|
Автор
|
Понятие
стратегии
|
Виды стратегий
|
|
И. Ансофф
|
Стратегия есть
набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в
своей деятельности
|
1. Способы обеспечения роста. 2. Рыночная дифференциация. 3.
Продуктовая дифференциация
|
|
М. Портер
|
Стратегия
представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной
и ценной позиции
|
1. Стратегия лидерства в минимизации
издержек производства. 2. Стратегии специализации в производстве
продукции. 3. Стратегия фокусирования на определенном
сегменте рынка и концентрация усилий на эффективном его освоении
|
|
А.А. Томпсон,
А.Дж. Стрикленд
|
Стратегия - это
план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение
потребностей и достижение поставленных целей
|
1. Стратегия лидерства по издержкам. 2. Стратегия широкой дифференциации. 3. Стратегия
оптимальных издержек. 4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на
базе низких издержек. 5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на
базе дифференциации продукции
|
|
Ф. Котлер, Г.
Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг
|
Стратегия
компании - это системный подход к решению проблем ее развития и
функционирования, что обеспечивает сбалансированность деятельности компании
|
1. Интенсивный рост. 2. Интеграционный
рост. 3. Диверсификационный рост
|
|
О.С. Виханский
|
Стратегия - это
долгосрочное качественно определенное направление развития организации,
касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений
внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде,
приводящее организацию к ее целям
|
1. Стратегии концентрированного роста. 2. Стратегии интегрированного роста. 3. Стратегии
диверсифицированного роста. 4. Стратегии сокращения
|
|
А.Т. Зуб
|
Стратегия -
обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных
долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании
|
1. Стратегии лидерства по затратам. 2. Стратегии фокусирования; 3.
Стратегии индивидуализации
|
|
Л.Г. Зайцев,
М.И. Соколова
|
Стратегия - это
комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к
новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и
новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций
|
1. Стратегии роста. 2. Стратегии
развития. 3. Стратегии сокращения
|
|
И. Буравлев,
Г.И. Горчица, Ю. Саламатов, И.А. Степановская
|
Стратегия - это
направление и способ действия руководства компании по достижению поставленных
целей
|
1. Стратегии роста. 2. Стратегии стабильности. 3. Стратегии
выживания
|
Анализ базовых стратегий позволяет сделать вывод о том, что
наблюдаются терминологические различия в определении стратегии и разные подходы
к признакам классификации стратегий, однако следует согласиться с Дж.
Миддлтоном, который отмечает, что «определение стратегии всегда связано с
выбором направления для развития деятельности организации и маршрутом этого
движения». Все разнообразие определения стратегий можно свести к трем группам:
) стратегия как средство достижения целей предприятия, план
или модель его действий;
) стратегия как набор правил принятия решений;
) стратегия как программа функционирования предприятия во
внешней среде, то есть программа взаимодействия с конкурентами, удовлетворение
потребностей клиентов, реализации интересов владельцев, укрепления конкурентных
позиций предприятия. Так, к первой группе можно отнести подходы к определению
стратегии Мескона, Альберта, Хедоури которые отмечают, что стратегия есть
детальным всесторонним комплексным планом, назначенным для того, чтобы
обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Примером
второй группы является определение стратегии Чандлером как «определение
долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи
и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей». По
такому определению, стратегия является средством координации целей и ресурсов,
что больше всего отвечает концепции стратегического управления. Стратегия по
Виханскому наиболее точно характеризует представителей третьей группы. Мы, в
свою очередь, под стратегией будем понимать набор правил, способов, механизмов
развития, необходимых для эффективной деятельности предприятия, в условиях
ограниченности ресурсов и динамично изменяющейся внешней и внутренней среды.
Для сравнения в табл. 1.1 приведены лишь базовые (эталонные)
стратегии, которые, в свою очередь, реализуются определенным набором правил,
способов и механизмов, представляющих собой стратегии второго уровня.
По существу стратегия охватывает комплекс правил по принятию
решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. В наиболее
общем виде процесс разработки стратегии предусматривает такие этапы:
- определение миссии корпорации;
- конкретизацию действий корпорации и постановку
целей;
формулирование и реализацию стратегии, направленной
на достижение намеченных целей;
оценку результатов и изменение в случае
необходимости стратегического плана и методов его реализации.
Стратегические планы определяют общее направление
деятельности предприятия, его место в рыночной среде. В рамках стратегического
планирования определяются приоритетные направления развития предприятия, даются
ответы на следующие вопросы: каковы основные цели предприятия, что оно будет
выпускать, на каких рынках работать, какова будет его организационная и
производственная структура, как изменится правовая форма и т.п. Процесс
стратегического управления на предприятиях включает осуществление следующих
взаимосвязанных функций:
исследование внешней и внутренней среды, определение главных
компонент организационной среды, сбор и обработка информации об этих
компонентах, составление прогнозов будущего состояния среды, оценка реального
положения предприятия.
