Стратегическое планирование на предприятии
Введение
Развитие рыночных отношений в Республике Казахстан
предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру
решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере
относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми
мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо.
Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в
экономике. Такой новой концепцией для казахстанской экономики является
стратегическое управление.
Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах,
с одной стороны, существует чёткое, так называемое «формальное», стратегическое
планирование, с другой стороны, - структура управления фирмой, системы и
механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить
выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание
управленческого инструментария для превращения этих стратегий в текущие
производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.
Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического
менеджмента не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их
возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из
изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, также как
и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма
уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой
отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке,
динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик
производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной
среды и ещё многих факторов.
Совершенствование стратегического управления предприятием как
сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей
стабилизации отечественной экономики в целом.
В связи с этим стратегическое управление предприятием было и
остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время
появилось множество работ, посвященных стратегическому управлению предприятием,
в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных
аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов
стратегического управления предприятием остается открытым.
Методология и методическое обеспечение (включающее
экономико-математические методы) стратегического управления предприятием в
условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, имеющей
народнохозяйственное значение.
Целью настоящей работы является изучение и анализ
теоретических вопросов стратегического управления предприятием.
Исходя из поставленной цели, в работе реализованы следующие
задачи:
·
рассмотреть
сущность и роль стратегического управления организацией;
·
изучить
структурные особенности и отличительные черты граней стратегического
управления;
·
проанализировать
актуальные проблемы в управлении отечественными предприятиями;
·
определить
значение системы бухгалтерского учета в стратегическом управлении предприятием;
·
рассмотреть
некоторые общие проблемы стратегического управления персоналом организации.
1.
Теоретические основы формирования стратегического управления предприятием
1.1 Сущность и значение стратегического
управления в деятельности организации
управление стратегический планирование
Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов
хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью,
определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители
отечественных предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях
неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке
экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых
условиях [2, 14].
Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в
50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде
приобрела большое значение. Вначале смысл этого понятия был неясен. Словари не
помогали, так как, следуя военному словоупотреблению, они все еще определяли
стратегию как «науку и искусство развертывания войск для боя».
В то время многие управляющие, а также некоторые ученые
сомневались в полезности нового понятия. На их глазах в течение полувека
мировая промышленность великолепно обходилась безо всякой стратегии, и они
задавали вопрос, зачем она вдруг стала нужна и какая от нее польза фирме.
Стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное.
Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме
того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени
управляющих.
Поскольку управление - это практическая деятельность,
ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос, может ли такая
абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности
работы фирмы?
Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в
фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет
яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один
пример - хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы
«Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного
успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске
модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия
вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии
Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного
поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи
Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример
удачного решения, более близкий к нашему времени, - продуманные и рассчитанные
критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так
называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о
переводе своих магазинов в пригородные районы [5, 37].
Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает
за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в
большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они
существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу
руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы,
разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки.
Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований,
что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества
в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.
Но начиная с середины 50-х годов в американской литературе по
проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту
продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции
полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей
фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней,
особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке
стратегии, так и в ее реализации.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на
стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением
на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.
Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь
изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического
управления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей
идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к
стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего
руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно
реагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указать на несколько конструктивных определений,
которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического
управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и
(установления) связи, организации с ее окружением, состоящий в реализации
выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с
окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и
результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу,
«стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления
миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее
окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор
решений и действий по формулированию и выполнению стратегий,
разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый
ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности
стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.
В настоящее время стратегическое управление является
важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но
тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие
стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе
[23, 9]. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в
следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из
того, что окружение либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет
происходить качественных изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в
которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе,
либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед, желание
строить «на века» или приобретать «на долгие годы» - все это признаки
нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная
составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает
экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на
много лет вперед.
1.2 Структура стратегического управления
Стратегическое управление можно рассматривать как
динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти
процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует
устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на
остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность
структуры стратегического управления.
Анализ среды обычно считается исходным процессом
стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения
миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей
фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является
поддержание баланса во взаимодействии организации со средой [5, 41]. Каждая
организация вовлечена в три процесса:
• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление
призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации
нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко
усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и
находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым
блоком является блок анализа среды.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения)
направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она
успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не
сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей
окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики,
правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и
ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и
технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим
основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить
цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и
направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что
организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает
возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя
возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Определение миссии и целей
Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления
является поддержание баланса между входом и выходом организации. Другой не
менее важной задачей управления является установление баланса интересов
различных социальных институтов и групп людей, заинтересованных в
функционировании организации и оказывающих влияние на характер, содержание и
направленность ее функционирования. Баланс интересов определяет то, куда будет
двигаться организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как
один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов,
каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый
подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной
форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает
организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет
подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть
стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей.
Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится
ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Выбор стратегии
После того как определены миссия и цели, наступает этап
анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того,
как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс
выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.
Определение стратегии - это не составление плана действий. Определение
стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным
бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации,
какое место занимать на рынке и т.п.
Выполнение стратегии
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что
он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации
стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются
случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию.
Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные
выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде.
Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может
должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.
В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том,
чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким
образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в
организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет
готова к проведению стратегии в жизнь [7, 10].
Оценка и контроль реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически
завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный
процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения
целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в
результате проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и
возможна.
Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных
действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае неопределённых
обстоятельств (незапланированные стратегические решения). Следовательно,
стратегию следует рассматривать как комбинацию из запланированных действий и
быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой
диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в
себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к
изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджером с
учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.
Для разработки стратегии необходимо иметь талант
предпринимателя и стратегический образ мышления. Менеджер должен постараться,
чтобы его стратегия в максимальной степени учитывала события, происходящие за
пределами фирмы, в частности изменение вкусов покупателей, последние действия
конкурентов, возможности и опасности рынка, только что появившиеся новые
условия ведения бизнеса. Стратегия компании сможет адекватно реагировать на
изменения внешней среды только в том случае, если менеджер проявит свой
предпринимательский талант, изучая рыночные тенденции, беседуя с клиентами,
увеличивая конкурентоспособность фирмы, направляя деятельность фирмы в
зависимости от ситуации. Таким образом, умение разрабатывать стратегии напрямую
зависит от предпринимательского таланта. Одно не может существовать без другого
[16].
1.3 Грани стратегического управления предприятием
По мнению отечественных и зарубежных специалистов [11, 85], в
хозяйственной практике современного Казахстана механизм стратегического
управления находится в стадии становления. При этом отечественные и
международные аналитики считают, что казахстанский рынок вступил в стадию,
когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. В
командной экономике при разработке своих планов предприятие получало сверху
информацию о номенклатуре производимой продукции, поставщиках и потребителях,
ценах на свою продукцию, много других показателей и нормативов, которые
автоматически закладывались в основу разработки планов. Сама плановая работа
сводилась к поиску эффективных путей выполнения заданий в условиях достаточно
прогнозируемой внешней среды. Такая задача остается и в переходной экономике,
но в условиях рынка это только часть плановой работы.
Теперь предприятие должно само определять и прогнозировать
параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков,
рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их
достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического
плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям
успех в начале 90-х годов 20 века, теперь не работают, многие новые компании исчезли
или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители
новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий
начинают понимать необходимость разработки и стратегии развития.
Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий
также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению [13,
9]. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься
стратегическим управлением. Однако в настоящее время большинство казахстанских
предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении,
следовательно, нуждаются в методах стратегического управления, хотя часто и
недопонимают это.
Ясное и четкое представление о сущности стратегического
управления можно получить, осознав его составляющие. На наш взгляд, можно
выделить семь граней - семь «ликов» - проявления стратегического управления как
идеи эффективного руководства системой в современных экономических условиях.
Первую грань стратегического управления можно определить
как целенаправленное творчество компетентной и высокомотивированной команды
руководителей (в первую очередь, высшего звена) и сотрудников предприятия. Мы
можем проследить эволюцию уровня знаний высшего руководителя в течение
последних 100 лет [15] и отметить постоянный рост уровня их компетенции (см.
табл. 1).
Таблица 1. Эволюция уровня знаний в менеджменте
Некоторые современные руководители предприятий [17, 72]
отмечают, что «основное конкурентное преимущество любой компании на
отечественном рынке - это не услуги и тарифы, а умение учиться быстрее, чем
конкуренты. Скорость изменений на нашем рынке такова, что если ты чуть-чуть не
успеваешь за ними, то автоматически выпадаешь из борьбы».
Но команда состоит не только из руководителей. Каждый
сотрудник предприятия в этом процессе должен являться источником творчества,
что, в конечном итоге, обеспечит предприятию рост его благосостояния. Поэтому
достижение творческого максимума (синергии) в организации не возможно без
высокой мотивации сотрудников и реализации на всех уровнях функционирования
предприятия принципа ценности человеческих качеств сотрудников - «Три П» (см.
рис. 1).
Рис. 1 Принцип «Три-П»
Мошенничество в современном бизнесе [1, 13] не только в
Казахстане, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества
сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали свои собственные
эффективные системы найма персонала и профилактики мошенничества. Главным
принципом таких систем является отбор честных людей и развитие в людях веры в
то, что честность - это главное качество сотрудника. Корпоративные принципы
одного из лидеров среди современных глобальных компаний - General Electric -
начинаются со слов: «Все сотрудники GE - всегда безукоризненно честны…».
Образцом патриотизма и высокого профессионализма может
служить следующий пример.
Глава одной из японских корпораций, не найдя поддержки у
своих высших менеджеров в отношении реализации более динамичной стратегии,
обратился на общем собрании к сотрудникам корпорации со своим видением
перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо
достичь именно таких высоких показателей, и что каждый сотрудник корпорации
получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все
самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще более высоких показателей,
т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.
Вторую грань стратегического управления можно
представить как философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие
на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться снижения хаоса
(энтропии) и увеличения порядка (синергии). В самоорганизующихся системах
упорядоченность возникает в результате образования кооперационных процессов из
беспорядка, свойственного неравновесному, неустойчивому состоянию. На
предприятии, где действуют люди, обладающие сознанием, самоорганизация
дополняется внешней организацией, управляемой сознанием и волей людей.
