Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия на примере компании НОУ 'Best Teach'
Дипломная работа на тему:
Совершенствование системы мотивации и
стимулирования труда персонала предприятия на примере компании НОУ «Best Teach»
Содержание
Введение
Глава 1. Мотивация и стимулирование труда как фактор
эффективности деятельности персонала предприятий
.1 Понятие и значение мотивации персонала предприятий
.2 Основные методы стимулирования труда
.3 Тенденции развития системы мотивации и стимулирования
работников предприятий
Выводы
Глава 2. Анализ результативности деятельности компании НОУ
«Best Teach»
.1 Характеристика основных направлений деятельности и
организационная структура компании НОУ «Best Teach» 26
.2 Финансово-производственный анализ деятельности компании
НОУ «Best Teach»
.3 Анализ проблем стимулирования труда работников компании
НОУ «Best Teach»
Выводы
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и
стимулирования труда в компании НОУ «Best Teach»
.1 Формирование корпоративной культуры компании НОУ «Best
Teach
.2. Разработка системы оплаты труда работников компании НОУ
«Best Teach»
.3 Расчет экономической эффективности проекта
Выводы
Заключение
Список литературы
Приложения
управление
мотивация стимулирование персонал труд
Введение
В современной системе управления персоналом все большее значение приобретают
мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование труда персонала является
основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия,
мобилизации имеющегося кадрового потенциала.
Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи
от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую
результативность и прибыльность деятельности предприятия.
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во
времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых
коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и
американская классика - труды Маслоу, Герцберга, Аргириса, МакГрегора и др.
В конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось
анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на
опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине
80-х - начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP -
Employee Stok Ownership Plan.
Однако в 90-е годы в отечественных исследованиях теории и практики
мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. В настоящее
время вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в
экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере.
Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали,
что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные
лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и
стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США
мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое
значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую
почву.
Необходимо отметить, что в настоящее время особенностью управления
персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно
меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться
система стимулирования. Для мотивации сотрудников предприятия сегодня
используют как финансовые, так и нематериальные методы вознаграждения. Между
тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы
сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория
менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.
Актуальность данной дипломной работы определяется сложностью создания
рациональной системы мотивации и стимулирования труда персонала на практике,
поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным
условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы,
что затрудняет использование технологий и методов мотивации. Сложность
практической организации системы мотивации персонала также определяется слабой
изученностью мотивационных аспектов работников, занятых в отдельных отраслях
экономики и видах производства.
Целью дипломной работы является анализ и разработка мероприятий по
совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии.
В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:
1. Провести исследование теоретических основ и современных тенденций
мотивации труда, а также ее роли в повышении эффективности деятельности
предприятия.
. Дать характеристику основных направлений деятельности и структуры
управления компании НОУ «Best Teach».
3. Провести финансово-производственный анализ деятельности компании
НОУ «Best Teach».
. Выявить проблемы в сфере мотивации и стимулирования труда
работников компании НОУ «Best Teach».
. Разработать проект мероприятий для совершенствования системы
мотивации и стимулирования труда персонала компании НОУ «Best Teach».
Предметом исследования являются мотивационные аспекты работы с персоналом
предприятия.
Объектом исследования является компания НОУ «Best Teach».
В работе использовались методы системного подхода,
сравнительно-сопоставительные методы - анализ, синтез, аналогия, классификация,
а также статистические методы количественных показателей.
Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных
ученых, специализирующихся в области управления персоналом: М. Армстронга, Т.Ю.
Базарова, А.Я. Кибанова, С.К. Мордовина, Э.К. Старобинского, С.В. Шекшни и
других.
Информационной базой исследования являются фактические и
статистические данные, имеющиеся в научной литературе и периодической печати.
Глава 1. Мотивация и
стимулирование труда как фактор эффективности деятельности персонала
предприятий
1.1 Понятие и
значение мотивации персонала предприятий
Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели
большие изменения в практике управления персоналом. Долгое время считалось, что
единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному
труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного
менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно
доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой.
Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на
производительность труда других факторов - психологических. Со временем
появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных
позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В
результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более
сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на
результатах ее теоретического изучения.
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. В
советское время постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых
коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и
американская классика - труды Маслоу, Герцберга, Аргириса, МакГрегора и др. В
конце 70-х-начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу
системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте
«Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества». Во второй половине 80-х -
начале 90-х гг. привлекли внимание статьи по анализу концепции ESOP - Employee
Stok Ownership Plan.
Однако в 90-е годы в отечественных исследованиях теории и практики
мотивации и стимулирования труда наблюдалось почти полное затишье. В настоящее
время вместе с процессом экономического роста и относительной стабилизации в экономике
России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные,
корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех
рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия»
по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же
время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты
управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы
и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву.
Основной особенностью управления персоналом в настоящее время является
возрастающая роль личности работника. Следовательно, необходимо разработать новый
подход к управлению персоналом. Этот подход заключается в следующем:
1) создание философии управления персоналом.
2) создание совершенных служб управления персоналом.
) применение новых технологий в управлении персоналом.
4) создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки
поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как
синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и
мотивирование.
«Мотивация» (мотив) происходит от греческого слова «motiv» и от
латинского «movo» - двигаю. Мотивация может интерпретироваться по-разному. По
мнению многих исследователей в сфере человеческих ресурсов, мотивация - это
процесс сопряжения целей предприятия и целей работника для наиболее полного
удовлетворения потребностей обоих, это система различных способов воздействия
на персонал для достижения намеченных целей и работника, и предприятия.
Российский исследователь в области управления персоналом В.Р. Веснин считает,
что мотивация - это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта
к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой
деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих
человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с
максимальным эффектом. Функция мотивации заключается в том, что
она оказывает влияние на трудовой коллектив организации в форме побудительных
мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и
индивидуальных поощрительных мер. Сущность мотивации заключается
в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными
ему правами и обязанностями, с принятыми управленческими решениями.
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат
представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и
механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация
определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой
находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Таким образом,
общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить
используемые для его объяснения соответствующие понятия.
Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте,
необходимом для его существования. Потребности являются источником активности
человека, причиной его целенаправленных действий.
Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на
результат (цель).
Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится
человек.
Трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности
(работе), связанное с удовлетворением его потребностей. Мотив труда формируется
только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным,
то основным условием получения блага. Большое значение для формирования мотивов
труда имеет оценка вероятности достижения целей.
Формирование мотива труда происходит в том случае, если в распоряжении
субъекта управления имеется необходимый набор благ, соответствующий социально
обусловленным потребностям человека. Для получения благ требуются личные
трудовые усилия работника. Трудовая деятельность позволяет работнику получить
эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие
виды деятельности, и приносит большее удовлетворение. Группа ведущих мотивов,
определяющих поведение работника, называется мотивационным ядром (комплексом),
которое имеет свою структуру и зависит от конкретной трудовой ситуации. Мотивы,
движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и
формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов -
способностей, образования, социального положения, материального благосостояния,
общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива
в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.
Поскольку потребности вызывают у людей стремление к их удовлетворению, то
руководители должны создавать такие ситуации, которые бы позволили работникам
чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством
определенного типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Во
всех случаях знание истинных мотивов поведения работника поможет избежать
потери хорошего специалиста, предупредить возможный конфликт в коллективе.
Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и
многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей,
представлена на рис. 1. Данная схема является довольно условной и дает лишь
самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же
мотивационный процесс может быть значительно более сложным.
Рис. 1. Схема мотивационного процесса
Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е.
любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или
отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или
достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать
мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит создание команды.
В настоящее время организация эффективной системы мотивации персонала
является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Типичными
проблемами в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:
1. Высокая текучесть кадров.
2. Высокая конфликтность.
. Низкий уровень исполнительской дисциплины.
. Некачественный труд (брак).
. Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения.
. Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных.
. Проблемы при создании согласованной команды.
. Неудовлетворенность работой сотрудников.
. Низкий профессиональный уровень персонала.
. Нерациональность системы стимулирования труда и многие другие.
Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности
работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника,
т.е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.
Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда
опосредствована приобретенными навыками труда - потребностями, ценностями,
мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация - источник трудовой
деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность
возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.
Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том,
чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив
его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами,
соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами
предприятия. Поэтому построение эффективной системы мотивации требует изучения
теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем
стимулирования.
1.2 Основные методы
стимулирования труда
Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой
ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка
мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку,
позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.
Можно сказать, что стимулами является все то, что человек считает для себя
ценным.
Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в
результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более
эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было
оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания
работником, что он может трудиться более производительно, и возникновения
желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более
производительно.
Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу -
нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в
трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения
должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для
стимулирования нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и
работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение
предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных
благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв
трудовых отношений. Система стимулирования вырастает как бы из
административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к.
стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют
добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только
побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того,
что обусловлено трудовыми отношениями.
Как показывают многочисленные опросы, проведенные на различных
предприятиях, самыми эффективными поощрениями работающие считают материальные:
улучшение жилищных условий, денежные премии, путевки в дома отдыха, ценные
подарки. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать
поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат
и санкций.
Основной частью дохода наемного работника является заработная плата,
основные формы - повременная заработная плата устанавливается в
зависимости от проработанного времени. Сдельная заработная плата
зависит от объема выпущенной продукции и ее качества. На нее влияют:
совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации,
модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего
персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном
труде.
Для мотивирования труда, заинтересованности работника в более высокой
производительности, повышении качества труда, повышении ответственности за
результаты труда вводят различные системы льгот и доплат.
Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования.
Таким образом, доплата является формой вознаграждения за дополнительные
результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же
получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда,
дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются
обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат
зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного
работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей
работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью
отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы,
и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными
выплатами. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста
индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в
коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не
только уменьшены в размере, но и полностью отменены.
Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование.
Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является
фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных
частей заработной платы. Цель премирования - улучшение, прежде всего, конечных
результатов деятельности, выраженных в определенных показателях. Премия в своей
части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей,
она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет,
то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату
к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в
тарифной системе. Центральное место в поощрительной системе занимает размер
премии. Он определяет связь результатов труда с увеличением размера поощрения.
Эффективность применяемой системы премирования работник видит в величине
денежной суммы, полученной в виде премии.
Также материальным стимулированием могут быть бонусы,
которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее
дискредитировавшую себя по различным причинам тринадцатую зарплату. Бонусам, в
отличие от тринадцатой зарплаты, предшествует оценка или аттестация персонала.
Как и материально-денежные стимулы, материально-социальные стимулы
являются внешними вознаграждениями. Но следует заметить, что иногда
«гигиенические факторы» Герцберга могут становиться стимулами, и наоборот
стимулы могут трансформироваться в условия возникновения мотивов
(«гигиенические факторы»). Поэтому можно сказать, что когда есть потребность в
благе и есть возможность его получить - это стимул, если же благо получено и
потребность удовлетворена, то бывший стимул становится «гигиеническими
факторами», если же потребность не удовлетворена или удовлетворена частично -
благо продолжает играть роль стимула. К последним относятся:
1. Создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят:
оптимальную организацию рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно
монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и др. Хотя всегда
предпринимались попытки стандартизировать условия труда, в результате ряда
исследовательских работ оказалось, что, например, идеального рабочего места не
существует.
2. Возможность ухода от монотонного к более интересному,
творческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью одни понимают
объективную характеристику самого процесса труда, другие - только психическое
состояние человека, являющееся следствием однообразия работы.
3. Стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного
времени многие работники трудятся с ощущением хронической усталости, испытывают
постоянные нервно-эмоциональные перегрузки. Система стимулирования трудовой
активности предполагает оптимальное соотношение рабочего и свободного времени,
т.к. у людей кроме самой работы могут быть и другие не менее важные дела, например,
занятия спортом, хобби или просто отдых. Если работник нуждается в свободном
времени, а его целиком поглощает работа, то он будет избегать ее, понижая,
таким образом, производительность труда.
4. Улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания
психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние
работающих, относят авторитет, и особенности личности руководителя.
Стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам,
ценностным ориентациям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных
лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным
задачам, стоящим перед коллективом и т.п. Все эти факторы накладывают
своеобразный отпечаток на психологическую атмосферу коллектива.
На характер и формы межличностных отношений, коллективные мнения,
настроения, на целеустремленность, направленность, сплоченность,
требовательность, дисциплинированность, самостоятельность, социальную
активность, устойчивость поведения в сложной обстановке и т.д. Частые конфликты
отнимают слишком много моральных и физических сил, которые могли бы быть
использованы в труде.
5. Продвижение по службе. Один из наиболее действенных
стимулов, т.к. во-первых, при этом повышается оклад; во-вторых, расширяется
круг полномочий и соответственно работник становится причастен к принятию
важных решений; в-третьих, повышается степень ответственности, что заставляет
человека работать эффективнее и не допускать промахи и ошибки; в-четвертых,
повышает доступ к информации. Словом, повышение в должности позволяет работнику
самоутвердиться, почувствовать себя значимым, нужным фирме, что, конечно же,
делает его заинтересованным в своей работе.
Морально-психологическое стимулирование. Эти стимулы, ориентированы на
мотивацию человека как личности, а не только механизма, призванного выполнять
производственные функции. В отличие от вышеописанных стимулов, моральные
являются внутренними стимулами, т.е. напрямую ими нельзя воздействовать на
человека. Сущностью морального стимулирования является передача информации о
заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет
информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником
информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником -
объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи - средства передачи
информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система
выполняет свою функцию.
Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к
труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание
трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам,
применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного
мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе
хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам. Такой подход
требует обеспечения уверенности в том, что добросовестный труд и примерное
поведение всегда получает признание и положительную оценку, принесут уважение и
благодарность. Наоборот, плохая работа, бездеятельность, безответственность
должны сказываться не только на уменьшении материального вознаграждения, но и
на служебном положении и моральном авторитете работника.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
1) наличие положения о статусах морального поощрения и знание их
работниками;
2) шире использовать разнообразные формы морального поощрения в
интересах развития творческой инициативы и активности;
3) моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования,
обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов,
непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в
содержании, организации и условиях труда;
) о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой
коллектив;
5) вручать награды и объявлять благодарности в торжественной
обстановке;
) поощрять работников своевременно - сразу после достижения
определенных успехов в труде;
) развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую
моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
8) анализировать действенность стимулирования;
) точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в
трудовые книжки работников.
Перечень стимулирующих систем в организации представлен в таблице
Приложения 1. Необходимо отметить, что для предотвращения административного
произвола и стимулирования персонала посредством эффективного организационного
поведения самую важную составляющую образует профессиональная и
социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в
этом отношении к руководителям и соответственно претворение их в управлении
будут служить основой для использования соответствующих представлений
безопасного положения стимулов.
1.3 Тенденции
развития системы мотивации и стимулирования работников предприятий
В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах
психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики
деятельности человека начали ориентироваться содержательные теории мотивации,
возникшие вскоре после теорий «кнута и пряника» и ей подобных. С того времени
теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных
потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и
преимущественные побуждения, мотивы и потребности.
Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов
достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного
характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены,
состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств
(квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст,
психологический климат).
Между тем, жизнь не стоит на месте и «...тот фактор, который сегодня
мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может
способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как
действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и
когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает». Поэтому в
кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных
стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации
стимулирования. Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно
подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями
классических теорий мотивации, а также разработку новых.
Так, широкое применение сегодня находит партисипативный подход
к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд,
направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в
трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности предприятия.
Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании,
участие работников в управлении. Особого внимания заслуживает подход к
управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный
на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.
На наш взгляд, теории мотивации можно применять в российских условиях при
анализе особенностей конкретных людей, группы людей, к которым применяется
мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом
необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и
основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния
общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных
потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда,
основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т.п.). Поэтому,
применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и
на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и
характеристики трудового коллектива.
В публицистической литературе в настоящее время существует множество
разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы
стимулирования. Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант
трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой
формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику.
Данная система представлена в Приложении 2.
Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного
отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам
игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного
самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное
понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и
жизни в организации.
Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в
привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.
Эффективная система оплаты и стимулирования труда повышает производительность
работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает
эффективность использования человеческих ресурсов.
