Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия на материалах ОАО 'Научно-производственный комплекс 'ЭЛАРА' им. Г.А. Ильенко

Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия на материалах ОАО 'Научно-производственный комплекс 'ЭЛАРА' им. Г.А. Ильенко

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГАОУ ВО «Санкт-Петербургский политехнический

университетПетра Великого»

Чебоксарский институт экономики и менеджмента (филиал)

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

на тему: «Стратегическое управление устойчивым развитием предприятия» на материалах ОАО «Научно-производственный комплекс «ЭЛАРА»  им. Г.А. Ильенко»

Чебоксары

Введение

Развитие организаций в условиях рыночной среды неизбежно связано с необходимостью предвидения изменения экономической ситуации, поиском эффективных сфер деятельности и совершенствованием управления.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического  управления и стратегического  планирования в деятельности предприятия.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую стратегию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Актуальность темы данной выпускной квалификационной работы обусловлена тем, что в настоящее время задачей руководителей любого предприятия является решение теоретических и практических вопросов о роли, сущности, содержании и способах разработки механизмов совершенствования управления развитием современных организаций, эффективности регулирования их деятельностью, определением и прогнозированием долгосрочных целей и стратегии их достижения.

Целью выпускной квалификационной работы является рассмотрение теоретических и методических основ стратегического  управления устойчивым развитием предприятия, а также разработка стратегии развития предприятия, разработка рекомендаций по стратегическому управлению устойчивым развитием ОАО «ЭЛАРА».

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

рассмотреть теоретические и методологические основы и принципы стратегического  управления современным предприятием;

проанализировать основные факторы устойчивого развития промышленного предприятия;

рассмотреть общую экономико-организационную характеристику

ОАО «ЭЛАРА;

проанализировать существующую стратегию предприятия;

разработать комплекс мероприятий по устойчивому стратегическому развитию ОАО «ЭЛАРА».

Объектом исследования является система стратегического  управления существующая в ОАО «ЭЛАРА».

Предмет исследования составляет совокупность теоретических, методических и практических вопросов, связанных с процессом стратегического управления предприятием.

Теоретической базой выпускной квалификационной работы являются законодательные нормативные акты, научные труды известных отечественных и зарубежных ученых, а также данные отчетности

ОАО «ЭЛАРА». Работа базируется на основных методологических принципах системного и стратегического анализа, метода экспертных оценок, статистических и эконометрических методах, логического и экономико-математического моделирования.

Представители разнообразных школ направлений занимались в разное время вопросам стратегического  управления. Широкую распространенность получили фундаментальные работы М. Портера, И. Ансоффа, П. Друкера,

Г. Минцберга, и других. Общеметодологические вопросы разработки стратегии являлись предметами исследований таких отечественных ученых, как А. Г. Аганбегян, О. С. Виханский, Р. А. Фатхутдинов, Б. З. Мильнер,

В. С. Катькало, Ю. В. Трифонов, Ф. Ф. Юрлов и прочих.

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. Введение раскрывает актуальность, определяет степень научной разработки темы, объект, предмет, цель, задачи и методы исследования, раскрывает теоретическую и практическую значимость работы. В первой главе рассматриваются теоретические основы стратегического  управления предприятием. Во второй главе дается оценка действующей стратегии предприятия. Третья глава посвящена к разработке рекомендации по стратегическому управлению устойчивым развитием предприятия

ОАО «ЭЛАРА». В заключении подводятся итоги исследования, формируются окончательные выводы по рассматриваемой теме.

.        Теоретические основы стратегического  управления предприятием

1.1    Основные факторы устойчивого развития промышленного предприятия

В настоящее время у предприятий, функционирующих в сложных условиях развития современной экономики, возникает множество проблем, связанных не только с удержанием высоких экономических показателей, но и самой возможностью остаться на рынке. Поэтому особую актуальность приобретают вопросы обеспечения устойчивого развития предприятий, так как чем выше устойчивость предприятия, тем меньше риск возникновения незапланированных результатов работы. Эффективное использование механизмов устойчивого развития позволяет предприятию не только адаптироваться к негативному воздействию внешней среды, но и постоянно развиваться. Тем не менее, для российского бизнеса пока более привычным является термин «корпоративная социальная ответственность», а не активно используемое на Западе понятие «устойчивое развитие». Однако применительно к международным стандартам социальная ответственность бизнеса определяется именно через устойчивое развитие. Отдельные аспекты устойчивого развития касаются практически всех сфер деятельности любого предприятия, начиная от взаимоотношений с клиентами и заканчивая оценкой рынков сбыта. Вопросы устойчивого развития включает в себе обзор поставщиков, оценку воздействия предприятия на окружающую среду, обеспечение рабочей среды, разработку этической бизнес-структуры, подтверждение прозрачности т подотчетности корпоративной структуры управления [15.С. 10].

Возможность устойчивого развития предприятия зависит, прежде всего, от остроты стоящих перед ним проблем.Наиболее существенные проблемы, препятствующие предприятием осуществлять стратегию устойчивого развития, представлены на рис. 1.1.

Систематизация проблем позволила выделить ключевые факторы, определяющие устойчивое развитие предприятий. К факторам обеспечения устойчивого развития можно отнести причины, которые могут внести изменения в состояние равновесия предприятия.

Как правило, они классифицируются по основным разделам исследуемого рынка. Устойчивое развития предприятия определяется множеством факторов. Разнообразие факторов, неоднозначность оценок и их влияния, отсутствие зачастую возможности прогнозирования некоторых факторов приводят к серьезным негативным последствиям. В связи с этим, возникает необходимость в выявлении и систематизации факторов, воздействующих на устойчивое развитие предприятия[21.С. 111].

Классификация основных факторов устойчивого развития предприятия выглядит следующим образом:

. С позиции среды функционирования различают:

внутренние факторы;

внешние факторы.

Внешняя среда характеризуется взаимосвязанностью факторы, своей сложностью и подвижностью, а также неопределенностью. Сила, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды, определяется характеристикой взаимосвязанности.

Взаимосвязанность факторов внешней среды - это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды. Согласно этой характерной особенности внешней среды, рассмотрение факторов среды не может производиться изолированно, а только во взаимосвязи с другими и с учетом динамики их изменений.

Внешняя среда изменчива, т.к. обусловлена потом событий. Для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решений должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде, т.е. сила действия должна быть равной силе противодействия. Как предприятие реагирует на перемены во внешней среде, так и среда будет меняться в результате воздействия на принимаемые решения.

Воздействие факторов внешней среды на устойчивое развитие предприятия представлено на рис. 1.2.

 Рис. 1.2. Воздействие факторов внешней среды на устойчивое развитие предприятия[23.С. 69].

Внешняя среда организации может быть разделена на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия - это та часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное воздействие. Ее основными элементами являются конкуренты, потребители, поставщики, правовое обеспечение. Наиболее подвижный фактор внешней среды прямого воздействия - потребители и конкуренты. Потребители продукции (работ, услуг) определяют спрос на товар и делают возможным для предприятия сбыт его продукции и получение выручки от реализации[24.С. 113].

Важный фактор устойчивого развития предприятия - конкуренция, выступающая одной из движущих сил развития предприятия. Именно конкуренция позволяет предприятию развиваться, выпуская конкурентоспособную продукцию и предоставляя персоналу лучшие условия труда. Конкурентная борьба существенно влияет на внутреннюю среду предприятия, особенно на организацию производства. Поэтому, в условиях рыночной экономики, необходимо постоянно анализировать и повышать конкурентоспособность выпускаемой продукции, что позволит предприятию не только существовать, но и развиваться.

Поставщики обеспечивают эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих), это та часть внешнего окружения, которая требует постоянных изменений в политике ведения переговоров[16.С. 77].

Контактная аудитория формирует отношение к предприятию и ее услугам (товару) финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных учреждений, общественных организаций и пр. на изменения в факторах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: оно может перестроить внутреннюю среду и проводить политику как приспособления, так и политику активного или пассивного противодействия.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на деятельность предприятия, но тем не менее влияние их необходимо учитывать. К среде косвенного воздействия предприятие может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на нее оно не в состоянии. Компоненты данного уровня могут предоставлять возможности и накладывать ограничения на деятельность предприятия. Во внешнюю среду косвенного воздействия входят следующие элементы: состояние экономики, технико-экономические факторы, политическая стабильность, мировой рынок, социокультурные факторы, информационное обеспечение, экологические и природно-географические факторы.

Политическая ситуация значительным образом влияет на развитие предприятия. От того, какая складывается политическая ситуация в стране, зависит приток инвестиций из зарубежных стран, открытие зарубежных рынков для отечественных товаров.

Экономическая ситуация - один из серьезных факторов, влияющих на развитие предприятия. Котировка акций отечественных предприятий на фондовом рынке, цены на энергоносители, курс национальной валюты, уровень инфляции, процентные ставки по кредитам являются показателями, отражающими состояние национальной экономики. На развитие предприятия большое влияние оказывает фаза развития экономики в стране. Так, экономический подъем благотворно действует на повышение деловой активности и развитие предприятия.

Научно-технический прогресс значительным образом влияет на такую сложную систему, как предприятие. Открытия в области высоких технологий, электроники, компьютерной техники, создание новых материалов позволили практически за считанные десятки лет кардинально изменить производство на предприятиях, позволив выпускать высококачественную продукцию, значительно снизив затраты материальных и человеческих ресурсов[8.С. 25].

Информационное обеспечение необходимо выделить в отдельный фактор, т.к. важность информации за последнее время в связи с развитием коммуникационных систем огромна. Предприятия буквально пронизывают информационные потоки. От того, насколько эффективны внутренние потоки информации на предприятии, насколько оно способно принимать и и анализировать информацию из внешней среды, зависит его дальнейшее развитие.

Социокультурные факторы, и прежде всего жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию, функционирующую, по меньшей мере, в одной культурной среде. Предприятия должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты.

Мировой рынок, т.е. внешняя среда предприятий, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития в разных странах различны[10.С. 112].

Чаще всего экологические факторы выступают в качестве ограничений как с точки зрения возможностей использования первичного природного сырья, так и с позиций загрязнений окружающей среды отходами, выбросами и сбросами, образующимися в процессе производства. Предприятия многих отраслей промышленности в планах и прогнозах развития своего производства должны учитывать ограниченность, и даже дефицитность большинства видов природных невозобновляемых ресурсов, усложнение горно-геологических и природно-климатических условий добычи и переработки этих ресурсов, что и обуславливает существенное их удорожание.

К природно-географическим факторам относятся геологические условия добычи сырьевых ресурсов, наличие энергоресурсов, воды транспортных коммуникаций, климатические условия.

К факторам косвенного воздействия предприятие вынуждено максимально приспосабливать свои цели, задачи, структуру, технологию, персонал. Описание, характеристика и возможность спрогнозировать последствия воздействия косвенных факторов для предприятия затруднительны и трудоемки. Такие факторы практически не поддаются формализованному описанию, для этого требуется большой объем информации, который зачастую не имеет количественного и однозначного толкования. Признавая глубокую и неразрывную связь факторов прямого и косвенного воздействия, их взаимообусловленность, следует отметить, что в те или иные периоды развития общества, особенно в период трансформации общественно-экономических отношений, зачастую детерминирующая роль принадлежит факторам косвенного воздействия. Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции предприятий, так заметно, как факторы прямого воздействия. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия [13.С. 20].

Внутренняя среда - это определенная взаимосвязь компонентов, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразования потоков ресурсов в потоки продукции. Внутренние факторы - это факторы внутренней среды предприятия, оказывающие воздействие на его функционирование и развитие.

Классификация факторов влияния внутренней среды предприятия представлена на рис. 1.3.

Рис.1.3. Классификация факторов внутренней среды

предприятия [23.С. 71].

