Применить методические подходы к разработке рекомендаций по формированию и управлению организационной культурой компании ОАО «Байкалфарм».
Существует множество подходов к оценке культурной составляющей организаций, затрагивающих различные аспекты в этой области менеджмента. Все они, преимущественно, ориентированы на организационную культуру предприятий.
В конце XX века человечество вступило в новую стадию своего развития - стадию информационного общества. При этом претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт, образование, культуры и пр. Меняются не только формы, но и содержание деятельности. Информационное общество предъявляет новые требования и к проектированию организаций, к их культуре. Структуру организационной культуры определяет во многом конкретный рынок, в дополнение к конкретному потребителю. Поэтому в конкурентной борьбе побеждает тот, кто наиболее эффективным образом приспособил свою организацию к новым требованиям информационного общества.
Управление организационной культурой осуществляется с помощью контроля над ее состоянием, пропаганды и обучения персонала необходимым навыкам, подбора соответствующих ее требованиям кадров и избавления от тех, кто в нее не вписывается; широкого использования новой символики, обрядов, ритуалов.
При этом недопустимы подмена реальных изменений осуществлением косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, попытки изменить всю культуру сразу, перемены ради самих перемен.
ГЛАВА 1. «Сущность управления организационной культурой»
.1 Понятие организационной культуры
организационный корпоративный культура организация
Организационная культура - это совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, упорядоченных по уровням, созданных и создаваемых сотрудниками компании в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
По отношению к организации культура выполняет ряд функций:
) охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, табу, ограничительные нормы;
) интегрирующая объединяет людей в их повседневной деятельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации, гордости за нее, привлекает посторонних лиц, что облегчает решение кадровых проблем;
) регулирующая поддерживает необходимые правила и нор мы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;
) адаптивная облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации с помощью усвоения общих норм по ведения, участия в ритуалах, обрядах. Все это помогает людям устанавливать контакты друг с другом;
) ориентирующая направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло;
) мотивационная создает для этого необходимые стимулы;
) функция формирования имиджа организации, то есть ее образа в глазах окружающих. Он является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Важно отметить тот факт, что организационная культура имеет очень большое влияние на сплоченность коллектива, на внутреннюю атмосферу. А от этого полностью зависит трудоспособность сотрудников и, следовательно объемы производства, продаж и прибыль.
Специалисты говорят, что культура организации состоит из двух типов элементов. Субъективные, которые отражают духовную сторону ее жизни; объективные - материальную.
Наибольшее влияние на сотрудников организации оказывают субъективные элементы, к которым относятся:
·ценности, то есть свойствах или иных объектов, людей, их поступков, обладающие эмоциональной привлекательностью для окружающих, что позволяет им служить прообразцами, ориентирами. Считается, что сейчас необходимо не только опираться на существующие ценности, но и активно формировать новые. Поэтому важно тщательно отслеживать все полезное, что есть в этой сфере у других. В то же время старые ценности нельзя уничтожать или подавлять, поскольку они прочно вошли в жизнь людей, а использовать их как основу формирования новых;
·философия организации - система взглядов, отражающая ее ключевые ценности, предназначение, главный смысл деятельности. Философия создает основу выработки подходов к управлению, общих правил поведения, стиля руководства, принципов мотивации и пр.;
·обряд - стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу. Наиболее широко распространены обряды чествования ветеранов, проводов на пенсию, посвящения в молодые рабочие;
·ритуал представляет собой совокупность специальных мероприятий, оказывающих целенаправленное психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинного смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работники многих ведущих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения их гимнов;
·легенды и мифы отражают в нужном свете историю и ценности организации, роль ее прежних и настоящих руководителей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, создают образцы для подражания;
·обычай - форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений;
·нормы и стиль поведения членов организации, их отношения друг к другу, решения проблем;
·лозунги, то есть призывы, отражающие в краткой форме ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто используется миссия организации.
Несмотря на некоторую схожесть, существующее многообразие определений организационной культуры можно объединить в три подхода.
. Организационная культура как инструмент управления, т.е. то, с помощью чего руководители имеют возможность создать более эффективную организацию. С точки зрения указанного подхода, под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей. Данный подход акцентирует внимание на том, как осуществляя управление различными аспектами культуры, можно повысить эффективность деятельности организации. Неудивительно, что Г. Хофштед в организационной культуре усматривает некоторую прогнозную функцию. Организационная культура есть психологический актив, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет.