Экономическая эффективность деятельности человека во многом определена
целями, которые ими преследуются, в их основе - потребности, интересы и стимулы
субъектов труда.
Методология их образования и функционирования достаточно глубоко и
всесторонне изучена. Однако из подобной мотивационной схемы, как правило,
выпадает такой важнейший компонент, как оптимальный экономический результат
(при получении которого они и реализуются), что на наш взгляд, нелогично.
Следовательно, необходимо включать этот элемент в мотивационно-поведенческую
схему, представленную на рис. 2.
Рис. 2. Схема мотивации поведения с учетом динамики экономических
результатов
В период экономического спада поведение многих предприятий определяет
мотивация с отрицательной обратной связью (из-за снижения производственных
результатов не только уменьшаются возможности удовлетворения потребностей, но и
постоянно сокращается их объем). Поэтому руководители предприятий вынуждены
пересматривать систему мотиваций на основе установления динамических
положительных обратных связей.
Наиболее устойчивой и оптимальной является система мотиваций,
базирующаяся на личных, коллективных и общественных интересах работников
предприятия. В данной системе трудовой мотивации учитываются не только
коллективные (престиж предприятия, повышения конкурентоспособности, решение
социальных, трудовых и экологических проблем) и личных (рост доходов работника,
уважение в коллективе, возможность карьерного роста, повышение квалификации и
т.п.), но и общественные интересы (производство качественной, эффективной и
доступной по цене продукции).
Причем, действительность учета каждого из интересов легко определить с
помощью обычных экономических показателей, характеризующих трудовой вклад
работника и коллектива. Скажем, соблюдение общественных интересов выражается в
увеличении выпуска качественной продукции, росте прибыли, а значит, в
увеличении налоговых поступлений, создании новых рабочих мест и т.д. Подобным
образом можно определить интересы отдельного коллектива (повышение
производительности труда, экономия материалов, сырья, энергоресурсов). Степень
же личной заинтересованности работника выражается в качестве и объеме труда,
инициативе, в том, насколько он стремится овладеть несколькими профессиями,
современными технологическими навыками.
Проблема состоит во взаимоувязке этих интересов в рамках мотивационно-поведенческой
системы, основа которой - оптимальная модель оплаты труда. Основное значение
системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное
поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним
стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников
со стратегическими задачами предприятия.
Концепция системы трудовой мотивации основанной на участии работников
предприятия в его деятельности имеет несколько преимуществ.
Во-первых, система в рамках штатного расписания позволяет учесть различия
в уровне сложности выполняемой работы, даже если это одинаковые должности в
подразделении. Она позволяет учитывать индивидуальные, личные, деловые и
коллективные способности, типы трудовой мотивации каждого из работников и
коллектива. В этом смысле концепция создает прекрасные предпосылки для перехода
на контрактную форму оплаты труда любого из работников предприятия.
Во-вторых, система позволяет моделировать общий фонд оплаты труда с
учетом каждой из компонент и результатов работы: индивидуальных, подразделения
либо предприятия в зависимости от сложившейся ситуации. В сочетании с системой
бюджетирования данный подход дает преимущества, позволяя оптимизировать штатное
расписание, индивидуальную систему оплаты с учетом потенциала и
профессионализма работников, снизить риск переплаты или недоплаты наиболее
ценным из них работников.
В-третьих, система позволяет установить зависимость оплаты труда как от
индивидуальных результатов, так и от результатов работы предприятия в целом.
Известный специалист в области управления персоналом Шекшня С.В. так
определял значение и задачи разработки компенсационной политики: «Основное
значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать
производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение
стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные
интересы сотрудников со стратегическими задачами организации».
Данная система не только стимулирует ответственность за брак,
экономические потери и упущенную выгоду.
Система предоставляет возможность задействовать все формы воздействия на
персонал.
Система трудовой мотивации позволяет также по средствам установления
общих целей увеличивать профессиональные, межличностные и психологические
контакты коллектива с предприятием. Очевидно, что самым эффективным регулятором
этих отношений мог бы стать механизм установления зависимости заработной платы
каждого работника от экономических показателей, как подразделения, так и всего
предприятия.
Выводы
Проведенный теоретический анализ литературы, посвященной проблемам в
сфере мотивации и стимулирования труда, дает основание для следующих выводов.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:
выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью
изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на
предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия.
Методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:
экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития системы мотивации и стимулирования труда
персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические
подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация
партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.
Глава 2. Анализ результативности
деятельности компании НОУ «Best Teach»
2.1 Характеристика
основных направлений деятельности и организационная структура компании НОУ
«Best Teach»
Компания НОУ «Best Teach» была создана в 2003 году без ограничения срока
его действия на основании решения Общего собрания участников и в соответствии с
нормами Гражданского кодекса Российской Федерации. Компания НОУ «Best Teach»
имеет лицензию № 256104.
Компания НОУ «Best Teach» образована на основе частной собственности,
является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответствии с
настоящим Уставом и действующим законодательством на основе полного хозяйственного
расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Компания НОУ «Best Teach»
является коммерческой организацией.
Офисы компании НОУ «Best Teach» расположены по адресам:
СПб, Невский проспект, 35 «Большой Гостиный Двор»;
ул. Большая Разночинная, 25A.
Телефон (812) 380-92-12;
e-mail: info@bestteach.ru; для корпоративных клиентов: corp@bestteach.ru
<mailto:corp@bestteach.ru>
Компания НОУ «Best Teach» - это крупнейший образовательный центр
Санкт-Петербурга, обучающий иностранным языкам людей всех возрастов. Обучение
иностранным языкам проходит по индивидуальным европейским методикам, а также на
базе известных зарекомендованных временем коммуникативно-ориентированных
программ, которые позволяют студентам результативно справляться с «языковым
барьером», и начать говорить, имея небольшой словарный запас.
Основными принципами работы компании НОУ «Best Teach» являются:
1. Демократичность обучения: эффективное сотрудничество преподавателей и
студентов; сочетание высокого уровня требовательности, контроля и максимальной
поддержки со стороны преподавателей.
2. Работа на результат: однородный состав групп; новейшие учебные
материалы; адаптированные под реалии российского рынка передовые западные
технологии.
3. Психологический комфорт: клубный стиль преподавания; преодоление
«психологических барьеров» при изучении иностранных языков.
Таким образом, миссия компании НОУ «Best Teach»
сформирована в виде следующего девиза: «Мы учим общаться без словаря и с
удовольствием».
Формы обучения в компании НОУ «Best Teach»:
1. Групповые занятия.
2. Индивидуальные занятия.
. Корпоративное обучение персонала компаний.
. Дистанционное обучение.
За время своей работы на российском рынке образовательный центр «Best
Teach» обучил иностранным языкам более 20-ти тысяч человек. Многие из
них возвращаются, чтобы выучить второй и третий язык, потому что комфорт
условий обучения и высокий результат являются отличным аргументом в пользу
продолжения сотрудничества.
На стоимость обучения влияет: результаты проведенного тестирования,
количество часов в неделю, выбор преподавателя, количество человек в группе. В
Приложении 3 представлена стоимость обучения на курсах английского, немецкого,
французского, испанского, итальянского и финского языков. Обучение персонала
компаний является одним из важнейших направлений работы образовательного центра
«Best Teach». Среди корпоративных клиентов можно выделить такие крупные
компании как: «Куб», «Рив Гош», «Фитингвиль», «Runetservice», «ГСК», ТЦ «ПИК» и
многие другие. Корпоративные клиенты могут обучаться, не покидая своего
рабочего места, поэтому возможность языковой подготовки персонала на территории
компании является выгодным предложением организациям, которые ценят рабочего
время своих работников.
В дальнейшем компания НОУ «Best Teach» планирует расширить свою
сферу деятельности на все районы г. Санкт-Петербурга, с целью лучшего
удовлетворения потребностей населения, особенно, молодых людей в знаниях
иностранных языков, при этом создавая дополнительные рабочие места для
преподавателей, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей
прибыли.
Поэтому в рамках данного исследования необходимо провести SWOT-анализ компании НОУ «Best Teach».
Применяя метод SWOT-анализа, удается установить связи между силой и слабостью,
которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология
SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и
возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в
дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
В табл. 1 представлены результаты SWOT-анализа компании НОУ «Best Teach».
Таблица 1 SWOТ - анализ
компании НОУ «Best Teach»
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Деятельность компании
прибыльна. Компания обладает финансовой стабильностью. Услуги компании
находят спрос в силу средних цен на обучение. Удачное расположение офиса на
Невском проспекте и выездной режим работы для корпоративных клиентов.
Постоянно обновляется и расширяется ассортимент услуг по обучению.
|
Маркетинговая политика.
Недостаточная реклама. По финансам - оборачиваемость капитала.
Предоставляемый сервис не всегда отличается высоким качеством услуг и
учитывает предпочтения обучающихся. Высокая текучесть кадров. Слабая
мотивация персонала. Отсутствие командной работы. Нечеткие информационные
связи.
|
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Разорение конкурентов
приведет к высвобождению хороших специалистов компании-конкурентов, а также к
увеличению спроса на услуги компании. Повышение уровня жизни населения
вызовет увеличение спроса на услуги компании.
|
Снижение цен или повышение
уровня качества услуг конкурентами - вызовет отток клиентов от компании.
Снижение уровня жизни населения. Недобросовестная конкуренция может привести
к ухудшению репутации компании.
|
Очевидно, что компания НОУ «Best Teach» должна стремиться:
1) увеличивать свои сильные стороны;
2) полностью изменять (или маскировать) свои слабые стороны;
3) максимизировать готовность использовать предоставляющиеся
возможности;
) преодолевать угрозы.
Проведенный SWOТ-анализ
показывает, что компании НОУ «Best Teach» необходимо нацелить свою
деятельность на услуги по обучению иностранным языкам более высокого качества.
Кроме этого, учитывая увеличивающийся спрос, особенно среди молодежи,
разработать более современные программы, максимально привлекая к работе
преподавателей.
Повышение качества услуг, как правило, влечет за собой и дополнительные
издержки, которые можно компенсировать частично или полностью повышением цены
на обучение, но в этом случае компания НОУ «Best Teach» может потерять
часть своих клиентов. Поэтому, прежде всего, по возможности необходимо,
попытаться найти внутренние резервы снижения издержек. Сделать это можно, в
частности, путем увеличения количества часов для обучения, повышения
производительности труда и других мероприятий, нацеленных на более эффективное
использование средств компании НОУ «Best Teach».
В рамках исследования характеристики компании НОУ
«Best Teach» был проведен анализ ее организационной структуры,
схема которой приведена на рис. 3.
Рис. 3. Организационная структура компании «Best Teach»
Проведенный анализ показал, что существующая
организационно-управленческая структура компании НОУ «Best Teach» является линейно-функциональной
по принципу своего построения и сильно централизованной.
В этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной
структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа
«руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого
структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный
всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему
работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Функциональные звенья управления лишены административной власти в отношении
нижестоящих исполнителей и руководителей, функциональные руководители
вышестоящих уровней осуществляют лишь функциональное руководство структурными
подразделениями.
Преимущества линейно-функциональной структуры:
1. Простые иерархические коммуникации.
2. Быстрые и экономичные формы принятия решения.
. Четкое разграничение ответственности и компетенции.
. Профессиональная специализация руководителя.
. Персонифицированная ответственность.
В то же время данной структуре присущи следующие недостатки:
1. Сложные коммуникации между исполнителями.
2. Перегрузка руководителя.
. Дублирование распоряжений и коммуникаций.
4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на
изменения.
. Ярко выраженный авторитарный стиль руководства.
Таким образом, линейно-функциональная система обеспечивает форму
разделения и кооперации труда в управлении, при которой принятие решений и
управляющие воздействия осуществляют линейные руководители, а функциональные -
разрабатывают проекты решений, консультируют и координируют. Такая структура
управления является логически более стройной и формально определенной, но,
вместе с тем, и менее гибкой.
Для эффективной работы компании НОУ «Best Teach» важно четко и ясно
определить функциональные обязанности и полномочия работников, а также их
взаимоотношение. Каждый сотрудник образовательного центра должен понимать, что
ожидается от него, какими полномочиями он обладает, а также какими должны быть
его взаимоотношения с другими работниками. Это достигается с помощью организационной
схемы, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.
Исполнительным органом компании НОУ «Best Teach»
является генеральный директор. В компетенции генерального
директора компании находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и
стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей
деятельностью фирмы и распоряжение имуществом. Поэтому столь важна роль
генерального директора компании, который бы своей властью предупреждал
возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом.
Помощник генерального директора НОУ «Best Teach»
осуществляет руководство текущей деятельностью компании:
1) утверждает штатное расписание, положение об оплате труда и
материальном стимулировании работников образовательного центра;
2) принимает на работу и увольняет работников компании, а также
определяет количество работников, необходимых для работы по договорам;
3) распоряжается имуществом общества и распорядителем кредитов;
) представляет интересы компании без доверенности, подписывает
доверенности, договоры, соглашения;
) открывает счета в банках;
) утверждает должностные инструкции работников образовательного
центра;
7) определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и
степень ответственности за их разглашение;
8) обеспечивает учет и сохранность документов компании, а также
своевременную их передачу на государственное хранение в установленном порядке
при реорганизации или ликвидации.
Деятельность отделов компании НОУ «Best Teach» регулируется
положением о подразделении, в котором обозначены следующие аспекты:
1) основные задачи, функции и ответственность каждого
структурного подразделения;
) правила и стандарты документационного
обеспечения;
) иные нормативные, правовые и нормативно-методические
документы, регламентирующие конкретный вид деятельности;
) материально-техническую основу деятельности
каждого отдела, составляющую закрепленные за ним помещения, технику и
оборудование, программное обеспечение, документы, необходимые для выполнения
возложенных на отдел задач и др.
Анализ показал, что в целом организационная структура компании НОУ «Best
Teach» соответствует настоящему положению и существующим целям. Права и
обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную
работу.
Однако наблюдается некоторое нарушение информационных потоков,
проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом
направлении ведется работа, изучаются способы использования систематизированных
процедур и технологий в процессе принятия управленческих решений.
Необходимо также отметить, что руководитель каждого структурного
подразделения компании НОУ «Best Teach» должен был чувствовать себя не простым
исполнителем, а, в первую очередь, управляющим, от которого многое зависит.
Это достигается не только за счет личных взаимоотношений и доверия между
работниками образовательного центра, но и прямой финансовой зависимостью
каждого сотрудника от достигнутых результатов, поэтому требования к работникам
компании, особенно к преподавателям, должны предъявляться достаточно жесткие.
Таким образом, можно будет оценить собственный вклад каждого сотрудника в
реализацию общих стратегических целей компании НОУ «Best Teach».
2.2. Финансово-производственный
анализ деятельности компании НОУ «Best Teach»
Анализ объема и реализации услуг
Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации
является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской
отчетности в течение предыдущих трех лет в компании НОУ «Best Teach» наблюдался
рост общего объема реализации.
Так, в 2009 году размер выручки составил 81761 тыс. руб., в 2010 году -
88561 тыс. руб. и в 2011 году - 98327 тыс. руб. Соответственно темпы роста
товарооборота в 2010 году составили 8,3 % ((88561 - 81761) / 81761 * 100), а в
2011 году - 11 %. Проводя анализ, необходимо учитывать влияние инфляции,
поэтому изучение изменения показателей должно производиться в сопоставимых
ценах. Это позволит исключить влияние цен с целью определения изменений объема
продаж в чистом виде за счет увеличения выпуска и физического объема продаж. По
данным внутреннего учета индекс цен для компании НОУ «Best Teach» на 2011 год
составил 1,11. Для определения объема реализации в сопоставимых ценах
необходимо его объем с момента действия новых продажных цен разделить на индекс
цен. Анализ данного показателя лучше всего провести как по общему объему
реализации, так и по его составу, как показано в табл. 2.
