Совершенствование и развитие мотивационной и стимулирующей деятельности в ООО 'Евроторг'

  • Вид работы:
    Отчет по практике
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    1,75 Мб
  • Опубликовано:
    2017-12-11
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Совершенствование и развитие мотивационной и стимулирующей деятельности в ООО 'Евроторг'

Содержание

Введение

1. Характеристика организации

3. Персонал предприятия, производительность и организация труда, заработная плата

4. Себестоимость, прибыль и рентабельность

5. Управление и принятие управленческих решений

6. Организация маркетинга и сбыта продукции

7. Индивидуальное задание "Трудовой потенциал организации и его оценка"

7.1 Анализ эффективности использования трудового потенциала ООО "Евроторг"

7.1.2 Анализ качественных характеристик трудового потенциала организации

7.1.3 Анализ использования рабочего времени (экстенсивные факторы использования трудового потенциала) ООО "Евроторг"

7.2 Оценка эффективности мотивации и стимулирования труда персонала ООО "Евроторг"

7.3 Направления повышения эффективности использования трудового потенциала ООО "Евроторг"

7.3.1 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор повышения трудового потенциала организации

7.3.2 Совершенствование и развитие мотивационной и стимулирующей деятельности в ООО "Евроторг"

7.3.3 Оценка эффективности разработанных рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования трудового потенциала ООО "Евроторг"

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

¾Цели производственной (преддипломной) практики - закрепление и углубление знаний, полное исследование деятельности организации;

¾приобретение практических навыков анализа организационных и экономических процессов, выбора и обоснования управленческих решений в конкретных ситуациях;

¾овладение навыками разработки прогнозов и планов развития организации;

¾изучение методов, техники и технологий, используемых в системе управления организацией;

¾сбор, систематизация и анализ фактической информации для написания дипломной работы по выбранной теме.

База прохождения практики - ООО "Евроторг".

ООО "Евроторг" является юридическим лицом, имеет обособленное имущество (его составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе организации), самостоятельный баланс, расчетный счет в учреждении "Приорбанк", гербовую и иные печати и штампы со своим наименованием, фирменные бланки, товарный знак и другие реквизиты.

Общая численность персонала компании более 10 тысяч работников.

Основная цель деятельности компании - получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов участников общества и интересов членов трудового коллектива общества. Деятельность ООО "Евроторг" в основном сконцентрирована на сфере розничной торговли.

1. Характеристика организации

Полное наименование компании: Общество с ограниченной ответственностью "Евроторг" (далее ООО "Евроторг"); организационно-правовая форма собственности которой - частная на праве хозяйственного ведения. Компания зарегистрирована по адресу: 220099 г. Минск, Шчомыслицки с\с, западный промузел ТЭЦ - 4 от 7 сентября 2000 г. (до этого момента с 1996 г. "Евроторг" был закрытым акционерным обществом, реорганизованным из ИП).

ООО "Евроторг" является частной собственностью двух учредителей - Башкирова Юрия Васильевича и Руденкова Андрея Ивановича. Управление деятельностью организации осуществляется директором Зубковым Андреем Владимировичем.

Компания ведет свою деятельность на основании свидетельства о государственной регистрации №1011568731, выданном Мингорисполкомом, которая дает право на осуществление оптовой и розничной торговли на основании устава организации, в котором определены цель, виды и границы его деятельности.

ООО "Евроторг" является юридическим лицом, имеет обособленное имущество (его составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в балансе организации), самостоятельный баланс, расчетный счет в учреждении "Приорбанк", гербовую и иные печати и штампы со своим наименованием, фирменные бланки, товарный знак и другие реквизиты.

Общая численность персонала компании более 10 тысяч работников.

Основная цель деятельности компании - получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов участников общества и интересов членов трудового коллектива общества.

Торговая сеть "Евроопт" включает следующие форматы магазинов:

¾формат "Х" с торговой площадью до 549 м²;

¾формат "ХХ" с торговой площадью 550 - 999 м²;

¾формат "ХХХ" с торговой площадью 1,000 - 2,500 м²;

¾формат "ХХХХ" с торговой площадью 2,500 - 4,500 м²;

¾формат "Гипер" с торговой площадью более 4,500 м².

Миссия компании: "Помогаем улучшить качество жизни жителей Беларуси, предлагая наилучшие цены и тщательно продуманный ассортимент товаров".

Видение: "ООО "Евроторг" - безусловный лидер на рынке Беларуси"

Принципы: клиент - приоритет номер один; честность и справедливость; работа на 110% и позитивность.

Ассортимент реализуемых в ООО "Евроторг" товаров насчитывает более 50000 наименований товаров. Основные реализуемые товары ООО "Евроторг" представлены в Приложении А.

Важнейшим направлением деятельности организации является внедрение новых и передовых форм торгового обслуживания, 90% торговой сети работает по методу самообслуживания с открытой выкладкой по образцам. Внедряются современные формы расчета по пластиковым карточкам.

Напрямую от производителя закупается 75% товарной массы. В целях подсортировки недостающих товаров, удельный вес которых в общем объеме поставок составляет не более 10%, заключены договоры с оптовыми организации ми республиканского значения. Планируется расширить зону коммерческой деятельности ООО "Евроторг" в части поиска надежных партнеров. Больше внимания планируется уделять поставщикам всех регионов Республики Беларусь.

Формирование товарных ресурсов осуществляется путем заявок и заказов организации м производителям на основе покупательского спроса и сложившейся реализации за прошлый год.

Для каждого торгового объекта разрабатываются и доводятся ассортиментные перечни основных групп товаров, обязательных для продажи. Торговой службой осуществляется контроль выборки квотируемых товаров.

На 1 декабря 2017 г. сеть "Евроопт" насчитывает 454 торговых объекта: в Минске, Гродно, Могилеве, Витебске, Бресте, Жлобине, Молодечно, Новогрудке, Бобруйске, Орше, Гомеле, Мозыре, Осиповичах, Барановичах, Борисове, Лиде, Полоцке, Новополоцке, Березе, Березовке, Вилейке, Пинске, Барани, Жодино, Горках, Кировске, Глубоком, Светлогорске, Солигорске, Смолевичах, Марьиной Горке, Кобрине, Лиозно, Колодищах, Калинковичах, Слуцке, Смолевичах, Жабинке, Чаусах, г. п. Бегомль, Миорах, г. п. Нарочь, п. Дружный, Волковыске, Буда - Кошелеве, Воложине, Городке, Браславе, Ивацевичах, Старые Дороги, Наровле, Поречье, Ветке, г. п Мачулищи, Свислочи, Хойниках, Лельчицах, а. г. Блонь. В республике работает 23 магазина "Евроопт" формата "гипермаркет": в Минске, Бобруйске, Пинске, Жлобине, Бресте, Гродно, Гомеле, Витебске, Речице, Лиде, др.

Таким образом, основная цель деятельности ООО "Евроторг - получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов участников общества и интересов членов трудового коллектива общества. Деятельность ООО "Евроторг" в основном сконцентрирована на сфере розничной торговли.

трудовой потенциал мотивация стимулирование

2. Основные фонды и производственные мощности, оборотные средства и материальные ресурсы предприятия

Проведем анализ динамики и эффективности использования основных средств ООО "Евроторг" (таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Анализ динамики и эффективности использования основных средств ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015Основные средства, тыс. руб. 529155966716872549437561 - 94167182,790,3Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 226951529859603640329716445654369131,6121,9Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. /руб. 1446931747152193723002244657120,7125,6Фондоемкость, руб. /руб. 0,230,320,240,09 - 0,08138,974,0Фондоотдача, руб. /руб. 4,293,094,17 - 1, 201,0872,0135,1Фондорентабельность,%27,318,125,1 - 9,37,1 - -

Примечание - Источник: собственная разработка на основании Приложения Б, Приложения В

На основании данных таблицы 2.1 можно сделать следующие выводы:

) Основные средства организации в 2015 г. по отношению к 2014 г. увеличились на 437561 тыс. руб. или на 82,7%, в 2016 г. к 2015 г. - сократились на 94167 тыс. руб. или на 9,7%.

) Фондоемкость в 2015 г. к 2014 г. возросла на 0,09 руб. /руб. или на 38,9%, в 2016 г. к 2015 г. - уменьшилась на 0,08 руб. /руб. или на 26%. Фондоотдача в 2015 г. к 2014 г. сократилась на 1, 20, руб. /руб. или на 28%, в 2016 г. к 2015 г. - увеличилась на 1,08 руб. /руб. или на 35,1%.

) Фондорентабельность в 2015 г. к 2014 г. уменьшилась на 9,3%, в 2016 г. к 2015 - наоборот, возросла на 7,1%.

Представим динамику основных средств ООО "Евроторг" графически на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Динамика основных средств ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг., тыс. руб.

Примечание - Источник: собственная разработка на основании Приложения Б

Проведем анализ динамики оборотных средств ООО "Евроторг" (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Анализ динамики и структуры оборотных средств ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015суммауд. вессуммауд. вессуммауд. вес1234567891011Оборотные средства всего, в том числе: 667642100,0962022100,01236963100,0294380274941144,1128,6запасы24023736,020856121,723945619,4-316763089586,8114,8долгосрочные активы, предназначенные для реализации22657533,955138157,375813961,3324806206758243,4137,5расходы будущих периодов62660,933590,3117981,0 - 2907843953,6351,2НДС по приобретенным товарам, работам, услугам337145,0324543,4267092,2 - 1260 - 574596,382,3краткосрочная дебиторская задолженность13822820,713968414,514924112,114569557101,1106,8краткосрочные финансовые вложения1320,021430,011210,0111 - 22108,384,6денежные средства и их эквиваленты224913,4264402,7514924,2394925052117,6194,8прочие краткосрочные активы00,000,070,007 - -

Примечание - Источник: собственная разработка на основании Приложения Б

Так, наибольший удельный вес в структуре оборотных средств ООО "Евроторг" на протяжении всего анализируемого периода занимали запасы - 36,0% в 2014 г., 21,7% в 2015 г. и 19,4% в 2016 г.

Представим динамику оборотных средств ООО "Евроторг" графически на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Динамика оборотных средств ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг., тыс. руб.

Примечание - Источник: собственная разработка на основании Приложения Б

На протяжении всего периода оборотные средства ООО "Евроторг" имели тенденцию роста: в 2015 г. к 2014 г. - на 294380 тыс. руб. или на 44,1%, в 2016 г. к 2015 г. - 274941 тыс. руб. или на 28,6%.

Далее рассмотрим состав и запасов ООО "Евроторг" (таблица 2.3).

Таблица 2.3 - Состав запасов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг., тыс. руб.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015Запасы всего, в том числе: 240237208561239456 - 316763089586,8114,8материалы17590234983033759086839133,6129,1незавершенное производство991173 - 886211,1663,6готовая продукция и товары222547185052209046 - 374952399483,2113,0

Примечание - Источник: собственная разработка на основании Приложения Б,

По данным, представленным в таблице 2.3, можно сделать вывод о том, что величина запасов организации то сокращалась, то возрастала. Так, в 2015 г. к 2014 г. сокращение составило 31676 тыс. руб. или - 13,2%, в 2016 г. к 2015 - увеличение на 30895 тыс. руб. или на 14,8%.

Таким образом, основные средства ООО "Евроторг" в 2015 г. по отношению к 2014 г. увеличились на 82,7%, в 2016 г. к 2015 г. - сократились на 9,7%.2) Фондоемкость в 2015 г. к 2014 г. возросла на 0,09 руб. /руб., в 2016 г. к 2015 г. - уменьшилась на 0,08 руб. /руб. Фондоотдача в 2015 г. к 2014 г. сократилась на 28%, в 2016 г. к 2015 г. - увеличилась на 35,1%. Фондорентабельность в 2015 г. к 2014 г. уменьшилась на 9,3%, в 2016 г. к 2015 - наоборот, возросла на 7,1%.

На протяжении периода 2014 - 2016 гг. оборотные средства ООО "Евроторг" имели тенденцию роста: в 2015 г. к 2014 г. - на 294380 тыс. руб. или на 44,1%, в 2016 г. к 2015 г. - 274941 тыс. руб. или на 28,6%.

3. Персонал предприятия, производительность и организация труда, заработная плата

Основная задача анализа использования труда в организации состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Проведем анализ динамики, состава и структуры трудовых ресурсов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг. (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Состав и структура трудовых ресурсов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

ПоказателиГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015чел. %чел. %чел. %Персонал основной деятельности: 10895100,010995100,011203100,0100208100,9101,9 - служащие759469,7762069,3742866,326- 192100,397,5 - рабочие330130,3337530,7377533,774400102,3111,8Всего10895100,010995100,011203100,0100208100,9101,9

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Из таблицы 3.1 видно, что организация укомплектована кадрами, как специалистами, так и рабочими, однако наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО "Евроторг" приходится на служащих. В 2014 году они составили 69,7% от общей численности персонала, в 2015 - 69,3%, в 2016 г. - 66,3%. Персонал неосновной деятельности в организации отсутствует.

В 2015 году численность персонала возросла по сравнению с 2014 годом на 100 человек или на 0,9%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. - на 208 человек или на 1,9%., что связано с расширением сети.

Изучим образовательный уровень работников ООО "Евроторг" (таблица 3.2). Из данных таблицы 3.2 видно, что основной удельный вес приходится на работников со средне специальным образованием. В 2014 году их удельный вес составил 37,6%, в 2015 году - также 37,6%, в 2016 г. - 38,2%.

Таблица 3.2 - Образовательный уровень работников ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

ПоказателиГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015чел. %чел. %чел. %Всего, в том числе лица, имеющие: 10895100,010995100,011203100,0100208100,9101,9 - высшее образование344331,6341931,1352931,5 - 2311099,3103,2 - среднее специальное409737,6413437,6428038,238145100,9103,5 - профессионально - техническое162314,9156114,2153513,7 - 62 - 2696,298,3 - общее среднее156914,4172615,7172515,4157 - 1110,099,9 - общее базовое1631,51541,41341,2 - 9 - 1994,287,3

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Количество работников, имеющих высшее образование, в 2015 г. к 2014 г. снизилось на 23 человека, в 2016 г. к 2015 г. - возросло на 110 человек; имеющих среднее специальное образование - в 2015 г. к 2014 г. увеличилось на 38 человека, в 2016 г. к 2015 г. - на 145 человек; имеющих профессионально - техническое образование - в 2015 г. к 2014 г. снизилось на 62 человека, в 2016 г. к 2015 г. - на 26 человек; имеющих общее среднее образование - в 2015 г. к 2014 г. возросло на 157 человек, в 2016 г. к 2015 г. - сократилось на 1 человека.