. Организационная культура как среда управления, где взаимодействуют элементы организации и осуществляются основные организационные процессы. В данном случае организационная культура - это определенная картина более или менее однородных и согласованных друг с другом представлений, значений и обобщений, которые не всегда видны, действуют в трудовом процессе и разделяются различными категориями специалистов, ориентируя их и придавая смысл их деятельности в определенной системе.
. Организационная культура как объект управления, этот подход с одной стороны включает доводы двух вышеупомянутых направлений, с другой стороны, он охватывает множество теорий, посвященных элементной структуре, типам культуры, поиску взаимосвязей между ее элементами. В данной статье за основу взят указанный подход, поэтому под организационной культурой мы понимаем доминирующие моральные нормы и ценности, принятые образцы поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые разделяются членами организации и способны воспроизводиться в этой организации через формальных или неформальных лидеров. Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
Процессы формирования и изменения организационной культуры тесно связаны с ее элементами. Изменение организационной культуры - это процесс «взращивания» новых или обновления имеющихся составляющих организационной культуры и их внедрение в организационную жизнедеятельность. Формирование культуры подразумевает создание неких ориентиров существования организации, впоследствии эти ориентиры станут элементами организационной культуры.
Элементы, составляющие организационную культуру можно разделить на управляемые и неуправляемые, которые могут быть индивидуальными и коллективными. Индивидуальным выступают отношение человека к бытию в целом, восприятие человеком пространства и времени, общее отношение человека к себе подобному, к работе и другое, коллективным - менталитет, который позволяет говорить о национальном аспекте организационных культур. Неуправляемые элементы следует учитывать при изменении организационной культуры, поскольку повлиять на них практически невозможно. В качестве управляемых элементов культуры выделим следующие:
место работника в организации;
коммуникационная система и язык общения;
внешний вид персонала;
организация питания работников;
осознание рабочего времени, его использование;
взаимоотношения между людьми (по полу и возрасту, опыту и знаниям и т.д.);
ценности и нормы организационной жизнедеятельности;
вера во что-либо (в руководство, в успех организации);
процесс развития работников (обучение);
трудовая этика и мотивирование персонала;
традиции, обычаи, легенды, ритуалы, обряды.
Управляемые элементы культуры различаются по степени их управляемости, но, тем не менее, они поддаются изменениям.
В теории организации под технологией понимают сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления преобразований в материалах, информации и людях. Данное определение применимо и к преобразованию организационной культуры, однако требует некоторых пояснений. Во-первых, в данной статье рассмотрим технологию как процесс, т.е. наличие определенных этапов и соответствующих им процедур, выполнение которых приведет к заявленному результату, т.е. технологию в широком смысле. Во-вторых, в рамках каждого этапа есть своеобразные способы действий, которые также можно назвать технологиями, т.е. технология в узком смысле.
Эффективность деятельности организации в значительной мере определяется такими факторами, как производственные мощности, технологии выполнения работ, персонал, его квалификация, потенциал развития. Наряду с ними к наиболее значимым элементам внутренней среды относится организационная культура фирмы, которая выступает в качестве условной системы, состоящей из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия. Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к таким составляющим организационной культуры, как определение миссии и стратегии, определение целей организации и задач для ее участников, определение средств достижения поставленных целей и задач, определение критериев оценки результатов деятельности. А также достижение консенсуса при определении стратегии исправления ошибок и корректировки сложившегося положения при отклонении от целей.
.Определение миссии и стратегии.
Достижение общего понимания основной миссии организации, ее главных задач, а также явных и тайных функций.
Каждая новая группа должна обладать принятой всеми членами коллектива концепцией решения основной проблемы ее существования, на основании которой будут определяться и миссия, и основная цель их существования. Когда коллективные представления с иерархической верхушкой будут выявлены, вторым шагом можно определить миссию, смысл существования данной организации. Возникнет некий культурный стержень, поддерживающий систему убеждений.
Из изложенного выше можно сделать вывод, что одним из центральных элементов любой культуры являются коллективные представления членов организации о сути ее существования, основной миссии и функции.
.Определение целей организации.
Достижение консенсуса при постановке конкретных целей, определяемых основной миссией организации.