Таблица 2 Состав и объем реализации услуг компании НОУ «Best Teach»
|
Показатель
|
2010 г
|
2011 г
|
Изменения, в сопоставимых
ценах
|
|
сумма, тыс. руб.
|
уд. вес., %
|
сумма, тыс. руб.
|
уд. вес., %
|
сопоставим ценах, тыс. руб.
|
сумма, тыс. руб.
|
уд. вес, %
|
|
Объем реализации всего, в
том числе:
|
88561
|
100
|
98327
|
100
|
88583
|
22
|
0,04
|
|
Английский язык
|
26421
|
29,7
|
29850
|
30,4
|
26892
|
471
|
1,8
|
|
Немецкий язык
|
23173
|
26,2
|
23967
|
24,4
|
21592
|
-1581
|
-6,8
|
|
Французский язык
|
17396
|
19,6
|
19406
|
19,7
|
17483
|
87
|
0,5
|
|
Испанский язык
|
11837
|
13,4
|
14917
|
15,2
|
13438
|
1601
|
11,9
|
|
Итальянский язык
|
7062
|
7,9
|
7326
|
7,5
|
6600
|
- 462
|
- 7
|
|
Финский язык
|
2672
|
3,2
|
2861
|
2,9
|
2578
|
- 94
|
-3,7
|
Выводы: Как и в предыдущем периоде, наибольший удельный вес в общем
объеме полученной выручки компании НОУ «Best Teach» приходится на поступления
от реализации услуг по обучению английскому языку.
В 2011 году наблюдается тенденция к снижению удельного веса доли изучения
немецкого языка в сопоставимых ценах на 6,8 %. Кроме этого удельный вес
итальянского и финского языков также несколько снизился - на 7 % и 3,7 %
соответственно.
Но в 2011 году в образовательном центре наблюдается значительный рост
доли испанского языка - на 11,9 %. Также чуть больше стали изучать французский
язык - его удельный вес увеличился на 0,5 %.
Анализ себестоимости продукции
Анализ себестоимости продукции имеет немаловажное значение, так как при
снижении себестоимости продукции увеличивается прибыль организации. Для
проведения анализа себестоимости продукции используются данные бухгалтерской
отчетности (см. Приложения 4 и 6).
Таблица 3 Анализ затрат компании НОУ «Best Teach» по элементам
|
Виды затрат
|
2010 год
|
2011 год
|
Отклонения
|
Темп роста, %
|
|
тыс. руб.
|
в % к итогу
|
тыс. руб.
|
в % к итогу
|
тыс. руб.
|
в до ле, %
|
|
|
Материальные затраты
|
57009
|
76,1
|
59346
|
75
|
2337
|
- 1,1
|
4,1
|
|
Затраты на оплату труда
|
10035
|
13,4
|
11277
|
14,3
|
1242
|
0,9
|
12,4
|
|
Отчисления на социальные
нужды
|
2609
|
3,9
|
2932
|
3,7
|
323
|
- 0,2
|
12,4
|
|
Амортизация
|
1013
|
1,4
|
1187
|
1,5
|
174
|
0,1
|
17,2
|
|
Прочие затраты
|
4220
|
5,6
|
4384
|
5,5
|
164
|
- 0,1
|
3,9
|
|
Итого по элементам затрат
|
74886
|
100
|
79126
|
4240
|
0
|
5,7
|
Выводы: следует отметить, что в отчетном году затраты компании НОУ «Best
Teach» возросли на 4240 тыс. руб. или на 5,7%. Наибольшими темпами росли
затраты на оплату труда и амортизационные отчисления.
Определенные структурные изменения произошли по материальным затратам и
затратам на оплату труда. Несмотря на абсолютный прирост материальных затрат,
доля их сократилась на 1,1%, но тем не менее они продолжают занимать наибольший
удельный вес в общей сумме затрат предприятия. Доля же затрат на оплату труда,
напротив, выросла на 0,9%.
Более информативным и обобщающим является анализ затрат на рубль товарной
продукции, так как именно этот показатель устанавливает прямую связь между
себестоимостью и прибылью. Затраты на рубль товарной продукции определяются
путем деления общей суммы затрат на выручку от продаж. В общие затраты включают
коммерческие и управленческие расходы предприятия. Результаты, полученные
делением затрат и прибыли на величину выручки, по данным формы № 2 «Отчет о
прибылях и убытках» (Приложение 5) приведены в таблице 4.
Таблица 4 Анализ затрат на 1 руб. реализованной продукции
|
Показатели
|
2010 год тыс. руб.
|
2011 год тыс. руб.
|
Измене ние (+,-)
|
|
1. Общие затраты на 1 рубль
выручки, том числе:
|
0,968
|
0,944
|
- 0,025
|
|
Себестоимость проданных
услуг на 1 рубль выручки
|
0,846
|
0,805
|
- 0,041
|
|
Управленческие расходы на 1
рубль выручки
|
0,088
|
0,098
|
0,009
|
|
Коммерческие расходы на 1
рубль выручки
|
0,034
|
0,041
|
0,007
|
|
2. Прибыль от продажи на 1
рубль выручки
|
0,032
|
0,056
|
0,024
|
Выводы: в 2011 году общие затраты на 1 рубль услуг снизились, что
положительно повлияло на прибыль от продаж единицы услуг. Это изменение
произошло исключительно за счет снижения себестоимости услуг, в то время как
коммерческие и управленческие расходы, приходящиеся на рубль продукции, имели
тенденцию роста.
Анализ финансового состояния
Данные финансовой отчетности отражают финансово-хозяйственное состояние
фирмы и результаты ее деятельности за определенный период (квартал, год), а
также эффективность использования ресурсов, дают представление о перспективах
развития фирмы. Сравнение данных отчетности за определенные промежутки времени,
например за несколько лет, дает аналитическую информацию о результатах
хозяйственной деятельности фирмы, сложившихся тенденциях ее развития в прошлом
и перспективах на будущее.
В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его
развитие осуществляется за счет самофинансирования, а при недостаточности
собственных финансовых ресурсов - за счет заемных средств, важной аналитической
характеристикой является финансовая устойчивость предприятия. Для определения
финансовой ситуации в компании НОУ «Best Teach» и ее динамики рассчитаем
следующую таблицу.
Таблица 5 Определение типа финансовой ситуации компании НОУ «Best Teach»
|
Показатели
|
Значение
|
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Общая величина запасов и
затрат (210,220).
|
45314
|
61067
|
|
Наличие собственных
оборотных средств (490-190)
|
72690
|
75688
|
|
Функционирующий капитал
(490+590-190)
|
72952
|
76996
|
|
Общая величина источников
формирования запасов и затрат (490+590+610-190)
|
76452
|
76996
|
|
Излишек (недостаток)
собственных оборотных средств (Фс = 490-190 - (210+220))
|
27376
|
14621
|
|
Излишек (недостаток)
собственных и долгосрочных заемных источников формирования запасов и затрат
(Фт = 490+590-190-(210+220))
|
27638
|
15929
|
|
Излишек (недостаток) общей
величины основных источников формирования запасов и затрат (Фв =
490+590+610-190-(210+220))
|
31138
|
15929
|
|
Трехкомпонентный показатель
финансовой ситуации
|
S=(1,1,1)
|
S=(1,1,1)
|
Выводы: Проведенный анализ абсолютных показателей финансовой
устойчивости показал, что на протяжении трех рассматриваемых периодов в
компании не наблюдается нарушений финансовой дисциплины. Компания НОУ «Best
Teach» обладает абсолютной устойчивостью.
В условиях рыночной экономики весьма важное значение приобретает
финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников. Запас
источников собственных средств - это запас финансовой устойчивости предприятия
при том условии, что его собственные средства превышают заемные.
Финансовая устойчивость оценивается по соотношению собственных и заемных
средств, по темпам накопления собственных средств в результате текущей и
финансовой деятельности, соотношению мобильных и иммобилизованных средств
предприятия, достаточным обеспечением материальных оборотных средств
собственными источниками. Устойчивость финансового состояния предприятия
характеризуется системой финансовых коэффициентов.
Они рассчитываются как соотношение абсолютных показателей актива и
пассива баланса.
Составим таблицу и рассчитаем некоторые наиболее важные показатели
финансовой устойчивости компании НОУ «Best Teach».
Таблица 6 Расчет показателей финансовой устойчивости
|
Наименование показателя
|
Формула расчета
|
2010 г.
|
2011 г.
|
Отклонение
|
|
Коэффициент соотношения
собственных и заемных ср-в
|
U1=590+690 490
|
0,47
|
0,54
|
0,07
|
|
Коэффициент обеспеченности
собственными источниками финансирования
|
U2= 490-190 290
|
1,16
|
0,94
|
- 0,22
|
|
Коэффициент финансовой
независимости
|
U3 =490 700
|
0,68
|
0,65
|
- 0,03
|
|
Коэффициент финансирования
|
U4 = 490 590+690
|
2,13
|
1,86
|
- 0,27
|
Выводы: Коэффициент взаимоотношения собственных и заемных средств U1
находится в пределах нормы (≤1) несмотря на то, что на протяжении 2011 г.
его значение несколько увеличилось по сравнению с 0,47 на начало 2010 г. до
0,54 на конец 2011 г. - на 0,07. Коэффициент обеспеченности собственными
источниками финансирования U2 у данного предприятия выше нормы (opt. ≥0,5). Коэффициент финансовой
независимости U3 должен находиться в пределах нормы от 0,4 до 0,6. В данном
случае коэффициент финансовой независимости несколько превышает норму, но имеет
тенденцию к снижению удельного веса собственных средств в общей сумме
источников финансирования. Коэффициент финансирования U4 намного выше нормы,
несмотря на некоторое снижение к концу 2011 г. В целом, значения коэффициентов
показывают, что компания НОУ «Best Teach» финансово устойчива.
Анализ прибыли и рентабельности
Проанализировать прибыль компании НОУ «Best Teach», полученную от всех
видов деятельности, установить ее структуру и динамику, позволяет информация,
содержащаяся в отчетной форме № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение 5).
Анализ включает оценку различных показателей прибыли: прибыли от продаж,
прибыли до налогообложения, чистой прибыли.
Таблица 7 Финансовые результаты деятельности компании НОУ «Best Teach»
|
Показатели
|
2010 год
|
2011 год
|
Изменения (+,-)
|
|
тыс. руб.
|
тыс. руб.
|
тыс. руб.
|
темпы, %
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров
|
88561
|
98327
|
9767
|
11
|
|
Себестоимость проданных
товаров
|
74886
|
79126
|
4240
|
5,7
|
|
Коммерческие расходы
|
2998
|
4056
|
1058
|
35,3
|
|
Управленческие расходы
|
7816
|
9598
|
1782
|
22,8
|
|
Прибыль от продаж
|
2861
|
5547
|
2686
|
94
|
|
Прочие операционные доходы
|
1536
|
1385
|
- 151
|
- 0,9
|
|
Прочие операционные расходы
|
1713
|
2113
|
400
|
+ 23,4
|
|
Внереализационные доходы
|
1305
|
1253
|
- 52
|
- 0,4
|
|
Внереализационные расходы
|
1992
|
1790
|
- 202
|
- 10
|
|
Прибыль до налогообложения
|
1997
|
4282
|
2285
|
114
|
|
Налог на прибыль
|
479
|
1028
|
549
|
114
|
|
Чистая прибыль
|
1356
|
2046
|
690
|
51
|
Выводы: Анализ показывает, что за отчетный период наблюдался рост
всех видов прибыли компании НОУ «Best Teach». Наибольшими темпами роста
обладала прибыль до налогообложения - 114%, в то время как темпы роста прибыли
от продаж составили 94 %, а чистой прибыли - 51%. Положительным является факт
опережения темпов роста выручки (11%) над темпами роста себестоимости продукции
(5,6%), однако необходимо обратить внимание на высокие темпы роста коммерческих
и управленческих расходов.
Более полно эффективность деятельности предприятия можно охарактеризовать
с помощью показателей рентабельности, экономический смысл которых состоит в
том, что они характеризуют прибыль, получаемую с каждого рубля средств
(собственных или заемных), вложенных в предприятие.
Таблица 8 Анализ показателей рентабельности компании НОУ «Best Teach»
|
Показатели
|
2010 г
|
2011 г.
|
Изменения (+,-)
|
|
|
|
относи- тельное
|
темпы роста, %
|
|
1. Выручка (нетто) от
продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
88561
|
98327
|
9767
|
11
|
|
2. Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
74886
|
79126
|
4240
|
5,7
|
|
3.Стоимость собственного
капитала, тыс. руб.
|
90985
|
95025
|
4040
|
4,4
|
|
4. Стоимость активов, тыс.
руб.
|
180913
|
199759
|
18846
|
10,4
|
|
5. Стоимость оборотного
капитала, тыс. руб.
|
62618
|
80422
|
17804
|
28
|
|
6. Прибыль от продаж, тыс.
руб.
|
2861
|
5547
|
2686
|
94
|
|
7. Прибыль до
налогообложения, тыс. руб.
|
1997
|
4282
|
2285
|
114
|
|
8. Чистая прибыль, тыс.
руб.
|
1356
|
2046
|
690
|
51
|
|
9. Рентабельность
собственного капитала, % (п.8 / п.3 * 100)
|
1,5
|
2,2
|
0,7
|
47
|
|
10. Рентабельность активов,
% (п.8 / п.4 * 100)
|
0,7
|
1,1
|
0,3
|
43
|
|
11. Рентабельность
оборотного капитала, % (п.8 / п. 5)
|
21,7
|
25,4
|
3,7
|
17
|
|
12. Рентабельность продаж
по чистой прибыли, % (п.8 / п. 1 * 100)
|
1,5
|
2,1
|
0,6
|
40
|
|
13. Рентабельность продаж
по прибыли до налогообложения, % (п. 7 / п. 1 * 100)
|
2,3
|
4,4
|
2,1
|
91
|
|
14. Рентабельность продаж
по прибыли от продаж, % (п. 6 / п. 1 * 100)
|
3,2
|
5,6
|
2,4
|
75
|
|
15. Рентабельность затрат,
% (п.6 / п.2 * 100)
|
3,8
|
7
|
3,2
|
84
|
Выводы: в целом по компании НОУ «Best Teach» повысились все
показатели рентабельности. Наиболее заметно возросла рентабельность оборотного
капитала - на 3,7 пункта, ее темпы роста в отчетном периоде составили 17%.
Хорошие показатели и по рентабельности активов - темпы роста составили
43%, и если раньше с каждого рубля средств, вложенных в активы предприятие
получало 0,70 коп., то, в 2011 г. - 1,10 коп. В целом, причиной положительных
сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста чистой прибыли
(51%) над темпами роста стоимости собственного капитала и активов, а также
выручки и затрат.
Рентабельность затрат также возросла, и с каждого рубля произведенных
затрат в отчетном периоде предприятие получило 7 коп. прибыли, что на 3,2 коп.
больше по сравнению с предыдущим периодом.
Что касается рентабельности продаж, то здесь наибольшее значение в
отчетном периоде имеет коэффициент, исчисленный по прибыли от продаж - 3,2%.
Однако темпы роста прибыли до налогообложения (114%) выше темпов роста прибыли
от продаж (94%), поэтому рентабельность продаж, исчисленная по прибыли до
налогообложения - 91%.
Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами
Рациональное использование персонала компании является основным условием,
обеспечивающим бесперебойность производственного процесса. Наиболее
ответственный этап в анализе обеспеченности кадрами компании является изучение
их движения.
В рамках данного исследования был проведен анализ состояния трудовых
ресурсов компании НОУ «Best Teach», результаты которого
представлены ниже.
Таблица 9 Показатели среднесписочной численности работников НОУ «Best
Teach»
|
2010 год (чел.)
|
2011 год (чел.)
|
Абсол. откл.
|
Относ. отк,%.
|
|
Администрация, бухгалтерия
|
4
|
4
|
-
|
-
|
|
Методисты
|
4
|
3
|
- 1
|
- 25
|
|
Менеджеры
|
5
|
4
|
- 1
|
- 20
|
|
Преподаватели
|
45
|
44
|
- 1
|
- 2,22
|
|
Системные администраторы
|
2
|
1
|
- 1
|
- 50
|
|
Курьеры
|
2
|
2
|
-
|
-
|
|
Всего
|
62
|
58
|
- 4
|
- 6,45
|
Выводы: Проведенный анализ показал, что за
рассматриваемый период (2011 г.) по сравнению с предыдущим 2010 годом в
компании НОУ «Best Teach» наблюдается существенное увеличение текучести
кадрового состава - на 6,45 %. Среднесписочное количество работников
методического отдела снизилась на 25 %, за счет ухода одного человека. Также
снизилось количество менеджеров на 20 %. Численность преподавателей, работающих
по договорам, снизилась на 2,22 %. В связи с сокращением ставки был уволен один
системный администратор.