По функциональным подсистемам выделяют следующие факторы:

Производство. Это сложный процесс, характеризующий применяемым оборудованием, технологиями, квалификацией персонала. От того, насколько совершенно оборудование и применяемые технологии, зависят качество выпускаемой продукции и, следовательно, ее конкурентоспособность.

Финансы. От того, как происходит на предприятии планирование, пополнение оборотных средств, использование полученной прибыли и в целом развитие предприятия.

Маркетинг. Инструмент повышения обоснованности принимаемых хозяйственных решений по различным вопросам производственной, научно - технической, финансовой и сбытовой политики должен занимать ведущее место в системе управления предприятием.

Персонал. Рассматривается как один из основных видов ресурсов, без которого невозможно функционирование предприятия. От квалификации персонала, от мотивационных стимулов напрямую зависят устойчивость деятельности предприятия и его устойчивое развитие.

Инновационная среда. Это сложившаяся определенная социально - экономическая, организационно - правовая и политическая среда, обеспечивающая или тормозящая развитие деятельности. Инновационная деятельность - сложная динамическая система действия и взаимодействия различных методов, факторов и органов управления[14.С. 129].

Управление. Система управления предприятием, включающая организацию производства, организацию труда, а также организацию управления предприятием, с целью обеспечения устойчивого развития должна обладать следующими характеристиками: гибкостью системы организации производства и организации труда, рациональным размещением производственных потоков, грамотным управлением производственными ресурсами и процессом производства, гибкостью организационной структуры, надежным информационным обеспечением, гибкостью систем управления.

По степени устойчивости функциональных подсистем предприятия выделяют такие факторы:

Устойчивость производства. Характеризуется оптимальным использованием элементов производственной системы, высоким уровнем организации производства, постоянным контролем под повышением эффективности производства. Производственная устойчивость дает преставление об эффективности производственного менеджмента, способствующей: снижению уровня производственных потерь, частых сбоев и остановок, возникающих вследствие действия факторов риска, недостаточной надежности каналов снабжения и работ по кооперации; повышению уровня качества обработки и сборки, соответствующего современным мировым стандартам.

Финансовая устойчивость. Характеризуется разработкой стратегии предприятия, финансовых планов, определением источников финансирования, координацией финансовых подразделений предприятия. Финансовая устойчивость - это способность промышленного предприятия поддерживать долгое время планируемый уровень ликвидности и платежеспособности.

Устойчивость маркетинга Максимальное использование рыночных условий предприятием, периодическое проведение маркетинговых исследований, налаженная система сбыта, ценообразование и т.д.

Устойчивость персонала. Характеризуется высокой квалификацией работников, их инициативностью, коммуникабельностью, высоким уровнем культуры, установленной системой вознаграждения и стимулов[14.С. 171].

Устойчивость инноваций. Постоянная разработка и внедрение технологически новых и технологически усовершенствованных продуктов и процессов.

Устойчивость управления. Наличие эффективно организованной структуры управления, внутренняя упорядоченность. Согласованность взаимодействия отдельных подразделений, возможность реагировать на изменение.

Деятельность предприятия осуществляется в условиях нарастающей неопределенности и изменчивости его окружения. Управление компонентами внутренней среды позволяет обеспечить устойчивость функционирования предприятия, поскольку данная среда наиболее подвержена регулированию и контролированию со стороны самого предприятия[24.С. 23].

Анализируя рис.1.3, можно сказать, что исследование времени воздействия позволяет выделить факторы, которые предприятие должно учитывать в первую очередь и таким образом управлять ими и прогнозировать их изменение.

Классификация факторов по времени воздействия представлены на

рис. 1.4.

Рис.1.4. Классификация факторов по времени воздействия[23.С. 82].

Подведя итоги, можно сделать следующие выводы:предприятие как открытая система может устойчиво функционировать только при условии осуществления постоянного и системного мониторинга факторов внешней и внутренней среды. Упорядоченная и детализированная классификация внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на устойчивое развитие предприятия, позволит в полной мере определить степень влияние каждого фактора на эффективность его функционирования. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений (социальных, экономических, политических и др.) и процессов глобализации.

.2 Информационная основа управления устойчивым развитием предприятия

Для обеспечения эффективной деятельности современного предприятия большое значение имеет система взаимодействия его структурных компонентов, которая, помимо традиционных основных аспектов: административного, финансового и материального (производственно-товарного), в полной мере требует дополнения информационным (включая коммуникационный компонент) аспектом. Устойчивость развития организации в условиях рыночного функционирования определяется качеством принимаемых управленческих решений, эффективность которых во многом обусловлена наличием адекватной и своевременной информации для системы поддержки принятия решений[25.С. 55].

Современные предприятия промышленной отрасли не могут обойтись не только без производственных, сервисных и иных технологий, предназначенных для производства продукции и услуг, но и без информационных, обеспечивающих протекание коммуникационных процессов в функциональных подразделениях организации. Они дают возможность рационально распоряжаться всеми видами ресурсов предприятия, открывают ряд возможностей ведения бизнеса.

К.К. Вальтух определяет производство как сознательно осуществляемое человеком увеличение информационного богатства реального мира[11.С. 123].

Несмотря на достаточно длительную ретроспективу изучения, общепризнанного научного понятия информации не существует. Большинство авторов раскрывают лишь некоторые отдельные ее стороны, вследствие чего сложилось множество различных, порой противоречащих друг другу определений.

По мнению А.М. Карминского, применение обобщенной информации является более эффективным, так как она более содержательна и при правильном использовании создает близкую к действительности информационную модель предприятия. Однако при возникновении искажений в процессе обобщения и укрупнения информации, что достаточно часто происходит на практике (например, при наличии на предприятии нескольких учетных систем, работающих автономно), созданная информационная модель будет тоже искаженной, и, как следствие, могут быть искаженными принимаемые на ее основе решения.

Для устранения указанных нарушений необходимо совершенствовать информационные технологии, под которыми следует понимать совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую создание, сбор, хранение, обработку, вывод и распространение информации для снижения трудоемкости использования информационных ресурсов, повышения их надежности и оперативности. К числу наиболее важных направлений их развития следует отнести:

усиление процессов глобализации экономики;

усложнение информационных услуг;

конвергенцию информационных продуктов;

устранение неэффективных промежуточных звеньев в организационных коммуникациях.

Рассмотренный вид технологии реализуется в информационной системе предприятия. В рамках использования на предприятиях, производственная сфера реализует следующие функции:

поиск и нахождение релевантной информации;

обработку объемной неструктурированной информации;

автоматизацию аналитической и учетной работы на промышленных предприятиях;

возможность адекватной оценки ситуации во внутренней и внешней среде;

помощь в выработке эффективных оперативных и стратегических решений;

автоматизацию процессов реализации управленческих воздействий в направлении соответствующих функций[17.С. 255].

В промышленном секторе экономики современные производственные и сервисные технологии существенным образом опираются на информационные, которые обеспечивают удовлетворение потребностей в информации как средстве производства для производственных, снабженческих, торговых, управленческих и других функциональных подразделений предприятий, рационализируют процесс распоряжения финансовыми, материальными, трудовыми ресурсами.

Решение перечисленных задач обеспечивается посредством координации деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и оперативных направлений деятельности предприятия. В этой связи контроллинг, понимаемый как управление бизнесом для обеспечения длительного функционирования предприятия и его структурных единиц, осуществляет особую функцию, требует комплексного рассмотрения как внешних, так и внутренних факторов. Анализ текущего состояния и перспектив развития собственного бизнеса, учет неопределенности в динамично изменяющейся макроэкономической ситуации в России и за рубежом, обострения конкурентной среды, а также постоянные изменения в правовой сфере управления бизнесом недостаточно эффективны без формирования современной информационной системы контроллинга. В качестве одной из основных проблем выделяется консолидация и координация информации для подготовки стратегических решений и операционной деятельности, в том числе данных о факторах внешнего окружения прямого и косвенного воздействия.

Информационная поддержка менеджмента предприятия оповещает руководство о текущей деятельности подразделений, а также обеспечивает возможность прогнозирования последствий изменения элементов внутренней или внешней среды.

Особое значение для повышения эффективности производственных и управленческих процессов имеют информационные системы, предназначенные для хранения, обработки, поиска, распространения, передачи и предоставления информации[18.С. 33].

Существует несколько основных направлений использования информационных систем в экономике:

средства для обработки больших массивов неструктурированных данных, обеспечивающие доступ и обработку информации, поступающей из макроокружения предприятия, позволяющие осуществлять доступ к удаленным базам данных, информационно-справочным и поисковым системам, в том числе для проведения маркетинговых исследований;

средства автоматизации бизнес-процессов предприятия, позволяющие повышать качество и эффективность производственной деятельности. К ним относятся в частности и средства обработки больших массивов структурированных данных, такие, как базы данных и электронные архивы;

средства автоматизации труда управленцев, предоставляющие возможность использовать накопленный опыт, заложенный в информационные продукты для управления предприятием.

Для получения сводных данных финансово-хозяйственной деятельности предприятия, без которых невозможно разрабатывать рациональные управленческие решения, используются финансово-экономические и управленческие подсистемы, которые обеспечивают автоматизацию следующих направлений деятельности:

бухгалтерский учет и отчетность;

управленческий учет и подготовка принятия управленческих решений;

планирование, бюджетирование и контроль их выполнения.

В процессе реализации указанных направлений появляется объективная потребность получения сводных результатов деятельности предприятия. Для этого, как правило, используют корпоративные управленческие информационные системы (УИС), предназначенные для предоставления руководству как можно более детальной информации о функционировании предприятии[39.С. 2].

Для выработки концепции интегрированной управленческой информационной системы необходима системная ориентация, предусматривающая, что управленческие решения охватывают все стороны деятельности предприятия: подготовку производства и сбыта продукции, маркетинг, финансы, кадровую работу и пр. Основная задача управления - координация деятельности подразделений для наиболее эффективного их использования по решению стратегических, тактических и текущих задач посредством:

высокой квалификации персонала;

обширной информационной поддержки анализа состояния и тенденций развития;

эффективности принимаемых стратегических и тактических решений;

планирования и координации деятельности подразделений для достижения организационных целей;

разработки комплекса мероприятий по повышению экономической устойчивости.

Создание управленческой информационной системы требует соответствующей ориентации разработчиков на всех стадиях жизненного цикла организации, что предусматривает:

формирование и согласование концепции развития УИС;

выработку технологической платформы на основе концепции развития системы;

формирование модели системы бизнес-процессов и выработку бизнес-правил;

модернизацию правил работы (регламента) системы управления предприятием;

разработку системы мероприятий по внедрению качественно новых подходов к работе с персоналом и организации в целом на базе комплексной информатизации[30.С. 87].

Взаимодействие и взаимное дополнение основных компонентов современного управленческого процесса создают новое качество, обеспечивают синергетический эффект в системах управления. Требования, предъявляемые менеджментом с одной стороны, методология устойчивого развития и инструментальные средства выработки решения - с другой, а также технологические и технические возможности современных информационных технологий в приложении к конкретным экономическим и производственным проблемам определяют направленность построения современных управленских решений.

Ввиду разноплановости задач, решаемых управленческой информационной системой, сложно найти интегрированный программный комплекс, имеющий возможность выполнять все необходимые предприятию задачи, поэтому при разработке проекта информатизации предприятия следует с самого начала определить, что ее конечной целью является создание единого информационного пространства путем объединения совместимых между собой функционально специализированных программных продуктов. Существующие сегодня информационные системы имеют ряд проблем в связи с трудностью интеграции, как программных продуктов, так и данных. Именно эти факторы определяют экономическую эффективность систем.

.3 Особенности стратегического  управления промышленными предприятиями в современных условиях

Обострение конкурентной борьбы обусловило необходимость разработки современными предприятиями стратегии своего развития. Значение стратегического  поведения, позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В настоящее время все предприятия в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел предприятия, но и вырабатывать стратегию долгосрочного поведения, которая позволяла бы им следить за изменениями, происходящими в их окружении[38.С. 159].

