Совершенствование организационной структуры

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Тема: Совершенствование  организационной структуры, как способ повышения жизнестойкости фирмы (на примере ООО «К-сервис»).

Автор дипломного проекта      Дырченкова Наталья Александровна

Специальность 08050765          «Менеджмент организации»

Специализация                                                                                          

Руководитель проекта                Фалюшина Лариса Игоревна

Консультанты по разделам:

Экономическая часть

Экологическая и правовая часть

                                                                Допустить к защите:              

                                                      Зав.кафедрой   

Ульяновск 2006

Содержание

Введение………………………………………………………………………………. 3

Глава 1 Роль организационной структуры в эффективной работе предприятия…7

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур…...………….…7

1.2 Типы организационных структур…………………………..…............................12

1.3 Проблема совершенствования организационной структуры предприятия ….30

Глава 2 Анализ деятельности и структуры управления ООО «К-сервис»….. .….42      2.1 Организационная структура ООО «К-сервис»………………….….…42

2.2 Динамика объема продаж……………………………………….…………..…....45

Глава 3 Управление деятельности фирмы ООО «К-сервис»……………………...52

3.1 Коммерческий отдел……………………………………………………………...52

3.2 Отдел маркетинга…………………………………………………………………56

3.3 Современная  работа по стимулированию сотрудников ……………………....60

Глава 4 Анализ организационно - экономической части ООО  «К-сервис»…..... 64

4.1 Расчет экономической эффективности………………………………………….64

4.2 Перспективы развития……………………………………………………………65

Глава 5 Роль экологического и правового контроля в механизме охраны

окружающей среды……………….……………………………….……………….....69

Заключение……………………………………………………………………….…...79

Список использованных источников………………………………………..……....81

Приложения ……………………………………………………………….……...…84

         Введение

Одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. По сравнению с той системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новых условиях появляются новые функции, которые прежде были не нужны. В рыночной экономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своего развития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набирает работников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение, реорганизация производственной и перестройка организационной структуры управления. Предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные в условиях рынка. Это требует значительного расширения сферы управления, увеличения объёма и усложнения характера, выполняемых менеджерами работ. Также возросла и ответственность за качество, и своевременность принятия тех или иных решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно- технический прогресс становится в мощное орудие управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. В связи с этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, предъявляет  высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Особенности системы управления предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Вместе с тем возрастает влияние фактора хозяйственного риска, появляются преимущества свободного ценообразования, возможности самостоятельного выбора поставщиков и потребителей. Одновременно с этим с государства снимается всякая ответственность за обеспечение предприятия сырьем и материалами, за сбыт его продукции, за уровень его заработной платы.

Проводимая в стране экономическая реформа предполагает коренное изменение сложившихся методов стратегического развития самих предприятий и государственного регулирования экономики. Цель экономической реформы заключается в создании новых отношений между предприятиями, а также внутри отдельных предприятий. Сферой государственного регулирования все больше становятся макроэкономические преобразования, а общей тенденцией является децентрализация управления и смещение основных рычагов регулирования на микроуровень с переходом все большей экономической самостоятельности предприятий, прежде всего на базе развития на них отношений собственности. Каждое предприятие вынуждено в основном самостоятельно выбирать путь выхода из кризиса и вхождения в рынок. Основная проблема реформирования экономики в России, как, в прочем, и в других бывших социалистических странах, состоит в том, что разработчики программы реформ не до конца предусмотрели формирование нового типа предприятий, который характерен для переходного периода. Такие предприятия не являются ни социалистическими, ни рыночными. Они скорее ориентированы на выживание и пытаются обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных условиях.

Главная отличительная черта функционирующих сегодня предприятий состоит в том, что они действуют в постоянно меняющихся экономических условиях.

Что касается экономики переходного периода, то здесь структура отрасли постоянно меняется. Условия выживания предприятия уже не столь ясны и очевидны. Переход от системы без банкротств, к системе, при которой разорение предприятий, возможно, связан с периодом некоторой неопределенности. Кроме того, ситуация становится еще более неопределенной в условиях приватизации, так как директора могут быть фактически отстранены от управления предприятиями.

Для того чтобы выжить в столь сложных условиях на базе многих предприятий были созданы холдинги, дочерние предприятия в которых начинали свою деятельность как новые предприятия, что давало им шанс выжить. Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру управления.

Разработка оптимальной организационной структуры предприятия является сложной задачей. В первую очередь, потому, что любая организационная структура предприятия – результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить возможно. «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура, – это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя. Других ограничений для проектировки не существует [35, c.67].

В связи с этим тема нашего дипломного проекта - «Совершенствование организационной структуры, как способ повышения жизнестойкости фирмы» является актуальной.

В данном дипломном проекте речь пойдет об ООО «К-сервис», на примере которого видно как важно совершенствовать организационную структуру предприятия в сложившейся экономической обстановке. От того, на сколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

Объектом исследования является компания ООО «К-сервис».

Предмет исследования - организационная структура предприятия.

Целью дипломного проекта является исследование организационной структуры предприятия и методов ее совершенствования. Для достижения цели дипломного проекта необходимо решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы роли организационной структуры в эффективной работе предприятия;

- провести анализ деятельности и организационной структуры ООО «К-сервис»;

- провести анализ эффективности реструктуризации и перспектив развития ООО «К-сервис».

Структура дипломной работы состоит из введения, заключения и пяти глав.

Первая глава посвящена теоретическим основам организационной структуры предприятия, в том числе рассмотрению понятия организационной структуры, основных типов организационной структуры и основных путей совершенствования организационной структуры.

Вторая глава включает в себя анализ деятельности и организационной структуры ООО «К-сервис».

Третья глава посвящена разработке мероприятий по реструктуризации ООО «К-сервис» и анализу эффективности выбранных мероприятий.

Четвертая глава посвящена организационно-экономической части проекта.

Пятая глава включает в себя экологическую и правовую характеристику предприятия.

Глава 1 Роль организационной структуры в эффективной работе  предприятия                     

1.1 Понятие и принципы построения организационных структур

         Организационная структура компании - явление достаточно сложное. Чтобы отвечать задачам бизнеса, она должна сочетать в себе различные по своей природе факторы - цели и стратегии организации, особенности технологических процессов, квалификацию персонала и даже жизненные взгляды руководства и взаимоотношения в коллективе.

Под организационной структурой  понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [8, c.65].

Организационная структура предприятия включает в себя [44]:

- Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).

- Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления  формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [4, c. 54].

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления  существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления  нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял). Нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления  неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [14, c.32].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата [12, c. 64].

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее [29, c.13]. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья. Например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями. Хорошая работа, которая требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится) [29, c.15].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть [18, c. 190].

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии [27, c.10].

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом [32, c.100].

          1.2 Типы организационных структур

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная). Производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа) [11, c. 235].

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- вытекающий из него принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- вытекающий из него принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым наймы и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями [6, c. 54].

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами и  получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно - функциональная (линейная структура). Исторически в России она получила наибольшее распространение.

На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано, прежде всего, растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра [44].

Дадим краткую характеристику основным типам организационных структур.

Линейная организационная структура. Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение [44].

Преимущества линейной структуры:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Рисунок 1- Линейная организационная структура

Недостатки линейной структуры:

· отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

· тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

· тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

· большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Линейно - штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа [46]. В остальном эта структура соответствует линейной (рис.2).

Достоинства линейно - штабной структуры:

· более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

· некоторая разгрузка высших руководителей;

· возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

· при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Рисунок 2- Линейно- штабная организационная структура

Недостатки линейно - штабной структуры:

· недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

· тенденции к чрезмерной централизации управления;

· аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным.

Дивизионная структура управления. Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления. Прежде всего, в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением [43]. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы (рис. 3).

Рисунок 3- Дивизионная организационная структура

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений [45].

Преимущества дивизионной структуры:

· она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

· обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

· при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

· более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

· большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

· разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

· основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

· дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

· в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Вывод: достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров.

Органический тип структур управления

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий. Жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными [44].

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления. Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются:

· автономная работа рабочих групп (бригад);

· самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

· привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (рис.4), так отсутствовать (рис.5). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, и она носит название собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам [45].

Рисунок 4- Кросс - функциональная организационная структура

Рисунок 5- Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

· гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

· работа в группах создает условия для самосовершенствования;

· возможность применения эффективных методов планирования и управления;

· сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

· усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

· сложность в координации работ отдельных бригад;

· высокая квалификация и ответственность персонала;

· высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам.

Проектная структура управления. Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта [23, c.160].

Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

· очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

· дробление ресурсов между проектами;

· сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

· усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов.

Матричная (программно - целевая) структура управления. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать [45].

Преимущества матричной структуры:

· лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

· более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

· более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

· относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

· улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

· любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

· сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

· трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

· необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

· высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

· частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

· возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления.

Многомерная организационная структура. Любая организация представляет собой целеустремленную систему. В такой системе существует функциональное разделение труда между ее индивидами (или элементами) целеустремленность которых связана с выбором целей, или желательных исходов, и средств (линий поведения). Та или иная линия поведения предусматривает использование определенных ресурсов (входных величин) для производства товаров и предоставления услуг (выходные величины), которые для потребителя должны иметь большую ценность, чем используемые ресурсы. Потребляемые ресурсы включают рабочую силу, материалы, энергию, производственные мощности и денежные средства. Это в равной мере относится к государственным и частным организациям [26, c. 43].

Традиционно организационная структура охватывает два вида взаимоотношений:

Ответственность (кто за что отвечает) и подчинение (кто перед кем отчитывается). Организация с такой структурой может быть представлена в виде дерева, при этом обязанности изображаются прямоугольниками, относительное расположение которых показывает уровень полномочий, а линии, соединяющие эти прямоугольники, - распределение полномочий. Однако такое представление организационной структуры не содержит никакой информации относительно того, ценой каких затрат и с помощью средств организации удалось добиться тех или иных результатов. Вместе с тем более информативное описание организационной структуры, которое может явиться основой для более гибких способов структурирования организации, может быть получено на основе матриц типа затраты - выпуск или типа средства – цели [37, c. 143].

