Кадровая политика в ООО 'Негоциант'

При анализе динамики товарооборота необходимо определить и изучить среднегодовой темп его роста. Среднегодовой темп увеличения товарооборота и других показателей хозяйственной деятельности может быть исчислен с помощью логарифмов по формуле средней геометрической:

 (1)

где Тф − фактический товарооборот;

Тб − базовый товарооборот;

п - количество анализируемых периодов.

% (в действующих ценах)

% (в сопоставимых ценах)

Из таблицы видно, что за последние три года розничный товарооборот увеличился на 33679 тыс. руб., что составляет 50% к фактическому товарообороту 2011 года. Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема розничного товарооборота) на 39,0%, что составило 24494,27273 тыс. руб. (91847,27273-67353), и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 7366,7 тыс. руб. (101032-93665,3).

Розничный товарооборот фирмы за 2012 год в сопоставимых ценах составил 91847,27273 тыс. руб., а темп роста по отношению к 2010 году составил всего 36%. Следовательно, за счет ценового фактора (повышение розничных цен на товары) увеличился товарооборот предприятия. Количество реализованных товаров увеличилось в 2011 году на 21,343%, в 2012 году на 23,6198%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) отмечаются довольно высокие.

Определим удельный вес каждого квартала в годовом товарообороте.

Таблица 3. Товарооборот в поквартальном разрезе в действующих ценах за 2011− 2012 гг.

Товарооборот за отчетный год вырос на 23,6198%, абсолютный прирост составил 19304 тыс. руб. В поквартальном разрезе наблюдается следующее: товарооборот распределяется по кварталам неравномерно. Наиболее напряженным был второй квартал, наименее напряженным - четвертый.

В I квартале отчетного года, товарооборот значительно увеличился, относительный прирост составил 28,2578%, а абсолютное увеличение составило 5367 тыс. руб. Во II квартале товарооборот по сравнению с плановым годом увеличился всего на 0,4426%, прибыль составила 97 тыс. руб.. В III квартале товарооборот по сравнению с 2010 годом вырос на 30,3495%, абсолютное отклонение составило 6130рублей. В IV квартале наблюдается рост: относительный − 23,6198%, а абсолютное отклонение составило 7710 тыс. руб..

На основе квартальных изменений за ряд лет необходимо определить коэффициент сезонности, который используется при планировании товарооборота по кварталам года. Коэффициент сезонности показывает, на сколько процентов отклоняется товарооборот данного квартала от среднеквартальной величины в ту или иную сторону под влиянием факторов сезонного характера.

Таблица 14. Определение сезонности по кварталам года за 2010-2012 года

По данным таблицы можно сделать вывод, что наибольший спрос на продукцию в IV квартале (114%), а наименьший в I квартале (93%). Это необходимо учитывать, при планировании по кварталам 2013 года.

Проведем анализ структуры товарооборота. Под структурой товарооборота понимается удельный вес отдельных групп товаров в общем объеме товарооборота.

Удельный вес группы товаров определяется по следующей формуле:

 (5)

где Тгр - товарооборот группы товаров;

То - товарооборот общий.

Розничная реализация всех товаров в действующих ценах в динамике растет высокими темпами, что вызвано в основном повышением розничных цен. В сопоставимой оценке продажа мебели для детских комнат снизилась, в связи с чем потери в товарообороте составили 2,65481 тыс. руб.

Таблица 6. Влияние трудовых ресурсов на динамику товарооборота

Таким образом, за счет роста численности работников товарооборот увеличился на 1362,33 тыс. руб., а за счет увеличения производительности труда товарооборот повысился на 5682,66 тыс. руб. В общем, за счет трудовых ресурсов товарооборот увеличился на 19304рублей.

Главный фактор успешного развития товарооборота - обеспеченность и рациональность использования товарных ресурсов. Проводя анализ, прежде всего проверяют, как товарные ресурсы обеспечивали успешное выполнение плана и динамику развития розничного товарооборота, удовлетворение спроса покупателей на отдельные товары. Розничный товарооборот зависит от поступления товаров и состояния товарных запасов. На его объем оказывает влияние прочее выбытие товаров. Эта зависимость может быть выражена формулой товарного баланса:

Зн + П = Р + В + Зк(6)

где Зн - запасы товаров на начало отчетного периода;

П - поступление товаров;

Р - розничный товарооборот;

В - прочее выбытие товаров;

Зк − запасы товаров на конец отчетного периода.

Таблица 7. Товарный баланс розничного товарооборота за 2011 и 2012 год

. Зн пл. + Ппл - Впл. - Зк пл. = 1019 + 82278 - 419 - 1150 = 81728

. Зн ф. + Ппл. - Впл. - Зк. пл. = 921 + 82279 - 419 - 1150 = 81630

. Зн ф. + Пф - Впл. - Зк. пл. = 921 + 102099 - 419 - 1150 = 101451

. Зн ф. + Пф - Вф. - Зк. пл. = 921 + 102099 - 393 - 1150 = 101477

. Зн ф. + Пф - Вф. - Зк. ф. = 921 + 102099 - 393 - 1595 = 101032

- 81728 = -98

- 81630 = 19821

- 101451 = 26

- 101477 = -445

Итого: -98 + 19821 + 26 - 445 = 19304

Розничный товарооборот предприятия возрос в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 19723 тыс. руб. Это произошло не за счет завышенных товарных запасов, а за счет роста поступления товаров (19821 тыс. руб.). Увеличение прочего выбытия товаров снизило товарооборот на 26. Возможности роста товарооборота в динамике уменьшились в результате увеличения товарных запасов на конец года (19304 тыс. руб.). Недостатком использования поступающих в предприятие товарных ресурсов является их неполное вовлечение в товарооборот, что явилось следствием завоза товаров, имеющих высокую цену, что снижало спрос покупателей на них, нарушением ритмичности отгрузки товаров поставщиками, связанными договорными обязательствами. Часть товаров, поступивших в излишнем количестве и в конце года, осело на остатках товаров, что может привести к замедлению оборачиваемости оборотных средств, вложенных в товарные запасы, и возникновению потерь. На предприятии в 2012 году прочее выбытие товаров повысилось по сравнению с 2011 годом на 26.

