Совершенствование кадровой политики ООО 'Уралстройсервис'
Оглавление
Введение
1. Понятие,
уровни и виды кадровой политики
1.1 Понятие
кадровой политики
.2 Уровни
и виды кадровой политики
.3 Место
кадровой политики в политике организации
2. Анализ
кадровой политики в ООО «Уралстройсервис»
2.1 Характеристика
ООО «Уралстройсервис»
.2 Анализ
кадрового потенциала ООО «Уралстройсервис»
2.3 Особенности
реализации кадровой политики в ООО «Уралстройсервис»
3.
Совершенствование кадровой политики в ООО «Уралстройсервис»
3.1 Рекомендации
по совершенствованию кадровой политики в ООО «Уралстройсервис»
3.2 Оценка
эффективности проекта
Заключение
Библиографический
список
Приложения
Введение
Актуальность исследования обусловлена тем, что определяющим фактором,
влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность
производства, является наличие на фирме человеческих ресурсов, способных
профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного
управления персоналом в бизнесе предприятие нуждается в целостной системе
работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до
завершения карьеры.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой
деятельности и производственной политики организации.
Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового
коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и
приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал
(кадры). Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества.
В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их
расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста
вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или
иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя
производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием
развития производительных сил страны и главным источником роста национального
дохода. Все в конечном итоге зависит от людей, от их квалификации, умения и
желания работать. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и
производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности,
экономического роста и эффективности. Поэтому значение данной проблемы трудно
переоценить.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими
ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на
предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в
организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со
штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто
своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем
производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом,
чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех
людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников
становилось все больше в каждом подразделении.
Исследуемая в выпускной квалификационной работе проблема достаточно
широко представлена в работах зарубежных и отечественных исследователей, таких
как: Балашов Ю.К, Басаков М.И., Виханский О.С., Наумов А.И., Волгин А.П.,
Гончаров В.В., Десслер Г., Дятлов С.А., Зайцев Г.Г., Машков В.Н., Кибанов А.Я.
и др.
Целью выпускной квалификационной работы является анализ кадровой политики
предприятия, а также разработка и реализация предложений по ее
совершенствованию на примере конкретного предприятия.
Для достижения указанной цели, необходимо решить следующие задачи:
· раскрыть сущность, виды и уровни кадровой политики;
· рассмотреть место кадровой политики в политике организации;
· проанализировать кадровый потенциал исследуемого предприятия;
· разработать предложения по улучшению кадровой политики и
выявить направления ее реализации.
Объектом исследования является ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС».
Предметом дипломного исследования выступает организационно-экономический
механизм совершенствования кадровой политики в организациях.
В качестве инструментария применялись методы анализа научной и
информационной базы, синтеза полученных данных в теоретические выводы и
практические рекомендации.
В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в
частности Трудовой кодекс РФ. Среди средств массовой информации в моей работе
были использованы такие как, «Справочник по управлению персоналом», «Справочник
кадровика», «Кадровое дело», и другие журналы. Также не менее важное место
среди информационной базы занимают и источники Интернет, это сайт правовой
системы «Гарант».
Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения,
библиографического списка и приложений.
Практическая значимость исследования состоит в том, что оно содержит
разработки рекомендаций по совершенствованию кадровой политики, имеющих
огромное значение для дальнейшей деятельности предприятия.
1. Понятие, уровни и виды кадровой политики
1.1 Понятие кадровой политики
Одним из важнейших направлений деятельности по управлению персоналом в
современных условиях составляет разработка кадровой политики предприятия.
Говоря о кадровой политике в целом, следует отметить ее многоуровневый
характер. И действительно, кадровая политика разрабатывается не только на
уровне отдельно взятого предприятия, но и на государственном , региональном и местном
уровнях.
Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейших из которых
является максимальное эффективное использование кадрового потенциала. Для того,
чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная политика государства.
В научной литературе неоднозначно подходят к определению сущности
кадровой политики.
Традиционно под кадровой политикой государства следует понимать
формирование стратегии кадровой работы, установление целей и задач, определение
научных принципов подбора, расстановки и развития персонала, совершенствование
форм и методов работы с персоналом в конкретных исторических условиях того или
иного периода развития страны [8, с.89].
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к
внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами),
а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу.
Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами
управления.
Задачи кадровой стратегии включают:
· поднятие престижа предприятия;
· исследование атмосферы внутри предприятия;
· анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
· обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
В научной литературе по поводу определения «кадровая политика
организации» высказываются самые различные мнения (табл. 1.1).
Таблица 1.1 - Обзор научной литературы по кадровой политике
|
Авторы
|
Точки зрения на сущность кадровой политики
|
|
Веснин В.Р.
|
Кадровая политика - часть общей политики организации,
представляющую собой набор средств и мер по управлению персоналам организации
в данный момент времени с учетом потребностей организации, ее целей и задач
[2, с.34]
|
|
Егоршин А.П.
|
Соотносит кадровую политику со стратегией развития и
совершенствования персонала [4, с.45]. Кадровую политику считает частью
кадрового планирования. Хотя нужно признать, что кадровая политика скорее не
часть, а результат кадрового планирования
|
|
Зудина Л.Н.
|
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая
стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения
в организации и планы по использованию рабочей силы. Кадровая политика должна
увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования
технологии и рынка в ближайшем будущем. Свойства кадровой политики: 1) связь со
стратегией; 2) ориентация на долговременное планирование; 3) значимость роли
кадров; 4) круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами [6,
с.32]
|
|
Белова М.Т.
|
Кадровая политика предприятия - это система теоретических
взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основные направления работы с
персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со
стратегией организации [26, с.11]
|
|
Кибанов А.Ю.
|
Кадровая политика - это генеральное направление кадровой
работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по
выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие
кадрового потенциала, на создание квалифицированного и
высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно
реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии
развития организации и стратегии управления ее персоналом [8, с.93]
|
Пожалуй, можно привести и другие определения кадровой политики, однако
уже приведенные выше в таблице 1.1 определения кадровой политики позволяют
выделить ее общие черты.
Во-первых, кадровая политика определяет основные направления организации
по работе с персоналом.
Во-вторых, кадровая политика связана со стратегий организации. По сути,
результатом кадровой политики является выработки стратегии управления
персоналом, под которой следует понимать планы, направления действий,
последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку,
провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для
реализации стратегии развития персоналом [5, с.29].
В-третьих, кадровую политику составляют принципы, идеи, концепции по
работе с кадрами. Кадровая политика ориентирует руководство организации и
специалистов в области кадрового менеджмента на принятие эффективного в данной
ситуации решения. Поэтому кадровая политика должна быть заранее продуманной,
выверенной, ясной и должна учитывать реальную ситуацию, которая сложилась как
извне, так и внутри предприятия.
В-четвертых, кадровая политика ориентирована на создание, сохранение,
развитие и совершенствование персонала и последовательно реализуется на каждом
этапе по работе с персоналом. Таким этапами являются подбор и расстановка
кадров, формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности,
оценка кадров, развитие кадров, мотивация и стимулирования персонала.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание
помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в
оперативной области управления кадрами.
Таким образом, управление кадрами в рамках предприятия имеет
стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом
вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех
частей: производственной; финансово-экономической; социальной (кадровая
политика).
1.2 Уровни и виды кадровой политики
Существует два уровня кадровой политики. Первый уровень - это кадровая
политика органов государственной власти, суть которой сводится в регулировании
макропроцессов в области трудовых ресурсов, занятости населения, политики в
области найма, отбора и продвижения государственных и муниципальных служащих.
Цели и задачи кадровой политики на данном уровне определяются исходя основных
положений Конституции РФ, Федерального закона «О государственной гражданской
службе в РФ», из совокупности целей и решаемых задач по обеспечению
эффективного функционирования государственной службы и входящих в нее органов
государственного управления. Второй уровень - это основы кадровой политики организаций
различных форм собственности. На этом уровне решаются цели и задачи,
определяются научные принципы подбора, расстановки и развития персонала
промышленного производства, персонала коммерческого предпринимательства,
персонала аграрного предпринимательства, персонала предпринимательства в сферах
науки, образования, культуры.
Рисунок 1.1 - Виды кадровой политики
На рисунке 1.1 показано, что кадровая политика различается в зависимости
от организационно-правовой формы, в которой создано предприятие.
В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую
ситуацию организации различают следующие виды кадровой политики:
· пассивная кадровая политика;
· реактивная кадровая политика;
· превентивная кадровая политика;
· активная кадровая политика [8, с.94-95].
Рассмотрим указанные виды кадровой политики.
Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство
организации не имеет четко разработанной программы действий в области
персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий
посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом.
Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие
конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую
без диагностики причин и возможных последствий.
Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда руководство
организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе
с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия
мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса.
Руководство принимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин,
которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких
организаций, как правило, обладают средствами диагностики существующей ситуации
и адекватной экстренной помощи.
Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет
обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций
располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования
кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации
содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах и
сформулированы задачи по развитию персонала.
Активная кадровая политика проводится в случаях, когда руководство имеет
не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба
способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный
мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия
активных внешних и внутренних факторов. Данная кадровая политика является
наиболее успешной и позволяет быстро и эффективно решать возникающие кадровые
проблемы.
В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень
открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики
различают открытую и закрытую кадровую политику.
Открытая кадровая политика проводится тогда, когда организация прозрачна
для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с
самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.
Организация готова принять на должность любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей
организациях.
Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих
агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и
стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Именно в данном
аспекте такую кадровую политику следует признать эффективной.
Для организаций, давно и прочно занявших рынок, данная кадровая политика
не будет являться эффективной именно в силу отсутствия должных требований к
новым сотрудникам.
Закрытая кадровая политика проводится тогда, когда организация
ориентируется на включение нового сотрудника только с самого низшего уровня, а
замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.
Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных
на формирование определенной корпоративной культуры.
Сравнение открытой и закрытой кадровой политики по основным кадровым
процессам иллюстрирует таблица 1.2 [27, с. 52].
Таблица 1.2 - Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой
политики
|
Кадровый процесс
|
Тип кадровой политики
|
|
открытая
|
закрытая
|
|
Набор персонала
|
Ситуация высокой конкуренции на рынке труда
|
Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых
рабочих рук
|
|
Адаптация персонала
|
Возможность быстрого включения в конкурентные отношения,
внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками
|
Эффективная адаптация за счет института наставников
(«опекунов»), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные
подходы
|
|
Обучение и развитие персонала
|
Часто проводится во внешних центрах, способствует
заимствованию нового
|
Часто проводится во внутрикорпоративных центрах,
способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к
работе организации
|
|
Продвижение персонала
|
Затруднена возможность роста, так как преобладает тенденция
набора персонала
|
Предпочтение при назначении на вышестоящие должности всегда
отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
|
|
Мотивация и стимулирование
|
Предпочтение отдается вопросам стимулирования (внешней
мотивации)
|
Предпочтение отдается вопросам мотивации (удовлетворение
потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
|
|
Внедрение инноваций
|
Постоянное инновационное воздействие со стороны новых
сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение
ответственности сотрудника и организации
|
Необходимость специально инициировать процесс разработки
инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет
осознания общности судьбы человека и предприятия
|
Выделяют также два подвида активной кадровой политики: рациональную и
авантюристическую [27, с. 49].
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как
качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и
располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия
располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования
кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет
качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится
влиять на нее.
Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами
прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы
развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные
на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных
с точки зрения изменения ситуации.
Таким образом, кадровую политику необходимо классифицировать в зависимости
от уровня, на котором она осуществляется: государственная, муниципальная,
внутрифирменная, а также по видам в зависимости от уровня влияния
управленческого аппарата на кадровую ситуацию, а также в зависимости от
ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению
к внешней среде.
1.3 Место кадровой политики в политике организации
В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень
важным является долгосрочное планирование кадровой политики фирмы. В большинстве
компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше
привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их
главная задача - добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько
работников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но
сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения
вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства.
Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы
постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей,
кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников
становилось все больше в каждом подразделении.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в
том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного
состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая
организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их
квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная
кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и
оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы
использования трудовых ресурсов. Нужно отметить, что кадровая политика является
частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции
ее развития.