Сведения о выпускаемой продукции могут быть использованы для определения целей организации. Для этого, например, можно провести классификацию продукции по ее видам или качественным характеристикам. Элементами структуры, ответственные за обеспечение производства продукции или предоставления услуг потребителем вне данной организации, называют программами и обозначают P1, P2,. . . , Pr. Средства, используемые программами (или видами деятельности), обычно можно подразделить на операции и услуги.

Операция - это вид деятельности, непосредственно влияющие на характер выпускаемой продукции или на ее наличие. Типичными операциями (O1, O2,. . . , Om ) является закупка сырья, транспортировка, производство, распределение и сбыт продукции.

Услуги - это виды деятельности, необходимые для обеспечения программ или выполнения операции. Типичными услугами (S1, S2,. . . , Sn ) являются работы, выполняемые такими подразделениями, как бухгалтерия, отдел обработки данных, отдел технического обслуживания, отдел урегулирования трудовых конфликтов, финансовый отдел, отдел кадров, юридические службы.

Если число программ, а также основных и вспомогательных видов деятельности (операций и услуг) настолько велико, что руководитель не в состоянии эффективно осуществлять координацию, то может возникнуть необходимость в координаторах в рамках конкретных управленческих функций (рис. 6). Для каждого направления деятельности может потребоваться более одного координатора или координационного подразделения. В тех случаях, когда число координаторов оказывается слишком большим, не исключено использование вышестоящих координаторов или координационных подразделений (в данном контексте " координация " означает именно координацию, а не руководство). Для осуществления координации вполне достаточно группы, состоящей из начальников координирующих подразделений и руководителей [43].

К программам, как и к функциональным подразделениям, предъявляются определенные требования. Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, географическим районам и т. д. Если потребителей продукции программы оказывается слишком много и они сильно рассредоточены, то возможно нетрадиционное использование характеристик географического положения в качестве дополнительного измерения объемной схемы организационной структуры (рис. 7).

Рисунок 6- Структура координации в крупных организациях

В этом случае возникает необходимость в региональных представителях, обязанностью которых является защита интересов тех, кто потребляет продукцию или испытывает влияние деятельности организации в целом. Региональные представители играют роль внешних посредников, которые могут дать оценку программам и различным направлениям деятельности организации в каждом конкретном регионе с точки зрения тех, чьи интересы они представляют. В дальнейшем этой информацией могут воспользоваться руководящий орган, координаторы и руководители подразделений. Получая подобную информацию одновременно от всех региональных представителей, руководитель может составить полное представление об эффективности своей программы на всей обслуживаемой территории и в каждом регионе. Это позволяет ему более рационально распределить имеющиеся ресурсы по регионам [34, c. 113].

Однако географическое положение не единственный критерий организации деятельности внешних посредников; могут быть использованы и другие критерии. Например, организации, снабжающей различные отрасли промышленности смазочными материалами, целесообразно иметь представителей не по регионам, а по отраслям (это могут быть автомобильная, авиационно-космическая, станкостроительная и другие отрасли промышленности). Организация коммунального обслуживания может определять обязанности своих представителей на основе характеристик социально-экономического положения пользователей.

Рисунок 7- Трехмерная организационная структура

Преимущества многомерной организационной структуры. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации, и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий. Это достигается путем разбиения организации на подразделения, жизнеспособность которых зависит от их умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребителя. Такая структура порождает рынок внутри организации независимо от того, является ли она частной или государственной, коммерческой или некоммерческой (бесприбыльной), и повышает ее способность реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. Поскольку структурные подразделения " многомерной " относительно независимы друг от друга, их можно расширять, сокращать, ликвидировать или изменять каким-либо способом. Показателем эффективности работы каждого подразделения не зависит от аналогичных показателей любого другого подразделения, что облегчает исполнительному органу оценку и контроль за деятельностью подразделений. Даже работа исполнительного органа может быть оценена автономно во всех аспектах его деятельности [30, c. 52].

Многомерная структура препятствует развитию бюрократии благодаря тому, что функциональные подразделения или программы не могут стать жертвой обслуживающих подразделений, процедуры которых порой превращаются в самоцель и становятся препятствием к достижению целей, намеченных организацией. Потребители внутри и вне организации контролируют внутренних поставщиков продукции и услуг; поставщики же никогда не контролируют потребителей. Такая организация ориентирована на цели, а не на средства, в то время как для бюрократии характерно подчинение целей средствам.

Недостатки многомерной организационной структуры. Однако многомерная организационная структура, хотя и лишена некоторых существенных недостатков, присущих организациям обычного типа, тем не менее, не может уст ранить все недостатки полностью. Сама по себе такая структурная организация не гарантирует содержательной и интересной работы на нижних уровнях, но она облегчает применение новых идей, способствующих ее совершенствованию.

Введение на предприятии многомерной организационной структуры не является единственным способом повышения гибкости организации, и ее чувствительности к изменениям условий, однако серьезное изучение такой позволяет " повысить гибкость " представлений людей о возможностях организаций. Именно это обстоятельство должно способствовать появлению новых, еще более совершенных организационных структур [32, c. 103].

          1.3 Проблема совершенствования организационной структуры

          предприятия

          По данным опроса, проведенного среди руководителей крупных российских компаний, совершенствование организационно-функциональной структуры – является достаточно распространенной проблемой: 76% респондентов сообщили о существовании в компании формализованного описания организационно-функциональной структуры [42].

Совершенствование организационной структуры, с точки зрения, бизнесменов позволяет добиваться максимальной эффективности структуры компании, так как появляется понимание уровней подчиненности и обязанностей людей. В том числе это исключает такие проблемы, как дублирование функций, а также позволяет принимать согласованные и обоснованные решения по численности и ротации персонала и контролировать этот процесс.

Видимо, как элементу совершенствования оргструктуры крупные компании придают большое значение отлаженности документооборота – 75% респондентов сообщили, что он у них регламентирован. Особенно актуальным оказался этот вопрос для IT-компаний, транспортников и связистов [42].

Формальная схема распределения полномочий организации несет минимальную нагрузку, и неудивительно, что на некоторых предприятиях нарисованная «от фонаря» менеджером по кадрам схема даже не затрудняет работу организации – ее там просто не знают. Таким образом, говоря об изменениях в оргструктуре, мы говорим о фактической корректировке управленческих алгоритмов – планирования, координации, мотивации и контроля.

Логика построения здесь та же:

1.   Информация.

2.   Цели и стратегии (или системная идея изменений).

3.   Структура.

Основной принцип – определение необходимых предприятию функций и стимулирование их качественного выполнения. Приоритет – рыночные взаимодействия (надо адаптировать фирму к рынку, чтобы потом адаптировать рынок к предприятию).

В качестве «вторичных» принципов можно выделить следующие [43]:

-Структура должна изменяться по пути упрощения. Если повышение сложности прямо диктуется рынком (например, для обслуживания 5-ти сегментов покупателей по одной группе товара приходится создавать 5 сбытовых подразделений), значит, в другой части должно быть получено компенсационное упрощение (например, единый алгоритм распределения товара, единый принцип управления, и т.п.).

-Задача изменений – не механическое воспроизведение технологий, а только сознательное: иначе никаких ресурсов не хватит для обеспечения необходимого качества работы.

-Следует рассчитывать на имеющиеся управленческие кадры: маловероятно, что удастся подобрать «варягов» вовремя и именно под готовый отдел.

Вероятный эффект изменений оргструктуры (которые, в большинстве, охватывают все области управления) – падение, а затем рост эффективности предприятия на этапе внедрения новых технологий, долгий пологий спад на этапе адаптации. Если все сделано на достаточном профессиональном уровне, результативная эффективность может значительно превышать исходную, хотя, и не достигнет «идеальной».

Для большинства руководителей изменения оргструктуры означают, в первую очередь, корректировку формальной схемы оргструктуры, рассматриваемой нами выше. Рассмотрим два основных направления в этой области.

Одно из направлений совершенствования организационной структуры предприятия - это централизация. Оно является актуальным для «семейных» структур небольших предприятий нескольких совладельцев, в которых необходимым является введение принципа единоначалия, установление формальных отношений, централизация управления. Полезность этих мер очевидна, если представить, что руководящие указания менеджеру по сбыту могут давать до двадцати человек (крайний случай из практики). Даже при трех партнерах, договорившихся между собой о стратегии фирмы, оперативное руководство всеми тремя вносит дезорганизацию в действия подчиненного персонала [43].

Трудность перехода к централизованному управлению заключается в том, что, с одной стороны, важнейшие направления деятельности обычно распределены между партнерами, а с другой – они распределены неадекватно (например, по группам товаров, предназначенных для одного сегмента рынка). В этом случае централизация означает перераспределение управленцев по функциональным областям (например, весь сбыт отходит одному, другой берет на себя снабжение, третий – финансы и бухгалтерию, и т.д.). Хорошо, если партнеры обладают приемлемой квалификацией в новых сферах, если же это не так – возникают многочисленные проблемы «утряски» полномочий с подчиненными, распределения обязанностей. Здесь же приходится преодолевать дополнительный барьер: принцип единоначалия означает иерархическую подчиненность партнеров друг-другу, что должно, безусловно, соблюдаться при оперативном руководстве, а компенсироваться может на уровне совета партнеров (совещательного стратегического органа управления).

Эти факторы означают почти неизбежную потерю эффективности фирмы при централизации управления. Поэтому переход к новой структуре лучше осуществлять в межсезонье, когда весь персонал имеет резерв времени для внутренней перестройки, а 10-20%-ное снижение прибыли выразится в меньших абсолютных цифрах. Необходимость самого перехода определяется ситуацией и целями фирмы: если дальнейший рост не предусмотрен, лучшим решением будет «косметическая» коррекция установившихся взаимодействий; в других случаях централизация послужит платформой дальнейшего развития.