Такое моделирование развития системы, на наш взгляд, определяется базовыми
основами (философией) существования любого бизнеса в современных условиях
развития цивилизации, которые представлены на рис. 2.
Рис. 2. Философия бизнеса и менеджмента
Третья грань стратегического управления характеризует
его как эволюционный этап развития системы корпоративного планирования (см.
табл. 2), которая естественно связана с эволюцией уровня знаний в менеджменте и
включает элементы всех предшествующих систем управления. Предполагается
составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно
стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также
усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений в реальном
масштабе времени.
Таблица 2. Эволюция систем общефирменного (корпоративного)
планирования
Четвертая грань стратегического
управления представляет собой динамическую совокупность взаимосвязанных
управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения
конкурентных преимуществ предприятия в долгосрочной перспективе, на основе
моделей стратегического управления.
В данной модели необходимо отметить несколько важных, на наш
взгляд, аспектов процесса стратегического управления:
1
Существует
устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса
на все остальные и на всю их совокупность [6, 206].
2
Процесс
стратегического выполнения означает не только реализацию разработанных и
корректируемых планов, но и одновременное проведение стратегических изменений,
формирование и мобилизацию ресурсов.
3
В
процессе стратегического анализа используются модели стратегического
планирования и выбора позиции в конкуренции [10, 75].
4
Процесс
стратегического контроля придает вышеописанной модели динамическую гибкость,
обеспечивая своевременную и адекватную реакцию организации на непредсказанные
быстроразвивающиеся события и слабые сигналы из внутренней и внешней среды.
Здесь используются модели ранжирования стратегических задач и управления по
слабым сигналам.
Пятая грань характеризует стратегическое управление
как систему интегрированного внутрифирменного планирования [20, 43],
обеспечивающую равновесие между стратегической и текущей ориентацией
деятельности предприятия на основе координации стратегических, среднесрочных и
тактических планов. Реакция предприятия на изменения внутренней и внешней среды
является двойственной: долговременной и оперативной одновременно.
Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная
реализуется в реальном режиме времени. В результате получается, что процесс
управления организацией (как сложной системой) становится в большей степени
упреждающим, чем реактивным, т.е. организация пытается воздействовать на
события во внешнем и внутреннем окружении. Это доказывает тот факт, что уровни
микроэкономического и макроэкономического функционирования экономики находятся
в тесной взаимосвязи.
Шестая грань - это реализация идеи стратегического
управления на основе маркетингового подхода. В современных условиях концепция
маркетинга представляет собой «маркетинг отношений», т.е. всестороннее развитие
отношений с потребителем с целью максимального удовлетворения его потребностей.
Постоянно анализируя свои отношения с потребителями, компания
General Electric внедрила в свою практику концепцию постоянного
самосовершенствования - «Шесть сигма», позволяющую сконцентрироваться на
разработке и производстве продукции и предоставлении услуг, близких к идеалу.
Эта концепция «изменила генетический код General Electric и стала… тем образом
жизни», которого сотрудники придерживаются во всем, над чем бы ни работали.
Следует отметить, что жесткая конкуренция постепенно
сменяется кооперационными связями между бывшими конкурентами. И это вероятно
шаг к интеграции их деятельности в будущем [13, 12].
Седьмая грань - это совокупность процедур, обеспечивающих
функционирование системы стратегического управления предприятия: процедура
осуществления процесса планирования и порядок действий при планировании; состав
команды плановиков; график и содержание совещаний по планированию; система
контроля, которая должна содержать систему отчетности и структуру совещаний.
Учитывая изложенное выше, идею стратегического управления
можно отобразить схематически (см. рис 3), а также дать этой идее следующее
определение:
Стратегическое управление - это эволюционный этап системы
корпоративного планирования и такое управление организацией, которое:
5
опирается
на человеческий потенциал высокомотивированных сотрудников как основу
организации;
6
стремится
к всестороннему развитию отношений с потребителями с целью удовлетворения его
потребностей за счет производства продукции и предоставления услуг, близких к
идеалу;
7
осуществляет
гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову
со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в
совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в
долгосрочной перспективе.
С нашей точки зрения, такой подход к пониманию и осознанию
идеи стратегического управления в современных экономических условиях поможет
высшим руководителям отечественных предприятий в совершенствовании систем
управления. Осознание высшим менеджментом сущности стратегического управления
как необходимого принципа сохранения и развития предприятия в современных экономических
условиях, как инструмента длительного, безостановочного продвижения организации
к все более высокому уровню качества продукции и управления - актуальная
проблема микроэкономики современного Казахстана.
.
Стратегическое управление организацией: современные подходы и проблемы
.1 Актуальные проблемы в управлении предприятиями
и методология работы с ними
Роль организации управления в общественном производстве
усилилась с развитием системы рыночных отношений и появлением конкуренции.
Рынок поставил в зависимость выживаемость предприятий и благосостояние его
работников от качества организации управления.
К сожалению, Казахстан в этом деле оказалась в стороне от
общественного прогресса. Колоссальные ресурсы и талантливый народ не смогли
поднять ее до уровня развитых государств, именно, по причине бездарной
организации государственного устройства в целом и экономической системы
хозяйствования в частности. Заметим, что проблемы управления не могут быть
объяснены простыми причинами. Многое связано с историческим укладом и общим
уровнем цивилизации и культуры, но есть и более простые причины: недостаток
образования или знания, а также сложность самого предмета.