В то же время данные показатели не отражают динамику
движения кадров в течение всего периода, а только конечные показатели, т.е. в
течение года может уволено и принято несколько человек. Поэтому в рамках
данного отчета был проведен анализ динамики текучести кадров компании
НОУ«Best Teach». Состояние кадров в организации может быть определено с помощью
следующих коэффициентов:
1) Коэффициент выбытия кадров Квк
определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам
за данный период Рув к средней численности работников Р за тот же
период:
Квк = Рув / Р * 100%
2) Коэффициент приема кадров Кпк
определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный
период Рпк и среднесписочной численностью Р:
Кпк = Рпк / Р * 100%
3) Коэффициент стабильности кадров Кск
рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством
как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:
Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100
%,
где: Рув - численность работников
уволившихся за отчетный период;
Р - среднесписочная численность работников за отчетный
период;
Рп - численность вновь принятых за отчетный
период работников.
Уровень текучести кадров Утк оценивается
соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному
желанию или по инициативе администрации (Рув), и среднесписочного
числа работников (Р).
Утк = Рув / Р * 100%
Таблица 10 Анализ динамики текучести кадров в компании НОУ «Best Teach»
|
Показатели
|
2010 год
|
2011 год
|
Изменение
|
|
Коэффициент выбытия кадров
Квк, %
|
11,29
|
13,79
|
2,5
|
|
Коэффициент приема кадров
Кпк, %
|
8,06
|
10,34
|
2,28
|
|
Коэффициент стабильности
кадров Кск, %
|
81
|
76
|
- 5
|
|
Уровень текучести кадров
Утк, %
|
11,29
|
13,79
|
2,5
|
Выводы: На основании данных таблицы можно
сделать вывод о том, что за последние два года коэффициент стабильности кадров
компании НОУ «Best Teach» снизился на 5 % и в 2011 году составил всего 76 %. В
идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 - 95 %.
Коэффициент приема кадров в 2011 г. увеличился всего
на 2,28 %. Показатель уровня текучести кадров в 2011 году составил 13,79 % , а
также имеет тенденцию к увеличению - на 2,5 % по сравнению с 2010 годом, что
является весьма тревожным и негативным фактором.
Таблица 11 Характеристика социально-демографического
состава персонала
|
Сотрудники
|
Мужчины
|
Женщины
|
|
Количество сотрудников в
возрасте до 25 лет -//- от 26 до 40 лет -//- от 41 до 55 лет -//- от 56 лет
|
- 9 2 -
|
4 28 14 1
|
|
Итого
|
11
|
47
|
|
Количество сотрудников с
высшим образованием -//- со средним специальным образованием -//- с неполным
высшим образованием -//- со средним образованием -//- совмещающих работу с
обучением
|
11 - - - -
|
39 1 1 2 4
|
|
Количество сотрудников
работающих по специальности
|
41
|
|
Количество сотрудников,
проживающих в СПб -//- проживающих в Лен.области -//- приезжих
|
11 - -
|
45 2 -
|
|
Количество сотрудников,
состоящих в браке -//- никогда не состоявших в браке -//-
разведенных/овдовевших
|
7 1 3
|
27 7 13
|
Выводы: коллектив образовательного центра, в
основном, состоит из работников среднего возраста - от 26 до 40 лет. Высшее
образование имеют 86,2 % сотрудников - это, естественно, руководящий состав, а
также преподаватели и методисты. По специальности работают 89,7 %, в основном,
преподаватели иностранных языков, имеющие высшее образование.
Таким образом, штат сотрудников компании НОУ «Best
Teach» можно подразделить на следующие категории:
1. Люди, работающие по специальности, являющиеся
профессионалами.
. Внешние совместители, имеющие другие источники
дохода.
. Молодые люди еще не определившиеся с дальнейшей
сферой деятельности, для которых работа в компании является временной.
Мотивирующим фактором является возможность совмещать работу с обучением.
. Люди, проживающие в центральных районах города.
Основной мотив - близость расположения офисов.
Таким образом, в образовательном центре помимо
специалистов, присутствует рабочая сила, как правило, не заинтересованная в
долгосрочном сотрудничестве с компанией НОУ «Best Teach».
Необходимо подчеркнуть, что текучесть кадров для любой
предпринимательской организации - признак надвигающейся катастрофы,
следовательно, необходимы организационные изменения, т.к. при снижении показателя
коэффициента стабильности кадров возникают серьезные опасения, поскольку
нежелание сотрудников работать в компании НОУ «Best Teach» является очевидной
проблемой. Поэтому необходимо провести анализ причин увольнений сотрудников из
компании НОУ «Best Teach». Предупреждение реальных увольнений работников должно
основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на
данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене
места работы.
Такой подход соответствует принципам опережающего
управления. Только зная факторы готовности работника к уходу из организации,
можно определить, чем вызвано его неудовлетворенность местом работы, и каким
образом можно снизить ее степень.
2.3 Анализ
проблем стимулирования труда работников компании НОУ «Best Teach»
В рамках проведения анализа существующей системы мотивации и
стимулирования труда основное внимание уделялось структуре оплаты труда,
которая состоит из должностных окладов и премиальных выплат. Должностные оклады
устанавливаются лично генеральным директором компании НОУ «Best Teach»
совещательно с руководителями структурных подразделений. Расходы на оплату
труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива
от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по
категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения
ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются
произвольно. Основные недостатки такого подхода состоят в следующем:
1. Допускается возможность шантажа руководства менеджерами, особенно
высококвалифицированными, и торговли с ним за более высокий оклад или премии
под угрозой увольнения и т.п. При этом наиболее напористые менеджеры могут
выторговать себе оклад выше, чем у такого же по квалификации специалиста.
. Рост ставок не связан с профессиональной аттестацией персонала.
Решение о повышении заработной платы принимается руководителем того или иного
подразделения лично в результате торгов или в кризисных ситуациях.
. Большие диспропорции в оплате труда высококвалифицированных и менее
квалифицированных специалистов, а также специалистов одной категории, т.е.
преподавателей.
. Фонд оплаты группы профессионалов составляет наибольшую долю фонда
оплаты отдела так, что вновь пришедшим на работу специалистам приходится долго
ожидать повышения окладов, тем более что аттестация персонала в компании
проводится формально. По результатам устного опроса можно сделать вывод, что
данный подход является основной причиной текучести кадров среди молодых
специалистов.
Премирование работников отделов производится в случае выполнения
планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом,
величина прямых затрат отдела не должна превышать 50 % от доходов отдела с
учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование,
распределяется среди работников отдела на основе субъективного мнения его
руководителя.
Если говорить о плановых бюджетах доходов и расходов отделов, то они
взаимоувязаны так, что плановый объем доходов отдела формируется исходя из
необходимости покрытия планируемых затрат. Таким образом, главная задача
менеджмента компании НОУ «Best Teach» - обеспечить отделы заказами.
При таком подходе к формированию плана автоматически закладывается
возможность его невыполнения, потому что не учитываются риски, связанные с
изменением квалификационного состава сотрудников или их увольнением. При уходе
квалифицированных преподавателей очень сложно быстро и оперативно найти
соответствующую замену, что может грозить невыполнением обязательств, срывом
сроков, что автоматически ведет к снижению доходов.
Таким образом, действующая система премирования не учитывает вклад
каждого работника в выполнение плана подразделения и никак не стимулирует его к
личному профессиональному росту. Кроме того, сотрудники становятся заложниками
действующей системы планирования и действий руководства компании НОУ «Best
Teach».
По нашему мнению, главной причиной недовольства работников
компании НОУ «Best Teach», особенно преподавателей, является степень
удовлетворенностью размером заработной платы. Для подтверждения или
опровержения данной гипотезы в ходе выполнения дипломной работы было проведено
эмпирическое исследование.
Для выявления проблем в сфере стимулирования работников компании НОУ
«Best Teach» была использована такая форма опроса как анкетирование, т.е. самый
распространенный из социологических методов и позволяющий получить данные,
максимально приближенные к реальным мнениям респондентов за счет анонимности
анкеты, а также выявить значимость отдельных факторов для респондентов.
Задача построения выборки возникает каждый раз, когда необходимо собрать
информацию об однородных группах людей. Выборку используют в «жестких» методах
опроса, т.е. при анкетировании или формализованном интервью. Выборка
- это подмножество генеральной совокупности, позволяющее делать более или менее
точные выводы относительно качеств, мнений, особенностей совокупности в целом.
Выборку используют, прежде всего, в целях экономии сил и средств
исследователей, т.к. сплошной опрос требует значительных финансовых и трудовых
затрат, которые могут пропасть впустую, в случае, если в разработке методики
были допущены некоторые огрехи. Другой причиной использования выборки является
то, что выборочная процедура представляет собой удобную форму индуктивного
вывода.
Под индуктивным выводом, как правило, понимают рассуждения по схеме «от
частных наблюдений к общим эмпирическим заключениям». Третья причина
использования выборки заключается в том, что эта процедура реализует фундаментальный
принцип рандомизании, т.е. случайного отбора. Наилучшей моделью выборки
считается вероятностная или случайная выборка, в которой строго соблюдается
принцип равенства шансов попадания в выборку для каждого из представителей
генеральной совокупности. Кроме того, достоинством случайной выборки является
возможность повторить или продолжить экспериментальное исследование на других
выборках. Существует несколько типов случайной выборки, различающихся только
характером выборочной процедуры, т.е.:
1. Простая случайная выборка
2. Систематическая случайная выборка
. Стратифицированная случайная выборка
. Кластерная
. Многоступенчатая.
В данном исследовании была использована кластерная выборка. Размер
кластера определился как 19 человек: 7 человек из числа методистов и менеджеров
компании и 12 преподавателей. Точность определения размера подтверждается
сложившейся практикой использования кластерных выборок в аналогичных
исследованиях.
В данном исследовании используются три методики:
1. Методика определения факторов отношения к труду, представленная в
Приложении 7.
2. Методика удовлетворенностью трудом и заработной платой,
представленная в Приложении 8.
. Методика исследования социально-психологического климата,
представленная в Приложении 9.
Цель данных анкет состоит в выяснении предпочтительных для работников
факторов отношения к труду и размеру заработной платы, а также тенденций в
изменении некоторых сторон деятельности персонала компании НОУ «Best Teach».
Полученные результаты после обработки анкет позволяют сделать следующие
выводы.
1. Удовлетворены заработной платой 27,5 % специалистов
методического отдела и 23 % менеджеров по работе с корпоративными клиентами.
. Среди менеджеров отдела работы с индивидуальными клиентами только 17 %
полагают, что заработная плата соответствует затраченному труду, а 86 %
считают, что данный объем труда достоин увеличения заработной платы.
3. Только 13,6 % преподавателей удовлетворенны заработной платой и
считают, что она соответствует их трудозатратам, 89,4 % респондентов полагают
справедливым ее увеличение при тех же трудозатратах.
. Сотрудники методического отдела выражают удовлетворенность частотой
дополнительных материальных поощрений к заработной плате, но 75 % менеджеров по
работе с корпоративными клиентами и 69 % менеджеров по работе с индивидуальными
клиентами не удовлетворены размером премий.
. Что касается распределения премий среди работников компании, то
справедливым его считают всего 36 % сотрудников.
В целом проведенный анализ показал, что труд
методистов, менеджеров и преподавателей компании НОУ «Best Teach» существенно
недооценен. В реальности в компании оплата труда в целом находится на уровне
среднего показателя зарплатного мониторинга компаний по оказанию услуг по
обучению иностранных языков, но формула расчета заработной платы нуждается в
корректировке, так как не учитывает часы переработки (свыше нормодня) при не
полностью отработанном месяце. Постоянные недоплаты вызывают дополнительное
недовольство сотрудников компании.
Для анализа социально-психологического климата в коллективе компании
«Best Teach» также был использован социометрический метод по Дж. Морено. Социометрическая
техника применяется для диагностики межличностных и межгрупповых отношений в
целях их изменения, улучшения и совершенствования. Наиболее общей задачей
социометрии является изучение неофициального структурного аспекта социальной
группы и царящей в ней психологической атмосферы. Социометрическая процедура
проводится с целью:
1) измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;
) выявление «социометрических позиций», то есть соотносительного
авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних
полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;
) обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во
главе которых могут быть свои неформальные лидеры.
Социометрическая карточка, составляется на заключительном этапе
разработки программы социометрического исследования. Результаты обработки
карточек могут быть представлены в виде социоматрицы, социограммы и в форме
социометрических индексов. В зависимости от соотношения индекса
социометрического статуса и индекса эмоциональной экспансивности, каждого члена
группы можно отнести и той или иной подгруппе.
В данном исследовании принимало участие 35 человек: 11 человек из числа
«основного состава» компании и 24 преподавателя, работающих по
совместительству. В Приложении 10 представлена социометрическая карточка, где
каждый указал свое отношение к другим членам группы по выделенным критериям.
Результаты обработки социометрических карточек 35-ти сотрудников
представлены в виде социоматрицы Приложения 11. Сводная таблица для расчета
социометрических индексов представлена в Приложении 12.
Графическое отображение распределения численности сотрудников компании
«Best Teach» по подгруппам представлено на рис. 4.
Таким образом, проанализировав сводную таблицу социометрических индексов
и диаграмму распределения, можно сделать вывод о довольно напряженном
социально-психологическом климате в коллективе, поскольку:
1) 18 человек из 35 поддерживают друг с другом какие-либо отношения,
и составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;
2) 5 человек являются «белыми воронами»;
3) 11 человек составляют группу «отверженных»;
) «изолированным» является всего 1 человек.
Рис. 4. Диаграмма распределения сотрудников по социальному статусу
Из представленной диаграммы наглядно видно, коллектив компании НОУ «Best
Teach» как бы разделен на два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных
работников можно назвать командой, в которой поддерживаются не только деловые,
но и межличностные отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.
«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение
сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Но между
собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.
«Белые вороны» - это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно
резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют
общепринятым правилам в коллективе предприятия. Также необходимо отметить, что
между ними и остальными работниками компании часто вспыхивают конфликты, что
приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в коллективе.
Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена тенденция
к обособленности в своем поведении и которого просто недолюбливают остальные
работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на работе.
Проведенный анализ показал, что коллектив компании НОУ «Best Teach» нельзя
назвать очень сплоченным, а социально-психологический климат - «здоровым».
Для обобщения результатов исследования была применена методика
выявления предпочитаемого вида стимулирования, представленная в
Приложении 13. Для выявления предпочитаемого вида стимулирования была
использована анкета. В нее входит 22 утверждения, которые респондент сравнивает
между собой с точки зрения важности для его работы. В результате выявляются
наиболее предпочитаемые для респондента виды стимулирования.
В таблице 12 представлены общие данные оценки видов материального
стимулирования труда у сотрудников предприятия.
Таблица 12 Оценка видов материального стимулирования труда работников
компании НОУ «Best Teach»
|
Вид материального
стимулирования
|
Оценка по 5-ти бальной
шкале
|
|
Гарантированная оплата
труда
|
4,25
|
|
Оклад+ проценты от прибыли
|
3,82
|
|
Сдельная оплата труда,
только проценты от прибыли
|
3,53
|
|
Участие в прибыли
|
3,50
|
|
Оплата проезда
|
3,28
|
|
Оплаченные обеды
|
3,06
|
|
Программа медицинского
обслуживания
|
3,02
|
|
Различные виды страхования
|
2,90
|
|
Дополнительные выходные дни
|
2,56
|
|
Мобильные телефоны
|
2,09
|
Выводы: сравнительный анализ полученных результатов показал, что
наибольший вес среди видов материального стимулирования персонала компании НОУ
«Best Teach» имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная
надбавка (3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других
выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и
материальная помощь.
В таблице 13 представлены общие данные оценки видов нематериального
стимулирования труда у сотрудников предприятия.
Таблица 13 Оценка видов нематериального стимулирования труда работников
компании НОУ «Best Teach»
|
Вид нематериального
стимулирования
|
Оценка по 5-балльной шкале
|
|
Знание целей и задач своей
деятельности
|
4,38
|
|
Признание достижений
|
3,76
|
|
Самостоятельное принятие
решений
|
3,51
|
|
Получение профессионального
опыта
|
3,27
|
|
Дополнительное
профессиональное образование
|
3,24
|
|
Поощрение инициативы
|
3,23
|
|
Востребованность профессионального
потенциала
|
3,18
|
|
Предоставление достаточной
информации для работы
|
3,16
|
|
Доверие среди коллег и
руководства
|
3,07
|
|
Возможность карьерного
роста
|
3,03
|
|
Важность работы
|
3,01
|
|
Престижность профессии
|
2,95
|
Выводы: сравнительный анализ полученных результатов показал, что
наибольший вес среди видов нематериального стимулирования персонала компании
НОУ «Best Teach» имеет знание целей и задач своей деятельности (4,38 баллов по
пятибалльной шкале) и признание достижений (3,76), а затем уже следуют самостоятельное
принятие решений, получение дополнительного образования и т.д.