Вводя изменения в иерархии власти, было бы недальновидно ограничиваться пересмотром только формальной схемы подчиненности. На той же волне изменений существует возможность без дополнительных потерь провести ревизию технологий, внедрить более эффективные методы обработки рынка. Это предполагает предварительный сбор рыночной информации партнерами и выработку концепции развития предприятия. Список возможных мероприятий в рамках данной реорганизации следующий [43]:

- Разграничение полномочий и сфер ответственности директората.

- Внедрение новых рыночных технологий (копирование работающих образцов конкурентов с адаптацией, заимствование из других отраслей).

- Оптимизация информационных технологий (проектирование АСУ, реформа системы планирования, постановка алгоритмов принятия решений).

- Прописание функциональных обязанностей персонала (не детальных инструкций – на этапе внедрения изменений детализация тормозит процесс).

- Настройка системы материального стимулирования на измененные функции работников.

Весь проект, таким образом, приобретает объем, который должен быть оценен заранее, – иначе его просто не удастся выполнить. Его реализация сопряжена со значительными трудностями и в определенной мере рискованна: полезный эффект не получается автоматически при произвольном построении.

Для предприятий, действующих на нескольких рынках, имеющих большую штатную численность, актуальной становится децентрализация – увеличение самостоятельности подразделений. Необходимость децентрализации не столь однозначно устанавливается по симптомам. Иногда причины ее ввода – подсознательная установка руководителя: «не могу управлять большим – слишком сложно – успешно управлял маленьким – вернемся». В этом случае от структурной реорганизации трудно ждать положительного результата. Долгое и запутанное прохождение команд, потери в качестве обслуживания покупателей также могут быть следствием многих функциональных огрехов. Целесообразность реформ следует оценивать по рынку: если предприятие работает на кардинально различные группы потребителей (по качественным или географическим признакам) – децентрализация вряд ли ухудшит ситуацию, даже если не решит поставленных задач [31, c.68].

Децентрализация может проходить в рамках функциональной, дивизиональной структур и холдинга, т.е. ограничения формальной схемы здесь минимальны. Весь эффект заключается в делегировании достаточных полномочий оперативным руководителям, распределении информации и балансе власти штабных и линейных структур. Универсальных рецептов здесь нет, но неплохие практические результаты дает минимизация штабных подразделений с ограничением их функций консультативными. Лучше держать штат из трех высококвалифицированных экспертов в важных областях, чем из тридцати чиновников [9, c. 123].

Основные трудности децентрализации:

-отсутствие достаточно самостоятельных руководителей среднего звена;

-отсутствие опыта и образцов партнерского взаимодействия;

-возможные потери клиентов, закупавших одновременно разные группы товаров.

Говоря об отсутствии самостоятельных руководителей среднего звена, необходимо отметить, что иногда реформа структуры проводится собственником именно чтобы заставить работать самостоятельно средних руководителей, не проявляющих инициативы. При этом делегирования ответственности не происходит: она вручается собственником, но не принимается подчиненными. Возникает тупиковая ситуация. Выход возможен только возвратом к старому укладу, поэтому лучше отказаться от децентрализации, если «рвущихся в бой» руководителей на фирме нет [36, c. 37].

Второе ограничение преодолимо, если собственник готов не только «снизойти» до установки «сотрудники-коллеги», но и бороться за нее с теми же коллегами. Результат может быть получен многими усилиями, и не сразу.

Потери клиентов в результате децентрализации почти неизбежны. Разумеется, они должны быть скомпенсированы полученными преимуществами, привлечением клиентов целевых групп. Если последнее можно оценить предварительным исследованием в этих группах, то потери (в первом приближении) оцениваются по схеме (рисунок 8):

Фигура 1 – клиенты, закупающие товар 1;

Фигура 2 – клиенты, закупающие товар 2;

Заштрихованный участок 3 – клиенты, закупающие оба товара.

Рисунок 8- Оценка потерь рынка при децентрализации

При разделении сбыта на два самостоятельных направления вероятные потери будут пропорциональны площади 3.

Централизация и децентрализация не являются полностью противоположными подходами. Первая применяется предприятиями для внедрения принципа единоначалия и структуризации управления, вторая – для повышения гибкости взаимодействия с рынком. Возможен вариант, когда эти идеи внедряются на фирме одновременно (переход от «семейной» структуры нескольких партнеров к «внутреннему холдингу»). В любом случае децентрализация предусматривает тот же набор мероприятий, от разграничения полномочий до настройки системы стимулирования, и представляет собой комплексный объемный проект [37, c. 146].

Другим путем совершенствования организационной структуры предприятия является проектирование оргструктуры, исходя из информационного подхода, основанного на схеме информационных потоков в системе управления.

Между сис­темой информации и оргструк­турой управления имеется органическая взаимосвязь. Объ­ем, характер и объективные по­токи информации предопреде­ляют состав и взаимодействие структурных подразделений. Искаженные данные часто вы­зывают усложнение структуры. Нечетко организованные пото­ки информации ведут к дубли­рованию функций, к снижению ответственности руководите­лей и исполнителей, к наруше­нию ритма функционирования системы управления [25, 39].

Суть данного подхода состоит в том, что за основу информации берутся документы, показате­ли документов и сведения под­разделений системы управле­ния. При обследовании суще­ствующей системы управления информация записывается в стандартные анкеты, матрич­ные модели, отображающие движение документов.

Работы, основанные на ин­формационном подходе, как правило, сводятся к совершен­ствованию документооборота и включению вычислительной техники в процесс управления без каких-либо существенных изменении структуры управле­ния и управленческих процес­сов. Рассмотрим основные пути совершенствования оргструктуры, основанные на информационном подходе.

Важным в данном случае является организация и систематизация процесса сбора информации, получаемой на фирме в текущем режиме деятельности. Данная процедура упрощается с введением бланков отчетов для сбытовых менеджеров и продавцов. Особенно этот пункт важен для успешного функционирования оптовых торговых организаций, в данном случае, кроме того, руководитель компании должен решить вопрос о необходимости функционирования в ее составе подразделения маркетинга [7, c. 215].

Кроме рыночной информации существует и пласт финансовой информации, свидетельствующий о рентабельности работы того или иного подразделения фирмы. Для получения информации в полном объеме можно применить следующий алгоритм [43]:

1.   Определить круг вопросов, интересующих предприятие в первую очередь; выделить те, которые задавать не следует (клиент сам делится информацией), добавить максимум 2-3, которые надо задать.

2.   «Закрыть» вопросы (подготовить варианты типовых ответов). Для этого разработчику необходимо получить какой-то объем данных, возможно, самостоятельной работой на телефоне.

3.   Добавить в список ответов нейтральные (не помню, не знаю, и т.п.) – это повысит достоверность значащих вариантов.

4.   Встроить вопросник в автоматизированную систему (возможно, с обязательным заполнением всех или некоторых полей, с регистрацией времени заполнения); убедиться, что все работает быстро.

5.   Провести ознакомительное совещание с разъяснением: кто, когда, как и для чего будет использовать полученные данные, как это скажется на благосостоянии фирмы и сбытового персонала.

6.   «Пустить в народ» пропагандистов из числа пользователей системы (они сами должны быть убеждены в ее исключительной полезности), подкрепить установку ввода личными просьбами и постоянным вниманием к результатам.

7.   Первые же результаты, по которым принято управленческое решение (изменение цен, ассортимента, сервиса, и т.д.). Широко обнародовать, вынести благодарность в приказе сбытовой службе, возможно, единовременно премировать.

Если в дальнейшем не ослаблять внимания к качеству информации и периодически сообщать о ее применении, текущий сбор имеет шансы войти в традицию.

Для повышения эффективности использования информации необходимо расширить ее адресацию [43]:

· Первичная рыночная информация концентрируется в маркетинговом подразделении, но свободный доступ к ней на любом этапе сбора предоставляется руководителям и менеджерам прочих служб. (Если это нельзя «зашить» в программу, следует ксерокопировать отчеты и доставлять на рабочие места руководителей). Этим достигается, во-первых, повышение субъективной ценности рекомендаций (сбытовик имеет не только мнение маркетолога, но и его рыночное обоснование), во-вторых, инициируется конструктивная конкуренция (полезные выводы могут быть сделаны на местах до поступления официальных сводок). Возможность поспешных и однобоких решений в линейных службах страхуется общим технологическим патронажем маркетинговой структуры, а глубокое знание линейными руководителями оперативной обстановки добавляет жизнеспособности маркетинговым планам.

· Финансовая информация, соотнесенная с рыночной (в данном случае вообще без обработки обойтись не удастся). Информация поступает не только директору, но и руководителям подразделений, в части, их касающейся. В идеальном случае руководитель имеет алгоритм прогноза результатов любой сложной сделки, что достигается автоматическим (через АСУ) учетом постоянных и переменных затрат, плановой и текущей рентабельности подразделений. Это позволяет отказаться от нормативного задания пороговой рентабельности («нулевая» сделка, способствующая покрытию постоянных затрат, может быть совершена по инициативе снизу, в зависимости от ситуации), повышает гибкость поведения фирмы на рынке. Строго говоря, достаточное делегирование полномочий оперативным руководителям включает доступ к финансовой информации, без которого руководящее звено осталось бы передаточным. Эффект повышения субъективной значимости указаний также срабатывает в данном случае.

Следующий большой пласт информации трудно классифицировать как финансовый или рыночный. Это информация о текущей деятельности подразделений, планах и мероприятиях, решениях и промежуточных результатах – все то, что составляет повседневные взаимодействия в фирме. Важность этой информации лучше всего осознается автократами, отрезанными от нее стеной умолчаний и формальных отчетов.

Основное, что здесь необходимо контролировать, - механизм принятия и прохождения решений. Для практических целей его схему удобно представить следующим образом (рисунок 9).