Таким образом, все вышеуказанные изменения в совокупности можно считать положительным моментом в деятельности ООО "Евроторг" - образовательный уровень персонала растет.

Возрастная структура персонала заметно влияет на психо - социологический климат в коллективе предприятия.

Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям, а необходимые в некоторых случаях увольнения порождают проблемы.

В таблице 3.3 рассмотрим возрастной состав работников ООО "Евроторг".

Таблица 3.3 - Возрастной состав работников ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

ПоказателиГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015чел. %чел. %чел. %Всего работников10895100,010995100,011203100,0100208100,9101,9До 16 лет00,000,000,000 - - 16 - 17 лет00,000,000,000 - - 18 - 24 лет120911,1139612,7151213,5187116115,5108,325 - 29 лет281125,8293626,7335029,9125414104,4114,130 лет282225,9271624,7266623,8 - 106 - 4996,298,231 лет8617,98587,86165,5 - 3 - 24199,671,832 - 39 лет210319,3214419,5215119,2417102,0100,340 - 49 лет980,9990,91681,5169100,9169,850 - 54 лет6325,85615,15044,5 - 71 - 5788,789,955 - 59 лет3162,92642,42021,8 - 52 - 6283,576,460 лет и старше440,4220,2340,3 - 221250,5152,8

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

По данным таблицы 3.3 можно сделать вывод, что на протяжении трех лет (2014 - 2016 гг.) происходит омоложение персонала организации.

Основной удельный вес в общей численности сотрудников ООО "Евроторг" имеют работники возраста 25 - 30 лет.

Относительно невелика численность работников в возрасте от 55 до 60 лет. Это говорит о том, что в организации работает незначительное количество сотрудников зрелого возраста.

Качественный состав трудовых ресурсов изменяется в результате движения рабочей силы.

Соответственно, следующим ответственным шагом в анализе обеспеченности ООО "Евроторг" рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров в организации является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности хозяйственной деятельности в целом.

Проведем анализ движения и текучести кадров в ООО "Евроторг" (таблица 3.4).

Таблица 3.4 - Показатели движения персонала и текучести кадров в ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

ПоказателиЗначение показателяОтклонение,. +/ - 2014201520162015 к 20142016 к 2015Среднесписочная численность работающих, чел. 108951099511203100208Число принятых рабочих, чел. 1792573567899Число выбывших рабочих, чел. 13315714824 - 9Коэффициент оборота по приему,%1,62,33,20,70,8Коэффициент оборота по выбытию,%1,21,41,30,2 - 0,1

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Таким образом, из таблицы 3.4 видно, что коэффициенты оборота по приему и по выбытию в анализируемом периоде невелики. Так, коэффициент оборота по приему в 2014 г. составил 1,6, в 2015 г. - 2,3, в 2016 г. - 3,2. Коэффициент оборота по выбытию в свою очередь в 2015 г. составил 1,4%, что на 1,2% больше, чем в 2014 г.; в 2016 г. - 1,3%, что на 0,1% меньше показателя 2015 г.

Руководству ООО "Евроторг" необходимо изучать причины текучести кадров, разрабатывать мероприятия по их снижению, так как высокая текучесть кадров может отрицательно сказаться на эффективности работы организации.

Также тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и, в первую очередь, с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т.п.

Проанализируем эффективность использования персонала ООО "Евроторг". При анализе эффективности использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.

От уровня производительности труда зависят результаты работы и экономика организации.

Рост производительности труда служит основным, решающим источником увеличения выпуска продукции, товаров, работ, услуг, сокращению затрат на ее производство и реализацию и увеличению заработной платы рабочих.

Проанализируем динамику производительности труда персонала ООО "Евроторг" (таблица 3.5).

Таблица 3.5 - Динамика производительности труда персонала ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 226951529859603640329716445654369131,6121,9Среднесписочная численность работников списочного состава, чел. 108951099511203100208100,9101,9Среднегодовая выработка работника списочного состава, тыс. руб. /чел. 208,3271,6324,963,353,4130,4119,7

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Из данных таблицы 3.4 видно, что производительность труда персонала в анализируемом периоде увеличивается. В 2014 г. производительность труда составила 208,3 тыс. руб. /чел., в 2015 г. - 271,6 тыс. руб. /чел., в 2016 г. - 324,9 тыс. руб. /чел. Увеличение производительности труда рассматривается как положительный фактор, характеризующий эффективность хозяйственной деятельности в ООО "Евроторг".

Эффективность использования рабочего времени очень сильно влияет на производительность труда. Поэтому следующим этапом будет анализ эффективности использования рабочего времени персонала ООО "Евроторг" (таблица 3.6).

Таблица 3.6 - Баланс рабочего времени персонала ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015Среднегодовая численность рабочих (ЧР), чел. 108951099511203100208100,9101,9Средняя продолжительность рабочего дня (П), час. 88800100,0100,0Количество рабочих дней в году (К), дни24725525580103,2100,0Число отработанных человеко - дней (ЧР*К), чел. - дни26910652803725285676511266053040104,2101,9Фонд рабочего времени, тыс. час. 21528,522429,822854,1901424104,2101,9

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Таким образом, в 2014 - 2016 гг. число отработанных человеко - дней возрастает - на 112660 чел. - дн. или на 4,2% в 2015 г. к 2014 г. и на 53040 чел. - дн. или на 1,9% в 2016 г. к 2015 г.

Средняя продолжительность рабочего дня за 2014 - 2016 гг. не изменилась и составила 8 часов. Фонд рабочего времени в 2014 г. составил 21528,5 тыс. час, в 2015 г. - 22429,8 тыс. час, в 2016 г. - 22854,1 тыс. час.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени проанализируем использование фонда рабочего времени, составив таблицу 3.7.

Таблица 3.7 - Анализ использования фонда рабочего времени ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг., дни

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - 2014201520162015 от 20142016 от 20151. Число человеко - дней явок и неявок на работу, дн., в том числе: 269106528037252856765112660530401.1 отработанное время1636192164303016892386838462081.2 выходные и праздничные дни74935180627579699256924 - 92831.3 неявки по уважительным причинам24280728730526509444498 - 222111.4 потери рабочего времени, в том числе: 62715671151054414400383261.4.1 отпуска без сохранения заработной платы по договоренности между работником и нанимателем349403650638567156620611.4.2 отпуска, предоставляемые по инициативе нанимателя119191041762435 - 1502520181.4.3 неотработанные дни000001.4.4 прогулы и другие неявки158562019244394336 - 157532 Число внутрисменных простоев, дн. 000003. Численность работников, совершивших прогулы, чел. 7091058619348 - 4394. Число случаев прогулов и других нарушений трудовой дисциплины205722121601154 - 611

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Как показывают данные таблицы 3.7, значительная часть потерь в 2016 г. ( (38567+619+1601) *8,0 час. =326292 тыс. ч.) вызвана субъективными факторами: отпуска с разрешения и по инициативе администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Таким образом, потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, т.к. могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.

Анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В его процессе следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции. Следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.

Для получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Проанализируем данное соотношение в ООО "Евроторг" (таблица 3.8).

Таблица 3.8 - Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда персонала ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 226951529859603640329716445654369131,6121,9Среднесписочная численность работающих, чел. 108951099511203100208100,9101,9Среднегодовая выработка работника списочного состава, тыс. руб. /чел. 208,3271,6324,963,353,4130,4119,7Фонд заработной платы, тыс. руб. 42516,649846,957578,97330,37732,0117,2115,5Среднемесячная заработная плата одного работника, руб. 325,2377,8428,352,650,5116,2113,4Зарплатоемкость, руб. /руб. 0,01870,01670,0158 - 0,0020 - 0,000989,194,7Зарплатоотдача, руб. /руб. 53,459,963,26,53,3112,2105,5

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Анализ данных таблицы 3.8 показывает, что фонд заработной платы увеличивается. Темп роста 2015 г. к 2014 г. составил 117,2%, в 2016 г. к 2015 г. - 115,5%. При этом темпы роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг следующие: в 2015 г. к 2014 г. - 131,6%, в 2016 г. к 2015 г. - 121,9%. Следовательно, темпы роста заработной платы не превышали темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации. Отметим также, что показатель зарплатоемкости уменьшается, а зарплатоотдачи - повышается, что также говорит о об эффективности использования трудовых ресурсов ООО "Евроторг" в 2014 - 2016 гг.

За счет этого экономия фонда заработной платы в 2016 г. составила:

,3 * (1, 197 - 1,134) / 1, 197 = 385,8 тыс. руб.

Данное обстоятельство говорит о присутствии научного подхода к организации оплаты труда в ООО "Евроторг", что может привести к повышению мотивации труда, увеличению результативных показателей организации. Основная задача организации оплаты труда состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от его коллектива и качества трудового вклада каждого работника, и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого.

Таким образом, организация укомплектована кадрами, как специалистами, так и рабочими, однако наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО "Евроторг" приходится на служащих. В 2014 году они составили 69,7% от общей численности персонала, в 2015 - 69,3%, в 2016 г. - 66,3%. Персонал неосновной деятельности в организации отсутствует. В 2015 году численность персонала возросла по сравнению с 2014 годом на 100 человек или на 0,9%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. - на 208 человек или на 1,9%., что связано с расширением сети.

Темп роста фонда заработной платы в 2015 г. к 2014 г. составил 117,2%, в 2016 г. к 2015 г. - 115,5%. При этом темпы роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг следующие: в 2015 г. к 2014 г. - 131,6%, в 2016 г. к 2015 г. - 121,9%. Следовательно, темпы роста заработной платы не превышали темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации. Отметим также, что показатель зарплатоемкости уменьшается, а зарплатоотдачи - повышается, что также говорит об эффективности использования трудовых ресурсов ООО "Евроторг" в 2014 - 2016 гг.

При этом значительная часть потерь рабочего времени в ООО "Евроторг" вызвана субъективными факторами: отпуска с разрешения и по инициативе администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Темпы роста заработной платы ООО "Евроторг" не превышают темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации.

4. Себестоимость, прибыль и рентабельность

Проведем анализ себестоимости реализованной продукции, товаров, работ, услуг ООО "Евроторг" (таблица 4.1).

Таблица 4.1 - Структура себестоимости реализованной продукции, товаров, работ, услуг ООО "Евроторг" " по экономическим элементам за 2014 - 2016 гг.

Элемент затратГод201420152016сумма, тыс. руб. удельный вес,%сумма, тыс. руб. удельный вес,%сумма, тыс. руб. удельный вес,%Материальные затраты77500644,599002243,6104444637,9Расходы на оплату труда55730832,072662132,098106235,6Отчисления на социальное страхование21769812,528837812,739132314,2Амортизация348322,0544972,4716512,6Прочие расходы1567439,02111749,32673129,7Итого1741586100,02270692100,02755793100,0Переменные затраты133231376,5171664375,6202550873,5Постоянные затраты40927323,555404924,473028526,5

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных планово - экономического отдела ООО "Евроторг", Приложения В

Как видно из таблицы, себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг ООО "Евроторг" за период 2014 - 2016 гг. увеличилась, что обусловлено ростом объемов реализованной продукции (таблица 4.2).

Таблица 4.2 - Анализ эффективности использования материальных ресурсов ООО "Евроторг" за период 2014 - 2016 гг.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 201512345678Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 174158622706922755793529106485101130,4121,4Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 226951529859603640329716445654369131,6121,9Материальные затраты, тыс. руб. 775006990022104444621501654424127,7105,5Материалоемкость, руб. /руб. 0,3410,3320,287 - 0,010 - 0,04597,186,5Материалоотдача, руб. /руб. 2,9283,0163,4850,0880,469103,0115,6

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных планово - экономического отдела ООО "Евроторг", Приложения В

При этом темы роста выручки от реализации продукции опережают темпы роста себестоимости реализованной продукции (за период 2014 - 2015 гг. - 131,6% против 130,4% соответственно, за период 2015 - 2016 гг. - 121,9% против 121,4% соответственно). Данное обстоятельство способствовало получению прибыли ООО "Евроторг" за исследуемый период.

Отметим, что материалоемкость реализованной продукции снижается - с 0,341 руб. /руб. в 2014 г. до 0,287 руб. /руб. в 2016 г. Это говорит о том, что на каждый полученный рубль выручки приходится все меньше материальных затрат.

Соответственно, материалоотдача, будучи показателем, обратным материалоемкости, наоборот, повышается. Так, в 2014 г. на каждый затраченный рубль материальных ресурсов было получено 2,928 руб. выручки от реализации продукции, в 2015 г. - 3,016 рубля, а в 2016 г. - уже 3,485 рубля выручки.

Снижение материалоемкости и рост материалоотдачи в ООО "Евроторг" свидетельствует о повышении эффективности использования материальных ресурсов организации на протяжении периода 2014 - 2016 гг.

Проанализируем показатели прибыли ООО "Евроторг" (таблица 4.3).

Таблица 4.3 - Анализ показателей показатели прибыли ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 г., тыс. руб.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 201512345678Валовая прибыль527929715268884536187339169268135,5123,7Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг1446931747152193723002244657120,7125,6Прибыль от инвестиционной и финансовой деятельности - 73245 - 113375 - 153845 - 40130 - 40470154,8135,7Прибыль до налогообложения595584386531619 - 15693 - 1224673,772,1Чистая прибыль472493645922682 - 10790 - 1377777,262,2

Примечание - Источник: собственная разработка на основании Приложения В

Валовая прибыль ООО "Евроторг" за период 2014 - 2016 гг. увеличилась с 527929 тыс. руб. в 2014 г. до 884536 тыс. руб. в 2016 г. Этому способствовало превышение темпов роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг над темпами роста себестоимости реализованной продукции. За счет этого увеличилась и прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг - в 2015 г. к 2014 г. на 30022 тыс. руб. или на 20,%, в 2016 г. к 2015 г. - 44657 тыс. руб. или на 25,6%.

