Совершенствование системы мотивации персонала компании на примере 'Обособленного подразделения ООО 'Компания Поставка' в г. Орел'

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

.1 Современный подход к нематериальной мотивации персонала за рубежом

.2 Мотивационная деятельность в России

.3 Теоретические основы мотивации персонала

. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ В «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

.1 Общая характеристика «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

.2 Анализ деятельности и структуры управления персоналом «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

.3 Система нематериальной мотивации «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

. ПРЕДЛОЖЕНИЕ МЕР ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

.1 Внедрение синергетического мотивационного эффекта от сбалансированных показателей и корпоративных целей и оценка социальной эффективности

.2 Внедрение социально-психологических методов нематериальной мотивации и разработка системы управления деловой карьерой и оценка их социальной эффективности

.3 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

Самым ценным ресурсом любой организации являются ее люди, так как именно они развивают, производят и продвигают продукты и услуги.

Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств - ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших условий конкурентоспособности современной компании. Актуальность исследования проблемы мотивации состоит в том, что особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в поиске новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.

Поэтому мотивация персонала представляет собой самостоятельную ценность и для работника, которая заключается в возможности повышения уровня его конкурентоспособности на внутрифирменном рынке труда и формировании навыков и способностей, востребованных на внешнем рынке труда.

По мере развития общества значение мероприятий нематериальной мотивации для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

Эффективная система нематериальной мотивации позволяет снизить показатель текучести кадров, повысить работоспособность персонала и качество работы, дает ощущение значимости каждого члена коллектива для всей организации, что усиливает лояльность и приверженность.

Отличительной чертой программ нематериальной мотивации является то, что часто при относительно небольших затратах компании программа приносит значительный мотивационный эффект, способствует повышению заинтересованности сотрудников в работе в компании, стремлению прикладывать больше усилий в деятельности.

Данная дипломная работа посвящена актуальной теме совершенствования системы мотивации персонала компании, на примере «Обособленного подразделения ООО «Компания Поставка» в г. Орел» расположенного по адресу город Орел Московское шоссе,137. Корпус 1.

Предметом исследования является существующая система мотивации персонала предприятия.

Данная дипломная работа позволяет составить четкое представление о состоянии нематериального стимулирования рабочих за рубежом, а так же в России, проанализировать систему мотивации персонала, выявить недостатки и предложить меры по ее улучшению.

ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1 Современный подход к нематериальной мотивации персонала за рубежом

В последние годы во всём мире, особенно в рыночно развитых странах, процесс мотивации труда постоянно претерпевает серьёзные изменения. Это естественно, поскольку растёт жизненный уровень, появляются новые возможности и приоритеты, меняются запросы и ценности людей.

На сегодняшний день существует большое количество мотивационных теорий о том, каким образом следует поощрять персонал. Применение этих теорий и подходы к мотивации труда, созданные зарубежными учеными.

За рубежом проблема мотивации персонала понимается гораздо шире, чем просто финансовое вознаграждение, ведь принято считать, что человек трудится исключительно ради денег. Конечно, вопрос о зарплате должен стоять на первом месте, ведь только очень редкие энтузиасты работают за идею. Но если компания представит своему сотруднику возможность посещать корпоративные курсы по повышению квалификации или абонемент в бассейн, то, разумеется, работник с большим удовольствием воспользуется этим предложением, а его лояльность повысится, и сотрудник так и будет дальше продолжать плодотворно работать в этой компании.

Помимо финансовой стороны, за рубежом заметная роль отводится нематериальным способам мотивации. Западные менеджеры по управлению персоналом давно пришли к выводу о том, что сотрудники - главная ценность компании, их нужно холить и лелеять, ведь от трудоспособности коллектива зависит успех фирмы и ее развитие в дальнейшем.

Наряду с мотивацией персонала западноевропейских стран тесно связаны и американские принципы управления, где то даже и схожие но не тождественны им. Так как же выглядит мотивация по-иностранному, и чему уделяют наибольшее внимание за рубежом?

Рассмотрим модель мотивации сотрудников в Соединенных Штатах Америки. Америка является родоначальником таких понятий как «HR» и «внутрикорпоративная культура». В 60-е годы XX века в США были разработаны основные принципы работы с человеческими ресурсами, системы материальной и нематериальной мотивации, способы повышения лояльности сотрудников .Практически все американские компании, помимо системы вознаграждений, предоставляют своим сотрудникам медицинское страхование за счет фирмы, программы повышения квалификации, корпоративные обеды и многое другое. Например, корпорации IBM и AT&T в ответ на изменения демографической ситуации в стране разработали и успешно реализовали так называемые семейные программы. Большая часть сотрудников этих компаний - люди в возрасте до 40 лет, у многих из которых есть маленькие дети. Руководство корпораций предоставляет этим работникам возможность работать по гибкому графику, помощь в подборе нянь, корпоративные детские сады и ясли, а также организует праздники для сотрудников с малышами.

Большое внимание американцы уделяют и повышению квалификации своих работников. В каждой из вышеупомянутых корпораций затраты на все виды обучения составляют практически 800 млн долларов в год. Обучение, по мнению американцев, способствует повышению индивидуальной трудовой отдачи и увеличению прибыли компании. А вот какая практика применяется в крупнейшей американской корпорации WaltDisneyCo.: на центральной улице «Диснейленд-парка» окна кафе посвящают наиболее ценным сотрудникам [10].

Американский инженер Генри Гант проводил эксперименты над производственными процессами. Он поставил своей целью усовершенствование механизма функционирования предприятия через обновление систем формирования задач, распределения поощрений, премий. Он первый, кто создал систему оперативного управления календарного планирования деятельности. Гант разработал систему плановых графиков, позволяющих составить планы на будущие периоды, осуществлять контроль запланированного. Разработал систему заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты, что позволило резко повысить заинтересованность работников в выполнении и перевыполнении высокой нормы выработки. Нужно заметить, Гант подчеркнул огромную роль человеческого фактора. По его мнению рабочему нужно предоставить возможность обрести в своем труде состояние удовлетворенности, а не только источник существования.

Французские же компании, в сравнении с американскими ни то чтобы не любят работать они просто предпочитают не перерабатывать. Об этом свидетельствует 35-часовая рабочая неделя, утвержденная в большинстве французских компаний. И это несмотря на то, что во многих странах Евросоюза рабочая неделя составляет 40 часов. К дополнительному вниманию к своей персоне со стороны компании французы относятся как к чему-то само собой разумеющемуся. Практически 69% жителей Франции считают лучшей нематериальной мотивацией скользящий или гибкий график работы, вплоть до фриланса. Не менее важными французы считают медицинское и социальное страхование за счет компании, а также помощь в выплате кредитов. Широкое распространение во Франции получило и корпоративное питание. Кстати, дополнительное образование и повышение квалификации за счет работодателя французам вовсе не интересно, хотя многие фирмы и стараются внедрять многочисленные обучающие программы. Этим славятся автомобильные компании Renault и Peugeot [3].

«Шведские экономические и финансовые консультанты по международному развитию», в компаниях с циклической структурой персонал (коллектив или команда) создается на время выполнения какой-то задачи. Топ-менеджер задает лишь направление работы, ставит задачи, не забывая о главном - создании благоприятных условий. Такая организация держится на трех «p» - people , purpose&process (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех « s » (как у военных) - structure , system&strategy . Так, например, в странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому. В Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по бюллетеню. Правда, без надобности шведы больничный лист брать не будут - местные предприниматели делают все возможное, чтобы повысить мотивированность сотрудников к труду. Ферлинг утверждает, что сегодня во многих шведских фирмах в иерархии корпоративных ценностей лидирует именно командный дух. Для сотрудника такие ценности, как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение. На втором месте - интересная работа, на третьем - осознание того, что сотрудник сам заботится о качественном выполнении задачи. Размер оклада стоит на седьмом месте. Сегодня многие компании Швеции разрешают персоналу работать на дому. Никого уже не удивляет рабочий процесс по гибкому графику: если компетентная группа считает возможным предоставить такое право члену команды, то руководство не будет возражать, так как за результаты работы отвечает весь коллектив.

Способы поощрений сотрудников и стройная система карьерного роста действуют в фирме « McKinsey ». Понятно, что в настоящее время невысокий уровень менеджмента персонала в большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные этой международной структурой. Заметим, что сотрудники « McKinsey » получают зарплату не по результатам работы подразделения, а итогам работы всей компании. «Высшее начальство» руководствуются главным принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт. «Надеяться только на стимулирующий эффект материального вознаграждения в такой ситуации глупо»,- так считают в « McKinsey ».

Компания отработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом. Ее интересуют люди с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, с задатками лидера команды. В чем отличие компании от других подобных: в ней нет жесткой иерархической структуры. В компании позволяют человеку самостоятельно организовать творческий процесс, здесь же поощряют инициативу сотрудника. Каждый, кто приходит в « McKinsey », нацеливает себя на самостоятельность. Скажем, здесь нет начальника как такового, который указывает и проверяет, поскольку частые указания и проверки могут раздражать сотрудников, и соответственно отодвигать во времени выполнение цели. В своей деятельности сотрудник руководствуется mission (задачей) и основополагающими принципами. Он хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей профессионалов, а не просто наемных работников. И ко всем, принятым на работу в « McKinsey », относятся как профессионалам, и требуют от них профессионализма в работе [10] .

Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует система карьерного роста - шесть ступеней. И на каждой из них - своя зона ответственности. Одновременно с карьерным ростом расширяется и зона независимости в строгом соответствии с увеличением профессиональных навыков и познавательного ресурса.

Приходящие на работу сотрудники начинают с бизнес-аналитика. Следующая стадия - « associate » (с англ. - товарищ, коллега). Затем - менеджер и младший партнер. Каждому званию соответствует и круг обязанностей. В отличие от бизнес-аналитика, «а ssociate » принимает участие в обсуждении смежных и общих проблем, управляет проектами. А вот в компетенцию менеджера входит не только управление накопленными знаниями команды, но и поиск лучших методических знаний. Кстати, если человек не обладает чертами « leadership », то вопрос перевода в менеджеры может быть отложен на время. Младший партнер - это многостаночник. Его обязанность - управлять несколькими проектами, работать с клиентом, определять цели для новых проектов. Он должен готовить статьи, анализировать выполненные проекты и умножать базу данных компании. Он идет к цели 6-7 лет. Партнер компании - это ключевая фигура. У него появляется самое главное - свобода. Но она, по словам аналитика компании Эберхарда фон Ленайзена , неотделима от ответственности. Он - эксперт в конкретной области (не допускается быть экспертом во всех сферах). Кроме того, партнер компании определяет, какие проекты нужнее компании и в какой последовательности их надо выполнять.

