Анализ кадровой политики организации ООО 'Тагильский шифер'

Негосударственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Заочное отделение

Курсовой проект на тему: Кадровая политика современной организации

Студента группы ДГ-51в

Маслаковой О.А.

Нижний Тагил 2014 г.

Введение

Актуальность темы работы. В настоящее время сложилась ситуация, при которой конкурентные преимущества организаций, определяются не столько организационно-экономическими составляющими, сколько наличием персоналом, обладающего компетентностью, инициативностью, способностью брать на себя ответственность за достижение целей предприятия и принимать оптимальные решения в сложной и быстро изменяющейся обстановке.

Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает огромное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В таких условиях руководитель предприятия должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста.

Этими положениями и определена актуальность темы настоящей работы.

Степень разработанности проблемы. Проблемы рынка труда и занятости населения изучались в трудах многих российских и зарубежных авторов. Теоретические концепции регулирования занятости населения изложены в фундаментальных трудах таких ученых, как Дж. М. Кейнс, А. Маршалл, Д. Рикардо, А. Смит, Ж.Б. Сэя, А. Пигу, А. Филлипс, М. Фридмен, Ф. Хайек и др.

Интересными являются также труды известных российских экономистов в области труда и занятости населения такие, как Е.Г. Антосенков, Н.А.Волгин, Н.Н. Гриценко, А.Л. Жуков, Р.П. Колосова, Р.И. Капелюшиников, А.В. Кашепов, К.Г. Кязимов, Е.В.Маслов, Ю.Г. Одегов, Т.О. Разумова, С.Ю. Рощин, Г.Г. Руденко, А.И. Рофе, В.Д. Роик, И.Ф. Симонова, Л.И. Смирных, С.И. Сотникова, Е.В. Шубенкова рассматривали по преимуществу проблемы формирования и развития рынков труда различных уровней - от внутрифирменного до национального и международного. Однако вопросам повышения уровня занятости при помощи рекрутмента не было уделено достаточно внимания. Нуждаются в подробном изучении и развитии роль и место таких направлений рекрутмента, как аутплейсмент, подбор и предоставление временного персонала, внешний и внутренний рекрутмент.

Целью курсовой работы является исследование особенностей кадровой политики ООО «Тагильский шифер» и разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики.

Для достижения этой цели в работе необходимо решить ряд задач:

- рассмотреть теоретические основы разработки и реализации кадровой политики;

-        провести анализ кадровой политики организации ООО «Тагильский шифер»;

         дать оценку действующей кадровой политики организации;

         разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию кадровой политики в ООО «Тагильский шифер».

Объект исследования - ООО «Тагильский шифер».

Предмет исследования - проблемы влияния кадровой политики организации на ее стратегию развития в современный период.

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные положения имеют большое значение для исследуемого предприятия.

Структура работы представляет собой три логически взаимосвязанные главы, введение, заключение, список литературы и приложения.

1. Понятие, задачи и особенности кадровой политики организации

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала [4].

Помимо этого, управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Все эти вопросы находят свое отражение в философии управления персоналом организации.

Регламентироваться общими для всех принципами, а в организации нет одинаковых людей; новые работники быстрее адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требованиям администрации; администрация проводит свою кадровую политику, часто отличающуюся от других организаций; руководящий состав организации меняется, но преемственность должна сохраняться и работники должны жить по общим сложившимся правилам; разнообразие вероисповедания влияет на отношение людей к работе, поэтому следует иметь общие принципы (правила), обязательные для представителей всех религий [8, с. 26-27].

Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на 4 вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель заключается в получении расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель - это обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии; производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.); социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. На рис. 1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией.

Рис. 1. Базовое дерево целей системы управления организации

Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень).

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (см. рис. 1.).

На рис. 1. под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

1.      Организация перспективных научно-технических разработок.

2.      Сокращение длительности цикла «исследование - производство».

.        Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.

4.  Обеспечение высокого качества труда.

5.  Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

7.  Маркетинг продукции или услуг.

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности.

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

10.Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.

11.Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в дёятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу [15].

. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (см. рис. 2).

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели - прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве [21, с. 91].

Рис. 2. Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей.

Методы управления - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

Различают: экономические, административно-правовые и социально-психологические методы управления, которые отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом [22].

Управление кадровыми ресурсами - актуальный вопрос во все времена. «Управление представляет собой не что иное, как «настраивание» других людей на труд» - сказал легендарный американский менеджер Ли Якокка).

В условиях существования разнообразных форм собственности, рынка и конкуренции существенно изменяется роль и значение трудовых коллективов.

Трудовой коллектив - это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации [27].

В составе единого трудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений. Постепенно расширяются полномочия и самостоятельность коллектива в принятии различного рода решений, в развитии управления и самоуправления. Для создания трудового коллектива необходимы, как минимум, следующие условия:

а) наличие, по крайней мере, двух людей, которые сознательно считают себя частью этой группы;

б) наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены этой группы;

в) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

. Прогнозирование как основа выработки кадровой стратегии

Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны. От эффективности и качества труда работников, в конечном счете, зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей. Путь же к успеху каждого трудового коллектива - это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, в итоге - улучшение всей экономики и уровня жизни населения в частности.

Каждому трудовому коллективу присуща своя трудовая среда. Человеческий труд определяется как целенаправленная человеческая деятельность, в процессе которой он (человек) создает материальные и духовные ценности для удовлетворения существенных человеческих потребностей. Труд совершается всегда в определенном пространстве и времени определенными средствами труда в рамках конкретных общественных отношений, которые возникают между людьми в процессе их трудовой деятельности. В данном случае под средой можно понимать совокупность условий и воздействий, имеющихся в некотором окружении. Человеческая трудовая деятельность осуществляется в трудовой среде. Поэтому под трудовой средой понимаются средства, условия труда и взаимоотношения индивидов, участвующих в трудовом процессе [30].

Трудовая среда включает физические факторы - это воздух, температура, влажность, освещение, трудовое оформление, уровень шума и т.д., а также технико-технологические факторы - это средства труда, предметы труда и технологический процесс. Средства труда, предметы труда и люди в трудовом коллективе находятся в постоянном взаимодействии. Элементы физической трудовой среды подвержены постоянным изменениям. Эти изменения происходят быстрее среди элементов физической трудовой среды, являющихся продуктом человеческого труда и порождают целый ряд социальных последствий. Изменение материальных элементов физической трудовой среды, являющихся частью природы, происходит медленнее и до определенного момента с меньшими социальными последствиями.

Положение человека в трудовом коллективе может быть различно и зависит от того, преобладают ли в физической трудовой среде материальные факторы, являющиеся частью природы, или материальные факторы, являющиеся продуктом человеческого труда. Отношения, в которые вступают люди в процессе трудовой деятельности, образуют социальную трудовую среду.

В ходе трудовой деятельности люди вступают в общественные отношения, и в рамках этих отношений формируются межличностные отношения, взаимное поведение индивидов. Характер межличностных отношений в трудовом коллективе определяется социальным статусом и ролью индивида в трудовом коллективе и оказывает существенное влияние на поведение человека в трудовой среде и достижение эффекта трудовой деятельности. На поведение работников и эффективность трудовой деятельности оказывают влияние также такие факторы, как формы организации и оплаты труда, производственно-бытовые условия, жизненное окружение работников и т.д.