установление желаемых направлений и ориентиров деятельности
(видение, миссия, комплекс целей);
проведение стратегического анализа (сравнение целей и
результатов исследований факторов внешней и внутренней среды);
формируются различные варианты стратегии;
выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка;
подготовка окончательного стратегического плана деятельности
предприятия;
выбор тактики и уточненное планирование способов и средств
достижения поставленных задач;
- контроль и оценка основных результатов, корректировка
выбранной стратегии и способов ее реализации.
1.2
Особенности стратегического управления малым предприятием
Следует отметить, что на малых предприятиях происходят те же
управленческие процессы, что и на больших. Но управление малыми предприятиями
имеет свои особенности, связанные с малым масштабом деятельности, что
обусловливает несовершенство организационной структуры и отсутствие четкого
разделения труда. При рассмотрении управления таким предприятием необходимо
иметь в виду гибкость и динамичность последнего, объединение прав, обязанностей
и ответственности владельца с функциями управления. В большинстве случаев это
обусловлено желанием владельца минимизировать уровень риска. Руководитель чаще
самостоятельно выполняет большинство функций, но отказ от делегирования
полномочий (или их части) вызывает дефицит времени на управленческую
деятельность и отрицательно сказывается на результатах работы предприятия.
Поскольку руководителю необходимо заниматься не только текущей работой, но и
видеть перспективу деятельности, целесообразно потратить время на обучение
работника, способного выполнять определенные управленческие функции.
Особенностью планирования на отечественных малых предприятиях
является отсутствие долгосрочных планов. Для повышения результативности
управления малого предприятия целесообразно использовать методы стратегического
управления с учетом особенностей сегментированных отраслей.
Методы стратегического планирования и управления
деятельностью предприятия применяют в различных сферах хозяйственной
деятельности: производстве, сбыте, маркетинге, финансах, контроле. С целью
обеспечения эффективной деятельности предприятия в условиях конкурентной среды
методы стратегического развития предприятия определяют на основе системного
изучения рынка, поведения потребителей, их требований к качеству продукции. Это
требует совершенствования системы планирования и управления предприятиями,
развития маркетинговой деятельности и внедрения контроллинга.
Поскольку малые предприятия остро воспринимают воздействие
внешней среды, важнейшим элементом управления является особая стратегия
противодействия негативному влиянию, предусматривающая: корректировку целей,
внесение поправок в систему критериев эффективности функционирования,
обоснования и выбор нововведений. Это будет способствовать постоянному
совершенствованию организационной структуры, повышению квалификации персонала,
снижению степени централизации.
2.
Анализ деятельности малого предприятия (на примере мини-гостиницы «Дом
Балтика», г. Санкт-Петербург)
2.1
Краткая характеристика деятельности
Мини-гостиница «Дом Балтика» на 11 номеров расположена в г.
Санкт-Петербург по адресу: Нахимова, 1.
Ключевые виды деятельности мини-гостиницы «Дом Балтика»
представлены:
- эксплуатацией гостиниц, гостиничных комплексов,
мотелей, кемпингов и других объектов инфраструктуры туризма;
- оказанием гостиничных и туристических
услуг, а также других услуг, которые связаны с обслуживанием туристов
(индустрия гостеприимства);
- организацией отдыха отечественных и
иностранных туристов в РФ и за границей;
- сдачей в наем, аренду имущества, которое
принадлежит обществу;
- торговой деятельностью, включая оптовую и
розничную торговлю;
- эксплуатацией автомобильных стоянок;
- приобретением и эксплуатацией разных
транспортных средств;
- внешнеэкономической деятельностью, в том
числе экспортом и импортом товаров и услуг.
Миссией мини-гостиницы «Дом Балтика» является предоставление
гостиничных услуг на высочайшем уровне сервиса.
Среди стратегических целей отеля необходимо выделить
удержание лидирующих позиций на внутреннем туристическом рынке, привлечение и
удержание выгодных клиентов. Ключевыми элементами стратегии является
удовлетворение нужд клиента, ведущее к повышению доходов предприятия,
оперативная деятельность требованиям органов сертификации РФ.
Организационная структура управления мини-гостиницы «Дом
Балтика» приведена на рис. 2.1.
Рис. 2.1. Организационная структура управления мини-гостиницы
«Дом Балтика»
Предприятием управляет его владелец.
К функциям директора (владельца) мини-гостиницы относятся:
обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия;
составление стратегических и текущих планов развития
предприятия;
выдача прямых указаний;
общий контроль над деятельностью фирмы;
заключение договоров с различными организациями.