При всей кажущейся сложности, это – упрощенная модель, учитывающая основные моменты решений только для трех вертикальных звеньев иерархии. В реальной фирме с разветвленной структурой к «боковым» воздействиям добавляется согласование интересов подразделений и отдельных людей, координация совместных действий. Однако данной модели будет достаточно для иллюстрации основных путей совершенствования механизма решений.

Рисунок 9- Механизм принятия и прохождения решений

Пути повышения эффективности механизма принятия и прохождения решений следующие [43]:

- Делегирование полномочий. При максимальном делегировании, руководитель среднего звена будет работать по схеме руководителя предприятия, - т.е. выпадают один входной и один выходной фильтр и один этап коррекции.

- Формулирование и согласование целей предприятия. При одинаково понимаемых целях реально работает только фильтр нижнего звена. Одновременно наблюдается встраивание личных целей в систему, снижающее активность данного фильтрующего воздействия.

- Согласование формальных ограничений. Решения, принятые руководителем предприятия, часто не учитывают финансовых и процедурных алгоритмов их реализации: например, указание руководителю сбыта «действуй так» не всегда подкрепляется распоряжением финансовому директору о выделении средств, возникает процедурный конфликт. Здесь можно, с одной стороны, расширить полномочия руководителя сбыта до утверждения бюджета в данной части, и с другой, руководителю предприятия вырабатывать комплекс решений для всех задействованных в выполнении служб.

- Поощрение инициативы снизу. Решение, в готовом виде представленное, например, средним звеном, будет реализовано по схеме делегирования полномочий (т.е. без двух фильтров и одной коррекции), если руководитель предприятия не внесет в него кардинальных изменений. С этой точки зрения, целесообразнее разрешить действие, отвечающее представлениям руководителя на 80%, чем скорректировать его на величину отклонения (в первом случае решение будет выполнено в неизменном виде, во втором – может исказиться до серьезной потери качества). Поощрение инициативы прямо влияет и на сценарии группового поведения (если носит систематический характер), приводя их к более полезному предприятию виду.

- Поощрение сотрудничества. Развитые горизонтальные связи между подразделениями позволяют вырабатывать готовые решения уже на нижних уровнях иерархии (эта часть не вошла в модель). Сотрудничество руководителей и подчиненных в линейных подразделениях сближает их сценарии поведения, что уменьшает фильтрацию.

- Обучение. На любом уровне дополнительные знания расширяют спектр значимой информации, повышают качество ее интерпретации.

Таким образом, мы рассмотрели некоторые из подходов к совершенствованию организационной структуры предприятия. Подведем некоторые предварительные итоги: предприятие «К-сервис», являющееся предметом исследования нашего дипломного проекта является оптовой торговой фирмой, для которой, с нашей точки зрения, на данном этапе развития является важным реорганизация информационных потоков предприятия. Таким образом, нам кажется целесообразным трансформация оргструктуры «К-сервис» на основе информационного подхода, с обоснованием организации отдела маркетинга и оптимизацией информационных потоков предприятия, с целью достижения более эффективного сбора информации о рыночной ситуации и ее использования. 

         Глава 2 Анализ деятельности и структуры управления    

         ООО «К-сервис» 

        2.1 Организационная структура ООО «К-сервис»

          Общество с ограниченной ответственностью ООО «К-сервис»,  действует на основании Устава, является юридическим лицом и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ. Она имеет самостоятельный баланс, печать с полным наименованием, необходимые штампы. Может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права и личные неимущественные права, исполнять обязанности быть истцом и ответчиком в суде. Фирма создана в целях насыщения потребительского рынка товарами и услугами  для получения прибыли  товарооборота. Осуществляет оптовую и розничную продажу парфюмерии и косметики. Для нормального функционирования  проводится анализ ее деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка. Это позволяет сделать фирму устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить ее дальнейшее развитие.

Для всесторонней оценки эффективности деятельности ООО «К-сервис» используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения  и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на ее размер ряда факторов:

       - определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году;

       - увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок различного товара;

       - увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

        Написание дипломного проекта совпало с основным местом моей работы в ООО «К-сервис», и поэтому хочется сформулировать характеристики и условия работы в этой фирме.

До реструктуризации

                                      Рисунок 10 - Организационная структура

Организационная структура ООО «К-сервис» следующая: во главе стоит генеральный директор Аржаненкова Н.А.(1). Она решает самостоятельно все вопросы деятельности фирмы. Также она распоряжается в пределах предоставленного ей права имуществом, заключает договора, в том числе трудовые контракты с работниками. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками фирмы. Она несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность ООО «К-сервис», обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества фирмы.

В подчинении генерального директора находятся отделы: бухгалтерии(1.1), коммерческий(1.2), начальник склада(1.3). Главный бухгалтер(1.1), который осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности фирмы и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В подчинении у главного бухгалтера находится кассир(1.1.1), кредитный контролер(1.1.2), которая выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств,  реализации товара, расчеты с поставщиками).

В коммерческий отдел входит: менеджер(1.2.1), торговый представитель(1.2.1.1), который подчиняется менеджеру. Начальник склада(1.3) ему подчиняются кладовщики(1.3.1) и экспедитор(1.3.2). Работа отделов(1.1) и (1.3) нас устраивает и  подробного рассмотрения не требует, работать они будут в обычном режиме.

Анализируя основное направление фирмы, хочется подробно остановиться в разработке коммерческого отдела, он состоит в простом продвижении товаров и услуг на рынок с целью убедить покупателя приобрести то, что ему предлагает фирма. Основное усилие делает на сбыт и работал, пока не начала падать прибыль, фирма понесла не значительные убытки.  Поэтому если дополнительно организовать отдел маркетинга, то он предполагает такую систему организации управления, когда в основе принятия хозяйственных решений лежат требования рынка и потенциальные запросы потребителей. Реализация концепции маркетинга на предприятии требует создания соответствующей службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции [13, c.334]. Следовательно, обеспечивать успех фирмы, которая ставит и решает задачу изучить характер и масштабы потребностей и удовлетворить их возможно полнее.

                                   Рисунок 11- Сбытовой подход

          Для того чтобы определить деятельность фирмы, что нас не устраивает в  работе, проводим углубленный анализ:

1)анализируем динамику объема продаж за месяц.

2)анализируем изменения ассортимента за месяц.

          2.2 Динамика объема продаж

1. Выявляем товар повышенным спросом (+). Таблица объема продаж по периодам находится в приложении В.

2. Товар, не пользуемый спросом  (-) в приложении В.

Рассмотрим некоторый ассортимент товара из продаж торговых представителей за два месяца в таблице 1

Таблица 1 – Анализ продаж

Сумма выручки продажи торговых агентов в приложении С

2.Анализ изменения ассортимента (таблица 1)

          Исходя из приведенных данных таблицы 1,  мы видим, что объем продаж товара у Сергеевой не пользуется спросом, а у Лазаревой продается лучше. Причины плохой продажи в следующем, не изучал спрос, не поддерживал своевременную работу с клиентами, плохо знает ассортимент товара. Этот недостаток работы, менеджер в деятельности торговых представителей не выявлял и поэтому вовремя не смог его предотвратить.

          Такая структура управления  является не совершенной и не может повысить жизнестойкость фирмы. Эта структура стимулирует сбытовой подход деятельности фирмы, а нам нужна новая структура, чтобы носила маркетинговый подход.

Следующие причины:

1. В коммерческом отделе работает один  ведущий менеджер. Большую часть работы она не успевает выполнять и поэтому работа с поставщиками откладывается до следующего дня.

2.Нет специализированного отдела, который будет заниматься непосредственно маркетингом, рекламой, для лучшего продвижения товара в продаже.

3.Из-за недостаточного количества в  отделе продаж  торговых представителей, работа с клиентами ведется недостаточно хорошо.

Все это приводит к снижению экономической стабильности, нарушается ритм работы с клиентами, недостаточный товарный запас, плохая реализация продукции.

Таким образом, для усовершенствования структуры фирмы ООО «К-сервис» я провела анализ и предложила следующие рекомендации, что позволит улучшить ситуацию и повысит жизнестойкость фирмы. Мы ориентируем фирму на маркетинговый подход (рисунок 12).

Рисунок 12- Маркетинговый подход

Задача маркетинга собственно, и заключается в том, чтобы каждый из партнеров при встрече на рынке наиболее полно реализовывал свои цели и потребности. Маркетинг базируется на следующих принципах:

2.Исследование рынка, сегментация рынка, выявление неудовлетворенных запросов покупателей, анализ факторов влияющих на разработку и сбыт того, в чем покупатель действительно заинтересован.

3.Целеноправленное воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных в цивилизованном обществе средств.

4.Нацеленность на ясно выраженный коммерческий результат.

Реализация названных принципов обеспечивается разработкой программ маркетинга - документов, регулирующих деятельность и координирующих усилия каждого подразделения фирмы по достижению общих целей, которые четко определяют, кто, что, когда и каким образом делает и какие для этого необходимы средства. В руководствах по маркетингу подчеркивается, что коммерческий успех на рынке определяется в первую очередь выгодным покупателю товаром. «Если у вас нет товара – у вас ничего нет и не занимайтесь ничем, пока не выясните потребность в вашем товаре»- это азбучные истины маркетинга и символ веры для тех, кто проводит в жизнь его принципы.

Перемены могут появиться с появлением специального отдела маркетинга, распределить работу ведущего менеджера и  принять на работу еще одного менеджера, а также введением в структуру дополнительной должности торгового представителя по определенной группе товаров. Первое с чего я  начала  предложила сделать усилия для создания  отдела маркетинга.

Стратегия поведения такого рода ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

1) оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

2) освободить частично ведущего менеджера ООО "К-сервис" от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением;

3) установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

4) предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) повысить оперативность принимаемых решений.

С таких позиций структуру управления можно рассматривать, как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать из существующих видов такую структуру, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов.