Группа может выступать в качестве управляющей, управляемой или самоуправляемой структуры различной степенью сплоченности ее членов - от неорганизованной толпы до единого коллектива. Чтобы считаться коллективом, группа должна удовлетворять нескольким признакам, главным из которых можно считать наличие общей цели у всех ее членов. Последняя может формироваться в результате взаимного влияния их индивидуальных целей или задаваться извне в соответствии с миссией организации, но всегда будет совместной, единой для всех, а не просто одинаковой. Другим признаком коллектива является психологическое признание членами группы друг друга, отождествление себя с нею, в основе чего лежат совместные интересы, идеалы, принципы, сходства или взаимная дополняемость характеров, темпераментов и т.п., хотя переоценивать эти моменты не следует. Такое психологическое признание делает постоянное практическое взаимодействие людей, в результате чего потенциал оказывается существенно большим, чем сумма потенциалов каждого из его членов [15, с. 77].

Во-первых, взаимодействие позволяет преодолеть ограниченность физических и интеллектуальных способностей каждого в отдельности.

Во-вторых, на его основе удается выполнить гораздо больший объем обычной работы вследствие разделения и специализации труда и возникновения помимо участников духа соревнования, мобилизующего скрытые и существенно повышающего интенсивность деятельности.

В-третьих, создаются условия для успешного решения проблем, по тем или иным причинам невозможно распределить обязанности между отдельными членами группы.

Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, выраженной в общих ценностях, символике, нормах и правилах поведения в коллективе, вступления или выхода из него, требованиях к физическому и моральному облику его членов. У каждого коллектива существует склонность к идеализации прошлого, представлению своей историю в наиболее выгодном свете, поддержанию традиций. Это формирует комплекс представлений о собственном превосходстве какой-то узкой области, придает ему дополнительную силу, устойчивость, сплоченность, препятствует дезорганизации.

. Условия, влияющие на кадровую политику

ООО «Тагильский шифер» - это общество с ограниченной ответственностью, являющееся самостоятельным хозяйствующим субъектом, сферой деятельности которого является производство и реализация шифера.

Деятельность предприятия регулируется уставом, а также другими нормативными документами и законодательными актами. Организация является самостоятельным хозяйственным объектом с правами и обязанностями юридического лица, имеет самостоятельный баланс, смету, расчетные и иные счета в банках, круглую печать со своим полным наименованием на русском языке, форме собственности и адресом, печати, штампы, бланки. Предприятие имеет право заниматься хозяйственной деятельностью, исходя из целей и заданий, составлять договора, нести ответственность согласно своим обязанностям. Организация действует на принципах полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости, обеспечивает социальное развитие и стимулирование работников за счет накопленных средств, несет полную ответственность за результаты собственной хозяйственной деятельности и выполнение возложенных на себя обязательств перед поставщиками и потребителями, бюджетом, банками, а также перед трудовым коллективом согласно действующему законодательству.

Организация создана с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка товарами и услугами для максимального удовлетворения потребностей населения и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателя и членов коллектива.

Рис. 3. Организационная структура ООО «Тагильский шифер»

В таблице 1 представлены данные о численности ООО «Тагильский шифер»:

Таблица 1 - Численность персонала ООО «Тагильский шифер»

	01.01.2013	01.01.2014	Изменение
Всего персонала	68	70	2
Руководители	9	10	1
Специалисты	12	11	-1
Служащие	11	11	0
Рабочие	36	38	2

По состоянию на 01.01.2014 года списочная численность работников ООО «Тагильский шифер» составила 70 человек, что на 2 человек больше чем в 2012 году.

Увеличение численности на 2 человека произошло за счет увеличения количества руководителей на 1 чел, рабочих - на 2 чел, сокращения числа специалистов на 1 чел.

В таблице 2 представим данные о возрастной структуре персонала:

Таблица 2 - Численность персонала ООО «Тагильский шифер»

	01.01.2013	01.01.2014	Изменение
До 18 лет	0	1	1
от 18 до 20 лет	3	5	2
от 20 до 25 лет	18	16	-2
от 25 до 30 лет	13	10	-3
от 30 до 40 лет	34	38	4
Итого	68	70	2

Средний возраст работников на 01.01.2014г. составил 33 года

Далее в таблице 3 представим данные об уровне профессиональной подготовке персонала.

Таблица 3 - Квалификация персонала компании ООО «Тагильский шифер»

	01.01.2013	01.01.2014	Изменение
Всего работающих в компании,	45	50	5
в том числе по уровню образования
высшее	27	29	2
среднее профессиональное	35	38	3
среднее общее	4	2	-2
ниже среднего	-	-	-
Неоконченное высшее	2	1	-1

Как видно из таблицы 3 большая часть работников имеет среднее профессиональное и высшее образование, можно сделать вывод, что общий уровень образования соответствует сфере и направленности деятельности ООО «Тагильский шифер».

Таблица 4. Структура персонала ООО «Тагильский шифер» по продолжительности работы в организации за 2012-2013 гг. (в % к численности)

Стаж работы	01.01.2013	01.01.2014	Изменение
Менее 1 года	15	16	1
1 - 2лет	25	28	3
3 - 4 года	18	15	-3
5 - 6 лет	10	11	1
Более 6 лет	0	0	0

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников организации является показатель продолжительности работы в компании (стаж). Для стажа средний показатель имеет больший смысл, чем для возрастной структуры, однако и в этом случае предпочтительнее использовать метод группировки.

Таким образом в ООО «Тагильский шифер» преобладает персонал со стажем работы от года до двух лет.

5. Планирование затрат на персонал и методы определения их эффективности

 

Как уже было отмечено, в ООО «Тагильский шифер» функции по управлению персоналом осуществляет отдел кадров (см. табл. 5). Из этой таблицы можно видеть, что управление персоналом в компании сводится в основном к реализации функции найма.

Таблица 5 - Функции управления персоналом, возложенные на сотрудников отдела кадров в настоящее время

Название функций	Описание функций	Исполнители
Подбор специалистов	При поиске используют только внутренние источники, так как продвижение по службе своих работников обходится гораздо дешевле.	Менеджер по персоналу Начальники соответствующих подразделений
Оценка соответствия	Анализ документов претендента, собеседование	Менеджер по персоналу
Отбор кандидатов на замещение вакантных должностей	Отбор кандидатов осуществляется из наиболее подходящих кандидатур резерва, созданного в ходе набора. При отборе кадров директор определяет цели отбора, профессиональные и личные качества кандидатов, методы отбора.	Начальник отдела персонала Менеджер по персоналу Начальники соответствующих подразделений
Оформление трудовых правоотношений.	Заключение, изменение, расторжение трудовых контрактов. Заключение контракта происходит в письменной форме на срок не менее 1 года. Если по истечении этого срока не заключается новый договор или не продляется срок действия старого, то сотрудник автоматически увольняется. Контракт составляется в 3-х экземплярах.	Менеджер по персоналу
Мотивация и стимулирование труда	Нормирование и тарификация трудового процесса. Разработка систем оплаты труда. Разработка моральных форм поощрения	Начальник отдела персонала. Менеджер по персоналу
Регулирование условий труда	Охрана труда и техника безопасности Обеспечение условий труда	Начальник отдела персонала. Менеджер по персоналу
Организация движения кадров	Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (отдел) в силу производственной необходимости или изменения характера труда. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего. Увольнение с предприятия	Начальник отдела персонала Начальники подразделений

За последние полтора года приём на работу новых сотрудников происходит в связи с необходимостью замены уволенного или уволившегося, по каким либо причинам, сотрудника. Расширения штата или появления новой должности не происходит. Такая ситуация сложилась вследствие кризиса, как в целом по отрасли, так и в компании в частности.