1.2 Мотивационная деятельность в России

«Умом Россию не понять, аршином общим не измерить: у ней особенная стать - в Россию можно только верить»

Чтобы попытаться понять, что же может заставить работника в России эффективно выполнять свою работу необходимо понять в чем же особенности национального русского характера. Многие, наши писатели, драматурги пытались охарактеризовать русского человека, попытаться разгадать загадку русской души, факторы, которые порой двигают нами. С.Н. Булгаков писал о том, что континентальность климата, вероятно, повинна в том, что русский характер такой противоречивый, жажда абсолютной свободы и раба покорность, религиозность и атеизм - эти свойства русского менталитета непонятные европейцу. Так, например, Достоевский определяя основную черту национального характера обозначил как «забвение всякой мерки всегда и во всем», сформулировав таким образом главное свойство этнопсихологии - полярность характерологических проявлений, отсутствие «золотой середины» как в национальном характере, так и в национальной жизни. Отсутствие внутренней формы определяет образ жизни русского человека, его особую тягу к странничеству, бродяжничеству, то есть, к таким формам жизни, которые не требуют усилий в деле оформления пространства для бытия. Это отразилось и в бесформенной планировке русских селений и городов, и в отсутствии культуры обустройства жилища и быта. Интересный пример, описывает в своей статье Захаров Николай Львович, Доктор социологических наук, зав. кафедрой управления персоналом РГПУ им. А.И. Герцена. Один немецкий специалист по менеджменту вел занятия у русских предпринимателей, и, чтобы лучше понимать российский характер, прочитал «Муму» А.И. Тургенева. Под впечатлением этого рассказа и опыта общения с нашими соотечественниками он высказал интересную мысль: «Я не могу понять вас - русских. Почему вы из двух зол выбираете оба? - Барыня дает Герасиму вполне ясный и однозначный стимул: хочешь жить в поместье, утопи собачку; любишь собачку, забирай ее и отправляйся в деревню. Любой немец выбрал бы один вариант из этих двух. Ваш Герасим не выбрал ни тот, ни другой. Он поступил парадоксально - выполнил приказ и отказался от награды. И Герасим, и предприниматели не понимают ясных, однозначных стимулов и реагируют на них всегда неожиданно!» Откуда же берет свое формирование деловых людей в России? В 17 веке начинается развитие управления хозяйственной жизнью. В это время складывается общенациональный рынок, происходит разделение общественного труда, появляется необходимость обмениваться товарами. Реформы Петра, а именно, поддержка ремесленных производств, развитие крупной промышленности, укрепление финансовой системы, поощрение деятельности. В 18 веке- это складывание через призму государства управленческой науки в России. Во времена Екатерины II- развитие, укрепление феодальных отношений, прирост территорий, промышленный рост. Александр I, который сделал акцент управленческой деятельности на закон. Александр II и отмена крепостного права. В дальнейшем это реформы Столыпина, разработка реформ государственного управления, законы об улучшении условий труда. В советской периоде- это опора на повышение производительности, введение систем учета, контроля, подготовки рабочих на основе анализа трудов Форда, Гилбертов, Тейлора. В послевоенном периоде - пятилетнее планирование. И на данный момент в итоге не существует национальной модели управления в России. Менеджмент представляет некий симбиоз европейских, американских, азиатских стилей управления. В этом-то, возможно, и кроется малая эффективность управления. Так например, дав какой-то ясный стимул американцу, немцу и русскому, каждый поступить по- разному. Характер мотивации должен быть различным для разных культур, а значит должны быть и разные стимулирующие инструменты. «Россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы». Североевропейский характер нашей страны сформулировал прямо противоположный национальный тип психологии мировым тенденциям. Огромные просторы, суровый климат и необходимость противостоять силам многих народов востока и запада по или преобладающий тип сознательных и бессознательных установок. По Бисмарку- «медленно запрягать- но быстро ездить». По Юнгу- интроверно-эмоциональный тип. Русские более меланхоличны и медлительны, чем западноевропейцы. Суровость и скупость природы научили русского человека быть терпеливым и послушным. Еще одной странной, но привычной чертой стало играть на удачу, или, как назвал Ключевский- «великорусский авось» [6].

В рейтинге национальных черт характера, составленном на основе опроса журнала Reader’sDigest, проведенного в 18 европейских странах в феврале 2013 г., это качество у россиян оказалось на первом месте. Оптимистами объявили себя 51% российских респондентов (пессимистами - только 3%). В остальной Европе среди качеств победило постоянство, предпочтение стабильности. «Ширь русской земли и ширь русской души давили русскую энергию, открывая возможность движения в сторону экстенсивности», - отмечал Н.А. Бердяев [6].

Отсюда слабо развитое чувство ответственности, лень, беспечность. В статье электронной версии журнала Forbes высказывается интересная мысль о том, что «Мы живем в стране, граждане которой существуют сразу в трех, мало пересекающихся измерениях. Россия-1 - это «Кувейт». Россия-2 - «Швеция». Россия-3 - это «Африка

В «Кувейте», который экспортирует природные ресурсы и сырьевые продукты низких переделов, живут от силы пара миллионов человек. Доля труда в конечной цене продукта здесь невелика, зато доходы на душу населения - сверхвысокие. Дорогие машины, магазины, яхты, имидж за рубежом, как у арабских шейхов.

«Швецию» населяет от 5 до 20 млн человек. Здесь зарабатывают $1000-20 000 в месяц, производя продукты и услуги с высокой добавленной стоимостью. У «шведов» хорошее образование, они на ты с интернетом и иностранными языками. Они часто бывают за границей, четко знают, чего хотят, и добиваются этого вне зависимости от правительств или, например, ЖЭКов.

В «Африке» живут бедные (ежемесячный доход - $100-500), необразованные люди, не имеющие ни энергии, ни амбиций. Им трудно формулировать свои мысли («ну типа...», «короче, этсамое...», «тут видел по телику...») Они читают желтые газеты, пьют, не заботятся о детях, словом, социально незрелы - застряли в детском или подростковом возрасте. Работать, а главное, зарабатывать они не хотят. Нет мотивации. По большому счету, их все устраивает, как устраивало и во времена СССР» То есть Россия огромная страна, власть в которой в руках небольшого количества богатых людей, задача которых защищать свои деньги, а остального населения работать на них. ««Швеция» «Кувейту» очень нужна. Кто-то же должен возить мебель, развлекать, строить дома, работать в магазинах, гостиницах, автосервисах ». Так как же в сложной сложившейся ситуации построить бизнес, который бы мотивировал своих сотрудников на достижение целей руководителя, приносил хороший доход [15].

На данный момент менеджерам особое внимание стоит уделять нематериальному стимулирование, гумманизации труда, созданию системы льгот. По мнению Акимовой, мотиватор в России- творческая самореализация, но вместе с тем стоит отметить, что для российской ментальности, характерно стремление к коллективному труду, уважению коллег. Это объясняется потребностью в принадлежности. Действительно, большинство из нас ощущают дискомфорт, оставшись в одиночестве, лишившись поддержки и возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что, когда мы говорим о мотивации сотрудника в организации, одним из основных факторов нужно считать влияние коллектива и групповых норм и взаимодействий. На Западе, как известно, характерно закрытость сведений о зарплате работников, а вот в России данный метод не подходит. Менталитет работника в России предполагает, что закрытость вызывает раздражение. Тайну хочется разгадать. Немалые силы и эмоции сотрудников, работающих в компаниях, действующих по западному принципу, тратились, чтобы разгадать загадку. В России мотивация действует, когда она прозрачна. Важно помнить и тот факт, что бизнес строится на отношении. Для многих работа «в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором. Вообще рационально организованный стимул может побудить нерациональную мотивацию. «Этим россияне и отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной культуры, реагируя «неоднозначно» на «однозначные» стимулы».

Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования.

То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:

создание философии управления персоналом;

создание совершенных служб управления персоналом;

применение новых технологий в управлении персоналом;

создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Таким образом, можно сделать вывод, что в России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии.

Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников. Потенциал российских работников ничуть не меньше, чем у зарубежного персонала, - наша основная задача состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Этот вопрос становится все более насущным, поэтому необходимо ускорить темп развития [7].

Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы, например опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим стимулом к эффективной работе.

Отечественным компаниям необходимы свои методы мотивации, выстроенные с использованием всего мирового опыта управления и привлечения персонала и позволяющие полностью раскрыть таланты сотрудников.

Как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода:

Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход в другие компании.

После непродолжительного подъема (как правило, 2-3 месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Но все-таки должны существовать стимулы, побуждающие людей к результативной работе. Исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3 000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня, например, возможность раньше уходить с работы.

Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). На втором месте - гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%).

Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали респонденты старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% опрошенных очень важна поддержка в личных делах (рецензирование дипломной работы, помощь в оформлении ребенка в детский сад и т.п.). От возможности трудиться дома не отказались бы 14%. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%).

Рисунок 1- Процентное соотношение мотивации сотрудников

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны и чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.

Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей [2].

1.3 Теоретические основы мотивации персонала

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создаётся впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то всё равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей.

Мотивация, как один из методов функции управления персоналом, является составной частью процесса управления.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятии «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а, следовательно, различаются и их оценки вознаграждения.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приёмов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающие их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Термин «удовлетворение потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Основная деятельность человека - это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование профессиональной помощи других людей и т. п.). Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, то есть желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

. АНАЛИЗ ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ в «ОП ООО «КОМПАНИЯ ПОСТАВКА» В Г,ОРЕЛ

2.1 Общая характеристика «Обособленного подразделения ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

Компания ООО Российский концерн "ДУБКИ" осуществляет следующие виды деятельности (в соответствии с кодами ОКВЭД):

- производство продуктов из мяса и мяса птицы <#"829893.files/image002.jpg">

Источник: составлено автором

Рисунок 2 - Производственная структура ООО Российский концерн "ДУБКИ"

Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Финансово-экономические отношения РК «Дубки» требуют определенных организационных форм. Последние, выражаются в создании различных специализированных подразделений в составе управленческой структуры.

Главным звеном организационной структуры управления РПК «Дубки» ИП является директор по производству и менеджер по продажам. Им непосредственно подчиняются: транспортный отдел, бухгалтерия, отдел сбыта и маркетинга, финансовый отдел, отдел производства, планово - экономический отдел. Выделенные подразделения взаимодействуют между собой для выполнения определенных обязанностей. Старшие в подразделениях компании могут принимать участие в стратегически важных для развития организации решений, таких как:

определение более удобных и экономически выгодных поставок товара;

организация и производство новых видов продукции.

Сырье для организации производства компании поступает автомобильным и железнодорожным транспортом непосредственно на место хранения - хладокомбинат, там его осматривает и проверяет специалист ветслужбы. Сопроводительными документами является ветеринарные свидетельства по форме № 2, сертификаты соответствия на сырье, удостоверения качества. Входящие материалы поступают по сертификатам соответствия, удостоверениям качества и свидетельствами о регистрации. Поступающие мясные изделия контролируются специалистами лаборатории.

Организация для работы оснащена современными технологическими оборудованиями и инвентарём. Для перевозки продукции используется автотранспорт с холодильными установками, с помощью которого доставляется продукция в торговые точки при соответствующих температурных режимах перевозки. Контроль за периодичностью санитарных обработок и санитарным состоянием транспорта осуществляет Роспотребнадзор и лаборатория. Контроль за сырьем, изготовлением и хранением продукции осуществляет ветеринарный врач - эксперт и собственная лицензированная лаборатория.

Компания «Поставка» входит в состав Российского Концерна «Дубки», который объединяет 10 компаний, разные по направлению деятельности- производство, продажа продуктов питания, грузоперевозки, производство и продажа услуг и т.д. «Поставка» представлена более, чем в 30 регионах России (Пенза, Липецк, Астрахань, Чебоксары, Казань, Ростов-на- Дону, Белгород, Тюмень, Челябинск, Орел и многие другие города). В компании работает более 5000 человек. В составе концерна «Дубки» - такие компании, как «Айсберг плюс», «Максмедия», мясокомбинат «Дубки», компания «Персонал-Консалтинг», «Лагуна», «Гольфстрим», РА «Директ», «Поставка.ru», «Архипелаг», «Нефтемашсистема», и многие другие компании.