Главный администратор имеет следующие обязанности:
управление сбытом номеров, ведение балансовых гостевых
счетов;
предложение услуг типа доставки почты, факсов, посланий,
местных и гостиничных новостей, а также постоянное улучшение обслуживания
гостей;
постоянное совершенствование служб с целью лучшего
удовлетворения потребностей гостей.
Отдел по приему и размещению занимается повседневной
поддержкой в надлежащем состоянии большого количества номеров, что требует
большой ответственности и пунктуальности.
Представители отдела маркетинга налаживают контакты с
организаторами, ведут переговоры относительно перспективного использования
номерного фонда гостиничного комплекса, выясняют потребности определенных групп
клиентов, поддерживая контакты с соответствующими подразделениями обслуживания.
В 2013 г. по сравнению с 2012 г. наблюдается снижение на
4,76% количества ночевок в гостинице мини-гостиницы «Дом Балтика», в основном
за счет резкого снижения количества индивидуальных клиентов (табл. 2.1).
Таблица 2.1. Динамика ночевок в гостинице мини-гостиницы «Дом
Балтика» в разрезе индивидуальных и корпоративных клиентов за 2012-2013 гг.
|
Показатель
|
2012
|
2013
|
Прирост
|
|
Корпоративные
клиенты
|
1014
|
1146
|
12,98%
|
|
Индивидуальные
гости
|
2419
|
2135
|
-11,72%
|
|
Итого:
|
3433
|
3281
|
-4,42%
|
|
Доля групп в структуре
ночевок
|
29,26%
|
34,71%
|
|
Положительным фактором для функционирования мини-гостиницы
является увеличение ночевок от корпоративных клиентов почти на 13%, особенно
важное в месяцы межсезонья.
Тем не менее, увеличение количества ночевок от корпоративных
клиентов не смогло «перекрыть» потери индивидуальных клиентов.
2.2
Анализ динамики показателей финансово-хозяйственной деятельности
Рассмотрим основные показатели деятельности за 2012-2013 гг.,
рассчитанные по данным баланса за 2013 год и отчета о прибылях и убытках за
2013 год (табл. 2.2).
Таблица 2.2. Анализ основных показателей деятельности
предприятия мини-гостинице «Дом Балтика» за 2012-2013 гг. (тыс. руб.)
|
Показатель
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Абс. отклонение
|
Относит.
отклонение, %
|
|
Валюта баланса
|
26192
|
18273
|
-7919
|
-30,23
|
|
Выручка
|
19630
|
14814
|
-4816
|
|
Чистая прибыль
|
4173
|
868
|
-3311
|
-79,34
|
Итак, по приведенным в табл. 2.2, можно сделать вывод, что в
2013 году по сравнению с 2012 годом выручка от предоставления гостиничных услуг
«Дом Балтика» уменьшилась на 4816 тыс. руб. (24,53%).
Негативным фактором также является снижение чистой прибыли в
2013 году по сравнению с 2012 годом на 3311 тыс. руб. (79,34%).
Рассмотрим показатели прибыли по видам деятельности
мини-гостиницы «Дом Балтика».
Итак, по данным отчетам о прибылях и убытках за 2013 год
(Приложение 1) выручка мини-гостиницы «Дом Балтика» по основным видам
деятельности за 2013 год составила 14814 тыс. руб. без НДС, в том числе:
- 9231,8 тыс. руб. - от предоставления гостиничных
услуг;
- 713,3 тыс. руб. - от деятельности кафе;
- 4868,9 тыс. руб. - от предоставления
прочих услуг.
Структура выручки мини-гостиницы «Дом Балтика» в 2013 г. по
основным видам деятельности приведена на рис. 2.2.
Рис. 2.2. Структура выручки по основным видам деятельности
мини-гостиницы «Дом Балтика» в 2013 г.
Итак, в структуре выручки мини-гостиницы «Дом Балтика» в 2013
г. наибольший удельный вес занимает выручка от предоставления гостиничных услуг
(62%).
Издержки предоставления гостиничных услуг мини-гостиницы «Дом
Балтика» за 2013 год составила 13946 тыс. руб. (без НДС), в том числе:
- 8551 тыс. руб. - издержки предоставления
гостиничных услуг;
- 654,3 тыс. руб. - издержки деятельности кафе;
- 4740,7 тыс. руб. - издержки предоставления
прочих услуг.
Структура издержек предоставления гостиничных услуг
мини-гостиницы «Дом Балтика» за 2013 год приведена на рис. 2.3.
Рис. 2.3. Структура предоставления гостиничных услуг
мини-гостиницы «Дом Балтика» за 2013 год
Итак, в структуре издержек реализации наибольший удельный вес
занимает стоимость предоставления гостиничных услуг мини-гостиницы «Дом
Балтика» (61%).