Таким образом, результаты анализа можно свести к следующим:
1. Среди видов материального стимулирования наиболее предпочитаемыми
является оклад + проценты от прибыли выполняемой деятельности и гарантированный
оклад труда, независящий от результатов деятельности.
. Среди видов нематериального стимулирования наиболее предпочитаемыми
являются знание целей и задач своей деятельности, самостоятельное принятие
решений и получение профессионального опыта.
Основные технико-экономические показатели результативности деятельности
компании НОУ «Best Teach» за 2010-2011 гг. сведены в следующую таблицу.
Таблица 14 Показатели производственно-хозяйственной деятельности
компании НОУ «Best Teach»
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
Величина показателя
|
Отклонение
|
|
|
2010 год
|
2011 год
|
Абс., +/-
|
Отн., %
|
|
1
|
Выручка, тыс.руб.
|
88561
|
98327
|
9766
|
9,93
|
|
2
|
Себестоимость, тыс.руб.
|
74886
|
79126
|
4240
|
5,36
|
|
3
|
Стоимость ОПФ, тыс.руб.
|
210487
|
212581
|
2094
|
0,99
|
|
4
|
Численность персонала, чел.
|
62
|
58
|
- 4
|
- 6,45
|
|
5
|
Фонд оплаты труда
персонала, тыс.руб.
|
12644
|
14209
|
1565
|
12,4
|
|
6
|
Чистая прибыль, тыс.руб
|
1356
|
2046
|
690
|
33,72
|
|
7
|
Прибыль от деятельности
компании, тыс. руб.
|
2861
|
5547
|
2686
|
48,42
|
|
8
|
Рентабельность продаж по
чистой прибыли, %
|
1,5
|
2,1
|
0,6
|
|
|
9
|
Рентабельность продаж по
прибыли от продаж, %
|
3,2
|
5,6
|
2,4
|
|
|
10
|
Производительность труда,
тыс.руб/чел.
|
1428,4
|
1695,3
|
266,9
|
15,74
|
|
11
|
Фондоотдача,руб/руб.
|
0,785
|
0,868
|
0,083
|
9,56
|
|
12
|
Среднегодовая зарплата, тыс.руб.
|
203,9
|
244,9
|
41
|
16,74
|
Выводы: Подводя
общий итог проведенному анализу основных технико-экономических показателей,
можно сделать вывод, что компания НОУ «Best Teach» обладает достаточно неплохим
потенциалом. За анализируемый период работы компании значения многих
показателей значительно улучшились, а также наблюдается тенденция их
дальнейшего роста и в будущих периодах.
Однако налицо увеличение текучести кадров, что требует совершенствования
сложившейся системы мотивации и стимулирования труда персонала компании.
В результате проведенного эмпирического исследования были выявлены
следующие проблемы в компании НОУ «Best Teach»:
1. Неудовлетворенность работников компании существующей системой оплаты
труда.
2. Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников компании.
3. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе
компании.
Данная ситуация сложилась в силу того, что руководство
компании НОУ «Best Teach» наиболее важными считает финансовые, маркетинговые и
технологические проблемы. Содержательные вопросы кадрового менеджмента и
мотивационных аспектов в работе с персоналом оказываются практически вне сферы
внимания генерального директора компании НОУ «Best Teach».
В компании, на наш взгляд, работа с персоналом
проводится по принципу «соковыжималки», т.е. «жесткой» структуры. Результатом
подобного отношения являются значительные сложности в достижении стратегических
целей образовательного центра, требуемого уровня качества услуг по обучению
иностранным языкам, а также достаточно высокий уровень скрытого недовольства
сотрудников компании НОУ «Best Teach».
Глава 3. Мероприятия
по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда в компании НОУ
«Best Teach»
3.1 Формирование
корпоративной культуры компании НОУ «Best Teach»
В компании НОУ «Best Teach» одним из главных факторов должно стать
получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что
предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией
развития человеческих ресурсов.
Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает
организацию как множество связанных между собой и определенным образом
упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с
внешней средой. Это значит, что руководство компании НОУ «Best Teach» должно
уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая
будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.
В соответствие с общей стратегией компании НОУ «Best Teach» предлагается модель
формирования корпоративной культуры, представленная в Приложении 14.
Предложенная модель представляет алгоритм действий, который обеспечит адаптацию
руководства компании НОУ «Best Teach» и его сотрудников к требованиям внешнего
окружения и внутренней среды организации.
Необходимо отметить, что любая компания изначально формируется для
выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что
такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру,
сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной
из главных в образовании команды.
Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения
ролей в коллективе компании НОУ «Best Teach». Умение работать в команде
определяется, во-первых, готовностью сотрудников образовательного центра
овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать
особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
Таким образом, генеральному директору компании НОУ «Best Teach» и его помощнику
необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная
работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и
острота противоречий между работниками, путем создания общности видения
стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования
полномочий.
Здесь следует напомнить, что формирование коммуникационных сетей и
создание условий для успешного обмена информацией в компании НОУ «Best Teach»
составляют одну из важнейших задач эффективного управления. В связи с этим
одной из главных задач в компании является создание системы коммуникаций, ее
запуск и контроль за нормальным функционированием.
Это необходимо для большей информированности персонала о планах и
действиях руководства компании НОУ «Best Teach», что помогает налаживанию
доверительных взаимоотношений между начальниками и подчиненными и создает у
сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе. Данный
подход возможен при переводе отношений между руководителями и подчиненными в
такой режим работы, когда сотрудников постоянно информируют обо всех успехах и
проблемах компании НОУ «Best Teach», а менеджеры и преподаватели участвуют в
решении ключевых проблем своей компании, т.е. происходит выстраивание стратегии
снизу вверх, а не сверху вниз.
Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание
абсолютно всем аспектам корпоративной культуры, из всего многообразия
характеристик мы принимали в расчет шесть измерений, основанных на концепции
«7-S»:
1. Стратегические направления развития компании НОУ «Best Teach».
. Организационная структура предприятия, отражающая распределение
функциональных обязанностей подразделений организации и субординацию между
ними.
. Реализация кадровых технологий в работе с персоналом предприятия.
4. Стиль управления, который характеризует отношение руководства к
работникам предприятия, подходы к принятию управленческих решений.
. Коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями
предприятия, формирование команды.
. Система мотивации и стимулирования труда работников компании НОУ
«Best Teach».
Конечно, список из этих измерений не является исчерпывающим, но, по
нашему мнению, данная комбинация отражает фундаментальные культурные ценности
компании НОУ «Best Teach», а также принципы и методы выполнения руководством
организации своих функций как по отношению к своим сотрудникам, так и на рынке
образовательных услуг.
Поэтому для снижения текучести кадров в компании НОУ
«Best Teach» и улучшения социально-психологического климата в коллективе,
приоритетными определены следующие основные направления по
совершенствованию корпоративной культуры:
1. Доведение до работников компании НОУ «Best Teach» миссии,
стратегических целей и программ образовательного центра. Также необходимо
разработать четкую нормативную базу по организационной культуре, а
именно: свой кодекс корпоративного управления и правила поведения
сотрудников.
. Установление более четкого взаимодействия между структурными
подразделениями и преподавателями образовательного центра. Для лучшей
информированности персонала о планах и действиях руководства необходимо
определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким
каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания
более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также
создания у персонала ощущение сопричастности к проблемам и успехам компании НОУ
«Best Teach».
. Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры
является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо
разработать программы и технологии поиска и отбора
преподавателей, проведения неформальной аттестации и оценки результативности
труда работников компании НОУ «Best Teach».
. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический
климат и самые высокие показатели производительности труда работников
отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход
к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании НОУ «Best Teach»
необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому.
Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать
развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть
обоснованы.
. В компании НОУ «Best Teach» необходима разработка и осуществление
комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных
взаимоотношений между сотрудниками образовательного центра, а также для
создания доброжелательного социально-психологического климата в коллективе
компании.
. На корпоративную культуру компании НОУ «Best Teach» необходимо влиять
через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным
образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности,
имеющие большое значение для компании в целом. Поэтому необходимо создание
системы мотивации и стимулирования труда персонала, определение критериев
вознаграждений, а также реализация социальных льгот.
Также рекомендуется проведение мероприятий, главной задачей которых должно
стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы.
Для этого первоначально необходимо:
1. Четкий ритуал организации приема в компанию НОУ «Best Teach» новых
сотрудников (представление и знакомство с работниками образовательного центра,
вручение в день приема на работу рекламных материалов, справочных телефонов и
т.д.).
. Организация конкурсов профессионального мастерства среди
преподавателей, работающих в компании НОУ «Best Teach», установление особого
ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года»
образовательного центра. Главное здесь - система публичного поощрения, может
быть, даже с приглашением членов семьи.
. Установление Дня рождения компании НОУ «Best Teach», который нужно
отмечать вместе со слушателями курсов образовательного центра компании.
. Брэнд компании НОУ «Best Teach» можно поддержать расширением выпуска
рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников и слушателей курсов
образовательного центра, например, ручек, часов, календарей с изображением
видов стран и городов, где разговаривают на тех языках, которые изучаются на
курсах, записных книжек с грамматическими схемами и т.д.
3.2 Разработка
системы оплаты труда работников компании НОУ «Best Teach»
Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда сотрудников
компании НОУ «Best Teach», конечно же, имеет эффективная оплата труда. Система
оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых,
эффективной для организации, т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на
свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.
Работники компании должны понимать ответы хотя бы на три важнейших
вопроса: Кто им платит деньги? Кто конкретно определяет, будет выплачена та,
или иная премия, или нет?
Второй важный вопрос: За что? Какое конкретно поведение, действие,
результат приводят к выплате той, или иной премии?
Третий вопрос: Как? По какому принципу, правилу, инструкции начисляется
премия? Тогда система премирования будет эффективна.
Предлагается следующая методика для расчета заработной платы
каждого работника компании НОУ «Best Teach». Формула составлена с учетом того,
чтобы оплата труда персонала оказалась более тесно связана с результатами его
работы:
3пл = Бтар + Пнад * К1 * К2
где: 3пл - размер оплаты труда при новой системе расчета
заработной платы;
Бтар - базовый оклад или тариф, определяемый как постоянная
составляющая заработной платы сотрудника, размер которой определяется штатным
расписанием;
Пнад - персональная надбавка, устанавливаемая каждому
сотруднику по представлению руководителя отдела в рамках утвержденного общего
фонда на персональные надбавки всем сотрудникам;
К1 - фактическое привлечение клиентов для менеджеров;
К2 - относительный коэффициент, отражающий среднюю оценку
обучающимися уровня и качества проведения занятий преподавателем.
Базовый оклад или тариф является страховочной базой для работника, т.е.
этот тот объем денежных средств, который работник получит в любом случае, вне
зависимости от каких-либо обстоятельств. Рекомендуется установить базовый оклад
в размере 20 - 40 % от заработной платы, которую получал сотрудник до введения
новой системы оплаты труда. Для преподавателей это может быть часовая ставка за
проведение занятий.
Размер персональной надбавки может составлять 50 - 60 % от базового
оклада. Именно этот коэффициент является оценочным показателем отношения
руководства к конкретному сотруднику. Здесь можно учесть личные качества
работника, а также принять во внимание количество лет, проработанных в данной
компании или объем занятий.
Показатель К1 отражает рабочие качества специалиста, т.е.
имеет непосредственное отношение к деловым качествам методистов, менеджеров и
преподавателей.
Для менеджеров этот коэффициент вычисляется по формуле:
К1 = 1 + А,
где: А - процент реально привлеченных клиентов.
Здесь возможны некоторые вариации. Для менеджеров можно сделать изменения
в формуле, основанные на разделении клиентов на постоянных и новых, т.е.
сотрудничество с уже известными клиентами иногда приносит компании меньшую
пользу, нежели привлечение новых, возможно перспективных клиентов, которые в
дальнейшем могут стать более эффективными партнерами.
Для преподавателей данный процент, например, можно рассчитывать, по
количеству человек, которые снова пришли на курсы в компанию «Best Teach» для
прохождения следующего уровня обучения иностранным языкам.
К2 - этот коэффициент основывается на субъективных мнениях
коллег о данном человеке. Он отражает личные качества человека, а также его
профессиональные способности, оцененные субъективно его сотрудниками и
слушателями курсов. Таким образом, предложенная формула включает как точные
данные (оклад), так и учитывает экономические и социологические показатели
оценки труда. Данный расчет позволяет учесть не только объективные рабочие
качества специалиста, но и его индивидуальные способности к работе в команде,
общению с коллегами, клиентами и руководством.
Отличительные особенности данной формулы:
1. Заработная плата, рассчитанная по данной формуле, на первом этапе
приблизительно равна прежней заработной плате, которую имел работник компании
НОУ «Best Teach». Следовательно, вероятность того, что переход на новую систему
оплаты труда вызовет неприятие, отторжение работников, снижена до предела, т.е.
перевод на новый расчет заработной платы произойдет с минимальными
переживаниями для сотрудников.
2. Расчет заработной платы по данной формуле учитывает много
факторов, влияющих на эффективность труда работников компании НОУ «Best Teach».
Например, четко определенный объем стабильного заработка, профессиональные
способности сотрудника, а также его поведенческие особенности и стиль поведения
в отношениях, умение работать в команде, другими словами - психологический
облик человека.
Помимо прямого денежного вознаграждения существуют различные формы
косвенных материальных компенсаций работникам, которые называются социальными
льготами или социальным пакетом компании.
Социальные льготы, представляя собой дополнительные блага, получаемые
работниками от компаний, повышают их благосостояние и качество трудовой жизни.
В настоящее время социальный пакет является существенной составляющей
компенсационного пакета организаций, а его состав и структура определяются как
законодательством, так и самим работодателем.
Социальный пакет, предоставляемый работникам компании НОУ «Best Teach»
должен иметь четкую структуру, включающую:
1. Определенные законодательством льготы и гарантии (оплата больничных
листов, отпуск и т. п.), распространяющиеся на весь персонал.
. Дополнительные льготы и гарантии, ответственность за обеспечение
которых принимает на себя руководство компании НОУ «Best Teach». Дополнительные
льготы и гарантии могут распространяться как на весь персонал компании, так и
на отдельные его категории, и служить средством подчеркивания особых заслуг или
статуса сотрудников.
По нашему мнению, в компании НОУ «Best Teach» социальный пакет
целесообразно формировать на основе системы «кафетерия». Данная
система основана на идее гибкого, адаптированного к потребностям каждого из
сотрудников компании механизма непрямого материального вознаграждения и, по
сути, является инструментом, альтернативным премированию, одним из видов
непрямого материального вознаграждения и эффективным способом стимулирования
труда.
На практике эта система строится следующим образом: по результатам оценки
сотрудник компании НОУ «Best Teach» получает определенное количество баллов и,
в зависимости от набранной суммы, выбирает различные формы бенефитов (например,
полис ДМС, оплату страховки автомобиля, оплату обучения своих детей, бытовую
технику и т.п.). Работнику это обеспечивает возможность приобретения более
предпочтительных для него льгот, а руководству компании НОУ «Best Teach» -
возможность строгого контроля расходов на социальные выплаты, что и является
основным преимуществом системы.
Несмотря на явные достоинства системы «кафетерия», она не свободна и от
некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при использовании этой системы
повышается, поскольку влечет за собой дополнительные административные и
накладные расходы, а некоторые услуги, например страхование персонала,
обходятся дешевле, если их получают в больших объемах. Кроме того, возникает
необходимость регулярного информирования работников об имеющихся в наличии
льготах и потенциальном их значении в будущем и настоящем. Поэтому в компании
НОУ «Best Teach» систему «кафетерия» нужно вводить поэтапно, исходя из
результатов анализа предпочитаемого вида стимулирования среди работников
компании. Также необходимо учесть, что содержание пакета зависит от уровня
должности: чем она выше, тем дороже социальный пакет. Можно использовать подход
с учетом мотивации: за достижения и успехи определенный сотрудник
образовательного центра имеет социальный пакет дороже, чем его коллеги того же
должностного уровня.