Недостаточная проработка в настоящее время обоснованной долгосрочной макроэкономической политики государства существенно затрудняет формирование предприятиями и государственными органами долгосрочной рыночной стратегии.

Стратегическое управление на предприятии представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь ему достичь своих целей. Стратегическое управление - это управление, в центре которого стоит стратегический выбор, способствующий принятию и осуществлению стратегических решений. Процесс стратегического  управления является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в деятельности предприятия в достаточной степени. В решении стратегических задач предприятия стратегическое управление играет ключевую роль, под ним понимается процесс разработки и поддержания стратегического  равновесия между целями и возможностями организации в изменяющихся рыночных условиях. Цель стратегического  управления - определить наиболее перспективные направления деятельности предприятия, обеспечивающие его совершенствование и развитие. За рубежом этот термин был введен, чтобы отличить данное понятие от долгосрочного планирования и отразить отличие планирования, осуществляемого уровне управления предприятием в целом или его самостоятельных хозяйственных единиц, от планирования на более низких уровнях управления [37.С. 91].

Предметом стратегического  управления являются:

проблемы, которые прямо связаны с генеральными целями организации;

проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, который необходим для решения задач по достижению целей;

проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

Стратегическое управление выражается в следующих пяти функциях: планирование стратегии; выполнение стратегических планов; координация действий по реализации стратегических задач; мотивация достижения стратегических решений; контроль процесса выполнения стратегии.

Таким образом, стратегическое управление - это плановый процесс создания и поддержания стратегического  соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами на успех в рыночной деятельности. В основу разработки стратегических планов берется анализ перспектив развития предприятия при определенных предположениях об изменении внешней среды, в которой оно функционирует. Важнейшим элементом этого анализа является определение позиций предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта своей продукции[35.С. 44].

На основе такого анализа формируются цели развития предприятия и выбираются стратегии их достижения. Если долгосрочный и годовой планы предприятия предполагают планирование выбранных направлений развития, то в рамках стратегического  управления решаются вопросы о том, какие новые направления следует развивать, а какие из существующих - ликвидировать. Стратегическое управление направлено на адаптацию деятельности предприятия к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей.

Перестройка системы экономических отношений в России закономерно пробудила интерес к стратегическим вопросам планирования бизнеса и организации управления.

Можно выделить четыре основные задачи разработки стратегического  плана предприятия:

анализ состояния, в котором находится предприятие в настоящее время (определение ключевых факторов окружающей среды, экономических, коммерческих, научно-технических и других тенденций развития предприятия);

определение основных целей и задач развития предприятия с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций;

определение стратегии мобилизации ресурсов предприятия для достижения основных целей и задач его развития;

разработка целевых планов и программ как развития предприятия и его структурных подразделений, так и создания новых товаров (продуктов, услуг).

Эти четыре задачи предопределяют логическую последовательность формирования стратегического  управления предприятием в целом.

Итак, стратегическое управление на предприятии выступает средством достижения его целей. Такое управление - набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь предприятию достичь его глобальных

целей[24.С. 20].

На основе проведенного анализа выделяют следующие основные этапы процесса стратегического  управления.

. Определение миссии, видения и целей предприятия

На этом этапе необходимо в первом приближении понять, каково предназначение предприятия, каким ожидается видеть его в будущем.

Методика формулирования миссии организации. Предназначена для формулирования главных целевых ориентиров и стратегических целей предприятия, взаимоувязанных с притязаниями собственников. Суть методики заключается в коллективной (экспертной) разработке положения о миссии фирмы. Данный документ становится своеобразной платформой для формулирования миссии фирмы. Привлечение менеджеров предприятия в качестве соавторов документа обеспечивает дополнительный психологический эффект «уменьшения сопротивления» действиям высшего руководства.

Методика постановки стратегических целей. Несмотря на то что процесс постановки стратегических целей носит достаточно субъективный характер, связанный, прежде всего с целями и квалификацией собственников и топ-менеджеров, на определенном уровне абстракции ориентирами могут служить несколько общих положений.

Применение каждого из них связано с состоянием предприятия на данный момент, а именно:

обеспечение существования предприятия - наиболее простой ориентир, выбираемый либо в начальный период деятельности предприятия, либо в кризисные периоды, связанные с угрозой его исчезновения;

стабильность деятельности - состояние, при котором остаются стабильными жизненно важные показатели деятельности фирмы. Стабильность подразумевает способность к реакции на изменения во внешней среде;

рост выпуска продукции, доли рынка, прибыли, продаж и т. д.;

развитие - позволяет более гибко реагировать на возникающие рыночные запросы, расширяет возможный круг альтернатив при планировании, позволяет оперативно перестраиваться с одного вида деятельности на другой;

креативность - постоянные инновации во всех областях, прежде всего, в производстве, в управлении и маркетинге, как цель и как средство поддержания постоянного конкурентного преимущества[16.С. 60].

Можно выделить восемь пространств, в рамках которых могут определяться цели предприятия:

положение на рынке - желаемая доля рынка;

инновации - определение новых способов ведения бизнеса;

производительность труда, снижение издержек;

ресурсы - финансовые, материальные, человеческие и др.;

доходность, прибыльность - управленческие аспекты, качество менеджмента;

персонал (выполнение трудовых функций, отношение к работе);

социальная ответственность перед обществом;

реализация научного подхода к процессу стратегического  планирования целей предприятия (определенные цели из восьми пространств, для выбранной категории), обеспечивается их соответствием ряду требований.

Процесс формирования миссии и постановки стратегических целей является частью стратегического  управления. Стратегические цели определяют такие общие параметры, как масштаб, вид и сфера деятельности предприятия, на достаточно длительную перспективу. Таким образом, на первом этапе устанавливаются стратегически важные сферы деятельности предприятия - те, которые управляются и планируются относительно независимо от других рынков и инфраструктур. [16.С. 61].

. Стратегический анализ

На основании представления о миссии и целях предприятия мы можем определить факторы внутренней и внешней среды, максимально влияющие на его развитие, а значит, требующие тщательного изучения, т. е. определить объекты для стратегического  анализа.

Стратегический анализ включает в себя анализ внешней среды (тенденций отрасли, предпочтений потребителей, конкурентной среды и др.) и анализ внутренней среды (структуры компании и процессов, происходящих в ней). Второй этап стратегического  планирования характеризуется анализом отдельных стратегических областей. При анализе не затрагиваются общефирменные проблемы, так как отдельные стратегические сферы имеют свою рыночную специфику и внешнее окружение, а их инфраструктура обладает своими сильными и слабыми сторонами по отношению к конкурентам. Отсюда различные сферы хозяйственной деятельности предприятия имеют свои риски и особые шансы на успех. Анализ внешней среды и норм регулирования выявляет стратегически важные тенденции развития в экономике, правовом регулировании, обществе и политике. Он помогает выяснить важнейшие изменения в поведении рабочих, государственных учреждений, кредиторов.

Анализ рынка и отрасли - наиболее сложная область исследования. Главное здесь - изучение жизненного цикла продукции, рыночных сегментов и отраслевой структуры. Очень важно сравнение возможностей предприятия с конкурентами. В основе - изучение структуры затрат. При этом выявляются сильные и слабые стороны экономики предприятия в сопоставлении с конкурентами. В результате руководству предприятия должен быть представлен перечень благоприятных шансов и рисков для данной хозяйственной сферы.

. Определение пространства для стратегического  выбора

Когда в результате стратегического  анализа получено представление о перспективах изменения внешней среды и основных характеристиках внутренней среды, пришло время для ответа на вопрос, «в каком направлении должна развиваться организация?», именно «в каком направлении?», а не «как?» Ответ позволит «отбросить» заведомо неперспективные направления развития и очертит пространство для стратегического  выбора. В результате происходит уточнение миссии, видения и целей организации, определенных на предыдущем этапе. Нередко происходит их переформулирование, т. к. результатом стратегического  анализа может стать новое понимание ситуации[16.С. 63].

. Разработка стратегии развития предприятия

На этом этапе разрабатывается общефирменная стратегия на установленный отрезок времени - на срок от 3 до 10 лет. При ограничении деятельности предприятия одной хозяйственной областью общефирменная стратегия определяет факторы успеха, которые обеспечивают ему преимущества в борьбе с конкурентами. Общефирменная стратегия включает в себя проекты и программы, с помощью которых эти факторы успеха могут быть реализованы. Данные программы являются принципиально важными документами, в которых определяются цели и задачи предприятия, мероприятия по их достижению, разграничиваются сферы деятельности, фиксируются долгосрочные целевые установки и др.

. Обоснование и реализация стратегии

На последнем этапе реальность целей, намеченных на предыдущих этапах планирования, подтверждается путем обоснования потребности и источников долгосрочных ресурсов, и прежде всего, финансовых. По результатам анализа финансовой перспективы оценки стратегического  плана могут быть скорректированы. Обоснование и реализация стратегии развития промышленного предприятия зависят от управленческих решений. Управленческие решения только тогда можно считать стратегическими, когда они:

ориентированы на будущее;

сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятия;

связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные долговременные последствия для предприятия.

Основной идеей современного стратегического  менеджмента является идея адаптации предприятия к изменяющейся внешней среде, а также идея целевого подхода к решению управленческих задач. Чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, предприятие должно иметь стратегию[16.С. 65].

Формирование стратегии становится жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают внезапные изменения во внешней среде предприятия. Причинами таких изменений являются: насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри и вне предприятия, неожиданные появления многочисленных новых конкурентов, изменение социально-экономических условий и т. д. [16.С. 66].

Особенностью и одновременно сложностью при изучении данного процесса является то, что стратегическое управление строится не на рутинных процедурах, а на творческом подходе: теория стратегического  управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач и не дает унифицированных методик.Выбор «инструмента» должен быть увязан с конкретной ситуацией и в большей степени является творческим процессом.

.        Оценка действующей стратегии развития ОАО «ЭЛАРА»

2.1    Общая экономико-организационная характеристика ОАО «ЭЛАРА»

Открытое акционерное общество «Научно-производственный комплекс «ЭЛАРА» имени Г.А. Ильенко» входит в состав ведущих

концернов авиационной отрасли страны - «Авионика» и

«Радиоэлектронные технологии», член Некоммерческого партнёрства

«Союз авиапроизводителей» России.

Являясь основным производителем высокотехнологичной электроники в регионе, ОАО «ЭЛАРА» выпускает системы и комплексы для различных модификаций самолётов Су, МиГ, Ту, многофункционального самолёта-амфибии Бе-200, вертолётов фирм Камова и Миля.

Полное фирменное наименование общества на русском языке: «Научно-производственный комплекс «ЭЛАРА» имени Г.А. Ильенко», сокращенное - ОАО «ЭЛАРА».

ОАО «ЭЛАРА» зарегистрировано 16 августа 2002 года по адресу 428015, Чебоксары, Московский проспект, дом 40. Регистратор компании: Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Московскому району г. Чебоксары Чувашской Республики.

Из Устава ОАО «ЭЛАРА» следуют следующие положения. Общество является коммерческой организацией, и действует в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах», иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации. Общество является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе; может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права; приобретать права и нести обязанности. В Уставе Общества также присутствуют следующие пункты:

ответственность Общества;

филиалы и представительства Общества;

цели и виды деятельности Общества;

имущество Общества, уставный капитал и акции Общества;

права и обязанности акционеров;

приобретение Обществом размещенных акций;

прочие.

Размер уставного капитала и количество акций: 105 368 рублей, разделенный на 105 368 обыкновенных, именных бездокументарных, голосующих акций, номинальной стоимостью 1 рубль каждая акция, Государственный регистрационный номер выпуска обыкновенных акций и дата государственной регистрации: 1-01-55813-D от 12 ноября 2007 г.