Персонал организации - это объект кадровой политики.
Субъект кадровой работы - относительно самостоятельное в своих действиях
лицо или орган, которому предоставлено право или вменено в обязанность решать
вопросы, связанные с реализацией задач кадровой политики. В качестве субъекта
кадровой политики организации выступают его органы управления (совет
директоров, наблюдательный совет, дирекция и т.д.), отдельные службы и
подразделения организации (кадровые службы, отделы кадров).
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов
обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его
развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями
действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Задачи кадровой политики можно сформулировать следующим образом:
· безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и
обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и
отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК
РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими
органами по этому вопросу;
· подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и
качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом
работников необходимого профессионалыю-квалификационного состава;
· рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в
распоряжении предприятия, организации, объединения;
· формирование и поддержание работоспособных, дружных
производственных коллективов, разработка принципов организации трудового
процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;
· разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и
расстановки квалифицированных кадров;
· подготовки и повышения квалификации остальной части
работающих;
· разработка теории управления персоналом, принципов
определения социального и экономического эффекта от мероприятий.
На рисунке 1.2 показано роль и место кадровой политики в политике
организации [4, с.31].
Как видно из рисунка 1.2, кадровая политика тесно связана с таким
направлениями деятельности организации, как финансы и экономика,
организационное проектирование, социальная поддержка работников,
научно-техническая поддержка и внедрение НИОКР на предприятии, информационное
обеспечение деятельности организации. Политика предприятия в целом - это те
сферы деятельности, на которых оно сосредотачивает свои усилия для решения
стоящих перед предприятием задач. Кадровая политика является одной из
перспективных сфер управления, поскольку она предполагает последовательное и
планомерное решение задач по развитию персонала.
Конкретные принципы кадровой политики зависят от основных направлений
кадровой политики. В таблице 1.3 дана характеристика важнейших принципов
кадровой политики организации.
Рисунок 1.2 - Место и роль кадровой политики в политике организации
Таким образом, как следует из таблицы 1.3, принципы кадровой политики
отражают наиболее важные, сущностные требования к основным направлениям
кадровой работы.
Для достижения цели кадровой политики, решения ее задач необходимо
неукоснительно и точно соблюдать принципы кадровой политики, которые, по сути,
являются и принципами работы с кадрами.
Таблица 1.3 - Характеристика важнейших принципов формирования кадровой
политики организации [20, с.102]
|
Основные направления кадровой политики
|
Принцип
|
Характеристика принципа
|
|
1. Управление персоналом организации
|
Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и
организационных целей
|
Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и
работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
|
|
2. Подбор и расстановка кадров
|
Соответствия
|
Требуется соответствие объема заданий, полномочий и
ответственности возможностям человека
|
|
Профессиональной компетенции
|
Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности
|
|
Практических достижений
|
Необходим практический опыт и организационные способности
(при организации собственной работы и работы подчиненных)
|
|
Индивидуальности
|
Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль
руководства, соответствующие требованиям
|
|
Конкурсности
|
Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
|
|
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на
руководящие должности
|
Конкурсности
|
Конкурсный отбор кандидатов
|
|
Ротации
|
Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
|
|
Индивидуализация подготовки
|
Подготовка резерва на конкретную должность по
индивидуальной программе
|
|
Проверка делом
|
Эффективная стажировка на руководящих должностях
|
|
Соответствие должности
|
Степень соответствия кандидата на должность в настоящий
момент
|
|
Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей
|
Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление
склонностей и т.д.
|
|
4. Оценка и аттестация персонала
|
Отбор показателей оценки
|
Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и
частоту
|
|
Оценка квалификации
|
Пригодность, определение уровня знаний, необходимого для
выполнения данного вида деятельности
|
|
Оценка осуществления заданий
|
Оценка результатов деятельности
|
|
5. Развитие персонала
|
Повышение квалификации
|
Необходимость периодичности пересмотра должностных
инструкций для постоянного развития персонала
|
|
Самовыражение
|
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование
методов исполнения
|
|
Саморазвитие
|
Способность и возможность саморазвития
|
|
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда
|
Соответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой
работы
|
Эффективная система оплаты труда
|
|
Равномерное сочетание стимулов и санкций
|
Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
|
|
Мотивация
|
Победительные факторы, влияющие на повышении эффективности
труда
|
Этапы построения кадровой политики:
· формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии
с целями и ценностями организации;
· построение системы процедур и мероприятий - кадровых
технологий;
· мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и
использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих
мер.
В ходе формирования кадровой политики нужно учитывать следующие аспекты:
· разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов
целей;
· организационно-штатная политика - планирование потребности в
трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание
резерва;
· информационная политика - создание и поддержка системы
движения кадровой информации;
· финансовая политика - формирование принципов распределения
средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
· политика развития персонала - обеспечение программы развития,
профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение
квалификации;
· оценка результатов деятельности - анализ соответствия
кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе,
оценка кадрового потенциала [27, с.55].
При разработке кадровой политики необходимо учитывать как внешние, так и
внутренние факторы, оказывающие влияние на деятельность предприятия (их
нынешнее состояние, а также прогноз их изменения).
К внешним факторам кадровой политики организации следует относить:
· уровень стабильности экономических, политических факторов и законов,
формирующих условия деятельности организации. Например, на случай необходимости
сокращать свою деятельность, предприятие может предусмотреть следующие варианты
уменьшения штата: прекращать найм новых работников и сокращать численность за
счет естественного выбытия и текучести персонала; переводить имеющихся
сотрудников на другие работы, в другие структурные подразделения, на
сокращенные формы занятости; направлять часть работников на длительную
переподготовку и т.д.;
· возможные колебания и изменения спроса на товары или услуги
предприятия, усиление конкуренции на рынке. Например, если планируется ужесточение
конкуренции на рынке, на котором функционирует предприятие, кадровая политика
должна предусмотреть повышение уровня компетенций своего персонала (знаний,
навыков, умений решать определенный круг задач, осуществлять определенную
деятельность). Организация может реализовать это за счет повышения требований к
отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и
потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих
сотрудников. Кроме этого, предприятие должно продумывать способы удержания и
привлечения квалифицированных работников, либо построить систему внутренней
подготовки профессионалов;
· конъюнктура рынка труда (соотношение спроса и предложения по
профессиям, необходимым организации, качество специалистов местного рынка,
уровень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда; состав и размер
социальных пакетов, предлагаемых предприятиями-конкурентами). Например, при
дефиците необходимых предприятию специалистов, организация должна тщательно
продумать стратегию «выращивания» работников необходимой ей квалификации или
разработать стратегию «переманивания» профессионалов у других нанимателей с
программами их удержания;
· степень влияния профсоюзов на деятельность предприятий;
· требования трудового законодательства, а также
законодательства о занятости и социальной защите населения, степень «жесткости»
санкций в этой области;
· менталитет наемных работников того региона, в котором
функционирует предприятие (например, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу
нанимателя и т.д.). Например, если среди рабочих, проживающих на территории
местонахождения организации, распространена проблема алкоголизма, влекущая за
собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть найм рабочих из других
регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную
инфраструктуру, или построив работу рабочих из других регионов вахтовым
методом;
· задания программ социально-экономического развития
республики, а также задания региональных программ социально-экономического
развития и программ занятости населения (в большей части для предприятий
государственной формы собственности).
К внутренним факторам кадровой политики организации следует относить
следующие:
· стратегия развития предприятия. Например, предприятие планирует расширять
производство, в этом случае оно должно решить, при каком объеме расширения
производства новые участки работ распределять среди прежних сотрудников с
предоставлением им дополнительной оплаты, а при каком объеме расширения производства
необходимо набирать дополнительный персонал;
· специфика деятельности предприятия, применяемые технологии,
организационную и функциональную структуру, форму управления. Например, нужно
учитывать особенности работы с персоналом в образовательных учреждениях и
учреждениях здравоохранения, научно-исследовательских и правительственных
организациях, страховых и строительных предприятиях и др.;
· экономическое положение предприятия, его финансовые
возможности, определенный на персонал уровень издержек. Например, на случай
ухудшения финансового положения, предприятие может предусмотреть сохранение
уровня заработных плат работников за счет повышения степени зависимости их
вознаграждения от результатов деятельности, а также премирования по тем
критериям, которые нужны предприятию на данном этапе.
Количественные и качественные характеристики рабочих мест. К числу
количественных и качественных характеристик рабочих мест относится:
· высокая степень требуемых физических и психических усилий;
· вредные и опасные условия труда;
· отдаленное территориально расположение рабочих мест;
· продолжительная рабочая смена;
· работа в ночное время;
· низкая степень свободы при решении задач, что требует
создание специальных программ по привлечению и удержанию сотрудников в организации;
· кадровый потенциал предприятия (количественные и качественные
характеристики персонала, половозрастную структуру трудового коллектива).
Например, если 70% коллектива предприятия - работники возрастной группы от 50
лет и старше, и у организации сформирована база постоянных заказчиков, - то в
ближайшие годы целесообразно привлечь в коллектив молодых сотрудников,
обладающих другими личностными характеристиками и квалификацией, для того,
чтобы обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров. Или, если в
ближайшие годы предприятие не планирует расширять свою деятельность, а
руководящие должности на нем занимают сотрудники, принадлежащие к возрастной
группе от 30 до 44 лет, то для амбициозных работников необходимо продумать
альтернативы карьерного роста (например, возможность горизонтальной ротации и
руководства проектами);
· особенности корпоративной культуры организации. Например, в
коллективе, в котором «трудоголизм» считается нормой и правилом хорошего тона,
сотрудники, для которых семья является первоочередной ценностью, будут плохо
«приживаться»;
· форма собственности организации, так как основное назначение
кадровой политики государственных и частных предприятий существенно отличается.
Например, для государственных организаций важно распределить работу между
наиболее подходящими для ее выполнения сотрудниками в нужное время; а также
обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями предприятия.
Для предприятий частной формы собственности важно сформировать такой
производственный коллектив, который будет способствовать достижению
организационных целей; развить и поддерживать такую корпоративную культуру,
которая будет этому способствовать; а также сбалансировать текущие и будущие
потребностей организации;
· личностные характеристики и интересы собственников
(руководителей предприятия): их ценности, убеждения и установки по поводу
персонала, ожидания в отношении организации, предпочитаемый стиль управления и
др. Например, для предприятий с жестким стилем управления и предприятий, основывающих
свое управление на гуманистическом подходе, требуется различный состав
персонала по его профессиональным характеристикам, личностным качествам и
установкам.
Таким образом, кадровая политика рассматривается как один из элементов по
эффективному управлению персоналом. Кадровая политика имеет тесную связь со
стратегией и целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке
системы эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в
среднесрочном и долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами
политики организации (экономической, социальной, организационной,
научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику
организации.
Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех
или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не
занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения
практической работы с кадрами.
С учетом сказанного кадровую политику можно определить как систему целей,
принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами,
распространяемых на все категории работников.
адаптация кадровый
стимулирование труд
2. Анализ кадровой политики в ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС»
2.1 Характеристика ООО «Уралстройсервис»
Правовой статус ООО «Уралстройсервис» обусловлен организационно-правовой
формой деятельности. Прежде всего, ООО «Уралстройсервис» является коммерческой
организацией, то есть действует на рынке с целью извлечения прибыли.
Как общество с ограниченной ответственностью, ООО «Уралстройсервис»
признается хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на
определенные уставом доли, а учредители общества несут ответственность по
обязательствам общества в пределах стоимости внесенной доли.
Юридический адрес: 462431, Оренбургская обл.. г.Орск, ул.Котовского, д.5.
Все виды деятельности Общества осуществляются в соответствии с
действующим законодательством РФ.
Уставом ООО «Уралстройсервис» предусмотрены следующие виды деятельности:
· строительно-ремонтные работы;
· оптовая и розничная торговля;
· производство и реализация населению продуктов, товаров, работ
услуг.
ООО «Уралстройсервис» является генподрядной строительной организацией,
осуществляющей строительство зданий в соответствии с лицензией выданной
Государственным комитетом РФ по строительству и жилищно-коммунальному
комплексу, регистрационный номер ГС-4-56-03-27-0-5607002030-002093-1 от 26
апреля 2010г. Лицензия выдана на основании приказа Госстроя России от 26 апреля
2010 года № 15/6.