Процесс подбора и отбора состоит из нескольких этапов:

1.      Появление свободной вакансии.

2.      Оформление заявки на подбор персонала.

.        Поиск кандидатов на вакантное место с помощью следующих мероприятий:

- поиск среди знакомых;

размещение объявления с сети Интернет.

Процедура отбора кандидатов: анализ документов, проведение собеседования, тестирования, анализ полученной информации и принятие решения о приёме на работу наиболее подходящего кандидата.

На рис.4 приведена диаграмма, иллюстрирующая основные причины увольнения сотрудников компании.

После проведённого анализа уровня и причин текучести кадров можно сделать ряд выводов:

Рис. 4. Основные причины выбытия персонала

Основными причинами увольнения сотрудников являются: оплата труда, отсутствие перспектив карьерного и профессионального роста, неудовлетворительные санитарно-гигиенические условия труда, высокая напряжённость труда и другие факторы.

Как уже говорилось ранее, кадры являются главным потенциалом организации, поэтому руководители завода, заботясь о благосостоянии своего предприятия, должны уделять особое внимание повышению профессионального образования своих подчинённых.

Проведенный в ходе анализа опрос выявил самые распространенные источники найма новых сотрудников в компанию.

Рис. 5. Анализ источников привлечения персонала в компании

На основе полученной информации формируется должностная инструкция, которая включает перечень основных обязанностей, требующихся знаний и умений (см. рис. 6)

Таким образом, наибольшее значение придается готовности работника выполнять несколько функций и его способности работать в команде.

Обучение в компании на сегодняшний день происходит стихийно, руководители структурных подразделений, как правило, выступают инициаторами выбранного сотрудниками обучения. Надо отметить тот факт, что руководством компании приветствуется всякого рода инициатива в плане обучения, поэтому сотрудник, изъявивший желание поучиться, всегда находит понимание и поддержку.

Рис. 6. Требования, предъявляемые к кандидатам (в %%)

В таблице 6 представлены ответы респондентов, характеризующие оценку персоналом различных видов обучения.

Таблица 6 - Оценка респондентами обучения персонала на разных этапах карьеры (в % % от числа сотрудников)

	Оценка удовлетворенности		Затруднились ответить
	«+»	«-»
Входное обучение (при найме)	86	3	11
Перспективное (в рамках планирования карьеры)	75	11	14
Текущее (в рамках должности)	69	2	29

По оценкам опрашиваемых респондентов наиболее удовлетворительное обучение, которое проводится на этапе поступления работника в организацию. И с этим можно согласиться, если говорить о краткосрочной перспективе, т.е. о подготовке сотрудника к решению текущих, оперативных задач. Кстати, затраты на входное обучение, по оценкам респондентов, невелики.

На втором месте по оценке удовлетворенности, по мнению сотрудников, стоит перспективное обучение. С точки зрения стратегического развития компании или планирования карьеры сотрудника это абсолютно оправдано. При этом отмечается высокая стоимость перспективного обучения. Думается, что если бы компании рассматривали эти затраты в качестве долгосрочных инвестиций и учитывали своеобразную «капитализацию» знаний, умений, навыков и опыта сотрудников, то их оценки изменились бы на противоположные.

Текущее обучение, хотя и используется в большинстве случаев, менее эффективно. Как эффективное его оценивают 69 % респондентов. Это может свидетельствовать о том, что текущее обучение направлено на поддержание status quo, а не на развитие сотрудника.

Рис. 7. Используемые программы обучения

Удовлетворенность учебными программами, почерпнутых из разных источников, достаточно высока (от 67 % до 79 %). Но респонденты отдают предпочтение собственным и заимствованным в литературе программам. Большая доля отрицательных оценок удовлетворенностью учебных программ, заимствованных в литературе (19 %), по сравнению с остальными (от 2 до 5 %%) вызвана скорее всего тем, что они требуют определенной адаптации к условиям конкретного предприятия либо излишне теоретизированы.

Таблица 7 - Оценка респондентами используемых программ обучения (в %% от числа сотрудников)

Используемые методики и программы	Оценка удовлетворенности		Затруднились ответить
	«+»	«-»
Заимствованные в учебных заведениях	79	5	16
Собственные	75	2	23
Заимствованные в литературе	75	19	6
Иные	67	16	17

Рис. 8. Время и место обучения

Обучение в рабочее время, по оценкам респондентов, эффективно и дешево. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это можно объяснить тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление), персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины).

Таблица 8 - Оценка респондентами используемых времени и места обучения (в %% от числа использующих)

Формы обучения	Оценка удовлетворенности		Затруднились ответить
	«+»	«-»
На рабочем месте (в рабочее время)	76	6	18
С отрывом от производства	63	10	27
В нерабочее время	49	21	30

Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно - дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Таблица 9 - Оценка респондентами активных и пассивных форм обучения (в %% от числа использующих)

Формы обучения	Оценка удовлетворенности		Затруднились ответить
	«+»	«-»
Деловые игры	77	7	16
Тренинги	65	7	28
Лекции	43	12	45

Респонденты отмечают большую эффективность активных форм обучения (деловые игры, тренинги) по сравнению с пассивными (лекции).

На сегодняшний день средний стаж менеджерского персонала в компании - 3 года. Подавляющее большинство менеджеров имеет высшее образование и участвует в семинарах и тренингах, проводимых компаниями - производителями, однако не имеет необходимых базовых знаний в области управления персоналом, необходимых для профессионального управления компанией.

Кроме того, после обучения на семинаре-тренинге выявились недостатки: отсутствие практического опыта внедрения предложенной системы у руководства и слабая связь обучения с реальной практикой работы менеджеров компании.

Анализ существующего профессионального обучения персонала в компании показал необходимость систематизации процесса обучения и разработки комплексной программы профессионального обучения персонала копании.

Чтобы учесть как краткосрочные, так и долгосрочные потребности сотрудниковв профессиональном обучении, была предложена стратегическая цель в области обучения персонала компании: создание профессиональной команды менеджеров (руководителей), работа которых нацелена на рост производительности труда и повышение качества работы торгового персонала.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ООО «Тагильский шифер», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке подлежат ознакомлению с данным Положением.

Компания ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.

В целом заработная плата работников складывается из:

1)      должностного оклада,

2)      доплат,

)        премий

Заработная плата выплачивается два раза в месяц.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором компании на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

К должностным окладам работников ООО «Тагильский шифер» установлены следующие доплаты:

1)      доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

2)      доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

)        доплата за сверхурочную работу;

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией в зависимости от конкретных условий (объема работы, ее важности для фирмы, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение установленных месячных планов реализации туров для отдела сбыта. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет 25-50% должностного оклада, согласно заключенным договорам.