Реквизиты»: ОАО «ЭЛАРА»

ОГРН 1022101269123;

Дата присвоения ОГРН: 16.08.2002 г.;

Идентификационный номер налогоплательщика (ИНН):  2129017646;

Код ОКПО (Росстат): 24322961;

Код ОКАТО:      97401371;

Вид собственности:      16 - Частная собственность;

Организационно-правовая форма (ОПФ)       : 12247 - Открытые акционерные общества;

Вид организации по классификации ОКОГУ: 4210008 - приватизированные предприятия;

Уставный капитал по состоянию на 01.01.2015 г. 105368 тыс. руб.

Учредительным документом ОАО «ЭЛАРА» является Устав.

Деятельность Общества широко диверсифицирована, что позволяет выпускать сложнейшие приборы для многих отраслей промышленности и экономики России. Основа развития всех бизнес-направлений

ОАО «ЭЛАРА» - общая производственная, технологическая и научно-конструкторская база, ориентированная на изготовление электронных, электротехнических изделий и их отдельных элементов.

Высокий потенциал предприятия и значительный опыт работы в отрасли обеспечивают комплексный подход к процессу вывода новой продукции на рынок от проведения опытно-конструкторских работ и организации производства до осуществления комплекса маркетинга, продаж и послепродажного обслуживания готовых изделий.

Технологический профиль ОАО «ЭЛАРА»:

сборочные и электромонтажные работы сложной электронной техники;

механическая обработка и изготовление деталей сложных профилей (литье, гибка, фрезерная и токарная обработка) по трехмерным моделям;

изготовление листовых деталей методом холодной штамповки (вырубка, гибка, вытяжка, формовка и т.д.);

изготовление сварных конструкций различными методами сварки;

автоматизированная пайка и сборка электронных узлов, разработанных с учетом требований под автоматизированные технологии;

изготовление печатных плат 3-4 класса точности большими сериями, 5 класс точности небольшими партиями;

выполнение гальванических и лакокрасочных покрытий, термообработка;

изготовление резинотехнических изделий из резиновых смесей;

изготовление деталей из термопластичных и термореактивных материалов;

серийное производство микросборок частного применения.

Основной технологический профиль - электронное приборостроение.

Общее руководство Обществом осуществляет Совет директоров

ОАО «ЭЛАРА», исполнительными органами Общества являются Генеральный директор (единоличный исполнительный орган Общества) и Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества). Исполнительные органы подотчетны Совету директоров Общества и общему собранию акционеров. (Приложение 1)

Генеральный директор ОАО «ЭЛАРА» наделен всеми полномочиями и осуществляет общее руководство предприятием. Ему подчиняются: производственный отдел, отдел сбыта готовой продукции, бухгалтерия. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху-вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими подразделениями. Функции управления закреплены за соответствующими отделами или конкретными работниками.

Уставный капитал ОАО «ЭЛАРА» равен 105368 руб. Количество акций - 105368 шт. обыкновенных, именных, голосующих акций.

Абсолютное большинство акций ОАО «ЭЛАРА» находится в собственности юридических лиц (99,62%), и 0,38% акций Общества находится в собственности физических лиц. Юридическими лицами-акционерами ОАО «ЭЛАРА» являются ОАО «Концерн «Авионика» и

ООО «ЭЛОНИКА».

Организационная структура ОАО «ЭЛАРА» имеет смешанную форму с элементами матричной структуры, характеризующуюся наличием как линейных (административных) так и функциональных связей.

Основными производственными структурными единицами в

ОАО «ЭЛАРА» являются цеха, возглавляемые начальниками цехов, подчиненными непосредственно директорам структурных подразделений и отделы, которые также находятся в подчинении руководителей функциональных служб.

Цех - наиболее сложная система, входящая в производственную структуру, в которую входят в качестве подсистем производственные участки и ряд функциональных органов.

Цеха наделены определенной производственной и хозяйственной самостоятельностью, являются обособленными в организационном, техническом и административном отношениях производственными единицами и выполняют закрепленные за ними производственные функции. Каждый цех получает от руководства ОАО «ЭЛАРА» единое плановое задание, регламентирующее объем выполняемых работ, качественные показатели и предельные затраты на запланированный объем работ.

Аппарат управления цехов располагает всеми необходимыми службами для оперативного управления производством и решения вопросов организации труда и заработной платы, технологической подготовки производства, учета выпускаемой продукции и контроля её качества.

Непосредственное управление производством осуществляется через старших мастеров, начальников смен, участков, мастеров и бригадиров.

Функциональные службы обеспечивают осуществление полного цикла деятельности предприятия, начиная от конструирования изделий и заканчивая сбытом.

Традиционным бизнес-направлением ОАО «ЭЛАРА» является техническое обслуживание и восстановление продукции на протяжении всего жизненного цикла.

Основа развития всех направлений продукции ОАО «ЭЛАРА» - общая производственная база, сориентированная на изготовление электронных и электротехнических изделий, включая программное обеспечение, и их отдельных элементов. В связи с этим границы деятельности предприятия распространяются на многие рынки, где есть значительная доля потребления электронных изделий.

.2      Анализ основных экономических показателей ОАО «ЭЛАРА»

Для осуществления хозяйственной деятельности каждое предприятие должно располагать определенным имуществом, принадлежащим ему на правах собственности. Все виды такого имущества в совокупности называются активами предприятия.

Активы представляют собой экономические ресурсы предприятия в форме совокупных имущественных ценностей, используемых в хозяйственной деятельности с целью получения прибыли. Активы

ОАО «ЭЛАРА» подразделяются по многим классификационным признакам, основными из которых с позиций финансового менеджмента являются:

Оборотные (текущие) активы. Они характеризуют совокупность имущественных ценностей предприятия, обслуживающих текущую производственно-коммерческую (операционную) деятельность и полностью потребляемых в течение одного производственного-коммерческого цикла;

В составе оборотных активов предприятия выделяют следующие их элементы: производственные запасы сырья и полуфабрикатов; объем незавершенного производства; запасы готовой продукции, предназначенной к реализации; дебиторскую задолженность; денежные активы в национальной валюте; денежные активы в иностранной валюте; краткосрочные финансовые вложения; расходы будущих периодов.

Внеоборотные активы. Они характеризуют совокупность имущественных ценностей предприятия, многократно участвующих в процессе хозяйственной деятельности и переносящих на продукцию использованную стоимость частями. В состав внеоборотных активов предприятия входят следующие их виды: основные средства; нематериальные активы; незавершенные капитальные вложения; оборудование, предназначенное к монтажу, долгосрочные финансовые вложения и другие виды внеоборотных активов.

Итак, рассмотрим показатели динамики и структуры основных средств

ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.

Таблица 2.1

Показатели динамики и структуры основных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2012 г. (тыс. руб.)

Данные табл. 2.1 свидетельствуют о продолжающемся движении основных средств по всем статьям, кроме статьи «земельные участки», по которой не наблюдалось ни поступлений, ни выбытий. За 2012 г. произошло увеличение стоимости основных средств ОАО «ЭЛАРА» на 9,5 %. В структуре основных средств наблюдается преобладание машин и оборудования (68,6 %).

Таблица 2.2

Показатели динамики и структуры основных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2013 г.(тыс. руб.)

Из табл. 2.2 можно выделить следующее. Как в 2012 г., так и в 2013 г. основную долю основных средств ОАО «ЭЛАРА» составляли машины и оборудование, являясь приборостроительным, предприятие специализируется на производстве сборочных узлов, деталей, и, соответственно, имеет в своей собственности большое количество всевозможных станков, конвейеров и прочего оборудования. В 2012 г. доля основных средств, приходящихся на машины и оборудование, составляла 68,6 % на конец отчетного периода. В 2013 г. эта доля осталась на прежнем уровне, изменилась лишь на 0,3 % и составила 68,9 %.

Таблица 2.3

Показатели динамики и структуры основных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2014 г. (тыс. руб.)

Изучив данные, представленные в табл. 2.3, можно сделать выводы о том, что в течение 2014 г. происходило движение по всем статьям основных средств ОАО «ЭЛАРА», кроме статьи «земельные участки». Наблюдается увеличение стоимости основных средств предприятия на 3 % в течение

г. По всем статьям основных средств ОАО «ЭЛАРА» наблюдается положительная динамика. Наибольшую долю в структуре основных средств предприятия составляет статья «машины и

оборудование» - 68,9 %. Следующей по значимости в структуре является статья «прочие» на долю которой на конец 2014 г. приходится 16,9 % в общей сумме основных средств. Наименьшую долю в структуре основных средства предприятия ОАО «ЭЛАРА» составляет статья «земельные участки» на конец 2014 г. приходится 0,1 %.

Таблица 2.4

Показатели эффективности использования основных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг. (тыс. руб.)

Из табл. 2.4 можно сделать следующие выводы. Выручка от продаж

ОАО «ЭЛАРА» увеличивалась с каждым годом. В 2013 г. она увеличилась на 19,7 %, а в 2014 г. на 24,2 %.Показатели фондоемкости, фондорентабельности и фондовооруженности имеют положительную динамику, из чего следует, что ОАО «ЭЛАРА» грамотно использует основные фонды, что ведет к увеличению производства продукции и продаж(об этом свидетельствует значительный рост выручки за период с 2012 г. по 2014 г.).

Показатели фондоемкости и фондоотдачи - пара тесно взаимосвязанных показателей, характеризующих эффективность использования основных фондов, но, в то время как фондоотдача показывает участие основных фондов в формировании объема выпуска продукции в денежном выражении (или выручки, как показателя объема реализованной продукции в рублях), формула фондоемкости отражает участие основных фондов в каждом рубле реализованной или выпущенной продукции. Все показатели имеют положительную динамику, из чего следует, что

ОАО «ЭЛАРА» грамотно использует основные фонды, что ведет к увеличению производства продукции и продаж (об этом свидетельствует значительный рост выручки за период с 2012 г. по 2014 г.).

Далее рассмотрим показатели динамики и структуры оборотных средств ОАО «ЭЛАРА».

Таблица2.5

Показатели динамики, состава оборотных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг. (тыс. руб.)

Из табл. 2.5 следует, что стоимость оборотных средств на конец 2012 г. была равна 4263126 тыс. руб., в 2013 г. - возросла на 27,1 % и составила 5419335 тыс. руб., и к концу 2014 г. оборотные средства были равны

тыс. руб. (возросли на 13,4 %).

Запасы составляют наибольшую долю в структуре оборотных средств ОАО «ЭЛАРА» в течение всего рассматриваемого периода. Что касается величины оборотных средств, можно отметить ее увеличение, достаточно существенное, в период с 2012 г. по 2014 г. Также следует отметить, что по всем структурным элементам оборотных средств прослеживается увеличение показателей за рассматриваемый период.

Проведем анализ показателей обеспеченности ОАО «ЭЛАРА» собственными оборотными средствами.

Таблица 2.6

Показатели эффективности использования оборотных средств ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.(тыс. руб.)

Рассмотрев данные табл. 2.6 можно сделать следующие выводы. В период с 2012-2014 гг. сумма оборотных средств ОАО «ЭЛАРА» увеличивалась.

Выручка от продаж также имеет положительную динамику. В 2013 г. она увеличилась на 19,7 % по сравнению с 2012 г., в 2014 г. - еще на 24,2 % к 2013 г. Однодневная выручка от продаж составила в 2014 г. 19979 тыс. руб., что больше, чем однодневная выручка в 2013 г. и в 2012 г.

Доля собственных оборотных средств на конец 2013 г. составила

,1 %, произошло снижение на 0,5 % к уровню 2012 г. В 2014 г. произошло уменьшение доли собственных оборотных средств на 10,2 % (на конец 2014 г. их доля была равна 47,3 %.

Произведем анализ показателей по труду ОАО «ЭЛАРА».

Таблица 2.7

Показатели по труду ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.(тыс. руб.)

