Влияние организационной культуры на эффективность управления фирмой

Введение

Актуальность темы исследования

В настоящее время руководители бизнес - структур, при рассмотрении целевых групп, уделяют внимания, таким вещам, как: акционеры, средства массовой информации, клиенты и потребители.

Но так, же существует еще одна общность, чье отношение к деятельности компании является отнюдь не маловажным - это сотрудники компании, которые осуществляют свою профессиональную деятельность на основе организационной культуры. В настоящее время имеется огромное количество различной литературы, посвященной теме «организационная культура». Однако в российской практике лишь немногие компании уделяют достаточное внимание, а так же ведут осознанную работу по формированию и совершенствованию организационной культуры.

На практике организационная культура проявляется через систему ценностей, традиций, особенностей присущей организации, общие принципы ведения дела, специфические нормы межличностных отношений и кадровой политики, а так же через систему коммуникаций.

Формирование организационной культуры - это комплексная деятельность, использующая самые разные инструменты при выстраивании системы взаимоотношений с внутренней аудиторией компании.

Отечественные и зарубежные учёные посвящали свои работы исследованию практических и теоретических проблем оценки организационной культуры.

Степень изученности проблемы

Для анализа организационной культуры были использованы источники, затрагивающие различные исследовательские направления.

В качестве основы дипломной работы были использованы труды, в которых рассматривались общетеоретические проблемы социологии и культурологи - К. Клакхона, Елфимов А.Л. Гирц К., Б.С. Ерасова, Л.Г. Ионина, Т.Ф. Кузнецовой, В.М. Межуева, В.М. Розина и др.

Особую важность для данной работы представляли труды, непосредственно направленные на глубокое, детальное исследование организационной культуры. Т. Дил и А. Кеннеди, Дж.П. Коттер, Х.У. Оден, К.Р. Томпсон и Ф. Лутанс, Х.М. Трайс и Дж.М. Бейер, Ф. Тромпенаарс, Е.Х. Шейн рассматривали в своих работах модели организационной культуры, производили анализ структурных элементов, а так же приводили классификации организационной культуры. Особое внимание в работах уделялось формированию и динамике организационной культуры.

Такие аспекты, как структура и функции организационной культуры, а так же такие элементы, как - нормы, традиции, убеждения, ценности и культура организации труда, культура коммуникации и управления, а так же духовная культура, подробно рассматривались в работах следующих отечественных исследователей: Э.А. Капитонова, Т.Н. Персиковой, В.А. Спивакова, А.Г. Клещева, А.И. Кравченко и И.О. Тюриной, A.А. и К.А. Радугиных, Б.А. Чуба и Р.С. Курчакова, П.Н. Шихарева.

Детальная разработка методического аппарата изучения организационной культуры не может гарантировать широкого применения данного механизма в практической деятельности российских предприятий.

Таким образом, исследование методических основ оценки и формирования организационной культуры выступает как актуальная проблема, имеющая важное социально-экономическое значение, отличающаяся принципиальной новизной и практической значимостью.

Объектом изучения данной работы является организационная культура с точки зрения целостного рассмотрения её основных и важнейших составляющих: методов и форм, ценностей, базовых представлений а так же норм поведения.

Предмет исследования - социальные отношения, возникающие в результате взаимодействия организационной культуры и управления деятельностью фирмы.

Цель исследования - проведение социологической процедуры диагностики организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»; разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

В соответствии с целью исследования в работе поставлены следующие задачи:

- рассмотреть понятие, структуру и сущность организационной культуры;

- выявить классификацию организационной культуры;

определить методы формирования организационной культуры и ее развития

- охарактеризовать современные тенденции формирования организационной культуры в России;

проанализировать особенности влияния социокультурных факторов на развитие организационной культуры в России;

- привести краткую характеристику ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

- проанализировать состояние организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

разработать рекомендации по изменениям организационной культуры для более эффективной деятельности фирмы.

Теоретическая значимость исследования

Материалы дипломной работы могут использоваться при разработке теории организационной культуры, в последующих исследованиях вопросов о механизмах функционирования, динамики и трансформации организационной культуры коммерческой организации.

Практическая значимость исследования

Положения и выводы дипломной работы могут использоваться при разработке программ формирования организационных культур коммерческих организаций, а также при создании рекомендаций для более эффективной работы менеджеров по персоналу с новыми сотрудниками.

Поставленные задачи определили структуру дипломной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников.

1. Основные параметры организационной культуры

.1 Понятие, структура и сущность организационной культуры

Создание предприятий осуществляется с целью производства материальных услуг и благ. Производство услуг и благ представляет собой определенную технологическую цепочку. Функционирование всех звеньев данной цепочки, осуществляется с помощью административной системы или системы управления, в которой весь персонал выполняет функции руководителей и подчиненных. Иерархия в управлении и технологии не могут полностью обеспечить функционирование организации.

На предприятиях, в организациях деятельность осуществляется людьми, которые совершают те или иные действия, руководствуясь конкретными ценностями. Таким образом, любое предприятие или компания представляет собой культурное пространство. Непосредственно организационная культура представляет собой основу жизнедеятельности любой фирмы, причину, по которой люди становятся членами организации; процесс построения и протекания отношений между ними; совокупность устойчивых норм и принципов функционирования компании, которые они разделяют; выявление норм и ценностей, которые, по их мнению, относятся к хорошим или плохим, и многое другое.

Осознание значимости организационной культуры и особый интерес к ней проявились у западных исследователей в начале 80-х гг. ХХ в. В это время исследования организационной культуры приобрели масштабность - регулярно обновляясь в США и странах Западной Европы, наконец, стали действенным инструментом развития, как науки управления, так и практики менеджмента.

Важно отметить, что «плохая» или «хорошая» организационная культура имеется почти у каждой организации. Однако если она будет лишь совокупностью никому не нужных идей, то может вызвать отторжение коллектива. Таким образом, только сильная культура способна оказывать позитивное влияние на персонал организации и его деятельность. Это должна быть такая культура, идеи которой разделяет и приемлет большая часть сотрудников организации.

В коммерческой организации организационная культура базируется на двух уровнях. На глубинном уровне организационная культура представляет собой неосознаваемые ценности, и на внешнем уровне - декларируемые правила, формирующиеся на основе предшествующего опыта организации, ее успехов и неудач.

Итак, организационная культура состоит:

Во-первых, из базовых предположений членов организации, которые определяют их поведение и действия. Чаще всего эти предположения основаны на оценке индивидом окружающей среды, а также регулирующих ее переменных, таких как: природа, пространство, время, работа и т.д.;

Во-вторых, из ценностей, позволяющих индивиду определить, какое поведение является допустимым или недопустимым. Успешной считается организация, способная создать такие ключевые ценности, которые объединят усилия всех ее структур. Основной целью формирования ключевых ценностей компании является создание в окружающей среде и в глазах ее сотрудников определенного образа или «имиджа фирмы».

В настоящее время очень популярно представление об организационной культуре коммерческого предприятия, как наборе конкретных ценностей и правил, которые основываются на общепринятых представлениях или технологии, или исходят из субъективных представлений лидеров организации. Без сомнения, такие требования должны быть сформулированы в каждой организации и учитываться менеджерами. И тут возникает главный вопрос: а готовы ли члены организации соблюдать эти правила и выполнять требования?

Организационная культура подразделяется на субъективную и объективную. В состав субъективной организационной культуры входят образцовые положения, вера и ожидания, разделяемые работниками, а также групповое восприятие окружения организации с его ценностными ориентациями, нормами поведения и ролями, существующими вне личности. Сюда входят элементы «символики», такие как: герои организации, мифы и различные истории о компании и ее лидерах, организационные запреты, обряды, восприятие коммуникационных составляющих - языка общения и лозунгов. Такая культура служит базой для формирования управленческой культуры. Последняя включает в себя стили руководства, решение руководителем проблем, их поведение в целом. Это и является основным различием между похожими на первый взгляд организационными культурами.

Объективная организационная культура базируется на физическом окружении, которое создается в организации. Такая культура включает в себя такие элементы как здание, в котором находится организация и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма и площадь рабочего пространства, санузлы, кафетерий, комнаты приема и ожидания, парковочная площадка и даже сами автомобили.

Ту или иную культуру на микро- и макроуровне характеризует множество атрибутов. Существуют различные подходы к выделению таких атрибутов. Ф. Харрис и Р. Моран выделял десять характеристик организационной культуры:

определение собственного места в организации. Для одних культур характерно поощрять внешние проявления сотрудников, другие же ценят сдержанность; для одних предпочтителен индивидуализм, для других же проявляют независимость и творчество через сотрудничество;

коммуникационная система и язык общения (сюда входит устная, письменная, невербальная коммуникация, также учитывается степень открытости, использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции. Различия в проявлениях обусловлены отраслевой, функциональной, территориальной принадлежностью организации;

взаимоотношения между людьми, включающие различия по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству, а также по степени формализации отношений, получаемой поддержке, путям разрешения конфликтов;

ценности и нормы, подразумевающие свое положение, титулы или саму работу;

вера, отношение или расположение к чему-либо, включая веру в руководство, успех компании, в собственные силы, во взаимопомощь, в поведение с точки зрения этики, в справедливость, а также отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к агрессии и влияние религиозных убеждений и моральных идеалов;

процесс развития работника и обретения навыков (выполнение работы может быть бездумным или осознанным, при выполнении заданий работник может полагаться на интеллект или физическую силу, огромное влияние оказывает процесс информирования работников, выбор подходов к объяснению необходимости выполнения различных действий, причин какого-либо события);

трудовая этика и мотивирование, включающее ответственность работника и отношение к выполняемым поручениям, а также разделение и замещение работы, умение содержать в чистоте своё рабочее место, качество выполняемых действий, оценка деятельности сотрудника и вознаграждение, продвижение по карьерной лестнице;

осознание ценности времени, рациональное использование (подразумевает соблюдение распорядка времени, пунктуальность и способность рационально распределять рабочее время);

внешний вид сотрудника, одежда и позиционирование себя на работе (наличие в организациях дресс-кода, униформ и спецодежды, требования к опрятности сотрудников, косметике, прическе свидетельствует о наличии большого количества микрокультур);

культура питания, то есть что и как едят люди, привычки и традиции в области питания (сюда входит степень организованности питания работников, то есть: наличие определённого времени на прием пищи, оснащенность специализированными местами; возможность бесплатного питания работников, количество приёмов пищи и их продолжительность; существует ли статусное разделение во время приема пищи).

