Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО 'Виват-Дизайн')

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    1,82 Mb
  • Опубликовано:
    2012-03-06
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО 'Виват-Дизайн')














Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "ВИВАТ-ДИЗАЙН")

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда персонала

.1 Сущность и значение мотивации персонала

.2 Характеристика теорий мотивации и их применение на практике

.3 Мотивация персонала в условиях кризиса

Глава 2. Система мотивации персонала в ООО "Виват-Дизайн" и ее развитие

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн"

.3 Совершенствование системы мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн"

Заключение

Библиография

Приложения

Введение

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека как-то мотивировать, побудить к действию. Понятно, что основным мотивирующим фактором является заработная плата, однако, существует множество и других факторов, заставляющих человека работать.

На сегодняшний день имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель компании должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи - выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе.

Цель дипломной работы - изучение системы мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн" и разработка мер по ее совершенствованию.

Для достижения цели ставились и решались следующие задачи:

. Рассмотреть сущность мотивации персонала и дать характеристику теориям мотивации.

. Проанализировать деятельность организации ООО "Виват-Дизайн", выявить особенности основных факторов мотивации труда и общих подходов по управлению мотивацией;

. Оценить существующую систему мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн".

. Дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации.

Объектом исследования в данной работе является ООО "Виват-Дизайн".

Предмет исследования - система мотивации персонала.

Теоретической основой дипломной работы послужили исследования отечественных и зарубежных ученных. Среди ученых можно назвать Гончаров В.И., Лукаш Ю.А., Мартин П., Ричи Ш., Чеховских И.А.

Дипломное исследование написано при использовании литературы по основам менеджмента, мотивации трудовой деятельности, специализированным исследованиям, раскрывающим затронутую в работе проблему, нормативно-правовым актам Российской Федерации, а также материалам периодической печати. Библиографический список представлен в конце дипломной работы.

Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, 2 глав, заключения, библиографического списка и приложений. В 1 главе рассматривается сущность мотивации и общая характеристика теорий мотивации. Во 2 главе анализируется деятельность компании ООО "Виват-Дизайн", рассматривается действующая в этой организации система мотивации персонала и даются рекомендации по ее совершенствованию.

Глава 1. Теоретические основы мотивации труда персонала

1.1 Сущность и значение мотивации персонала

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.

Основные задачи мотивации:

·    формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

·    обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

·    формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

·    процесса мотивации в организациях;

·    индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется, и зависимости между ними;

·        изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может и в полсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, может выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Настойчивость продолжать и развивать начатое дело - важная характеристика деятельности. Добросовестность, означающая ответстве6нное выполнение работы, т.е. с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих видов работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремиться, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу потому, что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может потому, что он стремиться помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако, не менее важно уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

Виды мотивов к труду:

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом "групповая мораль".

. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и среднего возраста. По мнению Герцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

. Мотив самостоятельности присущ работникам с "хозяйской" мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки "быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес.

. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности бытия и деятельности.

. Мотив приобретения нового (знаний, вещей и д.т.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако несоблюдение справедливости с точки зрения работников ведет к демотивации.

. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии, один из сильнейших мотивов, действующих во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования работодателю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок. Это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления отрицательных факторов, например снижения монотонности труда и др. Второй тип мотивации требует от самого менеджера гораздо больших усилий, знаний и способностей.

Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены "внутренней" мотивацией, а в других - "внешней". Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи.

Наиболее часто встречающаяся модель мотивации имеет три элемента:

. Потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких "неосязаемых" вещах как чувство уважения, возможность профессионального роста и т.д.

. Целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

. Удовлетворение потребностей - понятие "удовлетворение потребностей" отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов:

Первый этап - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия.

Второй этап - поиск путей устранения потребностей, определение направлений действий, как именно и какими средствами можно удовлетворить потребность.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

Четвертый этап - осуществление действия, т.е. затрата усилий для осуществления действия, позволяющего осуществить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к деятельности.

Шестой этап - устранение потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели (см. рис.1).

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Рис.1 Общая характеристика процесса мотивации

мотивация персонал стимулирование кризис

1.2 Характеристика теорий мотивации и их применение на практике

В настоящее время принято выделять 3 основные группы теорий мотивации:

·    Первоначальные;

·        Содержательные;

·        Процессуальные.

Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения и материального и морального поощрения работников.

Широко известна теория "кнута" и "пряника" (положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

Пример 1.

В федеральном законе от 31 июля 1995г. № 119-ФЗ "Об основах государственной службы Российской Федерации" предусмотрены виды поощрений и взысканий, применяемых к государственным служащим за надлежащее и ненадлежащее выполнение должностных обязанностей.