Из табл. 2.7 можно выделить следующее. Среднесписочная численность работников ОАО «ЭЛАРА» увеличилась за период с 2012 г. по 2014 г. на 316 чел. Расходы на оплату труда также возрастали в течение исследуемого периода на 14,5 % в 2013 г. и в 2014 г. еще на 10,2 %. Это связано, отчасти с увеличением численности занятых на предприятии. Средняя заработная плата в 2012 г. была равна 343,3 тыс. руб., тогда как в 2014 г. данная величина составила 401,9 тыс. руб. Положительным моментом можно отметить повышение производительности труда с 1207,9 тыс. руб. в 2012 г. до 1666,1 тыс. руб. в 2014 г. (на 14,3% в 2013 г. и на 20,7 % в 2014 г.).

Далее рассмотрим постоянные и переменные издержки ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.

Таблица 2.8

Показатели затрат ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.

(тыс. руб.)

Рассмотрев полученные в табл. 2.8 данные можно сделать следующие выводы. В течение исследуемого периода наблюдается увеличение издержек по всем статьям затрат ОАО «ЭЛАРА», вызванное увеличением себестоимости продукции, и, следовательно, увеличением выпуска продукции. В течение рассматриваемого периода наибольшую долю в себестоимости составляют материальные затраты (52-55 %), затраты на оплату труда также существенны, их доля в себестоимости - 28-31 %.

В ходе анализа операционных и внереализационных результатов следует изучить в динамике каждый их вид, выяснить причины изменений. При анализе необходимо выяснить, какие меры принимаются по сокращению и недопущению внереализационных убытков, штрафных санкций.

Таблица 2.9

Динамика прочих операционных и внереализационных расходов

ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг. (тыс. руб.)

По данным табл. 2.9 Динамика прочих операционных и внереализационных расходов ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг. можно сделать следующие выводы. В целом операционные расходы предприятия за весь исследуемый период значительно увеличились на 208044 тыс. руб. и составил на 2014 г. 361497 тыс. руб. Наибольшую долю в структуре операционных расходов в 2012 г. и в 2014 г. составляет резервы (сомн. долг., обесценен., снижение стоим.) - 67,9% и 71,4% соответственно. В 2012 г. наибольшую долю операционных расходов составили услуги банков - 60,7% соответственно. Внереализационные расходы уменьшились, на 2013 г. они были равны 67730 тыс. руб., но в 2014 г. этот показатель заметно увеличился и был равен 84860, что на 17130 тыс. руб. больше 2013 г. Наибольшую долю внереализационных расходов составил такой показатель, как расходы на содержание объектов соц. сферы (2012 г. - 80,6%, 2013 г. - 98,2%, 2014 г. - 99,1%), на протяжении всего исследуемого периода эта статья внереализационных расходов заметно увеличивалась, и на 2014 г. этот показатель составлял 99,1%.

Анализ прибыли начинается с оценки выполнения плана прибыли в целом, по составным частям, изучение динамики прибыли. По отчетным данным ОАО «ЭЛАРА» (ф. №2 «Отчет о финансовых результатах») представлено изменение прибыли за анализируемый период.

Таблица 2.10

Формирование финансовых результатов ОАО «ЭЛАРА» за2012-2014 гг.(тыс. руб.)

Из табл.2.10 можно выделить следующие основные моменты. За период с 2012 г. по 2014 г. наблюдается постоянный и достаточно существенный рост выручки от продаж. В 2012 г. она была равна

тыс. руб., в 2013 г . 5871235 тыс. руб. (увеличилась на 19,7 %). В 2014 г. выручка увеличилась ещё существеннее - на 24,2 %, и составила 7292476 тыс. руб. Наблюдается также положительная динамика по всем показателям прибыли, особенно заметен рост прибыли в 2014 г.: прибыль от продаж увеличилась на 48,5 %, валовая прибыль - на 46,8%, чистая прибыль - на 86,8 %. Рост выручки за отчетный период ОАО «ЭЛАРА» был обусловлен, прежде всего, увеличением Обществом объемов производства. По показателям затрат также наблюдается тенденция к увеличению. Так, себестоимость продукции увеличилась за анализируемый период на 36,8 %, коммерческие расходы - на 22,5 %.

В условиях рыночной экономики внешние источники финансовых ресурсов имеют огромное значение: предприятие на практике не может обойтись без привлечения заемных средств. Заемные средства в нормальных экономических условиях способствуют повышению эффективности производства, необходимы для осуществления расширенного производства. Многообразие каналов привлечение заемных ресурсов создаст возможность использовать их в различных ситуациях.

Таблица 2.11

Состав и структура источников средств ОАО «ЭЛАРА» за 2012 г.(тыс. руб.)

Анализ состава и структуры источников средств за 2012 г. показал, что собственные средства предприятия составляли 55,4-50,7 %, соответственно, заемные средства - 44,6-49,3 %. Основную долю собственных средств в

г., как и в предыдущий год, составляет нераспределенная прибыль

(45,3 % на конец 2012 г.). Доля добавочного капитала 4,4 % на 31.12.12 г. Доли уставного и резервного капиталов менее 1 % в структуре собственных средств ОАО «ЭЛАРА». В структуре заемных средств основная доля приходится на кредиторскую задолженность (42,3 % на 31.12.12 г.). Доля краткосрочных заемных средств колеблется от 4,4 % до 2,9 %. Прочие обязательства составляют от 0,4-0,5 %. Долгосрочные кредиты и займы отсутствуют.

Таблица 2.12

Состав и структура источников средств ОАО «ЭЛАРА» за 2013 г.(тыс. руб.)

Анализ состава и структуры источников средств за 2013 г. показал, что в данном году собственные средства значительно сократились в структуре пассива предприятия и составляли на 31.12.13 г. 44,8 %. Доля заемных средств увеличилась к 31.12.13 г. до 54,0 %. Основную долю собственных средств, как и в предыдущие годы составляет нераспределенная прибыль (40,4 % на конец 2013 г.). Доля добавочного капитала 3,6 %. Доли уставного и резервного капиталов менее 1 % в структуре собственных средств

ОАО «ЭЛАРА». В структуре заемных средств основная доля приходится на кредиторскую задолженность (43,0 % на 31.12.13 г.). Доля краткосрочных заемных средств колеблется от менее 2,9 % до 4,5 %. Долгосрочные кредиты на 31.12.13 г. составляют 3,6 % от общей величины заемных средств ОАО «ЭЛАРА».

Таблица 2.13

Состав и структура источников средств ОАО «ЭЛАРА» за 2014 г.(тыс. руб.)

После проведения анализа табл. 2.13 можно выделить следующую информацию. В данном году собственные средства сократились в структуре предприятия и составили на конец года 47,6 %. Заемные средства предприятия ОАО «ЭЛАРА» существенно уменьшились, к концу 2014 г. они были равны 1087070 тыс. руб., что на 2560437 тыс. руб. меньше по сравнению с началом 2014 г.. Основную долю собственных средств, как и в предыдущие годы составляет нераспределенная прибыль (43,6 % на конец 2014г.).

Эффективность производственной деятельности организации характеризуют такие показатели, как общий показатель рентабельности организации и показатель рентабельности продаж.

Показатели рентабельности имеют большое значение для сопоставления результатов работы и степени конкурентоспособности предприятия.

В табл. 2.14 представлены расчеты показателей рентабельности

ОАО «ЭЛАРА».

Таблица 2.14

Показатели рентабельности ОАО «ЭЛАРА» за 2012-2014 гг.(%)

Проведя анализ табл. 2.14, можно выделить следующее. Показатель рентабельности продаж в 2013 г. увеличился по сравнению с 2012 г. на 2,7% а к концу исследуемого периода, составил 15,7 % (на 2013 г.), что больше, чем в предыдущие рассматриваемые годы.

Валовая рентабельность увеличилась в 2013 г. на 3,4 %, в этот период данный показатель был равен 15,9 %. В 2014 г. валовая рентабельность увеличилась еще на 3,5 %.

Рентабельность издержек в 2013 г. увеличилась на 0,5 %, в 2014 г. рентабельность издержек продолжала увеличиваться на 4,2 %. Это является положительным фактом, т.к. свидетельствует о росте прибыли и ускорении оборачиваемости активов). В 2013 г. так же, как и по другим показателям рентабельности, наблюдается положительная динамика, экономической рентабельности капитала, которая увеличилась с 8,4 % до 13,9 %. Рентабельность собственного капитала увеличилась с 11,8 % до 22,3 %.

В целом, показатели рентабельности ОАО «ЭЛАРА» за период с

2012 г. по 2014 г., имеют положительную тенденцию, в 2013 г. произошли увеличения показателей рентабельности не более, чем на 3,5 %, в 2014 г. произошли более значительные положительные изменения - темп прироста по отдельным показателям достигал 8,8 %. Положительная динамика показателей рентабельности свидетельствует об эффективности деятельности предприятия на протяжении 2012-2014 гг.

.3      Анализ действующей стратегии ОАО «ЭЛАРА»

Для управления эффективностью организации необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и функционирования организаций в условиях постоянных изменений и с учетом современных складывающихся представлений об эффективной организации.

В данном параграфе будет рассмотрена существующая на сегодняшний день стратегия ОАО «ЭЛАРА».

Рис.2.5.Философия ОАО «ЭЛАРА»[41.С. 15].

Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Цели ОАО «ЭЛАРА»должны быть достигнуты за счет разработки и осуществления комплекса мер, направленных на выполнение следующих стратегических задач:

Концентрация усилий в наиболее перспективных из существующих бизнес - направлений - развитие спецтехники и производства приборов и систем для железнодорожного транспорта.

Эффективная инвестиционная политика, направленная на обеспечение устойчивых конкурентных преимуществ: реконструкция и перевооружение перспективных производств, повышение технологического потенциала, внедрение ресурсосберегающих технологий.

Активизация сотрудничества и усиление интеграции с разработчиками электронной продукции и объектов, прежде всего, с

ОАО «МНПК «Авионика», ОАО «РПКБ»,

ФГУП «СПБ ОКБ «Электроавтоматика», ОАО «ВНИКТИ», ОАО «НИИП», ОАО «НИИАС».

Приоритетное финансирование продукции с высоким вкладом на покрытие и увеличение объема её выпуска, в т. ч.:

оптимизация существующего портфеля заказов;

освоение новой продукции на основе технико-экономического обоснования в соответствии с процедурой маркетингового комитета исходя их технологического профиля предприятия и экономических требований.

Повышение эффективности управления во всех его звеньях, в т. ч.:

повышение производительности труда работников;

совершенствование организационной структуры предприятия;

совершенствование корпоративной системы управления проектами;

ориентация системы управление снижение всех видов затрат и устранение потерь, совершенствование системы управленческого учета;

оптимизация уровня накладных расходов;

совершенствование действующей системы нормативной документации.

Совершенствование системы мотивации и обучения, в т.ч.:

повышение уровня персональной ответственности каждого работника за результаты своей работы через систему премирования;

обучение талантливых специалистов предприятия в профильных аспирантурах;

обучение менеджеров всех уровней управленческим технологиям;

поддержание системы социально ответственного бизнеса;

поддержание сотрудничества с учебными заведениями.

Повышение культуры производства и безопасности рабочих мест.

Принятие мер по обеспечению экономической, информационной безопасности и сохранению коммерческой тайны.

Стратегическое управление, осуществляемое в ОАО «ЭЛАРА» предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его разработке менеджеров всех уровней управления.

Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического  планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей.

Стратегическая диагностика

Стратегическая диагностика позволяет выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды компании, что обеспечивает достоверность и объективность разработки и принятия стратегических решений.

Рост доходов ОАО "ЭЛАРА" в 2012 г. обеспечен за счет поиска маркетинговыми службами предприятия новых заказов, прежде всего, в выбранных стратегических направлениях - авионики, железнодорожной техники и приборов учета электроэнергии.