Финансовый результат по основным видам деятельности
предоставления гостиничных услуг мини-гостиницы «Дом Балтика» за 2013 год
составляет 868 тыс. руб., в том числе:
- 680,8 тыс. руб. - прибыль от предоставления
гостиничных услуг;
- 59,0 тыс. руб. - прибыль от деятельности
кафе;
- 128,2 тыс. руб. - прибыль от
предоставления прочих услуг.
На рис. 2.4 приведена структура прибыли мини-гостиницы «Дом
Балтика» по основным видам деятельности за 2013 год.
Рис. 2.4. Структура прибыли мини-гостиницы «Дом Балтика» по основным
видам деятельности за 2013 год
Итак, в структуре прибыли наибольший удельный вес занимает
прибыль от предоставления гостиничных услуг (78%).
Рассмотрим структуру издержек предоставления гостиничных
услуг в мини-гостинице «Дом Балтика».
В эксплуатационную стоимость услуг
размещения вводят прямые и общие эксплуатационные расходы отеля. К прямым
эксплуатационным расходам относятся:
расходы на оплату труда персонала с
отчислениями на социальные мероприятия;
амортизационные отчисления на основные
средства гостиничного хозяйства;
коммунальные расходы: отопление помещений,
водоснабжение, канализация, электроэнергия, стирка и глажка белья, абонентская
плата за телефон и радио, текущий ремонт номерного фонда.
При распределении общих эксплуатационных,
административных расходов, расходов на сбыт, прочих общих хозяйственных
расходов между подразделениями гостиничного комплекса необходимо учитывать
особенности формирования каждого вида расходов. Например, при определении
издержек услуг размещения расходы на оплату труда административно -
управленческого персонала распределяют пропорционально прямым расходам на
оплату труда обслуживающего персонала.
Динамика издержек в мини-гостинице «Дом
Балтика» за 2012-2013 гг. представлена в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Динамика издержек в
мини-гостинице «Дом Балтика» за 2012-2013 гг.
|
Показатель
|
Период
|
Изменения
|
|
2012
|
2013
|
+/-
|
%
|
|
Материальные
затраты
|
862
|
1000
|
+138
|
+16,01
|
|
Аренда
|
1580
|
1580
|
0
|
0,00
|
|
З/плата
|
6248
|
6316
|
+168
|
+2,69
|
|
Страховые
взносы
|
1625
|
1817
|
+192
|
+11,82
|
|
Амортизация ОФ
|
902
|
1075
|
+19,18
|
|
Реклама
|
427
|
315
|
-112
|
-26,23
|
|
Коммунальные
услуги
|
1133
|
1246
|
+113
|
+9,97
|
|
Прочие затраты
|
141
|
397
|
+256
|
+181,56
|
|
Полные издержки
|
12918
|
13946
|
+1028
|
+7,96
|
Итак, по приведенным в табл. 2.3 данным
можно сделать вывод о том, что общая сумма издержек увеличилась на 1028 тыс.
руб. (7,96%).
Увеличение издержек предоставления гостиничных услуг
обусловлено ростом практически всех их составляющих:
увеличение материальных затрат на 138 тыс. руб. (16,01%);
увеличение заработной платы персонала на 168 тыс. руб.
(2,69%)
соответственно увеличение затрат на страховые взносы на 192
тыс. руб. (11,82%);
увеличение суммы амортизации основных фондов на 173 тыс. руб.
(19,18%);
увеличение стоимости коммунальных услуг на 113 тыс. руб.
(9,97%);
увеличение суммы прочих затрат на 256 тыс. руб. (181,56%).
2.3.
Структура персонала мини-гостиницы
Графически структура персонала мини-гостиницы «Дом Балтика»
за 2013 год приведена на рис. 2.5.
Рис. 2.5. Структура персонала мини-гостиницы «Дом Балтика» за
2013 год
Как мы видим, в структуре персонала гостиницы мини-гостиницы
«Дом Балтика» за 2013 год наибольший удельный вес занимают женщины (71%).
Далее изучим возрастную структуру персонала мини-гостиницы
«Дом Балтика» за 2013 гг. (рис. 2.6).
Рис. 2.6. Возрастная структура персонала мини-гостиницы «Дом
Балтика» за 2013 год
В возрастной структуре преобладают сотрудники в возрасте
26-35, а также 18-25 лет. В одной стороны - это хороший показатель для
творческой составляющей работы, в другой стороны - эта возрастная категория
более других подвержена текучести.