В совокупности все вышеперечисленные характеристики отражают и придают смысл концепции организационной культуры.

Иной подход к организационной культуре развивается в основном на теоретическом уровне, хотя и имеет важное практическое значение. Сторонники этого подхода проводят аналогию между организационной культурой и различными традиционными культурами: народами, нациями, странами. Они проводят детальный анализ и публикуют подробные описания различных культур в коммерческих организациях и профессиональных сообществах. Корни данного подхода связаны с социальной этнографией, направлением исследований первобытных культур. Принципиально важно отметить, что особенностью данного подхода является вывод о не конструктивности оценки одной культуры с точки зрения критериев, выработанных в другой.

Организационная культура крайне динамична и зависит от многих факторов, среди которых можно выделить развитие страны, компании. Внешняя и внутренняя среда ставит перед организацией проблемы, решение которых и есть содержание организационной культуры. Именно поэтому культуре должно уделяться как можно больше внимания со стороны руководителей.

Таким образом, организационная культура имеет большое значение для успешной деятельности компании, но наиболее эффективна только при согласовании со стратегией компании.

1.2 Классификация организационной культуры

организационный культура управление

Целью классификации организационной культуры является выявление её специфических черт в каждой конкретной организации и разработки методов её совершенствования. Для этого при изучении организационной культуры анализируются ее основные типы.

Таким образом, совершенно справедливым является суждение о том, что любая классификация должна давать возможность руководителю определить тип организационной культуры своей фирмы. На основе типа организационной культуры производится оценка организации в целом, формируется стратегия ее развития.

Тип организационной культуры представляет собой определённую группу культур, объединённых по наиболее существенному признаку, который и отличает данный тип от других.

Американский исследователь Эдгар Шейн выделяет два типа культур: объективную и субъективную.

Под объективной организационной культурой понимается прежде всего физическое окружение фирмы, которое включает в себя такие элементы как здание, в котором находится организация и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цветовая гамма и площадь рабочего пространства, санузлы, кафетерий, комнаты приема и ожидания, парковочная площадка и даже сами автомобили, униформу, информационные стенды и т.д.

Субъективная организационная культура представляет образцовые положения, веру и ожидания, разделяемые работниками, а также групповое восприятие окружения организации с его ценностными ориентациями, нормами поведения и ролями. Сюда также входят элементы «символики», такие как: герои организации, мифы и различные истории о компании и ее лидерах, организационные запреты, обряды, восприятие коммуникационных составляющих - языка общения и лозунгов. Такая культура служит базой для формирования управленческой культуры. Последняя включает в себя стили руководства, решение руководителем проблем, их поведение в целом. Это и является основным различием между похожими на первый взгляд организационными культурами.

Американские исследователи К. Камерон и Р. Куинн выделяют четыре типа организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая, рыночная.

Организации с клановой культурой присуще гибкость в принятии внутренних решений в организации, забота о сотрудниках, уважение к потребителям, лидеры - воспитатели. Огромную роль играют традиции и преданность, за счёт которых и происходит объединение организации. Также уделяется внимание сплоченности коллектива и климату в организации. Успех зависит от отношения к потребителю и заботы о нём и о сотрудниках.

Для организации с адхократическим типом культуры характерно акцентирование внимания на внешних позициях, гибкости и индивидуальном подходе к человеку. В такой организации люди готовы идти на риск, а лидеры являются новаторами. Связующим звеном организации является преданность экспериментированию и новаторству. А успех напрямую зависит от уникальности продукта. Приветствуется личная инициатива работников и свобода действий.

Для иерархического типа культуры характерна внутренняя поддержка сотрудников организации, а также требуемая стабильность и контроль. В таких организациях место работы формализовано и структурировано. Лидеры в организации с иерархическим типом культуры мыслят рационально, являются организаторами и координаторами. Факторами, объединяющими организацию, являются формальные правила и официальная политика. Успех связан с выполнением календарных графиков, достижением низких затратах. Главной целью по управлению персоналом является обеспечение долгосрочной предсказуемости и гарантия занятости.

Организации с рыночной культурой присуще особое внимание к внешним позициям в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Деятельность организации направлена на достижение целей и выполнение поставленных задач. Лидеры в таких организациях чаще всего обладают качествами твердых руководителей и жестких конкурентов. Связующим звеном является желание побеждать. Внимание руководства заострено на репутации и успехе фирмы. Успех, в свою очередь, определяется долей рынка, занимаемой организацией и степенью проникновения на рынок.

Для организации с культурой, ориентированной на роли, основным является соблюдение процедур, правил и предписанных функций. Главным для организации с культурой, ориентированной на задачу, является выполнение и способность сотрудников справляться с новой задачей или ситуацией, способность легко и быстро адаптироваться к ней. Если культура в организации ориентирована на человека, то акцент делается на знания, умения, навыки и потенциал работника. Главное в организациях с культурой, ориентированной на власть - рост организации. Значимость работников в таких организациях определяется исходя из значимости занимаемой должности.

Для мужских культур характерна адекватная и своевременная реакция на изменения во внешней среде, налаженная обратная связь и обмен информацией. Таким культурам присуще динамичность и постоянное обновление, а также положительное отношение к изменениям. Организации с мужской культурой будут тяготеть к внедрению инноваций и качественным преобразованиям.

Организации с женской культурой будут стремиться к обеспечению устойчивого функционирования организации. Главной целью будет являться сохранение, упрочение и расширение достигнутых результатов и существующих порядков. Организации с женской культурой чаще всего направляют все свои усилия на усиление и сохранение старого.

Очевидно, что обе культуры дополняют друг друга, и обе необходимы для нормального функционирования организации в условиях динамичности внешней среды.

Голландский исследователь Гирт Хофстед, разделяет организационные культуры по следующим аспектам:

• по степени индивидуализма или коллективизма;

• по степени неприятия неопределенности, то есть насколько комфортно чувствуют себя сотрудники при необходимости принимать решения, определении будущих путей развития;

• по степени мужественности или женственности. Мужественность зависит от степени настойчивости сотрудников, независимости в принятии решений, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;

• по дистанцированности от власти. Наличие или отсутствие дистанции между людьми, имеющими различный статус и степень, в которой члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;

• по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг (Г. Хофстед назвал этот аспект «конфуцианский динамизм») .

Укрупненные признаки и основные типы организационной культуры представлены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Укрупненные типы организационной культуры

Для интровертной организационной культуры характерно особое внимание к внутренней среде организации (структуре, процессах, ресурсах), внутренним связям и отношениям фирмы, таким как: отношения между подразделениями, между отдельными работниками.

Организациям с экстравертной культурой присуще уделение внимания внешним связям и отношениям. Такие организации активно взаимодействуют с внешней средой, трепетно относятся к внешнему окружению.

Для организаций с культурой индивидуализма характерно стремление к личному успеху каждого работника, карьерному росту и развитию. Для работников таких организаций характерно постоянное совершенствование собственного профессионализма, часто узкоспециализированного. В подобных организациях наблюдается преобладание коллективных решений над индивидуальными, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников. Отличительной чертой таких организаций является высокий «командный дух», сплоченность коллектива. Работники таких организаций чаще всего идентифицируют себя с ней.

Характеристики бюрократической и инновационной организационной культуры отражены в табл. 1.2.

Следует подчеркнуть, что «бюрократическая организационная культура» не является неэффективной, устаревшей культурой. Этот тип организационной культуры может быть наиболее целесообразным и предпочтительным в определенных условиях и для определённых организаций.

Таблица 1.2 - Характеристики бюрократического и инновационного типа организационной культуры

Макс Вебер, известный немецкий социолог, философ и экономист, сформулировал теорию бюрократии, в которой делается акцент на то, что бюрократическая организация является наиболее совершенной и эффективной. Причинами столь высокой результативности Вебер определил в чётком распределении функций, полномочий и власти. Требования к должности являются обезличенными, что обеспечивает прием на работу только квалифицированных специалистов. Вебер видел преимущество бюрократических организаций в высокой степени иерархии, субординации и в том, что управление основывается только на письменных приказах и распоряжениях.

Максимальная эффективность достигается за счёт существования чётких, стабильных и простых правил, которые легко понимаются и запоминаются работниками. Такая эффективность проявляется в уменьшении трений в коллективе, снижения затрат материальных и человеческих ресурсов. Таким образом, основная положительная черта бюрократии - ее полная обезличенность. Данный тип организационной культуры может быть оправдан при необходимости установление более жёсткого контроля, недостаточно высокой квалификации персонала и т.д.

Известно, что помимо вышеперечисленных факторов, на формирование организационной культуры влияет личностные качества руководителя, сфера ведения бизнеса и то, на каком этапе развития находится компании. Американский социолог Ч. Ханди проанализировал ряд крупных американских компаний и предложил типологию, которая основывалась на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности. Принимались во внимание ценностные ориентации, которые обуславливали специфику характера отношений индивида и организации, организационную структуру и изменение характера предприятия на разных этапах его эволюции. .

Ч. Ханди выделяет четыре типа организационной культуры, причем заострял внимание на том, что культура проходит все эти стадии в процессе формирования.

. Силовая культура («культура Зевса»). Такая культура формируется в том случае, когда руководитель является ещё и хозяином. Такой человек должен обладать рядом качеств, среди которых: личностная сила, лидерские качества. Обычно такой руководитель окружает себя некоторым количеством приближенных сотрудников. Лейтмотив отношений в коллективе - власть и жесткий контроль.

