Стратегическое управление предприятием 'ИП Боровский С.В.'

Стратегическое управление предприятием 'ИП Боровский С.В.'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Комсомольский-на-Амуре государственный технический университет»

Факультет экономики и технологий

Кафедра «Менеджмент организации промышленного производства»

Контрольная работа

по дисциплине «Теория организации»

Студент М.А. Плеханова

Преподаватель Г.И.Коноплева

Содержание

1. Общая характеристика предприятия ИП Боровский С.В

.1 Задача, цели и миссия предприятия

.2 Структура управления предприятием

.3 Ассортимент продаваемой продукции

.4 Финансовый показатель предприятия

.5 Порядок учёта рабочего времени и оплаты труда

.6 Анализ макроокружения внешней среды

.7 Анализ микроокружения внешней среды

.8 Анализ слабых и сильных сторон предприятия, возможности и угрозы

. Закон синергии

. Адаптивные структуры управления, их преимущества и недостатки

1. Общая характеристика предприятия ИП Боровский С.В

Предприятие ИП Боровский С.В. учреждено гражданином Боровским Сергеем Владимировичем 22 ноября 2000 года РФ для осуществления производственной и хозяйственной деятельности. Свидетельство №27:22-ИП001597 выдано ИМНС г. Комсомольска на амуре.

Полное наименование общества: Индивидуальный предприниматель Боровский С.В., не имеющий юридического образования. Сокращенное наименование: «ИП Боровский С.В.».

Место нахождения компании (юридический и фактический адрес): Российская Федерация г. Комсомольск на Амуре, ул. Станционная, д.8.

ИП Боровский С.В. имеет круглую печать и штампы со своим наименованием, расчётные счета в банках.

Предприятие обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта продукции, установления цен на товары и услуги, оплаты труда, распределения прибыли, то есть самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается полученной прибылью, оставшейся в его распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Данная компания является одной из ведущих оптовых компаний города Комсомольска-на-Амуре.

За двенадцать лет своей деятельности она успела зарекомендовать себя как надёжный партнёр. Данное предприятие успешно сотрудничает со многими российскими поставщиками товара с различных регионов России и успешно реализует эту продукцию не только в Комсомольске-на-Амуре, но во многие города и посёлки Хабаровского края.

1.1 Задача, цели и миссия предприятия

Основной задачей предприятия является наиболее полное обеспечение спроса высококачественными товарами бытовой химии населения и юридических лиц.

Основной целью деятельности является получение прибыли за счёт наращивания объёма продаж.

Для достижения предоставления цели предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

·              оптовая продажа бытовой химии;

·              оптовая торговля косметикой и парфюмерией.

Также к стратегически важным решениям для данного предприятия относятся следующие виды решений:

·              решение о выходе на новые сегменты рынка;

·              решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения ценовой политики;

·              предоставить новый ассортимент продукции с учетом спроса потребителей и др. факторов.

Приоритетом деятельности является предоставление качественных услуг.

Компания должна стремиться к стабильному положению на рынке за счёт выявлениями продвижения конкурентных преимуществ.

Для успешного достижения стратегических целей компания должна ориентироваться на:

·              обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);

·              технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы.

Миссия предприятия ИП Боровский С.В.:

"Удовлетворение потребностей общества путём обеспечения потребителей бытовой химией, при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников фирмы".

1.2 Структура управления предприятием

адаптивный синергия угроза рабочий

Управление ИП Боровский С.В. осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации. Фирма «ИП Боровский С.В.» имеет линейно-функциональную структуру управления. При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия и преимущества функциональной структуры в виде специализации управления, при которой от каждой руководящей должности исходят указания нижестоящей должности, которая непосредственно подчинена ей и только ей.

Рисунок 1 Схема структуры управления

Общее количество работающих на данной фирме на 1 января 2012г. составляла 24 человека. Управленческий персонал - с высшим образованием. Текучесть персонала низкая. На период с 2010-2012 года были уволены 3 человека и приняты на работу такое же количество людей. Основная причина- неудовлетворение заработной платой.

Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

Таблица 1 - Структура управления предприятием

Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.

1.3 Ассортимент продаваемой продукции

Фирма продает бытовую химию, косметику и парфюмерию.

Рисунок 2 Ассортимент продаваемой продукции

.4 Финансовый показатель предприятия

В компании ИП Боровский С.В. прибыль является основой работы и процветания. Прибыль и увеличение масштабов деятельности, сопровождаемое обновлением и совершенствованием компании - самая общественная цель предпринимательства.

Таблица 2 - Финансовый показатель предприятия за 2010-2011 гг.

Предприятие ИП Боровский С.В. является полностью рентабельной, то есть оно полностью самоокупается.