Товарные запасы образуются на всех стадиях товародвижения: на складах производственных предприятий, в пути, на складах оптовых и розничных торговых предприятий. Необходимость образования товарных запасов обусловлена следующими факторами:

.        Время, необходимое для транспортировки товаров от места производства до места продажи, включая время на погрузочно-разгрузочные работы;

.        Сезонные колебания в производстве и потреблении товаров;

.        Несоответствие между производственным и торговым ассортиментом товаров, что требует подсортировки, упаковки и подработки;

.        Особенности территориального размещения производства;

.        Условия транспортировки товаров, расстояние между поставщиком и предприятием;

.        Звенность товародвижения;

.        Возможности для хранения товара и др.

Размер товарных запасов определяется объемом и структурой товарооборота торгового предприятия. Поддержание оптимальной пропорции между величиной товарооборота и размерами товарных запасов - одна из важных задач торговых предприятий. При недостаточной величине запасов возникают сложности с товарным обеспечением товарооборота предприятия; излишние запасы вызывают дополнительные потери, увеличение потребности в кредитах и рост расходов по выплате процентов по ним, увеличение расходов по хранению запасов, что в совокупности ухудшает общее финансовое состояние торговых предприятий.

Товарные запасы анализируются, планируются и учитываются в абсолютных и относительных показателях.

Абсолютные показатели представляют собой стоимостные (денежные) и натуральные единицы, удобны и используются при проведении инвентаризаций в торговых предприятиях. Главный недостаток абсолютных показателей - невозможность с их помощью определить степень соответствия величины товарного запаса потребностям развития товарооборота. Поэтому более широкое распространение получили относительные показатели, позволяющие сопоставлять величину товарного запаса с товарооборотом торгового предприятия.

При формировании товарной политики ООО "Негоциант", прежде всего, исходит из двух взаимодополняющих и взаимоисключающих принципов: внутренней взаимосвязи и стратегической гибкости [2].

Внутренняя взаимосвязь означает, что товарная номенклатура ООО "Негоциант" внутренне увязана. А отдельные изделия дополняют друг друга.

Принцип стратегической гибкости позволяет преодолеть присущие предприятию недостатки, поскольку основывается на гибкости формировании товарной номенклатуры, которая зависит от разных технологий, сырья, методов сбыта и т.п. Это уравновешивает устойчивые и рискованные ассортиментные группы, уменьшает негативные воздействия на общие совокупные результаты деятельности предприятия неожиданных изменений конъюнктуры на товарном рынке. На предприятии учитывают, реализация данного принципа формирования товарной политики требует значительных финансовых, материальных и прочих затрат.

Осуществление эффективной товарной политики связано с двумя крупными проблемами. Во-первых, предприятие должно рационально организовать работу в рамках существующей товарной номенклатуры и, во-вторых, заблаговременно осуществлять разработку новых товаров. Поэтому формирование и реализация товарной политики предусматривает решение принципиальных задач, связанных:

1)  с управлением ассортиментом продукции;

2)      с разработкой и внедрением на рынок новых видов продукции;

)        с товарной маркой, упаковкой, маркировкой.

Покупателями ООО "Негоциант" являются индивидуальные предприниматели и розничные предприятия, а также физические лица РФ. При разработке фирмой ценовой политики учитываются не только существующие виды скидок, но и просчитываются доходы по снижению цен. Для снижения цен, повышения конкурентоспособности продукции отечественного производителя необходимы льготы по налогам для субъектов малого бизнеса. Это поможет значительно расширить зону прибыли, остающуюся в распоряжении фирмы, что увеличит собственные обороты средства и улучшит материально-техническую базу.

Одним из вопросов организации сбыта является анализ сбытовых издержек, определение уровня отпускных цен, разработка мероприятий по повышению рентабельности работ по сбыту товаров и деятельности фирмы в целом. При анализе сбытовых издержек считаются затраты на выполнение следующих функций: транспорт, реализация ассортимента, хранение, контакты, информация, управление продажами, прочие издержки. Следует иметь в виду, что длинный канал сбыта, эффективен при малых объемах продаж, а короткий канал - при значительных. Конкретные зоны эффективности различных видов каналов сбыта определяются по конкретным товарам и рынкам.

Решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с расчета затрат на мотивацию по одному из следующих методов:

1.    Метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя.

2.       Метод исчисления в процентах к сумме продаж.

.        Метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли.

.        Метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Мотивация сбыта включает все виды маркетинговой деятельности: разработка концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организация деятельности всех подразделений фирмы у позиций маркетинга, реклама, товародвижение, планирование и контроль маркетинга.

Стимулирование конечных потребителей осуществляется с применением следующих методов и приемов:

1.  проведение рекламных акций в местах розничных продаж, с условием определенной покупки получения определенного подарка;

2.       партии по льготной цене, когда по сниженной цене продают один вариант комплекса мебели.

Стимулирование сферы торговли осуществляется с применением следующих методов: зачеты за покупку, предоставление товаров бесплатно, зачеты дилерам за включение товара в номенклатуру, проведение совместной рекламы, проведение торговых конкурсов дилеров, выдачи премий.

Стимулирование торгового персонала осуществляется с применением следующих методов: премии, конкурсы, путевки.

Качественная оценка каналов сбыта состоит из двух каналов по длине:

1)    короткий канал (розничные магазины);

2)      длинный канал (сбыт через оптовых посредников и индивидуальных предпринимателей).

Для определения длины канала сбыта воспользуемся качественным методом. Метод оценки длины канала определяется такими основными группами характеристик, как характеристика предприятия, характеристики продукта, характеристики покупателей из целевого сегмента характеристиками, характеристика конкурентов.