Такая структура характерна для большинства компаний на этапе формирования. Особенностью является высокая мобильность компании и лёгкость приспособления к любым рыночным изменениям. Однако всякая мобильность компании пропорциональна мобильности её лидера.

Основная проблема заключается в существовании лимита роста организации. Эффективный контроль деятельности более 60 сотрудников невозможен одним руководителем, а человек, стоящий во главе компании зачастую не желает делегировать свои полномочия. Именно поэтому стремление сохранить власть в одних руках может оказывать сдерживающее воздействие на развитие и рост организации. Для такой ситуации характерна высокая текучесть кадров. Особенно часто увольняются менеджеры среднего звена, так как в отношении этих работников не наблюдается соответствие обязанностей и полномочий. Участие работников происходит только в формировании решений по отдельным вопросам, принятие окончательного решения остаётся за руководителем. Выходом для такой компании может быть создание холдинга, где во главе каждого звена будет стоять лидер.

. Ролевая (бюрократическая) культура («культура Апполлона»). Преобладает в больших коммерческих структурах, стабильных, занимающих твёрдые позиции на рынке. Отличительной чертой является чёткое распределение и описание всех прав и обязанностей абсолютно всех сотрудников.

Данная культура ограничивает человека. При приёме на работу учитываются не профессиональные способности кандидата, а степень соответствия должностной инструкции. При такой структуре возможен постепенный карьерный рост, но реализация потенциала практически невозможна, так как проявление инициативы считается неуместным. Кроме того, сотрудник, не вписавшийся в такую структуру, незамедлительно отторгается. Учитывая возможность резких перемен на рынке, становится понятно, что такая организация не сможет адаптироваться к данным условиям. Работники таких организаций не могут справиться с непредвиденными обстоятельствами. Привыкая следовать конкретным должностным инструкциям, они не способны выполнять новые, незнакомые задания.

. Личностная культура («культура Диониса»). Такая культура мало распространена. Отличительной особенностью личностной культуры является высокий профессионализм всех членов коллектива. Такой коллектив способен работать не только без контроля руководителя, но и обособлено. Такие люди объединяются в группы преимущественно для удобства. Примером данной структуры служат адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Становится понятно, что данная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Формирование данной культуры возможно не в самой организации, а в каком-то ее подразделении или отделе. Для такой культуры характерен короткий срок существования. В конце концов из коллектива выделяется лидер, и личностная культура становится силовой.

. Целевая культура («культура Афины»). Целевая культура характерна для коммерческих фирм, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Такие организации приспособлены к динамичному развитию рынка. Подобные организации чаще всего имеют довольно размытую структуру, и, чтобы избежать появления такого феномена как «работа по интересам», существует жёсткая форма отчётности и контроля. Акцент в таких компаниях делается на профессионализм сотрудников, а любая работа ведётся коллективно.

Приведённые классификации типов организационной культуры являются инструментом сопоставлении организационных культур нескольких фирм, или различных подразделений одной фирмы. Этот сравнительный анализ поможет выявить причины конфликтов в организации, отсутствия сотрудничества между подразделениями, влияние на эти процессы культурных различий.

В настоящее время, вопросам организационной культуры уделяется огромное внимание. Причиной такого интереса является то, что в связи с невозможностью использовать чисто экономические стимулы и методы принуждения для мотивации персонала, единственными действенными методами считаются социально-психологические. Они включают в себя убеждение, демонстрацию примера, пропаганду культурных ценностей, моральное стимулирование персонала и т.д. Таким образом у персонала формируется отношение к труду, а в организации - культура, которая способствует достижению целей организации и является инструментом социального воздействия на работников.

Важно понимать, что организационная культура оказывает огромное влияние на жизнедеятельность и развитие организации, а также позволяет выделить ее среди других. Организационная культура проявляется в системе ценностей, разделяемой большинством членов организации. Она может формироваться как стихийно, так и в результате целенаправленных управленческих действий, направленных на «привитие» персоналу единых ценностей и вариантов поведения. Организационную культуру можно рассматривать как объективную реальность, так как она возникает независимо от сознания и желания работников. Важно помнить, что стихийно сложившаяся культура способна не только приблизить организацию к достижению ее целей и реализации управленческих стратегий, но и может создать препятствия этому. Т.О. Соломанидина утверждает, что «Организационная культура может служить на пользу организации…, но может работать и против» . Исходя из этого, основной задачей руководства в сфере организационной культуры является сознательное воздействие на нее и внесение изменений в соответствии с целями организационного развития. Такая деятельность руководителей носит название управление организационной культурой. Она предполагает формирование, поддержание и изменение организационной культуры.

Не стоит забывать, что культура, являясь сложным системным образованием, трудно поддается какому-либо моделированию. Поэтому универсальных методов по управлению организационной культурой не существует. Исходя из этого, представим модель, отражающую основные этапы процесса управления организационной культурой и их содержание (рис. 1.1.).

Также, как и управление организацией, управление организационной культурой начинается с определения целей организации, разработки миссии и стратегии развития организации. Вместе с тем, необходимо учитывать требования рынка к бизнесу и общества - к его социальной ответственности.

Рис. 1.1. Алгоритм управления организационной культурой

Следующим шагом после выработки стратегии для создаваемой организации является начало процесса формирования организационной культуры. На этом этапе осуществляется отбор персонала, культурные ценности которого соответствуют миссии и стратегии, и, соответственно, определение основных культурных ценностей организации. Важно помнить, что при оглашении ценностей персоналу руководство должно обращаться не только к разуму сотрудников, но и к их эмоциональной составляющей.

Ценности играют важную роль - составляют стержень организационной культуры и являются регулятором трудового поведения работников. Отсюда следует, что важно не только проинформировать работников о имеющихся ценностях, но и довести их до осознанного восприятия персоналом, тем самым создавая почву для дальнейшего воплощения этих ценностей в реальном поведении работников. Для осознанного восприятия разрабатываются этические нормы и принципы, целью которых является разъяснение предпочтительных стандартов поведения сотрудников организации. Для повышения восприятия работниками провозглашенных организационных ценностей разрабатывается специальный этический кодекс и проводится обучение персонала этическому поведению.

После определения культурных ценностей организации их следует закрепить на подсознательном уровне персонала. В результате произойдёт привитие персоналу желаемых образцов поведения. Для этого разрабатываются и проводятся различные организационные мероприятия, целью которых является доведение до практического применения основных традиций, различных ритуалов и обрядов, а также фирменной символики. В процессе усвоения организационных ценностей у сотрудников определяются поведенческие нормы и формируется последующее поведение работников. Работники начинают вести себя в соответствии с ценностями, считая такое поведение единственно правильным. Таким образом организационные ценности переходят в практическую деятельность организации.

Последним этапом является исследование организационной культуры. На данном этапе выявляется соответствие организационной культуры стратегии организации. Поскольку культура и стратегия организации тесно связаны, они должны гармонировать и дополнять друг друга. В.И. Маслов писал: «Если новая стратегия не вписывается в существующую организационную культуру, необходимо решить, будет ли оправдан риск, связанный с принятием данной модели изменений, что предполагает изменение культуры фирмы».

Под поддержанием организационной культуры понимается разработка административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом, механизмов трудовой мотивации, таких как: вынужденная мотивация, стимулирование персонала, социально-психологическая мотивация, а также программ социализации, адаптации и обучения персонала, системы оценки результативности персонала, системы коммуникаций в организации и пр.

Проведение исследований на этом этапе необходимо, так как в процессе функционирования организации, в ней появляются новые люди со своими культурными ценностями, способные повлиять на организационную культуру. Следовательно, необходимо учитывать такие факторы для формирования методов поддержания организационной культуры.

В случае, если исследование выявит несоответствие стратегии организационной культуре, последняя должна быть немедленно изменена или скорректирована. Под изменением организационной культуры следует понимать внедрение новых или корректировку прежних ценностей и закрепление их на подсознательном уровне персонала. После этого снова потребуется провести исследование.

Результативность деятельности руководителей по управлению организационной культурой проявляется в развитии трудового потенциала, что в итоге приведет к организационному развитию.

На рис. 1.1 представлен алгоритм управления организационной культурой, который поможет дать общее представление о последовательности и содержании основных этапов практических действий по формированию и развитию организационной культуры, способствующей достижению целей организации. Данный алгоритм должен наполняться индивидуальным для каждой организации содержанием в процессе его реализации.

Выше был рассмотрен общий подход к управлению организационной культурой, предполагающий внедрение в жизнь организации культурных ценностей, которые бы соответствовали стратегии развития организации. Но нельзя забывать, что любые действия, несущие изменения, воспринимаются персоналом негативно. Существуют конкретные приёмы, использование которых поможет преодолеть сопротивление персонала:

информация об изменениях должна предоставляться своевременно и в полном объеме, что поможет избежать слухов и недопонимания;

нововведения должны осуществляться поэтапно и сопровождаться предварительным экспериментом (введение нововведений в отдельных подразделениях для проверки положительных и отрицательных их последствий);

необходимо привлечь персонал для участия в обсуждении проблем и поиска решений, создавая таким образом обстановку взаимного доверия и активной поддержки нововведений;

создание готовности персонала к изменениям через поддержку сотрудников, отвечающих за их внедрение, стимулирование работников, использующих при выполнении заданий провозглашенные принципы и ценности организации, а также через поощрение сотрудников, действия которых способствуют желаемым изменениям в организации;

создание и проведение мероприятий, направленных на закрепление на подсознательном уровне работников организационных ценностей, например: поддержание обрядов, использование лозунгов и символов организации;

необходимо избегать критических высказываний о прошлом организации, так как подобные действия могут быть многими, особенно «старожилами» восприняты негативно и вызвать обиду. В данном случае правильным будет максимально использовать положительный опыт прошлого для создания будущего;

всякие результаты нововведений необходимо подвергать измерению, учёту и контролю; сюда входит и публичное признание успехов и достижений, и поощрение работников и подразделений, внесших весомый вклад в организационное развитие.