ООО «Уралстройсервис» внесено в Единый государственный реестр юридических
лиц. В своей деятельности ООО «Уралстройсервис» руководствуется нормами
гражданского законодательства, прежде всего, ГК РФ (в части, касающейся
правового положения юридических лиц и договорных обязательств), Федерального
закона от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью», а также рядом других нормативных актов. Общество действует
на основании устава. В соответствие с уставом и штатным расписанием разработана
организационная структура общества. Она показана ниже на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Уралстройсервис»
Как видно из данной таблицы, организационная структура ООО
«Уралстройсервис» является линейно-функциональной.
Структура организации представлена двумя направлениями деятельности -
общие организационные вопросы и коммерческая деятельность организации
(построение организационной структуры по функциям).
Директору непосредственно подчиняется бухгалтерия, секретарь, а также два
заместителя, один из которых курирует решение общих вопросов, а другой решает
коммерческие вопросы и организует работу строительного участка.
На директора возлагаются общеорганизационные функции. Он ведет работу с
оптовыми поставщиками, подписывает и заключает договора, разрабатывает основные
экономические и социальные направления деятельности организации, координирует
работу подчиненных, осуществляет контрольные функции по отношению к работникам
организации, утверждает структуру организации. Основная масса работы приходится
строительный участок.
Достоинство данной организационной структуры заключается в том, что
распределение функций между разными звеньями одной организации позволяет
добиться общей цели организации - завоевание рынка строительных услуг г. Орска,
вытеснение конкурентов.
Вместе с тем, следует отметить и недостатки, а именно, неравномерное
распределение полномочий у заместителей генерального директора (большой объем
работы приходится на заместителя генерального директора по коммерческим
вопросам), недостаток исполнителей, информация от подчиненных к руководителю
проходит долгий путь - через звенья среднего руководящего состава.
В целях повышения эффективности работы организации рекомендуется
упростить структуру управления, подчинив заведующего складом непосредственно
генеральному директору.
Система основных экономических и кадровых показателей в ООО
«Уралстройсервис» приведена в приложении А.
В таблице 2.1 приведены общеэкономические показатели предприятия.
В 2012 году объем реализации продукции составил 240,6 млн.руб., что в три
раза превышает объем продукции в 2010 году, и практически в 2 раза по сравнению
с 2011 г. За 2011-2012 гг. объемы производства увеличивались равным темпом. По
сравнению с 2010 годом объем производства увеличился на 91,4%, что обусловлено
ростом числа контрактов на производимую предприятием продукцию.
Таблица 2.1 - Основные экономические показатели в ООО «Уралстройсервис»
за 2010-2012 гг.
|
№
|
Показатель
|
Единица измерения
|
Годы
|
|
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
|
|
абс.
|
Tр, %
|
абс.
|
Tр, %
|
абс.
|
Tр, %
|
|
1
|
Объем реализации раболт
|
млн. руб.
|
80,0
|
1,0
|
125,6
|
157,1
|
240,6
|
153,1
|
|
2
|
Производительность труда
|
млн. руб.
|
8,8
|
1,0
|
9,6
|
109,9
|
10,1
|
104,8
|
|
3
|
Прибыль
|
млн. руб.
|
109,8
|
1,0
|
267,9
|
243,9
|
321,9
|
131,9
|
|
4
|
Величина основных фондов
|
млн. руб.
|
0,9
|
1,0
|
1,01
|
103,0
|
1,21
|
119,8
|
Что касается остальных экономических показателей, то в период с 2010 г.
по 2012 г. произошли значительные изменения в сторону увеличения. Например,
прибыль увеличилась на 193% с 2010 г. по 2012 г.
Произошло существенное увеличение основных фондов предприятия с 2010 г.
по 2012 г. на 24%. Исследуя полученные данные можно сказать, что компания
постоянно развивается, растет прибыль и объем производства.
2.2 Анализ кадрового потенциала ООО «Уралстройсервис»
Основой оценки трудового потенциала организации является численность
персонала, рабочая среда, средства и уровень подготовки специалистов.
Изменение численности персонала по категориям представлено в таблице 2.2.
На основании данных, представленных в таблице 2.2 можно заключить, что
численность руководителей за указанный период изменилась в 1,46 раза,
численность специалистов к 2012 году увеличилась на 18% по сравнению с 2010
годом, тем самым, в период с 2010 по 2012 гг. имелась тенденция увеличения
численности специалистов.
Таблица 2.2 - Динамика численности персонала ООО «Уралстройсервис» за
2010-2012 гг. по категориям
|
Показатель, чел
|
Годы
|
|
2010
|
доля, %
|
2011
|
доля, %
|
2012
|
доля, %
|
|
Численность персонала
|
82
|
100
|
107
|
100
|
156
|
100
|
|
Iцеп
|
1
|
-
|
1,31
|
-
|
1,46
|
-
|
|
В том числе: руководители
|
10
|
12,2
|
12
|
11,2
|
18
|
11,5
|
|
Iцеп
|
1
|
-
|
1,20
|
-
|
1,50
|
-
|
|
специалисты
|
23
|
28,1
|
27
|
25,2
|
32
|
|
Iцеп
|
1
|
-
|
1,17
|
-
|
1,18
|
-
|
|
рабочие
|
49
|
59,7
|
68
|
63,6
|
106
|
68,0
|
|
Iцеп
|
1
|
-
|
1,39
|
-
|
1,56
|
-
|
Темпы роста рабочих увеличились в 2012 году по сравнению с 2010 г. и
составили 56%.
В целом, представленные в таблице 2.2 данные свидетельствуют об
увеличении численности персонала на 46% в 2012 году по сравнению с 2010 годом.
Наибольшие темпы роста наблюдаются по категориям «руководитель» и «рабочие»,
причем по последней категории в абсолютном плане рост выше, чем по категории
«руководители». По доле сотрудников каждой категории можно заключить, что в
структуре персонала за исследуемый период преобладают рабочие (68,0% - в 2012
году), доля специалистов в структуре персонала за три года снизилась на 27%,
доля руководителей, напротив, в структуре персонала также снизилась на 5,8% в
2012 году по сравнению с предыдущим годом. Что касается образовательного уровня
сотрудников ситуация стабильна. В 2010 и 2011 годах все сотрудники организации
имеют образование либо высшее, либо техническое. В 2012 году структура
образовательного уровня немного видоизменилась, т.к. впервые был принят
персонал с незаконченным высшим образованием, но некоторые из них уже имеют
техническое образование.
Таким образом, удельный вес сотрудников с незаконченным высшим
образованием к общему числу сотрудников всего составил 4%, с техническим 72%, и
с высшим 42%. Важным фактором является то, что все вспомогательные и основные
рабочие работают по своей специальности. Основная часть рабочего состава
проходят обучение, либо курсы повышения квалификации (рис. 2.2).
Рисунок 2.2 - Образовательный состав ООО «Уралстройсервис» за 2010-2012
гг. (чел.)
Согласно анализу возрастной структуры персонала наблюдается устойчивая
тенденция к увеличению сотрудников в возрасте 30-32 лет (рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 - Возрастной состав персонала ООО «Уралстройсервис» за
2010-2012 гг. (чел.)
Так, в 2012 году их доля составила 28%, в то время как в 2011 и 2010 году
6-7%. Также численность персонала в возрасте 18-25 лет 17%, по сравнению с 2010
и 2011 годами увеличилась 2% и 3% соответственно. Связано это с тем, что
политика компании направлена на привлечение молодых специалистов с последующим
развитием их профессиональных навыков.
Удельный вес работников в возрасте 37-50 лет снизился в 2012 году до 16%,
в 2011 и 2010 годах он был равен 41 и 28% соответственно. В данном случае
компания нацелена на долгосрочную перспективу развития бизнеса, поэтому
руководство стремится к повышению удельного веса сотрудников среднего возраста,
и небольшому увеличению доли молодых сотрудников (рис. 2.3).
Что касается половозрастных характеристик работников - преобладающая доля
мужчин. Их количество превышает количество женщин. Так, в 2012 году удельный
вес женщин составил 32%, мужчин 68%. В 2011 - 14% и 86% соответственно, в 2010
году 10% и 90%.
В этом случае данную ситуацию можно объяснить тем, что в основном
преобладают не экономические, а технические специальности, где традиционно
большинство мужчин (рис. 2.4).
Рисунок
2.4 - Половая структура персонала ООО «Уралстройсервис» за 2010-2012 гг. (%)
Оценивая
сотрудников по стажу работы, следует отметить, что компания начала свое
существование совсем недавно, и большинство работников пришли «готовыми»
специалистами.
Однако
за это время значительная доля молодых сотрудников в возрасте от 18-25 лет
успела перейти из категории стажа от 1 до 3 лет в категорию от 3 до 5, так как
организация представляет хорошие условия для накопления опыта и развития
молодых кадров (рис. 2.5).
Рисунок
2.5 - Структура персонала по стажу ООО «Уралстройсервис» за 2010-2012 гг.
(чел.)
Таким
образом, в 2012 году доля работников со стажем 1-3 года увеличилась на 17% по
сравнению с 2010 (в 2010 г. - 10%) и на 20% по сравнению с 2011 г. (в 2011 г. -
7%). Удельный вес сотрудников со стажем 3-5 лет в 2012 году составил 12%, в
2010 и 2011 - 5 и 9% соответственно. Категория 5-10 лет в 2012 году составила
43%, в 2010 - 17%, в 2011 - 25%. И сотрудники, стаж которых более 10 лет
составили следующие проценты: 2012 - 68%, 2011 - 54%; 2010 - 32%.
Данная
тенденция обусловлена приоритетом для молодых сотрудников, так как компания
предпочитает сама «взращивать» специалистов, адаптируя их под свои особенности.
В
таблице 2.3 приведена структура валового оборота рабочей силы в ООО
«Уралстройсервис» за 2010-2012 гг.
Таблица 2.3 - Динамика приема и увольнения в ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» за
2010-2012 гг.
|
Показатель
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Среднесписочная численность работников, чел.
|
82
|
107
|
156
|
|
Принято, чел.
|
44
|
72
|
79
|
|
Уволено по собственному желанию и за нарушение трудовой
дисциплины, чел.
|
13
|
17
|
23
|
|
Уволено по другим основаниям, чел.
|
6
|
4
|
6
|
Таким образом, из данных, представленных в таблице 2.3 можно заключить,
что число принятого персонала превышает число уволенных на протяжении 2010-2012
гг. Однако к 2012 году найм персонала увеличился, при этом увеличилось число
уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины возросло
на 35,3%, а число уволенных по другим основаниям не изменилось за три года, а в
2011 году даже сократилось на 33%.
Рассчитаем показатели текучести кадров по формулам (2.1), (2.2), (2.3).
. Коэффициент текучести кадров - это отношение числа выбывших за период
по причинам, характеризующим излишний оборот (Nув.и.о) - по собственному
желанию и за нарушение трудовой дисциплины, к среднему списочному числу
работников за тот же период (Nппп).
(2.1)
Для
оценки состояния текучести персонала рассчитаем экономические показатели,
характеризующие динамику персонала.
.
Коэффициент оборота по приему, то есть отношение числа принятых за период
(Nпр.) к среднему списочному числу работников за тот же период (Nппп).
(2.2)
.
Коэффициент оборота по увольнению, то есть отношение числа выбывших за период
(Nув) к среднему списочному числу работников за тот же период.
(2.3)
Данные расчетов по показателям текучести персонала представим в таблице
2.4.
Таблица 2.4 - Показатели текучести, приема и оборота по кадрам в ООО
«Уралстройсервис» в 2010-2012 гг.
|
Показатель
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
Коэффициент текучести кадров:
|
0,16
|
0,16
|
0,15
|
|
Коэффициент оборота по приему
|
0,54
|
0,67
|
0,51
|
|
Коэффициент оборота по увольнению
|
0,23
|
0,21
|
0,19
|
Таким образом, из таблицы 2.4 видно, что наибольшая текучесть кадров
наблюдается в 2010-2011 гг. году, при этом численность персонала к настоящему
времени уменьшилась за счет выбытия работников по причинам, связанных с
увольнением по собственному желанию. Основная причина увольнения -
неудовлетворенность заработной платой. За указанный период практически не
изменились показатели, характеризующие оборот по приему (за исключением 2011
года). Это обусловлено тем, что предприятие ограничивает прием новых
сотрудников, увольняя неэффективно работающий персонал.