Основные виды рекламы, используемые на предприятии в настоящий момент - буклеты, листовки, фирменные пакеты, участие в выставках .

Фирма постоянно имеет в наличии каталог с описанием своей продукции. Каталог играет немаловажную роль для привлечения новых клиентов, для стимулирования интереса конечных потребителей к продукции фирмы. Помимо каталога продукции также используется буклет, так называемая "раскладушка", который недорог в изготовлении и в большом количестве выкладывается в местах конечных продаж.

Для потенциальных клиентов в дополнение к каталогу продукции менеджеры высылают коммерческое предложение с кратким описанием фирмы, ее продукции, цен.

Для крупных клиентов, потенциальных клиентов на праздники и по другим особенным случаям предусмотрены фирменные открытки, календари, плакаты.

На предприятии работают торговые представители в трудовые обязанности, которых включена также и рекламно-информационная работа. Посещая места розничных точек, связываясь по телефону с клиентами, они дают полную информацию не только об ассортименте, цене, других качествах продукции, но и поясняют пути сотрудничества, гибкие формы платежей, изучают спрос.

. Анализ реализуемой кадровой политики и принятой системы управления персоналом организации ООО "Негоциант"

Численность сотрудников ООО "Негоциант" на 09.10.2013 года составляла 57 человек при нормативной штатной численности 63 должности, то есть 6 вакантных должностей не были заняты.

Обеспечение предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям, профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

По этому показателю торговое предприятие обеспечено трудовыми ресурсами на 90,5%. При этом по руководителям и специалистам наблюдается полная обеспеченность, а недостаточная обеспеченность фиксируется по рабочим - заполнено 86,2% должностей.

В структуре персонала 12 человек (или 21,0%) составляет административно-управленческий персонал (АУП) и 45 человек (или 79,0%) персонал массовых профессий.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, образования, стажа работы. Поэтому в процессе анализа необходимо рассмотреть состав работников по этим признакам.

Проанализируем штат предприятия по возрастному признаку. Для этого заполним таблицу 2.

Таблица 2. Возрастной состав коллектива (чел., %)

Как видим, по возрастным группам сотрудники ООО "Негоциант" представлены в основном равномерно. Такое соотношение связано с желанием руководства компании обеспечить сплав молодости и опыта.

Рис. 3. Возрастная структура персонала в 2012 году (в % к общей численности)

Следует отметить, что большинство работников компании относятся к возрастной категории от 28 до 40 лет. Численность молодых специалистов составляет более трети персонала.

Структура персонала ООО "Негоциант" по образованию в 2012 году представлена в таблице 3.

Таблица 3. Образовательная структура персонала в 2012 г.

Как видим, по уровню образования в ООО "Негоциант" работают в целом квалифицированные сотрудники. На сегодняшний день 49,1% из них имеют высшее образование, 12,3% - неоконченное высшее, 38,6% - среднее профессиональное.

Для наглядности уровень образования персонала в 2012 году отражён на рис. 4 в виде диаграммы.

Рис. 4. Образовательная структура персонала в 2012 году (в % к общей численности)

С цель повышения квалификации в 2012 году 16 сотрудников магазина, в том числе все новички и ряд других работников, обучались на краткосрочных курсах повышения квалификации.

Далее рассмотрим персонал по половому признаку. Для этого заполним таблицу 4.

Таблица 4. Соотношение мужчин и женщин в коллективе (чел., %)

Итак, исходя из предоставленных данных в таблице 4 видно, что в организации количество работающих женщин преобладает. Их в ООО "Негоциант" фактически три четверти, мужчин - только одна четверть. На руководящих должностях, а также на должностях продавцов и кассиров - самых массовых профессиях в ООО "Негоциант"- женщины. Мужчины работают контролёрами, лифтёрами, в мясном отделе и товароведами-операторами.

Данные по стажу работы в рассматриваемом ООО "Негоциант" представлены в таблице 5.

Таблица 5. Структура персонала по стажу работы (чел., %)

Как видим, доминирующей является группа сотрудников, имеющая стаж работы на данном торговом предприятии от 1 года до 3 лет. Всего 7 человек (12,3%) трудятся на нём более 5 лет. Зато каждый седьмой является новичком. Средний стаж работы персонала на предприятии составляет около 2 лет, что, безусловно, является неблагоприятным фактором для эффективной деятельности компании.

Важнейшей характеристикой персонала является его мобильность. Поэтому ниже, в таблице 6, представим сведения о движении кадров на рассматриваемом предприятии.

Таблица 6. Движение кадров на торговом предприятии в 2010-2012 гг.

Теперь рассчитаем основные коэффициенты мобильности персонала в организации в 2012 году по следующим формулам.

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр) составляет:

К пр = Ч пр / Ч ср = 7 / 58 = 0,12 (1)

Тогда как коэффициент оборота по выбытию (Кв) равен:

К в = Ч ув / Ч ср = 9 / 58 = 0,16 (2)

Тогда и коэффициент текучести (К_тек) равен:

К тек = Ч ув / Ч ср = 9 / 58= 0,16 (3)

Таким образом, текучесть кадров (Ктек. х 100%) в магазине составляет 15,5%, что фактически в 3 раза превышает социально приемлемую норму (3-5%).

Также определим коэффициент постоянства состава персонала лаборатории (Кпс):

К пс = Ч прор. весь год / Ч ср = 50 / 58 = 0,86 (4)

Сегодня текучесть кадров является одной из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Из таблицы 6 и произведённых расчётов следует заключить, что по данному показателю в последние годы наметилась некоторая благоприятная тенденция. Это может быть объяснено, в первую очередь, обстоятельством финансово-экономического кризиса, когда люди озабочены опасностью остаться без работы. Вместе с тем текучесть персонала в магазине была и продолжает оставаться высокой. Следовательно, необходимо изучить причины увольнения сотрудников (по собственному желанию, сокращение кадров, нарушение трудовой дисциплины и др.).