Общность принятия миссии организации не может быть гарантом принятия целей организации всеми ее участниками. Зачастую миссия понимается абстрактно и не выражается вербально. Для достижения общности целей группе необходимы общий язык и коллективные представления о базовых логических операциях, посредством которых можно перейти к целям разработки, производства, определенного перечня услуг в определенных стоимостных и временных рамках. Таким образом, цели могут задаваться на нескольких уровнях абстракции и иметь различные горизонты прогнозирования. Многие управленцы задаются вопросом: какова же наша цель - сделать прибыльной работу организации к концу следующего квартала, заключить в следующем месяце пять договоров и вступить в дружественные связи с сегодняшними конкурентами? Как только подобный консенсус будет найден, представления о целях станут весьма устойчивыми элементами культуры данной группы.
. Средства достижения консенсуса при определении средств достижения поставленных целей, таких как организационная структура, разделение труда, система компенсаций и система руководства.
Все перечисленное не будет достигнуто, если не будет достигнуто согласие по вопросу о средствах, которые надлежит использовать для достижения поставленных целей. Мало поставить цели, надо решить вопросы, связанные и с производством, и с финансированием, и с реализацией. Конкретным набором этих соглашений будет определяться не только «стиль» организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, системы поощрений, системы контроля и информации. При разработке средств, с помощью которых группа желает достигнуть целей, решаются многие ее внутренние проблемы. Например, решение внешней проблемы разделения труда приводит к установлению структуры, которая определит кто будет добывать знания, кто будет у власти, кто будет исполнять карательную миссию, кто будет исполнителем и т. д. Соответственно, само распределение ролей и единодушное принятие членами группы критериев распределения становятся не только средством, используемым для достижения каких-то целей, но и средством решения ряда внутренних проблем.
.Определение критериев оценки результатов деятельности.
Достижение консенсуса при задании критериев оценки работы группы, решающей определенные задачи, такие как информационная и контрольная система и т. д.
Консенсус в вопросе критериев оценки результатов очень важен. Если оценочная система не развита, группа не сможет вовремя скорректировать свою деятельность. Если все члены коллектива будут придерживаться разных концепций оценки результатов, они вряд ли смогут принимать критику в свой адрес или похвалу в адрес коллег по работе с должным эмоциональным настроем и оценивать их как справедливые. При этом становятся очевидными проблемы способа контроля исполнения каждым своих обязанностей и инструмента оценки веса его трудового вклада.
Например, в случае большого количества покупателей в магазине на какой основной критерий оценки деятельности следует ориентироваться кассирам на большую пропускную способность или на качественный процесс обслуживания каждого посетителя, что совсем не сокращает временные затраты и снижает пропускную способность? Общих инструкций менеджера, как, например, хорошо и быстро, - явно недостаточно, требуется прийти к единому коллективному соглашению.
. Коллективные представления о стратегии коррекции и восстановления.
Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходимых для смены курса организации. Если информация свидетельствует о том, что группа отклоняется от заданной цели, каким образом может быть выявлена и устранена причина этого явления?
Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к консенсусу при решении данного вопроса в самом начале своей деятельности так, чтобы весь коллектив представлял политику руководства относительно данного вопроса и методов решения производственных проблем, касающихся дальнейшей судьбы персонала. При этом характер принятого решения становится одной из определяющих характеристик стиля данной компании.
Например, в одной организации руководство реагирует на неблагоприятные экономические условия массовыми увольнениями, жертвуя при этом своими ближайшими коллегами. Руководство другой компании в аналогичной ситуации может в этот период предложить части сотрудников перейти на режим работы с неполным рабочим днем и с соответствующим сокращением заработной платы.
Стратегия исправлений или корректировки, используемая организацией при получении определенной информации о состоянии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти представления помогают раскрыть и другие представления, касающиеся миссии и сущности организации, и, скорее всего, тесно связаны с представлениями организации о сущности ее внутреннего функционирования.
Процесс формирования организации определяется как внешними, так и внутренними ее функциями, направленными на поддержание внутренней интеграции деятельности трудового коллектива.
Поскольку адаптация к внешней среде требует от коллектива умения работать в команде, поддерживать систему определенных внутренних отношений между членами, то процессы адаптации являются отражением основных внутренних проблем, с которыми сталкивается любая группа.