стратегический управление устойчивый

Таблица 2.15

Оценка выполнения плановых стратегических целей ОАО «ЭЛАРА»

в 2012 г.

Таким образом, рассмотрев данные табл. можно сделать следующие выводы. Стратегические цели, поставленные руководством ОАО «ЭЛАРА» на 2012 г. были достигнуты. Наблюдается перевыполнение плановых показателей выручки, чистой прибыли, а также рентабельности по чистой прибыли. Выручка от продаж в 2012 г. на 0,6 млрд. руб. превысила плановые значения. Чистая прибыль на 35 млн. руб. оказалась выше в 2012 г., чем было запланировано. Индекс удовлетворенности потребителей рассчитывается на основе комплексной оценки покупателем качества товаров и услуг. Из табл. также наглядно видно, что фактический уровень удовлетворенности персонала и сводный индекс удовлетворенности потребителей превышают запланированные значения, что свидетельствует об эффективности деятельности ОАО «ЭЛАРА» в анализируемом периоде.

Таблица 2.16

Оценка выполнения плановых стратегических целей ОАО «ЭЛАРА»

в 2013 г.

ОАО «ЭЛАРА» в 2013 г. планировало достигнуть величины выручки не менее, чем 5,26 млрд. руб., фактически - получило выручку в размере

,87 млрд. руб., что на 0,6 млрд. руб. превышает запланированное значение. Перевыполнение плана по чистой прибыли составило 130 млн. руб., рентабельность по чистой прибыли возросла, а также увеличилась величина чистых активов на 0,08 млрд. руб. по сравнению с плановым значением и на 0,23 млрд. руб. превысила значение 2012 г.

Фактический уровень удовлетворенности персонала и сводный индекс удовлетворенности потребителей соответствуют запланированным значениям.

Таблица 2.17

Оценка выполнения плановых стратегических целей ОАО «ЭЛАРА»

в 2014 г.

В 2014 г. ОАО «ЭЛАРА» продолжает ставить перед собой еще более значительные цели: перешагнуть рубеж по объему продаж в 6,5 млрд. руб. Фактически, выручка предприятия в 2014 г. была равна 7,29 млрд. руб., что на 0,79 млрд. руб. превысило запланированное значение. Величина чистой прибыли ОАО «ЭЛАРА» значительно превосходит запланированное

(на 313 млн. руб.). Существенно вырос показатель рентабельности по чистой прибыли (на 6,3 %) по сравнению с 2013 г. Фактический уровень удовлетворенности персонала и сводный индекс удовлетворенности потребителей, как и в 2012-2013 гг. соответствуют запланированным значениям.

Предприятие продолжает последовательно развивать продуктовые направления автомобильной и промышленной электроники, контрактного производства электроники. В приоритете остаётся производство электронных комбинаций приборов, систем бортовой индикации и контроля параметров автомобиля для грузового транспорта и автобусов, шкафов автоматики и электронных модулей из состава АСУ ТП для тепловой (ТЭЦ, ГРЭС) и атомной энергетики, а также приборов учёта электрической энергии.

Таким образом наглядно видно, что ОАО «ЭЛАРА» успешно достигает и превосходит поставленные стратегические цели отчетного периода, с каждым годом ставя перед собой все более амбициозные задачи.

Поддержка отечественных производителей является одним из ключевых направлений экономической политики государства.

ОАО «ЭЛАРА» является предприятием, выпускающим продукцию авиационной промышленности, и получает государственную поддержку.

ОАО «ЭЛАРА» участвует практически во всех программах модернизации и ремонта российских летательных аппаратов в качестве надёжного поставщика систем и блоков из состава бортового радиоэлектронного оборудования. В апреле 2013 г. президентом

ОАО «Объединённая авиастроительная корпорация» М.А. Погосяном подписана Программа загрузки производственных мощностей

ОАО «ЭЛАРА» до 2015 г., которая предполагает дальнейшие увеличение объёмов производства и рост доли «Объединённой авиастроительной корпорации» в портфеле заказов предприятия (до 60%). В связи с ростом производства продукции в интересах ОАО «ОАК» на предприятии уже создано более 200 новых рабочих мест. За успешное исполнение государственного заказа работа ОАО «ЭЛАРА» отмечено на церемонии награждения победителей и лауреатов конкурса «Авиастроитель года».

Совокупный объем доходов предприятия от продаж продукции, работ и услуг электроники для авиации в 2014 г. увеличился к уровню 2013 г.

на 38,5 % и составил 5,6 млрд. рублей. В отчетном году

ОАО «ЭЛАРА» выполнило все обязательства перед партнерами, как по исполнению госзаказа, так и по коммерческим поставкам, своевременно и в полном объеме. Продолжены работы по освоению новых изделий.

Для начала, определим общую стратегию, позволяющую достигнуть предприятию состояния устойчивого развития, а затем перейдем к формированию функциональных стратегий и рекомендаций по их исполнению. Стратегию роста, как стратегию устойчивого развития, могут реализовывать устойчиво функционирующие предприятия. ОАО «ЭЛАРА» является стабильным предприятием, ежегодно улучшающим результаты своей финансово-хозяйственной деятельности. Для осуществления данной стратегии ОАО «ЭЛАРА» рекомендуется сосредоточить усилия на следующих направлениях:

усиление позиции предприятия на рынке;

поиск новых рынков сбыта продукции;

освоение новых видов продукции;

повышение требований к посредникам.

Разработка комплекса мероприятий по устойчивому стратегическому развитию ОАО «ЭЛАРА» невозможна без проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия.

Для того, чтобы предложить наиболее эффективные пути развития

ОАО «ЭЛАРА» целесообразно выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы посредством проведения SWOT-анализа.анализ предполагает возможность оценки фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемых в результате изучения сильных и слабых сторон компании, ее рыночных возможностей и факторов риска. SWOT-анализ имеет управленческую и стратегическую ценность, если связывает воедино факторы внутренней и внешней среды и сообщает, какие ресурсы и возможности понадобятся компании в будущем.

Результаты проведенного SWOT-анализа для ОАО «ЭЛАРА» представлены в табл.

Таблица 2.18анализ ОАО «ЭЛАРА»

Исходя из результатов анализа у ОАО «ЭЛАРА» достаточно много как сильных, так и слабых сторон, а также существуют потенциальные возможности и угрозы. По этой причине руководству предприятия целесообразно было бы использовать сильные стороны и возможности для дальнейшего развития, а слабые стороны и угрозы как можно сильнее ограничить, и при возможности устранить.матрица является завершающим шагом в построении SWOT-анализа деятельности предприятия и помогает сделать правильные выводы по проведенному анализу и найти правильные стратегии для роста бизнеса. Она представляет собой 4 квадранта с тактическими действиями, которые помогают увеличить конкурентоспособность товара за счет сильных сторон, снизить угрозы от внешних факторов и эффективно использовать возможности роста бизнеса.

Используя наиболее значимые сильные и слабые стороны компании, а также возможности и угрозы, была составлена SWOT-матрица.

Таблица 2.19

Матрица SWOT-анализа ОАО «ЭЛАРА»

Для обеспечения устойчивого развития предприятия необходимо определить алгоритм оперативных действий, особенностями которого являются необходимость мониторинга отклонений показателей устойчивости предприятия и своевременное доведение необходимой информации до сведения руководства предприятия;

ориентация на одновременное обеспечение как внутренней, так и внешней устойчивости предприятия.

Таким образом, проведенный анализ внешней и внутренней среды предприятия позволил выявить существующие факторы риска для ОАО "ЭЛАРА", к которым относятся следующие: политико-правовые, связанные с риском финансово-экономических санкций в отношении РФ, нестабильность законодательства, проявляющаяся в угрозе усиления бремени обязательных платежей и платы за кредит; маркетинговые, связанные с угрозой уменьшения заказов и экономическим кризисом, а также срыв исполнения стратегических и оперативных планов в части выполнения объемов производства продукции; социальные, включающие дефицит квалифицированного персонала, прежде всего рабочих специальностей; финансово-экономические риски, обусловленные угрозой неисполнения утвержденных целей по объему прибыли и уровню рентабельности. В связи с этим, рекомендуется определить комплекс мероприятий направленных на предотвращение рисков и обеспечение устойчивого развития и функционирования ОАО "ЭЛАРА", которые будут рассмотрены в следующей главе данной работы.

3. Разработка рекомендаций по стратегическому управлению устойчивым развитием ОАО «ЭЛАРА»

3.1 Разработка комплекса мероприятий по устойчивому стратегическому развитию ОАО «ЭЛАРА»

Анализ факторов внешней и внутренней среды ОАО «ЭЛАРА», проведенный в предыдущей главе данной выпускной квалификационной работы позволил выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также, существующие внешние возможности и угрозы. Исходя из стратегических целей деятельности ОАО «ЭЛАРА», а также после анализа полученных данных, был разработан и предложен комплекс мероприятий, направленных на обеспечение устойчивого развития и функционирования предприятия.

Таблица 3.1

Комплекс мероприятий направленных на обеспечение устойчивого развития ОАО «ЭЛАРА»

В 2015 г. задачей ОАО «ЭЛАРА» в условиях прогнозируемого замедления темпов экономического развития, является сохранение достигнутых объемов продаж.

Направление железнодорожной техники является стратегическим направлением ОАО «ЭЛАРА» и имеет долгосрочные перспективы. Предприятие производит такие бортовые системы управления для тягового и электроподвижного состава как:

микропроцессорная система управления регулирования и диагностики тепловозов;

унифицированный пульт управления машиниста для электропоездов;

унифицированная система управления электропередачей и электроприводом тепловоза;

бесконтактный контроллер машиниста;

блоки управления вагонами метро.

А также продукцию для станционных и перегонных систем:

микропроцессорная автоблокировка с тональными рельсовыми цепями с централизованным размещением аппаратуры в шкафном варианте;

генератор кодирования, генератор сигналов тональных рельсовых цепей, сигналов АЛСН и АЛСЕН;

приемник сигналов тональных рельсовых цепей с цифровой обработкой сигналов.

На рис. 3.6 представлена структура доходов ОАО «ЭЛАРА» от производства гражданской продукции в 2014 г.

Рис. 3.6. Структура доходов ОАО «ЭЛАРА» по производству гражданской продукции в 2014 г., %

Из рис. 3.6 следует, что основная доля доходов в 2014 г. получена ОАО «ЭЛАРА» от реализации продукции направления железнодорожной электроники и автоматики (73%), на прочие направления деятельности приходится приблизительно равная величина доходов.

Однако, в 2014 г. наблюдается снижение объема доходов предприятия от продажи продукции железнодорожной электроники и автоматики.

Динамика доходов ОАО «ЭЛАРА» от продажи продукции железнодорожной электроники и автоматики в 2012-2014 гг. представлена на рис. 3.7.

Рис. 3.7. Динамика доходов ОАО «ЭЛАРА» от продажи продукции железнодорожной электроники и автоматики в 2012-2014 гг.

Таким образом, после рассмотрения динамики доходов ОАО «ЭЛАРА» от продажи продукции железнодорожной электроники и автоматики в 2012-2014 гг. можно сказать следующее. Доходы от продажи продукции данного направления сократились в 2014 г. на 9,7 % по сравнению с 2013 г.

Частично это связано с сокращением заказов, выполняемых для предприятий Украины, является необходимостью сохранение объемов реализации по одному из важнейших направлений деятельности предприятия - стратегическому направлению железнодорожной техники.

ОАО «ЭЛАРА» поставляло ОАО «Лугансктепловоз» аппаратуру микропроцессорной системы управления тепловозом (МСУ), которая предназначена для управления, регулирования и диагностики систем тепловоза и применяется на магистральных пассажирских тепловозах ТЭП70, ТЭП70БС, грузовых тепловозах 2ТЭ70, 2ТЭ116У, 2ТЭ116УД. МСУ состоит из следующих составных блоков:

устройство обработки информации (предназначено для физической реализации программных алгоритмов микропроцессорной системы управления)

измеритель температурный ИТ (предназначен для приема сигналов от датчиков температуры типа термопреобразователей сопротивления и термопар, преобразования их в цифровое значение и периодической передачи информации об измеренных значениях температуры потребителю по последовательному каналу связи).