В компании также действуют и признаются нематериальные виды поощрения: присвоение звания «Лучший сотрудник компании», вручение нагрудного серебряного значка с десятилетием работы в компании, вручение нагрудного золотого значка с пятнадцатилетием работы в компании. Предоставление социальных гарантий и льгот, таких как, различные виды материальной помощи, компенсации затрат на лечение и отдых работников и членов их семей.

Персонал ООО «Тагильский шифер» вынужден постоянно проходить аттестацию. При этом аттестация может проводиться как силами самого предприятия (внутренняя), так и при помощи сторонних организаций (внешняя). Обязательную аттестацию, согласно законодательству РФ, обязаны проходить лица, занятые в области электромонтажных работ и энергетики.

Рис .9. Число сотрудников обязанных проходить внутреннюю аттестацию

Как мы видим, значительная часть персонала организации (47%) должна проходить регулярную аттестацию.

Внутренняя аттестация проводится в обязательном порядке в отношении некоторых категорий сотрудников (монтажники-электрики и т.д.) при этом, по окончании обучения специалистам выдаются сертификаты. Оплата данных мероприятий осуществляется из средств ООО «Тагильский шифер».

Роль специалистов отдела кадров заключается в контроле дат, до которых распространяется срок действия выданного сертификата. Для некоторых специалистов законодательно закреплено требование наличия действующего сертификата о подтверждении или повышении квалификации (каждые два, три, пять лет). Если у сотрудника подходит к концу срок действия сертификата, то отдел кадров уведомляет об этом как самого сотрудника, так и директора ООО «Тагильский шифер». Данные мероприятия необходимы, поскольку руководитель обязан отпустить сотрудника на дополнительное обучение, особенно если заинтересован в продолжение сотрудничества с таковым, но отсутствие специалиста на предприятии вынуждает распределять функциональные обязанности работника на других сотрудников, искать замену на время обучения или предоставлять свободный рабочий график. Обучение длится от нескольких дней до нескольких недель.

Внутренняя аттестация работников ООО «Тагильский шифер» в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Очередная внутренняя аттестация проводится ежегодно и обязательна для всех работников.

По факту же внутренняя аттестация проводится только в отношении лиц, которые работают с электричеством (5 сотрудников транспортного отдела, главный инженер и его помощник), а аттестация иных офисных и административных работников не проводится. Причинами данного явления могут служить недостаточно проработанные критерии оценки деятельности офисных (в частности, административных) работников, которые необходимы для соотнесения уровня требований к деятельности работника и характеристик работника.

Аттестация по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого. Аттестация для продвижения по службе проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.

Сильные и слабые стороны персонала предприятия по результатам SWOT-анализа определяют условия его успешного функционирования. Поэтому, на заключительном этапе анализа системы управления персоналом организации необходимо сделать оценку его факторов. Результаты оценки отображаются в профиле оценки персонала предприятия (см. табл. 10). Данный профиль построен на основании контрольного листа SWOT-анализа, приведённого нами в первой главе (табл.10).

Оценка фактора системы управления персоналом в графе 1 свидетельствует о сильной стороне системы управления персоналом предприятия (лидирующее положение на соответствующем сегменте рынка), оценка в графе 2 - о состоянии преимущественно положительном (стабильные положительные показатели работы производственной деятельности), оценка в графе 3 - о показателях деятельности персонала, соответствующих отраслевым стандартам (устойчивое положение в рыночном сегменте), оценка в графе 4 свидетельствует о том, что показатели производственной деятельности персонала ниже среднего (требуется улучшение позиций на рынке), а оценка в графе 5 - о неудовлетворительных показателях производственной деятельности персонала организации и, соответственно, о необходимости неотложных мер по решительному улучшению системы управления персоналом организации. Соответственно, оценки в графах 1 и 2 показывают сильные стороны системы управления персоналом организации, а оценки в графах 4 и 5 - слабые. Графа 3 демонстрирует средние оценки, которые, тем не менее, можно рассматривать в качестве вектора возможной оптимизации.

Таким образом, на основании данного профиля мы сможем разработать предложения по совершенствованию стратегии управления персоналом ООО «Тагильский шифер».

Таблица 10 - Профиль SWOT-анализа факторов системы управления персоналом ООО «Тагильский шифер»

Факторы оценки	1	2	3	4	5
Организация и управление
1. Скорость реакции управления на изменения во внешней среде			+
2. Четкость разделения полномочий и функций	+
3. Качество используемой в управлении информации	+
4. Степень гибкости организационной структуры управления			+
5.Уровень коммуникационных связей на предприятии	+
Персонал
1. Численность персонала				+
2.Уровень квалификации производственного персонала	+
3. Расходы по подготовке и переподготовке персонала			+
4. Средняя заработная плата				+
5. Уровень текучести кадров	+
6. Уровень мотивированности персонала		+
Итого:	4	1	3	2	0

На основании таблицы 11 и полученных ранее данных составляем перечень фактических сильных и слабых сторон предприятия:

Таблица 11 - Перечень сильных и слабых сторон системы управления персоналом ООО «Тагильский шифер»

Факторы	Сильные стороны	Перспективные / Слабые стороны
Организация и управление	Четкость разделения полномочий и функций	Скорость реакции управления на изменения во внешней среде
	Качество используемой в управлении информации	Гибкость организационной структуры управления
	Уровень коммуникационных связей на предприятии
Персонал	Высокая квалификация персонала	Расходы по подготовке и переподготовке персонала
Персонал	Сравнительно высокая мотивация персонала	Недостаточная численность персонала
		Уровень заработной платы ниже среднего
Итого:	6	5

Из данных табл. 11 видно, что сильных сторон больше и их степень влияния на предприятие значительнее, но нельзя упускать из виду слабые стороны.

Так, в частности, к наиболее сильным сторонам ООО «Тагильский шифер» относятся следующие:

1. Чёткость разделения полномочий и функций персонала на предприятии;

2.      Высокое качество используемой в управлении персоналом информации;

.        Высокий уровень коммуникационных связей на предприятии;

.        Высокая квалификация персонала;

.        Низкий уровень текучести кадров;

.        Степень мотивированности персонала.

К слабым сторонам системы управления персоналом предприятия относятся:

1. Недостаточная скорость реакции системы управления на изменения рыночной ситуации;

2.      Недостаточно гибкая организационная структура системы управления персоналом;

.        Недостаточное финансирование подготовки и переподготовки персонала;

.        Недоукомплектованность кадров;

.        Низкий уровень заработной платы.

Самые значительные сильные стороны должны стать элементами основы стратегии управления персоналом. С другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон системы управления персоналом предприятия на его конкурентный статус.

По результатам анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, проведенного во второй главе работы, отметим, что в течение 2014 года необходимо реализовать следующие тактические мероприятия в области управления кадрами:

1. поддерживать высокий уровень трудовой дисциплины;

2. провести комплекс мероприятий по повышению мотивации персонала;

3. обеспечить полное укомплектование штата.