Основной причиной текучести персонала, по мнению опрошенных в ходе неформализованного опроса сотрудников ООО "Негоциант", является низкая трудовая мотивация, и, что настораживает, особенно это касается сотрудников молодого возраста. Кроме того, наибольшая текучесть наблюдается среди вновь принятых на работу работников.

Более наглядно причины ухода персонала из ООО "Негоциант" в целом в 2012 году представлены на рис. 5.

Рис. 5. Причины ухода кадров из ООО "Негоциант" в 2012 году (в % к общей численности)

Причинами ухода персонала оказались следующие:

- низкая заработная плата - 42%;

повышенная загруженность - 23%;

конфликты с руководством - 13%;

неудобный график работы - 12%;

отсутствие перспективы роста - 5%;

- другие причины - 5%.

Следует обратить внимание на то, что хорошо закрепляются в организации высококвалифицированные сотрудники, имеющие достойный заработок.

Таким образом, в управлении персоналом предприятия имеются не только успехи, но и недостатки.

Достижение целей компании и решение соответствующих сложных задач во многом зависят от службы персонала, численность и структура которой, в свою очередь, зависят от деятельности компании, ее специализации, количества рабочих мест, режима работы.

В настоящее время в рассматриваемом в качестве объекта исследования ООО "Негоциант" нет собственной кадровой службы. Такая служба имеется в центральном офисе компании. В ее составе - 15 человек. Это весьма молодые люди: их средний возраст составляет примерно 28 лет. Почти все сотрудники службы персонала до прихода в компанию не работали с кадрами и не имели опыта в этой сфере деятельности. Исключение составляет руководитель службы.

Высокая текучесть персонала практически во всех магазинах ООО "Негоциант" в Пензе, постоянный процесс набора персонала в действующие, строящиеся либо планируемые торговые центры компании - всё это обусловливает высокую загруженность каждого сотрудника службы персонала. Таким образом, кадровая политика компании, принципы подбора и отбора кадров, их адаптации и развития для более полного соответствия стратегии развития компании должны быть отрегулированы. Все это позволит обеспечить комплектование компании более компетентными работниками и создаст условия для их закрепления.

Отталкиваясь от приведённой типологии кадровой политики, политику ООО "Негоциант" можно охарактеризовать как активную и открытую кадровую политику в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

Определяя кадровую политику компании, проиллюстрируем по пунктам основные кадровые процессы.

Подбор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности с учетом специфики деятельности компании, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. ООО "Негоциант" имеет соглашение о долговременном сотрудничестве с двумя московскими кадровыми агентствами для того, чтобы заранее обеспечивать массовый набор сотрудников для вновь открываемых магазинов.

Вместе с тем значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. Количество уволенных сотрудников постоянно компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной кадровой работе службы персонала, но является причиной дополнительных затрат на рекрутинг.

Так, затраты на набор (подбор и отбор) одного сотрудника можно рассчитать следующим образом:

·        На собеседование с кандидатом на должность специалиста основного состава уходит в среднем 30-40 минут рабочего времени сотрудника службы персонала, заработная плата которого составляет 18 тыс. руб., а количество рабочих часов в месяц - 160, то есть, стоимость часа собеседования равна приблизительно 110 руб.

·        Кроме того, за поиск этого сотрудника, если он подошел компании, платят кадровому агентству, которое его прислало, 20% от суммы годового дохода этого специалиста, что при заработной плате сотрудника в 15 тыс. руб. составит 36 тыс. руб.

В целом за одного специалиста компания платит 36 110 руб.

Если же компании требуется сотрудник на руководящую должность, то его стоимость для компании возрастает многократно: продолжительность собеседования с менеджером составляет 3-4 часа, таким образом, стоимость собеседования 330-440 руб., при зарплате менеджера около 35 тыс. руб., кадровому агентству необходимо заплатить 84 тыс. руб. Итого: 84 440 руб.

Таким образом, за только за 2012 год, когда в магазин было принято 7 новых сотрудников (из них 5 - продавцы, 2 - специалиста), затраты на их рекрутинг составили соответственно 180 550 руб. и 168 880 руб., итого - 349430 руб.

Что касается подбора и отбора персонала, то улучшению ситуации в этой сфере препятствует несколько противоречивых тенденций.

Во-первых, это приток большого количества работников на рынке труда в связи с финансово-экономическим кризисом, а также трудовой миграцией из стран СНГ и регионов Российской Федерации в Пензу. То есть значительное предложение свободной рабочей силы на рынке труда не подталкивает руководство компании и её кадровую службу к наращиванию усилий в этом направлении деятельности.

Во-вторых, кризис существенно не затронул сферу торговли строительных материалов, по оценкам экспертов, даже вырос. Поэтому компания продолжала расти, открывая новые магазины и расширяя масштабы своей деятельности. Спрос на рабочую силу в компании возрастал, однако он в полной мере покрывался предложением в силу выше указанных причин.

Как результат, объём работ по привлечению кадров, их приему, оформлению, ведению кадровой документации нарастал.

По мнению руководителя кадровой службы, в такой ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу принимаются люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди причин увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой дисциплины. Также обращает на себя внимание то, что среди увольняющихся большой удельный вес составляют новички, проработавшие в компании менее одного года.

В компании определённое внимание уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации. Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

Анализируя состояние функции развития персонала, нужно отметить, что в компании зачастую приходиться проводить обучение персонала азам будущей профессии. По подсчётам специалистов кадровой службы компании, в течение прошедшего года общее количество часов обучения составило в среднем 13 часов на одного сотрудника. За обучение сотрудников специалистами своей компании и сторонних организаций было уплачено в целом по ООО "Негоциант" около 780 000 тыс. руб.

Сотрудники компании проходят несколько обязательных тренингов: охрана труда; принципы обслуживания покупателей; 3А (Ассортимент, аккуратность, актуальные цены). Эти тренинги проводят специалисты компании. Но есть тренинги, к проведению которых привлекаются сторонние организации. К ним относятся, например, обучение на водителя электропогрузчика, оператора самоходной подъемной люльки и т.п. По итогам этих тренингов специалист получает права, дающие ему разрешение на вождение техники.