Основными принципами компании являются:

-     справедливые решения всех вопросов.

-        забота о своих сотрудниках

         забота о клиентах и обществе.

         постоянное развитие.

         умение признавать свои ошибки и быстро их исправлять.

         умение нацелиться на результат и каждый день, каждый месяц доказывать сотрудникам, что они поступили верно, выбрав для работы концерн «дубки».

-     направления, в которых работает концерн «дубки»:

-        транспортные услуги;

         строительство;

         реализация промышленной и бытовой техники;

         реализация видео, аудио аппаратуры;

         развитие сети розничных и оптовых супермаркетов;

         предоставление широкого спектра экономических и финансовых услуг;

         строительство торговых и спортивно-развлекательных комплексов;

         радио и сеть мобильной связи;

         нефтеперерабатывающие заводы, производственное оборудование;

         первичное и вторичное сырьё для использования в пищевой, технической и механической промышленности;

         предоставление охранных услуг;

         предоставление различных услуг в области массовых коммуникаций;

         обучение и подготовка квалифицированных кадров, трудоустройство.

2.2 Анализ деятельности и структуры управления персоналом обособленного подразделения ООО «Компания Поставка» в г.Орел

В ООО Российском концерне «ДУБКИ» достаточно непростая ситуация, касающаяся экономической структуры, поэтому необходимость ее рассмотреть и проанализировать является одним из важнейших факторов.

Проанализируем эффективность работы ООО Российский концерн "ДУБКИ", воспользовавшись данными бухгалтерского баланса, пояснений к балансу и отчету о прибылях и убытках за рассматриваемый период времени (таблица 1).

Таблица 1 - Исходные данные о производственно-финансовой деятельности предприятия за 211-2013г. в тыс. руб.

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Ресурсы предприятия состоят из средств труда (основные средства), предметов труда (оборотные средства) и рабочей силы (персонала).

Для анализа эффективности использования основных средств на предприятии, необходимо рассчитать следующие показатели (фондовооружённость, фондоотдача, и фондоемкость ):

         фондовооружённость (Фв):

.                   (1)

-        фондоотдача (Фо):

.                               (2)

-        фондоёмкость (ФЁ):

.                                        (3)

Техническая вооруженность представляет собой отношение активной части основных средств к среднесписочной численности работников.

Для анализа эффективности использования основных средств предприятия проанализируем (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ эффективности использования основных средств предприятия

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод, что объем выпущенной продукции ООО Российский концерн "ДУБКИ" сократился на 1147 тыс.руб. за рассматриваемый период, что привело к сокращению показателя балансовой прибыли к минусовому результату.

Среднегодовая стоимость ОС выросла с 2011 по 2013 гг. на 6526 тыс.руб., что привело к росту показателя фондовооруженности на 117,7%.

За период с 2011-2013 гг., а численность персонала сократилась значительно - на 114 человек, что привело к изменению показателя технической вооруженности в размере роста на 9,81 тыс.руб./чел.

Так как среднегодовая стоимость ОС в 2013 году выросла, произошло снижение показателя фондоотдачи в процессе производства на 0,34 руб./руб. и составило 85,3% с 2011-2013 гг. Фондоотдача по финансовому результату имеет минусовой результат.

Показатель фондоёмкости сократился на 0,34 руб./руб. за период с 2011-2013 гг., и так как его значение больше единицы, то использование ОС на предприятии неэффективно и означает увеличение коэффициента использования производственной мощности.

Показатели эффективности использования оборотных средств:

·   Коэффициент оборачиваемости (Ко):

.                         (4)

·   Длительность оборота (До):

.                     (5)

·   Коэффициент закрепления (загрузки) (К2):

.                         (6)

Для анализа эффективности использования оборотных средств рассмотрим (таблица 3).

Таблица 3 - Анализ показателей эффективности использования оборотных средств предприятия

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

мотивация персонал управление карьера

Анализируя данные таблицы можно сделать вывод, что в 2013 году в ООО Российский концерн "ДУБКИ" произошло увеличение коэффициента закрепления, что отражает увеличение степени специализации рабочих мест.

Длительность оборота оборотных средств в 2011г. составила 112 дн., в 2012 г. 88 дн., в 2013г. 91 дн., т.е. наблюдаем тенденцию снижения-роста длительности оборота, в 2012 г. +22,3%, в 2013г. +4,8%.

Снижение длительности периода оборота оборотных средств за рассматриваемый период показывает увеличение эффективности использования ресурсов, а увеличение наоборот, показывает снижение эффективности использования оборотных средств. Так, в 2013г. из-за замедления на 4 дн., дополнительно привлечено платных ресурсов на сумму 403,2 тыс.руб.

Показатели эффективности использования трудовых ресурсов.

1. Производительность труда - представляет собой отношение объема товарной продукции к среднесписочной численности персонала.

2. Среднемесячная заработная плата рассчитывается путем отношения фонда заработной платы к среднесписочной численности персонала с учетом времени, за который определяется показатель.

3. Капиталовооруженность труда - отношение совокупного капитала предприятия к среднесписочной численности работающих.

4. Рентабельность персонала - отношение балансовой прибыли к среднесписочной численности промышленно-производственного персонала.

Для обеспечения нормального хода процесса производства продукции необходимо регулярное и бесперебойное снабжение материальными ценностями. Для оценки эффективности использования материальных ресурсов в таблице рассчитываются следующие показатели:

Для оценки эффективности использования материальных ресурсов в рассчитываются следующие показатели:

·   Материалоёмкость (МЁ) - показывает сколько материальных затрат (МЗ) в стоимостной оценке приходится на каждый рубль выпущенной продукции:

=.                             (7)

ВП - объём произведённой продукции (валовая продукция)

·   Материалоотдача (МО) - характеризует выход продукции с каждого рубля потреблённых материальных ресурсов

.                      (8)

·   Удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции:

.                                (9)

Таблица 5 - Анализ показателей эффективности использования материальных ресурсов предприятия

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Материалоёмкость показывает сколько материальных затрат в стоимостной оценке приходится на каждый рубль выпущенной продукции. Увеличение материалоемкости по сырью и материалам в 2013г. на 0,04 руб. вызвало экономию материалов на 1064 тыс.руб. = (0,04 х 26585). Тем самым при сохранении прежнего уровня материалоемкости себестоимость продукции была бы выше на эту величину. Таким образом, материальные ресурсы в организации в 2013г. использовались эффективно.

В 2012г. увеличение материалоемкости по сырью и материалам на 0,01 руб. вызвало также экономию материалов в сумме 264 тыс.руб. = (0,01 х 26376). Следовательно, в 2012г. материальные ресурсы использовались эффективно, т.к. при сохранении прежнего уровня материалоемкости себестоимость продукции была бы ниже на эту величину.

Материалоотдача характеризует выход продукции с каждого рубля потреблённых материальных ресурсов. Ее величина в 2013г. сократилась на 0,1 руб./руб., т.е. выход продукции с каждого рубля потреблённых материальных ресурсов сократился на эту величину (таблица 6).

Таблица 6- Анализ затрат на производство и себестоимости товарной продукции тыс. рублей

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Можно сделать вывод, что объемы выручки сокращаются, себестоимость растет, в результате себестоимость 1 ед. продукции также выросла (таблица 7).

Таблица 7 - Динамика структуры затрат

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

По результатам таблицы построим круговую диаграмму структуры затрат (рисунок 2).

Рисунок 2 - Структура затрат ООО Российский концерн "ДУБКИ" в 2013г. Источник: составлено автором

Проанализируем изменение следующих показателей прибыльности: балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от прочих операций, чистая прибыль. Балансовая прибыль включает в себя финансовые результаты от реализации продукции, от прочей реализации, Прочие доходы за вычетом прочих расходов (таблица 8).

Таблица 8 - Анализ формирования прибыли предприятия

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

По результатам данных показателей можно сделать основные выводы о финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО Российский концерн "ДУБКИ" ( рисунок 3).

Источник: составлено автором

Рисунок 3- Выручка, прибыль от реализации и чистая прибыль в 2013г.

В период 2013 года произошло значительное сокращение выручки от реализации. Выручка, полученная в 2013 году, на 5,6% меньше аналогичного показателя прошлого года. В то же время, в 2013г. выручка составила 36290 тыс.руб., или меньше чем в 2012г. на 2147 тыс.руб.

Себестоимость продукции наоборот выросла, и составила 34964 тыс.руб., рост к 2012г. 101,9%. Однако сокращение себестоимости сказалось на росте прибыли от продаж: она сократилась в 7,0 раз по сравнению с 2012 годом. Прибыль от реализации имеет снижение 85,7%.

В 2013 году по сравнению с 2012 годом отсутствуют прочие доходы и прочие расходы уменьшились 77,7%. Однако, балансовая прибыль предприятия за рассматриваемый период сократилась на 97,1%.

Таким образом, можно сделать вывод, что ООО Российский концерн "ДУБКИ" является развивающимся предприятием.

Чистая прибыль рассчитывается за вычетом суммы налога на прибыль из балансовой прибыли.

Как видно из таблицы, балансовая прибыль формируется в основном за счёт финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Лишь незначительную часть от неё могут занимать разного рода дотации, операционные и Прочие доходы. Такие виды источников прибыли как реализация основных средств и прочие расходы в данном предприятии вообще отсутствуют. Рассматривая показатели таблицы в динамике, можно установить, что за три анализируемых года происходит сокращение балансовой прибыли.

Прибыль от продаж и чистая прибыль возросли на 117,6% и 199,5%, а прибыль до налогообложения сократилась на 97,1%, то есть, тенденция роста в развитии производственной деятельности продолжается в 2011-2013г.

В следующей таблице рассчитаем основные показатели рентабельности. Рентабельность производственной деятельности или окупаемость затрат - представляет собой отношение балансовой или чистой прибыли к сумме затрат по реализованной продукции. Рентабельность продаж или рентабельность оборота - отношение прибыли от реализации продукции или чистой прибыли к сумме полученной выручки (Таблица 9).

Таблица 9- Анализ показателей рентабельности предприятия

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Рентабельность капитала представляет собой отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости капитала. Рентабельность производственных фондов (производственного капитала) представляет собой отношение балансовой прибыли к среднегодовой стоимости основных средств и оборотных фондов.

Рентабельность продаж по сравнению с 2012 г сократилась на -1,71%, рентабельность производственной деятельности сложилась с убытком и составила -1,77%, рентабельность капитала составила -1,69%, что значительно меньше от уровня 2012 года.

Таким образом, рентабельность по всем показателям в 2013 году значительно сократилась по сравнению с началом рассматриваемого периода вследствие полученного убытка и от продаж и от ХД.

Оценку финансового состояния предприятия произведем с использованием методов горизонтального и вертикального анализа предприятия (Таблица 10).

Таблица 10 - Структура активов баланса предприятия, %

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

В структуре внеоборотных активов РК «Дубки» значительное место занимают основные фонды (77 % и 82,0%). Такая высокая доля внеоборотных активов, которые имеют низкую степень ликвидности, замораживают на длительный период ресурсы предприятия, что отрицательно сказывается на его платежеспособности.