Традиционно под эффективностью понимается достижение максимального результата при минимальных затратах. Однако такой экономический подход, по сути, затрагивает и другие элементы организационной жизнедеятельности, связанные с вкладом каждого сотрудника в общее дело фирмы. А результативность персонала зависит не только от денежного вознаграждения, но и от того, насколько психологически комфортно ему работать в данной организации. Другими словами, эффективность - это не только экономическая результативность процесса управления, но и психологическая. На последнюю большое влияние оказывает сплоченность коллектива, социально-психологический климат в организации, привлечение сотрудников к принятию управленческих решений, понятность и приемлемость для персонала целей и задач организации, а также способов их достижения, наличие всеми разделяемых ценностей и др. То есть на эффективность организации прямым образом влияет организационная культура. В связи с этим актуальными становятся вопросы ее формирования во вновь создаваемой организации и изменения в существующей организации.
.3 Этапы формирования и изменения организационной культуры
Для определения этапов формирования и изменения организационной культуры обратимся к понятию «организационного проектирования». Нередко оно связывается с формированием структуры организации. На деле трактовать его нужно намного шире. Это не только создание структуры, но и культуры, обеспечивающей ее функционирование. Опираясь на этапы организационного проектирования, выделим и этапы «культурного» проектирования организации.
Формирование и изменение организационной культуры - схожие между собой процессы, в результате их осуществления создается уникальная культура, свойственная только изучаемой организации. Единственное отличие данных процессов - в этапе жизненного цикла организации. Если создаем организацию, то соответственно формируем и организационную культуру. Если же речь идет о функционирующей организации, то организационную культуру изменяем. Данное пояснение необходимо было для обоснования существования идентичных этапов для создания и совершенствования организационной культуры, хотя в некоторых аспектах содержание этапов будет различаться. Рассмотрим этапы формирования и изменения организационной культуры: описание этапа будет включать его характеристику и технологии реализации, как для формирования, так и для совершенствования организационной культуры.
Первый этап. «Диагностика»
При формировании организационной культуры этап диагностики связан с этапами анализа внутренней и внешней среды организации, построения дерева целей, структуризации и композиции при проектировании организации. Суть данного этапа сводится к выявлению специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. На данном этапе необходимо сформулировать базовые идеи существования организации и оформить их в виде миссии, философии, идеологии организации. Другими словами, на данном этапе необходимо увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели. При формировании организационной культуры необходимо участие самого руководителя. Однако не возбраняется обращение к помощи экспертов, консультантов, сотрудников будущей организации. Результатом данного этапа является формулирование условий, рамок создания организационной культуры.
При совершенствовании организационной культуры на этапе диагностики анализируется существующая организационная культура. Первоначально требуется определить критерии оценки существующей культуры. Их можно подразделить на две группы: общие и индивидуальные. Общие критерии требуют ответа на следующие вопросы:
сколько членов организации разделяет заявляемые ей ценности;
какие события отражают культуру организации;
какие символы и характер поведения соответствуют нынешнему состоянию организационной культуры;
что игнорируется в организации;
что в наибольшей степени ценится среди членов организации;
насколько ясны приоритеты организационной культуры членам организации;
насколько приоритеты организационной культуры влияют на результативность труда.
Индивидуальные критерии складываются на основе анализа внутренней и внешней среды организации, выявления слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. Возможно, на данном этапе будет скорректирована и цель организации, и ее миссия, и проведены изменения, касающиеся организационной структуры, функций и задач подразделений. Формулировка критериев будет индивидуальна в каждом конкретном случае, но все они будут вытекать из ответов на вопросы, насколько организационная культура соответствует целям организации, каким образом нынешний путь организации отличается от того, каким она шла в прошлом.
Организацию этапа диагностики при изменении организационной культуры рекомендуется сформировать в следующем виде.
. Составить анкету, включающую себя расширенные вопросы, направленные на выявление общих и индивидуальных критериев оценки организационной культуры.
. Наметить в фирме ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Удостовериться в том, что в работу вовлекаются именно те люди, которые смогут заниматься реализацией инициатив по изменениям, и которые действительно необходимы для обеспечения успеха в этом направлении. Им предстоит индивидуально сделать оценку. При этом необходимо позаботиться о том, чтобы, отвечая на вопросы анкеты, каждый давал рейтинговую оценку одной и той же организационной структуры: т.е. нужно исключить возможность оценки одними лицами, скажем, какого-то подразделения, а другими - рейтинга фирмы в целом. Важно преодолеть двусмысленность в отношении единства цели работы для всех респондентов. Этих людей нужно собрать вместе для выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации.