Основные причины увольнения работников:
· неудовлетворенность заработной платой;
· увольнение по собственному желанию;
· перемена места жительства.
Среди причин увольнения отсутствуют такие основания, как нарушение норм
трудового законодательства, предусмотренные ст. 81 п. 4,5 ТК РФ. Это говорит о
высокой дисциплине труда в коллективе.
Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.
· за три прошедших года численный состав организации увеличился, что
свидетельствует о расширении деятельности, осуществлении активной политики
найма рабочих специальностей. Численность персонала в 2012 году по сравнению с
2010 года увеличилась в 1,9 раза (преимущественно это рабочие специальности);
· образовательный уровень сотрудников предприятия в среднем
является достаточно высоким, поскольку практически все работники предприятия
имеют либо техническое, либо высшее образование;
· в организации работает преимущественно работники старшего
возраста (36-50 лет) и работники среднего возраста, однако в последнее время
растет доля сотрудников в возрасте от 26 до 36 лет, что является благоприятной
тенденцией, поскольку эти данные свидетельствуют об омоложении персонала и
ухода лиц пенсионного возраста;
· персонал организации преимущественно представлен
работниками-мужчинами (68% в 2012 году), что обусловлено спецификой
деятельности предприятия.
· средний опыт работы в организации по всем специальностям
составляет 3-5 лет. Высок уровень профессиональной подготовки (он в среднем
составляет от 2 и более лет).
2.3 Особенности реализации кадровой политики в ООО
«Уралстройсервис»
Рассмотрим элементы кадровой политики по основным направлениям:
· политика занятости;
· политика обучения;
· политика оплаты труда;
· политика благосостояния;
· политика трудовых отношений.
Основные функции по разработке кадровой политике возложены на отдел
кадрового обеспечения и безопасности. Отдел возглавляется начальником отдела и
действует на основании Положения об отделе. Структура отдела кадрового
обеспечения и безопасности приведена ниже на рисунке 2.6.
Рисунок 2.6 - Структура отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО
«Уралстройсервис» на конец 2012 г.
Перечень функций каждого из бюро отдела кадрового обеспечения и
безопасности ООО «Уралстройсервис» перечислен в таблице 2.5.
Таблица 2.5 - Функции специалистов отдела кадрового обеспечения и
безопасности ООО «Уралстройсервис»
|
№
|
Бюро
|
Функции специалистов подотдела
|
|
1
|
Найма и оценки персонала
|
обеспечение кадрами организацию (наем, расстановка,
увольнение); ведение кадрового делопроизводства; анализ текучести кадров и
дисциплины труда; учет движения персонала; подготовка приказов по приему и
увольнению персонала; подготовка приказов о проведении аттестации; участие в
проведении аттестации и др.
|
|
2
|
Развития, стимулирования и обучения
|
организация обучения руководителей, специалистов;
организация проведения обучения и аттестации руководителей, специалистов,
рабочих по правилам техники безопасности и охраны труда; организация
повышения квалификации, переподготовки руководителей и специалистов через
обучение в высших и средних учебных заведениях; внедрение современных систем
оплаты труда, ориентированных на конечный результат; разработка и
совершенствование системы оценки труда персонала; осуществление прав и
гарантий социальной защиты для каждого работника
|
|
3
|
Безопасности труда
|
организация и координация работы по охране труда в
организации; совершенствование работы по предупреждению производственного
травматизма, профессиональных заболеваний и улучшению условий труда;
консультирование работодателей и работников по вопросам охраны труда; анализ
производственного травматизма и профессиональных заболеваний; согласование
разрабатываемой на предприятии проектной документации в части соблюдения в
ней требований по охране труда; анализ и обобщение предложений по
расходованию средств фонда охраны труда; составление отчетности по охране
труда персонала
|
Тем самым, анализ функций специалистов отдела кадрового обеспечения и
безопасности свидетельствует, что кадровая работа в ООО «Уралстройсервис»
заключается преимущественно в документальном оформлении результатов отбора,
оценки (аттестации) персонала, составлении отчетности по кадрам.
Представляется также нецелесообразным объединять в рамках одного отдела
функции по управлению персоналом и безопасности учреждения. Очевидно, что
требуется реорганизация отдела и выделение из его состава подотдела
безопасности.
Кадровая политика направлена на привлечение квалифицированного персонала
и создание привлекательных условий труда. Важным направлением политики
занятости выступает деятельность по отбору персонала. Цель отбора персонала -
сформировать сплоченную команду профессионалов; обеспечить организацию
работниками; отобрать из предлагаемых кандидатур именно тех работников, которые
наиболее полно отвечают требованиям занимаемой должности или рабочего места.
В ООО «Уралстройсервис» сложилась определенная методика работы по
планированию персонала. Если возникает потребность в персонале, руководитель на
основании запросов соответствующих подразделений ООО «Уралстройсервис» и
анализа численности персонала, дает задание начальнику отдела кадрового обеспечения
подготовить соответствующее объявление о возникшей вакансии. Такое объявление
направляется в печатные средства СМИ (чаще всего, это газета «Орская хроника»,
«Саквояж»). Если возникает необходимость подбора квалифицированного
специалиста, специалист отдела кадрового обеспечения обращается с
соответствующим запросом в частные кадровые агентства.
Используются в ООО «Уралстройсервис» и неформальные источники набора
персонала - поиск претендентов среди знакомых, родственников тех, кто работает
в нефтеперерабатывающем предприятии. Тем самым, можно говорить о том, что в
организации действует открытая кадровая политика.
Система внешних и внутренних источников приведена в таблице 2.6.
Таблица 2.6 - Внешние и внутренние источники привлечения персонала в ООО
«Уралстройсервис»
|
№
|
Внешние источники
|
Внутренние источники
|
|
1
|
СМИ: объявления в газетах
|
Рекомендации на работе родственников, друзей, знакомых
|
|
2
|
Обращение к агентству занятости
|
Собственная база данных
|
|
3
|
ВУЗы
|
|
Таким образом, в ООО «Уралстройсервис» используются не все источники
набора персонала, а лишь некоторые из них (печатные СМИ, обращение в кадровые
агентства, поиск среди выпускников вузов, поиск среди сотрудников организации).
Информация об отборе персонала в период за 2010-2012 гг. приведена в
таблице 2.7.
Таблица 2.7 - Информация об отборе кандидатов в ООО «Уралстройсервис» за
2010-2012 гг.
|
Источники
|
Годы
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Кол-во обративш.
|
Кол-во отобр.,
|
Кол-во обративш.,
|
Кол-во отобр.,
|
Кол-во обративш.,
|
Кол-во отобр.,
|
|
Внутренний источник
|
29
|
24
|
41
|
43
|
43
|
48
|
|
Внешний источник
|
27
|
20
|
38
|
29
|
44
|
31
|
|
Итого:
|
56
|
44
|
79
|
72
|
87
|
79
|
Таким образом, из данных таблицы 2.7 следует, что в ООО «Уралстройсервис
преобладают внутренние источники найма персонала, внешние источники
используются в меньшей степени, что, скорее всего, обусловлено соотношением
затрат за подбор персонала через внешние источники.
Анализ документов позволил выявить, что отбор персонала в ООО
«Уралстройсервис» проводиться на основании организационных документов,
указанных в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Документы, на основании которых проводится отбор персонала
в ООО «Уралстройсервис»
|
Название документа
|
Содержание документа
|
|
1. Должностная инструкция претендента на должность
|
В должностной инструкции определены профессиональные и
личностные требования к должности, на которую претендует соискатель, а также
противопоказания по должности
|
|
2. Анкета соискателя
|
Содержит перечень вопросов, которые инспектор по кадрам,
организующий отбор персонала, задает соискателю, на основании которых
оценивает профессиональные качества претендента на вакантную должность
|
|
3. Методические рекомендации по проведению собеседования с
претендентом на вакантную должность
|
Внутренний документ, содержащий описание методов и процедур
проведения отборочного собеседования и интервью
|
Как следует из таблицы 2.8, в ООО «Уралстройсервис» отсутствуют такие
документы по отбору персонала, как Положение об отборе, а также приказы
(постановления) директора о проведении отбора и приема нового персонала.
Перечень полномочий по отбору персонала распределен в зависимости от
уровня управления и категорий управленческих решений. В процессе отбора
персонала участвуют начальник отдела кадрового обеспечения и безопасности ООО
«Уралстройсервис», коммерческий директор, Генеральный директор организации.
В таблице 2.9 разграничены полномочия коммерческого директора,
начальников отделов и Генерального директора ООО «Уралстройсервис» по отбору
персонала.
В ООО «Уралстройсервис» не сложилось четкой процедуры проведения
собеседования при приеме на работу. Чаще всего собеседованием пренебрегают,
отдавая предпочтение исключительно изучению анкет. В том случае, если
собеседование и проводится, вопросы, задаваемые претенденту, не конкретны, не
носят системного характера.
В этой связи необходимо обратить внимание на подготовку самого
интервьюера, овладение им эффективной технологией опроса.
Таблица 2.9 - Основные должностные обязанности специалиста, начальника
отдела кадров и начальника по отбору персонала в ООО «Уралстройсервис»
|
Начальник отдела
|
Коммерческий директор
|
Генеральный директор
|
|
- согласовывает с начальником отдела кадров время, место и
сроки проведения отбора персонала; - организует и проводит отборочное
собеседование; - изучает документы, предъявляемые соискателями на вакантную
должность; - проводит анкетирование соискателей; - практически использует
иные технологии отбора, принятые в организации; - дает рекомендации о приеме
соискателей начальнику отдела кадров
|
- утверждает методические рекомендации по проведению
интервью и отборочного собеседования; - планирует и организует работу по
отбору персонала; - определяет перечень документов, необходимых для
предъявления соискателями; - дает собственные рекомендации по использованию
технологий отбора персонала; - дает рекомендации директору о приеме на работу
тех или иных претендентов на должность
|
- планирует потребность в персонале с учетом деятельности
компании; - устанавливает перечень профессиональных требований к должности,
по которой открылась вакансия; - принимает решение о найме нового персонала.
|
Нужно отметить, что за 2011-2012 года не было ни одного случая увольнения
сотрудника учреждения по неудовлетворительным итогам аттестации, что говорит о
высоком профессиональном уровне сотрудников.
Одним из важнейших элементов кадровой политики выступает политика
обучения персонала.
Обучение персонала отдела преследует две важные цели:
· повышение уровня профессиональных знаний сотрудников и других
работников отдела;
· обучение новым методам работы.
В ООО «Уралстройсервис» затраты на обучение персонала в 2012 году
увеличились в 6 раз и составили 120 тыс. рублей (см. приложение А), что
является благоприятной тенденцией и свидетельствует о понимании руководством
предприятия важности повышения профессионализма сотрудников предприятия.
Преимущественно используются методы обучения на рабочем месте, к числу
которых относятся: инструктаж, наставничество, ротация.
Следует подчеркнуть эффективность метода ротации, при котором сотрудник
временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков
работы.
Ротация применяется к лицам поливалентной квалификации, то есть
работников, владеющих несколькими профессиями.
Традиционным методом обучения является наставничество. Данный метод
применим к новым сотрудникам, не имеющим большого опыта работы и не до конца
овладевшими навыками профессиональной деятельности.
Организация проводит политику оплаты труда, направленную на повышение
уровня оплаты труда. При оплате труда преимущественно используется сдельная
система оплаты, размер которой зависит от объема продажи и выполненной работы,
премии по итогам года не выплачиваются.
Динамика средней заработной платы основного персонала в ООО
«УРАЛСТРОЙСЕРВИС» за 2010-2012 гг. приведена ниже в таблице 2.10.
Таблица 2.10 - Динамика средней заработной платы и ФОТ в ООО «Уралстройсервис»
за 2010-2012 гг.
|
Показатель
|
2010 г.
|
2011 г.
|
2012 г.
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Средняя заработная плата, тыс. руб.
|
12,3
|
14,5
|
16,3
|
|
Iцеп
|
1,00
|
1,17
|
1,12
|
|
Iбаз
|
1,00
|
1,17
|
1,32
|
|
ФОТ, тыс.руб.
|
1008,6
|
1551,5
|
2542,8
|
|
Iцеп
|
1,00
|
1,54
|
1,64
|
|
Iбаз
|
1,00
|
1,54
|
2,52
|
На основании данных, представленных в таблице 2.10, можно сделать вывод о
росте средней заработной платы на 32% в 2012 году по сравнению с 2010 годом.