преобразователь напряжения ПН-1 (применяется для гальванического разделения и преобразования первичного сигнала напряжения в пропорциональный токовый сигнал).

блок диодный (предназначен для выпрямления трехфазного тока).

блок выпрямителей кремниевых (предназначен для преобразования переменного однофазного напряжения в регулируемое по величине постоянное напряжение, служащее для питания обмотки возбуждения тягового генератора).

стабилизатор постоянного тока (предназначен для поддержания в заданных пределах напряжения питания потребителей микропроцессорных систем управления при просадках напряжения бортовой сети тепловоза во время пуска дизеля).

Далее представлены цены и объемы поставок блоков МСУ для

ОАО «Лугансктепловоз» в 2014 г.

Таблица 3.2

Объем поставок ОАО «ЭЛАРА» составных блоков МСУ для

ОАО «Лугансктепловоз» в 2014 г.

Таким образом, из табл. 3.2 можно рассчитать прогнозируемый размер недополученной выручки ОАО «ЭЛАРА» в 2015 г. связанный с прекращением поставок для ОАО «Лугансктепловоз». Сумма поставок, осуществляемых в 2014 г. была равна 427027,8 тыс. руб.

Далее рассчитана доля выручки от поставки изделий, в адрес

ОАО «Лугансктепловоз» в общей сумме выручки ОАО «ЭЛАРА» в 2014 г.

Доля поставок ОАО «Лугансктепловоз» в объеме продаж

ОАО «ЭЛАРА» в 2014 г. можно рассчитать по формуле:

где:

 - доля выручки от продаж в ОАО «Лугансктепловоз» в общей сумме выручки ОАО «ЭЛАРА»;

 - выручка от реализации продукции в ОАО «Лугансктепловоз»;

 - выручка ОАО «ЭЛАРА» от реализации продукции (работ, услуг).

Рассчитаем долю используя формулу:

Таким образом, рассмотрев представленные данные видно, что объем поставок в ОАО «Лугансктепловоз» составлял 5,9 % в общей сумме выручки ОАО «ЭЛАРА» в 2014 г., следовательно, при расторжении договора на поставку соответствующих изделий. В 2015 г. можно спрогнозировать уменьшение выручки в размере той суммы, на которую должна была состояться поставка в адрес ОАО «Лугансктепловоз».

В целях сокращения отрицательного воздействия прекращения поставок на Украину, ОАО «ЭЛАРА» рекомендуется провести следующие мероприятия.

Необходимо провести анализ рынка железнодорожной электроники и автоматики, для поиска новых потенциальных заказчиков производимой ОАО «ЭЛАРА» продукции, а также выявления возможностей заключения новых договоров на поставку продукции, с целью замещения прекращенных объемов поставок изделий в адрес ОАО «Лугансктепловоз».

Для этого был проведен анализ существующих заводов-изготовителей, использующих в своей деятельности продукцию железнодорожной электроники и автоматики, и являющихся потенциальными заказчиками продукции, изготавливаемой в ОАО «ЭЛАРА».

На сегодняшний день основными центрами локомотивостроения, с которыми еще не сотрудничает ОАО «ЭЛАРА» являются следующие.

Рис. 3.8. Основные центры локомотивостроения России

Представленные на рис.3.8центры локомотивостроения являются потенциально возможными заказчиками продукции ОАО «ЭЛАРА». Далее подробно рассмотрен каждый из центров.

Таблица 3.3

Основные центры локомотивостроения России

Представленные предприятия специализируются на выпуске продукции, для изготовления которой используются приборы и блоки, функционально аналогичные выпускаемым ОАО «ЭЛАРА».

Для того, чтобы оценить возможность заключения договоров на поставку продукции ОАО «ЭЛАРА» ведущим локомотивостроительным предприятиям Российской Федерации, необходимо провести анализ конкурентоспособности продукции, выпускаемой ОАО «ЭЛАРА» в сравнении с продукцией конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

На сегодняшний день конкуренция по изготовлению МСУ для тепловозов не так велика. На рынке наиболее активно ведут деятельность следующие предприятия, являющиеся конкурентами ОАО «ЭЛАРА», выпускающими микропроцессорные системы управления и диагностики тепловоза:

. ОАО «Корпорация НПО «РИФ»;

. ООО ПКФ «Полет».

Сравнительные характеристики МСУ, выпускаемых ОАО «ЭЛАРА» и предприятиями конкурентами представлены в табл. 3.23Основной источник информации - сеть Интернет, ввиду ограниченного количества законченных изделий и сложности доступа к информации, более глубокое сравнение требует больших затрат на запрос и приобретение технической информации или готовых изделий. Оценка «+» означает преимущество, «-» - недостаток, «+/-» - средняя оценка.

Таблица 3.4

Сравнение технического уровня МСУ ОАО «ЭЛАРА» с аналогами предприятий конкурентов

Таким образом, из таблицы видно, что МСУ ОАО «ЭЛАРА» имеет преимущество перед МСУ ООО ПКФ «Полет» в стоимости. Оно более эргономично - полностью соответствует требованиям Всероссийского научно-исследовательского института железнодорожной гигиены - филиала ОАО «РЖД» и имеет положительные заключения экспертов. Но, при этом, имеется недостаток в техническом уровне разработки - по оценке некоторых экспертов возможны проблемы по надежности сенсорного экрана в жестких условиях эксплуатации, например, маслянистые пальцы машиниста, температура хранения не ниже минус 400 С, а также не подтверждена достаточными испытаниями надежность и стабильная работа бесконтактного контроллера машиниста - основного инструмента управления тяговыми двигателями электропоезда.

Таким образом, ОАО «ЭЛАРА» имеет все шансы стать поставщиком изделий для приведенных выше предприятий локомотивостроения, т.к. уровень качества продукции предприятия соответствует стандартам , а руководство предприятия прилагает усилия для укрепления партнерских отношений и завоевания доверия потенциальных потребителей продукции предприятия.

.2 Оценка эффективности предлагаемого комплекса мероприятий

Проведенный в параграфе 3.1. сравнительный анализ микропроцессорных систем диагностики и управления тепловозом (МСУ), производимого ОАО «ЭЛАРА» с аналогичными устройствами наиболее вероятных конкурентов, позволил сделать следующие выводы. МСУ, выпускаемое ОАО «ЭЛАРА» превосходит аналоги по многим параметрам, что отрывает перед ОАО «ЭЛАРА» возможности для того, чтобы заключить выгодные контракты с крупными предприятиями локомотивостроения России.

Прогнозируется в 2015 г. заключение договора на поставку продукции с двумя новыми заказчиками: ОАО «Людиновский тепловозостроительный завод (ЛТЗ)» (г. Людиново) и ОАО «Муромтепловоз» (г. Муром). Заключая данные договора необходимо обеспечить объем производства, недополученный в 2015 г. в связи с прекращением поставок в

ОАО «Лугансктепловоз» в размере 5,9 %. В связи с этим, планируется обеспечить увеличение выручки предприятия на 17,7 % (данное прогнозное значение выручки рассчитано путем анализа темпов прироста выручки за период с 2011 г. по 2014 г.). Также было спрогнозировано увеличение себестоимости в 2015 г. на 16,4 % (прогнозное значение рассчитано аналогично выручке).

Таблица 3.5

Прогнозные показатели финансовых результатов деятельности

ОАО «ЭЛАРА» на 2015 год

(тыс.руб.)

Таким образом, при сохранении ОАО «ЭЛАРА» объемов продаж, которые ожидались недополученными вследствие прекращения поставок продукции в ОАО «Лугансктепловоз» за счет заключения договоров на поставку с ОАО «Людиновский тепловозостроительный завод (ЛТЗ)»

и ОАО «Муромтепловоз» при прогнозном увеличении выручки на 17,7 % в 2015 г. ожидается увеличение показателей прибыли и рентабельности.

После прекращения поставок ОАО «Лугансктепловоз» и снижения объемов реализации продукции железнодорожной электроники и автоматики, ОАО «ЭЛАРА» рекомендовалось провести следующие действия:

Группе анализа, входящей в структуру планово-экономического отдела провести анализ рынка транспортного машиностроения России;

По результатам анализа провести сортировку, и конкретизировать выбор на предприятиях локомотивостроения;

Провести анализ выпускаемой продукции для определения актуальности приобретения приборов у ОАО «ЭЛАРА»;

Направить в адрес выбранных предприятий предложение о сотрудничестве;

Заключить договора на поставку с новыми заказчиками для минимизации отрицательного воздействия прекращения партнерских отношений с ОАО «Лугансктепловоз» и обеспечения объема производства и реализации продукции, необходимого для успешного и стабильного функционирования предприятия.

Задачей предлагаемого комплекса мероприятий было сохранение устойчивого развития предприятия в условиях меняющихся факторов внешней и внутренней среды. Составленный прогноз показателей на 2015 г. показывает, что предлагаемые мероприятия, следствием которых прогнозируется увеличение выручки от продаж предприятия на 17,7 % являются эффективными. Так, прогнозируется увеличение валовой прибыли предприятия на 24,2 % в 2015 г., прибыли от продаж - на 24,9 %, чистой прибыли - на 51 %. Таким образом, разработанный комплекс мероприятий, являясь эффективным и не влекущим существенных затрат имеет место к практическому применению в ОАО «ЭЛАРА».

В 2015 г. ОАО «ЭЛАРА» в условиях прогнозируемого замедления темпов экономического развития в Российской Федерации ставит задачу, прежде всего, сохранить достигнутые объемы загрузки производственных мощностей. Особенно важной задачей в условиях внешних экономических и финансовых санкций станет работа по сохранению производственного потенциала, в том числе кадрового состава, и поиску внутренних резервов в целях сохранения высокой эффективности деятельности.

ОАО «ЭЛАРА» в 2015 г. планируется дальнейшее развитие направления железнодорожной техники. Предлагается реализация серийных и новых перспективных проектов с проверенными партнёрами -

ОАО «НИИАС», ОАО «НИИП», ОАО «ВНИКТИ».

В 2015 г. ОАО «ЭЛАРА» совместно с ОАО «НИИАС» планирует оснастить разъезды для Байкало-Амурской магистрали (БАМ), продолжатся работы по созданию электропоезда нового поколения под условным названием ЭД8, в котором ОАО «ЭЛАРА» определено как интегратор и комплексный поставщик системы управления и диагностики электропоезда. Планируется поставить второй поездокомплект для перспективного электропоезда ЭГ2Тв с асинхронным тяговым приводом, предназначенного для интермодальных перевозок. Комплекс является совместной разработкой ОАО «ЭЛАРА», ОАО «НИИП» и ОАО «Тверской вагоностроительный завод».

В течение 2015 г. планируется изготовить и поставить для нужд

ОАО «РЖД» новое изделие ГКД (Генератор сигналов автоматической локомотивной сигнализации АЛСН с несущими частотами 75 и 50 (25) Гц) для станций стыкования.

После практического внедрения комплекса предлагаемых мероприятий, в 2015 г. планируется поставка комплектов системы МСУ для новых тепловозов 2ТЭ25КМ производства ОАО «БМЗ» и для ТЭМ7А производства ОАО «Людиновский тепловозостроительный завод».

Также продолжат свое развитие направления электроники для автомобильной промышленности, тепловой, атомной и электроэнергетики, контрактной сборки.

По результатам проведенного анализа результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ЭЛАРА», а также существующей стратегии предприятия, можно отметить стабильное улучшение показателей финансово-хозяйственной деятельности, а также успешное достижение поставленных стратегических целей.