В целом в кадровой политике ООО "Негоциант" преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения преимущественно своими силами. С октября 2012 года всем прошедшим обучение на внутренних тренингах выдаются сертификаты.

С целью эффективного внедрения и адаптации данных учебных программ в условиях российской действительности в службе персонала функционирует отдел из 3 менеджеров по обучению персонала, один из которых в результате внутреннего продвижения был назначен руководителем.

Таким образом, компания обладает обширной обучающей базой, разработанной с учетом специфики ее деятельности, применение которой способствует реализации кадрового потенциала компании, заполнению образующихся в связи с интенсивными темпами роста вакансий кадрами из внутренних резервов, что является признаком закрытой кадровой политики.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации, можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в повышении показателей производительности труда.

В практике назначений на вышестоящие должности в рассматриваемой организации пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.

Все мероприятия отдела обучения проводятся преимущественно внутри компании и по определенным принципам функционирования компании. Вместе с тем складывается впечатление, что эта работа, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. По мнению автора, недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Имеется профсоюз. Выплаты заработной платы проводится строго в определённые дни. Обеспечены техника безопасного поведения на рабочем месте, дополнительное медицинское страхование, путевки для детей работников на период летних каникул и т.п. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и молодые женщины) не смогли совместить график работы в ООО "Негоциант" с их личной жизнью (скользящий" график работы, позднее закрытие магазина и т.д.).

Таким образом, охарактеризовав кадровую политику компании по основным направлениям кадрового процесса, ее можно определить как:

-       активную (руководство компании имеет средства воздействия на ситуацию), однако реактивную и с элементами авантюристической;

-       открытую (компания предоставляет полную информацию для потенциальных сотрудников и производит набор сотрудников на любой уровень - от продавца-консультанта до директора магазина);

-       с элементами закрытой политики, которая характерна для компаний ориентированных на создание корпоративного духа, формирование причастности каждого сотрудника к большому делу всего предприятия (с января 2012 года началась реорганизация кадровой политики компании, теперь новые вакансии сначала предлагаются сотрудникам, а включение нового персонала начинается, по возможности, только с низшего уровня должностной лестницы).

Кроме того, в июле-августе 2012 года были пересмотрены административные процедуры по работе с иностранными сотрудниками и их привели в соответствие с требованиями российского законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в России на сегодняшний день.

Очевидно, что компания должна перейти к новому этапу кадровой политики. Прежде всего требуется предпринять меры по снижению текучести и закреплению кадров.

5.       Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики торговой организации ООО "Негоциант"

Проведенный анализ кадровой политики компании выявил определенные проблемы, мешающие компании выйти на следующую ступень её развития.

Не проводится постоянный мониторинг и корректировка программ по набору и обучению персонала. В силу этого возникают проблемы в его подборе, отборе, развитии, удержании и мотивации.

Руководители, осознавая сложившуюся ситуацию, снижают уровень требований при наборе сотрудников, так как им известно, что в действительности работа на многих позициях (продавцы, контролёры, кассиры) не требует высокого уровня компетенций несмотря на то, что в существующих описаниях должностных обязанностей для большинства должностей уровень требований очень высок. В такой ситуации допускается немало кадрового брака, то есть на работу принимаются люди, которых затем приходится увольнять. Можно заметить, что среди причин увольнения одно из лидирующих мест занимает нарушение трудовой дисциплины, а также то, что среди увольняющихся сотрудников большой удельный вес составляют новички, проработавшие в компании менее одного года.

Следовательно, значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава кадров в связи с его высокой текучестью. Количество уволенных сотрудников постоянно компенсируется за счет количества принятых, что свидетельствует об активной и открытой кадровой политике службы персонала, зато приводит к дополнительным затратам на рекрутинг.

Проводимые в компании тренинги основываются на существующих описаниях должностных обязанностей. Сотрудники, таким образом, успешно проходят обучение по основам профессии, которые они либо совсем не применяют в работе, либо применяют незначительно. Такая ситуация не может привести к развитию профессиональных компетенций, для формирования которых помимо знаний требуется отработка умений и навыков на практике.

Кроме того, сложно управлять, сопровождать, развивать команду, которая состоит из значительного числа сотрудников, состав которых постоянно обновляется.

Проблема состоит еще и в том, что кадры, подготавливаемые для новых магазинов, в действительности компенсируют нехватку людей в магазине, принимающем стажеров. После перевода стажеров в новый магазин появляется дополнительный риск в виде временной дестабилизации нормального функционирования магазина, который обучал стажеров.

Расхождение между описанием должностных обязанностей и реальностью, причиной которого является нарушающий условия договорных отношений рабочий график, из-за несоответствия которого происходит увеличение физических и психологических нагрузок на сотрудников основного состава компании. Это имеет несколько прямых и опосредованных последствий. Быстрый темп развития, количество клиентов и товаров постепенно привели к тому, что сотрудники частично отошли от своих основных обязанностей, чтобы выполнять более срочную работу, например, такую, как выкладка товара. Находясь под давлением срочных текущих задач, сотрудники вынуждены, несмотря на их желание и способность учиться, поверхностно выполнять свои основные профессиональные обязанности.

Расхождение между установленными должностными обязанностями и задачами, которые диктует реальность, отражается также на наборе и удержании сотрудников. Некоторые сотрудники приходят на работу - в условиях напряженной ситуации на рынке труда - по причине того, что их привлекает предлагаемое описание должности. Оказавшись на рабочем месте, они быстро замечают несоответствие и уходят из компании, поскольку поручаемая работа не соответствует ни их качествам, ни их стремлениям.