Согласно данным таблицы за 2013 г. стоимость мобильных оборотных средств, равная итогу раздела II баланса, увеличилась на 1510 тыс.руб. за счет снижения незавершенного производства на 208 тыс. руб., налогов по приобретенным ценностям на 716 тыс.руб. Сумма денежных средств сократилась на 201 тыс.руб. Дебиторская задолженность увеличилась на 1562 тыс.руб.

Данные таблицы свидетельствуют, что за 2013 год активы предприятия увеличились на 15,8 % и составили 53523 тыс.руб., в том числе на 15,4 % возросли внеоборотные активы, а оборотные активы увеличились на 17,9%.

Структура активов в течение анализируемого периода в целом изменилась незначительно. Около 82 % активов составляют внеоборотные, и примерно 18% - оборотные, что характерно для промышленного предприятия. Большая часть оборотных активов на конец 2013 г. находилась в сфере производства.

Предприятие может приобретать основные, оборотные средства и нематериальные активы за счет собственных и заемных источников. Для их оценки по данным пассива баланса составляется (таблица 11).

Таблица 11 - Структура пассивов баланса предприятия, %

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Данные таблицы показывают, что пассивная часть баланса за 2013 г. увеличилась на 7317 тыс.руб. за счет источников собственных средств. Пассивной части баланса характерно преобладание удельного веса источников собственных средств, причем их доля в общем объеме сократилась за год на 13 п. п.

Структура заемных средств в течение 2013 года претерпела ряд изменений. Так, доля кредиторской задолженности поставщикам и подрядчикам увеличилась на 2 п. п. Долгосрочные кредиты на 13 %.

Структура изменилась следующим образом: собственный капитала стал занимать 68% всех источников финансирования, а заемный 19%. В то время как в 2012г. это соотношение было 81% и 6%. В целом по итогам анализ актива и пассива баланса, можно сделать вывод, что РК «Дубки» имеет ухудшение структуры баланса, т.к. признаками «положительного» баланса являются: рост собственного капитала; отсутствие резких изменений в отдельных статьях баланса; соответствие дебиторской задолженности кредиторской. При оценке финансового состояния предприятия необходимо рассчитать следующие показатели, отражающие финансовую структуру баланса (таблица 12).

. Коэффициент финансовой автономии (Кф.а) или доля собственного капитала в общем капитале. Нормативное значение показателя составляет значение выше 0.5.

. Коэффициент финансовой зависимости (Кф.з) или доля заемного капитала в общем капитале.

. Коэффициент финансового риска (Кф.р) или плечо финансового рычага - отношение заемного капитала к собственному капиталу. Чем выше значение данного показателя, тем больше величина финансового риска и тем большая зависимость у предприятия от заемных средств (Таблица 12).

Таблица 12 - Анализ показателей структуры баланса

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

По рассчитанным коэффициентам сделать выводы о динамике финансовой структуры баланса предприятия.

Рассчитаем коэффициент автономии на анализируемом предприятии: Ка на начало года 81%, Ка на конец года 68%, следовательно, данное предприятие можно отнести к 1 группе и его финансовое состояние устойчиво. Коэффициент автономии для производственных предприятий признается значение, равное 0,5, т.е. желательно, чтобы сумма собственных средств предприятия превышала половину всех средств, которыми оно располагает. В этом случае кредиторы уверены, что весь заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия6.

В зарубежной практике рекомендуют делить предприятие по Ка так: 1 группа - Ка более 60% (предприятие имеет стабильно устойчивое финансовое состояние, его можно определить как хорошее); 2 группа - Ка от 40 до 60% (предприятия, финансовое состояние которых не является стабильно устойчивым и его можно оценить как удовлетворительное); 3 группа - Ка менее 40% (предприятие, имеющее неудовлетворительное финансовое состояние, оно не может обеспечить даже половины своей потребности собственными источниками).

По К автономии предприятие можно отнести к 1 группе предприятий, где Ка более 60% (предприятие имеет стабильно устойчивое финансовое состояние, его можно определить как хорошее).

Анализ показателей финансовой устойчивости и ликвидности предприятия. Наличие финансовой зависимости характеризуют коэффициенты автономии и концентрации привлеченного капитала, которые свидетельствуют о неблагоприятной финансовой ситуации, то есть собственникам принадлежит только 20 -30 % стоимости имущества организации. К концу года это значение увеличилось до 30%, в то время как финансовая зависимость организации от привлеченного капитала снизилась до 70 %. Данный показатель, как и другие в динамике имеет свойство скачкообразного изменения. Тем не менее, в отчетном году его значение является максимальным 0,3. Это является положительным моментом развития предприятия в 2001 году, хотя оптимальное значение рассматриваемого показателя 0,5.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют состояние и структуру активов предприятия и обеспеченность их источниками покрытия, то есть пассивами. Рассчитать динамику и сделать выводы о существующих тенденциях показателей финансовой устойчивости.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют состояние и структуру активов предприятия и обеспеченность их источниками покрытия, то есть пассивами. Рассчитать динамику и сделать выводы о существующих тенденциях показателей финансовой устойчивости.

. Коэффициент накопления износа - представляет собой отношение начисленной за год суммы износа к первоначальной стоимости основных средств. Чем старее основные средства, тем выше этот коэффициент.

. Индекс постоянного актива (Кп.а) - показывает долю основных средств и внеоборотных активов (или постоянного актива) в источниках собственных средств.

. Коэффициент реальной стоимости имущества (Кр) представляет собой отношение средств производства к итогу баланса.

Показатели финансовой устойчивости, характеризующие состояние основных средств (таблица 13).

Таблица 13 - Анализ показателей финансовой устойчивости, характеризующих состояние основных средств РК «Дубки»

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Собственные оборотные средства представляют собой разницу между источниками собственных средствами и основными средствами и внепроизводственными активами или постоянными активами. Значение показывает какая величина остается на покрытие оборотных средств.

Коэффициент обеспеченности материальных затрат собственными оборотными средствами (Ко.м) представляет собой отношение собственных оборотных средств к материальным запасам. При значении показателя в пределах 0,6-0,8 предприятие не нуждается в дополнительном привлечении заемных средств7.

Коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами (Ко.с), представляет собой отношение собственных оборотных средств к текущим или оборотным активам предприятия. Нормативное значение больше 0,1. Показатель отражает способность предприятия покрывать собственными средствами необходимые для производственного процесса оборотные средства.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств (Км.с), представляет собой отношение собственных оборотных средств к собственному капиталу (источникам собственных средств) предприятия. С финансовой точки зрения, чем выше этот коэффициент, тем лучше для финансового состояния предприятия.

Коэффициент финансовой устойчивости (Кф.у) показывает удельный вес тех источников финансирования, которые могут быть использованы длительное время - представляет собой отношение собственного капитала и долгосрочных кредитов к итогу баланса.

Исчислим показатели финансовой устойчивости, характеризующие состояние оборотных средств (таблица 14).

Таблица 14 - Анализ показателей, характеризующих изменение оборотных активов (показателей финансовой устойчивости)

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Проведенный анализ показателей финансовой устойчивости, характеризующих состояние оборотных средств предприятия показал, что оборотные средства имеют тенденцию снижения в 2011-2013 гг. до полного их отсутствия, до минусового результата. Обеспеченность материальных затрат собственными оборотными средствами покрывается на 11,0%, 5,0%, -5,0% в 2011-2013гг.

Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами составляет соответственно 6,0%, 3,0%, -2,0% в 2011-2013гг.

Коэффициент финансовой устойчивости составляет соответственно 0,85, 0,84%, 0,84% в 2011-2013гг.

Таким образом, финансовая устойчивость предприятия невысокая, и продолжает снижаться.

Оценив показатели финансовой устойчивости предприятия, необходимо рассчитать показателей ликвидности и платежеспособности. Ликвидность - это возможность превращения статей актива баланса предприятия в деньги для оплаты обязательств по пассиву.

Для оценки платежеспособности используют три относительных показателя, различающиеся набором ликвидных активов, рассматриваемых в качестве покрытия краткосрочных обязательств:

Применяются следующие нормативы показателей ликвидности.

) к-т абсолютной ликвидности >=0,2

) к-т быстрой ликвидности >=1

) к-т текущей ликвидности (покрытия) >=2

Так как некоторые неравенства ликвидности баланса и соответствия коэффициентов нормативным значениям не выполняются, то это обуславливает проблемы в платежеспособности и наличии у предприятия реального собственного капитала и собственных средств.

Система показателей ликвидности предприятия.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Ка.л) или коэффициент срочности платежей, представляет собой отношение наиболее ликвидных активов (А1 - денежных средств и ценных бумаг), к краткосрочным обязательствам (сумма кредиторской задолженности и краткосрочных кредитов). Нормативное значение ³ 0,2-0,5.

Коэффициент уточненной ликвидности (Ку.л) представляет собой отношение суммы наиболее ликвидных активов (А1) и быстрореализуемых активов (А2) к краткосрочным обязательствам. Нормативное значение ≥ 1.

Коэффициент покрытия (Кп) или общей ликвидности, представляет собой отношение текущих активов (сумма А1, А2, А3) к срочным обязательствам (сума краткосрочных кредитов и кредиторской задолженности). Нормативное значение >2.

Рассчитаем показатели ликвидности предприятия за рассматриваемый период (таблица 15).

Таблица 15 - Анализ показателей ликвидности

Анализ показателей ликвидности показывает, что платежеспособность предприятия в 2013г. значительно ухудшилась. Так, коэффициент общего покрытия, характеризующий общую ситуацию с платежеспособностью организации, имеет невысокое значение, и тенденцию к нижению.

Следовательно, у организации недостаточно средств для организации работы оборотного капитала (Рисунок5).

Рисунок 5 - Показатели ликвидности в 2013г.

Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал) показывает, какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно за счет высоколиквидных активов. Нормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности принято считать в пределах 0,20,3. Значение Кал не должно опускаться ниже 0,2, или 20%. Коэффициент на высоком значении, т.е., в данный момент предприятие ликвидно. Высокое значение коэффициента абсолютной ликвидности говорит о достаточности готовых средств платежа предприятия. Это происходит за счет увеличения денежных средств.

Поэтому, все сказанное выше позволяет сделать вывод, что финансовое состояние анализируемого предприятия является неустойчивым. В целом, анализ финансового положения и деятельности предприятия показывает, что ООО Российский концерн "ДУБКИ" является слабо платежеспособным и недостаточно устойчивым в финансовом положении предприятием.

При оценке финансового состояния предприятия рассчитаем следующие показатели, отражающие финансовую структуру баланса.

Коэффициент финансовой автономии (Кф.а) или доля собственного капитала в общем капитале. Нормативное значение показателя составляет значение выше 0.5.

Коэффициент финансовой зависимости (Кф.з) или доля заемного капитала в общем капитале.

Коэффициент финансового риска (Кф.р) или плечо финансового рычага - отношение заемного капитала к собственному капиталу. Чем выше значение данного показателя, тем больше величина финансового риска и тем большая зависимость у предприятия от заемных средств, что следовательно показано в анализе финансовой устойчивости предприятия РК «ДУБКИ» (таблица 17).