В качестве дополнительных видов социальных льгот в компании НОУ «Best
Teach» предлагаются следующие:
1) оплата обучения и отдыха детей сотрудников компании;
2) оплата корпоративного отдыха;
3) выплаты, связанные со значимыми для сотрудников компании событиями.
Практика показала, что как только у работников появляется финансовая
стабильность, возникает возможность позаботиться о досуге и обучении детей,
особенно, если учесть, что в компании НОУ «Best Teach», в основном, работают
женщины. Совершенно очевидно, что их беспокоит, с кем оставить ребенка, чем он
занят в отсутствие родителей, где взять деньги на летний отдых.
Поэтому в компании нужно полностью оплачивать обучение иностранным языкам
детей сотрудников на курсах образовательного центра «Best Teach», а также
частично оплачивать отдых детей в международных летних лагерях. Вполне посильно
выдавать материальную помощь к началу учебного года в пределах пяти тысяч
рублей. Поскольку компания НОУ «Best Teach» дорожит своим имиджем, то в
социальный пакет необходимо включить оплату корпоративных праздников, поскольку
атмосфера в коллективе является немаловажным фактором сплоченной и эффективной
работы. Организация досуга для сотрудников и членов их семей может включать
проведение различных культурных и спортивных мероприятий, оплату или
распространение билетов для детей сотрудников компании на новогодние елки,
экскурсии, посещение театров и музеев и т.д.
Одним из универсальных элементов социального пакета, хорошо
зарекомендовавших себя на практике, являются выплаты, связанные со значимыми
для сотрудников событиями. В жизни каждого человека бывают моменты, когда
поддержка со стороны компании, в которой он работает, даже как преподаватели -
по совместительству, просто необходима. К таким случаям можно отнести свадьбу,
рождение ребенка и смерть близкого родственника. В зависимости от ситуации, в
компании НОУ «Best Teach» необходимо оказывать материальную помощь в размере от
пяти до десяти тысяч рублей.
Таким образом, основная тенденция в развитии компенсационных пакетов
компании НОУ «Best Teach» должна заключаться в относительном увеличении
социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная
политика образовательного центра должна указывать на то, что в стратегических
целях компании присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли,
но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.
3.3 Расчет
экономической эффективности проекта
Изучение происходящих изменений в области эффективности управления
персоналом является одним из необходимых условий познания закономерностей ее
динамики. Важнейшей задачей моделирования и прогнозирования мероприятий по
повышению мотивации персонала является определение их закономерностей,
установление направления их развития.
О сущности понятия «эффективность» и о способах измерения данного
показателя в экономической науке к настоящему времени сложилось вполне
определенное представление.
Известно, что в общем виде эффективность (Э) любой системы может быть
представлена показателем, характеризующим отношение результата (Р), полученного
этой системой, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат (З), т.е.
рассчитывается по весьма простой формуле: Э = Р / З.
Эффективность учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый,
планируемый, достигнутый), определяет соотношение результата и затрат,
обуславливающих этот результат, но и рассматривает условия, при которых он
достигнут.
Таким образом, эффективность, по своей сути, является сравнительной
оценкой результата деятельности, отражающей не только ее способность к обеспечению
экономического роста, но и способность стимулировать прогрессивные
структурно-качественные изменения.
Расчет абсолютной экономической эффективности капитальных вложений
производится в соответствии с «Типовой методикой определения экономической
эффективности капитальных вложений», которая устанавливает цель расчетов,
показатели и критерии эффективности, состав и порядок определения
экономического эффекта и затрат.
Годовой экономический эффект от реализации инвестиционного проекта
рассчитывается следующим образом:
Эг = Д - Ен * К,
Где: Д - ежегодный прирост дохода сверх простого возврата в результате
реализации проекта;
Ен - норматив экономической эффективности капитальных
вложений;
К - капитальные вложения, необходимые для реализации проекта.
Коэффициент экономической эффективности инвестиций:
Е = Д / К
Период возврата инвестиций:
Тв = К / Д
Для расчета экономической эффективности построения в компании НОУ «Best
Teach» системы мотивации и стимулирования труда персонала необходимо составить
смету расходов на реализацию предложенных мероприятий, представленную в таблице
14.
Таблица 15 Основные затраты на реализацию мероприятий
|
Вид затрат
|
Сумма
|
|
Проведение процесса поиска
и отбора преподавателей
|
24,9
|
|
Выплата материальной помощи
для сотрудников компании
|
159,3
|
|
Организация корпоративных
праздников
|
106,8
|
|
Компенсация путевок для
детей сотрудников
|
329,5
|
|
Итого, тыс. руб.
|
620,5
|
Коэффициент экономической эффективности инвестиций:
Е = Д / К
Е = 2686 / 620,5 = 4,3
Период возврата инвестиций:
Тв = К / Д
Тв = 620,5 / 2686 = 0,23 = 23 дня;
Эг = 2686 - 2,5 * 620,5 = 1134,75 тыс. руб.
Проведенные расчеты свидетельствуют, что затраты на мероприятия, которые
являются основой построения системы мотивации и стимулирования труда персонала
компании НОУ «Best Teach» окупаются за 23 дня и дают экономию денежных средств
в размере 1134,75 тыс. рублей в год. Таким образом, предложенные мероприятия
экономически оправданы.
Выводы
Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива компании
НОУ «Best Teach» достичь практически невозможно, однако генеральный директор и
его помощник обязаны уделять мотивации и стимулированию труда своих сотрудников
постоянное и должное внимание.
Основные рекомендации по улучшению мотивационного процесса в компании НОУ
«Best Teach» заключаются в следующем:
1) справедливая оплата труда и реализация системы социальных льгот;
2) внимание к идеям и предложениям сотрудников;
) поощрение и оценка достижений сотрудников;
4) развитие у сотрудников чувства принадлежности и лояльности к компании.
Заключение
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие
выводы:
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации
мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя
мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих
человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с
максимальным эффектом.
Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы:
выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью
изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка
мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и
процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными
теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными
процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория
справедливости, модель мотивации Портера-Лоуера.
В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра
классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре
потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных
методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на
предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого
предприятия.
Основными тенденциями развития системы мотивации персонала российских
предприятий в современных условиях являются: ориентация на стратегические
подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация
партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие
экономических и социально-психологических методов стимулирования. В данной
дипломной работе в качестве объекта исследования является компания НОУ «Best
Teach». На основе данного проведенного эмпирического исследования были выявлены
следующие проблемы в образовательном центре:
1. Неудовлетворенность работников компании существующей системой оплаты
труда.
2. Отсутствие выраженной системы поощрения сотрудников компании.
3. Неблагоприятный социально-психологический климат в коллективе
компании.
В результате проведенного анализа в представленной дипломной работе были
разработаны мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования
труда работников компании НОУ «Best Teach», которые позволяют добиться
следующих результатов:
1. Мероприятия по реализации социальной программы позволяют устранять
или компенсировать демотивирующие факторы, активизации трудового участия
работников в деятельности компании, а также создать основы для формирования и
развития корпоративной культуры компании НОУ «Best Teach».
. Предложенная методика оплаты труда работников компании НОУ «Best
Teach» позволяет в наибольшей степени учитывать вклад каждого сотрудника в
реализацию общих стратегических целей компании.
. Несмотря на очевидный рост затрат на социальный пакет сотрудникам, в
компании НОУ «Best Teach» данная статья расходов может расцениваться как
ресурс, используемый для стимулирования труда, повышения лояльности к
организации, а также в определенной степени позволяет конкурировать на рынке
труда.
. Корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на
результаты деятельности компании НОУ «Best Teach» и, тем самым, в значительной
мере определяет эффективность его функционирования. Поэтому одной из важнейших
экономических проблем в управлении предприятием является правильное обоснование
критериев эффективности корпоративной культуры с целью позитивного воздействия
на его конечные производственно-хозяйственные результаты.
. Построение системной модели корпоративной культуры компании НОУ
«Best Teach» обеспечивает основу для представления внешних и внутренних
факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить отдельные
подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное
руководство по их развитию.
Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты
могут быть использованы на предприятиях для выявления приоритетов мер по
совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала в сфере
образовательных услуг.
Список литературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников
организации. // Управление персоналом. 2011. № 1. С. 50-52.
. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими
ресурсами / пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 328 с.
. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления.
// Экономист. 2011. № 4. С. 28-31.
. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная
защита.- 2010. № 7. С. 44-47.
. Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т.
Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2010. № 11. С. 14-19.
. Бурмистров А., Газенко Н. Какие методы повышения мотивации
персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом. 2009. № 7.
С. 48-49.
. Верхоглазенко В. Мост между интересами // Маркетолог. 2009.
№ 1. С.36
. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по
кадровой работе - М.: Юристъ, 2003. - 495 с.
. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика:
учебник / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби. 2007. - 688 с.
. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда
// Человек и труд. 2011. №4 С.75-79.
. Володин А., Назарук М. Что побуждает нас работать: Теория
мотивации труда // Банковские технологии. 2010. № 10. С. 29-31.
. Гаврилица О. Платить или не платить?: Вот в чем вопрос
номер один работы с персоналом // Служба кадров. 2002. № 5. С. 33-36.
. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление
персоналом и эффективность предприятий. М.: Бератор, 2003. 168 с.
. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления
кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 5. С. 105-117
. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения
эффективности труда // Общество и экономика. 2010. № 1. С. 169-174.
. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы //
Человек и труд. 2003. № 8. С. 72-75
. Десслер Г. Управление персоналом / под общ. ред. И. М.
Степнова ; пер. с англ. - М. : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2009. - 799 с., ил.
. Добролюбов Е.А. Система материального и нематериального
стимулирования (мотивации) персонала // Банковские технологии. 2010. № 3. С.
41-44.
. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие
- Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.
. Каверзин Н. Метод кнута и пряника: Всегда ли он оправдывает
себя и в каких условиях эффективен? // Служба кадров. 2009. № 8. С. 32-37.
. Климычев В.И., Смирнова А. П. Проблемы мотивации и
удовлетворенности трудом // Социологические исследования. 2009. №12. С. 77.
. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном
управлении персоналом // Управление персоналом. 2010. № 1. С. 38-41.
. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности
работы // Человек и труд. 2009. № 10.С 12-15.
. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: учебное
пособие - М.: Дело, 2002. - 312 с.
. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие -
М.: Омега-Л, 2009. - 360 с.
. Магура М.И. А вы знаете, какую отдачу получает ваша
компания от своего персонала ? // Управление персоналом. 2010. № 11. С. 59-62
. Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение:
учебно-практическое пособие - Минск: Новое знание, 2011. - 139 с.
. Модели и методы управления персоналом: российско-британское
учебное пособие / под ред. Е. Б. Моргунова. - М.: ЗАО «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2001. - 464 с. - («Библиотека журнала «Управление персоналом»).
. Мейер М. Почему ваши подчиненные относятся к работе с
прохладицей? // ЭКО. 2009. № 4. С.12-16.
. Основы управления персоналом: учебник / под ред. Б. М.
Генкина. - М.: Высшая школа, 2000. - 383 с.
. Персональный менеджмент: учебник / под общ. ред. С. Д.
Резника. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 622 с.
. Пунтус С.А. Модели стимулирования труда // Вестник МГУ.
Серия «Экономика». 2002. № 5. С. 49-65
. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт -
СПб.: Питер, 2003. 236 с.
. Самыгин С.И. Управление персоналом: учеб. пособие -
Ростов-на-Дону : «Феникс», 2001. - 512 с. - (Серия «Учебники, учебные
пособия»).
. Старобинский Э. Е. Как управлять персоналом - 3-е изд,
перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бухгалтерский бюллетень», 2009 - 336 с. -
(Библиотека журнала «Управление персоналом».)
. Токарева А.Б. Успешная работа с персоналом - залог
эффективной деятельности организации // Деньги и кредит. 2003. № 8. С. 35-38
. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия:
учебно-практическое пособие - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - 272 с.
. Управление персоналом: учебно-методическое пособие / сост.
В.И. Данилов, Е.А. Китин, Э.А. Нехвядович. - СПб.: Изд-во СЗАГС, 2011. - 142 с.
. Управление персоналом в условиях социальной рыночной
экономики / под науч. ред. Р. Мара, Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ, 2002. - 480 с.
. Управление персоналом на производстве: учеб. пособие / под
ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 381 с.
. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я.
Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 638 с.
. Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе
- М.: АКАЛИС, 2009. - 207 с.
. Ушаков Б.Г. Персонал - технологии: проблемы и тенденции //
Ежегодник СЗАГС 2001. - СПб., 2002. - С. 384-392.
. Цветаев В.М. Управление персоналом: учебное пособие. -
СПб.: Питер, 2001. - 192 с.
. Цветкова Г. Кризис трудовой мотивации и его последствия //
Экономист. 2010. № 4. с. 51-56.
. Чижов И.А. Кадровые технологии / И. А. Чижов. - М.:
Экзамен, 2009. - 352 с.
. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации :
учебно - практическое пособие / С. В. Шекшня. - 4-е изд., перераб. И доп. - М.:
ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 2003. - 352 с.
. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам - М.:
НОРМА-ИНФРА-М, 2002. - 527 с.
. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и
стимулирования труда // Управление персоналом. 2010. № 12. С. 38-41.
Приложение 1
Перечень стимулирующих систем в организации
|
Форма стимулирования
|
Основное содержание
|
|
1. Заработная плата
(номинальная)
|
Оплата труда наемного
работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и
дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за
условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в
праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или
компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату
|
|
2. Заработная плата
(реальная)
|
Обеспечение реальной
заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с
устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат;
3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
|
|
3. Бонусы
|
Разовые выплаты из прибыли
предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом
это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как
правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие
виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет,
целевой
|
|
4. Участие в прибылях
|
Выплаты через участие в
прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой
формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала,
способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие
кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии
и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой)
|
|
5. Участие в акционерном
капитале
|
Покупка акций предприятия
(АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное
получение акций
|
|
6. Планы дополнительных
выплат
|
Планы связаны чаще всего с
работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта:
подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов,
косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и
его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые
налогом и поэтому более привлекательные
|
|
7. Стимулирование свободным
временем
|
Регулирование времени по
занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу
дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.;
2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего
дня за счет высокой производительности труда
|
|
8. Трудовое или
организационное стимулирование
|
Регулирует поведение
работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и
предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в
управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности,
творческие командировки
|
|
9. Стимулирование,
регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
|
Вручение грамот, значков,
вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике
используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают,
особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется
для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки
(«золотой кружок» и пр.)
|
|
10. Оплата транспортных
расходов или обслуживание собственным транспортом
|
Выделение средств на: 1)
оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным
обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным
обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
|
|
11. Сберегательные фонды
|
Организация сберегательных
фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного
в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
|
|
12. Организация питания
|
Выделение средств на
организацию питания на предприятии; выплату субсидий на питание
|
|
13. Продажа товаров,
выпускаемых организацией или получаемых по бартеру
|
Выделение средств на скидку
при продаже этих товаров
|
|
14. Стипендиальные
программы
|
Выделение средств на
образование (покрытие расходов на образование на стороне)
|
|
15. Программы обучения
персонала
|
Покрытие расходов на
организацию обучения (переобучения)
|
|
16. Программы медицинского
обслуживания
|
Организация медицинского
обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение
средств на эти цели
|
|
17. Консультативные службы
|
Организация консультативных
служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
|
|
18. Программы жилищного
строительства
|
Выделение средств на
собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
|
|
19. Программы, связанные с
воспитанием и обучением детей
|
Выделение средств на
организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков
сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
|
|
20. Гибкие социальные
выплаты
|
Компании устанавливают
определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в
пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот и
услуг
|
|
21. Страхование жизни
|
Страхование за счет средств
компании жизни работника и за символическое отчисление - членов его семьи. За
счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае
выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае,
связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается
|
|
22. Программы выплат по
временной нетрудоспособности
|
Покрытие расходов по
временной нетрудоспособности
|
|
23. Медицинское страхование
|
Как самих работников, так и
членов их семей
|
|
24. Льготы и компенсации,
не связанные с результатами (стандартного характера)
|
Выплаты, формально не
связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на
службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, продажей,
покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т.д.; премии и
другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные
выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для
высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии,
долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании)
пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает
высокий по сравнению с другими статус работника
|
|
25. Отчисления в пенсионный
фонд
|
Такой альтернативный
государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть
создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на
стороне
|
|
26. Ассоциации получения
кредитов
|
Льготные кредиты на
строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
|
Приложение 2
Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда
|
Функция привлеченного
человека
|
Позиционер
|
Что необходимо поддерживать
у работающего
|
|
Работник (собственник
рабочей силы)
|
Работодатель (собственник
денежных средств и средств производства)
|
Заинтересованность в
максимальном приложении своих рабочих сил
|
|
Специалист-профессионал
|
Предприниматель (хозяин
дела)
|
Профессиональное
самоопределение к работе в фирме в рамках специальности
|
|
Сотрудник Фирмы
|
Фирма в целом
|
Самоопределение к работе в
этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия
труда и пр.