В свою очередь чистая прибыль уменьшается - с 47249 тыс. руб. в 2014 г. до 22682 тыс. руб. в 2016 г. Причиной этому является получение убытка т инвестиционной и финансовой деятельности на протяжении всего анализируемого периода.

Рассчитаем показатели рентабельности продаж и производства (себестоимости) ООО "Евроторг" в таблице 4.4.

Таблица 4.4 - Анализ рентабельности ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - 2014201520162015 к 20142016 к 2015Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 226951529859603640329716445654369Себестоимость реализованной продукции174158622706922755793529106485101Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг1446931747152193723002244657Чистая прибыль472493645922682 - 10790 - 13777Рентабельность продаж,%: - по прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг6,45,96,0 - 0,50,2 - по чистой прибыли2,11,20,6 - 0,9 - 0,6Рентабельность производства (себестоимости),%: - по прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг8,37,78,0 - 0,60,3 - по чистой прибыли2,71,60,8 - 1,1 - 0,8

Примечание - Источник: собственная разработка на основании Приложения В

По данным таблицы 4.4 можно сделать следующие выводы:

) Рентабельность продаж по прибыли от реализации в 2015 г. к 2014 г. сократилась на 0,5%, в 2016 г. к 2015 г. - возросла на 0,2%; по чистой прибыли - в 2015 г. к 2014 г. уменьшилась на 0,9%, в 2016 г. к 2015 г. - на 0,6%.

) Рентабельность производства (себестоимости) по прибыли от реализации в 2015 г. к 2014 г. сократилась на 0,%, в 2016 г. к 2015 г. - возросла на 0,3%; по чистой прибыли - в 2015 г. к 2014 г. уменьшилась на 1,1%, в 2016 г. к 2015 г. - на 0,8%.

) По итогам всего периода в целом все показатели рентабельности сократились:

рентабельность продаж по прибыли от реализации - на 0,3%, по чистой прибыли - на 1,5%;

рентабельность производства (себестоимости) по прибыли от реализации - на 0,3%, по чистой прибыли - на 1,9%.

Таким образом, материалоемкость реализованной продукции ООО "Евроторг" снижается, что говорит о том, что на каждый полученный рубль выручки приходится все меньше материальных затрат. Соответственно, материалоотдача, будучи показателем, обратным материалоемкости, наоборот, повышается. Снижение материалоемкости и рост материалоотдачи в ООО "Евроторг" свидетельствует о повышении эффективности использования материальных ресурсов организации на протяжении периода 2014 - 2016 гг.

Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг увеличивается - в 2015 г. к 2014 г на 20,%, в 2016 г. к 2015 г. - на 25,6%. В свою очередь чистая прибыль уменьшается - с 47249 тыс. руб. в 2014 г. до 22682 тыс. руб. в 2016 г. Причиной этому является получение убытка от инвестиционной и финансовой деятельности на протяжении всего анализируемого периода.

По итогам всего периода в целом все показатели рентабельности сократились: - рентабельность продаж по прибыли от реализации - на 0,3%, по чистой прибыли - на 1,5%; рентабельность производства (себестоимости) по прибыли от реализации - на 0,3%, по чистой прибыли - на 1,9%.

5. Управление и принятие управленческих решений

ООО "Евроторг" является частной собственностью двух учредителей - Башкирова Юрия Васильевича и Руденкова Андрея Ивановича. Управление деятельностью организации осуществляется директором Зубковым Андреем Владимировичем.

Организация ведет свою деятельность на основании свидетельства о государственной регистрации №1011568731, выданном Мингорисполкомом, которая дает право на осуществление оптовой и розничной торговли на основании устава организации, в котором определены цель, виды и границы его деятельности.

На сегодняшний день основными видами деятельности ООО "Евроторг", согласно Уставу компании, являются:

¾деятельность агентов по торговле товарами широкого ассортимента;

¾розничная торговля пищевыми продуктами и напитками в специализированных магазинах;

¾розничная торговля косметическими и парфюмерными товарами;

¾розничная торговля в неспециализированных магазинах преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки;

¾прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

¾прочая розничная торговля в специализированных магазинах;

¾сдача внаем собственного недвижимого имущества;

¾оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки;

¾оптовая торговля непродовольственными товарами потребительского назначения;

¾розничная торговля вне магазинов.

Основные задачи Устава ООО "Евроторг" следующие:

)формирование условий наиболее полного удовлетворения спроса покупателей в рамках среднего потребительского рынка;

2)обеспечение высокого уровня торгового обслуживания;

)обеспечение достойной экономичности осуществления торгово - технологического и торгово - хозяйственного процесса в ООО "Евроторг";

)максимизация суммы прибыли, остающейся в распоряжении организации, и обеспечение ее эффективного использования.

В целом, в Уставе сформулированы основные права и направления деятельности ООО "Евроторг", а также предмет и цели деятельности, указан порядок образования имущества, формирование и распределение дохода.

Организационная структура управления фирмы представлена в Приложении Г. Взаимосвязь между структурными подразделениями ООО "Евроторг" представлена в Приложении Д.

Руководство текущей деятельностью и исполнение решений органов управления осуществляется директором - исполнительным органом организации.

В компетенцию директора входят все вопросы, связанные с повседневной работой Предприятия, которые могут быть решены в рамках и на основе принципиальных направлений в политике ООО "Евроторг".

Главные и ведущие специалисты ООО "Евроторг" осуществляют руководство финансово - хозяйственной деятельностью организации в области материально - технического обеспечения, по договорам поставки, транспортно - и административно - хозяйственного обслуживания, организуют участие подчиненных им служб и структурных подразделений в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении долговременной стратегии коммерческой деятельности.

В основу построения организационной структуры управления ООО "Евроторг" положены принципы обеспечения оптимальности управления системой, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно - обоснованное разделение и кооперация труда в аппарате управления, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними. Структура управления дает представление о том, какие подразделения, службы или отдельные исполнители входят в аппарат управления, как они специализированы и каковы их соподчиненность и взаимосвязи.

Схема организационной структуры управления ООО "Евроторг" отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

Организационная структура ООО "Евроторг" регулирует:

¾разделение задач по отделениям и подразделениям;

¾их компетентность в решении определенных проблем;

¾общее взаимодействие этих элементов.

Структура отдельных подразделений в целом повторяет общую структуру управления организации: менеджер направления управляет своим направлением с помощью низовых менеджеров, отвечающих за работу отдельных участков.

Рассмотрим процесс подготовки и принятия управленческих решений в ООО "Евроторг". Под технологией принятия управленческих решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Рассмотрим процесс принятия управленческого решения в ООО "Евроторг".

ЛПР - это лицо, принимающее решение. Важно отличать ЛПР от экспертов, которые могут привлекаться к процессу разработки решения на различных этапах этого процесса. Во многих случаях решения принимаются коллективно.

В качестве ЛПР при этом выступает группа людей. Их влияние на процесс принятия решения, информация, которой они владеют, наконец, интересы, которые они преследуют, могут при этом как совпадать, так и различаться. И тем не менее они все вместе - это групповое ЛПР.

В рамках нормативного подхода встает проблема определения круга лиц, которые должны быть включены в состав группового ЛПР, и тех, кого надо привлечь в качестве экспертов (источников информации). Поэтому решение - эго не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого процесса.

Процесс принятия решений (ППР) - это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

На рисунке 5.1 представлен процесс принятия управленческих решений вООО "Евроторг".

Рисунок 5.1 - Процесс принятия управленческих решений в ООО "Евроторг"

Примечание - Источник: собственная разработка

Рассмотрим содержание каждой из основных процедур ППР.

) Анализ ситуации. Анализ управленческой ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менеджерам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что, в свою очередь, позволяет им выявить проблемы, которые следует решать.

) Идентификации проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы - ее определение или диагноз, полный и правильный. Говорят, что правильно сформулировать проблему - значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному из них проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим как проблему следует рассматривать также и потенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под проблемой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

) Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

) Разработка альтернатив. Следующий этап - разработка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу.

) Выбор альтернативы. Разработанные возможные варианты решения проблемы необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

) Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают - другие, а выполняют - третьи. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

) Управление реализацией. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

) Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Говоря о способах и методах разработки и принятия управленческих решений в ООО "Евроторг", следует отметить, что в организации нашли применение как аналитические, так и эвристические методы. Аналитические методы используются при решении хорошо структурированных проблем, в которых зависимости между элементами ситуации имеют численные значения. Эвристические методы применяются в том случае, если между элементами проблемной задачи зависимости выражаются лишь качественными характеристиками.

В ООО "Евроторг" большинство управленческих решений принимаются аналитически:

¾решения о качестве продукции (оцениваются экономические и технологические цифровые параметры продукции и на их основе принимается решение);

¾решение об организации рабочего времени работников (используются методы рационального нормирования);

¾решения о сотрудничестве с контрагентами (используется экономическая оценка возможных соглашений о сотрудничестве и договоров).

К эвристическим можно отнести принятие решений об ассортименте реализуемой продукции и услуг, когда принятие решения реализовано в виде экспертного опроса.

Также в ООО "Евроторг" применяется весь спектр методов принятия управленческих решений, однако превалирует административный подход к управлению и базирование принимаемых решений на требованиях глобальных (например, Трудовой кодекс Республики Беларусь) или локальных (Устав ООО "Евроторг") нормативных актов.

Оценим критерии принятия управленческих решений в ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг. (таблица 5.1).

Таблица 5.1 - Оценка критериев принятия управленческих решений в ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг., решения

Категория менеджментаТип соответствияКритерииЭффективностьЭкономичностьСвоевременностьОбоснованностьРеальностьВысший менеджментверно518499418517298не верно217236317218437всего735735735735735Средний менеджментверно21092918261717822993не верно13735648651700489всего34823482348234823482Низший менеджментверно109161180915101789212783не верно58264933164188503959всего1674216742167421674216742

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных организации

Осуществим расчет доли соблюдения критериев управленческих решений для различных уровней менеджмента в ООО "Евроторг" (%УР) по формуле (5.1):

(5.1)

где УРверные - верные (соответствующие критерию) управленческие решения), решений;

УРвсего - общее число управленческих решений, решений.

) Эффективность:

высший менеджмент: %УР = 518/735*100 = 70,48%;

средний менеджмент: %УР = 2109/3482*100 = 60,57%;

низший менеджмент: %УР = 10916/16742*100 = 65, 20%.

) Экономичность:

высший менеджмент: %УР = 499/735*100 = 67,89%;

средний менеджмент: %УР = 2918/3482*100 = 83,80%;

низший менеджмент: %УР = 11809/16742*100 = 70,54%.

) Своевременность:

высший менеджмент: %УР = 418/735*100 = 56,87%;

средний менеджмент: %УР = 2617/3482*100 = 75,16%;

низший менеджмент: %УР = 15101/16742*100 = 90, 20%.

) Обоснованность:

высший менеджмент: %УР = 517/735*100 = 70,34%;

средний менеджмент: %УР = 1782/3482*100 = 51,18%;

низший менеджмент: %УР = 7892/16742*100 = 47,14%.

) Реальность:

высший менеджмент: %УР = 298/735*100 = 40,54%;

средний менеджмент: %УР = 2993/3482*100 = 85,96%;

низший менеджмент: %УР = 12783/16742*100 = 76,35%.

На основании данных таблицы 5.1 и выполненных расчетов определим сильные и слабые стороны принятия рациональных управленческих решений различными категориями менеджмента в ООО "Евроторг".

Высший менеджмент ООО "Евроторг" прекрасно обеспечивает эффективность управленческих решений (70,48%), принимаемые высшими менеджерами ООО "Евроторг" решения в большинстве своем обоснованы (70,34%). Однако принимаемые высшими менеджерами ООО "Евроторг" управленческие решения не всегда своевременные (56,87%) и зачастую не отличаются реальностью (40,54%).

Среднее звено управления РУПП ООО "Евроторг" генерирует высоко экономичные управленческие решения (83,80%), реализация которых является реальной (85,96%). Однако принимаемые средними менеджерами организации управленческие решения не всегда обоснованы (51,18%) и не отличаются высокой эффективностью (60,57%).

Низший уровень управления ООО "Евроторг" при принятии управленческих решений отдает предпочтение своевременности (90, 20%) и реальности (76,35%). В то же время низший уровень управления организации принимает недостаточно обоснованные решения (47,14%).

Таким образом, в ООО "Евроторг" применяются практически все виды управленческих решений, причем данные решения принимаются как единолично (например, директором), так и коллегиально (например, начальниками отделов ООО "Евроторг").

6. Организация маркетинга и сбыта продукции

Маркетинговой деятельностью ООО "Евроторг" руководит отдел маркетинга и продаж. Маркетинговые функции, выполняемые отделом:

1)разработка и реализация долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной стратегии поведения на рынке, проведение оперативных мероприятий по маркетингу;

2)ориентация закупок, продаж на выполнение требований потребителей к предоставляемым товарам;

)проведение регулярных маркетинговых исследований, установление технических и маркетинговых "ноу - хау" на рынках товаров (услуг);

)обеспечение стимулирования покупок (на уровне конечных потребителей) и продаж (на уровне сбытового и торгового персонала);

5)реализация ценовой политики предприятия;

6)организация и контроль своевременной подготовки и заключения договоров на поставку товаров.

Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" взаимодействует со многими подразделениями на организации для получения полной информации, необходимой для принятия маркетинговых решений.

Взаимодействие с бухгалтерией. Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" получает:

¾бухгалтерские данные о движении, реализации и остатках продукции за отчетный период для анализа и планирования;

¾итоги инвентаризации продукции;

¾данные о наличии на складе продукции в суммарном выражении на 1 - е число каждого месяца;

¾директивные и методические материалы по обеспечению правильного ведения бухгалтерского учета.

Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" предоставляет:

а)товарно - транспортные накладные и прилагаемые к ним документы;

б)расчет затрат на гарантийное обслуживание;

в)документы для балансового отчета.

Взаимодействие с финансовым отделом. Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" получает:

¾извещения банка о выставленных покупателями счетам;

¾сведения о покупателях, допустивших просрочку с оплатой счетов.

Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" предоставляет:

а)справки об получении и остатках продукции на складах;

б)договоры на поставку продукции на согласование;

в)данные о запасах продукции.