Развитием теории "кнута" и "пряника" является теория "Х" и "Y" Д. МакГрегора. Эта теория включает две противоположные концепции (см. табл. 1).

Таблица 1

Теория мотивации Д. МакГрегора

"Х"

"Y"

• В мотивах преобладают биологические потребности; • Человек не любит работать, поэтому труд необходимо нормировать, а людей принуждать к работе; • Человек предпочитает работать, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации; • Качество работы низкое, поэтому нужен постоянный строгий контроль.

• В мотивах преобладают социальные потребности и желание хорошо работать; • Для человека работа может быть источником удовольствия, а может быть наказанием в зависимости от условий; • Обычно человек готов брать на себя ответственность; • Многим людям присуща готовность использовать свои знания и опыт в трудовой деятельности; • Внешние контакты и угроза наказания не являются главными стимулами; • Наиболее важное вознаграждение связано с удовлетворением потребностей в самовыражении.

Главный стимул: • принуждение. Вспомогательный стимул: • материальное поощрение

Главные стимулы: • самоутверждение; • моральное и материальное поощрение. Вспомогательный стимулы: • принуждение.


Согласно теории "Х" и "Y" при мотивации сотрудников необходимо учитывать состояние уровня их сознания. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния "Х" к состоянию "Y".

Теория "Y" получила развитие в трудах В. Зигерта и Л. Ланга, которые отмечали важность информированности, свободы действий и значимости рабочего места сотрудника для мотивации его трудовой деятельности.

Дальнейшее развитие теория "X" и "Y" получила в трудах В. Оучи, который обосновал важность коллектива при мотивации. Основными положениями теории мотивации "Z" В. Оучи являются положения о сочетании социальных и биологических потребностей в мотивах работников и их предпочтении работать в группе и применять групповой метод принятия решения. Таким образом, хороший работник предпочитает работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Работники, описываемые теориями "X", "Y" и "Z", образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду (см. Приложение 1).

Вывод: Применение первоначальных теорий мотивации на практике позволяет обеспечить качественное выполнение сотрудником должностных обязанностей, но не способствует формированию внутреннего побуждения человека к эффективному труду.

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными являются теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека. Согласно содержательным теориям, управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению (см. рис.2).

Рис.2 Управление мотивацией трудовой деятельности

Теория иерархии потребностей А. Маслоу.

Согласно этой теории человеческое поведение определяется потребностями, которые можно разделить на пять групп и расположить в виде строго иерархической структуры (см. рис. 3).

Рис.3 Мотивационная модель А. Маслоу

По определению А. Маслоу, человек - "вечно хотящее существо": когда удовлетворяется более низкая потребность, доминирующей становится более высокая.

Следовательно, по силе воздействия на поведение работника доминирующими будут потребности, расположенные непосредственно выше только удовлетворенных потребностей.

Однако, как показывает практика, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Люди, как правило, начинают искать свое место в сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены физиологические потребности.

Теория К. Альдерфера.

Клейтон Альдерфер объединил потребности человека в три группы:

. Потребности существования;

. Потребности связи;

. Потребности роста.

Группы потребностей данной теории соотносятся с группами потребностей теории А. Маслоу. Потребности существования включают в себя потребности безопасности и физиологические потребности; группа потребностей связи - принадлежности и причастности; потребности роста - потребности самовыражения.

Однако, в отличие от теории А. Маслоу, К. Альдерфер считает, что движение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

Процесс движения вверх по уровням потребностей К. Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность (см. рис. 4).

Рис.4 Схема восхождения и обратного хода вниз иерархии потребностей К. Альдерфера

Пример 2.

Если у организации нет достаточных средств и возможностей для удовлетворения потребностей человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребности связи. В этом случае организация сможет предоставить ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым потенциал мотивирования данного человека.

Теория потребностей Д. МакКлелландa.

Д. МакКлелланд выделяет три потребности, оказывающие наибольшее влияние на эффективность труда работника: власти, успеха, причастности (см. табл. 2).

Потребности соучастия, достижения и властвования в концепции Д. МакКлелланда не исключают друг друга: проявление влияния этих потребностей на поведение человека сильно зависит от их взаимовлияния.

Пример 3.

Если человек находится на руководящей позиции и имеет высокую потребность властвования, то для успешного осуществления управленческой деятельности желательно, чтобы потребность в соучастии была у него относительно слаба выражена.

Таблица 2

Теория потребностей Д. МакКлелланда


Потребности

Краткая характеристика

Управление мотивацией

1

Соучастия

Стремление к дружеским отношениям, активному взаимодействию с коллегами и клиентами.