Таблица 17 - Анализ финансовой устойчивости предприятия

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Данные коэффициента текущей ликвидности свидетельствуют, что на предприятии в 2013г. приходилось 1,43 руб., а в 2012г. 1,37 руб. текущих активов на 1 руб. текущих обязательств, нормативное же значение данного коэффициента должно быть не менее 2, что свидетельствует о невысоком уровне платежеспособности.

Динамика показателя обеспеченности собственными оборотными средствами имеет неблагоприятную тенденцию к снижению и отрицательному показателю, предприятие не имеет достаточное количество собственных средств, чтобы в настоящее время иметь устойчивое финансовое положение и быть платежеспособным, т.к. обеспеченность собственными оборотными средствами в 2013г. составляет -70,0%.

Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности равен -0,64 ед., значение этого показателя не соответствует нормативу. Следовательно, предприятие в отчетном периоде направляло не все свои возможности на разработку механизма привлечения финансовых ресурсов для дельнейшей конкурентоспособной деятельности.

Вывод: все сказанное выше позволяет сделать вывод, что финансовое состояние анализируемого предприятия является неустойчивым. В целом, анализ финансового положения и деятельности предприятия показывает, что, ООО Российский концерн "ДУБКИ" является слабо платежеспособным и недостаточно устойчивым в финансовом положении предприятием, анализ финансово-экономической деятельности предприятия показал неблагополучную ситуацию в 2013г. с состоянием финансовой устойчивости и ликвидности, платежеспособности и рентабельности.

Прибыль от реализации продукции это финансовый результат, полученный от основной деятельности предприятия, которая может осуществляться в любых видах, зафиксированных в его уставе и не запрещенных законом. Финансовый результат равен разнице между выручкой от реализации продукции в действующих ценах и затратами на ее производство и реализацию.

Пр = Bp С/с ,                                            (11)

Где, Bp выручка от реализации; С/с себестоимость (затраты на производство и реализацию).

В натуральном выражении расчет прибыли от реализации продукции включает остатки готовой продукции на начало отчетного периода (Он.), нереализованные в предшествующем периоде, и выпуск товарной продукции отчетного периода (ТП) за минусом той части продукции, которая не может быть реализована в конце отчетного периода (Ок.).

Пр. = Он. + ТП Ок.                                  (12)

Под периодом понимается квартал или год.

Таблица 18 - Анализ плана прибыли от реализации, его выполнения и динамики за 2013 г. (в тыс. руб.)

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Итак, прибыль от реализации товарной продукции увеличилась по сравнению с планом на сумму: 1326-4112 = -7126 тыс. руб. На это перевыполнение повлияли следующие факторы:

. увеличение против плана объема реализованной продукции. В анализируемом предприятии план по объему реализации (продаж) продукции выполнен на 101,6%. Умножив плановую прибыль от реализации на процент перевыполнения плана по объему реализации, найдем, какая сумма прибыли получена за счет роста объема реализации продукции: (4112 * 1,6%) / 100% = + 65,8 тыс.руб. Следовательно за счет увеличения объема реализованной продукции прибыль, полученная от реализации, возросла на сумму 65,8 тыс.руб.;

. увеличение против плана производственной себестоимости реализованной продукции снизило прибыль. Сравним фактическую и плановую себестоимость фактически реализованной продукции, т.е. сравним четвертую графу таблицы с третьей графой по первой строке: 34964 34760 = -204 тыс.руб. Этот результат означает, что за счет повышения производственной себестоимости реализованной продукции прибыль снизилась на сумму 204 тыс. руб.;

. коммерческие (управленческие) расходы, так же, как и производственная себестоимость, оказывают обратное влияние на прибыль. Однако в данном примере величина их не изменилась и на прибыль не повлияла. Чтобы установить это, сравним фактическую и плановые величины коммерческих расходов, приходящиеся на фактический объем реализации продукции, т.е. сравним четвертую графу таблицы с третьей графой по второй строке: = 0

. влияние изменения оптовых цен на прибыль от реализации продукции устанавливаем путем сравнения фактически реализованной продукции в действовавших оптовых ценах (без НДС и акцизов) и фактически реализованной продукции в плановых ценах (без НДС и акцизов).

С этой целью сравним четвертую графу таблицы с третьей графой по четвертой строке: 36290 -39051 = -2761 тыс.руб. Этот результат означает, что оптовые цены на реализуемую продукцию понизились на 2761 тыс.руб., что сократило прибыль на ту же сумму;

. влияние изменения структуры реализованной продукции на прибыль исчислим сальдовым способом, т.е. как разность между суммой отклонения фактической прибыли от реализации от плана и суммами влияния всех остальных (уже известных) факторов: 2786 - ( 65,8-204+0-2761) = + 113,2 тыс.руб. Этот результат означает, что сдвиг в структуре (изменение структуры) реализованной продукции в сторону увеличения удельного веса более рентабельных видов продукции увеличил прибыль от реализации на сумму 113,2 тыс. руб.

Общее влияние всех факторов (баланс факторов) составляет: + 65,8-204+0-2761+113,2 = + 2786 тыс. руб.

Таким образом, сверхплановая прибыль от реализации продукции получена в основном за счет сдвига в структуре реализованной продукции в сторону увеличения удельного веса более рентабельных видов изделий, а также за счет увеличения объема реализации продукции. В то же время повышение производственной себестоимости реализованной продукции и снижение оптовых цен на продукцию уменьшили прибыль.

В обеспечении эффективности производства, важное значение имеет структура кадров организации. Персонал организации (кадры, трудовой коллектив) - это совокупность работников, входящих в его списочный состав. Для проведения оценки эффективности использования трудовых ресурсов необходимо заполнить таблицу 19 и рассчитать следующие показатели (таблица 19).

Таблица 19 - Динамика численности персонала РК «Дубки»

 Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Численность работающих на начало 2013 года в целом по РК «Дубки» составляла 4822 человек. Среднесписочная численность работников аппарата РК «Дубки» в 2013 году составила 77 чел.

В течение отчетного периода было создано дополнительно 310 рабочих мест, и на конец 2013 года численность составила 5000 человек.

Выработка на 1 работающего в 2013 году возросла на 38 % к уровню предыдущего года и составила 828,9 тыс. руб. Среднемесячная заработная плата 1 работающего возросла до 17694 руб. с 12577 руб. в 2012 году.

По состоянию на 1 января 2014 года общая численность персонала филиала РК «Дубки» составила 5000 человек. В 2013 году существенно изменилась численность персонала Общества. Общая численность сотрудников предприятия в сравнении с 2012 годом выросла на 7,2% или на 310 чел. Из категорий персонала видно, что прирост численности наблюдается в большей мере, из-за увеличения рабочих.

Произведем анализ движения кадров на основе следующих коэффициентов приема, выбытия, общего оборота кадров и текучести кадров. Динамика движения кадров представлена(таблица 20).

Таблица 20 - Динамика движения кадров РК «Дубки»

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

По данным таблицы видно, что количество работников принятых в течение 2013 года по сравнению с 2012 годом увеличилось на 53 человека, а количество выбывших работников в течение 2013 года увеличилось на 46 человек. Это можно объяснить новой кадровой политикой предприятия. Коэффициент оборота по приему в 2013 году снизился на 0,2 % в сравнении с 2012 годом, в тоже время коэффициент оборота по выбытию практически остался на прежнем уровне. Коэффициент общего оборота снизился на 0,1 %.

Анализируя данные показатели можно отметить, что в 2012г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих. Если в 2012г. число уволенных, значительно превышает число принятых, то в 2013г. наблюдается обратная ситуация. Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников.

Таким образом, в 2013 г по сравнению с 2012г. текучесть кадров немного уменьшилась - на 0,01, и составила 9,5, при 9,6 в прошлом году. Рост выбытия кадров опережает рост приема кадров. Наблюдается рост принятия на работу новых сотрудников, т.к. коэффициент оборота по приему кадров составил 0,26, при 0,28 в прошлом году. Имеется небольшое снижение выбытия работников. В целом наблюдается положительная тенденция.

Численность работников предприятия пополнилась на 310 человек, из них 279 чел. - мужчины и 31 чел. - женщины. Учитывая специфику работы, мужчины имеют наибольшую долю численности на предприятии - 77,7 %. Анализ состава персонала по половому признаку(таблица 21).

Таблица 21 - Состав персонала по половому признаку

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Как видно из таблицы количество мужчин в 2012 и 2013 гг. преобладало над количеством женщин. Анализ показателей персонала по образованию показывает, что уровень образования персонала соответствует квалификационным характеристикам должностей. Из анализа по квалификационным категориям видно, что уровень квалификации персонала, как рабочих, так и инженеров очень высокий.

Перспективы развития РК «Дубки» связаны с продолжением работ по развитию Общества и его производственного потенциала, по расширению деятельности, по укреплению позиций на рынке строительных услуг. Основной задачей органов управления РК «Дубки» по-прежнему являться обеспечение прибыльной работы общества.

Основной причиной текучести кадров в Компании Поставка является такой аспект, как неудовлетворенность социально - психологической обстановки в коллективе на основе средств массовой информации, распространяющей не всегда лестные отзывы о психологическом климате в компании (табл.22).

В целях обеспечения высокой производительности труда работников в «Обособленном подразделении ООО «Компания Поставка» создано подразделение по повышению квалификации персонала, которое называется «Отдел профессиональной подготовки персонала» далее ОППП (таблица 22).

Таблица 22 - Причины текучести кадров в «Обособленном подразделении ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Таким образом, 90% опрошенных назвал причиной увольнения неудовлетворительную социально - психологическую обстановку в коллективе. Все работники удовлетворены условиями труда.

ООО «Компания Поставка» занимается разработкой и проведением программ систематического обучения и подготовки работников. Существует методологическая инструкция, которая устанавливает единый порядок определения потребности в повышении квалификации, подготовке и переподготовке персонала - это «Определение потребности в подготовке и повышении квалификации персонала», также другие методологические и рабочие инструкции, предусматривающие порядок организации и проведения обучения (таблица 23).

Таблица 23 - Потенциальная текучесть в «Обособленном подразделении ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Из таблицы видно, что тенденция текучести кадров в 2014 году также сохранится, 5 человек из 12 тоже могут поменять работу при определенных условиях. Стабильно работают чуть больше половины персонала.

На основе ежемесячного анализа текучести кадров и анализа причины текучести кадров в Компании Поставка можно утверждать то, что если работникам какого-либо подразделения компании нужны особенные знания, то компания обязательно должна реагировать ни только на затратность этого мероприятия, но и на обучение персонала, а так же пришедшего нового в компанию работника. Это будет эффективно стимулировать сотрудников к работе, так же повышать квалификацию, и стимулировать к работе в нематериальном плане. Например, все прошли курсы обучения по системе качества, действующей на предприятии. В данном случае обучение является довольно значительным элементом мотивации персонала, поскольку оно помогает служащим повысить производительность, получать удовлетворение от своей работы.

После адаптации работника в коллективе и получения необходимой подготовки для эффективного выполнения своей работы, будет определена степень эффективности его труда. Начальники отделов в службе маркетинга собирают информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, начальник информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. В службе маркетинга должности по возрастанию распределяются следующим образом: начальник отдела, заместитель начальника отдела, ведущий менеджер, менеджеры. Переход с одной должности на другую осуществляется не только благодаря эффективной работе служащего, здесь имеет значение и соответствующее образование, и стаж работы, что тоже определено трудовым законодательством РФ.

Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, руководство вознаграждает их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На основе анализа содержания работы, руководство устанавливает - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Какие бы технические возможности, организационно-управленческие преимущества ни открывались перед предприятием, оно не начнет работать эффективно без людей, все зависит от их квалификации, умения и желания работать [32].

Компания Поставка выполняет оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличные способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Увольнение может иметь опасные последствия для компании, особенно если подходить к самому процессу неправильно. В случае увольнения сотрудника по инициативе работодателя они иногда выражаются в несоблюдении стандартов деловой этики.

Если руководитель срывается, проявляет нетерпимость, применяет жесткие меры - это может сказаться губительно на внутренней атмосфере в компании, так как ее персонал является непосредственным проводником информации о ней.

2.3 Система нематериальной мотивации сотрудников «Обособленного подразделения ООО «Компания Поставка» в г.Орел»

В управлении персоналом обособленном подразделении ООО «Компания Поставка» применяются следующие группы методов:

)        административно- организационные методы управления:

регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностными инструкциями;

использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

) экономические методы управления:

материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

социально-психологические методы управления:

развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов , ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников бейджами с символикой РК и т.п.

стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.).

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования[19].

Цель мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании.

Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует назвать оптимизацию организации рабочего места и др.

В ОП ООО «Компания Поставка» принята программа социального обеспечения сотрудников. Программа включает:

бесплатное питание сотрудников компании;

униформа/бейджи с символикой Концерна;

отпуск 30 календарных дней;

поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива (открытка, плакат, подарок)

медицинское и стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год;

путевки в санатории для сотрудников компании;

профессиональное обучение и повышение квалификации сотрудников за счет средств компании;

возможность получения льготного кредита через фирму.

Был произведен опрос сотрудников Обособленного подразделения ООО «Компания Поставка», цель которого было выявить уровень удовлетворенности персонала существующей системой мотивации проводимой в компании. В опросе принимали участие некоторые сотрудники концерна. Анализ полученных данных(таблица 1).

Таблица 24 - Анализ удовлетворенности персонала Обособленного подразделения ООО «Компания Поставка»

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Из таблицы 1, что 76 % сотрудников считают работу в компании интересной, 40% сотрудников готовы сменить место работы, 60 % считают, что могут работать с большей эффективностью. Показатель персонала готового сменить место работы, то есть с низкой лояльностью к компании является значительной угрозой для стабильного положения компании, хотя содержание работы мотивирует 76 % персонала. Проведя анализ причин увольнения сотрудников, мы можем сделать вывод о несовершенстве существующей системы мотивации в компании.

Для совершенствования системы нематериальной мотивации необходимо выявить, какие мероприятия уже не являются мотивирующими, а в каких существует потребность. Представим данные проведенного опроса(таблица 2).

Таблица 25 - Удовлетворенность персонала системой мотивации «Обособленного подразделения ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

Источник: составлено автором (Расчеты финансового анализа выполнены на материалах бухгалтерского баланса ООО РК «Дубки» за 2011-2013 гг.)

Из таблицы 2 видно, что некоторые элементы системы нематериальной мотивации потеряли свою актуальность для сотрудников компании. Следовательно, мы можем сделать вывод о том, что система не выполняет свою основную задачу - не повышает заинтересованность сотрудников в своей работе, следовательно, не повышается производительность труда, не происходит увеличения прибыли компании.

Таким образом, диагностика существующей системы нематериальной мотивации и анализ потребностей персонала показал необходимость усовершенствования системы нематериальной мотивации, так как различные виды нематериального стимулирования существуют разрозненно, нельзя сказать о действии единой системы нематериального стимулирования. Новая система будет способствовать организационной лояльности, преданности общему делу, ответственности и как следствие желанию работать с большей отдачей [4].

Результатом действия системы стимулирования должно быть повышение эффективности деятельности организации, чего можно добиться, в свою очередь, за счет повышения эффективности и качества труда каждого работника. При этом нужно руководствоваться необходимостью привлечения и сохранения на длительный срок высококвалифицированных работников, повышения производительности труда и повышения качества выпускаемой продукции, увеличения отдачи от вложений в персонал, повышения заинтересованности работников не только в личных успехах, но и в успехах всего предприятия в целом и, наконец, повышения социального статуса работников.

. ПРЕДЛОЖЕНИЕ МЕР ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НЕМАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В «ОП ООО «Компания Поставка» в г. Орел»

3.1 Внедрение синергетического мотивационного эффекта от сбалансированных показателей и корпоративных целей и оценка социальной эффективности

Если личные цели сотрудника не совпадают с целями организации, то такой сотрудник, а тем более руководитель вряд ли будет привержен компании и мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей. В итоге мы получаем ситуацию, когда сотрудник лишь физически присутствует на рабочем месте, но далеко не полностью реализует свой потенциал из-за недостатка вовлеченности в работу, отсутствия интереса и внутренней мотивации, что приводит к потерям, представляющим собой один из основных источников затрат современного бизнеса.

На внутреннюю мотивацию подчиненного влияют также отношение руководителя, стиль его управления. Многим менеджерам просто неизвестно, что их стиль управления уже неэффективен, поскольку создает атмосферу недоверия и страха, оказывает негативное влияние на производительность труда.

Упомянутая ранее «близорукость» руководителей приводит к тому, что многие компании продолжают сталкиваться с высоким уровнем «ментального отсутствия» сотрудников, их слабой мотивацией и низкой производительностью труда, в то время как уро вень компетентности и доверия сотрудников, а также степень понимания ими того, в каком направлении развивается компания, очень далеки от желаемых.

Исследования показывают, что люди, у которых сложились натянутые или сложные отношения со своим руководителем или коллегами, испытывают повышенный уровень стресса. Многие сотрудники меняют работу или организацию из-за поведения своего начальника- другими словами, неправильное руководство служит причиной низкой производительности труда.. Рамперсад развил идеи Р. Каплана и Д. Нортона и предложил универсальную систему показателей (TPS) [15] и личную систему сбалансированных показателей (PBSC- Personal Balanced Scorecard) [14] - две управленческие концепции, с помощью которых можно связать личные цели с корпоративными, что должно привести к большей лояльности сотрудников и вовлеченности их в работу. Для компании это одна из самых важных задач, на которых они должны фокусироваться. Интеграция целей, доверие, увлеченность, приверженность, постоянное обучение и совершенствование - ключевые ценности подхода TPS. Решение многих проблем также лежит в области сбалансированности работы и личной жизни сотрудников и согласованности их индивидуальных целей с целями организации.

Прежде чем приступать к реализации эффективных изменений, руководители должны измениться сами: вы должны начать с себя. Сначала разработайте PBSC- личную сбалансированную карту. Она включает:

личную миссию, отражающую вашу философию жизни, ваши жизненные цели;

вйдение - личное видение, описывающее, к чему вы стремитесь, ценности и принципы, которыми вы руководствуетесь;

ключевые роли вашей жизни;

критические факторы успеха;

личные цели, которые можно измерить;

действия по реализации вашей личной миссии, целей и видения.

Все элементы личной сбалансированной карты должны быть распределены по четырем областям: внешняя перспектива, внутренняя перспектива, финансовая перспектива, перспектива знаний и обучения.позволит вам больше узнать о себе, замерить результаты своей жизнедеятельности. С ее помощью вам удастся дистанцироваться от стандартного образа мышления - мысленной рамки предположений и установок, сквозь которую вы постоянно смотрите на мир. PBSC позволит вам измениться и начать эффективно прислушиваться к своему внутреннему голосу. С ее помощью вы также сможете усовершенствовать свое поведение с учетом планируемого собственного будущего. Это можно сделать двумя способами:

) привести внешние обстоятельства в гармонию с вашими личными целями;

) изменить способ восприятия внешних обстоятельств, с тем чтобы они лучше соответствовали вашим личным целям. Обе стратегии - часть метода PBSC.

Формулирование личных целей также влечет за собой поиск собственной идентичности.

А ее осознание - ключевой фактор действия. Вы самосовершенствуетесь и становитесь более проактивным и эффективным в своих поступках, более ответственным за них, начинаете лучше понимать себя, а все это очень важно для принятия верных решений.

По мере роста осознания себя как личности, того, что представляют собой ваши ценности, внутренние процессы и движущие силы, вы становитесь более креативным. Глубже постигая себя, уточняя собственный имидж, а также собственные цели, вы повышаете свои способности к обучению и его эффективность.

В результате личностные поведенческие изменения у менеджеров приводят к коллективным изменениям в поведении, которые мы называем организационными.

При наличии эффективного баланса между интересами отдельного сотрудника (личные цели) и интересами компании (общие цели) люди работают с большей заинтересованностью в развитии своей организации. Главное здесь - во внутренней мотивации, которая возникает изнутри: вы делаете что-либо, потому что это доставляет вам удовольствие.

Постановка личных и общих целей происходит одновременно. Задавая себе вопрос, чего мы хотели бы для организации и до какой степени желали бы двигаться совместно, мы также спрашиваем, чего хотели бы для себя и какая из ситуаций «выигрыш - выигрыш» отвечает интересам обеих сторон. Потребности сотрудников должны быть согласованы с интересами организации, чтобы ее деятельность стала высокоэффективной.

По словам Питера Сенге [17], когда организация берет за точку отсчета личные цели своего сотрудника, она становится для него инструментом самореализации, а не поработившей его машиной.

Еще одним аргументом в пользу применения системы PBSC служит то, что метод способствует обучению и укреплению команды. Делясь своими целями с коллегами, сотрудники начинают лучше узнавать, понимать и ценить друг друга. Опыт свидетельствует, что в результате возрастают их взаимное уважение и доверие.

Метод PBSC - это средство планирования и эффективного использования времени и превращения сотрудника в более дисциплинированного тайм-менеджера за счет выполнения того, что запланировано, и тогда, когда это запланировано. План PBSC можно использовать в отношении своих главных целей, действий и приоритетов. С его помощью вы научитесь более эффективно организовывать свое время. Если происходит что-то непредвиденное или кто-то пытается отвлечь вас от определенного курса, вы можете быстро вернуться на выбранный путь, полностью осознавая, что двигаетесь в направлении, которое сами обозначили в своем плане PBSC.

Используя этот метод, мы можем также организовать качественный отбор кандидатов, при котором их способности, возможности и мотивация будут соответствовать требованиям должности и общим целям организации. Личные цели сотрудника говорят о нем больше, чем резюме. Например, исходя из того, что человек заявляет о себе в резюме, он кажется подходящим кандидатом для выполнения конкретных функций, но несовпадение его целей с целями организации не будет способствовать эффективной работе такого кандидата. Четкое соответствие служебных обязанностей его личным целям приводит, таким образом, к более эффективному выполнению работы, качественному обслуживанию клиентов и их удовлетворенности.

Как писал Акито Морита в своей книге «Sony. Сделано в Японии», «в долгосрочной перспективе ваш бизнес и его будущее находятся в руках тех людей, которых вы нанимаете» [12].

Чтобы получить результат от применения PBSC, в компании нужно работать над формированием новой организационной культуры, разработкой новых стандартов поведения и политик (в том числе мотивационной), которые подкрепляли бы желательный образ действий. Устраните старые привычки и нормы, которые подкрепляют старый образ действий, и замените их новыми привычками и нормами, которые подкрепляли бы новый способ действий.