Взаимодействие с юридическим отделом. Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" получает:

¾завизированные проекты договоров, приказов, распоряжений;

¾заключения или ответы на заявленные контрагентами претензии и иски по поводу ненадлежащего исполнения договорных обязательств;

¾подготовленные претензии и иски к другим предприятиям, организациям, физическим лицам;

¾предложения по устранению выявленных при проверке нарушений законодательства.

Отдел маркетинга и продаж ООО "Евроторг" предоставляет:

а)проекты договоров, приказов, распоряжений на визирование для проверки их соответствия требованиям законодательства;

б)претензии и иски контрагентов по поводу ненадлежащего исполнения договорных обязательств для дачи заключений или подготовки ответов;

в)материалы заявления претензий и исков к другим предприятиям, организациям, физическим лицам;

г)документы, справки, расчеты и другие сведения, необходимые для выполнения возложенных на юридический отдел функций.

Процесс принятия маркетинговых решений в ООО "Евроторг" происходит следующим образом (на примере закупки новой модели товара):

¾проводятся маркетинговые исследования;

¾исследование внешней и внутренней среды;

¾анализ международных рынков;

¾исследование рынка товаров и рынка ресурсов;

¾исследование продаж и потребностей;

¾исследование распределения продукции и рекламы;

¾исследование товара и упаковки;

¾сбор и обработка информации;

¾изучение конкурентов;

¾прогноз спроса и продаж и т.д.;

¾планирование ассортимента;

¾ценообразование;

¾сбыт и распределение;

¾продвижение.

Стимулирование сбыта является основным инструментом маркетинговых коммуникаций ООО "Евроторг". Компания предлагает развитую систему скидок для покупателей торговой сети "Евроопт", куда входят: еженедельная акция "Красная цена" во всех магазинах торговой сети; еженедельная акция "Особое предложение" в магазинах, находящихся на поддержке продаж; дополнительные скидки для держателей карт лояльности Е+ и, наконец, скидки для покупателей гипердискаунтера "Евроопт" в будние дни до 15.00.

Размер скидки на товар определяется по согласованию с поставщиком. Скидка на товар устанавливается только в том случае, если существует уверенность в том, что продажи за период проведения акции (7 дней) составят не менее 1,5 тыс. рублей. К участию в акции допускаются SKU при условии предоставления поставщиком дополнительной скидки к действующим коммерческим условиям не менее, чем 10% (за исключением товаров с ограниченной наценкой). ООО "Евроторг" снижает свою наценку зеркально размеру предоставляемой поставщиком скидки. Минимальная наценка ООО "Евроторг" - 10%.

В ООО "Евроторг" применяется несколько десятков видов скидок, в зависимости от рода и специфики сделки купли - продажи, но наиболее распространены следующие.

)бонусные скидки (bonusrebates - скидка за оборот) обычно предоставляются крупным оптовым покупателям, причем не за каждую отдельную партию, а за заранее согласованный годовой объем оборота. Такие скидки, как правило, составляют 7 - 8% стоимости оборота;

2)сезонные скидки (seasonaldiscount) имеют сезонный характер и применяются, главным образом, при торговле товарами массового спроса;

)дилерские скидки (dealerdiscount) предоставляются оптовым и розничным торговцам, агентам и посредникам. За счет таких скидок дилеры должны покрывать свои расходы на продажу, сервис и получать прибыль;

)скидки "сконто" (eachdiscount) применяются, если платежи по контракту осуществляются ранее срока, указанного в контракте, и притом оплачиваются наличными; составляют 3 - 5%.

)специальные скидки (extradiscount) носят конфиденциальный характер, представляют собой коммерческую тайну и предоставляются партнеру, с которым ООО "Евроторг" имеет особые доверительные или длительные отношения; др.

Существуют и другие виды скидок: за поставку к определенному сроку, за улучшенное качество, за серийность товара, за пробные партии и т.д.

Рынок и конкуренты. В Беларуси действует порядка 25 торговых сетей. Крупнейшим сетевым продовольственным оператором в Беларуси является УП "ДорОРС" - дочерняя структура Белорусской железной дороги. Государство в лице местных органов власти и различных ведомств остается главным оператором розничной торговли не во всех, но во многих регионах.

Весьма динамично по всей стране развивается еще одна минская сеть - "Корзинка", оператором которой является ООО "НТС". В составе этой сети - свыше 20 магазинов в Минске, Бресте, Гомеле, Лиде и Солигорске. "НТС" первой в стране начала работать по франчайзингу, передав права на бренды и способы ведения бизнеса гомельскому ОАО "Центр".

В Новополоцке действует компания "Торгтехносервис", в состав которой входит уже 25 магазин "Эконом". Они действуют в Новополоцке, Полоцке, Ветрино, Минске, Витебске, Могилеве, Речице, Гомеле и Мозыре. На межрегиональном уровне активна "Санта - Импекс Брест". Дискаунтеры "Санта" вышли за пределы Брестской области после недавнего открытия магазинов в Жлобине и Мозыре. В Минске и Гомеле открыты магазины - дискаунтеры "Копилка", принадлежащие ООО "Абсолютмаркет". В Могилеве и Бобруйске действует сеть магазинов "Квартал" (5 объекта), принадлежащая ОДО "Альтернативная экономика".

Следующий оператор - это ИП "БелВиллесден", причем эта компания развивается в рознице сразу в двух направлениях: в создании сети гипермаркетов и небольших "магазинов у дома" - гиппомаркетов. Первые два гипермаркета "Гиппо" уже действуют в Минске и Могилеве, а четыре небольших магазина - в Минске. В планах компании строительство 16 гипермаркетов по всей стране. В настоящее время уже начались работы в Бресте и Гродно.

Самая мощная в республике частная сеть розничных магазинов ОАО "Веста" долгое время действовала в пределах своего региона. В Витебске кроме самой "Весты" действуют достаточно крупные (по меркам развития этого бизнеса в Беларуси) сети ОАО "Ника" и ОАО "Орион", в Полоцке - Новополоцке наряду с сетью "Эконом" - магазины "Дионис" фирмы "Цлаф и Ко", а также сеть крупного бизнесмена Владимира Захарова. В последний год все же ситуация несколько изменилась: "Веста" занялась строительством крупного супермаркета в Гомеле.

Аналогичная ситуация и с крупнейшим оператором минского розничного продовольственного рынка - сетью универсамов "Рублевский". Весной 2016 года его владельцы открыли в белорусской столице 18 - й по счету магазин, работающий в формате "у дома". Но выход "Рублевского" в регионы пока не состоялся, это одна из крупнейших розничных сетей только на столичном уровне.

Владелец другой крупной столичной сети "Соседи", белорусско - литовское СООО "Либретик", изначально сосредоточился на рынке Минска и Минской области. Недавно в Минске был открыт 20 - й супермаркет этой сети. В ближайшее время планируется увеличение торговых точек литовской сети.

Достаточно уверенно чувствуют себя в своих регионах местные операторы. Это, например, мозырское ООО "Нелли". Весьма активно строительством розничной сети на региональном уровне занимаются брестские операторы - ОАО "Продтовары" (19 магазинов) и ОАО "Брест - сервис" (16 магазинов), а также главный ритейлер компания ООО "Асстор - Вест", которая не так давно открыла в дополнение к своей розничной сети в Бресте и Барановичах крупнейший в регионе супермаркет. В планах на ближайшие годы строительство по меньшей мере еще одного такого объекта в Бресте.

За исключением "Соседей" до 2016 года белорусский розничный бизнес не мог похвастаться большим интересом иностранных инвесторов. Но активность местных бизнесменов, нуждающихся в дополнительных ресурсах на формирование окупаемых проектов, привлекла внимание крупных игроков из - за границы: они почувствовали, что бизнес в этом сегменте пошел в гору.

Первым таким знаковым событием стала продажа торговой сети (2 супермаркета в Минске)"Закрама" одному из акционеров Группы компаний "Виктория". Для развития данной сети новый владелец сегодня вкладывает дополнительные ресурсы в открытие новых торговых площадей. В частности, в рамках расширения сети под брендом "Алми" открыт магазин в Пинске. Также началось строительство крупнейшего в Гродно супермаркета. С этой целью были выкуплены недостроенный корпус у обанкротившейся местной дочерней компании крупного белорусского девелопера СООО "Торгоптима".

Еще более значимым стал выход на белорусский рынок группы "Седьмой континент", которая открыла гипермаркет Prostore.

Американская компания Detroit Investments планирует создание сети магазинов - дискаунтеров в Беларуси, для чего совместно с IFC была создана компания DIBREH, заинтересованная в приобретении государственных магазинов в Бобруйске и, возможно, в Могилеве.

Инвестиционная компания группы Al Group при участии Международной финансовой корпорации (IFC) вложила до 2016 года 83 млн. долларов в создание в Беларуси сети магазинов - дискаунтеров. Оператором белорусской сети выступило специально созданное ООО "Белмаркет". Ею планировалось открыть 128 магазинов в Минске, Могилеве, Бресте, Бобруйске, Гомеле и Витебске. Новая сеть может стать самой крупной в республике. Для ее создания партнеры арендуют и покупают на рынке торговые площади - в пропорции 60: 40. Это означает крупный передел начавшего складываться в последние несколько лет в стране рынка продовольственного ритейла.

Таким образом, белорусская розница представлена 6 сетевыми операторами, действующими в формате дискаунтер. Порядка 7 сетей имеют магазины разных форматов, преимущественно магазины самообслуживания. Присутствуют 4 сети супермаркетов, 2 сети гипермаркетов, 1 крупная сеть универсамов.

Стратегия маркетинга. Активность маркетинга ООО "Евроторг" направлена на поддержание ценового фактора. Стратегия маркетинга ООО "Евроторг" предусматривает мероприятия по совершенствованию оказываемых услуг на существующих рынках: изучение целевого рынка предприятия, разработка программы продвижения продукции/услуг и увеличение эффективности деятельности действующих объектов. Кроме того, маркетинговая стратегия предусматривает расширение компании за счет выхода на новые территориальные рынки.

Таким образом, стратегическими планами ООО "Евроторг" предусматриваются параллельные действия по более глубокому проникновению на существующие рынки и выход на новые рынки за счет открытия магазинов в еще не освоенных регионах Республике Беларусь. Для реализации данных мероприятий компания предусматривает открытие еще 20 магазинов в различных областных и районных центрах страны.

Мероприятия по продвижению услуг и увеличению эффективности деятельности на рынке будут обеспечены за счет формирования и усиления узнаваемости бренда "Евроопт" как сети магазинов с оптимальным сочетанием "ассортимент - цена - обслуживание".

Направления стратегии маркетинга ООО "Евроторг":

) поддержание имиджа: "Евроопт" - покупай разумно!";

) поддержание и усиление восприятия: "Евроопт" - лучшие цены":

красная цена;

особые предложения;

) усиление лояльности покупателей через создание и реализацию программы дисконтных карт;

) создание постоянной рекламной активности в сети магазинов "Евроопт": акции; игры; лотереи; дегустации;

) проведение и участие в социальных проектах.

Таким образом, маркетинговая политика ООО "Евроторг" нацелена на использование всех возможностей в области маркетинга и рекламы для повышения эффективности функционирования организации. В отделе работают специалисты, которые знают, чего потребитель ждет от торговой сети "Евроопт", и грамотно интерпретируют его пожелания с выгодой для ООО "Евроторг".

7. Индивидуальное задание "Трудовой потенциал организации и его оценка"

Трудовой потенциал - возможное количество и качество труда, которым располагает общество (трудовой коллектив) при данном уровне развития науки и техники.

Существуют различные подходы к его оценке. Его рассматривают как единство количественных и качественных характеристик человеческих ресурсов предприятия. Количественные характеристики соотносятся главным образом с численностью, а качественные - со степенью подготовленности рабочей силы к выполнению стоящих перед предприятием задач. Использование трудового потенциала зависит от интенсивности труда, величины рабочего времени, системы мотивации и других параметров.

7.1 Анализ эффективности использования трудового потенциала ООО "Евроторг"

.1.1 Анализ количественных характеристик трудового потенциала организации

Проведем анализ состава и структуры трудовых ресурсов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг. (таблица 7.1).

Таблица 7.1 - Состав и структура трудовых ресурсов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

ПоказателиГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015чел. %чел. %чел. %Персонал основной деятельности: 10895100,010995100,011203100,0100208100,9101,9 - служащие759469,7762069,3742866,326 - 192100,397,5 - рабочие330130,3337530,7377533,774400102,3111,8Всего10895100,010995100,011203100,0100208100,9101,9

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Из таблицы 7.1 видно, что организация укомплектована кадрами, как специалистами, так и рабочими, однако наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО "Евроторг" приходится на служащих. В 2014 году они составили 69,7% от общей численности персонала, в 2015 - 69,3%, в 2016 г. - 66,3%. Персонал неосновной деятельности в организации отсутствует.

В 2015 году численность персонала возросла по сравнению с 2014 годом на 100 человек или на 0,9%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. - на 208 человек или на 1,9%., что связано с расширением сети.

Проведем анализ движения и текучести кадров в ООО "Евроторг" (таблица 7.2).

Таблица 7.2 - Показатели движения персонала и текучести кадров в ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

ПоказателиЗначение показателяОтклонение,. +/ - 2014201520162015 к 20142016 к 2015Среднесписочная численность работающих, чел. 108951099511203100208Число принятых рабочих, чел. 1792573567899Число выбывших рабочих, чел. 13315714824 - 9Коэффициент оборота по приему,%1,62,33,20,70,8Коэффициент оборота по выбытию,%1,21,41,30,2 - 0,1

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Таким образом, из таблицы 7.2 видно, что коэффициенты оборота по приему и по выбытию в анализируемом периоде невелики. Так, коэффициент оборота по приему в 2014 г. составил 1,6, в 2015 г. - 2,3, в 2016 г. - 3,2. Коэффициент оборота по выбытию в свою очередь в 2015 г. составил 1,4%, что на 1,2% больше, чем в 2014 г.; в 2016 г. - 1,3%, что на 0,1% меньше показателя 2015 г.

Руководству ООО "Евроторг" необходимо изучать причины текучести кадров, разрабатывать мероприятия по их снижению, так как высокая текучесть кадров может отрицательно сказаться на эффективности работы организации.