Проанализировав все недостатки, выявив все причины, мы разработали новую

структуру управления.

После реструктуризации

Рисунок 13 – Организационная структура

В соответствии с (рис.3) я решила представить  и рассмотреть эту структуру

подробней.  В фирме  ООО «К-сервис» вместо одного коммерческого отдела(1.2), где работал один менеджер(1.2.1) приняли на работу еще одного менеджера  и торгового представителя(1.2.1.2).  Создали  отдел маркетинга(1.3),  ввели должности  маркетолога (1.3.1), мерчендайзера (1.3.2),   которые будут изучать рынок сбыта.

         Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы все виды деятельности фирмы основываются на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из целей маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать реализацию товара на удовлетворение этих запросов. Система маркетинга ставит реализацию товаров в функциональную зависимость от запросов и требует продавать товары в ассортименте и количестве, нужном потребителю. Рассмотрев  позиции  различных авторов,  сравнив их, выделим следующие основополагающие принципы:

1.   Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятии экономических решений.

2.   Создание условий для максимального приспособления производства к требованиям рынка, к структуре спроса (причем исходя не из сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы).

3.   Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств, прежде всего рекламы.

Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это по­могло организации в достижении стоящих перед ней целей. Проще говоря, управление маркетингом — это управление спросом. Выделяют пять основных подходов (концепций), на основе ко­торых коммерческие организации осуществляют свою маркетинго­вую деятельность.

   1) концепция совершенствования производства;

   2) концепция совершенствования товара;

   3) концепция интенсификации коммерческих усилий;

   4) концепция маркетинга;

   5) концепция социально-этичного маркетинга.

         Глава 3 Управление деятельности фирмы ООО «К-сервис»

        3.1 Коммерческий отдел

Основные направления деятельности нового коммерческого отдела (1.2). Отдел имел узкую структуру и не выполнял свои обязанности, ориентирован на сбытовой подход в организации торговли.

*Он должен четко планировать все показатели  экономического развития, направленные на организацию эффективной, рациональной работы.

*Должен выявлять и снижать все издержки.

*Анализировать фактическое состояние продаж, участвовать в формировании ценовой политики фирмы.

*Отдел должен контролировать выполнение всеми подразделениями плановых заданий. В этой структуре хотелось остановиться подробней.

       Менеджер – лицо, организующее конкретную работу определенного числа сотрудников в условиях рыночного хозяйства на основе современных методов управления.

Отделом занимается ведущий менеджер (1.2.2) Орлова Валентина Александровна.

В соответствии с разработкой структуры разделим обязанности менеджера.

Должностная инструкция старшего менеджера (1.2.2) имеет следующий вид:

I.Общие положения:

1. Относится к категории руководителей.

2.На должность старшего менеджера отдела назначают лицо, имеющее высшее профессиональное или экономическое  образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

3.Назначение на должность  и освобождение от нее производится приказом директора фирмы.

4.Менеджер должен знать:

4.1.Законодательные и нормативные правовые акты и  финансово-экономическую деятельность фирмы.

4.2.Методические материалы, касающиеся экономики фирмы.

4.3.Стратегию и перспективы развития фирмы.

4.4.Перспективы развития.

4.5.Состояние и перспективы развития рынка сбыта товара.

4.6.Порядок разработки бизнес-планов.

4.7.Систему экономических стандартов и показателей фирмы.

4.8.Организаци учета, планово-учетную документацию, сроки и порядок составления отчетности и заказов.

4.9.Порядок определения себестоимости товарной группы, разработки нормативов материальных и трудовых затрат, оптовых и розничных цен.

4.10.Методы определения экономической эффективности внедрения нового товара на рынок и  мероприятий по повышению конкурентоспособности товаров, совершенствованию организации труда и управления.

4.11.Основы трудового законодательства.

4.12.Правила внутреннего трудового распорядка.

4.13.Правила и нормы охраны труда.

5.Старший менеджер подчиняется непосредственно директору фирмы.

6. Старший менеджер осуществляет руководство работниками отдела,  проверяет работу менеджера и отдел по маркетингу.

7.Старший менеджер (1.2.2) осуществляет руководство:

Проведением комплексного экономического анализа. Разработкой мероприятий по эффективному использованию капитальных вложений, повышению конкурентоспособности, снижению издержек на складе и реализацию товара,  увеличению прибыли, устранению потерь и  расходов.

8.Подготавливает предложения по конкретным направлениям изучения рынка с целью конкретных перспектив развития фирмы, осуществляет координацию проведения исследований, направленных на повышение ее работы.

9.Совместно с бухгалтерией осуществляет методическое руководство и организацию по учету и анализу результатов  деятельности фирмы, разработку рациональной учетной документации.

10. Одной из функций менеджера является разработка и утверждение маркетинговой концепции для приобретения новых клиентов и проникновения на новые рынки.

II.Права:

1 Старший менеджер имеет право:

1.1.Устанавливать служебные обязанности для подчиненных ему работников.

1.2.Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию фирмы.

1.3.Запрашивать от структурных подразделений фирмы необходимую информацию.

1.4.Вносить на рассмотрения директора фирмы:

Представления о назначении, перемещение и освобождение от занимаемых должностей работников.

Предложения:

- о поощрении отличившихся работников

- о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности нарушителей  трудовой дисциплины.

1.5.Участвовать в подготовке проектов приказов, инструкций, указаний, договоров и других документов.

1.6.Визировать и подписывать документы.

1.7.Самостоятельно вести переписку с другими фирмами  по вопросам, входящим в компетенцию отдела и не требующим решения директора фирмы.

На время отсутствия менеджера его обязанности исполняет заместитель, который приобретает соответствующие права и несет за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

III.Должностные обязанности, которые должен соблюдать младший менеджер (1.2.1):

1 Менеджер снимает остатки товара на складе

1.2.Составляет заказ, который необходим фирме   в соответствии со спросом потребителя и возможностями получения необходимых доходов, выявление и использование  товара с целью достижения наибольшей эффективности работы фирмы.

1.2.Возглавляет подготовку по всем видам товара в соответствии с заказами потребителей, работ и заключенными договорами, а также обоснований и расчетов к ним.

1.3.Руководит составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов коммерческой деятельности фирмы, согласовывает и взаимно увязывает все их разделы сначала со старшим менеджером, а затем утверждает с директором фирмы.

1.4.Обеспечивает доведение плановых заданий до торговых представителей.

1.5.Организует разработку материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на товар фирмы. С  учетом спроса и предложения с целью обеспечения запланированного объема прибыли, составление нормативных калькуляций и контроль.

1.6.Обеспечивает подготовку заключений на  оптовые цены на товар, поставляемую фирме.

IV.Ответственность:

1.Оба менеджера (1.2.1) и (1.2.2) несут ответственность:

1.1.За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенным действующим трудовым законодательством РФ.

1.2.За правонарушения, совещенных в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ.

1.3.За причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

2.На менеджера  также возлагается персональная ответственность:

2.1. За несвоевременное и некачественное исполнение документов по поручению директора фирмы, ненадлежащее ведение делопроизводства в соответствии с действующими правилами и инструкциями.

В подчинении менеджера (1.2.1) входят торговые представители (1.2.1.1) и (1.2.1.2) , которые ведут работу по реализации профессиональной косметики на рынке. Работа по развитию клиентской базы, изучения спроса покупателя, доведения поступившей новой продукции на рынок.

Коммерческий отдел должен направлять изучение маркетинга, оба эти отдела взаимно связаны. Если в отделе менеджеров упала продажа, недостаточно реализовывается товар, то согласуется  с отделом маркетинга и данная ситуация исправляется. Например: упала в продаже средство по уходу за волосами. Менеджер (1.2.2) проводит анализ продаж за предыдущий месяц,  снимает остатки на складе и разрабатывает вместе с отделом маркетинга рекламную акцию.

          3.2 Отдел  маркетинга

          Задачи отдела маркетинга (1.3) – изучение конъектуры рынков сбыта, политика цен и продвижение товара, анализ и прогнозирование. Подразделение  работает в области реализации товара на рынках, магазинах, парикмахерских. Опыт работников отдела, основанный на способности перенимать все лучшее из мировых технологий организации маркетинговых исследований, позволил выстроить эффективную систему продаж. Сотрудники подразделения обладают обширными специальными знаниями по формирующимся рынкам.

Что же стоит за понятием «маркетинг»? Большинство ошибочно отождествляет маркетинг со сбытом и стимулированием. Наиболее важным элементом маркетинга является вовсе не сбыт. Сбыт – всего лишь верхушка маркетингового айсберга. Разница заключается в следующем: сбыт, главным образом, предполагает контакт лицом к лицу – продавец имеет дело с потенциальными покупателями. Маркетинг использует средства массовой информации и другие способы, чтобы завладеть вниманием и убедить многих людей – людей, которые могут вообще не иметь никакого прямого контакта ни с кем из компании данного сбытовика. Один из ведущих теоретиков по проблемам управления, Петер Друккер, говорит об этом так: Цель маркетинга - сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель - так хорошо познать и понять клиента, что товар или услуга будут точно подходить последнему и продавать себя сами [15, c. 416].

Вот наше определение маркетинга:

Маркетинг – вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Маркетинг - явление сложное, многоплановое и динамичное. Этим объясняется невозможность в одном универсальном определении дать полную, адекватную его сущности, принципам и функциям характеристику маркетинга.

Именно поэтому маркетинг, как совокупность сло­жившихся методов изучения рынков, ко всему прочему  еще направляет свои усилия на создание эффективных каналов сбыта и проведение комплексных рек­ламных кампаний.