. Значение кадровой политики в современных условиях функционирования экономики

Кадровая политика ООО «Тагильский шифер» включает в себя: обеспечение рабочей силы высокого качества, планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнение), анализ текучести кадров, развитие работников, профориентация и переподготовка, аттестация, адаптация и обеспечение техники безопасности.

Цель кадровой политики ООО «Тагильский шифер» заключается в создании систем управления кадрами, направлена на сближение интересов работника с работодателем, достижение высокой производительности труда, получение организацией наилучших результатов и обеспечение оптимального баланса в процессе обновления и сохранения численного и качественного состава кадров. Его развитие в соответствии с потребностями организации и состоянии рынка труда, выработка критерий и методик по развитию кадров. И все эти цели имеют экономический и социальный смысл.

Экономические цели направлены на достижения оптимального соотношения между затратами и результатами, что способствует сохранению конкурентно способности и извлечение прибыли.

Социальные цели улучшают материальные и нематериальные положения работников, связанные с выплатой заработной платы, сокращением рабочего времени и оборудованных рабочих мест.

Кадровая политика является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией компании. Рассмотрим последовательность этапов:

. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития.

. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

. Интеграция результатов.

Этапы изменения представляют собой следующую последовательность (табл.12):

-   размораживание;

-       изменение;

-       замораживание.

Таблица 12 - Этапы проведения изменений

Этапы	Действия
Размораживание	- информирование о планируемом изменении; - вовлечение всех, кого затронет изменение; - оказание поддержки; - предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении
Изменение	- осуществление изменения; - оказание поддержки и обучение; - мониторинг изменения
Замораживание	- укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния

Этапы проведения изменения представлены на рисунке 10.

Этапы проведения изменения

Рис. 10. Движущие силы

Учитывая наметившуюся тенденцию к «старению» коллектива, особое внимание в 2013 году уделялось подбору на высвобождающиеся вакансии молодых работников, отвечающих предъявляемым Обществом требованиям, и их адаптации на производстве.

Рис. 11. Дерево целей ООО «Тагильский шифер»

Определим и построим дерево целей кадровой политики ООО «Тагильский шифер».

Рис. 12. Иерархия целей кадровой политики

Таким образом, формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно с развитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

Рассмотрим в виде схемы существующие элементы кадровой политики и перспективные направления.

Рис. 13. Существующие элементы кадровой политики и ее перспективные направления

Таким образом, новым направлением в кадровой политике является введение должности специалиста по обучению и развитию персонала. Основным недостатком в компании является отсутствие службы профессионального развития сотрудников.

В условиях динамического развития современной российской экономики необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля над результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

Модернизация управления, соответствующая миссии и стратегии ООО «Тагильский шифер», стоящим перед ним и его структурными подразделениями конкретным задачам, а также современному уровню развития теории и практики корпоративного менеджмента, должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда, как в краткосрочном, так и в долгосрочном аспекте.

Современный подход к организации эффективного функционирования предприятия опирается на понятие стратегии предприятия - совокупности обсужденных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений относительно важнейших направлений его функционирования, имеющих долгосрочные последствия и труднообратимый характер. Стратегия предприятия отражает его деловую миссию и, в свою очередь, служит основой для разработки бизнес планов и принятия различных текущих решений. Система управления предприятием включает товарно-рыночную стратегию, ресурсно-рыночную, технологическую, финансово-инвестиционную, интеграционную, социальную и стратегию управления. В настоящее время на предприятии формируется блок стратегии безопасности, в которую включаются мероприятия по предотвращению нежелательного и не входящего в возможные сценарии течения внешних и внутренних процессов или наступления событий.

Документ, содержащий в себе эти составляющие стратегии, именуется комплексной стратегией ООО «Тагильский шифер». С точки зрения управления и развития персонала ООО «Тагильский шифер» особенно важным представляются три фрагмента комплексной стратегии организации, такие как:

стратегия качества продукции;

инновационная стратегия;

технологическая стратегия в части, связанной с факторами изменения профильной технологии производства.

Если избрана стратегия максимального качества продукции, то работники, находящиеся на ключевых постах с точки зрения реализации качества, а также коллектив в целом должны обладать максимальным профессиональным уровнем и компетентностью, позволяющими реализовать уровень качества независимо от затрат на возможные сбои. Инновационный фрагмент стратегии предполагающий внедрение более прогрессивных технологий, требует от работников максимальной гибкости, широкой профессиональной эрудиции, готовности к восприятию новых технологий и видов техники. В целом комплексная стратегия предприятия служит базой для формирования требований к деятельности предприятия в целом, его подразделений и рабочих мест.

Одним из основных средств реализации кадровой политики ООО «Тагильский шифер» являются аттестационные процессы в структурных подразделениях. Существующая в настоящее время система аттестации кадров на наш взгляд не отвечает возросшим требованиям и должна быть существенно модернизирована.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии предприятия.

При этом результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки стратегии, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «Тагильский шифер».

Концепция создания и функционирования новой системы аттестации персонала базируется на следующих основных принципах: таблица 13.

Таблица 13 - Основные принципы системы аттестации ООО «Тагильский шифер»

Принцип	Значение принципа
1. Целостность системы аттестации	Взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс
2. Многоуровневость системы аттестации	Аттестационные процедуры и процессы должны охватывать объекты на всех уровнях управления деятельностью
3. Стратегичность системы аттестации	Ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из комплексной стратегии
4. Гармоничность системы аттестации	Обеспечение взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации
5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов	Периодическое проведение аттестационных сессий наряду с непрерывной работы аттестационной службы; преемственность аттестации каждого конкретного объекта

1. Целостность системы аттестации, т.е. взаимная увязка различных аттестационных процессов и процедур в единый комплекс, способный к устойчивому функционированию в системе управления производством. Для совершенствования аттестационных процессов и процедур, корректировки системы аттестации должен быть предусмотрен аттестационный мониторинг, обеспечивающий своевременное получение информации о необходимости внесения изменений в организацию и функционирование системы аттестации.

2. Многоуровневость системы аттестации, т.е. охват аттестационными процедурами и процессами объектов, представляющих все основные уровни управления производством - от отдельных работников и коллективов до предприятий в целом. Для этого в систему аттестации должны быть включены такие обычно раздельно существующие процедуры, как элементы стратегического планирования, анализ эффективности предприятия в целом и его отдельных подразделений, социологическое исследование коллектива, оценка деятельности руководителей и специалистов, совершенствование расстановки и развития персонала.

3. Стратегичность, т.е. ориентация оценки состояния и деятельности объектов аттестации на требования, вытекающие из стратегии ООО «Тагильский шифер». В соответствии с принципом многоуровневости системы аттестации ее предметом должна быть оценка соответствия работника требованиям к рабочему месту, сформулированным во внутренних нормативных документах предприятия соответствия коллектива подразделения требованиям к нему, обусловленным внутренним разделением труда на предприятии; соответствия состояния и результатов деятельности предприятия (объем, номенклатура и качество продукции или услуг, активы предприятия и т.д.) требованиям, обусловленным стратегическим разделением функций в системе ООО «Тагильский шифер».