Предоставление работы с широкими коммуникационными возможностями и постоянное информирование о реакции окружающих на их действия.

2

Достижения

Стремление к самостоятельности в работе, личной ответственности за полученный результат.

Делегирование полномочий, самостоятельный участок работы.

3

Властвования

Стремление к воздействию на других людей, контролю ресурсов и процессов.

Включение в резерв кадров, планирование карьеры, обучение.

В литературе теорию мотивации Ф. Герцберга часто называют теорией мотивационной гигиены или теорией "социального человека".

Ф. Герцберг выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические, мотивационные (см. таб. 3).

Таблица 3

Модель Ф. Герцберга

Гигиенические факторы

Мотивирующие факторы (мотиваторы)

• Зарплата; • Социальные блага; • Условия работы; • Статус; • Климат на предприятии; • Рабочая атмосфера, обстановка; • Отношение к начальству и к коллегам.

• Интересная работа: увлекательная постановка вопросов, многосторонность, возможность повысить свои знания; • Самостоятельность и полномочия, свой участок работы; • Возможность добиться ощутимых результатов; • Признание достижений, выражающееся в увеличении дохода, полномочий, степени трудности поставленных задач; • Профессиональное обучение и повышение квалификации как непрерывный процесс.


Гигиенические мотивы - это мотивы, создающие настрой на труд, они могут быть как мотиваторами, так и демотиваторами трудовой деятельности.

Пример 4.

Низкий уровень заработной платы является, как правило, демотиватором трудовой деятельности, а заработная плата в соответствии с конкретными результатами работы человека - мотиватором.

Цель менеджера заключается в создании таких условий, чтобы гигиенические факторы стали мотиваторами трудовой деятельности. К мотивирующим факторам Ф. Герцберг относит то, что всегда способствует повышению эффективности труда работников.

Следовательно, если устранить факторы недовольства работников трудовым окружением, то можно формировать мотивы его трудовой деятельности, используя факторы удовлетворенности трудом.

В таблице 4 приведены основные принципы обогащения содержания работы для мотивации трудовой деятельности.

Вывод: Применение содержательных теорий мотивации на практике заключается в выявлении доминирующей потребности сотрудника и разработке стимулирующих мероприятий для ее удовлетворения с целью повышения эффективности трудовой деятельности.

Таблица 4

Принципы обогащения содержания работы по Ф. Герцбергу

Принцип

Задействованные факторы мотивации

1. Отмените некоторые виды контроля, сохранив ответственность.

Ответственность и чувство достижения.

2. Повысьте ответственность работников за результаты их работы.

Ответственность и признание.

3. Выделите работнику целостный блок работы (деталь, отдел и др.).

Ответственность, чувство достижения и признания.

4. Предоставьте работнику дополнительные полномочия.

Ответственность, чувство достижения и признания.

5. Периодически советуйтесь с самим работником, а не с его непосредственным начальником.

Внутреннее признание, самоуважение.

6. Предлагайте работнику новые, все более трудные задачи.

Профессиональный рост и обучение.

7. Поручайте работникам задания, требующие особых знаний и навыков.

Ответственность, профессиональный рост и обучение.

Группы потребностей, предложенные разными авторами содержательных теорий, наглядно между собой соотносятся (см. рис. 5).

Рис.5 Группы потребностей содержательных теорий

Процессуальные теории мотивации основаны на предположении, что поведение личности является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Можно выделить три основные процессуальные теории:

. Теория ожидания;

. Теория справедливости;

. Теория подкрепления.

Теория ожидания В. Врума.

Основана на положении, что чем больше оправдываются ожидания сотрудника, тем более эффективным будет его труд. В. Врум выделяет 3 основные ожидания сотрудника в процессе труда: чтобы его трудовые усилия приносили конкретные результаты, согласно которым он будет получать вознаграждение, которое будет ожидаемым (см. рис. 6).

Рис.6 Модель мотивации В. Врума

(3 - затраты труда; Р - ожидаемые результаты; В - вознаграждение)

Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения (неудовлетворения), возникающая при получении вознаграждения. Если прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Пример 5.

На практике для эффективной мотивации менеджер должен четко сформулировать цели работы сотрудника и ожидаемые результаты, которые он должен получить в процессе труда; установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением; сформулировать, на какие виды вознаграждения может рассчитывать сотрудник.

Теория справедливости С. Адамса.

Согласно теории справедливости, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если сравнение показывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у сотрудника возникает психологическое напряжение, для восстановления справедливости необходимо либо изменить уровень затрачиваемых усилий, либо изменить вознаграждение.