Из всего этого следует, что цель управления организационной культурой - организационное и личностное развитие, роль которого может быть представлена словами К. Камерона и Р. Куинна: «Главной отличительной особенностью преуспевающих компаний, их самым важным конкурентным преимуществом, наиболее важным фактором, который все они выделяют как ключевую составляющую своего успеха, является культура их организаций»

Поэтому управляющие структуры современных организаций должны осуществлять управление организационной культурой и формировать ее в нужном для организации направлении. Организационная культура выполняет шесть основных функций: интегрирующая, нормативно-регулирующая, мировоззренческая, адаптивная, мотивирующая, имиджевая, осуществляя через них организационное развитие. Кроме того, благодаря выполнению данных функций осуществляется успешная социализация работников, что позволяет человеку легко определить своё место и роль в организации и помогает быстрее усвоить организационные ценности и принять установленные образцы трудового поведения и методы выполнения работы.

2. Анализ становления организационной культуры в России

.1 Современные тенденции формирования организационной культуры в России

Отношение работников к своему труду и то, насколько они объединены общими целями определяет успешность деятельности той или иной организации. Существует особый инструмент, который способствует ориентации сотрудников на цели организации, обеспечивает и облегчает их взаимодействие. Этот инструмент носит название «организационная культура». С её помощью формируется история компании, организационная структура, правила взаимодействия, принципы, на основе которых принимаются решения, различные ритуалы и легенды.

Если рассматривать культуру организации с точки зрения экономического субъекта, её можно представить как уровень развития, достигнутый организацией в процессе экономической деятельности. Он может проявляться в формах и способах организации трудовой деятельности и степени участия работников в достижение ее целей.

Общеизвестно, что культура подразделяется на материальную и духовную. Также известно, что материальная и духовная культура находятся в тесном и непрерывном взаимодействии. Взаимодействие заключается в воспроизводстве духовной культуры материальной. Совершенствование материальной культуры происходит с развитием духовной, и в итоге переводит организационную культуру на качественно новый уровень.

Формирование организационной культуры означает формирование ее функциональных элементов. Такими элементами выступают:

− культура менеджмента как субъекта управления, включающая профессионализм и соответствие внутренней культуры руководителя миссии и целям организации;

− культура ведения бизнеса, которая включает в себя такие компоненты как: обязательность, надежность, обеспечение финансовой устойчивости, законопослушность, разумный риск;

− культура производственной среды;

− культура менеджмента как объекта управления предполагает осуществление деятельности организации в соответствии с ее целями и миссией, учитывая коммуникации внутри компании и степень заинтересованности персонала в труде, а также корпоративную идеологию или внутреннюю духовную культуру.

Организационная культура в различных странах различна. Например, в Америке преобладает культура успеха, в Европе - культура согласия, а в Японии - синтеза. Однако любая культура базируется на основных принципах:

− все обязанности специалиста закреплены в должностных инструкциях;

− почти повсеместно существуют определённые предпочтения к стилю одежды сотрудников;

− обязательным является проведение корпоративных мероприятий, тренингов, семинаров;

− большое значение уделяется коммуникациям внутри компании, общению в коллективе;

− особое отношение ко времени, осознание его ценности и рациональное использование;

− взаимоотношения между людьми, ценности и нормы;

− мотивация.

Множество зарубежных компаний добились успеха благодаря грамотному управлению организационной культурой. Наиболее яркими примерами служат компании: Digital Equipment, Emerson Electric, Hewlett-Packard, IBM, Procter & Gamble, Texas Instruments, Eastman Kodak, Caterpillar Tractor, Dana Corporation, Minnesota Mining & Manufacturing, Delta Airlines, Marriott, McDonald’s, Boeing.

Условия для становления организационной культуры в России появились лишь в середине 1980-х годов. Тем не менее, можно выделить пять основных этапов:

Первый этап (1985-1992 гг.) - этап перестройки, который также называется предэтап. С началом перестройки деловые отношения изменились за счёт появления элементов рыночной экономики. В то время создавались первые кооперативы, и зарождалось частное предпринимательство. Отдельные элементы организационной культуры в то время существовали лишь в ряде закрытых структур, типа спецслужб. В организациях осуществлялась работа с персоналом, однако направлена она была на идеологический контроль. Деловые и межличностные отношения находились под строгим контролем и были направлены исключительно на решение задач организации, которые определялись руководителями. Организационная культура, в современном понимании, на данном этапе ещё не существует.

Второй этап (1992-1996 гг.) - переходный период, или «разрушение старой системы». В это время рушится старый уклад взаимоотношений, который так чётко соблюдался на протяжении нескольких поколений. Осуществляется переход от чётко предписанных норм и правил к их полному отсутствию.

Третий этап (1996-1999 гг.) - период первоначального становления.

Осознанно Организационная культура в это время еще не осознается и не воспринимается как самостоятельное явление. Предпочтение отдаётся заимствованию западных образцов и методик, а также пожеланиям руководителя организации. Происходит плавный переход от системы взаимоотношений в период хаоса к более цивилизованным формам. На формирование организационной культуры на этом этапе повлияло увеличение числа иностранных компаний в России, а также количества контрактов с иностранными компаниями.

Четвертый этап (2000-2004 гг.) - этап «закрепление». Для этого периода характерно принятие «формально-цивилизованных» рамок ведения бизнеса, четкое выстраивание структуры компаний и документальное обозначение целей и задач. Именно на этом этапе происходит формирование внешних атрибутов: символики, миссии, целей и задач организации. В этот период на рынке начали появляться компании и отдельные специалисты в области формирования организационной культуры и в сфере коммуникаций. В это время в компаниях начинают создаваться HR-отделы - службы по работе с персоналом, которые совмещют в себе функции бывших профкомов и отделов кадров.

Пятый этап (2004 г. - по настоящее время) - этап вхождения российских компаний в систему международных отношений. Этот этап считается выходом России на международный уровень. Как мы видим, данный этап ещё не завершен, однако его можно считать завершающим. В настоящее время осуществляется выход российских компаний на мировые рынки и переход на международные стандарты корпоративной деятельности. На данный момент уже можно наблюдать элементы организационной культуры в компаниях. Службы, занимающиеся управлением персоналом, политикой компании и ее имиджем уже достаточно развиты. Большинство компаний имеют свою философию, которую пытаются донести до потребителя. Организационная культура позитивно воспринимается сотрудниками.

Бесспорно, формирования организационной культуры в российских компаниях можно сравнить с развитие нашей страны в целом. Похожим образом формировалась ее политическая система и гражданское общество. Аналогично происходило заимствование западных образцов в сочетании с влиянием особенностей российского характера, мировоззрения акционеров и топ-менеджеров.

Однако стоит учесть, что организационная культура в наших компаниях считается достаточно молодой, в то время как западные же фирмы несут на наш рынок опыт и достижения, накопленные десятилетиями. Поэтому, целесообразно говорить о таком отличии как неопределённость и стихийность в российских компаниях по сравнению с понятностью и прозрачностью западной.

Взаимное влияние западной и традиционно российской организационных культур формирует особая модель взаимоотношений внутри компании. К такому выводу пришли авторы исследования - агентство маркетинговых коммуникаций Nextep Promotion и агентство коммуникационного менеджмента «Принцип PR». Более 44% опрошенных респондентов убеждены, что организационная культура эффективных российских компаний отличается и от «западной», и от традиционной «российской» модели. Главная особенность таких компаний - сочетание» западной» упорядоченности и гуманностью.

Основным признаком является и то, что российская организационная культура ориентирована на власть в отличие от западной, которая ориентирована на задачу.

Уникальность российской организационной культуры состоит в том, что в ней способны сочетаться и сосуществовать самые разные элементы. На сегодняшний день в большинстве организаций организационная культура формально закреплена, главным образом это касается идеологии компании. Это означает, что миссия и ценности таких компаний документально закреплены. Еще один фактор, безусловно определяющий ситуацию с организационной культурой в России, - это мужская доминанта. Ибо женщин-руководителей, даже, несмотря на общую эмансипацию последних десятилетий, немного.

Личность основателя или руководителя компании, а также задачи, стоящие перед организацией на данном этапе ее развития, считаются наиболее сильными факторами, определяющими облик формируемой организационной культуры.

.2 Влияние социокультурных факторов на развитие организационной культуры в России

В настоящее время, развитие основ организационного управления происходит под влиянием определенных социокультурных факторов. В рамках настоящего дипломного исследования целесообразно рассмотреть, какие социокультурные факторы влияют на развитие и становление организационной культуры на российских предприятиях.

Известно, что любая организация функционирует в одной или нескольких культурных средах. Это объясняет значительное влияние социокультурных факторов, среди которых установки, традиции и жизненные ценности, на организацию. «Социокультурный подход есть своеобразное отражение наметившейся смены самой парадигмы цивилизационного развития: от техноцентризма, свойственного индустриальному обществу, к культуроцентризму, на котором будет держаться грядущая цивилизация постматериальных ценностей», отмечают ученые-культурологи.

Как отмечает Ю.А. Помпеев, «в гуманитарных науках, исследующих социокультурные основания хозяйственной деятельности в историческом развитии общества, существует пробел, особенно заметный в определении базовых ценностей экономической культуры как одной из форм проявления жизненной активности человека, а также в рассмотрении естественных взаимосвязей между экономической культурой и другими составляющими цивилизационного развития России». Следовательно, для современной науки является необходимым восполнить создавшийся вакуум и предложить принципиально новые пути решения.

Итак, к социально-культурным факторам относятся:

. Социальный статус - соотносительная позиция индивида или группы, определяемая социальными, природными признаками, а также наличием престижа и властных полномочий. Важно заметить, что в настоящее время возможности для повышения социального статуса среднего класса минимальны. Существует так называемый «групповой эгоизм» среди наделённых высоким статусом субъектов, связанный с отстаиванием финансовых интересов. Этот феномен способствует обострению социальных противоречий. Обладатели высокого социального статуса неохотно пускают в свои круги новых профессионально подготовленных представителей различных сфер деятельности, которые помимо профессиональных знаний владеют ещё и навыками управления. Таким образом, можно говорить об авторитарном стиле руководства и преобладании мер запрещения.

