА
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ «ДЕТСКОГО САДА ОБЩЕРАЗВИВАЮЩЕГО
ВИДА № 64»
3.1
Рекомендации по совершенствованию организационной структуры системы управления
На сегодняшний день была проведена работа по
совершенствованию организационной структуры управления. Самый
оптимально-перспективный вариант - это смешанный тип оргструктуры
внутридошкольного управления. Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 64» в
значительной степени не усложняется. Выявляется тенденция к проектированию
оргструктуры интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по
линейно-функциональному и матричному принципу, выявляя новое подразделение
труда.
Рис. 11. Смешанная структура внутридошкольного управления
Информатизация дошкольного образования представляет собой
процесс внедрения достижений информатики и информационных технологий в
обучение, управление образованием и научные исследования. Она основана на
использовании компьютерных средств, хранения, переработки и представления
информации в разнообразном виде.
Именно информационные технологии открывают широкую
перспективу для наиболее адекватной реализации моделей мониторинга в дошкольном
учреждении и путь к построению всё более полных моделей деятельности
руководителя и специалистов дошкольного учреждения.
Организационная структура учреждения с развивающейся
информационной средой подразумевает включение в качестве обязательных блоков
оргструктуру функционально-ориентированных зон [13; с.120]. Из-за внедрения в
информсреду детского сада информационно-коммуникативной зоны: медиацентра,
ТВ-центра, узла интернет - необходимо соответственно включить в организационную
структуру образовательного учреждения такие дополнительные единицы, как
руководитель медиацентра, методист медиатеки, видеоинженер, инженер узла
Интернет. Таким образом, в организационной структуре появляется блок, связанный
с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой
функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых, -
блок информационной службы (Рис .12)
Рис. 12. Блок информационной службы
С одной стороны, системная интеграция блока информационной
службы в образовательный процесс требует значительного расширения горизонтали,
укрепления горизонтальных связей, усиления развивающихся интеграционных
процессов в создаваемой оргструктуре; с другой же стороны, учитывая
возрастающую при этом роль координацинно-контролирующей функции управления,
необходимо отметить увеличение числа уровней в иерархии оргструктуры,
расширение управленческой вертикали.
После совершенствования, структура управления детским садом
содержит следующие звенья:
Первый уровень - заведующий; совет педагогов, попечительский
совет, родительский комитет, трудовой коллектив;
Второй уровень - экспертно-консультативная служба определения
стратегии развития личностно-ориентированной педагогической системы и
информсреды; заместители заведующего по направлениям; главный бухгалтер;
Третий уровень - координационно-методический совет,
регулирующий управление образовательным процессом в информационной среде
детского сада, включающий в себя координаторов базового и профильного
образования, воспитательной и научно-методической работы, руководитель
информационной службы;
Четвёртый уровень - руководители служб по обеспечению
системной интеграции интернета в образовательный процесс и эффективного
функционирования педагогической системы: руководители звеньев оргструктуры
информационной службы: руководитель медиацентра, администратор сети, диспетчер
образовательного процесса, инженер базы данных; руководитель
психолого-педагогической службы, организаторы воспитательной работы;
Пятый уровень - руководители лабораторий: лаборатории
мультимедиа и компьютерного видео, методист медиацентра, библиотечная служба,
инженер узла Интернет, web-мастер, инженер кабельного ТВ-центра, психологи,
логопед, социальный педагог, медицинская служба, воспитатели и т.д.
Проектные и другие творческие группы имеют свою оргструктуру,
свои оргсвязи, согласно требованиям к организации и самоуправляемости,
предъявляемым к объектам. Их сферы ответственности разграничены. В качестве
руководителей творческих групп или команд выдвигаются лидирующие в
профессиональном и организационно-педагогическом плане руководителя.
Таким образом, множественность целей и стратегий управляемого
объекта порождает множественность оргструктур, вариативную расстановку органов
управления, смещение акцентов в их функционировании.
Какие выгоды можно ожидать от введения новой смешанной
административно-управленческой структуры:
·
изменение
мышления руководителей учреждения;
·
заинтересованность
руководителей и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении
практических навыков работы в условиях рынка;
Внедрение смешанной структуры управления может привести и к
некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:
·
могут
возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
·
отдельные
подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических
целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение
сиюминутной выгоды).
Действующая структура управления в условиях постоянной рутинной
работы по оказанию услуг, полной или частичной загруженности отдельных
подразделений стала морально устаревшей и не отвечающей современным
требованиям.
Введено новое подразделение по информационным технологиям.
Приняты специалисты по новым информационным технологиям.
Подводя итоги можно отметить, что реконструкция отечественных
предприятий проходит довольно редко. Возникает масса управленческих,
психологических и этических трудностей. Решением этих проблем будет являться
частое внедрение современных технологий таких как: медиацентр, ТВ телецентр,
узла интернет. Таким образом, в организационной структуре появится блок,
связанный с координацией действий и взаимодействий оргструктур каждой
функционально-ориентированной зоны в отдельности и всех их, вместе взятых.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Категория "структура" относительно
социально-экономических систем отражает состав, строение экономического
объекта, внутреннюю форму системы. Наличие структуры представляет неотъемлемый
атрибут всех реально существующих социально-экономических систем, потому что
структура придает им целостность.
Организационная структура - это целостная система, специально
разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее
эффективно добиться поставленной перед ними цели.
Структура, отражающая состав и соподчиненность различных
элементов, звеньев и ступеней управления, функционирующих для достижения
определенной цели, называется организационной.