Специалисты отмечают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Теория усиления мотивации Б. Скиннера.

Показывает зависимость мотивации сотрудников от их прошлого опыта.

Согласно теории Б. Скиннера, наличие стимулов вызывает определенное поведение человека, в зависимости от последствий которого оно повторяется или нет. Неоднократные повторения одних и тех же результатов приводят к формированию у человека определенной поведенческой установки.

Пример 6.

Руководитель должен предвидеть психологическое влияние последствий выполнения сотрудниками заданий, которые он им дает, и ставит перед ними достижимые цели, реализация которых способна вызвать у них позитивный психологический эффект.

Модель Портера-Лоулера.

Л. Портер и Э. Лоулер в своей теории мотивации соединили элементы теории ожидания и теории справедливости (см. рис. 6).

Рис.6 Интегративная модель Портера-Лоулера

Согласно модели достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Удовлетворение - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Без удовлетворения не может быть эффективной работы.

Теория трудовой мотивации Д. Аткинсона.

Основана на положении, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности и ситуации, ее восприятия. Каждый человек имеет два мотива - мотив успеха (Му) и мотив, побуждающий избегать неудач (Мн). Эти мотивы достаточно стабильны и формируются в процессе обучения и работы, в них проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей.

Помимо личностных качеств на поведение человека влияют 2 ситуативные переменные: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности (Ву) и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида (Пу). При этом привлекательность успеха прямо связана с вероятностью успеха по формуле 1:

Пу = 1 - Ву (1)

Таким образом, чем выше вероятность успеха, тем ниже его привлекательность.

Стремление к успеху (Су), которое выражает силу мотивации, можно выразить формулой 2:

Су = Му*Ву*Пу (2)

Любая конкретная ситуация активизирует мотив успеха и одновременно мотив, побуждающий избегать неудач Мн. При этом сумма вероятности ожидания успеха Ву и вероятности неудачи Вн равна 1.

Согласно теории Д. Аткинсона, лица, в большей мере ориентированные на успех, предпочитают задания средней сложности, т.к. в этом случае ниже степень риска, хотя и меньше привлекательность успеха. В то же время работники, которые приемлют неудачу ради высокой привлекательности возможного достижения цели, предпочитают экстремальные задачи по принципу "пан или пропал", подобные работники относятся к так называемому "рисковому" типу личности. Первой группе работников целесообразно поручить те задания, которые обязательно надо выполнить в отведенные сроки, вторую же группу сотрудников лучше использовать при необходимости поиска нетипичных решений.

Вывод: Процессуальные теории мотивации направлены на формирование такого трудового поведения сотрудника, которая обеспечит эффективность его трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации более универсальны по сравнению с содержательными теориями мотивации, но, к сожалению, не учитывают весь спектр потребностей человека.

1.3 Мотивация персонала в условиях кризиса

В ходе последних исследований было установлено, что кризис серьезно отразился на производительности труда и лояльности сотрудников, вследствие чего необходима новая мотивация для работников. С конца 2009 года рынок труда в России перестал быть кандидатским, а все позиции сместились на работодателя. Казалось бы, в подобных условиях сохранившие работу сотрудники должны много работать, проявляя свои лучшие профессиональные качества.

Тем не менее, производительность труда внутри компаний растет достаточно медленно или вовсе снижается: неутешительные новости о состоянии мировой экономики, проведенные и проводимые сокращения коллег, недостаток коммуникации, возросший круг обязанностей- все это, так или иначе, способствует снижению настроя на продуктивную работу.

В последние годы компании и персонал привыкли, что любые действия должны стимулироваться материально. Сегодня, оказавшись в новой реальности ограниченных бюджетов, когда двигаться по пути "правильное действие -› материальное вознаграждение" становится непозволительной роскошью, на первое место выходят особые лидерские качества менеджеров - умение быстро принимать решения, инновационность и способность вдохновлять свою команду на эффективную работу без материального стимулирования".

Рассмотрим диаграмму, показывающую процентное соотношение мотивации персонала в условиях кризиса (см. рис. 7). Исследование было проведено в мае 2009 года компанией Kelly Services. В исследовании по мотивации были собраны сведения, представляющие точку зрения 2362 человек, преимущественно городов-миллионников, 77% из которых моложе 33 лет, а у 90% есть хотя бы одно высшее образование.

Рис.7 Мотивация персонала в условиях кризиса

Теперь рассмотрим факторы, оказывающие наибольшее влияние на решение о смене места работы:

уровень дохода (стремлением к высоким доходам чаще остальных мотивированы сотрудники низшего звена и рядовой персонал торговли, сферы услуг, не имеющие длительной подготовки, специального образования);

отсутствие карьерного роста (эта причина в большей степени характерна для профессионалов среднего звена. Часто бывает, что на более высокую должность в другой организации соискатели соглашаются даже при потерях в заработной плате);

рутинность работы (см. рис. 8).