Интерес к такой многоаспектной и нынче столь актуальной теме как маркетинг, а надо отметить, что с каждым годом он становится все большим, если не сказать глобальным, растет не только в пределах отдельно взятой страны, но и в мире в целом. Это объясняется тем что, маркетинг затрагивает интересы каждого из нас в любой день нашей жизни. Продавая машину, подыскивая работу, собирая средства на благотворительные нужды или пропагандируя идею, мы занимаемся маркетингом. Нам нужно знать, что представляет собой рынок, кто на нем действует, как он функционирует, каковы его запросы. Как уже было отмечено, в условиях  рыночных отношений и особенно в переходный    к рынку период маркетинг является одной из  важнейших экономических дисциплин. От того, насколько правильно построена система маркетинга, зависит эффективное функционирование  всего  народного хозяйства.

   Управление маркетингом -  это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведение мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка. Наша фирма  нуждалась в маркетинге ради осуществления обменов, цель, которой – удовлетворение человеческих нужд и потребностей. Процесс обмена требует работы. Тому, кто хочет продавать, необходимо искать покупателей, выявлять их нужды, продвигать их на рынок, складировать, перевозить, договариваться о ценах.  Основу деятельности маркетинга составляют такие занятия, как разработка товара, исследования, установление цен.

В своем наиболее популярном образе управляющий по маркетингу представляет как специалист, изыскивающий столько клиентов, сколько нужно для реализации  всего объема продукции.

Маркетолог (1.3.1) занимается не только созданием расширением спроса, но  и проблемами его изменения, а иногда и сокращением. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Попросту говоря, управление маркетингом – это управление спросом. Организация вырабатывает представления о желательном уровне спроса на свои товары.

Маркетолог(1.3.1) – это должностные лицо фирмы, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функции.  Маркетолог подчиняется  непосредственно директору фирмы.

I.Общие положения:

1. Относится к категории руководителей.

2.На должность маркетолога отдела назначают лицо, имеющее высшее профессиональное или экономическое  образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

3.Назначение на должность  и освобождение от нее производится приказом директора фирмы.

4.Маркетолог должен знать:

4.1.Методические материалы, касающиеся экономики.

4.2.Стратегию и перспективы развития фирмы.

4.3.Перспективы развития.

4.4.Состояние и перспективы развития рынка сбыта товара.

4.5.Основы трудового законодательства.

4.6.Правила внутреннего трудового распорядка.

4.7.Правила и нормы охраны труда.

II.Права:

1 Маркетолог имеет право:

1.1.Устанавливать служебные обязанности для подчиненных ему работников.

1.2.Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию фирмы.

1.3.Запрашивать от структурных подразделений фирмы необходимую информацию.

Работа с  коммерческим отделом ведется очень тщательно, вместе обсуждают поставленные цели.

Чтобы улучшить положение фирмы, я порекомендовала разработать рекламный щит в городе, заказать рекламный ролик на телевидении, принять на работу мерчендайзера.

Мерчендайзер -  это человек, который знает и может информировать любого покупателя о продукции интересующего его.

Он отслеживает продвижение товара в магазине.

*Мерчендайзер может распространять рекламу непосредственно в  магазине. Его работу анализирует маркетолог, устанавливает зарплату по продажам в магазине.  Таким образом, повышается реализация, появятся новые клиенты, которые захотят покупать нашу продукцию у дистрибьюторов, а не у конкурентов контрафактного рынка. Также эта дополнительная реклама, которая будет стимулировать покупателя. Разработка рекламной компании включает:

- определение целей рекламной компании;

- выделение целевой группы рекламного воздействия;

- выбор оптимальных каналов распространения рекламы для каждой целевой группы рекламного воздействия;

- выбор носителей рекламы;

- составление развернутого плана-графика рекламной компании. В каких носителях рекламы? В какое время?

- принятие решения о рекламном обращении;

- расчет рекламного бюджета.

 Наша фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению ее маркетинговых целей, комплексное изучение конъюнктуры рынка, требований потребителей, конкурентов, каналов сбыта.

        3.3 Современная  работа по стимулированию сотрудников

       Начиная, с 2003 года на фирме вводится, система ежегодной оценки персонала.

       Оценка персонала направлена на выявление сильных и слабых сторон сотрудников и корректирование их деятельности по отношению к стоящим перед фирмой задачам.  Оценка персонала – это часть непрерывного процесса управления персоналом и результатами его работы. Основу данного процесса составляет постоянный диалог между руководителем и работником, в ходе которого осуществляется:

- постановка перед работником основных задач его деятельности на текущий год, в свете целей развития фирмы;

- подготовка плана обучения работника тем навыкам, которые необходимы ему для выполнения им своих обязанностей и для его дальнейшего карьерного роста;

- подведение в течение года промежуточных итогов деятельности работника по выполнению поставленных задач, их корректировка и уточнение, а также отслеживание выполнения  плана работника;

- оценка работника по итогам года, выставление оценки и проведение соответствующего ей изменения зарплаты и/или продвижения в должности;

- постановка задач на следующий год и т.д.

Введение процесса оценки я предложила обеспечить решение следующих основных задач:

1) Повышение мотивации работников. В ходе оценки работникам предоставляется реальная возможность участвовать в обсуждении и формулировании задач и целей развития фирмы, каждого конкретного подразделения, обеспечивается вовлеченность работников в процесс управления фирмы. Работники получают ясное и четкое представление о предъявляемых к ним требованиях по выполнению должностных обязанностей и повышению работоспособности. Для начала каждое утро  торговый представитель планирует работу на целый день на бланке посещения  «отчет торгового представителя» смотреть в приложении Е. Это позволит проконтролировать своевременную работу с клиентами.

Повышение работоспособности путем введения непосредственной зависимости оплаты труда от его результатов. Ежемесячно младший менеджер для торговых представителей выставляется новый план продаж, анализируя динамику роста  продаж за прошлый месяц. Например, рассмотрим продажу за один месяц июнь.

План на июнь составляет 180.000,00 рублей без НДС за 100%  выполнения, компенсация  составляет- 7000,00 рублей.

При выполнении 98% (176.800,00 рублей) - компенсация 6500,00 рублей.

При выполнении90% (164.000,00 рублей) - компенсация 5800,00 рублей.

При выполнении 85% (156.000,00 рублей) - компенсация 4200,00 рублей.

Система стимулирования менеджеров так же зависит от продаж.

Таблица 2 – План продаж

Повышение или понижение зарплаты работников, а также продвижение в должности проводится ежегодно на основании итогов оценки. Менеджеры получают возможность стимулировать работников не только путем продвижения в должности, но и повышения (или понижения) зарплаты в рамках одной и той же должности. Повышается инициатива у работника лучше работать.

2) Выявление неэффективных работников, подлежащих увольнению и/или первоочередному сокращению. В ходе оценки менеджеры могут получить документальные свидетельства ненадлежащего выполнения работниками своих обязанностей и поставленных перед ними задач. Также действует система штрафов. Например: при невыполнении плана продаж лишают на 100%- 10% от зарплаты;

При 80%- 5% от зарплаты;

При 50%-2% от зарплаты;

После анализа продаж строится график 1   каждого торгового представителя фирмы.

Июнь                             Июль                       Август

Условные обозначения:

__________Сергеева

---------------Лазарева

График 1- Анализ продаж

В конце месяца поводится анализ, и подводятся итоги работы. На этом графике видно, что у Лазаревой продажа  не значительно растет в июне и июле, а в августе резко пошла вверх, а у Сергеевой продажа в июне и августе возрастает, а в июле падает, продажи - скачками. Можно сделать вывод, как работал торговый представитель в текущем месяце. Провести беседу с торговыми представителями Лазаревой и Сергеевой, дать полезные рекомендации, советы, приложить усилия для успешной работы. 

3) Выявление кандидатов на замещение вакансий внутри фирмы. Оценка дает возможность выявить потенциальных кандидатов на продвижение в должности, замещение вакансий внутри фирмы. Итоги оценки могут использоваться для формирования кадрового резерва.

К оценке допускаются только те работники, которые были приняты на постоянную работу, на фирму не позднее 3 месяцев до даты проведения оценки.

Оценка проводится руководителем с каждым работником индивидуально, беседа ведется в свободной форме и предполагает открытый диалог, в ходе которого стороны не только подводят итоги и выставляют оценку работу, но и намечают задачи и цели на следующий год, а также пути и способы улучшения деятельности работника, направления его обучения и развития.

В одну из основных задач руководителя и работника в рамках оценки входит составление индивидуального плана обучения (развития)  работника.

Руководитель должны ежеквартально проводить встречи с работниками (Один-нА-Один) по подведению промежуточных итогов выполнения поставленных задач и/или должностных функций.

Всем участникам оценки необходимо осознавать, что это двусторонний процесс, инициатива проведения встреч может и должна исходить как от руководителя, так и от работника.

Глава 4 Анализ реструктуризации и перспективы развития

ООО «К-сервис»

4.1 Расчет экономической эффективности

         Определение экономической эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления - важный фактор выбор наиболее целесообразного из них и определение очередности их проведения. Рассмотрим показатели, характеризующие движение по зарплате персонала на фирме:

Таблица 3 - По зарплате

Итого зарплата после внедрения увеличилась на 16758тыс. руб., так как анализируем период по продажам за 2 месяца, то соответственно зарплату берем за 2 месяца.

Следовательно, зарплата за 2 месяца  16758*2=33516 тыс. руб.

          4.2 Перспективы развития

          Первое  с чего я начала с  того, что сделала все усилия для организации работы нового отдела маркетинга(1.3). Второе изучила  работу коммерческого  отдела и ассортимент товара, который старший менеджер реализовала. Провела ряд анализов в работе менеджера(1.2.2), все положительные стороны и ее недостатки. Разделила обязанности старшего менеджера(1.2.2) с менеджером(1.2.1) для успешной работы.

Было организованно следующее:

1. Широкий ассортимент товара, который со временем будет еще расширяться,  и отвечать всем запросам покупателя. Раньше  наша фирма заказывала товар у поставщиков, тот который лучше продавался на рынке сбыта, а на сегодняшний день, изучив рынок сбыта, ассортимент поднялся до 1000 наименования. Благодаря совместной работе двух отделов(1.2)и (1.3). Торговые представители, проводя отлаженную работу, своевременное посещение салонов и парикмахерских нашли индивидуальный  подход с каждым клиентом. Клиент стал, больше закупать товар и продажа у торговых представителей поднялась, а также покупатель в сетях наших магазинах может выбрать товар и спросить консультации у мерчендайзера(1.3.2) про товар, который ему подходит. 