ФОТ увеличился на 152% в 2012 году по сравнению с 2010 годом, что обусловлено
увеличением затрат на оплату труда в связи с ростом численности персонала в
2011-2012 гг.
Представленная тенденция является в целом благоприятной для предприятия,
что позволяет эффективно стимулировать персонал регулярными денежными
выплатами, повышать производительность труда.
Политика благосостояния в ООО «Уралстройсервис» представлена следующими
направлениями деятельности.
. В целях развития преданности у сотрудников, удержания их в организации,
Коллективным договором ООО, помимо льгот и компенсаций, предусмотренных
Трудовым Кодексом РФ, предусмотрены дополнительные виды льгот и компенсаций,
такие как:
· медицинское страхование;
· пользование спортклубами;
· частичная оплата расходов на получение образования;
· льготные ссуды;
· материальная помощь в особых ситуациях.
2. Уделяется внимание нематериальным методам мотивации персонала, таким
как:
· вынесение благодарности;
· социальное вознаграждение (поздравление с юбилеем и днем
рождения).
Политика трудовых отношений направлена на создание благоприятного
психологического климата в организации, поиска взаимоприемлемых способов
разрешения трудовых конфликтов собственными силами.
С учетом вышесказанного можно говорить об активной кадровой политике,
направленной на проведение постоянного мониторинга кадровой ситуации,
разработку целевых антикризисных кадровых программ.
Неэффективность кадровой политики в ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» обусловлена
следующими факторами:
· несовершенство структуры отдела кадров;
· отсутствие четко сформулированных требований, предъявляемых к
кандидатам на вакантную должность;
· ограниченность методики отбора, использование однотипных форм
и методов;
· отсутствие премиальной системы оплаты труда.
3 Совершенствование кадровой политики в ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС»
3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в ООО
«Уралстройсервис»
На основании сделанных выводов можно предложить следующие рекомендации.
. Изменить характер кадровой политики. Для этого рекомендуется сделать
основной упор на отборе новых сотрудников и ротации кадров. Для кандидатов на
должности в ООО «Уралстройсервис» предлагается разработать более конкретные и
учитывающие личностные и профессиональные требования должностные инструкции.
Рекомендуется использовать метод собеседования с кандидатами на должность,
поскольку, как показала практика, это наиболее эффективный метод отбора новых
сотрудников.
Экономический эффект от изменения кадровой политики связан с:
· обновлением кадров ООО «Уралстройсервис», удержанием работников
предпенсионного возраста;
· повышением эффективности работы административного аппарата
ООО «Уралстройсервис»;
· привлечением новых сотрудников, имеющих более высокий уровень
образования и профессионализма;
· созданием у сотрудников чувства стабильности, уверенности.
Совершенствование кадровой работы в ООО «Уралстройсервис» предлагается
проводить по следующим направлениям.
. В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения
предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого
предлагается разделить отдел кадрового обеспечения и безопасности на два
самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности.
В целях реформирования системы управления персоналом, предлагается также
распределить полномочия между сотрудниками отдела кадрового обеспечения
следующим образом (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 - Предлагаемая структура отдела кадров ООО «Уралстройсервис»
Разработка мероприятий по закреплению и отбору специалистов в ООО
«Уралстройсервис» предполагает решение следующих задач.
Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на
привлечение рабочих и инженерных кадров в ООО «Уралстройсервис».
Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучению
специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение
в трудовой коллектив предприятия.
В-третьих, необходимо разработать меры по закреплению специалистов на
предприятии путем стимулирования трудовой деятельности специалистов.
В-четвертых, необходимо разработать меры по повышению эффективности труда
специалистов.
На рисунке 3.2 показано дерево целей кадровой политики по привлечению и
закреплению специалистов в ООО «Уралстройсервис».
Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ООО
«УРАЛСТРОЙСЕРВИС» предполагает реализацию следующих целей:
· повышение эффективности привлечения специалистов;
· адаптация и обучение специалистов на предприятии;
· закрепление специалистов на предприятии;
· повышение эффективности труда специалистов.
Рисунок 3.2 - Дерево целей разработки кадровой политики по закреплению специалистов
в ООО «Уралстройсервис»
В таблице 3.1 приведена оперограмма процесса привлечения и закрепления
молодых специалистов в ООО «Уралстройсервис».
Таблица 3.1 - Оперограмма процесса привлечения и закрепления молодых
специалистов в ООО Уралстройсервис»
|
Наименование операций
|
Исполнители
|
Трудоемкость в чел. - час. (в год)
|
|
Руководитель
|
Кадровая служба
|
Руководители подразделений, цехов
|
Претенденты на должность
|
|
|
1. Анализ информации о рынке молодых специалистов
|
|
|
|
|
30
|
|
2. Сбор документов и заполнение учетных форм
|
|
|
|
|
25
|
|
3. Изучение документов о приеме молодых специалистов
|
|
|
|
|
25
|
|
4. Собеседование со специалистами службы персонала
|
|
|
|
|
75
|
|
5. Составление приказа о назначении на должность
|
|
|
|
|
75
|
|
6. Подпись приказа
|
|
|
|
|
10
|
|
7. Проведение инструктажа
|
|
|
|
|
15
|
|
8. Формирование личного дела
|
|
|
|
|
1
|
|
9. Направление на стажировку
|
|
|
|
|
15
|
|
10. Проведение стажировки
|
|
|
|
|
35
|
|
11. Внедрение гибкой системы оплаты труда молодых
специалистов
|
|
|
|
70
|
|
|
12. Составление программы нематериального стимулирования
молодых специалистов
|
|
|
|
|
14
|
В таблице 3.2 определены направления, рекомендуемые методы и должностное
лицо, ответственное за проведение кадровой политики по закреплению специалистов
на предприятии.
Таблица 3.2 - Направления и методы закрепления специалистов в ООО
«Уралстройсервис»
|
Направления работы со специалистами
|
Содержание
|
Ответственное должностное лицо
|
Рекомендуемые методы работы
|
|
Привлечение молодых специалистов
|
Поиск молодых специалистов, работа с учебными заведениями,
отбор молодых специалистов, создание кадрового резерва
|
Начальник кадровой службы
|
Планирование численности молодых специалистов Анкетирование
Тестирование Выполнение служебного задания
|
|
Адаптация молодых специалистов
|
Приспособление специалистов к условиям труда и трудовому
коллективу
|
Начальник структурного подразделения
|
Психологическое тестирование Стажировка
|
|
Обучение и овладение профессией
|
Получение новых знаний, умений по профессиональной
деятельности, опыта работы по занимаемой должности (по рабочей профессии)
|
Начальник структурного подразделения, цеха
|
Психодиагностика Стажировка, наставничество-шефство
Фотография рабочего дня Наблюдение
|
|
Продвижение по службе
|
Оценка трудовых возможностей работника и его способности
занимать более высокую должность в организации
|
Начальник кадровой службы по согласованию с руководителем
организации
|
Выполнение служебного задания Анкетирование
|
|
Стимулирование
|
Создание условий для повышения производительности труда за
счет денежного и неденежного стимулирования труда персонала
|
Начальник отдела кадров по согласованию с руководителем
организации
|
Из таблицы 3.2 видно, что работа по закреплению специалистов на предприятии
планируется на начальном и последующем этапе служебной деятельности специалиста
и позволяет принимать такие важные решения как:
· решение о приеме (найме) специалиста в организацию;
· решение о повышении по должности;
· решение о стимулировании специалиста.
Первый подпроект кадровой политики закрепления специалистов заключается в
проведении мероприятий по привлечению специалистов с целью снижения текучести
кадров среди рабочих и специалистов.
Проектными мероприятиями в данном случае будут являться:
· разработка информационных справочников, буклетов, каталогов о престижных
рабочих и инженерных профессиях;
· рассылка указанных выше информационных и рекламных материалов
по средним техническим и высшим учебным заведениям, училищам, школам;
· организация и планирование непосредственной работы
представителей предприятия с выпускниками ССУЗов, ВУЗов, профессиональных
училищ, школ. Данные мероприятия предполагают выезды представителей ООО
«Уралстройсервис» в указанные учебные заведения, проведение открытых встреч,
информирование о вакантных должностях, условиях труда, оплаты труда на
предприятии, льготах для молодых специалистов;
· заключение договоров на обучение со среднетехническими и
высшими учебными заведениями;
· размещение информации о вакантных должностях и профессиям в
интернет источниках.
· информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о
потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях;
· совершенствование системы регулирования рынка труда и
образовательных услуг в условиях функционирования образовательных кластеров;
· развитие взаимодействия заинтересованных структур в
формировании государственного заказа на подготовку кадров с начальным и средним
профессиональным образованием в соответствии с заказами ООО «Уралстройсервис».
Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью отбора
«идеального» специалиста в ООО «Уралстройсервис» необходимо создавать (в
дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные
характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной
должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты или профили
идеальных сотрудников).
-Квалификационная
карта, подготавливаемая совместно руководителем подразделения и специалистами
отдела кадров на основе описания должности, представляет собой набор
квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование,
специальные навыки знание иностранного языка, владение компьютером, управление
грузовым автомобилем и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник,
занимающий данную должность.
<http://www.midural.ru/midural-new/training/textbook/%D3%EF%F0%E0%E2%EB%E5%ED%E8%E5%20%EF%E5%F0%F1%EE%ED%E0%EB%EE%EC/Pages/glossary.htm>
Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик
значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции,
квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора
кандидатов. Использование квалификационной карты дает также возможность
структурированной оценки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения
кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на
технических, в большой мере формальных характеристиках кандидата (его прошлом),
оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального
развития.
Карта
компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот
недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров, занятых приемом на
работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его
способности к выполнению тех или иных функций, набор типов поведения и
социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение
работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты
компетенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при
помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника
отдела кадров. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е.
детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника. При оценке
кандидата карта компетенций используется так же, как квалификационная карта -
компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.
Образец
карты компетенции руководителя структурного подразделения приведен в приложении
Г.
Таким
образом, разработка и практическое внедрение указанных выше документов
позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать процедуры отбора
персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника ООО
«Уралстройсервис».
Второй подпроект кадровой политики закрепления специалистов связан с
адаптацией и обучением специалистов.
С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на
предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на
предприятии.
Шефство-наставничество - форма профессионального и трудового обучения
работников в целях получения и быстрейшего овладения профессией
(специальностью), развития профессиональной и творческой активности, адаптации
в трудовом коллективе. Наставники учат молодых рабочих и специалистов
эффективным приемам труда, помогают им повысить квалификационный и
профессиональный уровень, овладеть профессией, знакомят с традициями
коллектива. Срок подобной формы адаптация и обучения для рабочей молодежи
составляет в среднем 1-1,5 года.
В ходе осуществления наставничества должны быть решены следующие задачи:
· по повышению профессионализма - овладение профессией, повышение
квалификации и совершенствование профессионального мастерства, приобретение
навыков и знаний по смежным профессиям; устойчивое и качественное выполнение
производственных заданий;
· по соблюдению норм жизни трудового коллектива -
дисциплинированность и организованность, отсутствие нарушений производственной
и технологической дисциплины, правил техники безопасности, привитие нравственных
устоев и традиций коллектива.
В качестве наставников выступают работники организации - авторитетные и
опытные рабочие и инженерно-технические работники.
Шефство-наставничество может устанавливаться над молодыми рабочими и
специалистами, как правило, из числа выпускников общеобразовательных школ и
профессиональных учебных заведений; учащихся профессиональных учебных заведений
во время прохождения ими производственной практики; отслуживших в рядах
Российской Армии, и т.п.
Закрепление за рабочими и специалистами шефов-наставников предполагает
использование следующих форм:
· индивидуальное наставничество - наиболее распространенная форма, при
которой за наставником закрепляется один - два молодых работника;
· групповое наставничество, при котором наставник руководит
группой или бригадой работников;
· коллективно-индивидуальное наставничество, при котором
наставничество над одним молодым работником осуществляет трудовой коллектив
(бригада рабочих или группа специалистов);
· коллективно-групповое наставничество, при котором
наставничество трудового коллектива (бригада рабочих или группа специалистов)
осуществляется над группой молодых работников, над группой учащихся в период
производственной практики или выпускников профессиональных учебных заведений.