Рисунок 3 - Динамика продаж 2010-2011 гг.

Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что ИП Боровский С. В. увеличивает свои финансово-экономические характеристики с каждым годом.

Это происходит как за счёт увеличения числа контрагентов, т. е. количества оказываемых услуг, так и за счёт частичного изменения ассортимента товара.

.5 Порядок учёта рабочего времени и оплаты труда

Учёт рабочего времени и начисления зарплаты, требования к ведению и обработки табелей учёта рабочего времени составлены в соответствии с действующим законодательством о труде «Инструкций Госкомстата» РФ от 7 дек. 1998 года №121 «Об утверждении инструкции по заполнению организациями сведений о численности работников и использования рабочего времени в формах федерального государственного статического наблюдения».

Исходя из итого:

табель учёта рабочего времени и начисления заработной платы работников фирмы заполняется в 1 экземпляре старшим менеджером;

табель утверждается директором и надлежит передачи -бухгалтеру;

отметки в табеле учёта: использование рабочего времени о причинах неявок на работу, о работе неполного дня, о сверхурочной работе производятся только на основе документов, подтверждающих уважительную причину отсутствия(листы нетрудоспособности);

в табеле за каждый календарный день должны быть учтены как присутствующие фактически, так и отсутствующие.

Заработная плата служащих всех категорий, кроме торговых представителей и директора - руководителя, организуется по повременно-премиальной системе и состоит из двух частей: постоянной (оплата по должностным окладам) и переменной (премии, доплаты, надбавки). Торговые представители имеют индивидуальную сдельную оплату труда, то есть оплата труда зависит от количества проданных единиц продукции.

Рис.4 - Структура заработной платы за 2012 г.

На основании действующих нормативных актов осуществляются удержания из заработной платы работающих. Это:

. Подоходный налог.

. Пенсионный фонд - в размере 1% от общей начисленной суммы заработной платы.

. Алименты - после отчисления от начисленной заработной платы подоходного налога - 25%.

. Полученный аванс в данном месяце.

. Профсоюзные взносы.

. Подотчётные суммы, не возращённые своевременно.

. Денежные начисления ( по недостачам ТМЦ, хищениям и т.д.).

. Прочие удержания.

За нарушение трудовой дисциплины делают выговор, за прогулы лишают премий.

К празднику выплачиваются единовременные поощрения или делаются подарки (день рождения, свадьба и др.).

Также выплачиваются денежные пособия на рождение ребенка.

.6 Анализ макроокружения внешней среды

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Основные факторы внешней среды (PEST) Р - политические, Е - экономические, S - социально-демографические, Т- технологические.

Таблица 3 - PEST- анализ

.7 Анализ микроокружения внешней среды

Основные поставщики сырья и потребители продукции

Предприятие не имеет возможности самой производить продукцию, поэтому она закупает их у предприятий: ООО «Первое решение», ЗАО «Невская Косметика», ОАО «Концерн "Калина», компания «Eveline Cosmetics » ,ООО «Natura Siberiсa» ,ООО «Дагмар», ООО «Коттон Клаб» , ОАО «Ангарский Завод Бытовой Химии», ООО «Феникс юниверсал»,ОАО «Сибиар» и др.

Рис.5 - Структура поставщиков в процентах

Потребителями являются индивидуальные предприниматели и различные организации. Например, ООО Веста, ИП Якимова Е.В.и др.

Основные конкуренты

Основными конкурентами являются: «АЮСС», «Санвей».

Рисунок 6 - Структура конкурентов в процентах

Фирма может отслеживать деятельность своих конкурентов. ИП Боровский С.В. имеет порядочное количество конкурентов, но все же занимает достаточно сильную конкурентную позицию с сильным внутренним потенциалом. Предприятие не ограничивается лишь изучением цен на аналогичную продукцию других фирм, интересуется также какие условия предлагают конкуренты для своих клиентов, например скидки на товар, оплата транспортировки и т. д.

Рисунок 7 - Многоугольник конкурентоспособности

Компания придерживается следующей политики: если на рынке цены на продукцию снижаются, то и предприятие снижает цены, а так же частично меняет ассортимент товара.

.8 Анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможности и угрозы

Ключевые факторы успеха(неудачи) фирмы на рынке.

Таблица 4 - SWOT-анализ

2. Закон синергии

Любая организация характеризуется следующими основными элементами: производительность, заинтересованность, научный потенциал, отношение к внешней среде, имидж, микроклимат в коллективе, кадровый потенциал, технический потенциал, перспективы развития.

Значения представленных элементов определяют потенциал организации, ее способность к деятельности. Потенциал организации зависит от каждого работника и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей.