. Проанализировать рейтинговые оценки. При этом не следует «усреднять результаты» и более внимательно изучать взгляд тех лиц, которые могут представлять себе организацию иной, чем другие. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его/ее рейтинговой оценке культуры организации. Обсуждение и достижение консенсуса обычно представляет собой наиболее плодотворную часть выполняемой работы, поскольку в конечном итоге создается понимание, открываются каналы для общения, и расширяется возможность оценить по достоинству точки зрения других участников процесса. Поскольку каждое лицо делает оценку культуры индивидуально, люди имеют возможность глубоко продумывать свое видение культуры организации, с готовностью прислушиваться к мнению других и давать в итоге максимальное количество информации, необходимой для построения профиля общей культуры.
. Достигнуть консенсуса в видении общего состояния организационной культуры. Для этого все респонденты должны быть собраны вместе, и начинается обсуждение каждого выделенного элемента организационной культуры и его рейтинга. Результатом должно стать формулирование разделяемого всеми облика организационной культуры, существующей в организации, его достоинства и недостатки.
Если организация небольшая, с количеством сотрудников до 50 человек, то проанкетировать можно каждого сотрудника, либо провести анкетирование подразделений.
Второй этап. «Создание проекта организационной культуры»
При формировании организационной культуры данный этап предполагает наполнение смыслом каждого элемента организационной в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать метод экстраполяции опыта успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели организации. При создании проекта культуры важно привлечение сотрудников вновь созданной организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во-вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов.
При совершенствовании организационной культуры данный этап будет похож на предыдущий с единственной разницей, что в анкетах или опросах речь будет идти о предпочтительной культуре, а не о существующей.
Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, необходимо обсудить следующие вопросы:
в чем будет нуждаться организация, чтобы с наибольшей вероятностью успешно действовать в будущем;
каким требованиям организация должна удовлетворять в грядущем внешнем окружении. Какие тенденции предстоит осознать. В каких областях фирма вероятнее всего будет на передовом рубеже;
в чем нынешнее состояние недостаточно совершенно;
какие требования потребители и/или конкуренты предъявят в будущем;
что будет необходимо изменить в организации, чтобы доминировать в своей отрасли.
В эти дискуссии желательно вовлечь каждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения.
В результате анкетирования и дискуссий мы получаем два облика организации - нынешний и предпочтительный. Для создания проекта организационной культуры необходимо их сравнить между собой. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. К вопросам, на которые следует получить ответы в ходе сравнения, относятся следующие:
каковы атрибуты, которые мы желаем не изменять, но подчеркнуть;
какие характеристики должны доминировать в новой культуре;
на чем акцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться;
следует ли сохранить некоторые характеристики нынешней организационной культуры.
В широком смысле цель данного этапа состоит в создании некоего согласованного видения того, каким будет желаемое будущее, какими будут наиболее важные элементы организации, что будет, а что не будет изменено и что ценного в нынешней организационной культуре следует сохранить. На данном этапе важно уделить внимание каждому элементу культуры, даже если в нынешнем состоянии он не представлен.
Третий этап. «Внедрение проекта организационной культуры»
На данном этапе решаются две основные задачи - социализация персонала и преодоление сопротивления изменениям. В содержательном плане данный этап идентичен и для формирования, и для совершенствования организационной культуры. В преддверии вопросов отметим, что сопротивление изменениям характерно и для вновь созданных организаций, ведь сотрудники, набирающиеся туда, помимо опыта работы в других фирмах имеют и опыт существования в других организационных культурах, зачастую сильно отличающихся от создаваемой в новой организации.
Социализация персонала предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами организационной культуры и внедрение этих принципов в жизнь. Ознакомление можно провести различными способами - общее собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов организационной культуры, издание брошюры, содержащей указанную информацию и др. Однако самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами, чем каким-либо иным способом. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы. Таким образом, желательно выбрать два-три случая или события, наглядно демонстрирующих те ценности, которые будут привнесены в будущую организационную культуру. У сотрудников они должны ассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлежность к ней органически сочеталась с принятием иллюстрируемых ценностей. Форма подачи материала должна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральный аспект рассказов. Тогда они станут гораздо более сильным средством доведения принципов новой культуры до сознания сотрудников, чем любое количество ее диаграммных изображений, перечней стратегических составляющих и др.