Работа по обучению персонала, при всей её масштабности, ориентирована на поточное обучение быстро обновляемого персонала. Кроме того недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения внутреннего обучения преимущественно своими силами. И на такие программы направляются значительные финансовые средства. При этом в практике назначений на вышестоящие должности пока недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Получается, что компания, в худшем случае, выбрасывает деньги на ветер, а в лучшем - готовит квалифицированный персонал для своих конкурентов.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников, но та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности.

Следует обратить внимание на тот факт, что не всегда сотрудники оценивают уровень заработной платы как недостаточный, чаще всего не устраивает соотношение тяжести выполняемой работы и заработной платы, что также является следствием некорректного составления рабочего графика. При изучении причин увольнений было выявлено, что увольняющийся сотрудник объясняет свой уход тем, что он нашел другую работу, не такую тяжелую, при этом не являющуюся лучше оплачиваемой, но имеющую более удовлетворящий запросам сотрудника рабочий график.

Основной причиной увольнения большинства продавцов и кассиров - работников самых массовых профессии в магазине - следует назвать непропорциональное соотношение сложности выполняемой работы и заработной платы, а также неудобный график. Дальнейшая проработка данной информации выявила следующие факты.

Учитывая частое упоминание недостатков графика работы в числе причин увольнения, особое внимание было уделено системе составления графиков сменного выхода сотрудников на работу. В магазине при составлении рабочих графиков применяется специально разработанная компьютерная программа, в которую занесены данные обо всех сотрудниках, на основе которых путем случайного выбора генерируется порядок выхода персонала на работу.

Как показало изучение данной программы, в ней не предусмотрено соблюдение зафиксированных договором условий:

распорядка рабочего дня, согласно которому в течение 24 часов сотрудник обязан отработать одну рабочую смену (не более). Система распределяет смены по календарным дням, не учитывая время начала рабочих суток сотрудника. За третьей сменой текущего дня может следовать первая смена наступающего, таким образом, на одни сутки приходится две отработанные смены, что является нарушением договорных отношений, подрывает здоровье и негативно сказывается на семейной жизни сотрудников.

порядка предоставления рабочих и выходных дней - четкого чередования пяти рабочих и двух выходных. Отмечено большое количество случаев, когда сотрудник вынужден отрабатывать до девяти рабочих дней подряд, в течение которых может иметь место и описанное выше нарушение: совпадение двух рабочих смен в сутки.

Это ведет к необоснованному увеличению нагрузки продавцов, кассиров и контролёров, наносит вред здоровью сотрудников чрезмерными физическими нагрузками.

Результатом обнаруженных нарушений становится увеличение числа увольняющихся сотрудников, что, в свою очередь, ведет к недоукомплектованности штата магазина специалистами нужной квалификации. Вследствие чего происходит вынужденное перераспределение нагрузки: ввиду недостаточного количества прикрепленных к отделу продавцов и кассиров. Продавцы вынуждены в целях своевременного обслуживания клиентов выполнять работы по разгрузке и фасовке товара, что влечет за собой увеличение психологической и физической нагрузки, нарушение договорных обязательств со стороны компании, несоответствие должностных инструкций выполняемым обязанностям, а также снижает уровень самооценки работника.

С точки зрения кадровой работы, основным недостатком действующей компьютерной системы является демотивирующее её воздействие на сотрудников на личностном уровне. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение: основными принципами являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника.

Таким образом, нарушающий условия договорных отношений рабочий график является важной причиной увольнения сотрудников продавцов и кассиров. Негативное влияние данного фактора прослеживается во всех аспектах взаимодействия организации и сотрудников.

В корпоративном кодексе ООО "Негоциант" продекларировано что, в основу компании заложены такие основные ценности как - командный дух, стремление к совершенству и профессионализм. В компании верят, что для удовлетворения всех потребностей покупателя необходимы честность, компетентность, требовательность, инициативность и самоотдача.

Философия компании основана на убеждении, что одно из главных богатств любого предприятия - люди, поэтому в ООО "Негоциант" каждый сотрудник активно участвует в жизни и развитии отдела, в котором работает, магазина и предприятия в целом. Философия участия основана на приобщении к знаниям, возможностям и собственности.

Приобщение к знаниям: предполагает обучение персонала - один из приоритетов компании, позволяющий сотрудникам развиваться в личном и профессиональном плане.

Приобщение к возможностям: состоит в разделении ответственности, предоставлении самостоятельности и права выразить свое представление о будущем предприятия.

Приобщение к собственности: означает, что в ООО "Негоциант" верят в командный дух и ратуют за коллективные достижения. Сотрудники заинтересованы в результатах работы, как своего магазина, так и всего предприятия в целом, как в ближайшей, так и отдалённой перспективе. Эта динамичная политика приобщения формирует нацеленность на прогресс и коллективную работу.

Чтобы провозглашённые ценности нашли своё практическое воплощение, на основании проведенных исследований и выявленных проблем считаем возможным предложить ряд мероприятий по улучшению кадровой политики компании.

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня в условиях продолжающегося финансово-экономического кризиса, отмеченной миграции потенциальных работников в Москву и определённой избыточности рабочей силы такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно "недорогих", то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Тем более нужно положительно оценить шаги руководства компании, начатые ещё в июле-августе 2012 года, по пересмотру административных процедур по работе с иностранными сотрудниками, приведение их в соответствие с требованиями российского законодательства во избежание рисков, связанных с нестабильной трудовой миграционной политикой в России на сегодняшний день.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и, тем более, рекрутинговые агентства.

Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей, начинать ее с тренинга по углублению знаний о компании и включить в него следующие темы: быть ближе к сотрудникам, оценка, постановка целей и личный пример, которые позволят быстрее и эффективнее объяснить особенности его профессии, помочь освоиться и войти в коллектив.

Руководителей следует наделить ответственностью за развитие своих сотрудников и предоставлять им средства для этого. Каждый руководитель должен нести ответственность за качество работы команды в течение длительного времени, быть нацелен на снижение уровня текучести кадров в команде и на последовательную реализацию планов обучения сотрудников для передачи им знаний [4].