Одна из наиболее общих причин болезней современных
предприятий определяется как структурно-функциональная неупорядоченность,
которая проявляется в разрыве связей между структурообразующими элементами:
целями, задачами, экономическими условиями, технико-технологическим базисом,
функционально-поведенческим укладом и др.
Эти фундаментальные основы, когда они не согласованы,
провоцируют множество отклонений, проблемных и конфликтных ситуаций,
неэффективное использование ресурсов, экономические провалы и банкротство [10,
30].
Между тем, большинство руководителей организаций вместо того,
чтобы сосредоточиться на вопросах приведения оргструктурных факторов в
соответствие друг другу, тратят время на устранение ситуаций, которые
порождаются их несоответствием.
В больших и сложных системах первый руководитель не может
непосредственно следить за ходом всех процессов, итогом которых являются
промежуточные и конечные результаты. Поэтому создается многоступенчатая
административная структура, назначение которой - распределение функций, прав,
ответственности и возможность ведения параллельных процессов для достижения одной
или нескольких целей одновременно.
Однако наряду с положительными свойствами административного
структурирования организации имеются и отрицательные, которые начинают заметно
проявляться при увеличении численности персонала и возрастании интенсивности материальных
и информационных потоков. Многоуровневая административная иерархия затрудняет
прохождение информации, искажает ее содержание, снижает управляемость.
В потоке событий, связанных друг с другом длинной цепочкой
причинно-следственных связей, становится трудным определить, что повлекло за
собой те или иные явления.
Организация, неспособная адекватно воспринять информацию о
событиях и состояниях ее подсистем, проблемах и недостатках, характеризуется
как информационно непрозрачная. Руководители таких организаций проявляют
склонность возлагать ответственность за ошибки и просчеты на нерадивость
работников, а потому устраивают кадровую чехарду, которая еще более усиливает
беспорядок.
Слабым местом во всех без исключения исследованных нами
организациях остается проблема влияния «человеческого фактора» на результаты
функционирования.
В вопросах кадрового обеспечения превалирует корпоративный
подход: подбор кадров по знакомству и родственным связям без учета
профессиональной подготовки и способностей.
Проблемы подбора, расстановки, подготовки, переподготовки,
стимулирования и профессиональной и психологической адаптации кадров решаются
неэффективно, либо вообще не решаются, и потому, человеческий фактор часто
сводит на нет многие полезные технико-технологические и организационные
нововведения.
В организациях, которым присущи перечисленные выше
недостатки, эволюция организационных структур протекает в значительной мере
стихийно, управление осуществляется импульсами, деятельность управляющих,
особенно высшего звена, перегружается рутинными процедурами, условия их труда
становятся вредными. Поэтому управленческие ошибки и просчеты - обычное дело, к
тому же они обнаруживаются, когда коррекция уже невозможна или бесполезна.
Однако, несмотря на информационную непрозрачность, каждый
работник, а тем более руководитель, имеет свое (часто твердое) мнение о
событиях, вытекающее из той части ограниченной и искаженной информации, которая
ему доступна.
Это мнение, преломленное через способности, компетенцию и
личные формальные и неформальные интересы формирует некоторую устойчивую
ориентацию, позицию и потенциал для действий в организационных отношениях и
прецедентах.
Неудивительно, что несовпадение позиций из-за несходства
убеждений (заблуждений) и интересов, приводит к противоречиям, межличностной и
межведомственной борьбе, которая является мощнейшим стимулом и регулятором
эволюции организационной структуры.
Понятно, что при таком положении, о слаженной, эффективной
работе можно только мечтать. Подтверждением этому являются опросы руководителей
подразделений, проведенные в ряде крупных организаций. Попытка восстановить,
например, административную структуру на основании опроса не дает однозначного
результата. Ответы и руководителей, и их подчиненных, а также работников
смежных подразделений и служб о функциональных обязанностях, технологии
функционирования, ответственности и подчиненности противоречат друг другу.
Противоречия в условиях структурно-функциональной
неупорядоченности становятся важнейшим структурообразующим фактором, слабо
поддающимся прогнозированию.
Вопрос об изменениях в организационной структуре возникает,
обычно, на острие проблемных или конфликтных ситуаций. Инициатором, как
правило, выступает один из руководителей, испытывающий организационные
затруднения, и который претендует на иной функциональный статус, численность
своего подразделения или иные условия работы.
К обсуждению такой ситуации привлекаются заинтересованные
стороны, часто высшие руководители или руководителей-участников конфликта. При
этом обсуждается не весь комплекс организационных взаимосвязей (в силу их
сложности и неочевидности), а только та их часть, которая просматривается на
поверхности явлений и интересует инициатора предложений и его оппонентов.
При отсутствии необходимой и достоверной информации лица,
принимающие решения, отдают предпочтение версии наиболее приближенного,
лояльного или красноречивого ходатая. Проводимая, затем, реорганизация не
затрагивает глубинные причины конфликтной (проблемной) ситуации и не решает
проблемы в целом.
Изменение условий работы одного подразделения приводит к
новому функциональному, правовому или иному соотношению работников и
подразделений и часто порождает новые диспропорции и трудности для других.
Новые трудности, в свою очередь, вызывают новые конфликты и проблемы и новые
предложения по реорганизации.