Рис.8 Факторы, подталкивающие к смене места работы

Также рассмотрим изменение объема работ за последние полгода (см. рис. 9).

Рис.9 Изменение объема работ за последние полгода

На основании данных диаграмм можно сделать вывод: с точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации в организации и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать. Каждая кризисная ситуация уникальна и требует индивидуального подхода к ее преодолению. Одними из основных задач топ-менеджмента любой компании остаются прогнозирование и предотвращение кризисных ситуаций, а также своевременное проведение необходимых преобразований внутри предприятия, сопровождаемое грамотной работой с персоналом. Однако при наступлении кризиса определение состава мер по его преодолению, в том числе и в области управления персоналом, должно проводиться в кратчайшие сроки и корректироваться по мере развития событий.

Глава 2. Организация системы мотивации персонала в ООО "Виват-Дизайн"

.1 Краткая характеристика организации

ООО "Виват-Дизайн" - агентство, предоставляющее полный спектр услуг по организации и проведению торжественных мероприятий, шоу-программ, дней рождения, свадебных торжеств, детских концертов, фото-видео съемок и украшению залов, а также тимбилдинг (процесс выстраивания эффективных отношений в команде). Тимбилдинг проявляет такие качества как: выработка стратегии группой, творческий подход, самовыражение, доверие к другим и вера в себя, уверенность в себе, результативное лидерство.

Агентство было создано в октябре 2006 года. Цель агентства - создание неповторимого праздника, который надолго запомнится и подарит массу эмоций и позитива, а возможности позволяют организовать мероприятие любой сложности. Миссия: "Мы работаем, чтобы красивых событий становилось больше".

За 4 года своего существования агентство "Виват-Дизайн" выработало принципы, неуклонное следование которым, позволяет строить надежные и стабильные отношения с клиентами и партнерами:

профессионализм

Организация корпоративных мероприятий, проведение детских праздников - это мероприятия, которые требуют высокого профессионализма. Профессионализм этот заключается в том, чтобы понять, что именно нужно клиенту и предоставление именно того, что он хочет и даже больше. Организация банкетов, праздников производится агентством на самом высоком уровне, что гарантируется большим опытом работы, качеством и масштабностью проводимых мероприятий, а также артистами высочайшего профессионального уровня. В агентстве всегда можно получить профессиональный совет и сориентироваться в огромном мире праздничных услуг.

индивидуальный подход

Главное в общении с клиентом - индивидуальный подход. Поэтому организация банкетов, праздников, проведение детских праздников всегда ведется в постоянном контакте с заказчиками. Агентство обязательно обсуждает все детали предполагаемого мероприятия, начиная от сценария и заканчивая тонкостями в оформлении места проведения праздника. Поэтому заказчик получит именно то, что ему необходимо.

креатив

В будничной рутине и заботах всегда хочется чего-то необычного и за поминающегося. Агентство может предложить нестандартный сценарий, который сделает корпоративный праздник поистине незабываемым. Организация корпоративных мероприятий, проведение детских мероприятий всегда делается индивидуально. Организация корпоративных мероприятий- это повседневное занятие, которое агентство делает с творческим подходом к каждому клиенту, а огромный опыт работы позволяет суверенностью говорить, что агентство делает это на высоком профессиональном уровне.

Также агентство имеет большое количество благодарственных писем. Вот некоторые из них (см. рис.10).

На данный момент в компании работает 20 сотрудников. Директор агентства - Груздьев А.А., а также главный идейный вдохновитель, вечный оптимизатор и рационализатор всей нашей деятельности и жизни, креативный отдел состоит из 9 сотрудников, оформительский отдел - 4 сотрудника, отдел звукового оформления - 3 сотрудника - это профессиональное звуковое и световое оборудование, способное украсить любое мероприятие, различного масштаба, 2 менеджера по подбору персонала, 1 сотрудник бухгалтерии. А также более 30 внештатных сотрудников (официанты, повара, аниматоры) (см. рис.11).

Рис.10 Благодарственные письма агентства ООО "Виват-Дизайн"

Рис.11 Профессиональный состав ООО "Виват-Дизайн"

Рассмотрим квалификационный состав сотрудников (показатель качественного уровня персонала организации ) (см. табл. 5).