Графически распределение персонала мини-гостиницы «Дом
Балтика» по стажу за 2013 год приведена на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Распределение персонала мини-гостиницы «Дом
Балтика» по стажу за 2013 год
Как мы видим по приведенным данным на рис. 2.5 в структуре
распределения по стажу наибольшую долю в 2013 году занимают сотрудники с
рабочим стажем от 1 до 5 лет (47%).
Проведем анализ оборота кадров. Результаты приведем в виде
таблицы (табл. 2.4 и 2.5).
Таблица 2.4. Показатели оборота кадров в мини-гостинице «Дом
Балтика» за 2013-2013 гг.
|
№
|
Показатели
|
2012
|
2013
|
Отклонения
|
|
1.
|
Списочная
численность работников на начало года, чел.
|
32
|
38
|
+6
|
|
2.
|
Принято
работников за год, чел.
|
7
|
1
|
-6
|
|
3.
|
Уволено
работников всего, том числе по причинам:
|
1
|
9
|
+8
|
|
3.1.
|
Ухода на пенсию
|
1
|
0
|
-1
|
|
3.2.
|
Увольнения по
собственному желанию
|
9
|
+9
|
|
3.3.
|
Увольнения по
инициативе администрации
|
-
|
-
|
-
|
|
4.
|
Списочная
численность работников на конец года, чел.
|
38
|
30
|
-8
|
|
5.
|
Среднесписочная
численность работников, чел.
|
35
|
34
|
-1
|
Итак, по данным, приведенным в табл. 2.4, можно сделать вывод,
что за 2013-2013 гг. сотрудники мини-гостиницы «Дом Балтика» увольнялись только
по собственному желанию, при чем в 2013 году количество уволенных по
собственному желанию увеличилось до 9 человек.
В табл. 2.5 приведены показатели движения кадров в мини-гостинице
«Дом Балтика» за 2013-2013 гг.
Таблица 2.5. Показатели движения кадров в мини-гостинице «Дом
Балтика» за 2013-2013 гг.
|
№
|
Показатели
|
2013 г.
|
2013 г.
|
Отклонения
|
|
1.
|
Коэффициент
оборота кадров по приёму, %
|
20,0
|
2,9
|
-17,1
|
|
2.
|
Коэффициент
оборота кадров по выбытию, %
|
2,9
|
26,5
|
+23,6
|
|
3.
|
Коэффициент
общего оборота кадров, %
|
22,9
|
29,4
|
+6,5
|
|
4.
|
Коэффициент
текучести кадров, %
|
0,0
|
26,5
|
+26,5
|
|
5.
|
Коэффициент
восполнения кадров
|
7,0
|
0,1
|
-6,9
|
|
6.
|
Коэффициент
стабильности кадров, %
|
1,0
|
0,7
|
-0,3
|
Как мы видим по данным в табл. 2.5 в мини-гостинице «Дом
Балтика» в 2013 году произошло значительное увеличение коэффициента оборота
кадров по выбытию (до 26,5%), а также коэффициент текучести кадров (до 26,5%).
3.
Рекомендации по стратегическому управлению малым предприятием
Стратегии управления гостиничным предприятием определяют
направления в предоставлении гостиничных услуг, определяют ориентиры по
использованию потенциальных возможностей предприятия и развития в контексте
изменений на рынке услуг с учетом миссии, определяют задачи предприятия как
начало диагностического этапа процесса стратегического планирования,
основанного на системно-аналитическом подходе к организации предпринимательской
деятельности, создании прочной связи между целями и ресурсами предприятия,
возможностями по отношению к окружающей среды.
Стратегическое планирование обеспечивает приемлемый путь для
сбалансированного взаимодействия предприятия с внешней средой посредством трех
процессов - получение ресурсов из внешней среды, преобразование ресурсов в
продукт, передачу продукта во внешнюю среду.
Формирование эффективной стратегии управления малого
гостиничного предприятия предполагает выявление потенциальных возможностей и
угроз во внешней среде предприятия, а также оценку рисков и возможных альтернатив.
Определим сильные и слабые стороны мини-гостиницы «Дом
Балтика» (табл. 3.1).
Таблица 3.1. Анализ сильных и слабых сторон мини-гостиница
«Дом Балтика»
|
Сфера
деятельности
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
Доходность
|
Предприятие
является достаточно прибыльным. Все показатели рентабельности растут быстрыми
темпами
|
|
|
Репутация
|
Большая
приверженность гостей. Хорошие, налаженные отношения с деловыми партнерами.