. Социальная справедливость - представляет собой оценку общественных отношений с точки зрения нравственности. Такая оценка может дать характеристику не только общественным отношениям, но и отношениям между обществом и индивидом. Понятие «социальная справедливость» имеет довольно размытые границы. Отметим, что даже внутри конкретных групп существует синтез разных представлений о справедливости. Условно можно выделить три нормы справедливости:

справедливость услуг (базируется на принципе «кто больше делает, тот должен больше получать»; при этом государство должно проводить политику по ограничению доступа к социальным услугам с целью стимулирования самообеспечения);

справедливость потребностей (в соответствии с данной нормой ресурсы разделяются государством в соответствии с предписанными правилами потребностей);

функционалистская справедливость (означает, что неравенство на рынке может существовать исключительно в среднесрочной перспективе, так как оно, в конце концов, способствует максимизации всеобщего благосостояния). Этот механизм целесообразно применять к организации, так как он проявляется при распределении ролей и благ в коллективе. и т.д.

. Общественное мнение - является специфическим способом проявления сознания конкретной общности, где находит отражение отношение большей части ее членов к происходящим событиям и явлениям, которые вызывают интерес общности и дают почву для дискуссий. В конечном итоге такое мнение находит проявление в оценочных суждениях разного рода или в, совершаемых членами данной общности, практических действиях. Гегель писал по этому поводу: «Формальная субъективная свобода, состоящая в том, что единичные лица как таковые имеют и выражают свое собственное мнение, суждение о всеобщих делах и подают совет относительно них, проявляется в той совместности, которая называется общественным мнением» . Развитие интерперсональных отношений, которые будут опираться на общественное, является сутью организационной культуры. Исходя из данного положения, общественное мнение выступает в роли социально-культурного фактора, влияющего на организационную культуру и выполняет несколько функций:

во-первых, оно регулирует отношения между людьми во всем обществе, личностью и коллективом, коллективом и обществом, а также между обществом и личностью. Данная функция предназначена для воспитания в личности чувства ответственности за свои поступки перед обществом, формирования нравственности, проникновения в саму сущность человека, оказание ему помощи.

во-вторых, осуществляет контролирующую (экспрессивную) функцию. Эта особенность придает данному феномену характер силы стоящий над институтами власти, оценивающей и контролирующей деятельность институтов и лидеров партий, государства и т.д.

в-третьих, выполняет консультативную функцию. Если возникает необходимость, общественное мнение может дать совет, консультацию, помочь найти решение тех или иных задач.

оценочная функция, в её компетенцию входит выражение определенного отношения к тем или иным фактам, событиям, проблемам, процессам.

. Уровень образованности; образованность - эта функция является относительной; Само по себе образование не даёт ни гарантии получения высокой зарплаты или высокого статуса, ни, тем более, повышения организационной культуры. Однако определённая степень владения знаниями о законах развития природы, общества и мышления может дать свободу личности. Человек, способный применить эти знания, может осуществлять управление разнообразными процессами. Однако знания - это не только средство аккумуляции и трансляции культуры. Применение знаний - творческая задача, которая решается каждый раз в неповторимой ситуации.

. Социальный оптимизм - представляет собой духовное состояние людей, которое характеризуется восприятием окружающей действительности с положительной точки зрения, сопровождается уверенностью в собственных силах и возможностях улучшить жизнь, ощущением собственной значимости в обществе значимой. Одной из важнейших задач в работе с персоналом является умение формировать и поддерживать социальный оптимизм. Необходимо учитывать, что работники бывают активными и пассивными, и обладать созидательной или разрушительной энергией. Потенциал личности может подорвать столкновение с такими качествами как: озлобленность, цинизм, страх. Обратный эффект дают жажда деятельности, потребность в творческой работе и желание сотрудничать. В результате появляется уверенность в собственных силах и деловой настрой, что и является проявлением социального оптимизма.

. Социальное самочувствие - фактор, влияние на который могут оказать оценки возможности и успешности реализовать в имеющихся политических и социально-экономических условиях те или иные жизненные планы, устремления, цели. Важно помнить, что в случае измерения социального самочувствия необходимо брать во внимание не эмоциональные состояния, вызванные конкретной ситуацией или общественным настроением, а то, на сколько, по собственному мнению, человек социально благополучен, и в какой мере удовлетворяются его основные социальные потребности. Социальное самочувствие человека определяет степень удовлетворения его социальных потребностей, являющихся производными от существующей в обществе системы социальных благ, их производства и распределения. Пример, последствия экономического кризиса осени 2008 г.: сокращение объема производства, сокращения работников, увеличение стоимости основной продукции и т.п. привели к ухудшению социального самочувствия многих слоев и групп населения. То же касается кризиса 1991 года и дефолт 1998 года.

. Социальная дифференцированность (различие) по уровню обеспечения. Наше общество не однородно по доходам, причем разница между «богатыми» и средним классом выше, чем в западных странах. Следовательно, слой с высокой обеспеченностью навязывает и свои культурные особенности, в том числе и в организационной культуре. Пример, так называемые «новые русские», волна середины 90-х годов. Организационная культура несовместима ни с какими формами давления на субъект управления, какими бы значимыми целями ни оправдывались подобные методы.

Рассмотрев наиболее значимые компоненты социально-культурных факторов, выведем следующее определение: социально-культурные факторы являются совокупностью социальных и культурных закономерностей, обуславливающих цели, формы и методы организационной деятельности в той или иной коммерческой структуре.

Нельзя оставить без внимания то, что современная русская организационная культура, формировалась в условиях «классического» индустриально-конвейерного производства (организованного по принципам системы Тейлора), и поэтому существенно отстает от требований «прорывной» модернизации экономики страны, приобретающих критическое значение в наши дни.

Причинами такой стагнации современной русской организационной культуры считаются:

·        Преобладание «запретительной» направленности норм и правил; выбор таких норм основывается на напряженности социальной ситуации, которая требует применения тактики давления и контроля во всех сферах деятельности, Преобладание таких тенденций говорит о низком уровне развития организационной культуры, о проблемах, связанных с выбором адекватных этапу общественного развития форм, решений, стиля;

·        Четкое описание функций работников, формализованные отношения, велика роль стереотипов, негативная функция которых наиболее ярко проявилась в переходные периоды, в которых прежним формам отводится выполнение консервативных функций, а новые еще не были сформированы, либо находятся на начальном этапе становления. Тем не менее, не все стереотипы одинаково значимы для системы организационного управления в современных условиях. Стереотипы с преобладанием рациональных элементов, имеющих значение в изменяющихся социальных условиях, могут действовать наряду с новыми методами управления (тем более, что не все новые формы способствуют эффективному решению управленческих задач);

·        Анархизм или недоверие к управляющим работникам. Можно выделить два типа доверия. Первый исходит из того, что доверие подчинённого руководителю основано на доверии его намерениям, убеждённости в совпадении общих целей организации и целей конкретного сотрудника. Второй тип основывается не только на доверии намерениям человека, но и делает акцент на его способности исполнить эти намерения. Обе эти формы имеют большое значение;

·        мягкость (мечтательность) в управлении; попустительство в отношении работника; неопределенность системы управления;

·        догматизм, затрудненное восприятие нового; отрицание достижений НТП, трудности с их внедрением;

·        расхлябанность, отсутствие ясных целей, воли и желания их осуществлять;

·        нигилизм, почти полное отсутствие моральных ценностей в формах и методах управления;

·        леность, в управлении необходим пресс - давление; низкая производительность труда, в т.ч. и управленческого; стремление к изменению в производстве тогда, когда это обеспечивает минимум затрат.

Результаты исследований, в очередной раз заставляют задуматься об уникальности и противоречии «русской души». Авторитаризм и нигилизм, догматизм и леность - все эти, казалось бы, несовместимые компоненты с легкостью уживаются не только в масштабе общенационального менталитета, но, порой, принимают крайние формы и в небольшой организации.

Человек не может быть полностью свободен от общества, от самого себя, своей ментальности. Он всегда является составляющей иерархической системы, то есть может выступать в качестве руководителя или подчинённого. Следовательно, организационная культура есть форма выражения его социально-культурной среды.

Социокультурные факторы влияют так же на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. В деловом мире организационная культура выступает в качестве средства достижения успеха и одновременно является его качественным показателем. Так как становление бизнес-среды в России специфично, то и организационная культура отличается своей спецификой. Они обусловлены не только личностными особенностями руководителей, законами менеджмента, но и национальным социокультурным контекстом.

3. Исследование влияния организационной культуры на эффективность деятельности компании ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»

.1 Краткая характеристика ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»

Закрытое Акционерное Общество «Гатчинский Комбикормовый Завод» было создано в 2000 г. На основании Гражданского кодекса РФ части 1 от 1994 г., Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 1998 г. и других законодательных и нормативных актов РФ и зарегистрировано Санкт-Петербургской городской регистрационной палатой (свидетельство о регистрации №29019 от 09.09.2000 г.). Общество является коммерческой организацией. Компания является одним из крупнейших производителей кормов среди комбикормовых заводов в Северо-Западном Федеральном округе.

Направления деятельности:

·              производство и реализация комбикормов для сельскохозяйственных животных и птиц, комбикормов для спортивных лошадей.

·              производство сухих кормов для кошек и собак;

·              производство экструдированных кормов для промышленного рыбоводства;

·              создание предприятия по промышленному выращиванию товарной рыбы на озере Копанское (Кингисеппский р-н, Ленинградской области);

Комбикорма, произведенные на Гатчинском «ККЗ», поставляются в крупные животноводческие хозяйства и на птицефабрики не только Ленинградской области, но и других регионов России.