Таблица 5

Квалификационный состав сотрудников ООО "Виват-Дизайн"

Должность

Образование

Общий стаж работы

Стаж работы по занимаемой должности

Директор

высшее

6 лет

4 года

Начальник креативного отдела

Среднее профессиональное

3 года

2 года

Начальник оформительского отдела

высшее

7 лет

2 года

Начальник цифрового отдела

аспирантура

10 лет

5 лет


Таким образом, сотрудники агентства - это опытные и умелые профессионалы, которые способны организовать любой праздник.

2.2 Анализ системы мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн"

Управление трудовой мотивацией персонала - механизм напрямую связанный с результатами деятельности организаций в целом, конкурентоспособностью и эффективностью. При грамотном применении технологий управления мотивацией достигается оптимальное использование человеческих ресурсов организации, что приводит к повышению доходности бизнеса.

В организации ООО "Виват-Дизайн" придерживаются двух основных методов мотивации (см. табл.6).

Основной акцент в системе мотивации персонала сделан на материальные методы стимулирования. В соответствии с ТК РФ организация самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы материального поощрения. Организация ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных изменений условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Организация использует оплату труда как одно из наиболее важнейших средств стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников организации определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда.

Также внимание уделяется и развитию у работников целей, совпадающих или близких к целям организации, создание благоприятной производственной атмосферы.

Таблица 6

Методы мотивации персонала организации

Формы

Характеристика

Вознаграждение

В виде систем материального и нематериального стимулирования

Премии, дополнительные выплаты, нематериальное поощрение

Солидарность

Развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятной производственной атмосферы

Единодушие, общность интересов


Заработная плата работников складывается из:

должностного оклада;

премий;

доплат.

Заработная плата выплачивается 5 числа за весь предыдущий месяц и 20 числа выдается аванс за предыдущие полмесяца, в соответствии с требованиями ч.6 ст.136 ТК РФ. Должностные оклады руководителей устанавливаются генеральным директором организации на основе штатного расписания в соответствии с должностью. При оплате труда персонала применяется:

повременная оплата труда: система должностных окладов, согласно утвержденному штатному расписанию;

сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

Премирование работников имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Среди методов социально-психологического стимулирования можно выделить:

оптимизация организации рабочего места;

создание комнат отдыха;

организация внутриорганизационных праздников.

Таким образом, управление персоналом организации осуществляется с помощью экономических, социально-психологических методов управления.

Для достижения эффективного управления над подчиненными, перед руководителем стоит задача формирования рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на трудовую мотивацию персонала.

Для рассмотрения проблем трудовой мотивации работников организации требуется учета следующих факторов (см. табл.7).

индивидуальные характеристики работников;

особенности выполняемой работы;

выявления удовлетворенности трудом.

Таблица 7

Факторы, влияющие на трудовую мотивацию персонала

Индивидуальные характеристики

Характеристики выполняемой работы

Характеристики рабочей ситуации

Пол; Возраст; Образование; Квалификация; Стаж работы в организации; Трудовые ценности.

Сложность и ответственность выполняемой работы; Степень ответственности за конечные результаты; Степень разнообразия выполняемых заданий.

Система стимулирования; Система информирования; Условия труда; Непосредственное рабочее окружение: коллеги, подчиненные, руководство.


Также составляющими системы мотивации в организации "Виват-Дизайн" являются:

·    отпуска и праздники - продолжительность отпуска может увеличиваться со стажем работы;

·        качество и условия самой работы - сотрудникам дается возможность развить в себе новые навыки и получить новые знания;

·        предоставление оборудования - ноутбук, мобильный телефон, которые также могут использоваться и в личных целях;

·        ответственность - персонал может считать работу своей собственной и гордиться результатом;

·        продвижение и рост - создание уровней, чтобы сотрудники имели возможность более регулярного роста;

·        признание и поощрение - выбор "сотрудника месяца", а так же грамоты и награждения.

Первичный анализ системы мотивации проводится высшим руководством фирмы и носит, по существу, количественный характер.

Оценка качества действующей системы мотивации решает задачу определения её действенности и, следовательно, имеет чётко выраженный индивидуальный характер. Для её решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждый отдельный её элемент способы оказывать стимулирующее воздействие на конкретного работника.

В целом техника анализа действующей системы мотивации должна строиться на определении степени расхождения ожиданий и практических результатов применения системы. Каждый работник ждёт от выполнения работы определённых затрат труда, её результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости от того, является ли работник исполнителем этой работы или её руководителем.

В ходе анализа отдельно выясняется мнение исполнителя и руководителя по поводу того, насколько:

* реальные затраты труда на выполнение работы соответствуют ожиданиям;

* реальные результаты труда соответствуют ожидаемым;

* вознаграждение соответствует затратам, а насколько - результатам труда.