Такова современная практика эволюции организационных структур
и систем управления на большинстве отечественных предприятий.
Методология анализа проблем
Проблемы необходимо рассматривать комплексно, начиная от
источников возникновения проблем и кончая подходами к их решению. Необходимо
понимать, что источником возникновения большинства проблем являются глобальные
и специфические изменения, которые настолько фундаментальны, что предприятия не
в силах на них воздействовать. Им остается лишь принять требования рынка и
адаптироваться. Процесс адаптации затрудняется ограничениями, или узкими
местами, анализ которых составляет важную часть работы по исследованию проблем
и путей их решения [22, 16].
После анализа узких мест следует заняться поиском подходов к
их расшитию, которые затем детально анализируются.
Подходы анализируются с учетом факторов риска и форс-мажора.
В условиях динамично меняющейся рыночной экономики становится экономически
неэффективно избегать риска, поэтому имеет смысл говорить не об уклонении от
него и нейтрализации источников его возникновения, а об управлении риском и
нейтрализации результатов воздействия факторов риска и форс-мажора.
Основные подходы к решению проблем
На основе произведенного анализа мы выявили семь основных
типов проблем предприятия. Рассмотрим их подробнее.
Несоответствие вертикальной организационной
структуры динамичной среде современного бизнеса
В настоящее время многие предприятия имеют жесткую
вертикальную организационную структуру, доставшуюся по наследству от
административной системы управления, принятой в плановой экономике СССР. В то
же время быстрые изменения динамичной среды современного бизнеса и экономики
переходного периода требуют от организации (см. рис. 5).
8
способности
оперативно принимать решения,
9
аккумулировать
опыт,
10 согласовывать интересы
сотрудников с интересами организации.
Вертикальная организационная структура ввиду своей
инерционности и формальности оказывается не в состоянии оперативно и адекватно
эти требования удовлетворять самостоятельно.
В то же время ломка сложившейся вертикальной структуры
управления также не является оптимальным решением, так как приводит к потере
аккумулированного опыта, выражающегося в меньших издержках, отработанных производственных
связях, регламентах управления.
Рис. 4. Требования динамичной среды
Меры по решению проблем
Мерами по решению проблемы могут быть:
11 делегирование
компетенции;
13 введение системы
управления проектами;
14 использование
стимулирующей оплаты труда;
15 предоставление
экономических прав подразделениям.
Делегирование компетенции
В вертикальной организационной структуре правом принятия
решений обладает только очень ограниченный круг руководителей верхнего эшелона.
В то же время динамичная, неопределенная, сложная среда требует обработки
огромного количества не всегда полностью формализуемой информации. Передача по
инстанциям возможна только для формализуемой информации, которая при этом
задерживается во времени и искажается.
Выходом из создавшегося информационного тупика является
делегирование полномочий с целью принятия решений на местах, что позволяет если
и не решить, то существенно облегчить проблему. Делегирование полномочий должно
опираться на разграничение компетенции и правовую среду, например, устав и
правила предприятия. Правовая среда и разграничение компетенции позволяют
ввести ответственность, в том числе материальную, за принятые решения.
Делегирование полномочий без разграничения компетенции и ответственности имеет
все шансы не работать.
Поощрение горизонтальных структур
Поощрение развития горизонтальных структур позволяет, не
ломая существующие вертикальные структуры, получать преимущества горизонтальных
структур. Горизонтальные организационные структуры должны быть ориентированы
как на нейтрализацию недостатков вертикальных структур, так и на получение
дополнительных преимуществ.
В качестве примеров горизонтальных структур можно назвать
рабочие группы, кружки качества, профессиональные ассоциации.
Горизонтальные структуры могут существенно ускорить процесс
аккумулирования опыта, способствовать росту молодых перспективных
руководителей, нейтрализовать недостатки вертикальных структур.
Экономические права подразделений
В настоящее время существенная часть сотрудников предприятий
не заинтересована в принесении дополнительных заказов на предприятия, так как
не видит связи между своим окладом и принесенными на предприятия заказами.
Предоставление же экономических прав подразделениям заставляет их заняться
активным поиском потребителей в целях получения дополнительного дохода.
В условиях динамичного рынка согласование с начальством
условий договоров может привести к потере оперативности переговоров, а
следовательно, и потере заказчиков.
Видение дает возможность рассмотреть картину в целом, понять,
какие изменения происходят в экономике, какое место в этих изменениях занимает
предприятие.
Желаемое место предприятия в будущей конъюнктуре рынка
находит свое оформление в целях. Цели же должны иметь четкие, не допускающие
двусмысленного толкования критерии их достижения. Особенно важно, чтобы
начальники и подчиненные не могли по-разному понимать и трактовать цели и
критерии.
Достижение целей разбивается на задачи достижения
определенных подцелей в заданных временных рамках и ресурсных ограничениях. Для
выполнения задач требуются средства. Важно понять, какие средства имеются в
наличии, какие отсутствуют. Следует проанализировать меры по приобретению
отсутствующих средств.
Любая стратегия может быть подвергнута воздействию факторов
риска и форс-мажора [22, 19]. Необходимо проанализировать источники
возникновения этих факторов, а также меры по нейтрализации их воздействия.