Структура организации (организационная структура) - это
логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей,
построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать
целей организации.
Организационная структура - это способ группировки работ и
проведения линии подчинения, объединяющий работы.
Структура управления рассматривается как необходимая форма
реализации функций управления.
Функции и структура управления представляют две неразрывно
взаимосвязанные и взаимообусловленные стороны единого целого - организации
системы управления и выступают соответственно как содержание и форма процесса
управления. Взаимообусловленность функций и структуры управления предполагает
первичность функций и вторичность структуры управления. Однако первичность и
вторичность функций и структуры относительны, а не абсолютны.
Поскольку предназначение организационной структуры состоит в
том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей,
проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах
организации и переменных внешней среды, в которой она осуществляет свои
операции. Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию
ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя среда меняются,
то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах,
применение новых организационных форм структур. Необходимо широко использовать
принципы и методы проектирования организационной структуры управления на основе
системного подхода. Системность подхода к формированию структуры проявляется в
следующем: не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения
которых реализация целей окажется неполной; выявить и взаимоувязать
применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по
вертикали управления; исследовать и организационно оформить все связи и
отношения по горизонтали управления; обеспечить ограниченное сочетание
вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для
данных условий соотношения централизации и децентрализации в управлении
В курсовой работе были рассмотрены понятие и типы
организационных структур управления, а также принципы их построения. Из чего
уяснили, что структура управления организацией - упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношения,
обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках
структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого
распределены функции и задачи управления. Структура управления включает в себя
все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми
обеспечивают координацию по их выполнению.
Далее, на основе документации дошкольного учреждения, была
освещена характеристика «Детского сада общеразвивающего вида № 64»: сфера
деятельности, форма собственности, основные задачи учреждения, имущество
учреждения и его финансирование. Проведен анализ персонала: списочный состав и
принцип комплектования работников. Дан анализ организационно-управленческой
структуры учреждения, определен тип оргструктуры управления учреждения, выявлены
ее достоинства и недостатки. Расмотренны формы самоуправления в учреждении
помимо заведующего.
Структура управления МДОУ «Д/СОВ № 64», просуществовавшая
долгие годы, являлась наиболее типичной для многих дошкольных учреждений
России. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед
учреждением в условиях плановой централизованной экономики, и вполне адекватно
функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей
корректировки структуры. Руководство учреждения (еще до появления внешних
консультантов) осознало тот факт, что структуру управления муниципального
дошкольного учреждением необходимо преобразовывать в смешанную, при которой
каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью
самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и
становится бизнес - единицей в составе компании.
После проведения работы по разработке совершенствования
оргструктуры управления учреждением, предложен смешанный тип оргструктуры
внутридошкольного управления, выявлена тенденция к проектированию оргструктуры
интегрально-дифференцированного вида, которая формируется по
линейно-функциональному и матричному принципу. Введено новое подразделение по
информационным технологиям. Приняты специалисты по новым информационным технологиям.
Таким образом, была достигнута цель работы -
совершенствование организационной структуры управления в муниципальном
дошкольном учреждении.
В дополнение можно отметить, что существующая внешняя
обстановка требует, чтобы организации были не только готовы к любым изменениям,
но и способны им подвергаться. Другими словами, необходимо динамическое
равновесие. Очевидно, что для достижения такого равновесия организация должна
иметь достаточно гибкую структуру. (Хотя гибкость не гарантирует приспособляемости,
тем не менее, она необходима для достижения таких целей).
Построение гибкой или обладающей какими-либо иными
достоинствами организационной структуры является одной из главных задач
разработки структуры.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Андреев С.Н., Оценка результативности
деятельности некоммерческих субъектов // Некоммерческие организации в России
№4/2005
2. Анопченко Т.Ю. Основы
менеджмента: - М: Издательство "Феникс", 2007. 365 с.
3. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А.,
Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов/Научный редактор А.
А. Радугин.- М.: Центр, 2003. 108 с.
. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура
управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105 -
118.
. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное
пособие для вузов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.
. Курова Н.Н. Проектная деятельность в развитой
информационной среде образовательного учреждения: Учеб. пособие для системы
доп. проф. образования. - М.: Федерация Интернет образования, 2002. 180с.
. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. - М.: Вильямс, 2006. 672с., ил.
. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В.
Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с.
. Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д.
Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова.
М.: Высш. Школа, 2001. 367 с.
. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.
Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. 288 с.
. Райзберг, Б.А. Современный экономический
словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш.Лозовский, Е.Б. Стародубцева. - 5-е изд.; перераб.
и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. 495с.
12. Сайт Российской академии дошкоьного образования семейного
воспитания, http://vtk.al.ru/institut/
13. Сильченкова С.Г. Компьютеризация управления
человеческими ресурсами предприятия: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05.-М.: РГБ,
2003 (Из фондов Российской Государственной библиотеки).
. Третьяков П.И., Белая К.Ю. Дошкольное
образовательное учреждение: управление по результатам. - М.: Новая школа, 2001.
- 304 с., С. 44 - 55.
. Устав муниципального дошкольного
образовательного учреждения «Детский сад общеобразовательного вида № 64»,
(новая редакция), 2008
. Шекова Е.Л. Экономика и менеджмент
некоммерческих организаций. Учебное пособие. С-Пб. - 2003. 154с.
. Шимко П.Д. Международный финансовый менеджмент.
Учебное пособие для студентов вузов, - М: Высшая школа, 2007, 431 с.
. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы
управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология,
управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш.
школа, 2000, 304 с.
. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб.
пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с.