4. Гармоничность взаимодействия системы аттестации с другими подсистемами управления производством, то есть обеспечение тесного взаимного согласования целей, объектов и процедур аттестации с процессами формирования и реализации кадровой, технической, финансовой и маркетинговой политики организации. Создаваться новая система аттестации также должна синхронно с модернизацией других управленческих подсистем предприятия. Кадровые решения, принимаемые по результатам аттестации персонала и руководства, должны дополняться соответствующими организационно-техническими решениями, направленными на совершенствование организационной структуры и технического оснащения организации.

5. Сочетание дискретности и непрерывности аттестационных процессов, обеспечиваемое за счет ежегодного проведения в сроки, определяемые руководителем предприятия по согласованию с вышестоящей организацией, полномасштабной аттестационной сессии (а также по необходимости - внеочередных локальных сессий) и непрерывной работы аттестационной службы на предприятии, а также за счет преемственности аттестации каждого конкретного объекта. Сбор информации для аттестации должен осуществляться в рамках систематического непрерывного ежемесячного наблюдения.

В систематизированном виде мероприятия по совершенствованию системы подготовки специалистов представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Направления совершенствования системы подготовки специалистов ООО «Тагильский шифер»

Направление	Содержание
1. Создание мотивационного потенциала повышения квалификации	1.1. Создание системы непрерывного профессионального обучения 1.2. Планирование карьеры 1.3. Совершенствование материально-технической базы обучения
2. Совершенствование методов и принципов обучения	2.1. Автоматизация процесса обучения 2.2. Приближение программ обучения к решению конкретных практических вопросов 2.3. Внедрение систем дистанционного обучения 2.4. Внедрение систем обучения на рабочих местах
3. Профильная подготовка молодых специалистов	3.1. Расширение взаимодействия с учебными заведениями и создание среди них конкуренции 3.2. Внедрение системы адаптации молодых специалистов 3.3. Развитие собственного учебного центра

Таким образом, предложенные в данной главе направления совершенствования кадровой политики ООО «Тагильский шифер» образуют единую систему, формирующую комплексный эффект: рис. 14.

Основной эффект от внедрения предложенных направлений призван обеспечить полное использование благоприятных внешних возможностей и сильных сторон предприятия для повышения эффективности его функционирования.

Мероприятия, которые планируется разработать для совершенствования системы мотивации, можно разделить на две группы:

. Мероприятия по совершенствованию материальной мотивации:

изменение существующей системы оплаты труда;

Рис. 14. Комплексный эффект совершенствования кадровой политики ООО «Тагильский шифер»

внедрение прогрессивной системы премиальных выплат;

Проведенное исследование доказало необходимость дифференцированного и прогрессивного подхода к оценке трудового вклада руководителей и специалистов, а именно:

Необходим значительный приоритет премирования (штрафования) при среднем базовом окладе по занимаемой должности над вариантом постоянно высокого, но неизменного базового оклада;

На первом испытательном этапе трудовой карьеры процент премиальных выплат и штрафов не должен превышать в среднем 5-10%; на втором этапе становления его можно поднять до 11-20%; на третьем этапе середины карьеры его удельный вес от базового оклада рекомендуется в среднем в размере 21-30%; а на завершающем этапе - до 50%.

Подобные количественные градации могут модифицироваться каждой частной фирмой с учетом ее фактической рентабельности, стратегической конкурентоспособности и целесообразности предпринимательских и управленческих подходов.

2. Мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивации

-  совершенствование системы аттестации и оценки персонала;

-   создание благоприятной психологической обстановки в коллективе;

-   разработки критериев оценки результативности выполнения целей сотрудников;

-   разработка и реализация программы нематериальной мотивации.

Основным условием карьерного роста руководителей и специалистов должен стать контроллинг соотношения типовой функциональной по должности деятельности и доли качественного, эффективного участия в инновационных проектах (работа, задание) на различных этапах карьерного роста: 1-я стадия - испытательная: рациональное соотношение 80% функциональной и 20% инновационной соответственно; 2-я стадия - становление: рациональное соотношение 60% и 40%; 3-я стадия - середина карьеры: 40% и 60%; 4-я стадия - завершение карьеры: 20% и 80%.

Подобные балансы носят рекомендательный характер и могут корректироваться в зависимости от уровня централизации управления в эшелонах власти и иерархии.

Заключение

В ходе анализа трудовых ресурсов ООО «Тагильский шифер» были выявлены следующие проблемы:

Работники организации недовольны неизменностью уровня заработной платы, несвоевременностью вознаграждений и запутанностью самой системы вознаграждения за высокие результаты.

По результатам анализа эффективности использования трудовых ресурсов предприятия, проведенного во второй главе работы, отметим, что в течение 2014 года необходимо реализовать следующие тактические мероприятия в области управления кадрами:

поддерживать высокий уровень трудовой дисциплины;

провести комплекс мероприятий по повышению мотивации персонала;

обеспечить полное укомплектование штата.

Опыт ООО «Тагильский шифер» показал, что использование комплекса профессиональной и психологической адаптации нового специалиста оказывается более эффективным и экономичным, чем неудачное завершение испытательного срока и поиск новых и новых кандидатов на освободившуюся вакансию.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации сотрудников является организация контроля процесса адаптации, который призван решать проблемы, возникающие у новых работников, и устранять факторы, мешающие закреплению нового сотрудника в коллективе.Но, как определилось из анализа персонала и системы адаптации в ООО «Тагильский шифер», сотрудники увольняются, что косвенно свидетельствует о наличии адаптационных проблем.

Все те, чья адаптация в компании была проблемной, были весьма образованными, по прежнему опыту успешными менеджерами. На рынке труда эти менеджеры вполне конкурентоспособны.

Этап вхождения в компанию этих менеджеров не был специально спланирован, не управлялся процесс коррекции образа компании в представлениях менеджера. Трансляция ценностей и философии компании велась не системно, спонтанные обсуждения принципов корпоративной культуры возникали тогда, когда возникали проблемы. Это происходило параллельно с порицаниями и не могло быть адекватно воспринято в такой ситуации.

Данный факт свидетельствует о наличии проблем в области адаптации персонала, для решения которых необходимо разработать мероприятия по совершенствованию системы адаптации предприятия.

Суть мероприятий по совершенствованию системы адаптации персонала ООО «Тагильский шифер» заключается в:

-       формировании корпоративной идентичности сотрудников предприятия;

-       использование документационного сопровождения в управлении адаптации персонала.

персонал кадровый затраты экономика

Список использованной литературы

1.    Конституция РФ, принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года // Российская газета. - 1993. - № 237.

.      Трудовой кодекс (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ. (ред. от 29.12.2013).

3.      Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. М.: Финансы и статистика, 2011. С. 88-89.

.        Алавердов А. Р. Управление персоналом. - М.: Университетская серия, 2010. - 304 с.

.        Алехина О.Е., Юрьева Е.В., Переверзева И.А. Антикризис. Человеческий капитал. Новые возможности компании. Выпуск 3. - М.: Юрайт, 2010. - 280 с.

6.    Абчук, В. Лекции по менеджменту (Текст): Решение. Предвидение. Риск.- СПб., 2012.- 336с.