Большое количество покупателей. Долговременные отношения с деловыми
партнерами. Надежные поставщики.
|
Без категории
|
|
Производительность
|
Появление
конкурентов. Рост цены у поставщиков. Сезонность.
|
|
Ассортимент
|
Широкий
ассортимент дополнительных услуг гостиницы по сравнению с конкурентами
|
|
|
Финансовые
ресурсы
|
Постоянный рост
валового дохода и чистой прибыли гостиница Уменьшения доли заемного капитала.
|
Структура
баланса неудовлетворительна, баланс не является ликвидным
|
|
Производственные
мощности
|
Увеличение
стоимости основных средств.
|
Рост степени
изношенности гостиничных номеров и оборудования
|
|
Организация
фирмы
|
Четкое
распределение обязанностей между работниками. Быстрое принятие управленческих
решений.
|
|
|
Трудовые
ресурсы
|
Постоянное увеличение
коэффициента оборота по приему и уменьшение коэффициента оборота по
увольнению. Повышение качества работы и мотивация персонала. Привлечения
молодых и перспективных работников.
|
Высокая
текучесть кадров
|
|
Социальная
ответственность
|
Осуществляет
набор сотрудников через отдел кадров. Занимается благотворительностью
|
|
Проанализировав сильные и слабые стороны деятельности
предприятия, можно заметить о достаточно благоприятную и эффективную
деятельность общества в целом, поскольку сильные стороны предприятия
значительно преобладают над слабыми сторонами.
Таблица 3.2. Возможности и угрозы для мини-гостиницы «Дом
Балтика»
|
Группы факторов
|
Возможности
|
Угрозы
|
|
Экономика
|
|
Кризисные
явления в экономике страны. Обременительная система налогообложения. Падение
спроса из-за снижения уровня доходов населения. Высокие темпы инфляции.
Высокий уровень безработицы.
|
|
Политика
|
|
Нестабильность
законодательной базы. Политическая нестабильность. Низкий уровень правовой
грамотности населения. Значительная доля теневой экономики.
|
|
Научно-технический
прогресс
|
|
Низкий уровень
развития технологии. Низкий уровень внедрения инноваций.
|
|
Социальная
сфера
|
Появление на
рынке труда большего числа квалифицированных кадров. Увеличение уровня
рождаемости.
|
Низкий уровень
социальной защищенности населения.
|
|
Спрос
|
Высокая доля
рынк. Постоянное увеличение спроса на гостиничные услуги. Высокая
приверженность клиентов к услугам гостиницы.
|
|
|
Конкуренция
|
Снижение цен
поставщиков. Лишь два основных конкурента.
|
|
|
Сбыт
|
Высокий процент
загруженности гостиницы. Продвижение услуг в сети Интернет (сайт, текстовая
реклама)
|
Продвижение
гостиничных конкурентов в сети Интернет (сайт, текстовая, баннерная реклама,
сети)
|
Итак, исследовав возможности и угрозы предприятия, можно
сказать, что наибольшую угрозу для предприятия составляют экономические,
политические, научно-технические факторы, а наибольшие возможности - социальная
сфера, спрос, конкуренция и сбыт.
Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы
позиционируются на полях матрицы SWOT - анализа (табл. 3.3). Каждое поле
матрицы имеет свое обозначение:
Поле СиВ - сочетание сильных сторон и возможностей;
Поле СлВ - сочетание слабых сторон и возможностей;
Поле СиУ - сочетание сильных сторон и угроз;
Поле СлУ - сочетание слабых сторон и угроз.
Таблица 3.3. Матрица SWOT-анализа
|
Возможности
Появление на рынке труда большего числа квалифицированных кадров. Увеличение
уровня рождаемости. Высокая доля рынка. Постоянное увеличение спроса на
продукцию. Высокая приверженность клиентов к услугам гостиницы. Появление на
рыке труда большего числа квалифицированных кадров.
|
Угрозы
Кризисные явления в экономике страны. Обременительная система
налогообложения. Падение спроса из-за снижения уровня доходов населения.
Высокие темпы инфляции. Нестабильность законодательной базы. Политическая
нестабильность. Значительная доля теневой экономики. Низкий уровень внедрения
инноваций. Постоянное загрязнение окружающей среды. Эмиграция населения.
|
|
Сильные стороны
Высокая доходность. Быстрые темпы роста рентабельности. Приверженность
клиентов. Налаженные отношения с деловыми партнерами. Широкий ассортимент
дополнительных услуг. Рост валового дохода и чистой прибыли гостиницы.
Увеличение стоимости основных средств. Наличие организационной структуры.
Четкое распределение обязанностей между работниками. Быстрое принятие
управленческих решений. Повышение качества работы и мотивация персонала.
|
Поле СиВ
Расширение ассортимента дополнительных услуг Выход на иностранные рынки.
Увеличение объемов реализации гостиничных услуг. Захват новых сегментов
рынка. Применение прогрессивных систем и форм оплаты труда. Внедрение методов
рекламы в сети Интернет
|
Поле СиУ
Диверсификация деятельности предприятия. Поиск и применение новых каналов
сбыта. Улучшение ценовой политики. Улучшение качества гостиничных услуг.