Мнения руководителя и исполнителя сопоставляются, определяется степень их обоснованности и согласованности решения по устранению рассогласования.

Конкретная методика анализа может быть разработана только с учётом специфики фирмы (профиля её деятельности, организационной структуры, профессионального, социального, возрастного состава кадров и других факторов), что определяет её адекватность постановленной задаче.

Рассмотрим системный подход к мотивации персонала.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективности труда. Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и не денежной.

Мотивация персонала осуществляется на трёх взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности (см. рис.9).

Рис.12 Уровни мотивации персонала

На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации, а также её адекватность стратегическим целям и изменяющейся среде. Результативность мотивации определяется её социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.

Итак, рассмотрим подробнее особенности мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн" на всех трех уровнях в отдельности.

Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:

ü потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;

ü  потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения оргцелей;

ü  потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках оргдеятельности.

Особенность мотивации персонала на групповом уровне определяется:

ü проведением соревнования с другими группами;

ü  присутствием сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чьё мнение важно для членов группы;

ü  присутствием посторонних людей, чьи реакции не прогнозируются членами группы.

Особенность мотивации персонала на организационном уровне определяется:

ü объединением всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;

ü  поддержанием ценности материальных и нематериальных стимулов;

ü  поддержанием баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.

В ООО "Виват-Дизайн" постоянно проводится работа с кадрами, которая построена на следующих организационных формах:

Ø подготовка по индивидуальному плану;

Ø стажировка на соответствующей должности.

Вывод: ООО "Виват-Дизайн" развивается весьма успешно, ставка делается на эффективное управление персоналом, численность работников организации растет, текучесть кадров практически отсутствует.

Но не следует забывать, что эффективная система мотивации работников должна отвечать следующим требованиям: комплексность, стабильность, целенаправленность творчества и специализация. Придерживаясь этих требований руководство организации способно сформировать эффективную систему мотивации своего персонала.

2.3 Совершенствование системы мотивации персонала ООО "Виват-Дизайн"

Проанализировав мотивационную деятельность в ООО "Виват-Дизайн", можно сказать, что ее уровень средний, поэтому мотивация труда персонала всегда будет оставаться тем необходимым фактором, который даст возможность всей команде выполнять то, что нужно. Однако, следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

·    Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;

·        Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

·        Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

·        Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

·        Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

·        Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

·        Мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна.

Успех, как известно, - это командный результат. В одиночку практически невозможно добиться положительного эффекта. Он достигается в результате объединения с людьми, их поддержки, советов руководства, готовности прийти на помощь. Самое большое достижение - это потребность в самосовершенствовании.

Итак, можно предложить следующие основные направления развития системы мотивации трудовой деятельности персонала в ООО "Виват-Дизайн":

ü Развитие системы управления деловой карьерой;

ü  Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Рассмотрим эти направления подробнее.

Развитие системы управления деловой карьерой.

Карьерное стимулирование позволяет задействовать внутренний потенциал сотрудников, объединяя в себе целый комплекс мер стимулирования эффективного труда и развития профессионального потенциала сотрудников. Предложение организацией возможностей развития карьеры сотрудникам может формироваться из простых программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. При этом для каждого работника его руководителем группы должен быть разработан индивидуальная программа продвижения по карьерной лестнице.

Создаваемая программа должна включать в себя следующие услуги:

1)   давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;

2)      указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные работники могут претендовать на эти места;

)        помогать работникам установить цели карьеры;

)        поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.

Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися в организации.

Расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Говоря об использовании социально-психологических методов мотивации персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

-    поддержание благоприятного психологического климата в коллективе,

-       развитие системы управления конфликтами,

-       формирование и развитие организационной культуры.

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе очень важно для любой организации. Это необходимо для того, чтобы люди были довольны своей работой и ходили на нее с радостью. При этом в идеале в отношениях между коллегами должны отсутствовать отношения любви или дружбы, т.к. это может приводить к конфликтам.

Однако конфликты в коллективы могут возникать даже при идеальном морально психологическом климате, т.к. это явление является сопутствующим при развитии коллектива.

Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т.к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

-    Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов, приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

-       Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

-       Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО "Виват-Дизайн":

-  Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

-       Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!".

-       Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

-       Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

-    Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников.

-       Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры.

-       Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

-       Широкое внедрение корпоративной символики. Широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод: внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления организацией.

Заключение

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самой организации. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.

Во второй главе мы рассмотрели сущность организации, ее нормы и принципы. Ознакомились с персоналом компании. Выявили характеристику действующей системы мотивации и рассмотрели пути совершенствования мотивации в ООО "Виват-Дизайн".