Анализ заказа товара поставщику старшего менеджера, выборочный ассортимент товара по двум месяцам:

Таблица 4 - Ассортимент товара

Возьмем продажу за один месяц июнь и подсчитаем выручку

97-78=19тыс. руб.

Экономическая эффективность:  

        19

   = ------ * 100% = 5,7 % 

          33516

Анализируя данные показатели можно отметить, что увеличилась выручка за счет предложенного мероприятия.

Весь ассортимент товара представлен в приложении В.

2. Рост клиентской базы, как можно больше привлечь клиентов для совместного сотрудничества. Раньше клиентская база была -30 рабочих точек, а сегодня -70.Это показывает своевременную работу отдела менеджера(1.2) налажена хорошая, своевременная доставка товара фирмой, если раньше товар поставлялся покупателю на третий день, то сейчас он отвозится через час, в крайнем случае, на следующий день. От этого зависит своевременное поступление товара на полки магазинов.

3. Гибкая система скидок в зависимости от приобретаемой партии товара. Если раньше  при закупке скидку давали от одной тысячи-1%,то сейчас существует накопительная скидка и клиент может купить товар на любую сумму, а скидка останется.

От 1000 руб.-1%

     2000 руб.-2%

     3000 руб.-3%

     5000 руб.-5% и т.д.

Таблица 5 - Скидки

Если клиент не делал в текущем месяце закупок, то % скидок не растет и скидка переносится на следующий месяц. Закупка просматривается в бланке «отчет закупок» в приложении А и Д.

В конце каждого месяца  составлялся отчет о продажах товара и формировался  в бланке отчетов. Регулировалась работа по развитию клиентской базы, прослеживалось  регулярное посещение клиентов в бланке «отчет посещения» каждого торгового представителя. Проводила семинары по  повышению уровня развития работы торговых представителей.

 В конце каждого месяца я следила, как составлялся  заказ,  анализировала продажу товара по периодам приложение В остатки товарного запаса на складе. Чем больше ассортимент в магазине, тем лучше товарооборот. В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить  заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность  всей системы управления предприятием.

         Глава 5 Роль экологического и правового контроля в механиз-  

         ме  охраны окружающей среды

           Охрана окружающей природной среды – одна из наиболее актуальных проблем современности. Научно-технический прогресс и усиление антропогенного давления на природную среду неизбежно приводят к обострению экологической ситуации: истощаются запасы природных ресурсов, загрязняется природная среда, утрачивается естественная связь между человеком и природой, теряются эстетические ценности, ухудшается физическое и нравственное здоровье людей, обостряется экономическая и политическая борьба за сырьевые рынки, жизненное пространство.

Что касается Российской Федерации, то она относится к странам мира с наихудшей экологической ситуацией. Загрязнение природной среды достигло невиданных масштабов. Только убытки экономического характера, не принимая во внимание вред экологического характера и здоровью людей, по подсчетам специалистов, ежегодно составляют сумму, равную половине национального дохода страны. Экологическая проблема номер один в РФ – загрязнение окружающей среды. Последовательно ухудшается здоровье людей. Средний возраст мужчин за последние годы составил всего 68 лет. Каждый десятый ребенок рождается умственно или физически неполноценным вследствие нарушения на генном уровне. По отдельным регионам этот показатель выше в 3-6 раз. В большинстве промышленных районов страны одна треть жителей имеет различные формы иммунологической недостаточности. По стандартам ВОЗ при ООН народ РФ находится на грани вырождения. Примерно 15% территории страны занимают зоны экологического бедствия и чрезвычайных экологических ситуаций. Только 15-20% жителей городов и поселков дышат воздухом, отвечающим установленным нормативам качества. Около 50% потребляемой населением питьевой воды не отвечает гигиеническим требованиям. Список подобных данных довольно обширен. Но и изложенное свидетельствует, что нам всем – жителям необъятной и богатой ресурсами России – пора осознать, что время нерегулируемого безлимитного пользования средой безвозвратно ушло.

Экологическая функция – одна из важнейших функций государства, и ее реализация является одной из первоочередных задач.

В связи с этим проблемы экологического контроля, его законодательного обеспечения в настоящее время играют важнейшую роль в налаживании правового механизма охраны окружающей природной среды в России, поэтому изучение экологического контроля весьма актуально в свете вышеизложенного.

Для того чтобы хозяйственная деятельность удовлетворяла экологическим требованиям, последние должны быть развернуты в соответствующую систему норм и правил поведения хозяйствующих субъектов. Так возникает система природоохранных норм и правил, действующая как правовой институт в сфере проектирования и строительства хозяйственных объектов. Санитарные нормы и правила можно трактовать также как результат преобразования общих требований природоохранного законодательства в систему регламентов, содержащихся в нормативно-правовой, инструктивно-методической и нормативно-технической документации по ведению хозяйственной деятельности и позволяющих осуществлять размещение, строительство, эксплуатацию и ликвидацию будущих и действующих предприятий с учетом экологического фактора [38, с.3].

Разработка нормативов качества окружающей среды осуществляется в соответствии с общепринятой классификацией основных элементов среды (гидросфера, атмосфера, почвы, флора ит.д.). Этому же принципу следует и разработка ГОСТов по охране природы.

         Экологический контроль – важнейшая правовая мера обеспечения рационального природопользования и охраны окружающей среды от вредных воздействий, функция государственного управления и правовой институт права окружающей среды. Основываясь на роли экологического контроля в механизме охраны окружающей среды, его можно оценивать как важнейшую правовую меру. Меры юридической ответственности за экологические правонарушения применяются либо в процессе экологического контроля, либо с привлечением иных государственных органов.

Функция экологического контроля выполняется и при осуществлении иных правовых мер обеспечения рационального природопользования и охраны окружающей среды – экологического нормирования, экологической экспертизы, экологического лицензирования, экологической сертификации.

Представляется необоснованным включение в систему экологического контроля государственной службы наблюдения за состоянием окружающей природной среды (ст. 68 Закона «Об охране окружающей природной среды») [3, (Ст.133)] поскольку наблюдение – самостоятельная функция государственного управления охраной окружающей среды.

Российское административное право выделяет два вида контрольной деятельности – контроль и надзор. Под экологическим контролем понимается деятельность уполномоченных субъектов по проверке соблюдения и исполнения требований экологического законодательства. Административный надзор представляет собой специфическую разновидность государственного контроля. Суть его состоит в наблюдении за исполнением действующих в сфере управления природоохранных правил. Надзор проводится в отношении органов исполнительной власти, предприятий, общественных формирований и граждан.

Мониторинг окружающей природной среды, ее загрязнения определяется ст. 1 Федерального закона «О гидрометеорологической службе» как долгосрочные наблюдения за состоянием окружающей природной среды, ее загрязнением и происходящими в ней природными явлениями, а также оценка и прогноз состояния ОПС, ее загрязнения [40, (Ст.133)].

     Близко по значению к экологическому контролю находится также понятие экологического аудита. В соответствии с ГОСТ Р ИСО 14050-99 экологический аудит (environmental audit) - систематический документально оформленный процесс проверки объективно получаемых и оцениваемых аудиторских данных для определения соответствия или несоответствия критериям аудита определенных видов экологической деятельности, событий, условий, систем административного управления или информация об этих объектах, а также сообщения клиенту результатов, полученных в результате этого процесса.

Охрана окружающей среды - деятельность органов государственной власти Российской Федерации, органов государственной власти субъектов Российской Федерации, органов местного самоуправления, общественных и иных некоммерческих объединений, юридических и физических лиц, направленная на сохранение и восстановление природной среды. Экологическая экспертиза является организационно-правовой  формой предупредительного контроля. В то же время она выходит за рамки понятия "контроль", являясь в значительной степени самостоятельным видом управленческой деятельности.

          Термин «экспертиза» происходит от латинского expertus -«опытный». Под ним понимается исследование специалист (экспертом) каких-либо вопросов, решение которых требует специальных познаний в области науки, техники, искусства.

В зависимости от того какие органы организуют проведение экспертизы и каков круг ее объектов, она подразделяется на государственную, отраслевую, внутрихозяйственную,  общественную.

Государственная экологическая экспертиза представляет собой комплекс действий государственных органов и специальных экспертных комиссий по рассмотрению и оценке проектов планов. Предплановой, проектно-сметной, нормативно-технической и иной документации, а также новой техники, технологии, материалов и веществ с позиций их соответствия экологическим нормам, правилам и нормативам, соблюдение которых в соответствии с законодательством необходимо на той или иной стадии хозяйственной деятельности.

Правовую основу государственной экологической экспертизы составляют закон РФ "О государственной экологической экспертизе", а также закон "Об охране окружающей среды".

В законе "О государственной экологической экспертизе" также законодательно закреплены следующие принципы государственной экспертизы: приоритет охраны жизни и здоровья человека, сохранения экологического равновесия, генофонда и биологического многообразия животного и растительного мира.

В РФ осуществляется государственная экологическая экспертиза и                   общественная экологическая экспертиза.

В науке экологического права существуют и иные мнения относительно задач экологического контроля, а именно:

- проверка выполнения программ, планов и мероприятий по охране окружающей среды;

- выявление нарушений экологических требований при подготовке,

- принятии и реализации решений о развитии хозяйственной и иной деятельности;

- проверка выполнения экологопользователями норм (нормативов и правил) экологопользования и качества окружающей среды.

      Сложнее с определением позиций контроля в механизме правового регулирования экологических отношений. Этот механизм включает четыре элемента.

Первый - нормы права: а) специальные - эколого-правовые; б) экологизированные, регулирующие хозяйственную деятельность, трудовые и служебные отношения, складывающиеся в процессе ее выполнения; в) нормы-гарантии, обеспечивающие реализацию экологических и экологизированных хозяйственно-правовых предписаний.