Совершенствование маркетинговой деятельности.
|
|
Слабые стороны
Появление конкурентов. Рост цены у поставщиков. Сезонность. Низкий уровень
финансовой независимости. Рост степени изношенности гостиничных номеров и
оборудования. Высокая текучесть кадров.
|
Поле СлВ Поиск
более дешевых источников материально-технического обеспечения. Информирование
населения об акциях и скидках. Увеличение ассортимента дополнительных услуг.
Улучшение условий труда.
|
Поле СиУ Поиск
дополнительных инвесторов. Сдача в аренду пустых помещений. Продажа лишнего
оборудования. Сокращение персонала.
|
На основе матрицы SWOT-анализа отчетливо видно, что основной
стратегией деятельности мини-гостиницы «Дом Балтика» является стратегия
Макси-Макси (Поле СиВ), а, следовательно, предприятие должно укреплять свои
позиции на рынке.
Сущность стратегии управления гостиничными предприятиями как
производителями услуг гостеприимства в достижении конкурентных позиций
предприятия, по нашему мнению, базируется на основных положениях, обеспечивающих
системный подход к осуществлению следующих видов деятельности:
предоставление гостиничных услуг, ориентированных на
потребителя;
привлечение квалифицированного персонала;
создание современных условий труда и качества предоставляемых
услуг;
учет расходов и минимизация расходов;
адаптация к изменениям как внутренней, так и внешней среды;
внедрение инновационных технологий;
развитие и расширение сервисных услуг.
Принципы внедрения инновационных технологий, в управлении
мини-гостиницей «Дом Балтика», имеют очень большое влияние, поскольку напрямую
связаны с повышением эффективности работы как каждого менеджера, так и
гостиницы в целом. Инновационные технологии влияют на конкурентоспособность
гостиницы на сегодняшнем рынке. Использование компьютерных сетей, Интернета и
интернет-технологий, программных продуктов сквозной автоматизации всех
бизнес-процессов отеля сегодня не просто вопрос лидерства и конкурентных
преимуществ, но и выживания на рынке в ближайшем будущем. Для быстрого и
безошибочного контроля операций полноценного анализа существующей ситуации,
скорости и полноты обслуживания гостя на ресепшен, т.е. для обеспечения высокой
экономической эффективности и высокого качества услуг, неизбежным и незаменимым
становится внедрение автоматизированных информационных систем управления.
Внедрение инновационных технологий в мини-гостинице «Дом
Балтика» включает три этапа.
. Автоматизация бизнес-процессов внутри отеля.
Информация о работе гостиницы накапливается и сохраняется в
(базе данных) на одном из мощных компьютеров, сервере. Клиент-серверная
технология построения информационных систем обеспечивает доступ к базам данных
с любого рабочего места в соответствии с правом доступа.
. Создание внутренней информационной системы.
Позволяет автоматизировать бизнес-процессы через сеть
Интернет, которая связывает внутреннюю информационную систему отеля с ее
внешними партнерами (туроператорами, клиентами).
. Объединение Интернет- и экстернат систем в одну
бизнес-среду.
Интегрирует все внутренние службы отеля и обеспечивает отклик
на любые запросы извне благодаря методам электронного обмена данными,
электронной коммерции.
Принципы внедрения инновационных технологий в сферу
гостеприимства, должны стать действенным средством обеспечения инновационного
развития в туристической индустрии.
Система бронирования в реальном времени, дает возможность
клиенту в считанные секунды, пока он находится на терминале системы он-лайн
бронирования увидеть:
реальное наличие номеров в гостинице и других предлагаемых
услуг на конкретный период;
осуществлять бронирование услуг по всей технологической
цепочке (от клиента через турагента к туроператору и поставщиков услуг);
получить подтверждение бронирования в противоположном
направлении;
оплатить бронирование услуги;
оформить документы на бронирование услуги.
Система on-line позволяет:
запрашивать наличие номеров в гостинице и получать запрос
системы;
подтверждать бронирование и получать расчет стоимости номера;
вносить изменения в бронировании, если это необходимо.
Бронирование вносится в систему автоматически, поэтому система показывает
реальную ситуацию в отеле;
дает возможность избежать затрат на дорогостоящие телефонные
переговоры и пересылки факсов между клиентом и отелем.
Системы бронирования стали доступными и распространенными
благодаря Интернету.
Следует отметить, что в современных условиях безопасность
отеля также невозможна без системы технических средств безопасности.
система видеонаблюдения внутри и снаружи отеля;
система противопожарной безопасности;
модуль электронных замков;
применение электронных сейфов;
использование системы охранной сигнализации в отеле.