Практическое внедрение в стратегический план предприятия предложенных мероприятий по сохранению и обеспечению успешного развития и функционирования, позволяет составить следующую таблицу стратегических целей ОАО «ЭЛАРА» на 2015-2017 гг.

Таблица 3.6

Стратегические цели ОАО «ЭЛАРА» на 2015-2017 гг.

Исходя из данных табл. можно отметить, что главное назначение предлагаемого комплекса мероприятий по обеспечению стабильного развития и функционирования ОАО «ЭЛАРА» будет обеспечено. Продолжая стратегическое развитие по приоритетным стратегическим направлениям ОАО «ЭЛАРА» продолжит оставаться одним из ведущих приборостроительных предприятий Чувашской Республики и России.

Заключение

В настоящее время, проблемы связанные с устойчивым экономическим развитием предприятия приобретают еще болееважное значение. Экономический рост, который отмечается на многих предприятиях, пока еще носит не стабильный характер.

Устойчивость экономического развития предприятия зависит от действия различных факторов. Многообразие факторов требует их классификации с целью выявления путей повышения. В работе представлена классификация факторов внутренней и внешней среды, оказывающих влияние на его функционирование и развитие.

Одной из задач выпускной квалификационной работы был анализ основных экономических показателей ОАО «ЭЛАРА». За период с 2012 г. по 2014 г. наблюдается постоянный и достаточно существенный рост выручки от продаж. В 2014 г. выручка увеличилась на 24,2 %, и составила 7292476 тыс. руб., по сравнению с 2013 г. Наблюдается также положительная динамика по всем показателям прибыли, особенно заметен рост прибыли в 2014 г.: прибыль от продаж увеличилась на 48,5 %, валовая прибыль - на 46,8%, чистая прибыль - на 86,8 %. Рост выручки за отчетный период ОАО «ЭЛАРА» был обусловлен, прежде всего, увеличением Обществом объемов производства. По показателям затрат также наблюдается тенденция к увеличению. Так, себестоимость продукции увеличилась за 2012-2014 гг. на 36,8 %, коммерческие расходы - на 22,5 %.

Оценка выполнения плановых стратегических целей ОАО «ЭЛАРА» показала, что предприятие продолжает последовательно развивать продуктовые направления автомобильной и промышленной электроники, контрактного производства электроники. В приоритете остаётся производство электронных комбинаций приборов, систем бортовой индикации и контроля параметров автомобиля для грузового транспорта и автобусов, шкафов автоматики и электронных модулей из состава АСУ ТП для тепловой (ТЭЦ, ГРЭС) и атомной энергетики, а также приборов учёта электрической энергии. В следствие наглядно видно, что ОАО «ЭЛАРА» успешно достигает и превосходит поставленные стратегические цели отчетного периода, с каждым годом ставя перед собой все более амбициозные задачи. Так на 2014 г.. ОАО «ЭЛАРА» перешагнула рубеж по объему продаж в 6,5 млрд. руб. Фактически, выручка предприятия в 2014 г. была равна 7,29 млрд. руб., что на 0,79 млрд. руб. превысило запланированное значение. Величина чистой прибыли ОАО «ЭЛАРА» значительно превосходит запланированное (на 313 млн. руб.). Существенно вырос показатель рентабельности по чистой прибыли (на 6,3 %) по сравнению с 2013 г. Далее был представлен SWOT-анализ ОАО «ЭЛАРА», направленный на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также существующих внешних возможностей и угроз. По результатам анализа было выявлено достаточно много как сильных, так и слабых сторон, а также имеющиеся потенциальные возможности и угрозы. По этой причине руководству предприятия целесообразно было бы использовать сильные стороны и возможности для дальнейшего развития, а слабые стороны и угрозы как можно сильнее ограничить, и при возможности устранить.

Исходя из стратегических целей деятельности ОАО «ЭЛАРА», а также после анализа полученных данных, был разработан и предложен комплекс мероприятий, направленных на обеспечение устойчивого функционирования и развития предприятия. После анализа структуры доходов ОАО «ЭЛАРА» от производства гражданской продукции в 2014 г., было выявлено, наибольшую долю занимает железнодорожная электроника и автоматика (73 %). Динамика доходов показывает, что по данному продуктовому направлению в 2014 г. доходы снизились по сравнению с 2013 г. на 9,7%. Это связано с сокращением заказов на Украину. ОАО «ЭЛАРА» поставляло ОАО «Лугансктепловоз» аппаратуру микропроцессорной системы управления тепловозом (МСУ), которая предназначена для управления, регулирования и диагностики систем тепловоза и применяется на магистральных пассажирских тепловозах. После проведения анализа было выявлено, что объем поставок в ОАО «Лугансктепловоз» составлял 5,9 % в общей сумме выручки ОАО «ЭЛАРА» в 2014 г. В целях сокращения

отрицательного воздействия прекращения поставок на Украину, ОАО «ЭЛАРА» рекомендуется провести мероприятия по развитию рынка МСУ - одного из основных изделий направления железнодорожной электроники и автоматики, . Для этого был проведен анализ существующих заводов-изготовителей, использующих в своей деятельности продукцию железнодорожной электроники и автоматики, и оценена возможность заключения с данными предприятиями договоров на поставку продукции, производимой ОАО "ЭЛАРА". Была рассмотрена вероятность заключения в 2015 г. заключение договора на поставку продукции с двумя новыми заказчиками: ОАО «Людиновский тепловозостроительный завод (ЛТЗ)» (г. Людиново) и ОАО «Муромтепловоз» (г. Муром). Заключая данные договора необходимо обеспечить объем производства, недополученный в 2015 г. в связи с прекращением поставок в ОАО «Лугансктепловоз» в размере 5,9 %. В связи с этим, планируется обеспечить увеличение выручки предприятия на 17,7 % (данное прогнозное значение выручки рассчитано путем анализа темпов прироста выручки за период с 2011 г. по 2014 г.). Также было спрогнозировано увеличение себестоимости в 2015 г. на 16,4 % (прогнозное значение рассчитано аналогично выручке).

Как показывают прогнозные данные выручки и себестоимости, данное заключение договоров на поставку продукции в ОАО «ЭЛАРА» пойдет только на пользу предприятию. Таким образом данное мероприятие является эффективным для ОАО «ЭЛАРА», т.к. после заключения договора наблюдется существенное увеличение выручки и прибыли в целом, что позволит обеспечить устойчивое и стабильное стратегическое развитие предприятия.

Список использованных источников

Конституция Российской Федерации : принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года : с учетом поправок от 30 декабря 2008 г. № 6-ФКЗ и 30 декабря 2008 г. № 7-ФКЗ «Государственный флаг РФ. Государственный герб РФ. Государственный гимн РФ», от 05.02.2014 г. 2-ФКЗ «О Верховном Суде Российской Федерации и прокуратуре Российской Федерации», от 21.07.2014 N 11-ФКЗ «О Совете Федерации Федерального Собрания Российской Федерации» // СПС «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - М.: КонсультантПлюс,1997-2015. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/cons/, свободный.

(Дата обращения: 29.04.2015).

Гражданский кодекс Российской Федерации часть первая от

ноября 1994 г. № 51-ФЗ, часть вторая от 26 января 1996 г. № 14-ФЗ, часть третья от 26 ноября 2001 г. № 146-ФЗ и часть четвертая от 18 декабря 2006 г. № 230-ФЗ: текст с изменениями и дополнениями на 21 июля 2014 г. // СПС «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - М.: КонсультантПлюс, 1997-2015. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/gkrf1/, свободный. (Дата обращения: 31.04.2015).

Налоговый кодекс Российской Федерации от 31 июля 1998 г.

№ 146-ФЗ: текст с изменениями и дополнениями на 02 июля 2013 г. //

СПС «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. - М.: КонсультантПлюс, 1997-2015. - Загл. с экрана. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/nalog1/, свободный. (Дата обращения: 15.05.2015).

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ: текст с изменениями и дополнениями от 06.04. 2015 г. // СПС «КонсультантПлюс» [Электронный ресурс]. - Электрон.дан. -

М.: КонсультантПлюс, 1997-2015. - Загл. с экрана. - Режим доступа: http://www.consultant.ru/popular/tkrf/свободный. (Дата обращения: 25.04.2015).

Авдеева, К. Д. Анализ хозяйствующего субъекта: учеб.пособие для вузов / К. Д. Авдеева. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 386 с.

Аганбегян, А.Г. Социально-экономическое развитие: финансово-кредитные аспекты / А. Г. Аганбегян. - И.: Деньги и кредит, 2013. - 431 с.

Ансофф, И.К. Новая корпоративная стратегия / И. К. Ансофф. - СПб: Питер, 2013. - 356с.

Ансофф, И. К. Стратегическое управление / И. К. Ансофф. - М.: Экономика, 2012. - 265с.

Баскакова, О. В. Экономика предприятия (организации): учебник / О. В. Баскакова, Л. Ф. Сейко. - М.: Дашков и К, 2012. - 370 с.

Боумэн, К. Основы стратегического  менеджмента / К. Боумэн. - М.: Юнити, 2012. - 312 с.

Вальтух, К. К. Информационная теория стоимости и законы неравновесной экономики / К. К. Вальтух. - М.: Янус-К,2011. - 868 с.

Винокуров, В. А. Организация стратегического  управления на предприятии / В. А. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 160 с.

Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. - И.: Гардарика, 2012. - 164 с.

Вишнякова, А. Б. Разработка стратегии устойчивого развития промышленного предприятия / А. Б. Вишнякова - Самара, 2012. - 230с.

Горфинкель, В. Я. Экономика предприятия: учебник для вузов /

В. Я. Горфинкель. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 767 с.

Гукова, А. В. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: учебное пособие / А. В. Гукова, И. Д. Аникина, Р. С. Белков. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 185 с.

Друкер, П.Ф. Практика менеджмента/ П. Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2013. - 362 с.

Друкер, П.Ф. Стратегия управления бизнесом / П. Ф. Друкер. - Питер, 2013. - 416с.

Карминский, А. М. Контроллинг: учебник / А. М. Карминский,

С. Г. Фалько, А. А. <http://www.knigafund.ru/authors/30328>Жевага, Н. Ю. Иванова. <http://www.knigafund.ru/authors/28341> - М.: Финансы и статистика, 2011. - 334 с.

Катькало, В.С. Теория стратегического  управления: этапы развития и основные парадигмы / В.С. Катькало. - Вестник Санкт-Петербургского университета,2012. - Сер. 8. Вып. 2 (№ 16). - С. 3 - 21.

Кэхилл, Д. Хозяйственная стратегия: разработка осуществление, контроль / Д. Кэхилл. - проблемы теории и практики управления,

. - 192с.

Козлова, Е.В. Обеспечение устойчивого развития социально-экономической системы в нестабильной среде //Экономические кризисы в условиях глобализации: Материалы международной научно-практической конференции. 14 апреля 2012 г. - СПб.: ИВЭСЭП, 2012. - 210с.

Кондаурова, Д. С. Устойчивое развитие современного предприятия: факторы обеспечения / Д. С. Кондаурова. -Вестник Самарского государственного экономического университета, 2014. №9 (119).

Коряков, А.Г. Управление устойчивым развитием промышленного предприятия: теория, методология, практика: автореф. дис. ... д-ра экон. наук: 08.00.05 / Алексей Георгиевич Коряков. - М., 2012. - 44 с.

Липсиц, И. Конкурентная стратегия фирмы / И. Липсиц. - Вопросы экономики, 2013. - 164 с.

Мильнер, Б. З. Концепция управления знаниями в современных организациях / Б. З. Мильнер. - Российский журнал менеджмента, 2011. -

№ 1.

Минцберг, Г. Стратегический процесс. Концепции. Проблемы. Решения / Г. Минцберг, Д. Б. Куинн. - Питер, 2011.- 687с.

Портер, М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. -220 с.

Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. -715 с.

Самойлова, С. С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб.пособие для вузов / С. С. Самойлова. - М.: Финансы, 2011. - 118 с.