|
|
Исполнитель
|
Менеджер
|
Самоопределение к
исполнительским нормам
|
|
Коллега
|
Коллега (работник
вспомогательной службы и т.п.)
|
Самоопределение к
конструктивному взаимодействию с коллегами
|
|
Рационализатор
|
Заинтересованный в
нормативной организации труда (НОТ)
|
Заинтересованность во
внесении рациональных предложений
|
|
Член коллектива
|
Коллектив
|
Самоопределение к
культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата
|
|
Работник-пользователь
(оргтехникой, спецоборудованием и т.д.)
|
Технолог
|
Готовность и способность к
технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.
|
Приложение 3
Стоимость обучения на курсах образовательного центра «Best
Teach» Курсы английского языка
Стоимость общеобразовательных курсов:
|
Курс (уровни, часы) 10/6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Beginner (90 ак/час)
|
/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Elementary (102 ак/час)
|
/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Pre-Intermediate (102
ак/час)
|
/12500/18200
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
|
Intermediate (102 ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
|
Upper-Intermediate (102
ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
Стоимость делового и экзаменационного курса:
|
Курс (уровни, часы) 10/6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Business (72 ак/час)
|
8000/12500/18200
|
-
|
-
|
|
English through Drama
activity (102 ак/час)
|
8000/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Grammar course (102 ак/час)
|
8000/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Cambridge Exams (102
ак/час)
|
17500/26200
|
-
|
-
|
Стоимость детского и семейного курса обучения английскому языку:
|
Курс (уровни, часы) 6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Children 7-10 (128 ак/час)
|
14800/22000
|
-
|
-
|
|
Children 10-13 (128 ак/час)
|
14800/22000
|
-
|
-
|
|
Children 13-16 (128
ак/час)
|
14800/22000
|
-
|
-
|
Стоимость эксклюзивных курсов от 500 рублей ак/час
Курсы немецкого языка
|
Курс (уровни, часы) 10/6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Grundstuffe 1 (102 ак/час)
|
/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Grundstuffe 2 (102 ак/час)
|
/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Mittelstuffe 1 (102 ак/час)
|
/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Mittelstuffe 2 (102 ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
|
Oberstuffe 1 (2) (102
ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
|
Grundstuffe 1 (102 ак/час)
|
/12500/18200
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
Стоимость делового и экзаменационного курса:
|
Курс (уровни, часы) 10/6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Курс "Деловой
немецкий" (102 ак/час)
|
8000/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Грамматический курс (102
ак/час)
|
8000/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Экзаменационный курс (102
ак/час)
|
17500/26200
|
-
|
-
|
Стоимость детского и семейного курса обучения немецкому языку:
|
Курс (уровни, часы) 6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Малыши 7-10 (128 ак/час)
|
14800/22000
|
-
|
-
|
|
Школьники 10-13 (128
ак/час)
|
14800/22000
|
-
|
-
|
|
Старшеклассники 13-16 (128
ак/час)
|
15000/22000
|
-
|
-
|
Стоимость эксклюзивных курсов от 500 рублей ак/час
Курсы французского языка
Стоимость общеобразовательных курсов:
|
Курс (уровни, часы) 10/6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Debutant 1 (102 ак/час)
|
/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Debutant 2 (102 ак/час)
|
/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Intermediare1 (102 ак/час)
|
/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Intermediare2 (102 ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
|
Pre-Avance (102 ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
|
Avance (102 ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
Стоимость делового и экзаменационного курса:
|
Курс (уровни, часы) 10/6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Курс "Деловой
французский" (102 ак/час)
|
8000/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Грамматический курс (102
ак/час)
|
8000/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Экзаменационный курс (102
ак/час)
|
17500/26200
|
-
|
-
|
Стоимость детского и семейного курса обучения французскому языку:
|
Курс (уровни, часы) 6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Малыши 7-10 (128 ак/час)
|
14800/22000
|
-
|
-
|
|
Школьники 10-13 (128
ак/час)
|
14800/22000
|
-
|
-
|
|
Старшеклассники 13-16 (128
ак/час)
|
15000/22000
|
-
|
-
|
Стоимость эксклюзивных курсов от 500 рублей ак/час
Курсы испанского языка
Стоимость общеобразовательных курсов:
|
Курс (уровни, часы) 10/6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Inicial (102 ак/час)
|
/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Intermedio (102 ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
|
Avanzado (102 ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
Стоимость делового и экзаменационного курса:
|
Курс (уровни, часы) 10/6/4
человекПреподавательПреподаватель и НосительНоситель
|
|
|
|
|
Курс "Деловой
испанский" (102 ак/час)
|
/12600/18300
|
-
|
-
|
|
Грамматический курс (102
ак/час)
|
/12600/18300
|
-
|
-
|
|
Экзаменационный курс (102
ак/час)
|
-
|
-
|
Стоимость детского и семейного курса обучения испанскому языку:
|
Курс (уровни, часы) 6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Малыши 7-10 (128 ак/час)
|
14900/22100
|
-
|
-
|
|
Школьники 10-13 (128
ак/час)
|
14900/22100
|
-
|
-
|
|
Старшеклассники 13-16 (128
ак/час)
|
15100/22100
|
-
|
-
|
Стоимость эксклюзивных курсов от 500 рублей ак/час
Курсы итальянского языка
Стоимость общеобразовательных курсов:
|
Курс (уровни, часы) 10/6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Elementare (102 ак/час)
|
/12500/18200
|
-
|
-
|
|
Мedio (102 ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
|
Avanzato (102 ак/час)
|
/13750/20100
|
/15400/23100
|
/19250/26840
|
Стоимость делового и экзаменационного курса:
|
Курс (уровни, часы) 10/6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Курс "Деловой
итальянский" (102 ак/час)
|
8000/12600/18300
|
-
|
-
|
|
Грамматический курс (102
ак/час)
|
8000/12600/18300
|
-
|
-
|
|
Экзаменационный курс (102
ак/час)
|
17600/26300
|
-
|
-
|
Стоимость детского и семейного курса обучения итальянскому языку:
|
Курс (уровни, часы) 6/4
человек
|
Преподаватель
|
Преподаватель и Носитель
|
Носитель
|
|
Малыши 7-10 (128 ак/час)
|
14900/22100
|
-
|
-
|
|
Школьники 10-13 (128
ак/час)
|
14900/22100
|
-
|
-
|
|
Старшеклассники 13-16 (128
ак/час)
|
15100/22100
|
-
|
-
|
Стоимость эксклюзивных курсов от 500 рублей ак/час
Курсы финского языка
Стоимость общеобразовательных курсов:
|
Курс
|
ак/час
|
Не носитель
|
Кол-во человек
|
|
Начальный уровень 1
|
128
|
20500/14500
|
4/6
|
|
Начальный уровень 2
|
128
|
20500/14500
|
4/6
|
|
Средний уровень 1
|
128
|
20500/14500
|
4/6
|
|
Средний уровень 2
|
128
|
20500/14500
|
4/6
|
|
Высший уровень 1
|
128
|
32000/28000
|
4/6
|
|
Высший уровень 2
|
128
|
32000/28000
|
4/6
|
При единовременной оплате - скидка 10%
Приложение 4
Бухгалтерский баланс на 1 января 2011 г.
|
Коды
|
|
Форма № 1 по ОКУД
|
|
|
Дата (год, месяц, число)
|
|
|
|
|
Организация: НОУ «Best
Teach»
|
по ОКПО
|
|
|
Идентификационный номер
налогоплательщика
|
ИНН
|
|
|
Вид деятельности:
образовательные услуги
|
по ОКДП
|
|
|
Организационно-правовая
форма / форма собственности:
|
по ОКОПФ/ОКФС
|
|
|
Единица измерения: тыс.
руб.
|
по ОКЕИ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
АКТИВ
|
Код стр.
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
110
|
296
|
248
|
|
Основные средства
|
120
|
112860
|
113536
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
5039
|
5453
|
|
Доходные вложения в
материальные ценности
|
135
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения
|
140
|
-
|
-
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
100
|
100
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по разделу I
|
190
|
118295
|
119337
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Запасы
|
210
|
35155
|
49432
|
|
сырье, материалы и другие
аналогичные ценности
|
211
|
15252
|
19740
|
|
животные на выращивании и
откорме
|
212
|
-
|
-
|
|
затраты в незавершенном производстве
|
213
|
10897
|
14668
|
|
готовая продукция и товары
для перепродажи
|
214
|
9006
|
14867
|
|
товары отгруженные
|
215
|
-
|
-
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
-
|
157
|
|
прочие запасы и затраты
|
217
|
-
|
-
|
|
Налог на добавленную
стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
10159
|
11635
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
-
|
-
|
|
покупатели и заказчики
|
231
|
-
|
-
|
|
Дебиторская задолженность
(платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
15005
|
18988
|
|
покупатели и заказчики
|
241
|
13222
|
14924
|
|
Краткосрочные финансовые
вложения
|
250
|
1210
|
-
|
|
Денежные средства
|
260
|
1089
|
367
|
|
Продолжение Приложения 4
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по разделу II
|
290
|
62618
|
80422
|
|
БАЛАНС
|
300
|
180913
|
199759
|
|
ПАССИВ
|
Код стр.
|
На начало отчетного периода
|
На конец отчетного периода
|
|
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
410
|
123358
|
126562
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
67627
|
67627
|
|
Резервный капитал
|
430
|
-
|
17
|
|
резервы, образованные в
соответствии с законодательством
|
431
|
-
|
-
|
|
резервы, образованные в
соответствии с учредительными документами
|
432
|
-
|
-
|
|
Нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток)
|
460
|
(3223)
|
819
|
|
ИТОГО по разделу III
|
490
|
190985
|
195025
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
510
|
-
|
-
|
|
Отложенные налоговые
обязательства
|
515
|
262
|
1308
|
|
Прочие долгосрочные
обязательства
|
520
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по разделу IV
|
590
|
262
|
1308
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
3500
|
-
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
86122
|
103382
|
|
поставщики и подрядчики
|
621
|
31953
|
64331
|
|
задолженность перед
персоналом организации
|
622
|
1289
|
2082
|
|
задолженность перед
государственными внебюджетными фондами
|
623
|
19614
|
16039
|
|
задолженность по налога и
сборам
|
624
|
30444
|
17605
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
2822
|
3325
|
|
Задолженность участникам
(учредителям) по выплате доходов
|
630
|
44
|
44
|
|
Доходы будущих периодов
|
640
|
-
|
-
|
|
Резервы предстоящих
расходов
|
650
|
-
|
-
|
|
Прочие краткосрочные
обязательства
|
660
|
-
|
-
|
|
ИТОГО по разделу V
|
690
|
89666
|
103426
|
|
БАЛАНС
|
700
|
280913
|
299759
|
|
Справка о наличии ценностей,
учитываемых на забалансовых счетах
|
|
|
|
|
Арендованные основные
средства
|
910
|
|
|
|
в том числе по лизингу
|
911
|
-
|
-
|
|
Товарно - материальные
ценности, принятые на ответственное хранение
|
920
|
-
|
-
|
|
Товары, принятые на
комиссию
|
930
|
-
|
|
Списанная в убыток задолженность
неплатежеспособных дебиторов
|
940
|
|
195
|
|
Обеспечения обязательств и
платежей полученные
|
950
|
-
|
-
|
|
Обеспечения обязательств и
платежей выданные
|
960
|
-
|
-
|
|
Износ жилищного фонда
|
970
|
-
|
-
|
Приложение 5
Отчет о прибылях и убытках
|
Коды
|
|
Форма № 2 по ОКУД
|
|
|
Дата (год, месяц, число)
|
|
|
|
|
Организация: НОУ «Best
Teach»
|
по ОКПО
|
|
|
Идентификационный номер
налогоплательщика
|
ИНН
|
|
|
Вид деятельности:
образовательные услуги
|
по ОКДП
|
|
|
Организационно-правовая
форма / форма собственности:
|
по ОКОПФ/ОКФС
|
|
|
Единица измерения: тыс.руб.
|
по ОКЕИ
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Показатель
|
Код стр.
|
За отчетный период
|
За аналогичный период
прошлого года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доходы и расходы по
обычным видам деятельности
|
|
|
|
|
Выручка (нетто) от продажи
товаров, продукции, работ, услуг (за минусом) налога на добавленную
стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
010
|
98327
|
88561
|
|
Себестоимость проданных
товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
( 79126 )
|
( 74886 )
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
19201
|
13675
|
|
Коммерческие расходы
|
030
|
( 4056 )
|
( 2998 )
|
|
Управленческие расходы
|
040
|
( 9598
|
( 7816 )
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
050
|
5547
|
2861
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
060
|
-
|
-
|
|
Проценты к уплате
|
070
|
( - )
|
( - )
|
|
Доходы от участия в других
организациях
|
080
|
-
|
-
|
|
Прочие операционные доходы
|
090
|
1385
|
1536
|
|
Прочие операционные расходы
|
100
|
( 2113 )
|
( 1713 )
|
|
Внереализационные доходы
|
120
|
1253
|
1305
|
|
Внереализационные расходы
|
130
|
( 1790 )
|
( 1992 )
|
|
Прибыль (убыток) до
налогообложения
|
140
|
4282
|
1997
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
100
|
100
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
142
|
(1308)
|
( 262 )
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
( 1028 )
|
( 479 )
|
|
Чистая прибыль (убыток)
отчетного периода
|
190
|
2046
|
1356
|
|
СПРАВОЧНО Постоянные
налоговые обязательства
|
200
|
-
|
-
|
Приложение 6
Амортизируемое имущество
|
Наименование показателя
|
Код стр.
|
Остаток на начало года
|
Поступило (введено)
|
Выбыло
|
Остаток на конец года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
I. НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
|
|
Права на объекты
интеллектуальной (промышленной) собственности
|
310
|
344
|
84
|
167
|
260
|
|
в том числе права,
возникающие:
|
|
|
|
|
|
|
из патентов на изобретения,
промышленные образцы, коллекционные достижения, из свидетельств на полезные
модели, товарные знаки и знаки обслуживания или лицензионных договоров на их
использование
|
312
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
из прав на ноу-хау
|
313
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Организационные расходы
|
330
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Деловая репутация
организации
|
340
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Прочие
|
349
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Итого (сумма строк 310 +
320 + 330 + 340 + 349)
|
350
|
344
|
84
|
167
|
260
|
|
II. ОСНОВНЫЕ СРЕДСТВА
|
|
|
|
|
|
|
Земельные участки и объекты
природопользования
|
360
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Здания
|
361
|
101 233
|
1 620
|
-
|
102 853
|
|
Сооружения
|
362
|
21 856
|
261
|
-
|
22 117
|
|
Машины и оборудование
|
363
|
82 395
|
1 088
|
1 460
|
82 023
|
|
Транспортные средства
|
364
|
3 688
|
890
|
298
|
4 280
|
|
Производственный и
хозяйственный инвентарь
|
365
|
160
|
9
|
7
|
161
|
|
Рабочий скот
|
366
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Продуктивный скот
|
367
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Многолетние насаждения
|
368
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Другие виды основных
средств
|
369
|
31 331
|
91
|
16
|
31 406
|
|
Итого (сумма строк 360 -
369)
|
370
|
240 665
|
3 961
|
1 783
|
242 842
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
производственные
|
371
|
210 487
|
3 869
|
1 776
|
212 581
|
|
непроизводственные
|
372
|
30 177
|
91
|
7
|
30 261
|
|
III. МАЛОЦЕННЫЕ И
БЫСТРОИЗНАШИВАЮЩИЕСЯ ПРЕДМЕТЫ - ИТОГО
|
380
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
на складе
|
381
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
в эксплуатации
|
382
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Справка к
разделу 3
|
Наименование показателя
|
Код стр.