Также тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешенными социальными проблемами и, в первую очередь, с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т.п.

7.1.2 Анализ качественных характеристик трудового потенциала организации

Изучим образовательный уровень работников ООО "Евроторг" (таблица 7.3).

Таблица 7.3 - Образовательный уровень работников ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

ПоказателиГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015чел. %чел. %чел. %Всего, в том числе лица, имеющие: 10895100,010995100,011203100,0100208100,9101,9 - высшее образование344331,6341931,1352931,5 - 2311099,3103,2 - среднее специальное409737,6413437,6428038,238145100,9103,5 - профессионально - техническое162314,9156114,2153513,7 - 62 - 2696,298,3 - общее среднее156914,4172615,7172515,4157 - 1110,099,9 - общее базовое1631,51541,41341,2 - 9 - 1994,287,3

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Из данных таблицы 7.3 видно, что основной удельный вес приходится на работников со средне специальным образованием. В 2014 году их удельный вес составил 37,6%, в 2015 году - также 37,6%, в 2016 г. - 38,2%.

Количество работников, имеющих высшее образование, в 2015 г. к 2014 г. снизилось на 23 человека, в 2016 г. к 2015 г. - возросло на 110 человек; имеющих среднее специальное образование - в 2015 г. к 2014 г. увеличилось на 38 человека, в 2016 г. к 2015 г. - на 145 человек; имеющих профессионально - техническое образование - в 2015 г. к 2014 г. снизилось на 62 человека, в 2016 г. к 2015 г. - на 26 человек; имеющих общее среднее образование - в 2015 г. к 2014 г. возросло на 157 человек, в 2016 г. к 2015 г. - сократилось на 1 человека.

Таким образом, все вышеуказанные изменения в совокупности можно считать положительным моментом в деятельности ООО "Евроторг" - образовательный уровень персонала растет.

Возрастная структура персонала заметно влияет на психо - социологический климат в коллективе предприятия. Массовый прием на работу немолодых людей снижает восприимчивость к инновациям, а необходимые в некоторых случаях увольнения порождают проблемы. В таблице 7.4 рассмотрим возрастной состав работников ООО "Евроторг".

Таблица 7.4 - Возрастной состав работников ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

ПоказателиГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015чел. %чел. %чел. %Всего работников10895100,010995100,011203100,0100208100,9101,9До 16 лет00,000,000,000 - - 16 - 17 лет00,000,000,000 - - 18 - 24 лет120911,1139612,7151213,5187116115,5108,325 - 29 лет281125,8293626,7335029,9125414104,4114,130 лет282225,9271624,7266623,8 - 106 - 4996,298,231 лет8617,98587,86165,5 - 3 - 24199,671,832 - 39 лет210319,3214419,5215119,2417102,0100,340 - 49 лет980,9990,91681,5169100,9169,850 - 54 лет6325,85615,15044,5 - 71 - 5788,789,955 - 59 лет3162,92642,42021,8 - 52 - 6283,576,460 лет и старше440,4220,2340,3 - 221250,5152,8

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

По данным таблицы 7.4 можно сделать вывод, что на протяжении трех лет (2014 - 2016 гг.) происходит омоложение персонала организации. Основной удельный вес в общей численности сотрудников ООО "Евроторг" имеют работники возраста 25 - 30 лет. Относительно невелика численность работников в возрасте от 55 до 60 лет. Это говорит о том, что в организации работает незначительное количество сотрудников зрелого возраста.

Качественный состав трудовых ресурсов изменяется в результате движения рабочей силы. Соответственно, следующим ответственным шагом в анализе обеспеченности ООО "Евроторг" рабочей силой является изучение ее движения и динамики, поскольку стабильность состава кадров в организации является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности хозяйственной деятельности в целом.

Проведем анализ профессионально - квалификационного уровня трудовых ресурсов ООО "Евроторг". Повышение квалификации руководителей и специалистов ООО "Евроторг" осуществляется в институтах повышения квалификации, на курсах повышения квалификации, организованных непосредственно в организации, на республиканских и областных семинарах, а также путем самообразования.

Рассмотрим профессиональное обучение работников в 2016 г. (таблица 7.5).

Таблица 7.5 - Профессиональное обучение работников ООО "Евроторг" за 2016 г., чел.

ПоказателиВсегоВ том числеслужащиеиз нихрабочиеруководителиспециалистыОбучено работников, в том числе: 3943525230042повысили квалификацию363415192прошли стажировку3182822725536прошли переподготовку24208124обучено на курсах целевого назначения16162140

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Из данных, представленных в таблице 7.5, видно, что в ООО "Евроторг" осуществляется обучение работников и повышение их квалификации. Так, в 2016 г. всего было обучено 394 человека.

В 2016 году обучено 352 служащих (52 руководителя и 300 специалистов) и 42 рабочих. Деятельность организации в полной мере зависит от компетентности персонала, его опыта, навыков и профессиональной подготовки.

Повышение квалификации работников осуществляется на основании анализа фактических и ожидаемых потребностей компетентности персонала в структурных подразделениях в соответствии с уже имеющейся компетентностью работников.

Необходимо направить все усилия и на формирование перспективного кадрового резерва из числа молодых специалистов до 30 лет.

С целью улучшения подбора и расстановки кадров, объективной оценки их практической деятельности, повышения их деловой квалификации, качества и эффективности работы в ООО "Евроторг" предусмотрен ряд мер по аттестации руководителей и специалистов.

Рассмотрим результаты аттестации руководящих работников и специалистов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 годы (таблица 7.6).

Таблица 7.6 - Сведения об аттестации руководящих работников и специалистов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Категории работников, подлежащих аттестацииГоды201420152016Подлежало аттестации - всего, чел., в том числе: 341230225 - руководящих работников1185844 - специалистов1237521Аттестовано - всего, чел., в том числе: 341230225 - руководящих работников1185844 - специалистов1237521Не аттестовано - всего - - - Из числа прошедших аттестацию рекомендовано: - - - а) для зачисления в резерв, в том числе: - - 12 - руководителей - - - б) для занятия вышестоящей должности, в том числе: - - - - руководителей - - - в) повысить квалификационную категорию21 - 17

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Из таблицы 7.6 можно сделать вывод о том, что на протяжении 3 лет все руководители и специалисты, которые подлежали аттестации, соответствовали занимаемым должностям. В 2016 году рекомендовано повысить квалификационную категорию 21 из 123 специалистов, а также из числа специалистов 12 человек рекомендованы для зачисления в резерв.

Результаты аттестации руководителей и специалистов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг. представлены в таблице 7.7.

Таблица 7.7 - Результаты аттестации руководителей и специалистов ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Результаты аттестацииГодыОтклонение, +/ - 2014201520162015 к 20142016 к 20155Подлежало аттестации, всего, работников341230225 - 111 - 5 - зачислено в резерв на выдвижение0012012 - повысили квалификационную категорию21017 - 2117 - продлен срок действия контракта свыше 3 - х лет142833145 - выдвинуто на вышестоящую должность00000 - отправлено на курсы повышения квалификации2026246 - 2 - отправлено на стажировку по обмену опытом в другие организации131537222 - переведены на другую работу в должности или по профессии00000

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Из данных таблицы 7.7 следует, что в 2016 году снизилось количество работников, подлежащих аттестации, за счет проведенной аттестации в 2014 - 2015 годах, что свидетельствует о ее ежегодном проведении с соблюдением сроков.

По итогам аттестации, проведенной в 2016 году, 12 человек из числа специалистов зачислены в резерв на выдвижение на вышестоящую должность. В 2016 году по сравнению с 2014 - 2015 годом увеличилось количество работников, которым по итогам аттестации продлевается контракт до 5 - ти лет на 14 и 5 человек соответственно.

Таким образом, аттестация в ООО "Евроторг" проводится в целях улучшения подбора, расстановки и подготовки кадров, повышения их деловой квалификации, а также совершенствования деятельности организации.

7.1.3 Анализ использования рабочего времени (экстенсивные факторы использования трудового потенциала) ООО "Евроторг"

Эффективность использования рабочего времени очень сильно влияет на производительность труда. Поэтому следующим этапом будет анализ эффективности использования рабочего времени персонала ООО "Евроторг" (таблица 7.8).

Таблица 7.8 - Баланс рабочего времени персонала ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015Среднегодовая численность рабочих (ЧР), чел. 108951099511203100208100,9101,9Средняя продолжительность рабочего дня (П), час. 88800100,0100,0Количество рабочих дней в году (К), дни24725525580103,2100,0Число отработанных человеко - дней (ЧР*К), чел. - дни26910652803725285676511266053040104,2101,9Фонд рабочего времени, тыс. час. 21528,522429,822854,1901424104,2101,9

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Таким образом, в 2014 - 2016 гг. число отработанных человеко - дней возрастает - на 112660 чел. - дн. или на 4,2% в 2015 г. к 2014 г. и на 53040 чел. - дн. или на 1,9% в 2016 г. к 2015 г.

Средняя продолжительность рабочего дня за 2014 - 2016 гг. не изменилась и составила 8 часов. Фонд рабочего времени в 2014 г. составил 21528,5 тыс. час, в 2015 г. - 22429,8 тыс. час, в 2016 г. - 22854,1 тыс. час.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени проанализируем использование фонда рабочего времени, составив таблицу 7.9.

Таблица 7.9 - Анализ использования фонда рабочего времени ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг., дни

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - 2014201520162015 от 20142016 от 20151. Число человеко - дней явок и неявок на работу, дн., в том числе: 269106528037252856765112660530401.1 отработанное время1636192164303016892386838462081.2 выходные и праздничные дни74935180627579699256924 - 92831.3 неявки по уважительным причинам24280728730526509444498 - 222111.4 потери рабочего времени, в том числе: 62715671151054414400383261.4.1 отпуска без сохранения заработной платы по договоренности между работником и нанимателем349403650638567156620611.4.2 отпуска, предоставляемые по инициативе нанимателя119191041762435 - 1502520181.4.3 неотработанные дни000001.4.4 прогулы и другие неявки158562019244394336 - 157532 Число внутрисменных простоев, дн. 000003. Численность работников, совершивших прогулы, чел. 7091058619348 - 4394. Число случаев прогулов и других нарушений трудовой дисциплины205722121601154 - 611

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Как показывают данные таблицы 7.9, значительная часть потерь в 2016 г. ( (38567+619+1601) *8,0 час. =326292 тыс. ч.) вызвана субъективными факторами: отпуска с разрешения и по инициативе администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Таким образом, потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объема производства продукции, т.к. могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников.

Значительная часть потерь рабочего времени в ООО "Евроторг" вызвана субъективными факторами: отпуска с разрешения и по инициативе администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Темпы роста заработной платы ООО "Евроторг" не превышают темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации.

7.1.4 Анализ показателей интенсивности труда работников ООО "Евроторг"

При анализе эффективности использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда. От уровня производительности труда зависят результаты работы и экономика организации. Рост производительности труда служит основным, решающим источником увеличения выпуска продукции, товаров, работ, услуг, сокращению затрат на ее производство и реализацию и увеличению заработной платы рабочих.

Проанализируем динамику производительности труда персонала ООО "Евроторг" (таблица 7.10).

Таблица 7.10 - Динамика производительности труда персонала ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 226951529859603640329716445654369131,6121,9Среднесписочная численность работников списочного состава, чел. 108951099511203100208100,9101,9Среднегодовая выработка работника списочного состава, тыс. руб. /чел. 208,3271,6324,963,353,4130,4119,7

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Из данных таблицы 7.10 видно, что производительность труда персонала в анализируемом периоде увеличивается. В 2014 г. производительность труда составила 208,3 тыс. руб. /чел., в 2015 г. - 271,6 тыс. руб. /чел., в 2016 г. - 324,9 тыс. руб. /чел. Увеличение производительности труда рассматривается как положительный фактор, характеризующий эффективность хозяйственной деятельности в ООО "Евроторг".

Анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В его процессе следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда.

Для получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Проанализируем данное соотношение в ООО "Евроторг" (таблица 7.11).

Таблица 7.11 - Соотношение темпов роста средней заработной платы и производительности труда персонала ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

Наименование показателейГодыОтклонение, +/ - Темп роста,%2014201520162015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 226951529859603640329716445654369131,6121,9Среднесписочная численность работающих, чел. 108951099511203100208100,9101,9Среднегодовая выработка работника списочного состава, тыс. руб. /чел. 208,3271,6324,963,353,4130,4119,7Фонд заработной платы, тыс. руб. 42516,649846,957578,97330,37732,0117,2115,5Среднемесячная заработная плата одного работника, руб. 325,2377,8428,352,650,5116,2113,4Зарплатоемкость, руб. /руб. 0,01870,01670,0158 - 0,0020 - 0,000989,194,7Зарплатоотдача, руб. /руб. 53,459,963,26,53,3112,2105,5

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных отдела кадров и организации труда ООО "Евроторг"

Анализ данных таблицы 7.11 показывает, что фонд заработной платы увеличивается.

Темп роста 2015 г. к 2014 г. составил 117,2%, в 2016 г. к 2015 г. - 115,5%. При этом темпы роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг следующие: в 2015 г. к 2014 г. - 131,6%, в 2016 г. к 2015 г. - 121,9%.

Следовательно, темпы роста заработной платы не превышали темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации.

Отметим также, что показатель зарплатоемкости уменьшается, а зарплатоотдачи - повышается, что также говорит о об эффективности использования трудовых ресурсов ООО "Евроторг" в 2014 - 2016 гг.

За счет этого экономия фонда заработной платы в 2016 г. составила:

,3 * (1, 197 - 1,134) / 1, 197 = 385,8 тыс. руб.

Данное обстоятельство говорит о присутствии научного подхода к организации оплаты труда в ООО "Евроторг", что может привести к повышению мотивации труда, увеличению результативных показателей организации.

Основная задача организации оплаты труда состоит в том, чтобы поставить оплату труда в зависимость от его коллектива и качества трудового вклада каждого работника, и тем самым повысить стимулирующую функцию вклада каждого.

7.2 Оценка эффективности мотивации и стимулирования труда персонала ООО "Евроторг"

Для стимулирования труда работников руководство ООО "Евроторг" использует экономические, социальные и нравственно - воспитательные методы мотивации.