После того, как все однозначно поняли, что предполагает и что не предполагает изменение культуры организации, и определено, какие именно ценности должны быть закреплены, следует ускорить перемены и внедрить их как можно менее безболезненно. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:
·каким второстепенным проблемам дать старт или что, тоже второстепенное, остановить;
·накопление каких излишков и заделов необходимо прекратить, от каких действий, не приумножающих ценности, следует отказаться, какие отклонения от следования исповедуемым ценностям можно допускать;
·с чего начать. Что именно следует признать и приветствовать для поддержки изменений;
·какими ресурсами необходимо обзавестись;
·каким символическим событиям открыть «зеленую улицу», чтобы они прозвучали сигналом начала новой культуры;
·какие процессы или системы должны быть перестроены;
·как можно доходчиво довести до сознания членов организации новые культурные ценности;
·какие метафоры можно использовать для отражения новой культуры.
.1 Характеристика предприятия
ОАО «Байкалфарм» одна из ведущих компаний на рынке Республики Бурятия, которая стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие Бурятии.
Успех компании складывается из усилий сотрудников различных подразделений, направленных на достижение общих целей.
Предприятие состоит из центрального управления и подчиняющихся ему отделений сбыта.
Центральное управление направляет, координирует, планирует и прогнозирует всю работу предприятия.
Центральное управление состоит из отделов и секторов. У каждого отдела есть Заместитель Генерального директора соответствующего отдела.
Отдел маркетинга. В функции отдела входит: заключение договоров с клиентами, получение продуктов от поставщиков, контроль качества продуктов, работа с клиентами.
Отдел по связям с общественностью сопряжен с отделом маркетинга. Функции: реклама, информирование.
Отдел розничной реализации. Функции: розничная реализация продуктов компании, работа с клиентами.
Планово-экономический отдел. Функции: производственное планирование, финансовое планирование, подготовка статистического отчета и системный анализ.
Общий отдел. Решает вопросы: по кадрам и специальным работам, по подготовке кадров.
Производственно-технический отдел. Отдел занимается вопросами охраны труда и пожарной безопасности, перспективного развития, подготовки и эксплуатации оборудования и т.д.
Информационный отдел, диспетчерский отдел и отдел безопасности сопряжены с производственно-техническим отделом.
Информационный отдел. Занимается вопросами разработки, эксплуатации и сопровождения, технической поддержки.
Отдел безопасности. Отвечает за осуществление охраны и безопасности.
Бухгалтерия. Производит централизованный учет финансово-хозяйственной деятельности организации.
Отделы сбыта. Функции: прием, хранение, отпуск продуктов компании.
.2 Анализ организационной культуры предприятия
Структура организационной культуры ОАО «Байкалфарм» составлена на основе интервью, проведённого мною по вопросам анкеты (Приложение 1.). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании.
Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.
Среди положительных черт организационной культуры компании можно выделить:
.Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;
.Традицию отмечать День Рождения компании;
.Наличие униформы;
.Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;
.Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки.
.Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна и др.
.Запись на видеопленку основных событий в жизни компании: конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.
.Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.
Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.
Конечно, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:
. Закреплённых письменно правил поведения;
. Легенд и мифов о компании;
. Конкурсов профессионального мастерства.
На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, компания ОАО «Байкалфарм» обладает основными составляющими организационной культуры.
Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:
. В компании ОАО «Байкалфарм» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.
. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.
. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.
. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.
. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.
. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.
. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.
. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.
. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников, такие как собрания, планерки, пятиминутки и т.д.
. Как уже было сказано выше, отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.
На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Байкалфарм» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.
Мной была дана краткая характеристика компании ОАО «Байкалфарм» проведен анализ содержания структуры организационной культуры. На основе диагностики параметров культуры в ОАО «Байкалфарм» можно говорить о сильной организационной культуре, это демократичная компания, в которой уважают личность и ценят лучшие человеческие качества и черты, где управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Компания ОАО «Байкалфарм» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования.
В компании ОАО «Байкалфарм» для управления организационной культурой используются следующие подходы:
через публичные заявления, личный пример высшего руководства;
через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель - лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.
Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.
Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.
Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:
анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;
разработку специальных предложений и мер.
Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности.
Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.
На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.