2.2 Место и роль общей системы учета в
стратегическом управлении организацией
В Казахстане в настоящее время наиболее распространенным
видом конкуренции является ценовая. По результатам исследований экономистов
спрос на 80-90% товаров является эластичным по цене, т.е. чутко реагирует на
любые ее изменения. Следовательно, выигрыш или проигрыш в конкурентной борьбе
отечественных предприятий за ограниченный платежеспособный спрос зависит от
того, насколько конкурентоспособны цены и издержки.
Концепции и методы анализа затрат в настоящее время получили
достаточное освещение в литературе. Историческое первенство принадлежит
итальянцу Пачоли, предложившему в 17 веке систему двойной бухгалтерской записи
и тем самым положившему начало бухгалтерскому учету. В 60-е годы 20 века произошло
разделение бухгалтерского учета на финансовый и управленческий. Хотя такое
разделение является произвольным, и многие функции бухгалтерского учета
присутствуют в обеих сферах, в условиях обострения конкуренции возникает
необходимость ведения управленческого учета. Это связано с тем, что менеджер
должен не только оценить, как управленческое решение повлияет на финансовое
состояние предприятия в целом и соответствует ли это решение стратегии
предприятия, но и какое влияние оказывают результаты деятельности отдельных
единиц бизнеса (центров ответственности) на процесс реализации стратегии.
Центры ответственности являются объектами управленческого учета. При этом
анализ затрат рассматривается как процесс оценки финансового влияния
альтернативных управленческих решений на внутреннюю эффективность организации,
внешняя среда во внимание почти не принимается, либо ее влияние прогнозируется
на основе экстраполяционных методов с достаточной точностью. Начиная с 70-х
годов 20 века, условия бизнеса изменяются: внешняя среда становится
нестабильной, непредсказуемой, обостряется конкурентная борьба. В такой
ситуации предприятиям потребовалось изменить традиционный подход к
управленческому учету. Стало необходимым накопленный опыт в планировании,
анализе и контроле затратами в относительно стабильной среде бизнеса
использовать для достижения целей и реализации стратегий организации в условиях
быстро и непредсказуемо изменяющейся среды [8, 29]. Потребовалось перейти от
устаревших методов распределения и анализа затрат «по факту» к современной
концепции стратегического управления затратами.
Под стратегическим управлением затратами понимается
аналитическая система для соотнесения значимой бухгалтерской информации со
стратегией фирмы. Данные о затратах используются для разработки стратегии,
направленной на создание и реализацию устойчивого конкурентного преимущества. А
современный бухгалтерский учет выступает как информационная система,
обслуживающая процесс принятия управленческих решений (см. Приложение 2).
Бухгалтерский учет, таким образом, обеспечивает
количественной информацией процесс принятия и реализации управленческих
решений. Информационная связь между финансовым и управленческим учетом никакими
законодательными нормами и стандартами не регламентируется. Тем не менее,
информация управленческого учета должна быть согласована и сопоставима с
информацией финансового учета. Для обеспечения такой сопоставимости следует
внимательно отнестись к процессу разработки учетной политики предприятия,
которая должна формироваться совместными усилиями главного бухгалтера и
финансового директора. В противном случае сбором и обработкой учетной
информации, используемой для принятия управленческих решений, придется
заниматься специальной учетной службе, что в условиях обострения ценовой
конкуренции не будет способствовать уменьшению или оптимизации затрат.
В современных условиях предприятию для нормальной
производственно-хозяйственной деятельности необходимо иметь общую систему
учета, имеющую стратегическую ориентацию (рис. 6). В этом случае учетная
информация будет содействовать процессу разработки и реализации деловой
стратегии организации, а инструменты бухгалтерского учета будут вписаны в
процесс стратегического управления. Переход от управленческого анализа затрат к
стратегическому управлению затратами является основной задачей на будущее.
Успех этого перехода будет способствовать росту значения управленческого учета.
Оценка же системы учета будет происходить по ее влиянию на реализацию
разработанной стратегии.
Стратегическое управление предприятием представляет собой
непрерывный циклический процесс, в котором можно выделить три стадии:
1. Стратегическое планирование
2. Стратегическая организация
. Стратегический контроль.
Рис. 5. Учетная информация, обеспечивающая процесс
стратегического управления организацией
Для того, чтобы система управления затратами была
эффективной, она должна ориентироваться на реализуемую стратегию, а общая
система учета должна основываться на альтернативных возможностях.
В процессе выполнения планов контролируются и анализируются
получаемые результаты и эффект, а при необходимости осуществляется
корректировка целей, планов и организационного обеспечения. На этой стадии
мониторинг показателей деятельности организации или ее подразделений строится
на данных, в том числе и бухгалтерского учета.
Система контроля должна быть сориентирована на реализуемую
конкурентную стратегию. Для предприятий, которые следуют стратегии
дифференциации, целесообразным будет использование системы контроля,
базирующейся на субъективных факторах, например, оценке качества взаимодействия
менеджеров с покупателями и заказчиками (контроль динамики). В основе системы
контроля предприятий с низкими издержками будет оценка результатов деятельности
менеджеров или полученной прибыли (контроль результатов).
Таким образом, руководству предприятия в современных условиях
следует изменить традиционный подход к системе учета, сделать ее инструментом
стратегического управления [8, 31]. При этом следует отметить, что:
1. Учет не является самоцелью, а служит средством для
достижения успеха в бизнесе. Об эффективности систем учета следует судить в
свете их воздействия на успех деятельности предприятия.