7.    Базаров Т.Ю. Управление персоналом (Текст): практикум. - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2011

8.      Беркутова Т.А., (и др.) Оценка персонала как управленческая задача (Текст): эффективность, компетенции, деловые коммуникации. - Екатеринбург-Ижевск. УрО РАН, 2014. - 568с.

.        Березняковский, В.С. Методы оценки персонала управления в кооперативных организациях (Текст): учебник / В.С. Березняковский. - М.: Компания Тагильский шифер +, 2012. - 478с.

10.  Бухалков М.И. Управление персоналом (Текст): Учебник для вузов - М.: Инфра-М, 2012. -638с.

.      Веснин В.Р. Менеджмент персонала (Текст): учебник / В.Р. Веснин. - М.: Элит-2000, 2011. - 304 с.

.      Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (Текст): Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2014. -485с.

13.  Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (Текст): учебник. 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2010. - 528 с.

14.  Герчикова И.И. Менеджмент (Текст): учебник / И.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, Юнити, 2012. - 120 с.

.      Гречикова И.Н. Менеджмент (Текст): учебник /И.Н. Гречикова. - М.: 2012. - с.305.

16.  Десслер Г. Управление персоналом (Текст): учебник / Г. Десслер. - М.: Бином. Лаборатория знаний, 2011. - 799 с

17.  Дятлов В.А. Управление персоналом (Текст): учебник / В.А., Дятлов /. - М.: Изд. Центр «Академия», 2010. - 490с.

18.    Журавлев П.В. Менеджмент персонала (Текст): учебник / П.В. Журавлев; Рос. эконом. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: Экзамен, 2011. - 447 с

19.  Кабушкин Н.И. Основы менеджмента (Текст): учебное пособие / Н.И. Кабушкин. - Минск: БГЭУ, 2013.- 179 с.

20.  Кафидов В.В. Управление персоналом (Текст): учебник /В.В. Кафидов. /- М.: Академический Проект, 2011. - 639с.

21.    Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. М.: Экон. новости, 2010. -657с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом (Текст): учебник / А.Я. Кибанов / М.: Инфра-М, 2012. - 598с.

23.  Лукичева Л.И. Управление персоналом (Текст): учебник / Л.И. Лукичева. / М.: Омега-Л, 2011. - 364с.

.      Малуев П.А. Управление персоналом (Текст): учебное пособие / П.А. Малуев, Ю.Е. Мелихов. - М.: Альфа-Пресс, 2011. - 184 с.

25.  Мескон, М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента (Текст): учебник /Пер. с англ. - М.: Дело, 2014. -566с.

26.  Менеджмент персонала: функции и методы (Текст): учебник / Э.С. Минаев, Н.Г. Базадзе, Н.Г. Данилочкина, В.И. Ионов; Моск. авиац. ин-т. - М.: Моск. авиац. ин-т, 2012. - 428 с.

27. Менеджмент; Под ред. проф. М.П. Переверзева. - М: ИНФРА-М, 2013. - 330с.

28.  Шейл П. Руководство по развитию персонала. (Текст): учебник / П. Шейл/ СПб.: Питер, 2014.- 336 с.

29.    Берлизов В.А. Дистанционное обучение - работа на результат (Текст) / В.А. Берлизов // Управление персоналом. 2012. № 18. С. 21-25.

.        Сурков С.А. Групповые и индивидуальные аспекты развития персонала (Текст)/ С.А. Сурков // Кадры предприятия. 2010. № 12. С. 50-56

.        Ткаченко Ю. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва (Текст)/ Ю. Ткаченко // Служба кадров и персонал. 2012. № 3. С. 45-49.

32.  Чернявский А.П. Стратегические изменения в организации: сущность и особенности проведения (Текст) // Экономика региона - 2012 - №18

33.  Шубенкова Е.В. Организация внутрифирменного обучения персонала (Текст)/ Е.В. Шубенкова // Управление персоналом. 2012. № 19. С. 32-34.

Приложение 1

Место оценки работы в общей системе управления персоналом организации

Приложение 2

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала.
1. Появление шансов для служебного роста. 2. Повышение степени привязанности к организации. 3. Улучшение социально-психологического климата на производстве. 4. Низкие затраты на привлечение кадров. 5. Претендентов на должность хорошо знают в организации. 6. Претендент на должность знает данную организацию. 7. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). 8. Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. 9. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. 10. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. 11. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. 12. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. 13. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).  14. Решается проблема занятости собственных кадров.  15. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.	1. Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.  2. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. 3. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя.  4. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
Внешние источники привлечения персонала.
1. Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. 2. Новый человек, как правило, легко добивается признания. 3. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. 4. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.	1. Более высокие затраты на привлечение кадров. 2. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации.  3. Длительный период адаптации.  4. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации

Приложение 3

Различия и сходства американского, японского и российского подходов к управленческим ценностям

№ п/п	Американский подход	Японский подход	Российский подход
1.	Технологический императив	Объединенная оптимизация	Ближе к американскому
2	Люди - продолжение машин	Люди - дополнение машин	Ближе к японскому
3	Люди как «запчасти»	Люди как ресурс, который необходимо развивать	Ближе к японскому
4.	Узкая специализация, предполагающая максимальное дробление операций	Группировка работ, многоаспектные специальности	Практически как у американцев
5	Внешний жесткий количественный контроль	Тонкий, неформальный внутренний контроль (саморегулирующиеся подсистемы)	Почти как у американцев
6.	Строгая иерархичность организационной системы с акцентом на автократизм	Плоская организационная схема. Партисипативный стиль	Как у американцев
7.	Конкуренция, политическая игра	Сотрудничество, коллегиальность	Несравненно ближе к японскому
8.	Только интересы организации	Интересы организации сочетаются с интересами общества	Несравненно ближе к японскому
9.	Отчужденность интересов работников от интересов организации	Приобщенность интересов работников к интересам организации	Ближе к японскому
10.	Низкая склонность к риску	Инновативность, связанная с тщательным предварительным анализом ситуации	Несравненно хуже, чем у американцев
11.	Краткосрочный найм	Пожизненный найм	Практически японский подход
12.	Быстрая оценка и продвижение	Постепенное продвижение	Ближе к американскому
13.	Специализированная деятельность	Неспециализированная (широкоаспектная) деятельность	Сходен с американским
14.	Индивидуальное принятие решений	Коллективная многоступенчатая система принятия решений (рингисё)	Сходен с американским
15.	Индивидуальная ответственность	Коллективная ответственность	Сходен с американским
16.	«Человеческому фактору» в управлении придается важное, но все же второстепенное значение	«Человеческому фактору» в управлении уделяется главное внимание	Выражен слабее, чем у американцев

Приложение 4

Анкета по оценки мотивации работников

1 Удовлетворенность работой.

.1 Вам интересна выполняемая работа?

.2 Хотели бы Вы сменить работу?

.3 Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?

Возможность повышения квалификации.

.1 Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?

.2 Хотели бы повысить свою квалификацию?

.3 Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?

Конфликты в коллективе между сотрудниками.

.1 Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?

.2 Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?

.3 Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?

.4 Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?

Возможность продвижения по службе.

.1 Есть ли у Вас перспектива продвижения и от кого (чего) это зависит?

4.2 Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?

5Удовлетворенность условиями работы.

.1 Как вы оцениваете сложность своей работы?

.2 Удовлетворяют ли Вас условия работы?