Для реализации уставных целей и задач предприятие:

осуществляет деловые контакты, заключает сделки (договоры, контракты) с российскими и иностранными юридическими и физическими лицами, совершает иные юридические действия;

создает, приобретает, отчуждает, берет и сдает в наем (аренду, лизинг и пр.) как в России, так и за рубежом необходимые для своей деятельности предприятия, оборотные средства, движимое и недвижимое имущество;

вправе иметь дочерние, зависимые и другие общества, в соответствии с законодательством РФ, создавать филиалы, открывать представительства.

ЗАО «Гатчинский ККЗ» осуществляет управление своей деятельностью таким образом, чтобы способствовать улучшению ситуации в области повышения безопасности в целом, а также безопасности производимой продукции в глазах потребителей в соответствии с международными стандартами.

Все виды трудовых операций, которые выполняются на предприятии, направлены на обеспечение безопасности комбикормов, их полезное и эффективное использование предприятиями и физическими лицами, занимающимися выращиванием сельскохозяйственной птицы, свиней, кроликов, лошадей и крупного рогатого скота, а также покупателей сухих кормов для домашних животных и рыб промышленного разведения.

Данная политика реализуется предприятием через принятие следующих практических мер, которые являются целесообразными:

·              Поддержание санитарно-гигиенических условий производственных помещений и оборудования, необходимых необходимы для производства безопасной продукции, на соответствующем уровне.

·              Обеспечение стабильного уровня качества с помощью лабораторного контроля над состоянием сырья и готовой продукции.

·              Информирование персонала, организация обучения и проведение инструктажа сотрудников в области контроля рисков, предупреждения и преодоления опасностей для конечного продукта на всех этапах производства.

·              Контроль качества и результативности коммуникаций между руководителями различного уровня и сотрудниками предприятия по проблемам и действиям по улучшению кормовой безопасности.

·              Проведение всесторонней оценки рисков с целью разработки процедур и программ, обеспечивающих безопасность продукции.

·              Создание условий, обеспечивающих выполнение требований всех государственных стандартов, применяемых на предприятии, норм и правил, регулирующих организацию и ведение технологических процессов производства продукции комбикормовый промышленности, а также в области гигиены, промышленной санитарии и охраны труда.

ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» имеет полную юридическую и экономическую самостоятельность, расчетный счет, может иметь иные счета в российских и зарубежных банках, штампы, бланки, эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и иные средства индивидуализации.

Организационная структура управления ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» является линейно-функциональной (рис. 3.1).

Во главе всей фирмы стоит генеральный директор. Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия. Он представляет интересы фирмы, во всех отечественных фирмах, а так же в организациях за рубежом. В рамках предоставленного ему права, директор заключает договора и распоряжается имуществом компании, а так же издает распоряжения и приказы, выполнение которых обязательно для всех сотрудников организации. В пределах своих полномочий он несет полную ответственность за деятельность фирмы. Директор имеет право открывать банковские счета и распоряжаться средствами. В подчинении директора находятся:

. Заместитель генерального директора.

. Главный бухгалтер.

. Руководитель отдела поставок.

. Руководитель отдела маркетинга.

. Руководитель оптового отдела.

. Руководитель торгового отдела.

. Руководители производственных цехов

Организационная структура ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» является линейно - функциональной. Структура данной организационной структуры строиться на вертикальной иерархии в управлении. Для вертикальной иерархии характерно строгое подчинение низшего звена высшему. Фактически линейно-функциональный тип организационной структуры можно назвать пирамидой, каждым уровнем в которой управляет более высокий уровень, происходит переплетение системы подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач подразделения.

3.2 Анализ организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»

В рамках настоящего дипломного исследования необходимо провести анализ организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» средством социологического опроса.

Социологический опрос - это метод сбора первичной социологической информации об изучаемом объекте посредством обращения с вопросами к определенной группе людей, именуемых респондентами.

При проведении исследования автором настоящей работы была применена методика анкетного опроса. С помощью данного метода опроса осуществляется опрос респондентов по заранее разработанной анкете. Анкета представлена в виде опросного листа, для персонала предприятия ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод».

Задачи исследования

1. Отбор методики позволяющей выявить состояние организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

. Отбор респондентов в экспериментальную группу;

. Проведение социологического исследования и интерпретация полученных результатов;

. Экспертная оценка.

Объект исследования - персонал ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

Предмет исследования - состояние организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

Гипотеза исследования

Предполагается, что выявление и устранение существующих недостатков в организационной культуре ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» будет способствовать более быстрому развитию компании.

Расчет выборочной совокупности

При определении круга лиц, с которыми было проведено анкетирование, автор руководствовался мнением, что наиболее полное суждение об исследуемом вопросе можно составить, если в качестве респондентов выбрать рядовых сотрудников ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» - менеджеров среднего звена. В экспериментальную группу было выбрано 100 человек (50 мужчин и 50 женщин) из обозначенного круга лиц в возрастном диапазоне от 25 до 45 лет.

Сроки проведения исследования

Исследование было проведено в период с 01.10.2013 по 15.04.2014.

Территория проведения опроса

Опрос проводился на территории ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод».

Проведённый анкетный опрос позволяет автору озвучить следующие результаты:

На вопрос №1, который определяет мнение сотрудников о том, кто из работников компании в наибольшей степени ее олицетворяет, большинство респондентов (60%) считает, что лицом компании является генеральный директор, 20% опрошенных сотрудников указали на директора отдела маркетинга, 20% затруднились с ответом.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 1 вопрос позволяет диаграмма №1.

Данное распределение ответов характеризует генерального директора как бесспорного формального и неформального лидера. Однако 1/5 сотрудников лидером считают директора отдела маркетинга, основания для подобного суждения не беспочвенны, поскольку именно эта должность определяет вектор маркетингового развития всего предприятия. Негативным с точки зрения организационной культуры стали ответы 20% опрошенных сотрудников, указавших, что затрудняются с ответом.

На вопрос №2 о том, чем же компания привлекательна для сотрудников респонденты дали следующие ответы:

40% сотрудников считают наиболее благоприятным фактором заработную плату,

20% определили высокую сплоченность коллектива,

30% - перспективу карьерного роста,

10% возможность личностного профессионального роста.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 2 вопрос позволяет диаграмма №2.

Диаграмма 2. - Ответы респондентов на вопрос: «Чем для Вас привлекателен ЗАО «Гатчинский Комбикормовой Завод»

Таким образом, исходя из опроса работников ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» можно сделать вывод, что в целом, процентное распределение ответов адекватно реалиям современной рыночной экономики. Для 40% стимулом к работе выступает уровень ежемесячной оплаты труда, 40% респондентов видят перспективу карьерного и личностного роста, 20% ценят сплоченный коллектив. По мнению автора, это неплохой показатель, поскольку одной из острейших проблем современного менеджмента является борьба с текучестью кадров и проблема адаптации персонала.

На вопрос №3 о том, на какой ступени развития, по мнению сотрудников, находится ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод». Ответы распределились следующим образом:

15% респондентов отметили ответ «формирование»,

20% сотрудников относят компанию к стадии роста,

60% опрошенных отметили стадию «зрелость»,

5% опрошенных видят предприятие в состоянии свертывания.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 3 вопрос позволяет диаграмма №3.

Диаграмма 3. - Ответы респондентов на вопрос: «На какой ступени развития находится ваша компания?»

Таким образом, исходя из данных, представленных на диаграмме 3 можно сделать вывод, что предприятие находится в состоянии экономической устойчивости, сотрудники видят потенциал и возможность развития компании. Единственный негативный ответ дали только 5% сотрудников, однако, эти данные можно скорее соотнести с невозможностью личной реализации работника на предприятии, нежели с объективными условиями общего спада.

На вопрос 4 о том, какие из перечисленных факторов недостаточно используются для повышения эффективности работы предприятия ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод», респонденты дали следующие варианты ответов:

10% опрошенных отметили личную инициативу сотрудников,

10% работников выбрали ответ «готовность брать на себя ответственность»,

30% - творческий потенциал,

20% - хотели бы учувствовать в программах обучения сотрудников,

5% не находят реализации такого качества как дисциплина,

10% - наличие командного духа,

15% - наличие необходимой для работы информации.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 4 вопрос позволяет диаграмма №4.

Диаграмма 4. - Ответы респондентов на вопрос: «Факторы, которые недостаточно используются для повышения эффективности работы Вашей компании»

Исходя из результатов ответов, представленных на диаграмме №4 можно сделать вывод, что ключевым нереализованным аспектом в работе сотрудников ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» является отсутствие реализации творческого потенциала. На втором месте респонденты отмечают обучение сотрудников, следовательно, персонал понимает, что для развития компании недостаточно только лишь накопленных личных и профессиональных навыков, необходимо использование новейших технологий и обмен опыта.

Следующим аспектом сотрудники отмечают фактор низкой степени подачи информации - 15%. Следовательно, на предприятии слабо-эффективны каналы передачи информации, что не может не оказывать негативного воздействия на общую организационную культуру предприятия, наравне с нереализованной личной инициативой, готовностью брать на себя ответственность и фактор дисциплины.

На вопрос №5 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании, были получены следующие ответы:

20% опрошенных выбрали балл «5», что говорит о средней степени удовлетворенности сложившейся атмосферы;

60% респондентов отметили балл «8», что свидетельствует о развитой степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;

20% респондентов выбрали балл «10» наивысший показатель степени удовлетворенности сложившейся атмосферы на предприятии.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 5 вопрос позволяет диаграмма №5.

Диаграмма 5. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените, насколько Вы удовлетворены атмосферой, сложившейся в компании»

Таким образом, результаты ответов на вопрос 5 можно охарактеризовать, как положительные, ни один из респондентов не отметил низких баллов по 10-балльной шкале, что свидетельствует о высокой степени удовлетворенности сложившейся атмосферой и, как следствие, организационной культурой организации ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод».