Различные сочетания элементов потенциалов ресурсов, составляющих организацию, могут создать большой диапазон значений реального потенциала организации: от очень низкого до очень высокого. Низкий потенциал может возникнуть, например, при приобретении организацией набора некомплектного оборудования и слабого профессионального уровня работников; при увольнении работников, генерирующих идеи; при приеме на работу конфликтного работника. Высокий потенциал может возникнуть, например, при приобретении организацией компьютера и специализированного программного обеспечения; при приеме на работу совместимых с коллективом работников; при совпадении целей организации с целями подавляющего большинства работников. При этом потенциал организации, т.е. возможность расширения объема услуг, повышения производительности труда, может меняться двумя способами:

• пропорционально привлечению дополнительных ресурсов,

• скачкообразно (существенно больше привлечения дополнительных ресурсов).

Процесс резкого повышения потенциала аналогичен резонансу, т.е. резкому усилению деятельности в результате совпадения набора элементов и оптимального сочетания их характеристик. В теории управления процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы носит название синергии. Таким образом, синергия может вызывать как резко положительные, так и резко отрицательные последствия. Закон синергии вытекает из свойств систем.

Закон синергии формулируется так: для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше.

Задача руководителя заключается в том, чтобы найти такой набор элементов, при котором синергия носила бы созидательный характер.

Закон синергии может быть реализован в трех вариантах:

- руководитель и подчиненные ничего не знают о законе синергии.

Результат действия закона: заботясь о процветании компании, исходя из средств, основное внимание обращается на личные и профессиональные качества новых специалистов, технические характеристики оборудования. Однако профессионал и замечательный человек может не вписаться в микроклимат коллектива, а купленное первоклассное оборудование может не реализовать свои возможности из-за имеющегося морально устаревшего оборудования или отсутствии требуемой подготовки персонала. Таким образом, потенциал приобретенных ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланировано, результат.

- руководитель знает о законе, а его подчиненные нет.

Результат действия закона. Руководитель будет стараться приобрести или правильно расставить ресурсы в организации. Подчиненные начнут сопротивляться согласно закону самосохранения, так как не всегда непрофессионал в области управления может правильно понять маневр руководителя. Это самый плохой вариант, приводящий к непониманию действий руководителя и персонала.

- руководитель и подчиненные знают о законе синергии.

Результат действия закона будет самым благоприятным. Все работники в рамках своих полномочий и ответственности с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деятельности и ресурсов. Кроме того, подчиненные будут сами самосовершенствоваться для достижения синергии. Синергия - это, прежде всего благоприятный климат, творческая работа и прибыль.

• хорошее настроение в коллективе;

• снижение простудных и сердечно- сосудистых заболеваний;

• поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда;

• сокращение технологического цикла;

• использование замороженных ресурсов, в том числе находящихся в личном пользовании;

• частичный отказ от услуг сторонних организаций;

• рост числа предложений по совершенствованию производства и управления,

• усиление интереса работников к повышению профессионального образования;

• активное приобретение акций своей компании;

• выработка и поддержка традиций организации;

• усиление технологической и организационной дисциплины;

• усиление лояльности к своей организации и непосредственному руководству;

• сокращение на совещаниях количества оперативных и увеличение количества стратегических вопросов;

• уменьшение усталости работников;

• устойчивость организации к малым внешним возмущающим воздействиям;

• благотворительная деятельность,

• постоянный спрос на продукцию,

• выполнение бизнес-плана.

Таким образом, чтобы реализовать закон синергии, руководитель должен создать в своей организации систему. Как известно, одним из элементов любой системы являются связи (коммуникации): административные, функциональные и межличностные. Формирование и отбор связей - важная задача руководителя.

Для успешной реализации закона синергии существует ряд методов: «вопросы и ответы», «конференция идей», «мозговая атака», «кейс-метод» и др.

Весьма перспективен метод «конференция идей», в основе которого лежит стимулирование процесса мышления на уровне сознания. С обычной конференцией здесь мало общего. Основные принципы данного метода:

• число участников в пределах 4-12;

• запрещаются насмешки, критика, в том числе и позитивная;

• для обсуждения формулируются одна - две зависимые друг от друга задачи;

• продолжительность конференции 30-50 минут;

• ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных.

Метод «мозговой атаки» наиболее распространен в США. В основе его лежит стимулирование подсознания, которое является неиссякаемым источником человеческого духа, появления блестящих идей.

Все методы должны быть направлены на усиление действия закона синергии.

3. Адаптивные структуры управления, их преимущества и недостатки

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Преимущества структуры управления по проектам:

высокая гибкость;

сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

- очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между проектами;

- сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;

усложнение процесса развития организации как единого целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Преимущества и недостатки.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.