На данном этапе развития ОАО «Байкалфарм» сложившаяся в ней организационная культура более или менее отвечает миссии и целям компании. Но, учитывая темпы развития предприятия, менеджменту компании необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.
Можно отметить, что при проведении любых изменений в культуре менеджмент компании столкнется с рядом трудностей. Так как менять культуру легче своевременно. Также руководству не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации займет длительное время.
ГЛАВА 3. «Рекомендации по формированию и управлению организационной культурой предприятия»
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают культуру организации. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ОАО «Байкалфарм» относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные работники.
Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:
организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение человека года компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;
установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;
расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании;
установление Дня рождения компании со статусом выходного дня для сотрудников;
поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;
создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия.
Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление культурой необходимо для ее поддержания, развития, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
В ОАО «Байкалфарм» управление организационной культурой осуществляется через публичные заявления, личный пример высшего руководства; через манипулирование символами и вещами материального мира организации.
Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению окажутся эффективными только в том случае, если соблюдены важные принципы организационных изменений.
. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, что легко изменить, измените и публично отпразднуйте победу. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить нетрудно, измените и придайте результат гласности. Малые успешные шаги способствуют возникновению движения в желаемом направлении и не дают поводов для сопротивления. Зачастую малым изменениям просто нечего противопоставить.
. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коалиции сторонников изменений и наделяйте их полномочиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайте их в изменения. Прислушивайтесь к их видению перспектив и помогите им ощутить понимание ценности происходящего и своего участия в процессе.
. Постройте систему контроля и учета результатов. Назначайте временные рамки, в которых должны быть осуществлены изменения, сконструируйте систему контроля и учета событий, а также разработайте механизмы обретения людьми уверенности в том, что они согласно принятым обязательствам и назначениям действуют так, что изменения действительно происходят. Устанавливайте цели, способствующие наращиванию усилий по завершению начатого дела. Все изменения обязательно доводите до конца.
. Предоставляйте информацию. Как можно более регулярно и широко делитесь информацией. Без нее люди пользуются слухами. Уменьшайте их распространение, исключайте двусмысленность, открывая дополнительные линии общения, по которым направляется фактографическая информация. Организуйте личную обратную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений, и прежде всего позаботьтесь о том, чтобы успехи праздновались публично.
. Измеряйте. Важно разработать четкие критерии, оценки происходящих изменений в организационной культуре, установить временные рамки, выработать систему сбора данных и др.
. Формируйте готовность к переменам. Можно не сомневаться, что сопротивление изменению культуры возникнет обязательно. Причина кроется в том, что изменению подлежат ставшие для сотрудников привычными базисные ценности и сама жизнь организации. Процесс создания готовности к изменениям можно ускорить, если четко освещать преимущества будущего состояния фирмы, наглядно рисовать недостатки отказа от изменений, демонстрировать несоответствие нынешних показателей деятельности будущим требованиям, обеспечивать необходимые для реализации изменений ресурсы и вознаграждать поведение, способствующее изменениям в желательном направлении.
. Объясняйте «почему». Когда сотрудники знают, почему изменения необходимы, их сопротивление существенно ослабевает. Объясняя «почему», руководитель организации проявляет заботу и демонстрирует уважение к тем, кого вовлекает в процесс изменения культуры.
. Организуйте панихиды. Иногда для осуществления изменений необходимо раскритиковать прошлое и одновременно отдать ему дань, признать его почвой для перехода к будущему.
. Реализуйте не только вещественные, но и символические изменения. Большинство важных составляющих изменения культуры сопровождается изменением символов. Стремитесь четко определять символы, которые обозначают новую культуру. Символы помогают людям разглядеть то, что стоит за ними, и способствуют формированию новой ментальности, происходящему параллельно с изменением организационной системы.
. Настраивайте фокус внимания на процессы. Чтобы изменение продолжалось, оно должно отражаться в основных процессах организации. Нужно изменить процесс определения оценки достижений и вознаграждения людей. Может потребоваться перестройка таких процессов бизнеса, как проектирование, техническая подготовка производства, изготовление, поставка и обслуживание продукции. Следует помнить, что только перепланировка организационной структуры или только новая организация взаимосвязей отчетности сами по себе не приведут к долгосрочному успеху. Должны измениться именно процессы бизнеса. Позаботьтесь о том, чтобы перечень планируемых действий не оказался настолько длинным, что его было бы невозможно претворить в жизнь. После того как каждый член бригады разработает собственный список, четко определите, насколько их перечни согласованы друг с другом, затем выделите, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой - способные оказать наибольшее воздействие на работу организации в долгосрочной перспективе.