На вопрос №6 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены политикой фирмы и руководства были получены следующие ответы:

10% опрошенных выбрали балл «4», что говорит о низкой степени удовлетворенности политикой фирмы и руководства;

40% респондентов отметили балл «5», что свидетельствует о средней степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;

50% респондентов выбрали балл «7» - показатель чуть выше средней степени удовлетворенности политикой фирмы и руководства.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 6 вопрос позволяет диаграмма №6.

Диаграмма 6. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей удовлетворенности политикой фирмы и руководства»

В результате ответов на вопрос №6 необходимо сделать вывод, что рядовые сотрудники организации ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» оценивают политику фирмы и руководства как среднюю и ниже средней. Что объясняет нередкие случаи подвержения руководящего состава критике.

На вопрос №7 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены организацией работы были получены следующие ответы:

30% опрошенных выбрали балл «6», что говорит о средней степени удовлетворенности организацией работы;

40% респондентов отметили балл «7», что свидетельствует так же о средней степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;

30% респондентов выбрали балл «8» - показатель чуть выше средней степени удовлетворенности организацией работы.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 7 вопрос позволяет диаграмма №7.

Диаграмма 7. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей удовлетворенности организацией работы»

В результате ответов на вопрос 7 необходимо сделать вывод, что степень удовлетворенности сотрудников организацией работы характеризуется средним показателем.

На вопрос №8 с просьбой оценить по 10-балльной шкале уровень того, насколько сотрудники удовлетворены возможностями карьерного роста были получены следующие ответы:

% опрошенных выбрали балл «5», что говорит о средней степени удовлетворенности возможностями карьерного роста;

% респондентов отметили балл «7», что свидетельствует так же о средней степени удовлетворенности у данного числа сотрудников;

% респондентов выбрали балл «9» - показатель выше средней степени удовлетворенности возможностями карьерного роста.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 8 вопрос позволяет диаграмма №8.

Диаграмма 8. - Ответы респондентов на вопрос: «Оцените степень Вашей удовлетворенности возможностями карьерного роста»

В результате ответов на вопрос №8 необходимо сделать вывод, что степень удовлетворенности сотрудников возможностями карьерного роста характеризуется высоким показателем.

На вопрос №9 о том, какие из перечисленных ситуаций являются характерными в организации ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод», были получены следующие варианты ответов:

20% респондентов отметили, что характерны случаи, когда информация приходит с опозданием,

10% опрошенных сообщили, что часто информация приходит с ошибками,

30% опрошенных не знают, куда следует обратиться за той или иной информацией,

15% сотрудников не отмечают потерю информации,

15% утверждают, что информация приходит своевременно и ее достаточно.

Диаграмма 9. - Ответы респондентов на вопрос: «Какие из перечисленных ситуаций являются характерными в Вашей организации?»

В результате ответов на вопрос №9 необходимо сделать вывод, что лишь 30% опрошенных не отметили сбоев в передачи информации, что является весьма низким показателем для всего предприятия. 70% респондентов утверждают, что для предприятия характерны сбои в передачи информации.

На вопрос №10 о том, как часто сотрудникам приходится решать несвойственный им задачи, задачи, не входящие в сферу полномочий респонденты ответили следующим образом:

10% дали ответ «ежедневно»;

20% сотрудников сообщили, что подобные задачи они решают несколько раз в неделю;

40% опрошенных отметили ответ «менее раза в неделю»;

30% сообщили, что подобные задачи возникают перед ними менее одного раза в месяц.

Наглядно представить результаты ответов респондентов на 10 вопрос позволяет диаграмма №10.

Диаграмма 10. - Ответы респондентов на вопрос: «Как часто Вам приходится решать несвойственные Вам задачи, (задачи, не входящие в сферу Ваших обязанностей)?»

В результате ответов на вопрос №10 необходимо сделать вывод, что в целом сотрудники выполняют свои обязанности в рамках должностных инструкций и обязанностей. Только 10% опрошенных сотрудников указали на ежедневную необходимость выполнять поручения, не входящие в спектр установленных задач. 70% респондентов сообщили, что выполняют несвойственные занимаемой должности поручения менее одного раза в неделю и менее одного раза в месяц.

Таким образом, из всего вышесказанного автором сделан вывод, что состояние организационной культуры можно охарактеризовать как удовлетворительное с позитивной тенденцией и потенциалом к улучшению. По мнению автора, это неплохой показатель, поскольку основная часть сотрудников предприятия ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» указывает, что стимулом к трудовой деятельности выступает сплоченный коллектив, достойный уровень оплаты труда, желание сотрудников осваивать новые технологии работы, многие видят перспективу карьерного и личностного роста в рамках организации.

К негативным факторам можно отнести невысокий уровень удовлетворенности политикой фирмы и руководства, отсутствие полной творческой реализации сотрудников на рабочем месте, а так же низкую эффективность каналов распространения информации на предприятии, что в современных условиях неприемлемо для предприятия с высокой организационной культурной.

.3 Рекомендации по изменениям организационной культуры для более эффективной деятельности фирмы

Формирование организационной культуры в любой компании происходит под воздействием требований рынка. Удовлетворение потребностей потребителей и в то же время интересов компании является одной из главных задач при формировании организационной культуры.

Создать успешную организацию невозможно, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды. В любой организации существует собственное внутреннее пространство, свои законы взаимодействия и традиции, внутриорганизационный климат и свой подход к решению задач.

Процесс формирования организационной культуры связан с рядом таких аспектов как:

) Выбор типа организационной культуры. Принято выделять множество различных типов организационной культуры, при этом каждый из них имеет свои достоинства и недостатки, и может быть более или менее эффективно использован, в зависимости от сферы деятельности.

) Выбор методов и средств формирования организационной культуры.

Для формирования организационной культуры недостаточно просто прописать ценности, установки, стандарты, принятые на предприятии. Для того чтобы эти стандарты стали применяться сотрудниками в их практической деятельности, должны быть разработаны конкретные меры воздействия на работников организации, которые способствовали бы следованию разработанной системе корпоративных ценностей. Для длительно существующих предприятий, каким является ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод», необходимо учитывать, что разработка и внедрение новых ценностей и убеждений не должны противоречить уже имеющимся (кардинальные изменения подобного рода ведут к снижению эффективности).

Основным принципом формирования организационной культуры должно быть соответствие ее всем элементам системы управления.

3) Обеспечение гибких подходов при формировании корпоративной культуры.

Формирование организационной культуры на предприятии осуществляется менеджерами компании, которые должны обладать достаточной гибкостью мышления. При этом важно, чтобы сотрудники, занимающиеся формированием организационной культуры, понимали возможность и необходимость перемен, в т.ч. сами принимали стандарты и ценности организационной культуры.

) Кроме этого, существует необходимость приобщения к организационной культуре не только уже работающих сотрудников, но и адаптации новых сотрудников, подбора персонала не только с учетом профессиональных качеств, но также психологической совместимости, согласия с принятыми в организации ориентирами, целями, стандартами.

В процессе изменения организационной культуры с целью более эффективной деятельности фирмы следует учитывать такие факторы как: мотивация, структура власти (власть и авторитет отдельных членов группы), четкость поставленных целей, состояние коммуникации, ощущение принадлежности, степень ответственности за результаты деятельности, свобода (креативность) деятельности.

Представим дерево возможных решений для ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод» (см. рис. 3.2).

В ходе реализации данной технологии предполагается в самом начале процесса интеграции разработать единую организационную культуру предприятия. Она должна быть оформлена соответствующим образом, например, в виде корпоративного кодекса. На основе кодекса разрабатываются единые стандарты поведения сотрудников компании и, соответственно, единый стиль управления. Далее появляется необходимость одновременного проведения ротации кадров, анализа эффективности их деятельности и документарного обеспечения их деятельности. Благодаря разработке должностных инструкций становится возможным определение зоны ответственности. Если появится необходимость, организационная структура может быть подвергнута корректировке с целью недопущения возникновения разрывов в ответственности и перекрестного распределения ответственности. После оценки эффективности и на основании ее результатов, должна быть разработана индивидуальная система мотивации для каждого подразделения. Это даст возможность сохранить наиболее профессиональные кадры и в перспективе сформировать квалифицированное ядро.

Рисунок 3.1 - Дерево возможных решений

С момента формирования организационной культуры рекомендуется начинать реализацию сохранения кадров и параллельно проводить мониторинг лояльности персонала.

В конечном итоге должна быть сформирована организационная культура, обладающая высокой эффективностью. На пути к этому следует предпринять следующие действия:

·              При необходимости следует пересмотреть основные методы управления данной организацией;

·              провести ротацию членов команды;

·              информировать сотрудников о принципах новой культуры путём диалога, с целью распространения данной культуры на интегрируемом предприятии;

·              разработать эффективную систему мотивации персонала организации индивидуально для каждого подразделения.

·              выявить самых талантливых и перспективных сотрудников.

·              реализовать программу сохранения работников, путём поощрения ключевых сотрудников денежными выплатами, а также реализовать практику индивидуального наставничества.

Положительный эффект такой организационной культуры для системы управления персоналом будет проявляться в следующем:

. произойдет реформирование систем обучения, аттестации и вознаграждения.

. сотрудники будут ориентированы на результат, а не на построение хороших отношений с начальством.

. произойдёт снижение сопротивления изменениям со стороны работников. Сформируется желание и стремление к карьерному и профессиональному росту, а также произойдёт переосмысление сотрудниками собственных целей.

Ещё раз обратим внимание, что эффективность развития организационной культуры на предприятии находится в прямой зависимости от качества управления этим процессом. При этом организационная культура должна быть определена как цель в управленческой деятельности руководителя и развиваться на научной основе.

Заключение

Человеческая культура в целом рассматривается в настоящее время специалистами как комплекс систем ценностей, норм, знаний и символов, которые регулируют жизнедеятельность той или иной социальной общности. Этот комплекс состоит из отдельных подсистем.

Организационная культура относятся к типу общественных отношений и рассматриваются как взаимосвязи между коллегами, возникающие в процессе совместной деятельности в коллективе. При деловых отношениях работники должны ориентироваться на партнера, на потребителя, что, в свою очередь, повышает интерес к профессиональной деятельности.