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

Следует повышать уровень требований к профессиональным знаниям, адаптируя при этом приемы работы, критерии оценки и определения должностных обязанностей к российской действительности. Это необходимо по нескольким причинам:

-    социально-экономические показатели ООО "Негоциант" не соответствуют уровню профессионального развития персонала и управленческой зрелости команд;

-       организационные структуры должны быть адаптированы к высокому темпу деятельности компании, поскольку классическая организационная структура приводит к расхождению между описанием должностных обязанностей и реальностью, с которой сотрудники сталкиваются на рабочем месте.

Чтобы дать каждому сотруднику средства для повышения эффективности и результативности его труда необходимо:

-    сосредоточить усилия на структурировании и средствах политики обучения, основанной на эффективности, которая достигается путем удовлетворения потребностей клиентов и профессионального развития каждого сотрудника;

-       в ходе профессионального развития в компании дать сотрудникам возможность участвовать в тренингах, которые позволят ему расширить профессиональные знания и навыки;

-       каждый тренинг соотнести одному или нескольким критериям шкалы компетенций, которые будут подтверждаться дипломом об успешном прохождении тренингов (в идеале - Паспортом профессионального развития);

-       для каждого сотрудника составляется план обучения, который становится все более и более индивидуальным по мере профессионального роста и полностью индивидуальным на управленческих позициях;

-       для экономии средств компании, тренинги создаются и проводятся преимущественно внутренними ресурсами и все тренеры по профессии и менеджменту являются внутренними.

Кроме того, в практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется недостаточно. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека: 2 продавца-консультанта были назначены старшими смены продавцов.

Одновременно повышение внимания к внутреннему источнику комплектования персонала позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств. А это 20% от суммы годового дохода каждого из привлечённого ими специалиста.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт.

По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату ("вилку") как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками. Следует, однако, отметить, что описанная методика может быть реализована только в продвижении специалистов и руководителей среднего звена.

Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов.

Как показал анализ, основным средством устранения этого негативного фактора может стать совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток. Это снизит неоправданное увеличение психологической и физической нагрузки, повысит производительность труда, заинтересованность персонала в высоких результатах, создаст благоприятные условия для уменьшения уровня текучести кадров.

Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Вознаграждать путем введения премии за компетенцию, которая будет учитывать и стаж, и опыт работы в компании. В критериях оценки акцент сделать, прежде всего, на том, насколько сотрудник мотивирован на самообучение, на профессиональный рост или на то, насколько он нацелен на развитие профессионализма коллег и на благо всей компании [5].

Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором.

Следует, однако, отметить, что в соответствии у вышеуказанными рекомендациями была разработана программа закрепления персонала, которая учитывает, в первую очередь, различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании.

Для повышения мотивации персонала предлагается производить следующие мотивационные выплаты сотрудникам компании с 01.09.2012 года:

1.  Базовая (ежемесячная) премия.

2.       Квартальная премия по результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов).

.        Доплата за выслугу лет.

.        Доплата за отсутствие больничных листов.

Структура оплаты труда сотрудников компании c 01.09.2012 года будет включать оклад, базовую премию и квартальную премию.

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может быть реализована при применении менее активных и не требующих значительных финансовых затрат методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. Наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи закрепления персонала. Одновременно это позволит сэкономить средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату ("вилку") как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками.

Для снижения уровня текучести кадров требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников.

Применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании.

Заключение

Управление персоналом является составной частью управления предприятием. Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Кадровая политика сводится к выработке определенного набора кадровых решений, касающихся отдельных лиц или их групп, для обеспечения нормального функционирования организации: решений по найму, расстановке, продвижению, обучению, стимулированию, оплате и увольнению кадров. Можно выделить два основания для разделения подходов к кадровой политике на группы. Первое связано со степенью осознанности правил и норм, лежащих в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим влиянием на кадровую ситуацию в организации управленческого аппарата. При этом можно выделить пассивную и активную кадровую политику. На этом основании можем выделить рациональную и авантюристическую политику. Кроме того, она может быть реактивной и превентивной. Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию можно выделить открытую и закрытую кадровую политику.

Для осознанного и целенаправленного проведения кадровой политики необходимо осуществить ряд этапов по её проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала.

Важным аспектом в оценке состояния кадровой политики является оценка эффективности управления персоналом организации, которую производят по конечным результатам деятельности организации за определенный период, по показателю рентабельности персонала, по показателю результативности и качества живого труда, по стоимости персонала, по реальной выгоде, которую имеет организация от процесса труда персонала.

Анализ финансовых показателей деятельности магазина свидетельствует о том, что при росте объема выручки в целом наблюдается снижение рентабельности продаж. Данные результаты деятельности предприятия связаны с ростом накладных расходов, налоговых отчислений, оптовых цен на продовольственные товары, сельскохозяйственное сырьё.

Кадровую политику компании ООО "Негоциант" можно охарактеризовать как активную и открытую в отношении персонала массовых профессий - продавцов и контролёров - и относительно закрытую в отношении административно-управленческого персонала.

В ходе исследования деятельности компании был выявлен ряд проблем в кадровой политике компании, от эффективности решения которых зависит успешность её деятельности.

Значительные усилия приходится предпринимать для доукомплектования основного состава в связи с высокой текучестью персонала. Только за 2012 год, когда в ООО "Негоциант" было принято 7 новых сотрудников (из них 5 - продавцы, 2 - специалиста), затраты на их рекрутинг составили соответственно 180 550 руб. и 168 880 руб., итого - 349430 руб.

В компании определённое внимание уделяется функции адаптации персонала. В структуре службы персонала имеется отдельное подразделение по интеграции персонала, которое проводит ряд мероприятий, способствующих быстрому включению новичков в дела организации. Применяется традиционный метод включения нового сотрудника в работу - с помощью наставников. Определённое значение имеет практика стажёрства.