Анализ системы мотивации труда в организации показал, что управление персоналом осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые ООО "Виват-Дизайн" социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации. Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов.

В этой связи разработаны приоритетные направления совершенствования системы мотивации работников на предприятии: развитие системы управления деловой карьерой; расширение использования социально-психологических факторов в мотивации персонала. Внедрение данных мероприятий повлечёт за собой следующие результаты: повысится удовлетворенность трудом и производительность труда персонала, снизится текучесть кадров, повысится число работников, повышающих квалификацию, снизятся затраты на обучение, увеличится число работников, удовлетворенных своей работой.

Таким образом, внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Библиография

1.   Трудовой кодекс Российской Федерации, ч. 6, ст.136

2.      ФЗ "Об основах государственной службы РФ", № 119

.        Аширов Д.А. Управление персоналом. М., 2005.

.        Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления, Экономист, 2006 №4, стр.28-31

.        Волосский А.А., Мотивация и стимуляция труда. - М.: "Техносфера", 2007.- 496с.

.        Гельмут Г., Бернд А. Экономика предприятия. - М.: "Дело и Сервис", 2005. - 208с.

7.   Герцберг. Двухфакторная теория мотивации М.: Издательский дом "Регламент", 2006.

.     Гончаров В.И. Основы менеджмента. - М.: Издательство "Современная школа", 2006.

9.      Джонс П. Управляйте людьми эффективно. - М.: Издательство "Дело и сервис", 2008.

10.   Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? - М.: Издательство "Альпина Паблишерз", 2009.

12.   Кожевников А.Я. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: "Кордис & Медиа", 2005.

13.    Мак-Клелланд. Теория приобретенных потребностей. - М.: Диалектика 2005.

.        Маслоу А. Мотивация и личность / 3-е издание. - СПб.: "Питер", 2007.

15.   Мартин П., Ричи Ш. Управление мотивацией: 12 факторов мотивации. -М.: Издательство "ЮНИТИ-ДАНА", 2009. - 399с.

16.    Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - М.: Издательство "Гуманитарный    центр", 2007.

.        Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. /2-е изд. - СПб.: "Питер", 2005.

18.   Потуданская В.Ф. Мотивация трудовой деятельности: Подходы к исследованию и управлению. - М.: ЗАО "Издательство "Экономика", 2005. - 172 с.

19.    Чендлер С., Ричардсон С. 100 способов мотивации персонала. - М.: Издательство "Фаир-Пресс", 2006.

20.   Чеховских И.А. Управление персоналом: в вопросах и ответах. - М.: Издательство "Эксмо", 2010.

21.    Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Издательство "ГроссМедиа", 2005.

.        Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: ООО "Вершина", 2007. - 224с.

.        Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. - СПб.: "Питер", 2009.

.        http://www.top-personal.ru/

.        http://www.jobsmarket.ru/

.        http://www.emg-prof.com/articles_17.html

Приложение 1 Традиционная теория Х-"кнута и пряника", теория Y- Дугласа МакГрегора и теория Z- Уильяма Оучи

Традиционный подход

Современный подход

Теория Х

Теория Y

Теория Z

1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать.

1. Работа является желанной для большинства сотрудников.

1. Необходима забота о каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)

2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая административное, экономическое и психологическое давление.

2. Сотрудники способны к целеустремлённости и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.

2. Привлечение сотрудников к групповому процессу принятия управленческих решений.

3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности.

3. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждений по окончательному результату.

3. Периодическая ротация кадров и пожизненная гарантированность занятости.

4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.

4. Сотрудник стремится к ответственности и самостоятельно принимает управленческие функции.


5. Почти все сотрудники не имеют творческих способностей и инициативы.

5. Многие сотрудники имеют развитое воображение, творческие способности, изобретательность.


 
Приложение 2
 
Анкета
 

1. Ваш возраст:

А) 18-25 лет;

Б) 25-35 лет;

В) 35-45 лет;

Г) больше 45 лет.

2. Устраивает ли вас Ваша работа?

А) Да, вполне доволен (на);

Б) Скорее доволен (на), чем недоволен (на);

В) Скорее недоволен (на);

Г) Затрудняюсь сказать.

3. Причины, побуждающие работать:

А) Занимаюсь любимым занятием;

Б) Высокая оплата труда;

В) Возможность карьерного роста;

Г) Работаю, но ищу лучший вариант.

4. Ваше образование:

А) Высшее;

Б) н / высшее;

В) ср. профессиональное;

Г) аспирантура.

5. Вы работаете в организации:

А) Менее 1 года;

Б) 1-5 лет;

В) 5-10 лет;

Г) 10-15 лет.

Похожие работы на - Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО 'Виват-Дизайн')

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!