.3 Назовите причины, почему Вы работаете в порядке значимости для Вас?

Материальное удовлетворение.

.1 Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?

.2 Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?

.3 За какие показатели Вы премируетесь?

6.4 Ваши предложения по повышению мотивации труда?

Приложение 5

 

Анкета для выявления факторов, способствующих повышению удовлетворения трудом

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

2.      Удовлетворяют ли Вас возможности профессионального роста?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

3.      Удовлетворены ли Вы возможностью влиять на дела организации?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

4.      Удовлетворены ли Вы отношением в коллективе между сотрудниками?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

5.      Влияют ли отношения в коллективе на Вашу личную жизнь?

(очень влияют, не очень влияют, совсем не влияют)

6.      Что является побудителем к активной деятельности в организации? (проранжировать)

- понимание нужд организации и желание сделать свой вклад в общее дело;

указание лидера, который лучше знает, что делать;

наличие более-менее четких инструкций;

возможность самостоятельно принимать решения;

что-либо еще______________________________________________

7.      Удовлетворяет ли Вас система оплаты?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

. Перешли бы Вы в другой отдел, если бы представилась такая возможность (при условии, что зарплата осталась бы прежней)?

да, очень бы хотел перейти;

скорее всего перешел бы, чем остался;

не вижу разницы;

скорее всего остался бы в своем отделе;

очень хотелось бы остаться в своем отделе.

9. Что является для Вас стимулом в работе? (проранжировать)

- стремление к получению большего материального вознаграждения;

возможность приобрести профессиональный опыт;

стремление к продвижению по службе;

уважение и признание со стороны руководителя;

хорошее отношение товарищей;

возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

возможность быть максимально самостоятельным в работе;

желание проявить творчество в работе.

10. Каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание? (проранжировать)

- стремление сотрудников к получению большего материального вознаграждения;

возможность приобрести профессиональный опыт;

стремление к продвижению по службе;

уважение и признание со стороны руководителя;

хорошее отношение товарищей;

возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;

возможность быть максимально самостоятельным в работе;

желание проявить творчество в работе.

. Каким образом решаются в организации возникающие проблемы? (выбрать одно, наиболее часто встречающееся)

руководители принимают решения и сообщают сотрудникам, что и кому нужно делать;

руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом мнений сотрудников;

руководители вместе с персоналом ищут пути выхода из сложившейся ситуации.

. Удовлетворяют ли Вас условия, в которых Вы работаете?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

. Какова на Ваш взгляд атмосфера в коллективе? (поставьте, пожалуйста, крестики в тех квадратах, которые ближе к выбранному Вами полюсу)

	5	4	3	2	1	-1	-2	-3	-4	-5
Дружелюбие											Враждебность
Согласие											Несогласие
Удовлетворенность											Неудовлетворенность
Продуктивность											Непродуктивность
Увлеченность											Равнодушие
Теплота											Холодность
Сотрудничество											Отсутствие сотрудничества
Взаимная поддержка											Недоброжелательность
Занимательность											Скука
Успешность											Неуспешность

. Удовлетворяют ли Вас информационные связи (коммуникации) между отделами, цехами и заказчиками?

(вполне удовлетворяют, удовлетворяют, не вполне удовлетворяют, не удовлетворяют)

. Устраивает ли Вас объем получаемой информации для выполнения Ваших непосредственных обязанностей?

(да; нет; затрудняюсь ответить)

. Как Вы оцениваете периодичность и сроки получения информации?

информация поступает всегда вовремя и в полном объеме;

информация поступает в ограниченном объеме с нарушением сроков;

часто приходится долго ждать необходимую информацию;

информацию приходится «выбивать».

. Удовлетворяет ли Вас заработная плата?

(вполне удовлетворяет, удовлетворяет, не вполне удовлетворяет, не удовлетворяет)

. Можете ли Вы предложить что-либо для улучшения деятельности организации?

да, у меня много идей;

думаю, что смогу;

вряд ли предложу что-либо интересное.

. Удовлетворены ли Вы стилем и методами управления?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

. Насколько часто Вы вносите предложения по усовершенствованию деятельности организации?

(часто; иногда; редко; никогда не вношу)

.Уверены ли Вы в стабильности своей работы?

(вполне уверен; уверен; не вполне уверен; не уверен)

. Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

. Как бы Вы оценили свою принадлежность к коллективу?

чувствую себя частью коллектива;

участвую в большинстве видов деятельности коллектива;

участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;

чувствую себя отдельно от коллектива;

мне все равно, работать в этом коллективе или в другом.

. Удовлетворены ли вы отношением с руководством организации?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

. Удовлетворены ли Вы отношением администрации к нуждам работников?

(вполне удовлетворены, удовлетворены, не вполне удовлетворены, не удовлетворены)

. Обозначьте личные качества, недостающие Вам в общении с коллективом? Не менее трех.

. На что бы Вы обратили внимание, если бы были руководителем? (проранжировать)

отношения в коллективе;

методы стимулирования;

четкую организацию работы;

создание атмосферы сотрудничества и поддержки;

профессионализм и компетентность работников;

развитие информационных связей (коммуникаций).

Приложение 6

Документы по адаптации сотрудника в компании

п	Этап адаптации	Название документа	Вид документа	Суть документа	Кто составляет (заполняет)
1	Общая ориентация	Программа адаптации	Бумажный	Перечень мероприятий и документов по адаптации, их содержание	Менеджер по персоналу
2	(первая неделя)	План введения в должность	Бумажный	Цели и задачи на период испытательного срока, сроки выполнения, список документов для ознакомления	Непосредственный руководитель (наставник)
3		Рабочая тетрадь новичка: путеводитель нового сотрудника; лист контроля; опросник № 1	Бумажный и электронный (в интранете компании)	Документы для организации и контроля над процессом адаптации	Менедженр по персоналу, руководитель (наставник), сотрудник, системный администратор
4		Папка нового сотрудника	Бумажный и электронный (презентация)	История компании, ее миссия, руководство, локальные нормативные акты, корпоративный стандарт формы одежды, традиции, праздники и т. д.	Менеджер по персоналу
5		Должностная инструкция	Бумажный	Права, обязанности и ответственность сотрудника	Менеджер по персоналу, руководитель
6		План беседы руководителя с новым сотрудником	Бумажный или электронный	Деятельность отдела, права, обязанности и ответственность сотрудника, правила и предписания, существующие в отделе	Руководитель
7		Курс нового сотрудника	Дистанционный курс обучения	Информация о компании, корпоративных правилах, Кодекс корпоративной этики. Возможности самореализации сотрудников (внешнее и внутреннее обучение)	Менеджер по персоналу, системный администратор
8	Действенная ориентация (вторая-четвертая недели)	Программа адаптационного семинара-тренинга; опросник № 2	Бумажный и электронный (слайд-шоу, опросник)	Особенности корпоративной культуры компании, тренинг личной эффективности (коммуникативные навыки, стресс-менеджмент, конфликтология и др.)	Менеджер по персоналу, сотрудник
9	Функционирование (второй-третий месяц)	Диплом «Тагильский шифер»	Бумажный	Поздравление с успешно пройденным испытательным сроком	Менеджер по персоналу, руководитель