В компании зачастую приходиться проводить обучение персонала азам будущей профессии. В течение прошедшего года общее количество часов обучения составило в среднем 13 часов на одного сотрудника. За обучение сотрудников специалистами своей компании и сторонних организаций было уплачено в целом по ООО "Негоциант" около 780 000 тыс. руб.

Сотрудники компании проходят несколько обязательных тренингов. В целом в кадровой политике компании преобладает тенденция разработки тренингов и проведения обучения преимущественно своими силами. Недостаточное внимание уделяется в процессе реализации обучающих программ вопросам лояльности персонала, преданности корпоративным ценностям.

В практике назначений на вышестоящие должности недостаточно рассматриваются сотрудники из внутреннего резерва. Пока этот инструмент мотивации и удержания персонала применяется слабо. Благодаря внутреннему продвижению за последний год в рассматриваемом магазине были повышены в должности всего 2 человека.

В системе мотивации и стимулирования труда персонала основное внимание уделяется материальной мотивации сотрудников. Однако та же материальная мотивация реализуется без должной привязки к индивидуальной результативности. Многие продавцы (а это в основном девушки и молодые женщины) не смогли совместить график работы в ООО "Негоциант" с их личной жизнью (здесь и ночная работа в магазине, "скользящий" график работы, позднее закрытие магазина и т.д.).

Стратегия подбора и отбора персонала должна учитывать реально сложившуюся ситуацию на рынке труда. Сегодня такая стратегия может быть реализована при применении менее активных, то есть путём применения пассивных, и относительно "недорогих", то есть не требующих значительных финансовых затрат, методов привлечения потенциальных кандидатов в компанию. По крайней мере, наряду с обращениями в кадровые агентства уместным будет применение таких методов, как размещение объявлений в СМИ, через Интернет и обращение в профильные учебные заведения. Всё это позволит уменьшить расходы на привлечение персонала.

Важно повысить требования к руководителям магазинов и их подразделений за качественный подбор и отбор, обучение и развитие персонала с тем, чтобы они не перекладывали ответственность за данный участок работы на кадровую службу и рекрутинговые агентства. Качество управления персоналом в каждодневной работе должно стать ключевым критерием при оценке руководителей магазинов и их подразделений, поэтому необходимо усовершенствовать программу обучения самих руководителей.

Развитие и обучение персонала должно быть основано на чётких принципах, обеспечивающих их соответствие стратегии развития компании.

В практике назначений на вышестоящие должности нужно больше учитывать сотрудников из внутреннего резерва, что также положительно скажется на реализации задачи удержания персонала в компании. Одновременно это позволит сэкономить серьёзные средства, затрачиваемые сегодня на поиск сотрудников из внешних источников с помощью кадровых агентств.

Одним из методов развития и мотивации персонала компании могут быть четыре ступени развития каждого специалиста: новичок, специалист, профессионал, эксперт. По всем должностям, согласно этим ступеням, целесообразно ввести минимальную и максимальную заработную плату ("вилку") как для уровня новичок, так и эксперта. Перевод на более высокий уровень должен происходить по итогам аттестации в зависимости от уровня овладения знаниями и профессиональными навыками.

Снижение уровня текучести кадров утверждается как основной инструмент повышения эффективности и улучшения индивидуальных и коллективных результатов. Для этого требуется совершенстсвование рабочего графика, приведение его алгоритма действия в соответстсвие с договорными отношениями и интересами сотрудников: ввести четкое чередование пяти рабочих и двух выходных дней, исключить всякую вероятность пересечения двух рабочих смен в течение одних рабочих суток.

Политику оплаты труда направить на поощрение профессионализма и роста профессионального мастерства. Кроме того, в условиях неравномерного распределения нагрузки, ввести системы дополнительного материального поощрения сотрудникам, вынужденным по причине нехватки кадров, выполнять работу сверх предусмотренной планом или трудовым договором. Применить программу закрепления персонала, которая учитывает различные дополнительные выплаты, направленные на закрепление персонала в компании, включая базовые (ежемесячные) премии, квартальные премии по результатам работы магазина (только для сотрудников магазинов), доплату за выслугу лет и за отсутствие больничных листов.

Список используемых источников

1.     Федеральный закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" (об ООО) от 08.02.1998 N 14-ФЗ (принят ГД ФС РФ 14.01.1998) (действующая редакция от 02.01.2013)

2.     Бухгалтерская отчетность ООО "Негоциант" за 2010-2012 гг. // Внутренняя документация организации

3.     Устав ООО "Негоциант"

4.       #"705269.files/image008.gif">

Приложение 2

Цели кадровой политики ООО "Негоциант"

ДНЕВНИК

прохождения производственной преддипломной практики

Студент (а/ки) Бугреевой Кристины Сергеевны

На базе Общества с ограниченной ответственностью "Негоциант"

Период прохождения практики с 30.09.2013 г. по 24.11.2013 г.

Руководитель практики от организации ________

Руководитель практики от кафедры "Менеджмент и маркетинг"

Финансового университета _____________

Характеристика

Студент (ка) 6 курса Финансового университета при Правительстве РФ

Бугреева Кристина Сергеевна

в период с 30.09.2013 г. по 24.11.2013 г. проходил (а) производственную преддипломную практику

в ООО "Негоциант", отдел кадров

в качестве практиканта

Основной задачей практической работы Бугреева Кристина стало ознакомление с основными аспектами работы отдела кадров. Под руководством опытного специалиста, начальника отделов кадров изучала основные законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штат предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стратегию предприятия; определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспечения предприятия кадрами; состояние рынка труда; системы и методы оценки персонала; методы анализа профессионально квалификационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.

Бугреева Кристина проявила себя активной, дисциплинированной студенткой, смогла охватить очень большой объем необходимой информации. Помогала оформлять личные дела вновь принятых сотрудников. Изучала основы работы с информационно-правовыми системами " Гарант" и " Консультант".

Ко всем заданиям своей производственной практики относилась очень ответственно, поручения с документами выполняла аккуратно.

Результаты практики могут быть оценены "отлично"

Руководитель практики от организации ________