2. Конкретные бухгалтерские методы и способы должны
рассматриваться с точки зрения их влияния на достижение целей организации.
. Общая система учета должна соответствовать
стратегии предприятия.
Только в этом случае общая система учета будет способна
принести организации максимальную пользу и обеспечить успех в конкурентной
борьбе.
2.3 Некоторые проблемы стратегического управления
персоналом
Потери на высшем уровне управления
Простой утилитарный подход к работе кадровых служб фирмы
(«закрой быстро вакансию», «найди подходящего нового специалиста», «закрути
«гайку» в дисциплине сотрудников», «подготовь обязательства сотрудников о
сохранности конфиденциальной информации» и т.п.) является часто серьезной
ошибкой высших руководителей фирмы.
Необходимо того положения, чтобы каждая приличная фирма имела
разработанную, осмысленную кадровую политику на текущий год, где, как
min, решались бы задачи: определение целевых установок по работе с сотрудниками
на предстоящий год, назначение лиц, ответственных за достижение таких
результатов (а это отнюдь не только работники кадровой службы), изыскание
конкретных ресурсов (и не только финансовых, а в большей степени
информационных) для решения обозначенных задач. Кроме того, такая политика
должна давать ответ на распределение ответственности и полномочий по уровням
управления: Высшее руководство - кадровые службы - линейные руководители.
Функции высшего руководства (а я сюда включаю, помимо Совета
директоров, Правления, других коллективных органов управления, работу
непосредственно Генерального директора, Директора по персоналу, а также оперативного
совещания руководителей подразделений при Генеральном директору) должны быть
строго определены, регламентированы и, главное, быть достойными своего высокого
ранга управления, т.е. не текущими, не техническими, не мелочными. Есть в
управлении одно из его «золотых» правил - никогда не делегируется
ответственность за кадровую работу [25, 4]. Вот почему нам хотелось бы
предложить, чтобы ключевые, принципиальные решения по кадрам, а также контроль
за принятыми решениями по этим вопросам были сосредоточены на этом высшем
уровне управления и носили не декларативный характер, а реально управленческий.
Одновременно следует, на наш взгляд, не только определять на
этом уровне нормы, стандарты, приоритеты в кадровой работе, обозначать степени
ответственности других уровней управления за организацию такой работы, но и
организовывать и отвечать за общефирменные кадровые программы.
Еще одна проблема высшего руководства - наличие и работа
критериев успешной кадровой деятельности. Следует четко определить, что является
показателем (или показателями) успешной кадровой работы (а это не так
однозначно, как кажется на первый взгляд - иногда за внешним благополучием
фирмы кроется равнодушие сотрудников, их безинициативность и формализм), как и
кем, в какие сроки это все оценивается, главное, каким образом оценивается
влияние проводимой кадровой работы на конечные показатели деятельности фирмы.
Решения здесь существуют, важно определиться в постановке такой задачи и найти
соответствующие рычаги организации и контроля.
Проблемы кадровой службы фирмы
Кадровая служба фирмы (отдел кадров, учебное подразделение,
центр отбора и оценки персонала, службу социальной поддержки, редакцию
информационного бюллетеня и другие профессиональные кадровые подразделения)
сегодня имеет ряд принципиальных проблем, действия которой зачастую не отвечают
реалиям рыночной системы хозяйствования.
К сожалению, кадровые службы не могут всерьез вести
консультационную и разъяснительную работу для руководителей, линейных
подразделений, что является их основной функций в работе с персоналом.
К психологии кадровой службы, вернее к ее недостаткам,
следует отнести и неумение этой службы всерьез работать на конечные цели, и за
достижение (или не достижение) их нести полную ответственность. Увлеченность
частными, мелкими проблемами - бич кадровиков. Да, жизнь заставляет их
ежедневно встречаться с тысячами мелких дел. Проблемы зарплаты, премий,
взаимодействия с начальством, отпусков, приказов по социальной поддержке и
многие другие вопросы не должны закрывать конечные цели и задачи. Да и как
можно, например, решать задачи нового приема на фирму, не определить основные
причины уходов прежних сотрудников. Т.е. не видя цели в целом, опасно
захлебнуться в мелочах. И здесь решения имеются, прежде всего в том, чтобы
каждый сотрудник кадровой службы имел бы такие реальные годовые цели по своему
направлению. Прибавим к этому идею анализа регулярной кадровой информации,
систему персональной ответственности за сроки и результаты, высокий
профессионализм кадровых сотрудников - мы получим в итоге хорошую кадровую
корпоративную культуру, нормальное решение вопросов работы с персоналом, и
здесь крайне важно видеть не узковедомственное решение своих профессиональных
задач, а влияние твоей работы на конечные показатели экономической деятельности
фирмы.
Сложности работы руководителей линейных
подразделений
Ясно, что современный уровень управления требует от
руководителей линейных подразделений фирмы высокого профессионализма, в том
числе и в кадровой работе. Необходимо научить начальника отдела, цеха,
управления работе с людьми. Почему работать с техникой или с химическими
процессами мы учим годами, а работу с персоналом считаем чем-то второстепенным.
Каждый начальник цеха, отдела должен получить при назначении на управленческую
должность сертификат (диплом) на право управления и работы с людьми. Причем
такой сертификат нужно получать после серьезного обучения (1-2 года) с
выполнением курсовой (дипломной) работы и ее защитой.