Общая схема используемых в организации ООО "Евроторг" методов комплексной системы мотивации, существующая на сегодняшний день, представлена в Приложении Е (в процентах представлена доля каждого компонента мотивации, определенная путем экспертного опроса работников организации).

На рисунке7.1 отражена структура комплексной системы мотивации труда в ООО "Евроторг".

Рисунок 7.1 - Структура комплексной системы мотивации труда в ООО "Евроторг"

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видно из рисунка, наибольшую значимость из факторов мотивации в ООО "Евроторг" имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания. Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности. Основными методами мотивации персонала в ООО "Евроторг" являются экономические, среди которых:

¾система оплаты труда;

¾система условий работы.

¾использование эффективных систем коммуникаций.

Распределение оценок персоналом методов мотивации труда, используемых руководством ООО "Евроторг", отражено в Приложении Ж. Как видно из Приложения, в ООО "Евроторг" менеджмент организации имеет систему мотивации персонала, основными компонентами которой являются:

1)создание условий труда;

2)создание системы оплаты труда;

3)формирование благоприятных отношений в коллективе;

)предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала вопросами организации системы оплаты труда. Так, было проведено исследование значения зарплаты для работников ООО "Евроторг" (посредством опроса работников организации), результаты которого приведены в Приложении И. Данные условия показывают значимость оплаты труда как фактора мотивации для работников ООО "Евроторг", однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Для того, чтобы выяснить, по каким конкретно направлениям необходим пересмотр кадровой политики в ООО "Евроторг", был проведен опрос среди персонала с использованием метода анкетирования. Разработанный вариант Анкеты в ООО "Евроторг" и пример ее заполнения одним из сотрудников представлен в Приложении К.

Из приведенного примера анкеты видно, что наиболее эффективными стимулами, оцененными респондентом на 5 баллов, являются нематериальные моральные и социальные. Из данных анкеты также видно, что респондента абсолютно не устраивает уровень заработной платы и получаемых премий и надбавок за свой труд. В целом, по данным анкеты можно сделать вывод, что опрошенный респондент не очень доволен различными стимулами мотивации эффективного труда, используемыми в ООО "Евроторг". Максимальный ответ по анкете может быть равен 55 баллов (когда все вопросы оцениваются респондентом на 5 баллов), минимальный - 11 баллов (все ответы оцениваются на 1 балл). Но таких крайних вариантов в организации не было.

В результате проведения анкетирования в ООО "Евроторг" было опрошено 22 человека. После обработки данных был получен график (рисунок 7.2), показывающий вариацию значений баллов по каждой анкете.

Рисунок 7.2 - Значения баллов по проведенному анкетированию о значимости мотивации в ООО "Евроторг"

Примечание - Источник: собственная разработка

Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 37,8 баллов. Это свидетельствует о том, что в организации в целом значимость мотивации персонала оценивается на "хорошо".

Таким образом, в ООО "Евроторг" появляются резервы для повышения значимости различных составляющих мотивации для персонала (например, повышение уровня оплаты труда персонала может создать положительный стимул для увеличения производительности труда и отдачи персонала).

Результаты анализа показали, что самый важный фактор в системе мотивации персонала ООО "Евроторг" - система оплаты труда; также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, заявленным руководством организации.

Проведем анализ эффективности используемых систем мотивации сотрудников ООО "Евроторг". Эффективность управления ООО "Евроторг" в целом зависит, в том числе, и от способности снижать издержки и повышать производительность труда, обеспечивать высокую степень адаптации к изменению внешних условий, от способности сотрудников проявлять инициативу.

Эффективным инструментом решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда. При анализе эффективности используемых систем мотивации рассмотрим динамику отчислений организации на стимулирование персонала (таблица 7.12).

Таблица 7.12 - Динамика отчислений от чистой прибыли ООО "Евроторг" на стимулирование персонала за 2014 - 2016 гг.

Показатели2014 г. 2015 г. 2016 г. Отклонение, тыс. руб. Отклонение, %тыс. руб. %тыс. руб. %тыс. руб. %2015 к 20142016 к 20152015 к 20142016 к 2015Чистая прибыль472491003645910022682100-10790-1377700Направления использования чистой прибыли: накопление236255018230501134150-5395-688900резервный фонд472510364610226810-1079-137800потребление18900401458440907340-4316-551100в т. ч. материальное стимулирование33077364610272212338-92432

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных ООО "Евроторг"

Данные таблицы позволяют сделать вывод о том, что сумма отчислений от чистой прибыли на материальное стимулирование работников организации сократилось на 12284 тыс. руб. с 2014 г. по 2016 г. При этом доля фонда материального стимулирования увеличилась на 5% - с 7% в 2014 г. до 12% в 2016 г. Таким образом, эффективность организации системы мотивации персонала снижается в связи с уменьшением суммы чистой прибыли.

Структура фонда потребления ООО "Евроторг" представлена в таблице 7.13.

Таблица7.13 - Динамика фонда материального стимулирования ООО "Евроторг" за 2014 - 2016 гг.

ПоказателиЗначение, тыс. руб. Структура, %2014 г. 2015 г. 2016 г. 2014 г. 2015 г. 2016 г. Регулярные выплаты стимулирующего характера всего, из них: 26522899214580,279,578,8премии за основные результаты деятельности19912239170460,261,462,6оплата за сверхурочное время36742332911,111,612,1доплаты и надбавки2942371128,96,54,1Компенсационные выплаты, связанные с объективными различиями в условиях выполнения работы всего, из них: 59268553617,918,819,7связанные с различиями в условиях труда (график работы) 66694921,91,8обусловленные территориальным регулированием заработной платы52661648715,916,917,9Прочие выплаты за отработанное время6362411,91,71,5Итого оплата за отработанное время330736462722100100100

Примечание - Источник: собственная разработка на основании данных ООО "Евроторг"

Как видно из таблицы, наибольшую долю в структуре фонда материального стимулирования занимают отчисления на регулярные выплаты стимулирующего характера: премии, оплата за перевыполнение работы и т.д. Так, их доля в 2014 г. составила 80,2%, в 2015 г. - 79,5%, в 2016 г. - 78,8%.

Таким образом, проведенный анализ эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала в ООО "Евроторг" показал, основным мотивирующим воздействием является материальное вознаграждение или материальное наказание. Групповая оценка труда привносит чувство коллективной ответственности. С другой стороны, групповая оценка труда слабо стимулирует личные достижения работников рабочих специальностей и уменьшает их личную ответственность и заинтересованность в качестве труда.

Материальные системы стимулирования имеют следующие положительные результаты: возросла производительность труда с 208,3 тыс. руб. на одного работника в 2014 г. до 324,9 тыс. руб. / чел. в 2016 г.; рост значимости зарплаты для сотрудников ООО "Евроторг". Отрицательные результаты: не развита система премирования; не развито применение квалификационных должностных уровней для топ - менеджеров.

Нематериальные системы стимулирования имеют следующие положительные и отрицательные итоги:

¾положительные: имидж ООО "Евроторг" является хорошим нематериальным стимулом для работников;

¾отрицательные - отсутствие стратегии управления нематериальной мотивацией.

Из приведенных данных можно сделать вывод о том, что выстроенная политика мотивации и стимулирования труда в ООО "Евроторг" взращивает ответственных сотрудников, получающих поощрения за результаты работы. В данной организационной структуре ответственность за формальное выполнение поставленных задач ценится выше проявления инициативы, творческого подхода и стремления к качеству.

Для улучшения конкурентной среды в рядах сотрудников и повышения трудового потенциала необходимы корректировки в сторону повышения эффективности механизмов материального и нематериального стимулирования и перенаправления премиальных фондов от работников "со стажем" к работникам, повышающим качество и производительность труда.

Таким образом, выявленные недостатки системы управления персонала в ООО "Евроторг" целесообразно устранить за счет внедрения ряда мероприятий, направленных на повышение эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

7.3 Направления повышения эффективности использования трудового потенциала ООО "Евроторг"

7.3.1 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор повышения трудового потенциала организации

Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание менеджеров серьезных фирм. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников.

Планированием карьеры в ООО "Евроторг" могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

¾высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

¾длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

¾показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

¾показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая.

Менеджер по персоналу ООО "Евроторг" уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Между тем, возможности управления карьерой сотрудников, ее развития и использования как средства стимулирования ограничены сформированностью в организации общей системы управления карьерным процессом.

Комплексная система управления карьерным процессом ООО "Евроторг" должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами.

Цели системы управления карьерным процессом ООО "Евроторг" могут включать:

)формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

2)обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

)достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;

)создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом ООО "Евроторг" соответственно целям будут:

¾исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

¾планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) сотрудников, а также карьерного процесса по организации в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

¾организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий;

¾активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

¾регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

¾координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

¾контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность реализации функций системы управления карьерным процессом ООО "Евроторг" может быть достигнута посредством их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди которых наряду с такими универсальными персонал - технологиями, как управление по целям, обучение, управление адаптацией и профессиональной ориентацией, должны применяться и специфические карьерные: работа с резервом на выдвижение, индивидуальное психологическое консультирование по вопросам карьеры, моделирование карьерограмм.

Управление по целям как технология предполагает наличие системы регулярных (например, ежеквартальных) отчетов сотрудников на всех уровнях иерархии системы управления перед своими руководителями о проделанной работе. Помимо прочих достоинств (повышение эффективности мотивации, контроля за результатами, своевременность корректировки целей) этот метод способствует еще и созданию атмосферы диалога между руководителями, преемственности профессионального управленческого опыта в организации, принятию более адекватных решений по карьере.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом ООО "Евроторг" должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

)коллегиальность в принятии решений по карьере;

2)совмещение целей организации и индивидуальных интересов сотрудников;

)непрерывность развития и продвижения сотрудников;

)прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

)экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, "новые знания - под новую должность").

Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на ООО "Евроторг" должна включать в себя следующие услуги:

) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

) указывать систему, в соответствии с которой квалифицированные сотрудники могут претендовать на эти места;

) помогать работникам установить цели карьеры;

) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам ООО "Евроторг" по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения в организации. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами - кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.

В текущей ситуации более реальной для ООО "Евроторг" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в обязанности управленческого штата ООО "Евроторг" необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой.

Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители ООО "Евроторг" должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в организации не только в пределах какого - то отдельного участка работы, но и в целом по организации.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы в организации. ООО "Евроторг" может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

¾сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

¾информация дается не менее чем за пять - шесть недель до объявления набора извне;

¾правила избрания открыты и обязательны для всех;

¾стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

¾каждый имеет возможность попробовать свои силы:

¾работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой в ООО "Евроторг". В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников необходимо провести последующее развитие карьерной системы организации и используемых методов стимулирования.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой в ООО "Евроторг" могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри организации и сочетать потребности и цели работника с целями компании. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию, повысит трудовой потенциал.

Система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству ООО "Евроторг" в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

7.3.2 Совершенствование и развитие мотивационной и стимулирующей деятельности в ООО "Евроторг"

Результаты обработанных данных по анализу эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала ООО "Евроторг" показывают, что наибольшую значимость для сотрудников организации представляют: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие; уважение окружающих, повышение квалификации и знаний.

Исследование показывает, что достижение высокого достатка на своей работе сотрудники (респонденты) считают вполне возможным, они осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике. Прослеживается стремление к достижению уважения окружающих, полностью реализовать свои способности, которое необходимо развивать и поддерживать. Однако стабильным уровнем заработной платы, несмотря на регулярную ее выплату, работники ООО "Евроторг" в целом недовольны. Отсюда прослеживается их достаточное равнодушие к работе.

Для ООО "Евроторг" в рамках направлений по повышению эффективности использования трудового потенциала организации предлагается разработка новой системы стимулирования сотрудников за счет внедрения следующих мероприятий:

¾разработка системы коэффициентов для топ - менеджеров организации;

¾разработка системы премирования;

¾разработка системы вознаграждения;

¾разработка мер социального стимулирования;

¾разработка программ обучения и повышения квалификации;

¾повышение уровня стимулирования.

Разработка системы коэффициентов для топ - менеджеров ООО "Евроторг".

С целью повышения эффективности трудового потенциала работников необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ООО "Евроторг" по следующим направлениям: квалификация, профессиональный опыт, стаж работы, ответственность, психологическая нагрузка, условия труда. Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

) устанавливается базовая доля на основе квалификационного уровня работника, однако она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

) система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Предложено за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов: рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли; предотвращение непредвиденных ситуаций (поломки компьютерного оборудования), способных привести к увеличению издержек; экономия сил и средств (вовлечения должностей) психологического климата в коллективе;

) при определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%;

) цель предложения для ООО "Евроторг" - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для руководства с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

В условиях снижения рентабельности ООО "Евроторг" имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты труда, которая должна состоять из трех частей:

)постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2)переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый "доход по заслугам";

)переменной (Б) - связана с эффективностью деятельности ООО "Евроторг" в целом, зависящей от прибыли организации и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу. Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Переменная составляющая (Б) определяется с целью увязать эффективную работу работника отдела и ООО "Евроторг" в целом.

Таким образом, переменная "Б" - это процент от прибыли ООО "Евроторг". Следовательно, материальный доход работника включает:

¾должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

¾оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности организации при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

¾оценку его вклада в конечный результат деятельности ООО "Евроторг" на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода организации).

Данная система обеспечивает:

1)выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всей организации в плановых заданиях;

2)проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

)заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и организации в целом [5, с.82].

Разработка системы премирования.

Источником премиальных выплат в ООО "Евроторг" является прибыль организации и фонд заработной платы. При увеличении прибыли премиальный фонд также может увеличиваться, если перед организацией не стоит других первостепенных задач, для которых нужны денежные затраты. Обычно в ООО "Евроторг" увеличение премиального фонда происходит в конце года, и всем работникам выплачивается новогодняя премия.

Выплата премий носит регулярный характер, т.е. сотрудники получают премии ежемесячно. Сотрудникам ООО "Евроторг" выплачиваются премии, устанавливаемые приказами директора. В каждом подразделении существует свой премиальный фонд. Руководители каждого отдела ежемесячно вместе с табелем по заработной плате, куда вписывают размер премирования сотрудника, подают лист отчетности, в котором обосновывают установленную премию. Руководитель подразделения следит, чтобы общая сумма премирования всех сотрудников не превышала премиальный фонд, затем подает эти данные директору. Премиальный фонд ежемесячно выделяется каждому структурному подразделению.