· проведение торжественных ритуалов:
) посвящение в рабочие после принятия в организацию основной части
выпускников профессиональных учебных заведений и школ;
) торжественное вручение первого заработка, удостоверения о присвоении
разряда и квалификации;
) вручение именного инструмента молодым рабочим, добившимся наибольших
трудовых успехов в период наставничества, победителям конкурсов
профессионального мастерства и соревнования за звание «Лучший молодой рабочий,
специалист», другое.
) проведение конкурсов профессионального мастерства среди молодых рабочих
и специалистов с предоставлением их победителям определенных преимуществ при
присвоении квалификационных разрядов, направлении на учебу, в командировки по
обмену опытом и т.п.
ООО «Уралстройсервис» осуществляет организационное руководство
наставничеством. Для этого необходимо разработать Положение о молодых
специалистах и инженерах-стажерах (см. приложение Д). Наставничество должно
осуществляться на основании договоров, соглашений, заключаемых между
наставником и молодым специалистом. Права и обязанности наставников и молодых
специалистов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, устанавливаются в
вышеназванных документах, а также в коллективном договоре организации.
Для организации работ по развитию наставничества соответствующие
мероприятия включаются в программу развития персонала организации.
Ответственность за работу по организации наставничества возлагается на
начальника отдела кадрового обеспечения ООО «Уралстройсервис».
Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловливает
необходимость руководства ими начальником кадровой службы. Он утверждает
наставников и оказывает им помощь в работе с подшефными.
Служба управления персоналом организации должна проводить с наставниками
работу по повышению их профессионального уровня, осуществляет контроль
деятельности наставников, организует соревнование между шефами - наставниками,
обобщает опыт работы лучших наставников и определяет меры по совершенствованию
работы с работниками.
Наставник наделяется следующими полномочиями, позволяющими ему выполнять
функции по трудовому воспитанию молодых работников:
· контролирует обеспеченность работника инструментом, сырьем и материалом,
совместно с администрацией создает ему благоприятные условия труда и условия
для повышения профессионального уровня;
· контролирует предоставление работнику льгот согласно
законодательству о труде и нормативным документам организации;
· вносит предложения администрации о поощрении работника за
достижение высоких показателей в работе и учебе.
Наставник имеет право вносить предложения администрации по решению
возникших на производстве проблем и недостатков в работе с персоналом.
Наставник принимает участие в организации рабочих мест работников в строгом
соответствии с правилами техники безопасности, требованиями технологических
карт, оказывает им практическую помощь в выполнении норм выработки, плановых
заданий, осуществляет контроль качества работы, знакомит с трудовыми традициями
коллектива.
Наставники, достигшие положительных результатов в работе с молодежью,
награждаются: денежными премиями, ценными подарками, путевками на
санаторно-курортное лечение; им объявляются благодарности, присваивается
почетное звание «Лучший наставник организации».
За обучение работников профессии производится ежемесячная доплата к
заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, обучение
второй профессии работника наставнику производится единовременная выплата
премии после сдачи обучающимся установленных программой испытаний и повышения
ему разряда, квалификации.
Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным договором.
Третий подпроект кадровой политики связан с закреплением специалистов и
рабочих на предприятии. С этой целью планируется разработать мероприятия по
материальному и нематериальному стимулированию специалистов и рабочих для
решения проблемы низкой оплаты труда персонала.
В целях стимулирования молодых специалистов предлагается внедрить в ООО
«Уралстройсервис» методику гибкой системы оплаты, зависящей от уровня
образования, специальной подготовки, профессиональных умений.
Для оценки базового уровня образования предлагается выделить пять
градаций формы обучения: высшее образование по заочной форме обучения (5,0
баллов); высшее образование по вечерней или очно-заочной форме обучения (6,5
баллов); высшее образование, полученное в рамках сокращенной программы обучения
(7,0 баллов); высшее образование по дневной форме обучения (8,0 баллов); два и
более высших образования (10,0 баллов).
Принимая во внимание различный уровень профессиональной подготовки
выпускников (при сопоставимости форм обучения), представляется целесообразной и
обоснованной корректировка присвоенных баллов на повышающие (1,00 < К«+»
< 1,15) или понижающие (1,00 > К«-» > 0,85) коэффициенты, учитывающие:
· сведения об успешном участии в олимпиадах, конкурсах, конференциях, об
опубликованных нау успеваемость выпускника во время обучения в вузе,
оцениваемую по среднему баллу диплома; градации: менее 4,0 баллов (К«-» =
0,85); 4,0 - 4,5 балла (К«-» = 0,95); более 4,5 баллов (К«-» = 1,00);
· рейтинг оконченного вуза, субъективно определяемый
работодателем; градации: «аутсайдер» (К«-» = 0,85); «середняк» (К«-» = 0,95);
лидер (К«-» = 1,00);
· прохождение производственной, и, особенно, преддипломной
практик, в результате которых студент - будущий молодой специалист - знакомится
со спецификой данного предприятия и особенностями предстоящей работы,
закрепляет и углубляет знания, полученные в процессе обучения; градации:
практика пройдена на другом предприятии (К«+» = 1,00), на данном предприятии
(К«+» = 1,15);
· особые заслуги выпускника - подтвержденные документально чных
работах и т.д.: градации: нет особых заслуг (К«+» = 1,00), имеются особые
заслуги (К«+» = 1,15).
Оценив уровень образования выпускников учебных заведений, работодатель
получает представление о базовом трудовом потенциале кандидатов на вакантную
должность и способен выбрать наиболее перспективного из сравниваемых молодых
специалистов. Данную методику целесообразно дополнить психологическим тестированием
личностных характеристик молодых специалистов.
Для оценки мотивации профессионального роста (готовности к продолжению
обучения), проводимой в течение адаптационного периода, предлагаются следующие
градации: прохождение стажировок, обучение на курсах сроком до 3 месяцев (2,0
балла за краткосрочную стажировку), сроком от 3 месяцев до 1 года (3,0 балла за
долгосрочную стажировку); получение дополнительного высшего образования (9,0
баллов); обучение в аспирантуре (10,0 баллов).
Таким образом, оценка выпускников при приеме на работу и текущая
(периодическая) и оценка молодых специалистов в течение адаптационного периода
производятся по различным параметрам, и потому их результаты - абсолютные
величины балльной оценки - нельзя сравнивать между собой.
Тем не менее, следует проследить изменение рейтинга молодых специалистов
в рассматриваемой группе.
По истечении адаптационного периода оценка конкурентоспособности индивида
должна проводиться на общих основаниях, то есть в соответствии с «типовой
методикой» с учетом уровня образования, квалификационной составляющей, возраста
и стажа работы.
Итак, представленная методика расчета показателя конкурентоспособности
молодых специалистов позволяет работодателям не только выбрать наиболее
перспективных выпускников вузов и проследить их профессиональное развитие в
трехлетний период адаптации к труду, но и «закрепить» их на предприятии,
создавая преимущества в оплате.
Для этого предлагается в рамках универсальной рыночной системы оценки и
оплаты труда (РОСТ) производить корректировку величины заработной платы
(установленного должностного оклада) на расчетный уровень
конкурентоспособности.
Для стимулирования труда рабочих и специалистов также планируется
внедрить следующие мероприятия:
· введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый
в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных
влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов). Размер
процентов будет устанавливаться в пределах от 1 до 3% от стоимости реализованной
продукции;
· выплата ежеквартальных премий в размере 5% от годовой прибыли
за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой
продукцией;
· единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела
(предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.). Такие
выплаты будут устанавливаться индивидуально в зависимости от индивидуального
вклада работника в развитие работы отдела.
С целью повышения уровня нематериального стимулирования рабочих и
специалистов планируется:
· создание комнат отдыха для специалистов и технического и обслуживающего
персонала в каждом отделе (цехе). В комнатах должно быть предусмотрено создание
оптимальных условий для отдыха в перерывах от выполнения основной работы;
· организация общепроизводственных праздников, что предполагает
организация и проведения корпоративных праздников по поводу юбилейных дат (5,10
лет деятельности организации);
· организация и проведение корпоративных праздников по поводу
календарных праздников (например, Новый год, 8 марта и т.д.);
· организация и проведения дней рождения сотрудников;
· организация и проведения спортивно-зрелищных мероприятий.
Четвертый подпроект кадровой политики закрепления специалистов на
предприятии направлен на повышение эффективности труда специалистов.
Эффективность осуществления процесса трудовой деятельности тесно связана
с созданием наилучших условий труда, сохранения здоровья, и длительной
работоспособности трудящихся.
Основным направлением этой работы на предприятии являются улучшение
санитарно-гигиенических и психофизиологических условий труда молодых
специалистов, совершенствование охраны труда и его безопасности, профилактика и
снижение профессиональной и общей заболеваемости.
Санитарно-гигиенические условия труда специалистов включают состояние
микроклимата, уровень шума, вибрации, освещенности, различного рода излучений,
степень запыленности и загрязненности производственной сферы. Чем лучше эти
условия, тем выше эффективность труда, благоприятнее социально-психологическая
обстановка в коллективе. Улучшение санитарно-гигиенических условий
осуществляется на предприятии в двух главных направлениях:
· устранение или уменьшение вредных условий производства на основе
совершенствования технологических процессов, комплексной автоматизации
производства;
· поддержание факторов внешней среды в пределах норм
производственной санитарии.
Психофизиологические условия труда охватывают разработку основ
рациональной организации трудовых процессов, режимов труда и отдыха,
рациональной организации рабочих мест и т.д.
В целях предупреждения преждевременного утомления молодых специалистов и
сохранения ими работоспособности в течение длительного времени работа ведется
как производственным персоналом (технологами, мастерами участков, начальниками
цехов), так и специалистами в данной области - физиологами и психологами труда.
Основное внимание при ее проведении обращается на предупреждение физических и
нервнопсихических перегрузок молодых специалистов. Для предупреждения
перегрузок должны предусматриваться:
· соответствующий режим труда и отдыха (сменность, ритмичность работы, меры
стимуляции работоспособности - производственная гимнастика, функциональная
музыка и т.п.);
· обеспечение соответствия трудового процесса
психофизиологическим свойствам работника (профессиональная пригодность,
подготовленность, приспособленность орудий труда);
· промышленная эстетика (окраска производственного оборудования
и помещений, чистота и порядок на рабочих местах).
Повышение эффективности труда в высокой степени зависит от состояния
социально-психологических отношений в коллективе. Наиболее общей его
характеристикой служит психологический климат в коллективе. Благоприятный
психологический климат получает свое выражение в удовлетворенности членов
коллектива своим трудом, взаимоотношениями, возможностями развития личности и
коллектива. Это положительно сказывается на производительности труда,
закреплении (стабильности) кадров. Наоборот, неблагоприятный психологический
климат отрицательно влияет на самочувствие и взаимоотношения членов коллектива,
на производительность труда, является одной из причин повышения текучести
кадров.
Таким образом, исходя из поставленных целей кадровой политики привлечения
и закрепления специалистов на предприятии, были разработаны четыре подпроекта, включающие:
· мероприятия по привлечению специалистов;
· мероприятия по адаптации и обучению специалистов;
· мероприятия по закреплению специалистов;
· мероприятия по повышению эффективности труда специалистов.
План-график по разработке и внедрению проекта по закреплению молодых
специалистов в ООО «Уралстройсервис» приведен в таблице 3.3.