Второй элемент рассматриваемого механизма - эколого-правовые отношения, которые представляют собой связь между людьми, характеризующуюся наличием их взаимных прав и обязанностей по охране окружающей природной среды и использованию природных  ресурсов.

Третий элемент - акты применения права, необходимые в тех случаях, когда субъекты не хотят вступать в правоотношения или, вступив в них, не выполняют возложенные на них обязанности.

Четвертый элемент - реальное поведение субъектов в соответствии с требованиями эколого-правовых норм. Кроме того, мало закрепить в специальном законодательстве нормы, регулирующие только государственный контроль, как сейчас.

 Закон должен создавать базу и для регулирования других видов                   экологического контроля, прежде всего производственного и общественного.

В комплексном виде законодательное закрепление ответственности по экологическому праву произведено в статье 81 Закона РСФСР от 19 декабря 1991 г. "Об охране окружающей природной среды".

Она предусматривает, что за экологические правонарушения должностные лица и граждане несут дисциплинарную, материальную, административную, гражданско-правовую либо уголовную ответственность, а предприятия, учреждения, организации - административную и гражданско-правовую в соответствии с названным законом и иными законодательными актами Российской Федерации и ее субъектов.

К законодательным актам, содержащим общие положения об ответственности правонарушителей, относится, например, федеральное природоохранительное и поресурсное законодательство:

- Закон РФ "Об экологической экспертизе" от 23 ноября 1995г.

- Закон РФ "Об особо охраняемых природных территориях" от 14 марта 1995г.

- Закон РФ "О природных лечебных ресурсах, лечебно-оздоровительных местностях и курортах" от 23 февраля 1995г. "Земельный Кодекс РСФСР от 25 апреля 1991г.

- Основы лесного законодательства РФ от 6 марта 1993г.

- Водный кодекс РФ от 18 октября 1995г.

- Закон РФ "О животном мире" от 24 апреля 1995г.

- Закон РСФСР "О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения" от 19 апреля 1991г. и др.

       Фирма ООО «К-сервис» находится в промышленной зоне,  поддерживает все

требования эколого-правовых норм по охране окружающей среды.

Регулирует хозяйственную деятельность, трудовые и служебные отношения, складывающиеся в процессе ее выполнения.

              Проверяет выполнения планов и мероприятий по охране окружающей среды, выявляет нарушение экологических требований при подготовке, принимает и реализовывает решения о развитии хозяйственной и иной деятельности. Отслеживает работу по уборке территории,  озеленению, ведет журнал по списанию  образующих отходов таблица 6 и 7.

Таблица 6 - Перечень образующихся отходов

Таблица 7- Мероприятия по снижению влияния образующихся отходов на состояние окружающей среды

          Заключение

Среди многих задач управления персоналом  на фирме на современном этапе предлагается провести пересмотр системы управления по следующим направлениям:

1. Подбор, наем  сотрудников. Создать тщательную систему отбора, включающую многочисленные собеседования с работниками отдела кадров, использовать «портрет компетенций». В качестве основного инструмента определения профессиональной пригодности кандидата, перенести акцент при подборе сотрудников с формальных моментов в биографии кандидата (образование, специальность, стаж работы) на анализ их компетенций в первую очередь способности к приобретению содержания или сочетания этих двух методов. Оценка работ – важный рычаг управления, который обеспечивает донесение информации о действительной стоимости той или иной выполняемой работы, и тем самым возможностей по ее оплате. Приобретению новых знаний и навыков, жизненных ценностей с точки зрения совпадения последних с установками компании.

2. Мотивация и вознаграждение - внедрить  на фирме компенсационную системы оплаты труда, основное назначение которой даст возможность  привлекать, удерживать и мотивировать таких работников, которые способны обеспечить достижение поставленных перед фирмой задач. Здесь рекомендуется уделить большое внимание грамотному доведению до работников принципа действия и достоинств компенсационной системы через тщательную разъяснительную компанию, так как успех от внедрения этой системы в значительной степени зависит от того,  насколько хорошо работники ее понимают и используют. Это будет способствовать  повышению работоспособности, а рост темпов по сравнению с  темпами роста заработной платы в дальнейшем может привести к увеличению роста продажи товара.

          3. Аттестация, оценка результатов работы – совершенствовать необходимо. Аттестация должна выйти на такой уровень, чтобы оценка отдельного сотрудника проводилась с учетом результатов работы всей фирмы, так же во внимание должно приниматься не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

          4. Развитие человеческих ресурсов – создать на фирме атмосферу «научения», всесторонне поощрять приобретение новых знаний сотрудниками на всех уровнях. Можно создать специальную систему подбора, развития, которая позволит выявить сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящей должности. Руководство фирмы  должно понять, что вложение в развитие персонала имеет более высокий экономический эффект.

          Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

Одним из таких путей совершенствования организационной структуры была рассмотрена модель маркетингового отдела, ориентированной на стратегическое управление.

          Список использованных источников

1. Конституция Российской Федерации. 12.12.93 г.// Гарант. Справочная система, 2006 г.

2. Гражданский Кодекс РФ// Гарант. Справочная система, 2006 г.

3. Дараховский И.С., Прехул Т.В. Бизнес и менеджер. - М.: Азимут-Центр, 1992.- 447 с.

4. Федеральный закон. Об охране окружающей среды // Собрание законодательства РФ. - 2002.- № 2. Ст. 133.

5. Голубков Е. П. Основы маркетинга: Учебник – М.: Издательство Финпресс, 1999.- 656 с.

6. Друкер П. Эффективное управление. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 288 с.

7. Баззел  Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В.Информация и риск в маркетинге. – М.: Экономика, 1993.- 314 с.

8. Ильенкова С. Д., Кузнецов В. И. Основы менеджмента: Уч.-практ. пос. - М.: МЭСИ, 1998. - 179 с.

9. Келлер Томас Концепции холдинга. – Обнинск: Изд. ГЦИПК, 1997.- 298 с.;

10. Карнеги Эндрю. История моей жизни. - М.: Манускрипт, 1994.- 224 с.

11. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.- 614 с.

12. Порншев А. Г., Румянцева З. П., Саломатин Н. А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 1998.- 312 с.

13.   Хершген Х. Основы профессионального успеха. Пер.с нем. – М.:ИНФРА,  2000. - 334 с.

14. Реструктурирование предприятия. - М.: Дело, 1996.- 200 с.

15. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. -  М.: Русская Деловая Литература, 1999.- 416 с.

16. Семь нот менеджмента. 3-е издание. - М.: Эксперт, 1998.- 356 с.

17. Гордеева М.К. Стратегический менеджмент. – Ульяновск: УЛГТУ, 2003.- 158 с.

18. Фатхудинов Р. А.  Стратегический менеджмент:   Учебник.- 4-е изд.,  перераб. и доп. - М.: Дело,- 448 с.

19.   Социальный менеджмент; под ред. Д.В. Валового  - М.: Бизнес-школа ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 1999. - 384 с.

20.   Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 1998.- 310 с.

21. Кунц Г. О., Доннел С.  Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1981.

22. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление- это наука и искусство. - М.: Республика , 1992.- 351 с.

23. Управление проектами. Под общ. ред. Шапиро В.Д. - СПб.: Два Три, 1996.- 610 с.

24.   Хоскинг А. Курс предпринимательства: практическое пособие. Пер. с англ. - М.: Мир. эк. и межд. отн., 1993. - 352 с.

25. Афанасьев С. В.,  Ярошенко  В. Н. Эффективность  информационного  обеспечения управления.  - М.: Экономика, 1987.- 156 с.

26. Владимирова И. Г. Организационные структуры управления компаниями// Менеджмент в России и за рубежом.- 1998.- № 5.- С. 40-45.

27. Гибкость организационных форм// Журнал для акционеров. -1997.- № 11.- С. 6 – 12.

28. Информационный бизнес: взгляд изнутри. Зурковский П.  // Мировая экономика и международные отношения. – 1990. -  № 8.- С.10

29. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий // Вопросы экономики. -1997.- № 9.- С. 13 – 22.

30. Ересько А. Л. Основные аспекты организационных структур управления компанией // Экономика России: основные направления совершенствования. - № 6. - 2003.- С. 49-54.

31. Желябовский Ю. А. Совершенствование организационно-экономических отношений функционирования дочерних предприятий в структуре крупных акционерных обществ //Экономика России: основные направления совершенствования. -  № 8. - 2005.- С. 65-71. 

32. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы // США: экономика, идеология, политика.- 1998.- № 9.- С. 96 – 106.

33. Матвеев А. Во что обходится нерациональная оргструктура? // Консультант.- №7.- 2005.- С. 63-77.

34. Панок Д. Г. Сравнительный анализ классических организационных структур управления // Экономика России: основные направления совершенствования. -  № 8. - 2005.- С. 109-116.

35. Потапов С. Реструктуризация: в поисках идеальных форм // Управление компанией.- № 8.- 2005.- С. 67-78.

36. Реструктуризация – это переговоры и баланс интересов // Эксперт.- 1998.- № 4.- С. 36 – 39.

37. Черемин С. Е. Анализ организационных форм финансово-промышленных корпораций // Экономика России: основные направления совершенствования. -  № 8.- 2005.- С. 141-146.

       38.Природоохранные нормы и правила проектирования: Справочник. - М.: 2002.

       39.Алехин А.П., Козлов Ю.М. Административное право Российской Федерации.       

            Часть II. М.: 2005.- с. 252.

       40. Экологическое право РФ: Курс лекций / Под ред. проф. Ю.Е. Винокурова.-

            М.: Изд-во ЛЕНЭПУ, 2003.- 133 с.

       41. Андрейцев В.И. Правовое обеспечение экологической экспертизы.- Киев:

             Будивэльник, 2001.- 23 с.

       42.Васильева Ю. Все компании делают это. Обзоры // http://www.big.spb.ru.