В ООО "Евроторг" рекомендуются к применению следующие системы материального стимулирования:

)системы, увязывающие основную оплату труда с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих на пределы основной нормы труда работника;

2)системы, увязывающие основную оплату труда с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства и индивидуальными качествами, отношением к работе;

)системы, увязывающие основную заработную плату работника или группы работников с определенными достижениями, не носящими систематического характера в течение достаточно длительного календарного периода (год).

Общим критерием для указанных видов начислений является их связь с достижением работником высоких результатов. Премирование руководящих работников должно быть строго увязано с достижением конечных результатов труда, ростом его производительности, снижением трудоемкости и другими показателями деятельности. Поэтому при формировании фонда заработной платы следует запланировать расходы на премирование, например, 20% от фонда оплаты труда.

Выплаты стимулирующего характера являются составной частью заработной платы. Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Указанные системы могут устанавливаться также коллективным договором [3, с.12].

Разработка системы вознаграждения.

Для ООО "Евроторг" рекомендуется следующая система дополнительного вознаграждения, которая должна строиться в соответствии со следующими факторами: общеэкономической рыночной ситуации в стране; особенностями стратегии ООО "Евроторг" и его компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием; особенностями системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.

В таблице 7.14 отражены предлагаемые способы вознаграждения различных групп персонала в ООО "Евроторг".

Таблица 7.14 - Способы вознаграждения различных групп персонала, предлагаемые ООО "Евроторг"

Группа персоналаСпособы вознагражденияОтдел рекламыиндивидуальные комиссионные с объемов реализации продукции и услуг; индивидуальная премия за вклад в общую прибыль; групповые комиссионные с увеличения объемов реализации за прошлый год; групповая система долевого участия в прибыли; продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой; объединенное вознаграждение; дополнительное стимулированиеОтдел маркетинга и продажвознаграждение за сверхурочную работу; часть групповой премии; общая схема долевого участия в прибыли; специальные премии по результатам работЭкономический отделвознаграждение за сверхурочную работу; общая схема долевого участия в прибыли

Примечание - Источник: собственная разработка

В таблице 7.15 представлены рекомендуемые показатели премирования для ООО "Евроторг".

Таблица 7.15 - Показатели премирования, предлагаемые ООО "Евроторг"

Направление премированияПоказатели премированияУвеличение объемов реализации продукциивыполнение (перевыполнение) плана по объему реализации; выполнение плана по росту производительности труда; выполнение (перевыполнение) промежуточных показателей работ, связанных с конечными показателями; рост оборотов продаж и оказания услугРост финансовой успешности, прибыльности организацииприбыльность; рентабельность; окупаемость при инвестициях; удержание на определенном уровне зарплат

Примечание - Источник: собственная разработка

Так, чем ближе группа сотрудников к конечному результату, тем шире должен быть диапазон ее премирования. Скажем, у менеджеров отдела маркетинга и продаж диапазон премирования может быть от 90 до 110% выполнения условий премирования, у персонала отдела рекламы - от 50 до 150%. Премии повышают заинтересованность работника в улучшении количественных и качественных показателей.

Источники премирования ООО "Евроторг" могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда, прибыль организации, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли [6, с.22].

Разработка мер социального стимулирования.

Социальный пакет организации ООО "Евроторг" должен включать как мотиваторы, требующие инвестиций организации (бенефиты), так и мотиваторы, не требующие таковых. Для ООО "Евроторг" рекомендуется внедрение бенефиционной системы. Бенефиционная система - та система, которая требует инвестиций организации. В ней выделяют мотиваторы, распределяемые, как правило, независимо от трудового вклада или грейда должности, - группа А, и зависящие от них - группа Б.

Выплата различных пособий является непрямой формой оплаты труда, способствующей улучшению качества работы и повышению уровня жизни сотрудников ООО "Евроторг".

Кроме того, наличие пособий обеспечивает рост стимулирования и оздоровление морального климата в коллективе. Некоторые виды пособий гарантированы законодательством. Как правило, они составляют 25% от общего объема. Руководитель ООО "Евроторг" обязан обеспечивать выплату данных пособий своим сотрудникам. Пособия для сотрудников, как правило, являются издержками организации, обеспечивающей их выплату [4, с.124].

Разработка программ обучения и повышения квалификации.

ООО "Евроторг" с целью повышения эффективности использования трудового потенциала предлагается внедрение проектов "План карьерного роста" и "Положение о премировании". Целесообразно через год после внедрения этих проектов провести повторный анализ текучести кадров. В том случае, если через год данные показатели изменятся в лучшую сторону, можно будет говорить об успешном внедрении предложенных мероприятий по улучшению стимулирования труда.

В рамках реализации данных проектов ООО "Евроторг" предлагается использование программы коучинга с целью обучения и развития персонала организации. Коучинг предполагает, что решение принимается на основе оценки реальных условий: имеющегося опыта, доступных ресурсов, возможного сопротивления людей и т.д. Соответственно, принятие ООО "Евроторг" концепции коучинга должно следовать за тщательным изучением всех обстоятельств, в которых будет реализовываться проект.

Одна из целей коучинга - раскрытие уникального индивидуального потенциала, что, собственно, и приводит к инновациям, качественно иному уровню ответственности сотрудников, повышению эффективности их труда. Значит, и организации нужно прийти к своему пониманию идеи коучинга. Проект коучинга для ООО "Евроторг" предполагает четыре направления работы, которые не следуют строго друг за другом во времени, а сосуществуют, усиливая друг друга (рисунок 7.3).

Рисунок 7.3 - Четыре направления проекта по внедрению системы коучинга в ООО "Евроторг"

Примечание - Источник: собственная разработка на основании [2, с. 20]

Первый этап: подготовка персонала к внедрению системы коучинга. В рамках этого направления руководство ООО "Евроторг" ставит перед собой две цели. Главная - сформировать готовность сотрудников организации к принятию идеи коучинга, к участию в проекте в качестве будущих коучей или коучи, и, что самое главное, к включению идеи коучинга в картину своего мировоззрения. Вторая цель должна быть практической - например, отобрать кандидатов в коучи.

Второй этап: разработка и развитие концепции проекта. При разработке концепции системы коучинга в ООО "Евроторг" ключевыми моментами должны стать:

¾определение целей и задач проекта, обозначение его границ в общей структуре организации;

¾формирование понятийного аппарата и терминологии, единых для всех участников;

¾разработка методов и административных процедур управления проектом;

¾определение форм и методов работы, разработка процедур коучинга;

¾определение форм взаимодействия включенных в проект сотрудников и распределение зон ответственности;

¾планирование мероприятий по реализации проекта и разработка перспектив его дальнейшего развития.

В соответствии с предлагаемой ООО "Евроторг" моделью, коучинг в организации предстает в партнерстве трех ролей: коучи - менеджер - коуч по развитию. Распределение ролей в системе коучинга в ООО "Евроторг" представлено в таблице 7.16.

Таблица 7.16 - Распределение ролей в системе коучинга в ООО "Евроторг"

НаименованиеХарактеристикаДоля,%Коучисотрудник, который получает коучинг в процессе развития30Коучи - менеджерсотрудник, ответственный за выполнение рабочего процесса. Он наблюдает за развитием коучи и отвечает за координацию действий всех участников. Обычно эту роль выполняет непосредственный руководитель коучи50Коуч по развитиюлюбой функциональный менеджер, прошедший специальную подготовку, эксперт в своей профессиональной области. Он устанавливает партнерские отношения с коучи20

Примечание - Источник: собственная разработка на основании [8, с.49]

Третий этап: подготовка коучей по развитию. Подготовка коучей по развитию начинается во время проведения серии просвещенческих семинаров "Эффективный коучинг в организации". В состав учебной группы должны войти ключевые менеджеры ООО "Евроторг" из разных функциональных подразделений общей численностью 3 человека.

Четвертый этап: разработка технологий и инструментария. Именно это направление может вызвать наибольшие сомнения и даже сопротивление у сотрудников ООО "Евроторг".

Весь коуч - тренинг строится таким образом, чтобы осуществить цикл обучения, последовательно переходя из стадии в стадию, не давая при этом сотрудникам новые поведенческие шаблоны. Он нацелен на то, чтобы помочь в осознании своих целей. Такой тренинг помогает задействовать в работе внутренний потенциал сотрудника. Кроме этого создается широкое информационное пространство, вырабатываются новые стратегии, позволяющие определить, какие плюсы и минусы могут возникнуть в результате принятия того или иного решения [7, с.38].

Повышение уровня стимулирования.

Основными рекомендуемыми методами формирования и поддержания мотивационной культуры, которые могут быть использованы в ООО "Евроторг", являются следующие:

)поведение руководителя. Безусловно, руководителю ООО "Евроторг" следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель организации должен стать примером, ролевой моделью, показывая образец такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных;

2)заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей фирмы";

)реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях;

)развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность в ООО "Евроторг" должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством;

)организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким - то причинам руководство ООО "Евроторг" один, другой раз не сможет провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушит установленные правила, но и покажет неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снизит энтузиазм и желание персонала организации "выкладываться" на работе;

)широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении организации, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к организации, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за нее [1, с. 201].

Чтобы оценить влияние на результативность труда ООО "Евроторг" социально - экономических методов стимулирования, необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов. Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальный.

В предложенной же для ООО "Евроторг" улучшенной системе мотивации персонала определяющими факторами должна стать система материального стимулирования. Методы же социально - психологического стимулирования носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер. Однако в совокупности они позволят значительно повысить трудовой потенциал организации.

Таким образом, для ООО "Евроторг" предлагаются следующие мероприятия (таблица 7.17):

Таблица 7.17 - Сводный перечень мероприятий по мотивации и стимулированию персонала ООО "Евроторг", руб.

Мероприятия материального стимулированияМероприятия нематериального стимулированияпереченьнеобходимые затратыпереченьнеобходимые затраты, руб. разработка системы коэффициентов для топ - менеджеров организации360разработка мер социального стимулирования1500разработка системы премирования750разработка программ обучения и повышения квалификации2500разработка системы вознаграждения750повышение уровня стимулирования1300Итого1860Итого5300

Примечание - Источник: собственная разработка

Сумма расходов составлена экономическим отделом ООО "Евроторг" по затратам прошлых лет. Как видно, общая сума затрат по внедрению проекта системы стимулирования составит: 1860+5300=7160 руб.

7.3.3 Оценка эффективности разработанных рекомендаций, направленных на повышение эффективности использования трудового потенциала ООО "Евроторг"

Внедрение предложенных мероприятий позволит ООО "Евроторг" увеличить трудовой потенциал организации и результативность труда. Если заработная плата сотрудников будет зависеть от результатов деятельности организации в целом, то появится заинтересованность работников в повышении выручки от реализации продукции, работ, услуг. Таким образом, организация устанавливает процент роста заработной платы в зависимости от прироста выручки.

Предлагаемый проект мероприятий для ООО "Евроторг" будет способствовать росту эффективности функционирования организации, о чем свидетельствуют данные расчетов, представленные ниже. Прежде всего, следует отметить затраты, которые возникнут у ООО "Евроторг"в результате внедрения проекта (таблица 7.18).

Таблица 7.18 - Единовременные затраты по проекту мероприятий, руб.

Показатель2017 годМатериальные методы стимулирования18600Нематериальные методы стимулирования5300Итого7160

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы, общая сумма планируемых единовременных затрат по проекту мероприятий составит 7160 руб. или 7,2 тыс. руб. На следующем этапе проводим расчет ежегодных затрат по проекту. При этом следует учесть, что прирост отчислений на заработную плату (в среднем 420 руб. на чел.) обусловлен необходимостью найма дополнительных специалистов. Прирост затрат на заработную плату составит: 15 чел. *428,3 руб. *12 мес. = руб. или 77,1 тыс. руб. Прогноз ежегодных затрат по проекту на 2017 год представлен в таблице 7.19.

Таблица 7.19 - Прогноз затрат по проекту на 2017 год, тыс. руб.

ПоказательГодОтклонение, + / - Темп роста,%20162017 (прогноз) Затраты на оплату труда3800238079,277,1100, 20Отчисления от заработной платы1957719603,026,2100,13Итого5757957682,2103,3100,18

Примечание - Источник: собственная разработка

Таким образом, в 2017 году планируется прирост затрат в целом на 103,3 тыс. руб. или на 0,18%. Планируется, что прирост затрат на последующие годы составит 10% ежегодно (таблица 7.20).

Таблица 7.20 - Прогноз затрат по проекту мероприятий ООО "Евроторг" на 2017 - 2022 гг., тыс. руб.

ПоказательГод201720182019202020212022Единовременные затраты7,2-----Текущие затраты57682,263450,469795,576775,084452,592897,8Итого57689,463458,369804,276784,684463,192909,4

Примечание - Источник: собственная разработка

В результате внедрения предложенных мероприятий в ООО "Евроторг" планируется прирост выручки по трем вариантам: оптимистический (15%), реальный (10%), пессимистический (5%). Рассмотрим каждый из вариантов более подробно (таблица 7.21).

Таблица 7.21 - Прогноз выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг ООО "Евроторг" по трем вариантам развития сценария, тыс. руб.

ПоказательБаза (2016 г.) Прогноз (2017 г.) оптимистическийреальныйпессимистическийВыручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 3640329418637840043623822345Процент прироста,%-15105Прирост, тыс. руб. -546049364033182016

Примечание - Источник: собственная разработка

Так, наиболее подходящим является прогноз выручки по реальному варианту, то есть на 10% или на 364033 тыс. руб. Таким образом, планируется ежегодный прирост выручки по проекту мероприятий на 10%.

В таблице 7.22 отражен прогноз основных показателей эффективности по проекту мероприятий ООО "Евроторг" на 2017 - 2022 гг.

Таблица 7.22 - Прогноз показателей эффективности деятельности ООО "Евроторг" по проекту мероприятий на 2017 - 2022 гг., тыс. руб.