Таблица 3.3 - План-график по разработке и внедрению проекта по
закреплению молодых специалистов в ООО «Уралстройсервис»
|
№
|
Мероприятие
|
Ответственные должностные лица
|
Сроки проведения
|
|
1
|
Разработка информационных справочников о предприятии,
буклетов о рабочих профессиях, их рассылка по учебным заведениям
|
Начальник кадровой службы
|
С 15.05.2012 до 25.05.2012
|
|
2
|
Разработка плана работы представителей предприятия с
учебными заведениями
|
Начальник кадровой службы совместно с руководителями
отделов
|
25.05.2012-30.05.2012
|
|
3
|
Разработка интернет-сайта с информацией о престижных и
вакантных профессиях для молодых специалистов
|
Начальник отдела информационных технологий
|
01.06.2012-05.06.2012
|
|
4
|
Разработка квалификационных карт и карт компетенций для
молодых специалистов
|
Начальник кадровой службы совместно с руководителями
структурных подразделений, цехов, отделов
|
10.06.2012-15.06.2012
|
|
5
|
Разработка положения о молодых специалистах и
инженерах-стажерах, его утверждение и доведение до ознакомления
|
Начальник кадровой службы Директор предприятия
|
16.06.2012-25.06.2012
|
|
6
|
Увеличение оплаты труда для шефов-наставников
|
Главный бухгалтер
|
25.06.2012-01.07.2012
|
|
7
|
Назначение и утверждение в должности шефов-наставников для
молодых специалистов
|
Руководители структурных подразделений, цехов, отделов
|
01.07.2012-15.07.2012
|
|
8
|
Разработка и внедрение методики оценки
конкурентоспособности молодых специалистов и материального стимулирования их
труда посредством внедрения гибкой системы оплаты
|
Руководитель предприятия Главный бухгалтер Начальник
кадровой службы
|
15.07.2012- 15.08.2012
|
|
9
|
Внесение изменений в положение о премировании труда молодых
специалистов
|
Руководитель предприятия Руководители структурных
подразделений Главный бухгалтер
|
15.08.2012-01.09.2012
|
|
|
|
|
|
Указанные выше мероприятия позволят ООО «Уралстройсервис» сформировать
эффективную систему кадрового обеспечения по закреплению специалистов на
предприятии, будут способствовать повышению престижности рабочих и инженерных
профессий среди молодых специалистов, позволит увеличить заработную плату
молодых специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат
компенсационного характера, выплат за рационализаторские и инновационные предложения.
Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень
квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату
наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации
специалистов.
В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию
кадровой политики по закреплению специалистов. Это демонстрирует значимость
проделанной работы и позволяет утверждать, что система кадровой работы с
персоналом нуждается в дальнейшем, еще более глубоком, рассмотрении и более
серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков.
3.2 Оценка эффективности проекта
Проект по закреплению специалистов в ООО «Уралстройсервис» можно оценить
с экономической и социальной стороны.
Мероприятия по привлечению и закреплению специалистов приведут к
увеличению численности специалистов, а также к повышению производительности
труда специалистов за счет адаптации и улучшения условий труда.
Для оценки эффективности проектных мероприятий воспользуемся следующей
формулой коммерческой эффективности (Fi(t)), формула (3.1).
Fi(t) = Pi(t) - Zi (t) (3.1)
где Zi (t) - финансовые затраты в i-й период;
Pi(t) - финансовые результаты в i-й период.
С учетом того, что ежемесячная оплата труда специалиста будет в среднем
составлять 18 тыс. рублей, за год затраты на оплату труда специалиста с учетом
выплат социального характера составят: 216 тыс.руб. х 1,26 = 272,16 тыс. руб.
Затраты, связанные с нематериальным стимулированием и повышением эффективности
труда, в среднем на одного молодого специалиста составят 35 тыс. руб.
Следовательно, общие затраты на одного специалиста составят: (272,16 тыс. руб.
+ 35 тыс. руб.) = 307,16 тыс. руб. Ожидается, что внедрение кадровой политики
закрепления и привлечения специалистов приведет к оптимизации численного
состава специалистов, найму персонала, способного к более производительному
труду. В итоге ожидается, что разработанные нами мероприятия приведут к
повышению производительности труда специалистов на 1,5%, что приведет к
увеличению прибыли предприятия. Увеличение производительности труда приведет к
увеличению объема производства на 1,5%. В начале 2012 года показатели объема
производства составляли 240,6 млн. руб. следовательно, в 2012 году ожидается
объем производства (q) в размере:
240,6 млн.руб. х 1,015 = 244,209 млн.руб.
В 2012 году объем производства изменится следующим образом:
Дq = 244,209 млн. руб. - 240,6 млн.
руб. = 3,609 млн. руб.
Рассчитаем экономию внедрения мероприятий за счет сокращения и экономии
на условно-постоянных затратах. Доля постоянных затрат в общих затратах
составляет 0,2. Учитывая, что сумма общих затрат на реализацию проекта
составляет 2000 тыс. руб., экономия на постоянных затратах в 2012-2011 гг.
составит: 2000 тыс.руб. х 0,2 = 400 тыс. руб. за год или 33 тыс.руб. в среднем
ежемесячно. Таким образом, экономический эффект выражается в снижении издержек
на управление, совершенствовании работы со специалистами; сокращении потерь,
связанных с недостаточным контролем за работой специалистов благодаря введению
системы наставничества; своевременном выполнении и решении проблем, мешающих
эффективной работе персонала; повышении ценности специалистов предприятия.
Социально-психологический эффект выражается в повышении уровня
сотрудничества и доверия между руководством и специалистами, которые недавно
приняты на работу; повышении степени информированности о целях, стратегии и
текущей работе организации; повышении уровня приверженности специалистов своей
организации; улучшении социально-психологического климата в коллективе.
Рассчитаем срок окупаемости проекта за счет экономии на постоянных
затратах. Данные расчетов представим в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Расчет срока окупаемости внедрения проекта в 2012 г.
|
Период
|
Экономический результат, тыс. руб.
|
Затраты, осуществляемые в t-периоде, тыс. руб.
|
Поток реальных денег, тыс. руб.
|
|
Январь
|
33
|
35+18х1,26 = 57,68
|
-24,68
|
|
Февраль
|
33
|
24,68+22,68 = 47,36
|
-14,36
|
|
Март
|
33
|
14,36+22,68 = 37,04
|
-4,04
|
|
|
Апрель
|
33
|
4,04+22,68 = 26,72
|
+6,28
|
|
|
Май
|
33
|
22,68-6,28=16,40
|
+16,60
|
|
|
Июнь
|
33
|
22,68-26,92 = -4,24
|
+37,24
|
|
|
Июль
|
33
|
22,68-37,24= -14,56
|
+47,56
|
|
|
Август
|
33
|
22,68-47,56 = -24,88
|
+57,88
|
|
|
Сентябрь
|
33
|
22,68-57,88 = -28,92
|
+68,2
|
|
|
Октябрь
|
33
|
22,68-68,2 = - -45,52
|
+78,52
|
|
|
Ноябрь
|
33
|
22,68-78,52 = -55,84
|
+88,84
|
|
|
Декабрь
|
33
|
22,68-88,84 = -58,56
|
+99,16
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Экономический эффект от внедрения проекта будет достигнут в сентябре 2012
года. Следовательно, можно ожидать, что затраты, связанные с разработкой
кадровой политики закрепления и привлечения рабочих и специалистов,
экономически оправдают себя, поскольку приведут к увеличению экономических
показателей деятельности организации, в частности, за счет увеличения объема
производства. Увеличение объема производства приведет к увеличению прибыли.
Следовательно, в проведении эффективной кадровой политики по привлечению
персонала заинтересованы как руководители предприятия, так и сам персонал.
Заключение
Итак, по результатам проделанной работы можно сформулировать следующие
выводы.
Кадровая политика рассматривается как один из элементов по эффективному
управлению персоналом. Кадровая политика имеет тесную связь со стратегией и
целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы
эффективного управления персоналом как в краткосрочном, так и в среднесрочном и
долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами политики организации
(экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их
дополняет и интегрирована в общую политику организации.
Целью кадровой политики организации является обеспечение своевременного обновления
и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в
соответствие с потребностями организации, требованиями действующего
законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством
обоснованного формирования кадровой политики. В основе кадровой политики лежит
принцип равенства индивидуальных целей и целей организации.
На основании теоретических знаний и представлений о системе управления
персоналом и методах воздействия на персонал были изучены особенности управления
персонала в ООО «Уралстройсервис».
Было установлено следующее:
· неэффективна система отбора персонала изученного отдела;
· недостаточно эффективна организация службы управления
персоналом;
· имеет место низкая мотивации труда персонала.
Для решения указанных проблем в третьей главе выпускной квалификационной
работы были разработаны рекомендации по совершенствованию кадровой политики в
ООО «Уралстройсервис».
Разработка мероприятий по закреплению рабочих и специалистов в ООО
«Уралстройсервис» предполагает решение следующих задач:
· разработать единую технологию привлечения специалистов в ООО
«Уралстройсервис»;
· усовершенствовать систему адаптации и обучения специалистов
на предприятии;
· привлечь специалистов в ООО «Уралстройсервис»;
· повысить эффективность труда специалистов.
Для достижения указанных задач были предложены следующие мероприятия.
Во-первых, необходимо разработать комплекс мер, направленных на
привлечение рабочих и инженерных кадров в ООО «Уралстройсервис».
Во-вторых, необходимо разработать меры по адаптации и обучения
специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и включение
в трудовой коллектив предприятия.
В-третьих, следует усовершенствовать систему материального и
нематериального стимулирования труда специалистов с целью их закрепления на
предприятии.
В-четвертых, повысить эффективность труда специалистов.
Таким образом, поставленная цель достигнута, а задачи решены.
Библиографический список
1. Агашкова
А. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия. - М.: ПРИОР, 2006. - 416
с.
2. Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.:
СПАРК, 2006. - 394 с.
. Волкова
Н.В. Кадровая политика для закрепления на предприятии молодых специалистов (на
примере выпускников экономических специальностей высших учебных заведений):
Автор реф. дисс. на соискание ученой степени к.э.н. - Барнаул, 2010. - 32 с.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е издание. - Н. Новгород:
НИМБ, 2006. - 504 с.
. Зайцев
Г.Г. Управление персоналом. - М.: Северо-Запад, 2010. - 335 с.
. Зудина
Л.Н. Организация управленческого труда. - М.: Финансы и кредит, 2010. - 562 с.
. Кибанов
А.Я. Основы управления персонала. - М.: Инфра-М, 2006. - 384 с.
. Красавин
А.С. Документационное обеспечение управления кадрами. - М.: Инфра-М, 2006. -
216 с.
. Краткий
словарь-справочник по вопросам труда и заработной платы: / Под ред. И.Н.
Попова-Черкасова. - Изд. 3-е, перераб. и доп. - М.: Экономика, 2007. - 347 с.
. Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятий. - М.: ИНФРА-М., 2011. - 354 с.
. Мордовин
С.К. Управление человеческими ресурсами: исследование, оценка, обучение. - М.:
Бизнес - школа «Интел- Синтез», 2011. - 285 с.
. Мякушкин
Д.Е. Социально-психологические аспекты комплексной оценки персонала организации:
Монография. - Челябинск: Изд-во ЮрУрГу, 2011. - 173 с.
. Никитина
И.А. Эффективность систем управления персоналом. - СПб.: СПбГИЭА, 2010. - 228
с.
. Попов
С.Г. Управление персоналом. - М.: Ось-89, 2012. - 305 с.
. Самыгин
С.И. Управление персоналом. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011. 486 с.
. Смолкин
А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 582 с.
. Сотникова
С.И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск:
НГАУиЭ, 2011. - 192 с.
. Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2010. - 527 с.
. Управление
персоналом / Под ред. М.Т. Белова. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2010. - 504 с.
. Управление
персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л.Еремина. - М.: Центр
кадровых технологий, 2011. - 382 с.
. Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организацией. Учебно-практическое
пособие. - Изд. 4-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
2011. - 286 с.
. Шмидт
В.Р. Молодой специалист на предприятии и в вузе: опыт модернизации
профессионального образования США и Австралии // Труд за рубежом. - 2012. - №3
(55). - С. 19 - 26.
. Беляева
Ю. Разработка кадровой политики унитарных предприятий городского
хозяйства. // Кадровик. Кадровый менеджмент - 2011. - № 8. - С.9-12.
24. Демин Д. Основы кадровой политики // Управление персоналом. - 2010.
- № 6. С.4-9.
25. Доронина
О. . Кадровая политика и корпоративный брэнд // Консультант. - 2011. - № 3
С.8-11.
26. Ерисов Ю Когда пора менять кадровую политику // Управление
персоналом. - 2012. - № 2 С. 8 - 13.
27. Жуков В.Н. Должностная инструкция как элемент кадровой политики //
Консультант директора. - 2011. - № 1. С. 7 - 10.