Современные руководители и управляющие рассматривают организационную культуру своей фирмы как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

В настоящей работе были рассмотрены теоретические понятия и компоненты организационной культуры и непосредственно выявлено состояние организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод».

В ходе исследования было определено, что организационная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

В ходе анкетирования, автором сформулирован вывод о достаточной высоком уровне организационной культуры в ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод». Данный вывод является обоснованным, т.к. абсолютное большинство респондентов (более 60%) дали положительные ответы на вопросы о том, насколько они удовлетворены сложившейся в компании атмосферой, производственным процессом и др.

Однако руководству предприятия необходимо обратить внимание и на существующие проблемы в области построения внутрифирменных коммуникаций для развития организационной культуры предприятия.

Таким образом, рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы.

Опираясь на все вышеописанное, можно сказать, что поставленные в дипломной работе задачи были полностью решены:

- рассмотрено понятие, структура и сущность организационной культуры;

- выявлена классификация организационной культуры;

определены методы формирования и развития организационной культуры;

- охарактеризованы современные тенденции формирования организационной культуры в России;

проанализированы особенности влияния социокультурных факторов на развитие организационной культуры в России;

- приведена краткая характеристика ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

- проанализировано состояние организационной культуры ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод»;

- разработаны рекомендации по изменениям организационной культуры для более эффективной деятельности фирмы.

Следовательно, автор может констатировать достижение ключевой цели дипломной работы - проведено комплексное исследования феномена организационной культуры в России, а так же проведена социологическая процедура диагностики организационной культуры в ЗАО «Гатчинский Комбикормовый Завод».

Библиографический список

организационный культура управление

1. Deal Т., Kennedy A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Organizational Life. Reading. Mass: Addison-Wesley. 1982.

.   G. Hofstede, Culture’s Consequences, Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations. Thousand Oaks CA: Sage Publications, 2001

3.      Kotter J.P. What leaders really do. A harvard business review book.1999. S.184

4. Oden X.W. Managing Corporate Culture, Innovation and Intrapreneurship. Westport, Conn.: Quorum Books. 1997.

5.      Thompson K.R., Luthans F. Organizational Culture: A Behavioral Perspective // Organizational Climate and Culture. Ed. Benjamin Schneider. San Francisco: Jossey-Bass. 1990.

.        Trice H.M., Beyer J.M. Studying Organizational Cultures Through Rites and Rituals || Academy of Management Review. 1984. Vol. 9.

.        Trompenaars F. Riding the Waves of Culture. London: The Economist Books. 1993.

.        Wegener, B. Gerechtigkeitsforschung und Legitimationsnormen //Zeitschrift für Soziologie. 21/1992. S. 269-283.

.   Барков С.А. Теория организации: институциональный подход. - М.:КДУ, 2009. - 296 с.

11.    Батурина О.Р. Лояльность сотрудников: причины и преимущества // Кадровый менеджмент. - 2012. - №3. С. 52-56.

.        Билан O.A., Бочкарева И.В. Взаимодействие систем корпоративной культуры и мотивации труда персонала организации: монография. - Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2008. 122 с.

13.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - Изд. 3-е, испр. - М.: Аст-Пресс, 2008. - 490 с.

.   Гвишиани Д.М. Избранные труды по философии, социологии и системному анализу. М.: Канон+РООИ «Реабилитация», 2007. - 672 с.

.   Гормонов М.К. Общественное мнение. История и современность общественного мнения. М., 1988.

16.    Грошев И. Особенности влияния организационной культуры на эффективность деятельности персонала фирмы // Проблемы теории и практики управления, 2006, №7, С. 114-119.

17.        Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб. пособие/И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ_ДАНА, 2004. - 288 с.

.   Евсеев В.А., Высоцкая Н.В., Кибина И.И. Управление корпоративными отношениями в российских компаниях: практики и модели / Под ред. С.Е. Литовченко. - М.: Ассоциация менеджеров, 2009. - 56 с.

.   Елфимов А.Л. Гирц К.: Интерпретация культур // Этнографическое обозрение. 1992. №3.

20.    Ермошкин А. Организация как культурный феномен // Управление компанией. -2006. - №2.-С. 16-19.

21.    Ионин Л.Г. Культура и социальная структура // Социологические исследования. 1996. №2. С. 3-12

22.        Исопескуль О.Ю. Проблема согласованности культурного пространства предпринимательского формирования // «Экономика», от 14,04,2009, С. 123.

.   Калабин А. Компания как единый организм // Управление персоналом. - 2012. - №14 (100). - С 47-50.

.   Камерон К. Диагностика и изменение организационной культуры/ К. Камерон, Куинн Р.; пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2011. - 320 с.

.   Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. 352 с.

26.    Клакхон, К // Культурология. XX век. Энциклопедия, 1998.

.        Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом. 2011. №9 (187) С. 53-56.

28.        Колос А.Л., Репка Д.А. Место и роль организационной культуры в антикризисном управлении предприятием - В кн.: Труды филиала МГТУ им. Н.Э. Баумана в г. Калуге. Специальный выпуск: Материалы международн. науч.-техн. конф. «Приборостроение 99». - Калуга: Изд-во Н. Бочкаревой, 2009, с. 8-11

29.    Кравченко А.И. Введение в социологию. - М.: НаВоробьевых горах, 2012. - Гл. III. - С. 53.

30.        Крымчанинова М.В. Мифы управляют миром… и бизнесом? // Управление персоналом. - 2009. - №11 (117). - С. 59-66.

31.    Крымчанинова М.В. Образ организации как фактор воздействия на еѐ культуру // Управление персоналом. - 2013. - №19 (105). - С. 54-57.;

32.        Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры // Управление персоналом. - 2011. - №1. - с 21 - 24

.   Кузнецова Т.Ф. Философия и проблема гуманитаризации образования. М., 2010.

34.    Культура организации: проблемы формирования и управления / А.Н. Асаул, М.А. Асаул, П.Ю. Ерофеев, М.П. Ерофеев; Междунар. академия менеджмента; Ин-т проблем экон. возрождения. - СПб.: Гуманистика, 2011. - 216 с.: ил. - (Экономическое возрождение России).

.        Лапин Н.И., Беляева Л.А. Регионы России: социокультурные портреты регионов в общероссийском контексте. М., Academia, 2009. - 808 с.

.        Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики / С.А. Липатов // Вестник М ГУ. Серия 14. Психология. -2009. - №4. - С. 62-63.

.        Межуев. В.М. История, цивилизация, культура: опыт философского истолкования. СПб.: СПбГУП, 2011, 440 с.

38.        Остапенко В.В. Финансы предприятий: учеб. / В.В. Остапенко. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2004. - С. 35

.   Павлова М.Н. Методы диагностики, формирования и развития корпоративной культуры/ Автореф. Дис. Канд. Социол. Наук. М., 1995. - С. 213.

40.    Пашутин С. Зачем нужны fun-развлечения для персонала? // Управление персоналом. - 2008. - №19 (197). - С. 31-35.

41.    Петрова Ю., Моргунов Е. 10 моделей жизни организации - трудности интеграции. // Управление персоналом. - 2004. - №17 (103). - С. 63-67

42.        Помпеев Ю.А. Основы экономической культуры. - СПб, Гос. Университет Культуры, 1999, с.

43.    Пригожин А.И. Деловая культура: сравнительный анализ // Социол. иссл. 1995. №9. С. 74-80.

.        Пригожин А.И. Методы развития организации. (Приложение к журналу «Консультант». №9 2003).

.        Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность. 2003. - №5. - с. 12-22.

46.        Рамперсад Х., Горшенин В., Короленко А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // Управление персоналом. - 2008. - №19. - с. 7 - 12

.   Розин В.М. Культурология. Описание: 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2003 - 462 с.

48.    Россия: государственность и община. В сб.: Цивилизации и культуры / Под ред. Б.С. Ерасова. Вып. II, М., 1995, 1,2 п.л.

49.        Рябов Р.Ю. Формирование организационной культуры предприятия как фактор управления его организационным развитием (на примере ОАО «СЕВЕРСТАЛЬ»). /Автореферта дисс. На соиск. уч. ст. канд. социологич. наук. - СПб.: СПбГу, 2006. - С. 12.

.   Семенов Ю.Г. Организационная культура: учебное пособие / Ю.Г. Семенов. - М.: Университетская книга; Логос, 2013. - 256 с.

51.    Сивальнева Т. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки. // Управление персоналом. - 2007. - №18 (172). - С. 53-54.

52.        Соломанидина, Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 624 с.

.   Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. - С-Пб.: Питер, 2010. - С. 80.

54.    Теплова Л. Методологические основы процесса формирования организационной культуры / Теплова Л.-М.: ИНФРА, -2010. - С. 28.

55.        Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие для студентов вузов / О.Г. Тихомирова. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 151 с.

.   Томилов, В.В. Формирование организационной культуры экономических систем / В.В. Томилов // Проблемы теории и практики управления, 2008 - №1. - С. 128.

.   Фролов С.С. Социология организации. - М.: Гардарика, 2010. -384 с.

.   Харрис Ф., Моран Р. Менеджмент в организации: пер. с англ./ Ф. Харрис, Р. Моран. - М., 2002. - С. 58.

59.    Чернов С.С. Оценка результативности и эффективности деятельности управляющей компании // Проблемы современной экономики. - 2009. - №1

.        Шейн Э. Организационная культура и лидерство. - Спб.: Питер, 2012. - С. 130.

61.        Шихирев П.Н. Введение в российскую деловую культуру. М., 2000.

.   Шольц К. Организационная культура: между иллюзией и реальностью / К. Шольц // Проблемы теории и практики управления. - 1995. №3. С. 111.

.   Элвессон М. Организационная культура / М. Элвессон; [пер. с англ. и науч. ред. П.К. Власова]. - М.: Изд-во Гуманитарный центр, 2005. - 460 с.