|
Остаток на начало года
|
Остаток на конец года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Из строки 371, графы 3 и 6:
|
|
|
|
|
передано в аренду - всего
|
385
|
3 121
|
3 121
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
здания
|
386
|
3 121
|
3 121
|
|
сооружения
|
387
|
-
|
-
|
|
388
|
-
|
-
|
|
389
|
-
|
-
|
|
переведено на консервацию
|
390
|
1 243
|
1 243
|
|
Износ амортизируемого
имущества:
|
|
|
|
|
нематериальных активов
|
391
|
48
|
12
|
|
основных средств - всего
|
392
|
127 805
|
129 306
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
зданий и сооружений
|
393
|
48 816
|
51 046
|
|
машин, оборудования,
транспортных средств
|
394
|
78 908
|
78 175
|
|
других
|
395
|
79
|
83
|
|
малоценных и
быстроизнашивающихся предметов
|
396
|
-
|
-
|
|
Справочно:
|
|
|
|
|
Результат по индексации в
связи с переоценкой основных средств:
|
|
|
|
|
первоначальной
(восстановительной) стоимости
|
397
|
-
|
x
|
|
износа
|
398
|
-
|
x
|
|
Имущество, находящееся в
залоге
|
400
|
-
|
-
|
Расходы организации (по элементам)
|
Показатель
|
За отчетный год
|
За предыдущий год
|
код
|
|
|
|
|
1
|
|
|
2
|
3
|
4
|
|
Материальные затраты
|
710
|
59346
|
57009
|
|
Затраты на оплату труда
|
720
|
11277
|
10035
|
|
Отчисления на социальные
нужды
|
730
|
2932
|
2609
|
|
Амортизация
|
740
|
1187
|
1013
|
|
Прочие затраты
|
750
|
4384
|
4220
|
|
Итого по элементам затрат
|
760
|
79126
|
74886
|
|
|
|
|
|
|
|
Приложение 7
Анкета для определения факторов отношения к труду
Проранжируйте, пожалуйста, факторы, определяющие отношение к труду, по
степени их значимости для Вас в настоящее время от «1» до «17». Рангом 1
обозначается самый важный для Вас фактор в графе «Ранг значимых факторов» и
фактор, вызывающий самое большое Ваше недовольство, в графе «Ранг факторов
неудовлетворенности». Далее по убывающей один и тот же фактор может
рассматриваться и как значимый, привлекающий, и как вызывающий неудовольствие,
если он задействован недостаточно.
|
Факторы отношения к труду
|
Ранг значимых факторов
|
Ранг факторов
неудовлетворенности
|
|
1
|
Политика руководства в
отношении деятельности фирмы
|
|
|
|
2
|
Политика руководства в
отношении персонала фирмы
|
|
|
|
3
|
Условия работы
|
|
|
|
4
|
Заработная плата
|
|
|
|
5
|
дополнительные льготы
|
|
|
|
6
|
Социальная политика фирмы
|
|
|
|
7
|
Отношения с начальством,
стиль руководства
|
|
|
|
8
|
Отношения с сотрудниками
|
|
|
|
9
|
Отношения с подчиненными
|
|
|
|
10
|
Степень непосредственного
контроля за предметами, средствами и условиями труда
|
|
|
|
П
|
Возможность достижения
успеха на работе
|
|
|
|
12
|
Возможность продвижения по
службе
|
|
|
|
13
|
Возможность быть
информирован ным о делах фирмы участвовать в принятии решений, представитель
ствовать от лиц фирмы
|
|
|
|
14
|
Признание и одобрение
результатов работы
|
|
|
|
15
|
Высокая степень
ответственности
|
|
|
|
16
|
Возможность творческого и
личностного роста
|
|
|
|
17
|
Уверенность в будущем,
гарантия занятости, стабильность
|
|
|
Приложение 8
Анкета для определения удовлетворенностью трудом и заработной
платой
Уважаемый коллега, Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют
следующие стороны Вашей работы. Обведите кружочком соответствующую цифру,
используя шкалу:
- вполне удовлетворяет
- скорее удовлетворяет, чем нет
- не могу сказать, удовлетворяет или нет
- скорее не удовлетворяет
- совершенно не удовлетворяет
|
1
|
Размер заработной платы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
2
|
Сам процесс выполняемой
работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
3
|
Перспективы
профессионального и служебного роста
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
4
|
Взаимоотношения с
непосредственным руководителем
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
5
|
Важность и ответственность
выполняемой работы
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
6
|
Условия труда (шум,
освещенность, температура, чистота и др.)
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
7
|
Надежность места работы,
дающая уверенность в завтрашнем дне.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
8
|
Возможность выполнять
работу, уважаемую широким кругом людей.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
9
|
То, насколько эффективно
организована работа в целом.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
10
|
Взаимоотношения,
сложившиеся с товарищами по работе.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
11
|
Возможности для проявления
самостоятельности и инициативы в работе.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
12
|
Режим работы.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
13
|
Полезность, нужность Вашей
работы.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
14
|
Соответствие работы Вашим
способностям.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
15
|
Работа как средство
достижения успеха в жизни.
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Другое
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Приложение 9
Исследование социально-психологического климата
(экспресс-диагностика)
Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех
колонок справа от описания ситуации.
Форма для заполнения
|
№№ п/п
|
Ситуация
|
Нет
|
Скорее нет
|
Скорее да
|
Да
|
|
В случае срывов, неудач,
нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных
|
|
|
|
|
|
Многие сотрудники стремятся
обезопасить себя докладными записками и другими бумагами
|
|
|
|
|
|
Доступ к информации зависит
от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций
|
|
|
|
|
|
Нет ясности, какие цели
ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим
|
|
|
|
|
|
Если допущена ошибка, об
этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги
|
|
|
|
|
|
Господствует «эгоизм
группы»
|
|
|
|
|
|
Сотрудники редко относят к
себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а
как - «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»
|
|
|
|
|
|
Спокойно и планомерно
заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть
что-то более важное
|
|
|
|
|
|
Большинство руководителей
не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают
понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»
|
|
|
|
|
|
Когда речь идет о
руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»
|
|
|
|
|
|
Конфликты возникают чаще
всего из-за мелочей
|
|
|
|
|
|
Совещания длятся слишком
долго и завершаются часто безрезультатно
|
|
|
|
|
|
Насколько хорошо работник
справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не
знает, по каким критериям оценивают его труд
|
|
|
|
|
|
Трудно и почти
бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по
совершенствованию производственных процессов
|
|
|
|
|
|
Энтузиазм в работе -
редкость
|
|
|
|
|
|
В принципе, работники четко
делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички
|
|
|
|
|
|
Многие работники
«окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для
этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав
|
|
|
|
|
|
Когда оценивается работа,
то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений
|
|
|
|
|
|
Многих работников мучает
мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они
чувствуют, что не могут показать, на что способны
|
|
|
|
|
|
Не часто работники
осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам
фирмы и их собственным
|
|
|
|
|
|
Работники, в общем-то, не
хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят
делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались
неверными
|
|
|
|
|
|
Сумма
|
|
|
|
|
Результаты теста:
Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами
первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости
вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце - 21. Это
супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше
опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.
Приложение
10
Социометрическая карточка __________________________________
(ФИО)
|
№
|
Тип
|
Критерии
|
Выборы (ФИО)
|
|
1.
|
Работа
|
Кого бы Вы хотели выбрать
своим начальником? Кого бы Вы не хотели выбрать своим начальником? Кого бы Вы
хотели видеть своим напарником? Кого бы Вы не хотели видеть своим напарником?
С кем бы Вы поехали в командировку? С кем бы Вы не поехали в командировку?
|
|
|
2.
|
Досуг
|
2.1. Кого бы Вы хотели
пригласить на празднование Нового Года, дня рождения и др.? 2.2. Кого бы Вы
не хотели приглашать на празднование Нового Года, дня рождения и др.? 2.3. С
кем бы Вы хотели поехать на природу на День Рождения компании «Best Teach»?
2.4. С кем бы Вы не хотели поехать на природу на День Рождения «Best Teach»?
2.5. С кем бы Вы хотели посещать спортзал? 2.6. С кем бы Вы не хотели
посещать спортзал?
|
|
|
3.
|
Обучение
|
3.1. Кого бы Вы хотели
видеть своим наставником (учителем)? 3.2. Кого бы Вы не хотели видеть своим
наставником (учителем)?
|
|
|
4.
|
Дружба
|
4.1. С кем бы Вы хотели
дружить? 4.2. С кем бы Вы не хотели дружить?
|
|
|
5.
|
Решение деловой задачи
|
5.1. К чьему мнению Вы бы прислушались
при решении деловой задачи? 5.2. К чьему мнению Вы бы не прислушались при
решении деловой задачи?
|
|
|
6.
|
Игра
|
6.1. Кого бы Вы хотели
видеть капитаном своей команды? 6.2. Кого бы Вы не хотели видеть капитаном
своей команды?
|
|
Приложение 11
Социоматрица
|
№
|
ФИО
|
Социометрический критерий
|
|
|
Положительный (кто его
выбрал)
|
Отрицательный (кто его
отверг)
|
|
1
|
A.C
|
13
|
5
|
|
2
|
B.U
|
4
|
3
|
|
3
|
C.P
|
8
|
5
|
|
4
|
D.O
|
5
|
11
|
|
5
|
I.L
|
3
|
2
|
|
6
|
F.T
|
6
|
12
|
|
7
|
G.F
|
4
|
28
|
|
8
|
R.K
|
3
|
9
|
|
9
|
Y.I.
|
13
|
-
|
|
10
|
L.S.
|
13
|
6
|
|
11
|
O.Z.
|
4
|
3
|
|
12
|
S.E.
|
3
|
35
|
|
13
|
I.D.
|
12
|
21
|
|
14
|
V.H.
|
9
|
7
|
|
15
|
A.T.
|
26
|
5
|
|
16
|
J.B.
|
8
|
20
|
|
17
|
T.I.
|
5
|
4
|
|
18
|
N.U.
|
6
|
5
|
|
19
|
M.A.
|
2
|
4
|
|
20
|
L.D.
|
9
|
3
|
|
21
|
L.N.
|
24
|
10
|
|
22
|
R.O.
|
9
|
|
23
|
D.K.
|
10
|
8
|
|
24
|
S.B.
|
14
|
5
|
|
25
|
C.K.
|
7
|
13
|
|
26
|
M.U.
|
7
|
2
|
|
27
|
A.M.
|
17
|
2
|
|
28
|
F.G.
|
2
|
8
|
|
29
|
L.Q.
|
13
|
15
|
|
30
|
R.W.
|
7
|
4
|
|
31
|
K.S.
|
23
|
11
|
|
32
|
B.I.
|
9
|
8
|
|
33
|
N.K.
|
7
|
6
|
|
34
|
C.U.
|
40
|
7
|
|
35
|
K.W.
|
-
|
18
|
Приложение 12
Сводная социометрическая таблица
|
№
|
Сколько чело век его
выбрали
|
Сколько человек его
отвергли
|
Сколько человек он выбрал
|
Сколько человек он отверг
|
Социальный статус
[(2)-(3)]/34
|
Эмоцио- нальная экспансив
ность [(4)-(5)]/34
|
Наименование социального
статуса, подгруппы
|
|
N
|
Ri+
|
Ri-
|
Rj+
|
Rj-
|
C
|
E
|
|
|
1
|
13
|
5
|
10
|
10
|
0,24
|
0
|
«Принятый»
|
|
2
|
4
|
3
|
10
|
10
|
0,03
|
0
|
«Принятый»
|
|
3
|
8
|
5
|
7
|
10
|
0,09
|
-0,09
|
«Белая ворона»
|
|
4
|
5
|
11
|
10
|
8
|
-0,18
|
0,06
|
«Отверженный»
|
|
5
|
3
|
2
|
9
|
10
|
0,03
|
-0,03
|
«Белая ворона»
|
|
6
|
6
|
12
|
10
|
10
|
-0,18
|
0
|
«Отверженный»
|
|
7
|
4
|
28
|
12
|
11
|
-0,7
|
0,03
|
«Отверженный»
|
|
8
|
3
|
9
|
10
|
10
|
-0,18
|
0
|
«Отверженный»
|
|
9
|
13
|
-
|
8
|
9
|
0,38
|
-0,03
|
«Белая ворона»
|
|
10
|
13
|
6
|
10
|
9
|
0,2
|
0,03
|
«Лидер»
|
|
11
|
4
|
3
|
10
|
10
|
0,03
|
0
|
«Принятый»
|
|
12
|
3
|
35
|
10
|
10
|
-0,91
|
0
|
«Отверженный»
|
|
13
|
12
|
21
|
11
|
10
|
-0,26
|
0,03
|
«Отверженный»
|
|
14
|
9
|
7
|
10
|
9
|
0,06
|
0,03
|
«Принятый»
|
|
15
|
26
|
5
|
10
|
9
|
0,62
|
0,03
|
«Лидер»
|
|
16
|
8
|
20
|
10
|
10
|
-0,35
|
0
|
«Отверженный»
|
|
17
|
5
|
4
|
9
|
-
|
0,03
|
0,26
|
«Принятый»
|
|
18
|
6
|
5
|
10
|
9
|
0,03
|
0,03
|
«Принятый»
|
|
19
|
2
|
4
|
10
|
10
|
-0,06
|
0
|
«Отверженный»
|
|
20
|
9
|
3
|
7
|
9
|
0,18
|
-0,06
|
«Белая ворона»
|
|
21
|
24
|
10
|
9
|
9
|
0,41
|
0
|
«Принятый»
|
|
22
|
9
|
9
|
10
|
10
|
0
|
0
|
«Изолированный»
|
|
23
|
10
|
8
|
10
|
10
|
0,06
|
0
|
«Принятый»
|
|
24
|
14
|
5
|
10
|
10
|
0,26
|
0
|
«Принятый»
|
|
25
|
7
|
13
|
10
|
10
|
-0,18
|
0
|
«Отверженный»
|
|
26
|
7
|
2
|
10
|
10
|
0,15
|
0
|
«Принятый»
|
|
27
|
17
|
2
|
11
|
8
|
0,44
|
0,09
|
«Принятый»
|
|
28
|
2
|
7
|
10
|
10
|
0,15
|
0
|
«Принятый»
|
|
29
|
13
|
15
|
8
|
9
|
-0,06
|
-0,03
|
«Отверженный»
|
|
30
|
7
|
4
|
10
|
10
|
0,09
|
0
|
«Принятый»
|
|
31
|
23
|
12
|
11
|
7
|
0,32
|
0,12
|
«Лидер»
|
|
32
|
9
|
8
|
10
|
10
|
0,03
|
0
|
«Принятый»
|
|
33
|
7
|
6
|
10
|
10
|
0,03
|
0
|
«Принятый»
|
|
34
|
40
|
7
|
10
|
10
|
0,97
|
0
|
«Белая ворона»
|
|
35
|
-
|
18
|
10
|
10
|
-0,53
|
0
|
«Отверженный»
|
Приложение 13
Инструкция: «Вам представлено 22 утверждения, пожалуйста, сравните
данные утверждения между собой в зависимости от важности для Вашей работы. При
сравнении 1 утверждения со 2-м, впишите в бланк ответа номер того утверждения,
которое является для Вас наиболее важным, и таким образом заполняете всю
таблицу».
Для меня в работе наиболее важно:
1. Гарантированная оплата труда, независящая от результатов деятельности
. Оклад + проценты, от прибыли выполняемой деятельности
. Сдельная оплата труда, только проценты от прибыли выполняемой
деятельности
4. Участие в прибыли, т.е. получение процентов от прибыли всей
организации
5. Оплата проезда
6. Организация бесплатного питания
. Программы медицинского обслуживания
8. Различные виды страхования (страхование жизни, медицинское
страхование, выплаты по временной нетрудоспособности)
. Предоставление дополнительных выходных дней
10. Оплата мобильного телефона
. Возможность самостоятельно принимать решения
. Знание цели и задач своей деятельности
. Знание того, что моя работа важна
14. Востребованность интеллектуального и профессионального потенциала
. Признание руководством и коллегами Ваших достижений в работе
16. Возможность карьерного роста
17. Возможность получения дополнительного профессионального образования
. Поощрение со стороны руководителя проявления моей инициативы
19. Проявление доверия со стороны коллег и руководства
. Престижность профессии
. Предоставление достаточной информации для работы
. Получение профессионального опыта
Приложение 14
Модель построения и развития
корпоративной культуры в компании НОУ «Best Teach»