Думается, что и в постановке кадровой работы в самом подразделении его
начальнику нужна помощь. Речь идет о специально выделенном сотруднике, который
обязан взаимодействовать с кадровой службой по техническим кадровым вопросам
(методики, приемы, решения и пр.), оставляя своему руководителю принципиальные
решения, разгружая его от мелочей.
Беда в том, что многие руководители подразделений не имеют
реальных прав и ресурсов для реализации даже этих, довольно небольших и
конкретных направлений кадровой работы.
Заключение
Проведённые исследования показали, что эффективное управление
фирмой непременно требует от руководителей стратегического мышления и умения
разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически
о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё
оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду
достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они
должны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать,
какие изменения вносить в стратегию.
Развитие системы управления включает в себя многогранную
деятельность, которая подходила бы любой компании-то есть делать то же самое,
что и конкуренты, но делать это лучше. Стратегия же заключается в поиске и
разработке индивидуального, неповторимого способа конкурентной борьбы не только
потому, что это - самый универсальный способ конкурентной борьбы, а потому, что
он позволяет компании построить деятельность своей ценовой (производственной)
цепочки индивидуальным, неповторимым образом. Стратегия - это выработка особенного
вида ценности (товара), а не попытка производить тот же самый вид ценности
(товара) просто лучше.
Стратегия формируется как внешними, так и внутренними
условиями. Основное внешнее окружение - это социальные, политические,
регулирующие и общественные факторы; привлекательность отрасли; рыночные
возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия следующие:
сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции,
философия и этика управляющих, общая культура компании и общие ценности.
Хорошая стратегия в идеале должна чётко соответствовать всем этим условиям.
И, наконец, создание корпоративной культуры, поддерживающей
стратегию, очень важно для её успешного исполнения, так как культура формирует
производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выполнению
поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная
культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность
организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители,
этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых
политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых
придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в
компании и стиль её работы.
В ходе исследования темы был сделан наиболее важный вывод:
построение системы стратегического управления неразрывно связано с
совершенствованием её организационной структуры.
Структуры создаются для более мобильного управления
организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры
начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и
внутренней сред.
В широком смысле задача построения структуры организации
состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает
стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё
внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим
образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой,
продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников
и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с
высокой эффективностью.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы
обеспечить достижение стоящих перед организацией стратегических целей,
проектирование структуры должно основываться на стратегических планах
организации.
Список
использованной литературы
управление стратегический планирование
1.
Альбрехт
С., Венц Дж., Уильямс Т. Мошенничество. Луч света на темные стороны бизнеса /
Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1995. - 400 с.
2.
Ансофф
И. «Стратегическое управление» М.: Экономика, 1989 - 89 с.
3.
Ансофф
И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского.
- СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.
4.
Бородин
А.И. Особенности систем стратегического управления предприятием в условиях
рыночной экономики. Вестник ВГУ. Серия «Гуманитарные науки». 2004. №1.
5.
Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:
Гардарика, 1998.
6.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. - 528 с.
7.
Гомаль
С. Стратегический процесс. - СПб.: Питер, 2001.
8.
Жужгина
И.А. Система учета в стратегическом управлении организацией // Менеджмент в
России и за рубежом. №3, 2000.
9.
Карась
Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом
менеджменте. - М.: АЭФП, 1995.
10.Круглов М.И.
Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая дитература, 1998. -
768 с.
12.Мауленова С-Ж.С.
Экономическая теория (для экономических вузов). - Алматы: Алматинский институт
экономики и статистики, 2002.
13.Мельничук Д.Б. Семь
граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за
рубежом. №5, 2001.
14.Наливайко А. Эволюция
теории стратегии предприятия. М., 2002.
15.Попов А.В. Теория и
организация американского менеджмента. - М.: Изд-во МГУ, 1991.
16.Прянишников Н.Н.
Стратегическое управление фирмой в кризисных условиях / Высшая школа
приватизации и предпринимательства. - М., 1999.
17.Современный менеджмент:
принципы и правила. Под ред. Данилова Данильяна В.И. - Нижний Новгород, НКУП,
1998.
18.Стратегическое
планирование. Учебник под ред. Э.А. Уткина. - М.: Экмос, 1998.
19.Стратегическое рыночное
управление. 6-е изд. / Аакер Д. - СПб: Питер, 2003. - 544 с.
20.Томпсон А.А. и др.
Стратегический менеджмент. - М.: Банки и Биржи, Юнити, 1998.
21.Томпсон А.А., Стрикленд
А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии:
Учебник для вузов / Пер. с англ. / Под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
22.Тренев Н.Н. Методология
стратегического управления на основе самоорганизации // Аудит и финансовый
анализ. №4, 2001.
23.Тренев Н.Н.
Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство
ПРИОР», 2000. - 288 с.
24.Управление персоналом
организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.
25.Чижов Н.А. Проблемы
управления персоналом // «Управление персоналом». №7, 2001.
26.Экономика предприятия:
Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. - М.: Инфра-М, 2001. - 520 с.
27.Экономика. Учебник / Под
ред. А.С. Булатова. - М.:БЕК, 1994.
28.Экономика. Учебник / Под
редакцией А.И. Архипова. - М.: «Проспект», 1998. - 792 с.