Применение этих мер безопасности не только защищает клиента
во время его пребывания в отеле, но и ограждает сотрудников от необоснованных
обвинений.
Заключение
Стратегическое управление рассматривается как процесс, с
помощью которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития
организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения во всех
возможных внутренних и внешних обстоятельствах и принимают к исполнению
выбранный план действий.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что для малых
предприятий в целом характерны те же управленческие процессы, что и для
больших. Но управление малыми предприятиями имеет следующие специфические
черты:
объединение функций собственника и руководителя. Кроме того,
обязанности по управлению часто выполняются менеджером параллельно с другой
работой в рамках практической деятельности предприятия;
отсутствие на многих предприятиях плановых отделов является
причиной того, что планы не фиксируются документально. Отсутствие систем
долгосрочного планирования приводит к использованию «предпринимательского
чутья» как альтернативы планированию;
малые предприятия относят к адаптивным системам, обладающим:
гибкой организационной структурой, временным закреплением задач и работ по
исполнителям; децентрализацией полномочий и ответственности; преобладанием
горизонтальных связей; минимальным использованием формальных правил и процедур,
готовностью к изменениям;
использование гибких методов контроля;
преимущество устного вербального общения. При этом процесс
передачи информации через упрощенную иерархию отношений проходит более быстро,
чем в крупных организациях.
Процессы активизации структурных сдвигов в сфере туристских
услуг и обострение конкурентной борьбы, в которой стратегическое управление
рассматривается как фундамент эффективной системы управления, обусловливают
необходимость научного поиска новых механизмов и методов стратегического управления
гостиничными предприятиями с позиций системного подхода к их деятельности.
Объектом исследования в дипломной работе выступает
мини-гостиница «Дом Балтика». В 2013 г. по сравнению с 2013 г. наблюдается
снижение на 4,76% количества ночевок в мини-гостинице «Дом Балтика», в основном
за счет резкого снижения количества индивидуальных клиентов. Несмотря на то,
что экономические показатели деятельности гостиницы более менее положительны,
остается угроза большой конкуренции со стороны других предприятий гостиничного
хозяйства
При формировании стратегии управления малыми гостиничными
предприятиями необходимо учитывать основные принципы и тенденции базовых
стратегий, потребительский спрос на гостиничные услуги и формирование
конкурентного гостиничного продукта, качество которого определяется
профессионализмом самого руководителя и качественным составом персонала
предприятия.
Итак, исходя из всего вышесказанного, следует сделать вывод,
что применение инновационных технологий в работе мини-гостиницы, повышает его
конкурентоспособность, качество предоставляемых услуг, что положительно влияет
на имидж предприятия, увеличивая поток постоянных клиентов, соответственно
гарантирует получение прибыли предприятием.
Список
использованных источников
1. Ансофф
И. Стратегическое управление / И. Ансофф; [пер. с англ.]. - М.: Питер,
2009. - 334 с.
. Бобровнич
С. Современные технологии системного управления малой компанией //
Предпринимательство. - 2011. - №2. - С. 15-20.
. Виханский
О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский - М.: Экономистъ, 2008. -
296 с.
. Джон
Миддлтон. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее
влиятельных идей всех времен / Джон Миддлтон; [пер. с английского Е.
Незлобина]. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006. - 272 с.
. Зайцев
Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.:
Экономист, 2008. - 528 с.
6. Зуб
А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: [учеб. пособие для вузов] /
А.Т. Зуб. - М.: Юрайт, 2013. - 376 с.
7. Мескон
М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.: Дело, 1996. -
296 с.
. Основы
маркетинга / [Филип Котлер, Армстронг Гари, Сондерс Джон, Вонг Вероника]. - М.:
Вильямс, 2012. - 752 с.
. Панюшкин
С.С. Оценка эффективности системы внутрифирменного планирования на промышленных
предприятиях // Российское предпринимательство. -2010. - №8 (80).-С. 17-22.
10. Портер
Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Е.М.
Портер; [пер. с англ. И. Минервин]. - М.: Альпина Паблишер, 2011. - 454 с.
11. Стратегическое
управление промышленными предприятиями и корпорациями: методология и
инструментальные средства / [Буравлев А.И., Горчица Г.И., Саламатов В.Ю.,
Степановская И.А.]. - М.: Издательство физико-математической литературы,
2008. - 176 с.
. Томпсон
А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд; [пер. с англ.
А.Р. Ганцевой, В.Ю. Дроздова, А.Г. Завады, Т.В. Клекоты, Э.В. Кондуковой, К.Д.
Сафонова, И.В. Тарасюк]. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2008. - 928 с.
13. Официальный
сайт мини-гостиницы «Дом Балтика». - http://www.gostinitsa-dombaltika.ru