Рассмотренные принципы должны лечь в основу плана реализации он то и станет началом процесса изменения культуры. Для его осуществления необходимо однозначно определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги по программе изменений культуры. Изменение культуры должно быть персонализировано - у каждого сотрудника та роль, с которой он сможет справиться наилучшим образом. В то же время план реализации проекта должен предусмотреть ответы на следующие вопросы:
·Каким образом можно вовлечь наемных работников в работу по формированию и осуществлению стратегий изменений?
·Как добиться непрерывного доведения до сознания людей новых культурных ценностей?
·Какой именно информацией необходимо делиться и с кем?
·Как мы узнаем, что добиваемся прогресса в наших усилиях по изменению?
·Что станет ключевыми индикаторами успешных изменений?
Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.
Таким образом, формирование и изменение организационной культуры - процесс трудоемкий и затратный по времени и ресурсам. В то же время он необходим для повышения эффективности деятельности организации наряду с политикой снижения издержек и повышения качества продукции. Отсутствие организационной культуры либо ее слабость самым неблаготворным образом сказываются на результативности деятельности организации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Организационная культура - это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
В курсовой работе были освещены важнейшие аспекты проблемы организационной культуры и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании ОАО «Байкалфарм» на основе главных её параметров.
Важно понять, что процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей. Изменения всегда порождают чувство неуверенности. От способностей менеджеров и всего коллектива, которые должны проявить гибкость и изобретательность, зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.
В работе произведен анализ культуры компании ОАО «Байкалфарм» предложены практические рекомендации по использованию результатов исследований. Менеджменту предприятия необходимо осуществить следующие изменения в организационной культуре: организовать конкурсы профессионального мастерства среди работников компании; установить льготы и поощрения для сотрудников, работающих в компании длительное время; расширить ассортимент услуг, оказываемых службами организации, своим сотрудникам; расширить выпуск рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании и др.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
.Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2010. № 1.
2.Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Издательство "Питер", 1999. 816 с.;
.Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2010.;
.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - 2-е изд. - М.: Фирма «Гардарика», 2009. - 416 с. с.330-331.;
.Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ, 2008. - 396 с.;
6.Данилов П. Место и роль организационной культуры // <#"justify">ПРИЛОЖЕНИЕ
Приложение 1 «Анкета»
. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?
а) представляю ясно
б) в принципе
в) смутно
г) не представляю
. Откуда Вы получили информацию о целях организации?
а) из беседы с руководителем
б) из документов
в) из бесед с коллегами
г) нет информации
д) из других источников
. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?
а) представляю ясно
б) в принципе
в) смутно
г) не представляю
. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?
а) да
б) нет
. Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?
а) да
б) нет
. Есть ли в вашей организации чёткий ритуал приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с необходимой информацией, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы, включая закрепление наставников; обучение новичков)?
а) да
б) нет
. Согласны ли Вы с тем, что в каждой фирме должна быть своя организационная культура?
а) да
б) нет
в) не знаю
. Для Вас организационная культура - это:
а) совместный отдых с руководством
в) наличие знаков Вашей фирмы
г) комплекс традиций и обрядов
д) другое
.Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения, этикет?
а) да
б) Нет
в) не знаю
.Есть ли у вашей организации какой-то лозунг или рекламный слоган?
а) Да
б) Нет
. Слагаются ли какие-либо легенды о деятельности вашей организации, о её основателях?
а) да
б) дет
. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу окончания обучения, стажировки (торжественное вручение дипломов)?
а) да
б) нет
. Есть ли у вас в организации какие-либо обряды по поводу увольнения с работы, понижения в должности (объявление на доске)?
а) да
б) нет
. Есть ли у вас традиция отмечать День рождения организации?
а) да
б) нет
. Ведётся ли у вас летопись основных событий, дел?
а) да
б) нет
. Организуются ли у вас конкурсы профессионального мастерства среди работников, установлен ли особый ритуал поощрения лучших по профессии?
а) да
б) нет
. Существует ли у Вас в организации традиция отмечать Дни рождения сотрудников?
а) да
б) нет
. Есть ли у вашей организации определённая символика?
а) да
б) нет
. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?
а) да
б) нет
в) не знаю