ПоказательГод201620172018201920202021202212345678Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг3640329400436244047984845278532980658627866449065Затраты на реализацию проекта мероприятий-576896345869804767858446392909Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг2755793275579327557932755793275579327557932755793Валовая прибыль,884536119087915855472019681249722830225303600363Управленческие расходы181003181003181003181003181003181003181003Расходы на реализацию484161484161484161484161484161484161484161Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг2193725257159203831354517183206423573662935199Прочие доходы по текущей деятельности351222351222351222351222351222351222351222Прочие расходы по текущей деятельности385130385130385130385130385130385130385130Прибыль от текущей деятельности1854644918078864751320609179815623234582901291Прибыль (убыток) от инвестиционной и финансовой деятельности-153845-153845-153845-153845-153845-153845-153845Прибыль до налогообложения316193379627326301166764164431121696132747446Налог на прибыль905896817209879334247471051621536787070Изменение отложенных налоговых активов11111111111111Изменение отложенных налоговых обязательств110110110110110110110Чистая прибыль22682241266522872832638117338115481981960497

Примечание - Источник: собственная разработка

Как видно из таблицы, к 2022 гг. ООО "Евроторг" увеличит свою выручку на 2808736 тыс. руб. или на 77,2%, прибыль от реализации - на 2715827 тыс. руб., чистую прибыль - на 1937815 тыс. руб. Так, прирост показателей к 2022 гг. свидетельствует о прогнозируемой положительной динамике развития ООО "Евроторг" в результате внедрения предложенных мероприятий.

Немаловажным этапом является анализ эффективности предлагаемого проекта мероприятий (таблица 7.23).

Таблица 7.23 - Анализ эффективности проекта мероприятий

ПоказательГод201720182019202020212022Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 400436244047984845278532980658627866449065Затраты на реализацию проекта мероприятий, тыс. руб. 576896345869804767858446392909Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг275579327557932755793275579327557932755793Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг, тыс. руб. 5257159203831354517183206423573662935199Чистая прибыль, тыс. руб. 241266522872832638117338115481981960497Рентабельность к выручке,%: по прибыли от реализации13,120,928,034,440,245,5по чистой прибыли6,011,917,222,026,430,4Рентабельность к совокупным затратам,%: по прибыли от реализации18,732,647,964,783,0103,0по чистой прибыли8,618,529,541,454,568,8

Примечание - Источник: собственная разработка

Данные таблицы свидетельствуют о том, что в результате внедрения предлагаемого проекта мероприятий рентабельность проекта к выручке по прибыли от реализации уже в 2017 г. будет иметь значение больше нуля - 13,1%, а к 2022 г. величина данного показателя увеличится до уровня,5 45%. Рентабельность проекта к выручке по чистой прибыли в 2017 г. составит 6,0%, а к 2022 г. - 30,4%.

Рентабельность проекта к совокупным затратам по прибыли от реализации также будет иметь тенденцию роста - с 18,7% в 2017 г. до 103,0% в 2022 г.; по чистой прибыли - с 8,6% до 68,8%.

Прирост рентабельности свидетельствует об эффективности внедрения предлагаемого проекта мероприятий, так как финансовые показатели организации уже к 2022 гг. существенно улучшатся.

Таким образом, предложенные ООО "Евроторг" направления повышения эффективности использования трудового потенциала организации за счет совершенствования и развития мотивационной и стимулирующей деятельности можно признать эффективными.

Заключение

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы

) Основная цель деятельности ООО "Евроторг - получение прибыли для удовлетворения социальных, культурных и экономических интересов участников общества и интересов членов трудового коллектива общества. Деятельность ООО "Евроторг" в основном сконцентрирована на сфере розничной торговли.

) Основные средства ООО "Евроторг" в 2015 г. по отношению к 2014 г. увеличились на 82,7%, в 2016 г. к 2015 г. - сократились на 9,7%.2) Фондоемкость в 2015 г. к 2014 г. возросла на 0,09 руб. /руб., в 2016 г. к 2015 г. - уменьшилась на 0,08 руб. /руб. Фондоотдача в 2015 г. к 2014 г. сократилась на 28%, в 2016 г. к 2015 г. - увеличилась на 35,1%. Фондорентабельность в 2015 г. к 2014 г. уменьшилась на 9,3%, в 2016 г. к 2015 - наоборот, возросла на 7,1%.

На протяжении периода 2014 - 2016 гг. оборотные средства ООО "Евроторг" имели тенденцию роста: в 2015 г. к 2014 г. - на 294380 тыс. руб. или на 44,1%, в 2016 г. к 2015 г. - 274941 тыс. руб. или на 28,6%.

) Основная задача анализа использования труда в ООО "Евроторг" состоит в том, чтобы выявить все факторы, препятствующие росту производительности труда, приводящие к потерям рабочего времени и снижающие заработную плату персонала.

Организация укомплектована кадрами, как специалистами, так и рабочими, однако наибольший удельный вес в структуре трудовых ресурсов ООО "Евроторг" приходится на служащих. В 2014 году они составили 69,7% от общей численности персонала, в 2015 - 69,3%, в 2016 г. - 66,3%. Персонал неосновной деятельности в организации отсутствует. В 2015 году численность персонала возросла по сравнению с 2014 годом на 100 человек или на 0,9%, в 2016 г. по сравнению с 2015 г. - на 208 человек или на 1,9%., что связано с расширением сети.

Темп роста фонда заработной платы в 2015 г. к 2014 г. составил 117,2%, в 2016 г. к 2015 г. - 115,5%. При этом темпы роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг следующие: в 2015 г. к 2014 г. - 131,6%, в 2016 г. к 2015 г. - 121,9%. Следовательно, темпы роста заработной платы не превышали темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации. Отметим также, что показатель зарплатоемкости уменьшается, а зарплатоотдачи - повышается, что также говорит об эффективности использования трудовых ресурсов ООО "Евроторг" в 2014 - 2016 гг.

При этом значительная часть потерь рабочего времени в ООО "Евроторг" вызвана субъективными факторами: отпуска с разрешения и по инициативе администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Темпы роста заработной платы ООО "Евроторг" не превышают темпы роста производительности труда в 2014 - 2016 гг., что свидетельствует об эффективности использования трудовых ресурсов организации.

) Снижение материалоемкости и рост материалоотдачи в ООО "Евроторг" свидетельствует о повышении эффективности использования материальных ресурсов организации на протяжении периода 2014 - 2016 гг.

Прибыль от реализации продукции, товаров, работ, услуг увеличивается - в 2015 г. к 2014 г на 20,%, в 2016 г. к 2015 г. - на 25,6%. Чистая прибыль уменьшается - с 47249 тыс. руб. в 2014 г. до 22682 тыс. руб. в 2016 г. Причиной этому является получение убытка от инвестиционной и финансовой деятельности на протяжении всего анализируемого периода.

По итогам всего периода в целом все показатели рентабельности сократились: - рентабельность продаж по прибыли от реализации - на 0,3%, по чистой прибыли - на 1,5%; рентабельность производства (себестоимости) по прибыли от реализации - на 0,3%, по чистой прибыли - на 1,9%.

) В ООО "Евроторг" применяются практически все виды управленческих решений, причем данные решения принимаются как единолично (например, директором), так и коллегиально (например, начальниками отделов ООО "Евроторг").

) Маркетинговая политика ООО "Евроторг" нацелена на использование всех возможностей в области маркетинга и рекламы для повышения эффективности функционирования организации. В отделе работают специалисты, которые знают, чего потребитель ждет от торговой сети "Евроопт", и грамотно интерпретируют его пожелания с выгодой для ООО "Евроторг".

) Для ООО "Евроторг" в рамках направлений по повышению эффективности использования трудового потенциала организации предлагается разработка новой системы стимулирования сотрудников за счет внедрения следующих мероприятий:

¾разработка системы коэффициентов для топ - менеджеров организации;

¾разработка системы премирования;

¾разработка системы вознаграждения;

¾разработка мер социального стимулирования;

¾разработка программ обучения и повышения квалификации;

¾повышение уровня стимулирования.

8) Вследствие реализации предложенного проекта мероприятий к 2022 гг. ООО "Евроторг" увеличит свою выручку на 2808736 тыс. руб. или на 77,2%, прибыль от реализации - на 2715827 тыс. руб., чистую прибыль - на 1937815 тыс. руб. Так, прирост показателей к 2022 гг. свидетельствует о прогнозируемой положительной динамике развития ООО "Евроторг" в результате внедрения предложенных мероприятий.

Также в результате внедрения предлагаемого проекта мероприятий рентабельность проекта к выручке по прибыли от реализации уже в 2017 г. будет иметь значение больше нуля - 13,1%, а к 2022 г. величина данного показателя увеличится до уровня,5 45%. Рентабельность проекта к выручке по чистой прибыли в 2017 г. составит 6,0%, а к 2022 г. - 30,4%. Рентабельность проекта к совокупным затратам по прибыли от реализации также будет иметь тенденцию роста - с 18,7% в 2017 г. до 103,0% в 2022 г.; по чистой прибыли - с 8,6% до 68,8%. Прирост рентабельности свидетельствует об эффективности внедрения предлагаемого проекта мероприятий, так как финансовые показатели организации уже к 2022 гг. существенно улучшатся.

Таким образом, предложенные ООО "Евроторг" направления повышения эффективности использования трудового потенциала организации за счет совершенствования и развития мотивационной и стимулирующей деятельности можно признать эффективными.

Список использованных источников

1.Белецкий, И.П. Кадровый потенциал организатора производства / И.П. Белецкий. - Минск: Новое знание, 2014. - 392 с.

2.Бреслав, Л.А. Кадровый потенциал и пути его повышения / Л.А. Бреслав // Человек и труд. - 2017. - №4. - С. 19 - 21.

.Егоршин, А.П. Организация работы с человеческими ресурсами // А.П. Егоршин // Управление человеческими ресурсами. - 2016. - №1. - С.8 - 14.

.Иванова, С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике / С.В. Иванова. - М.: Эксмо, 2012. - 230 с.

.Ковалев, В.И. Мотивы поведения и деятельности / В.И. Ковалев. - М.: Наука, 2012. - 174 с.

.Коротков, Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал / Э. Коротков // Проблемы теории и практики управления. - 2016. - №4. - С.18 - 30.

.Липатов, С.А. Кадровый потенциал организации / С.А. Липатов. - СПб.: Питер, 2015. - 165 с.

.Петровский, А.В. Социальная психология коллектива. Учебное пособие для студентов пед. ин - тов / А.В. Петровский. - М.: "Просвещение", 2014. - 176 с.

Приложения

Приложение А

Ассортиментный перечень товаров ООО "Евроторг"


Бухгалтерский баланс ООО "Евроторг" за 2015-2016 гг.

Приложение В

Отчет о прибылях и убытках ООО "Евроторг" за 2015 - 2016 гг.

Приложение Г

Организационная структура управления ООО "Евроторг"

Директор Отдел рекламы Юридический отдел Отдел маркетинга и продаж Техническая поддержка Отдел кадров Экономический отдел Бухгалтерия Группа взаиморасчетов

Приложение Д

Взаимосвязь между структурными подразделениями компании ООО "Евроторг"

Название отделаФункцииПолучает от отделов…Передает в отделы…Финансовый директор, исполнительный директорформирование стратегический планов и принятие решений по развитию компании1. получает информацию о планах по продажам, развитию новых направлений, 2. оперативную информацию и корректировки задач, 3. финансовую оценку деятельности отдела, 4. решения по вопросам, касающимся работы отдела, увольнениям сотрудников и др. 1. предложения по маркетинговым мероприятиям компании, 2. отчетную документацию 3. предложения по приему/увольнению сотрудников и острым текущим вопросам. Отдел закупокобратная связь с дилерами, клиентами, помощь при реализации маркетинговых мероприятий1. возможность прямого общения с дилерами и клиентами, 2. сотрудничество в области разработки и корректировки планов компании, 3. содействие при проведении маркетинговых мероприятий и исследований. 1. содействие при разработке планов, 2. информацию о проводимых маркетинговых мероприятиях, 3. информацию об имеющейся на складе продукции. Экономический отделпроверка затрат и компенсаций1. информацию о компенсациях от производителей, 2. информацию о результатах финансовых проверок. 1. передаем информацию о финансовых условиях рекламных мероприятий 2. передаем отчетную документацию для проверкиБухгалтерияведение документации1. результаты проверки правильности заполнения договоров, 2. информацию о задолженности по бухгалтерской документации. 1. договоры, 2. отчетную бухгалтерскую документацию и информацию. Юридический отделпроверка договоровпроекты договоров. договоры, контракты с корректировками. Складское хозяйствохранение и выдача продукции1. продукцию на склад, 2. первичную документацию (акт приемки - передачи). 1. первичную документацию. АСУПпрограммное обеспечениезапрос на закупку, установку и доработку программного обеспечения. программное обеспечение и оборудование. Транспортный отделдоставка продукциизаявки на доставку. первичную документацию. ВЭД и Логистикаконтакты с производителями, доставка грузов, контроль компенсаций1. приглашают отдел рекламы на переговоры с поставщиками, 2. осуществляют получение документации, 3. через ВЭД часто ведется общая деловая переписка, в том числе и по вопросам рекламы, 4. контролируют поступление от производителей компенсаций по рекламе, 5. получают для отдела рекламы информацию о поставляемой продукции (каталоги, инструкции). 1. формулируем требования к переговорам, 2. выдаем отдельные задания по контролю компенсаций, получению документацииОтдел кадровпоиск и учет рабочих кадров1. заявления о приеме/увольнении, 2. штатное расписание. 1. требования к необходимым в отделах кандидатам, 2. заявки в отдел рекламы на размещение вакансий.

Приложение Е

Комплексная система мотивации в ООО "Евроторг" и оценка ее компонентов

Приложение Ж

Оценка персоналом методов мотивации, используемых руководством ООО "Евроторг" (по пятибалльной шкале)

Приложение И

Значение зарплаты для работников ООО "Евроторг" (оценка по пятибалльной системе)

Приложение К

Анкета

Уважаемые респонденты! Оцените, пожалуйста, основные направления кадровой политика нашей организации, представленные ниже в виде вопросов (заполните таблицу) по шкале:

- очень плохо

- плохо

- средний уровень

- хорошо

5 - отлично

Спасибо за участие!!!

Похожие работы на - Совершенствование и развитие мотивационной и стимулирующей деятельности в ООО 'Евроторг'

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!