Предоставьте сотрудникам обучение, которое фокусируется на новых навыках поведения. Связав стимулы и выплату наград, вручение подарков и грамот с желаемым поведением, публично поощряйте и награждайте менеджеров, которые меняются.

Исключите способ коммуникации, поддерживающий прежний образ действий; замените его таким стилем общения, который подкреплял бы новый образ действий. Сделайте коммуникацию двусторонней, обеспечив регулярную обратную связь от руководства к сотрудникам, которая свидетельствовала бы о произведенных изменениях.

Иными словами, топ-менеджеры обязаны развиваться сами, выполнять свои личные BSC, а также фокусироваться на создании организационной культуры, способствующей как совершенствованию таланта каждого сотрудника, так и коллективному развитию. Метод PBSC - это путь постоянных открытий в области совершенствования собственной личности, достижения ее целостности, повышения индивидуального мастерства и получения удовольствия от работы. PBSC позволяет соединить личную жизнь человека с его карьерой, дать ему ощущение счастья, полноты и цельности жизни.

Рассмотрим PBSC торговых представителей Компании Поставка. (см. таблицу 7).

Таблица 26 - PBSC торговых представителей Компании Поставка

Таким образом, торговые представители Компании Поставка, настоящие трудоголики. Из-за большого объема работы и заказов им часто не хватало времени на то, чтобы принимать заявки лично в торговых точках, , что приводило к ухудшению качества обслуживания клиентов (при личном контакте продажи возрастают) и, как следствие, к снижению их удовлетворенности.

Они уделают мало внимания семье. Все это приводило к напряженности в отношениях и стрессу, а в итоге создался неуправляемый замкнутый круг. Основная причина заключалась в том, что у торговых представителей отсутствовал баланс между работой и личной жизнью. Свободного времени не было совсем. PBSC помогла посмотреть на создавшуюся ситуацию «сверху», изменить некоторые свои решения, перераспределить время и стать более эффективным. В итоге удалось сбалансировать работу и личную жизнь, что привело к снижению стресса

Таким образом, систему личных сбалансированных показателей (PBSC) можно использовать для планирования своих главных целей, определения приоритетов и разработки оптимального маршрута (действий) для достижения целей. PBSC позволяет сбалансировать работу, персональное развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью.

Организации наличие PBSC позволит сбалансировать личные цели сотрудников и цели компании, сформировать такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и будет создан синергетический эффект. Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании.

Когда руководители поймут, что прочным фундаментом любой организации служит наличие человеческого капитала и единой корпоративной культуры, объединяющей людей, способствующей достижению сбалансированных личных и корпоративных целей, и направят свое внимание и усилия на создание такой организации, успех им обеспечен.

3.2 Внедрение социально-психологических методов нематериальной мотивации и разработка системы управления деловой карьерой

Среди нематериальных (социально-психологических) методов мотивации можно выделить несколько методов, которые будут важны при мотивации всех категорий работающих, так как большинство сотрудников, с которыми нам удалось побеседовать в Компания Поставка, отмечали потребность в них:

поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

развитие системы управления конфликтами,

развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат создать непросто, он требует огромных усилий. К тому же, его необходимо постоянно поддерживать, ведь нарушить его может любая мелочь.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли общую точку зрения), но и в эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга, иначе это будет мешать им вместе продуктивно работать).

Предотвратить деструктивный конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт - это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее «положение угрожаемого авторитета» - руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной ситуации полностью невозможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу Компания Поставка при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

) Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

) Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

) Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Предлагаем ввести на Компания Поставка следующие мероприятия:

) четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц;

) создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации;

) постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;

) создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.

Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура. Организационная культура - это набор наиболее важных предположений принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающим людям ориентиры поведения и действий [5].

Организационная культура существует независимо от того применяются ли специальные методы ее формирования руководством предприятия, однако в таком случае, организационная культура может оказывать демотивирующее воздействие на сотрудников, нейтрализовать воздействие мотивирующих факторов. Между тем, организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. Формирование организационной культуры сегодня является одним из важнейших элементов системы мотивации персонала.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые, на наш взгляд, могут быть использованы Компания Поставка:

) Поведение руководителя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

) Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашего предприятия».

) Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. «Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками» - услышал он от президента компании.

) Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться. Можно сказать, что данное направление активно применяется на предприятии Компания Поставка уже в данное время.

) Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

) Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

) Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе. Сюда же можно отнести и традицию «корпоративных» вечеринок. Многие работники Компания Поставка жалуются на то, что такие вечеринки перестали проводить. Не обязательно праздновать в ресторанах. Людям необходимо просто ощутить свою причастность к организации, близость с коллективом. А где, как не в неформальной обстановке они могут проявиться. К тому же, многие сотрудники обладают различными талантами (поют, танцуют), которые они считают важными для себя. Возможность проявить свои таланты будет так же мотивировать сотрудников на дальнейшую плодотворную работу на предприятии.

) Широкое внедрение организационной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

) И самое главное - работник не должен бояться быть инициативным. Он должен знать, что его не накажут за выдвинутые идеи.

По сути дела, речь в предложенных методах идет о том, какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Рассмотрение путей сформирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Таким образом, описанные выше методы мотивации помогут создать благоприятную атмосферу партнерства и сотрудничества, взаимоуважения, сплотят коллектив, а также помогут некоторым работникам реализовывать свои способности, которые они считают важными для себя, но не находят им применения в повседневной работе. То есть, внедрение этих методов позволяет нам устранить практически все демотивирующие факторы, выделенные сотрудниками.

Так же, немаловажным методом мотивации, применимым ко всем сотрудникам организации является планирование их карьеры. Применение данного метода также создает у работника чувство «нужности» и «принадлежности» к организации, помогает избавить работника от «перегорания» в должности, а также влияет на содержание работы (которое, по результатам наших тестов и опросов не удовлетворяет ни руководителей, ни специалистов, ни рабочих).

3.3 Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала

Карьерное стимулирование также сегодня все более привлекает внимание менеджеров. Оно позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. До того, как перейти к проектированию системы управления карьерой Компания Поставка рассмотрим разработанные в кадровом менеджменте основы управления карьерным развитием персонала.

Карьера (от фр. сariera) - «успешное продвижение вперед в той или иной области (общественной, служебной, научной, профессиональной) деятельности». Карьера является результатом осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанным с должностным или профессиональным ростом. Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками. Изменение основных мотивационных стимулов по мере пребывания человека в организации на одной должности (рисунок 6).

Источник: составлено автором

Рисунок 6 - Психологическое отношение к работе в зависимости от времени пребывания в должности

Очевидно, что для поддержания внутренней мотивации сотрудника необходимо организовывать определенные виды перемещений и карьерных передвижений. Важным условием целенаправленного развития внутреннего потенциала сотрудника и эффективного использования его потенциала является планирование карьеры.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься специалист по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, как пример и для Компания Поставка, представлены в таблице.

Таблица 27 - Планирование карьеры

Источник: составлено автором

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности такими объективными условиями, как:

высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

длина карьеры - количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

показатель уровня позиции - отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

показатель потенциальной мобильности - отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

Практика планирования карьеры в организациях включает совмещение личных ожиданий в области своей карьеры с возможностями, доступными в данной организации. Планирование карьеры предполагает определение средств для достижения желаемых результатов, включая формирование образцов карьеры в качестве средства достижения целей.

Как правило, уже при приеме кандидата необходимо спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности. А значит, уже во время собеседования специалисту по кадрам следует установить приоритетные цели кандидата и пометить их для себя.

Комплексная система управления карьерным процессом должна включать взаимосвязанные между собой цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Цели системы управления карьерным процессом должны вытекать из общих целей системы управления персоналом, но вместе с этим иметь специфику данной сферы деятельности организации в области управления человеческими ресурсами. Цели системы управления карьерным процессом Компания Поставка могут включать:

) формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника и организации в целом;

) обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры организации;

) достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения;

) создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства и др.

Основными функциями системы управления карьерным процессом Компания Поставка соответственно целям будут:

исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, с их развитием и продвижением; прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

планирование профессионального развития (учебы, стажировок и др.), процедур оценки и должностного перемещения (повышения, ротации) менеджеров, а также карьерного процесса по предприятию в целом, в том числе разработка организационного пространства в соответствии с целями и возможностями предприятия, потребностями и способностями персонала (при этом разработка не должна ограничиваться только организационным проектированием, а активно включать формализацию других карьерных векторов - построение квалификационной сетки, статусной лестницы);

организация процессов обучения (в том числе основам самоуправления карьерой), оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение вакансий менеджеров;

активизация карьерных устремлений руководителей, создание благоприятных условий для самоуправления карьерой: самомаркетинга (самопрезентации, саморекламы), самоменеджмента;

регулирование протекания карьерных процессов, предупреждение и профилактика кризисных явлений, отклонений от нормы, в том числе появления карьеризма;

координация и согласование действий различных звеньев системы управления карьерой;

контроль за выполнением функций, оценка эффективности управления карьерным процессом на основе определенной системы показателей.

Для достижения некоторых из этих целей можно проводить для руководителей и специалистов тренинги по определенным темам, проводимые специалистами различных коучинг-центров.

Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерным процессом Компания Поставка должны происходить на основе определенных принципов, основными из которых могут быть:

) коллегиальность в принятии решений по карьере;

) совмещение целей организации и индивидуальных интересов сотрудника;

) непрерывность развития сотрудников;

) прозрачность процедур и технологий оценки, механизма должностных перемещений (информирование персонала о вакансиях, об условиях их замещения, критериях отбора);

) экономичность развития, отбора и продвижения (например, обучение в деятельности, «новые знания - под новую должность»).

Решение проблемы структуры и кадров управления карьерным процессом должно включать два основных момента. Во-первых, субъектами управления должны быть сами деятели карьеры, а также их руководители (непосредственные начальники, наставники). Таким образом, главными действующими лицами выступают линейные руководители всех уровней: каждый из них одновременно является субъектом управления и своей карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых, структура управления карьерой должна являться неотъемлемой частью системы управления персоналом в виде ее подсистемы развития и продвижения кадров, и функции в рамках данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления карьерой с привлечением психологов, социологов. Достижение целей, задач и выполнение функций по управлению карьерным процессом при такой организации равномерно ложится на плечи линейных руководителей и специалистов по управлению персоналом. При этом задача кадровой службы будет состоять в координировании, консультационном обеспечении процесса управления карьерой, снижении степени субъективизма в принятии решений по должностным и другим продвижениям.

Механизм управления карьерой на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и методов воздействия на развитие и продвижение сотрудника.

Для обеспечения в организации успешного управления карьерным процессом в целом и индивидуальной карьерой каждого сотрудника требуется детальная разработка концепции управления карьерным процессом, которая бы вобрала в себя весь предшествующий положительный опыт, а также перечисленные и другие конструктивные подходы и принципы. Только при условии следования такой концепции можно в полном объеме реализовать миссию управления карьерой - достижение гармонии между интересами организации и потребностями человека.

Предложение предприятием возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны оказать существенное мотивирующее воздействие.

Создаваемая программа по возможностям продвижений на Компания Поставка должна включать в себя следующие услуги:

) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

) указывать систему, а соответствии с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;

) помогать работникам установить цели карьеры;

) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Программы развития картеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:

регулярно предлагаться;

быть открытыми для всех работников;

модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.

На данный момент, на наш взгляд, для Компания Поставка представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.

Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. То есть, функции консультанта может исполнять как непосредственный руководитель работника, так и специалисты по персоналу или сотрудники отдела кадров. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации. А значит, для внедрения системы планирования карьеры, необходимо, чтобы на предприятии был создан благоприятный климат, возможность общения руководителя с подчиненным не только в рамках производственного процесса или выполнения должностных обязанностей.

Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии. Компания Поставка может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях на предприятии. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:

сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;

информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;

правила избрания открыты и обязательны для всех;

стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;

каждый имеет возможность попробовать свои силы:

работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.

Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.

Вывод: таким образом, применяя уже ранее имеющиеся методы и внедрив предложенные нами, Компания Поставка решит проблемы, выделенные нами при анализе существующей системы мотивации:

) К каждому сотруднику будет обеспечен индивидуальный подход, будут учтены его личностные качества, обеспечены нематериальные стимулы;

) Планирование карьеры позволит учитывать время, отработанное сотрудником на одной должности, поможет раскрыть внутренний потенциал человека, наиболее полно использовать все способности сотрудника.

) поддержка элементов организационной культуры;

) Будет создан благоприятный климат, что позволит людям работать более слаженно.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

При анализе мероприятий по улучшению социально-психологического климата и расчете их коэффициентов относительной важности для организации воспользуемся методом экспертных оценок, который представлен ниже в виде последовательности этапов. Метод экспертных оценок, называемый также экспертным опросом, в общем виде представляет собой опрос специалистов, компетентных в какой-либо, нужной исследователю области. Опрос таких лиц называется экспертным, а установленные в его ходе суждения респондентов о свойствах изучаемого явления - экспертными оценками.

Экспертная оценка - компетентное мнение, мнение эксперта по какой-либо из проблем, находящихся в сфере его компетенции. Этим методом создается группа экспертов, которым выдаются экспертные карты. Значимость того или иного мероприятия для каждого эксперта оценивается по трехбалльной шкале:

а) 1 балл - худшее значение показателя (наименьшая значимость);

б) 2 балла - среднее значение показателя (средняя значимость цели);

в) 3 балла - лучшее значение показателя (наибольшая значимость цели).

Коэффициент относительной важности в таблице определяем по формуле:

К = Б/ ∑Б,                     (1)

где: Б - средний балл по критерию; ∑Б - сумма баллов всего.

Как видно из таблицы 12, первоочередным мероприятием по улучшению социально-психологического климата в организации выступает участие работников в управлении.

Наиболее значимыми методами нематериальной мотивации для работника является участие работников в управлении и проведение собраний с участием работников, наименее важным является выбор тактики руководства.

Для работника приоритетным является обучение работников и проведение собраний с участием персонала. Менее приоритетным является структурирование рабочего процесса во времени и в пространстве.

Наибольшие баллы сотрудник поставил таким методам, как участие работников в управлении и анализ кадрового состава. Наименее важным для эксперта является проведение собраний с участием работников.

По результатам проведённого экспертного обследования можно сделать следующие выводы: в совокупности самыми главными факторами нематериальной мотивации для сотрудников являются участие работников в управлении, выделение работников с перспективами роста и улучшение условий труда и отдыха, при этом менее значимыми являются выбор тактики руководства и проведение собраний с участием работников.

При использовании Компанией Поставка программы нематериальной мотивации для повышения производительности и лояльности сотрудников, необходимо оценить её эффективность. Для такой оценки можно использовать следующие показатели:

) оценка экономического эффекта от реализации программы;

) оценка социального эффекта;

) оценка лояльности (удовлетворенности) сотрудников.

Во-первых, проведём расчет экономического эффекта предлагаемых мероприятий (улучшение социально-психологического климата, планирование карьеры сотрудников).

Расчет производим по формуле:

Эф = Рт * (1 - КТ2/КТ1),  (3)

где Рт - среднегодовой ущерб, причиняемый предприятию текучестью рабочей силы:

Рт1 - затраты связанные с обучением вновь принятых работников; ( при анализе принятых человек за 3 года среднее арифметическое - 6 человек). Обучение одного сотрудника продолжается 3 месяца и затраты составляют 50 тыс рублей на одного человека в месяц, следовательно, затраты на обучение всех сотрудников составят 900тыс. рублей.

Рт2 - дополнительные расходы, связанные с организационной работой по приему и увольнению работников по собственному желанию на дополнительные расходы выделяют 200 тыс. рублей в год.;

Итого Рт в год составляет: Рт1+Рт2=900+200=1,1млн рублей в год.

КТ2 - ожидаемый коэффициент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий по научной организации труда, %.

После внедрения новых методов нематериальной мотивации ожидается коэффициент текучести, равный 2%.

КТ1 - фактический коэффициент текучести рабочей силы в связи с недостатками в организации труда на предприятии, %.

Коэффициент текучести (Кт) - отношение выбывших по причинам (Чвт, собственному желанию, за прогул, другие нарушения) к среднесписочному:

Кт = Чвт / Чс;   (4)

В 2011 г. Кт= 7/270=0,02 или 2%

В 2012г. Кт= 12/274 = 0,04 или 4%

В 2013г. Кт = 19/280 = 0, 068 или 6,8%

Итого за 3 года средний Кт = (2+4+6,8)/3 = 4,3%

Эф =1,1 * ( 1 - 2/4,3) = 1,1*0,53 = 0,583 или 583 тыс. рублей

В итоге экономический эффект от предлагаемых мероприятий по внедрению новых методов нематериальной мотивации при условии достижения текучести кадров до уровня 2% составит 583 тысячи рублей в год.

В таблице представлена характеристика основных социальных результатов, которые будут получены после внедрения рассмотренных выше рекомендаций.

Таблица 28- Характеристика социальных результатов внедрения мероприятий по совершенствования системы стимулирования труда работников

Улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников нематериальным поощрением, условиями труда, условиями самовыражения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие персонала, его профессиональных и личностных качеств - ключ к развитию и позитивным переменам в организации, одно из важнейших условий конкурентоспособности современной компании. Актуальность исследования проблемы мотивации состоит в том, что особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника.

Компания «Поставка» входит в состав Российского Концерна «Дубки», который объединяет 10 компаний, разные по направлению деятельности- производство, продажа продуктов питания, грузоперевозки, производство и продажа услуг и т.д. «Поставка» представлена более, чем в 30 регионах России (Пенза, Липецк, Астрахань, Чебоксары, Казань, Ростов-на- Дону, Белгород, Тюмень, Челябинск, Орел и многие другие города). В компании работает более 5000 человек. В составе концерна «Дубки» - такие компании, как «Айсберг плюс», «Максмедия», мясокомбинат «Дубки», компания «Персонал-Консалтинг», «Лагуна», «Гольфстрим», РА «Директ», «Поставка.ru», «Архипелаг», «Нефтемашсистема», и многие другие компании.

Финансовое состояние анализируемого предприятия является неустойчивым. В целом, анализ финансового положения и деятельности предприятия показывает, что, ООО Российский концерн "ДУБКИ" является слабо платежеспособным и недостаточно устойчивым в финансовом положении предприятием, анализ финансово-экономической деятельности предприятия показал неблагополучную ситуацию в 2013г. с состоянием финансовой устойчивости и ликвидности, платежеспособности и рентабельности.

Инструменты нематериальной мотивации в Компании Поставка включают в себя условия труда, социальную поддержку, корпоративную культуру и возможность самореализации. Механизм управления мотивацией трудовой деятельности представляет собой процесс , когда субъект управления через систему стимулирования и мотивации влияет на трудовое поведение персонала.

Согласно анализу показателей по персоналу в РК Дубки по половому признаку в компании преобладает мужской персонал. Наибольший удельный вес в общей численности персонала занимают рабочие, меньше всего - служащие и руководители. Проведя анализ причин увольнения сотрудников, мы можем сделать вывод о несовершенстве существующей системы мотивации в компании. Предложения по совершенствованию системы нематериальной мотивации Компании Поставка включают в себя: проведение диагностики и составление мотивационного профиля сотрудников, увязку личных и корпоративных целей сотрудников, разработку пакета инструментов социально-психологического стимулирования.

Систему личных сбалансированных показателей (PBSC) можно использовать для планирования своих главных целей, определения приоритетов и разработки оптимального маршрута (действий) для достижения целей. PBSC позволяет сбалансировать работу, персональное развитие и личную жизнь, что способствует большей удовлетворенности человека своей жизнью. Организации наличие PBSC позволит сбалансировать личные цели сотрудников и цели компании, сформировать такую корпоративную культуру, в которой раскроется потенциал сотрудников и будет создан синергетический эффект. Все это создаст условия для формирования сильной, мощной компании. Когда руководители поймут, что прочным фундаментом любой организации служит наличие человеческого капитала и единой корпоративной культуры, объединяющей людей, способствующей достижению сбалансированных личных и корпоративных целей, и направят свое внимание и усилия на создание такой организации, успех им обеспечен.

Преимущества внедрения системы.

) четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц;

) создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации;

) постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации;

) создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д.

Социальный эффект от внедрения предложенных мероприятий включает в себя обеспечение индивидуального подхода;раскрытие внутреннего потенциала человека, создание благоприятного климата, что позволит людям работать более слаженно.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      Трудовой кодекс Российской Федерации. - М.: Проспект, КноРус. - 2011. - 208 с.

.        Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала/ Е.А. Борисова. - С-П: Питер. - 2003. - 256 с.

.        Виханский, О.С. Менеджмент: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ. - 2005. - 670 с.

.        Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: ИНФРА-М. - 2009. - 301 с.

.        Князева, В.А. Основы менеджмента. Часть 1. Технология менеджмента: учебное пособие/ В.А. Князева, О.В. Магомедалиева. - Орёл: ОрёлГТУ. - 2008. - 118 с.

.        Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. / В.В. Ковалев, О.Н. Волкова. - M.: OOO «ТК Велби». - 2002.- 424 с.

.        Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации. 3-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО "Бизнес-школа " Интел-Синтез. - 2006. - 192 с.

.        Моисеева Н. К., Карпунин М. Г. Основы теории и практики функционально-стоимостного анализа: Уч. пособие для вузов. - М.: Высшая школа. - 2008. - 204 с.

.        Моргунов, Е.Б. Управление персоналом. Исследование, оценка, обучение. Учебное пособие/ Е.Б. Моргунов. - М.: ИД «Управление персоналом». - 2005. - 550 с.

.        Пястолов, С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник / С.М. Пястолов. - 3-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия». - 2004. - 336 с.

.        Рыжова, В.В. Применение функционально-стоимостного анализа в решении управленческих проблем/ В.В. Рыжова. - М.: Инфра-М. - 2009. - 234 с.

.        Смирнов, Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов/ Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М. - 2001. - 224 с.

.        Травин, В.В. Менеджмент персонала/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело. - 2005. - 278 с.

.        Реймаров, Г. Комплексная оценка пероснала/ Г. Реймаров, В. Ионов, Н. Соловьев// Управление персоналом. - 2008. - №7. - с. 42-49

.        Строителева, Т. Новые подходы к разработке кадровой политики/ Т. Строителева// Управление перосналом. - 2010. - №4. - с. 67-72

.        Шамарова, Г. Проблемы управления человеческим потенциалом/ Г. Шамарова// Управление перосналом. - 2008. - №8. - с. 50-55