28. Журавлёв
Н. В. Кадровая политика в условиях кризиса. Популярные антикризисные меры//
Деловые люди. - 2011. - № 6. - С. 46-49.
29. Журавлева
Е.А. Ошибки кадровой политики. Пути преодоления // Нормирование и оплата труда
в промышленности - № 2, - 2011 . С.11-18.
30. Иванова
И. Если молод специалист // Экстра Конкурент: все о работе. 29.10.2006. - Режим
доступа: http:// konkurent.extrachance.ru/articles/spec.
31. Иванова
С.Е. Кадровая политика, или делаем ставку на "человеческий фактор" в
компании / Иванова С.Е. // Кадровая служба и управление персоналом предприятия,
№ 9, 2011. - с.21-24.
32. Калинина. Современные концепции формирования и реализации кадровой
политики // Эксперт № 24 - 2012. С. 6 - 8.
33. Кириллова О. Ротация как часть кадровой политики // Кадровик.
Кадровый менеджмент, № 6- 2011. С.3 - 5
. Князева Е.А. Интеллектуальный потенциал персонала: отбор, оценка,
управление // Аудиторские ведомости. - 2001.- № 9. С.24-27
. Коновалова В. Разработка кадровой политики организации //
Кадровик. Кадровый менеджмент, № 7- 2011. С.10 - 18
36. Ладанов
И.К. Социокультура организации / Ладанов И.К. //Управление персоналом. № 5,
2011. - с. 27-30.
37. Лапина
Е. Заложены основы кадровой работы с молодежью // Кадровик. Кадровый
менеджмент. - 2010. - №5. - С. 21 - 27.
38. Лобанова Е.Э. Зарубежный опыт содействия занятости выпускников
учреждений профессионального образования // Труд и социальные отношения. -
2012. - №8. - С. 32 - 39. Гулимова А. Корпоративная культура: создать нельзя,
исправить // Управление персоналом № 9- 2012 . С. 5 - 15.
39. Магура
М. Организационная культура / Магура М. //Управление персоналом, №1, 2011. -
с.24-28.
40. Медведев
А.В. Организация оценки управленческих кадров // Управление персоналом. - 2010.
- №5 - С. 42 - 49.
41. Медведева
О. Как трудоустроить специалиста // Человек и труд - 2011. - №9. - С. 17 - 26.
42. Муравьева
Н.В. Трансформация системы профессионального образования и обучения / Н.В.
Муравьева // Труд за рубежом. - 2006. - №3. - С. 33 - 39.
43. Погодина Г. Дифференцированный подход в кадровой политике как
фактор экономического и социального благополучия // № 10 - 2012. С. 79-83.
44. Смолякова Г. Концепции стратегии кадровой политики организации. //
Кадровик. Трудовое право для кадровика, № 12 - 2010. С. 79-83.
. Таймазов В. Формирование отраслей кадровой политики //Расчет. №
2 - 2011. С.21-24.
46. Теплов
Ю.Г. Новые подходы к разработке кадровой политики / Теплов Ю.Г. // Вестник, №22
- 2006. - с.24-30.
47. Тюкавкин Н., Цаплина Н. Мекреты эффективной кадровой политики, //
Кадровик. Кадровый менеджмент, № 7.- 2010. С.12-16.
48. Тюрина
И.О. Кадровый менеджмент: процесс отбора персонала // Социологические
исследования. - 2011. - №4. - С. 17 - 27.
49. Чебунин
В.А. Построение грамотной кадровой политики // Управление персоналом - № 17-
2011. С. 7-14.
50. Шмидт
В.Р. Молодой специалист на предприятии и в вузе: опыт модернизации
профессионального образования США и Австралии // Труд за рубежом. - 2012. - №3
(55). - С. 19 - 26.
Приложение А
Таблица А.1 - Общеэкономические и кадровые показатели ООО
«УРАЛСТРОЙСЕРВИС»
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
Единица измерения
|
Годы
|
|
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
1
|
Общеэкономические показатели Объем производства
|
млн. руб.
|
80
|
125,65
|
240,6
|
|
2
|
Производительность труда
|
млн. руб.
|
8,78
|
9,65
|
10,11
|
|
3
|
Прибыль
|
млн. руб.
|
109,764
|
267,89
|
321,9
|
|
4
|
Величина основных фондов
|
тыс.руб.
|
0,98
|
1,01
|
1,21
|
|
5
|
Кадровые показатели Численность персонала, всего: в том
числе по категориям: · рабочие
· руководители · специалисты
|
чел. чел. чел. чел.
|
82 49 10 23
|
107 68 12 27
|
156 106 18 32
|
|
6
|
Текучесть кадров
|
чел.
|
4
|
6
|
24
|
|
7
|
Образовательный состав персонала: · неполное среднее; · общее среднее; · техническое; · незаконченное высшее; · высшее
|
чел. чел. чел. чел. чел.
|
0 0 55 0 33
|
0 0 72 0 59
|
0 0 113 6 65
|
|
8
|
Возрастной состав персонала: · до 18 лет; · 18-25 лет; · 26-36 лет; · 37-50
лет; ·
свыше 50
|
чел. чел. чел. чел. чел.
|
0 2 5 52 23
|
0 2 7 54 44
|
0 26 43 63 24
|
|
9
|
Средний возраст работающих
|
лет
|
44
|
45
|
38
|
|
10
|
Структура персонала по полу: · мужчин; · женщин
|
% %
|
90 10
|
86 14
|
68 32
|
Приложение Б
Правила внутреннего трудового распорядка
ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС»
Правила УТВЕРЖДАЮ:
«__» _________ 200_г. Директор
г.Орск
_________________________
«___» _____________ 200_г.
Правила внутреннего трудового
. Общие положения
.1. ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» является коммерческой организацией, цель
деятельности которой - извлечение прибыли.
.2. ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» (в дальнейшем ООО) действует на основании
свидетельства о государственной регистрации. Количество работников на момент
принятия правил внутреннего трудового распорядка составляет ___ человек.
.3. ООО возглавляется Директором, который представляет интересы
работодателя. Интересы работников представлены общим собранием трудового
коллектива ООО.
.4. Взаимоотношения между работодателем и работниками ООО регулируются на
основании норм действующего трудового законодательства, федеральных законов,
иных нормативных актов, настоящих правил. Локальные нормативные акты,
принимаемые работодателем, не могут противоречить нормам действующего
законодательства.
. Порядок приема, перевода и увольнения работников
.1. Прием работников производится на основании Трудового кодекса РФ.
Прием на должности в ООО осуществляется на основании открытой вакансии, в
порядке замещения или замены временно отсутствующего работника.
.2. При приеме на работу кандидат должен предоставить следующие
документы: паспорт, трудовую книжку (если он раньше работал), свидетельство
государственного пенсионного страхования и другие документы, предусмотренные
действующим законодательством или если они необходимы для данной должности.
.3. Прием на работу оформляется приказом директора. С работником,
принятым на работу, в обязательном порядке заключается трудовой договор.
.4. Для ряда должностей должностными инструкциями и положениями о
структурных подразделениях может предусматриваться прохождение испытательного
срока, продолжительность которого не может превышать 6 месяцев.
.5. Перевод на другую работу в организации осуществляется только с
письменного согласия работника. Работодатель вправе временно перевести
работника на нижеоплачиваемую работу, если это не противоречит нормам трудового
законодательства.
.6. Работник ООО в любое время может расторгнуть трудовой договор с
работодателем, письменное предупредив его за 2 недели до увольнения. Случаи
увольнения по инициативе администрации устанавливаются ст. 81 ТК РФ, при этом
запрещается необоснованное решение об увольнение.
.7. Увольнение оформляется соответствующим приказом го директора. Приказ
об увольнении может быть обжалован в судебном порядке в соответствие с
законодательством.
. Основные права и обязанности работника
.1. Работник имеет право на:
- заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на
условиях, которые установлены ТК РФ;
- предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;
- рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным
государственными стандартами организации и безопасности труда;
- своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в
соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством
выполненной работы;
- отдых, обеспечиваемый установлением нормальной продолжительности
рабочего времени, предоставлением еженедельных выходных дней, нерабочих
праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;
- полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях
охраны труда на рабочем месте;
- профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей
квалификации в порядке, установленном ТК РФ;
- объединение, включая право на создание профессиональных
союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных
интересов;
- ведение коллективных переговоров и заключение коллективных
договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о
выполнении коллективного договора, соглашений;
- защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми
не запрещенными законом способами;
- разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров,
включая право на забастовку, в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными
законами;
- возмещение вреда, причиненного работнику в связи с
исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке,
установленном ТК РФ, иными федеральными законами;
- обязательное социальное страхование в случаях,
предусмотренных федеральными законами.
3.2. Работник обязан:
- добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, возложенные на него трудовым
договором;
- соблюдать правила внутреннего трудового распорядка
организации;
- соблюдать трудовую дисциплину;
- выполнять установленные нормы труда;
- соблюдать требования по охране труда и обеспечению
безопасности труда;
- бережно относиться к имуществу работодателя и других
работников;
- незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному
руководителю о возникновении ситуации, представляющей угрозу жизни и здоровью
людей, сохранности имущества работодателя.
4. Основные права и обязанности администрации
.1. Администрация имеет право:
- заключать, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в
порядке и на условиях, которые установлены ТК РФ,
- вести коллективные переговоры и заключать коллективные
договоры; поощрять работников за добросовестный эффективный труд;
- требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного
отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил
внутреннего трудового распорядка организации;
- привлекать работников к дисциплинарной и материальной
ответственности в порядке, установленном ТК РФ, иными федеральными законами;
- принимать локальные нормативные акты
- создавать объединения работодателей в целях представительства
и защиты своих интересов и вступать в них.
- 4.2. Администрация обязана:
- соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные
нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых
договоров; предоставлять работникам работу, обусловленную трудовым договором;
обеспечивать безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и
гигиены труда;
- обеспечивать работников оборудованием, инструментами,
технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими
трудовых обязанностей;
- обеспечивать работникам равную оплату за труд равной
ценности; выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную
плату в сроки, установленные ТК РФ, коллективным договором, правилами
внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами;
- вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный
договор в порядке, установленном ТК РФ;
- предоставлять представителям работников полную и достоверную
информацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и
контроля за их выполнением;
- своевременно выполнять предписания государственных надзорных
и контрольных органов, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения законов, иных
нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;
- рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных
избранных работниками представителей о выявленных нарушениях законов и иных
нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, принимать меры по
их устранению и сообщать о принятых мерах указанным органам и представителям;
- создавать условия, обеспечивающие участие работников в
управлении организацией в предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами и
коллективным договором формах;
- обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с
исполнением ими трудовых обязанностей;
- осуществлять обязательное социальное страхование работников в
порядке, установленном федеральными законами;
- возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением
ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на
условиях, которые установлены ТК РФ, федеральными законами и иными нормативными
правовыми актами.
. Рабочее время и его использование
.1. В ООО устанавливается 5-дневная рабочая неделя. Нормальная
продолжительность рабочей недели не должна превышать 40 часов.
.2. Время работы ООО - с 8 часов до 17 часов. Время обеда - 13 - 14.
.3. Работники не вправе работать в выходные и праздничные дни.
Сверхурочная работа оплачивается согласно действующему законодательству.
.4. Работникам предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск
продолжительностью 32 рабочих дня. График очередности предоставления отпусков
утверждается директором.
. Поощрения за успехи в работе
.1. В ООО поощряется высокопроизводительный и прилежный труд.
.2. За особые успехи в труде, достижение высоких результатов в работе с
клиентами отличившиеся работники награждаются похвальными грамотами. Особо
отличившимся работникам, не имеющим дисциплинарных взысканий, ежемесячно
выплачивается премия в размере 15% от заработной платы. По итогам года таким работникам
выплачиваются премиальные в размере 50% от заработной платы.
. Ответственность за нарушения трудовой дисциплины
.1. Ответственность за нарушения трудовой дисциплины наступает в случае
нарушения работниками без уважительных причин своих трудовых обязанностей во
время их исполнения.
.2. За нарушение трудовой дисциплины работники подвергаются следующим
мерам: замечание, выговор, увольнение. Увольнение применяется в крайних случаях
и лишь в случае грубого или неоднократного нарушения трудовой дисциплины.
Работники привлекаются к дисциплинарной ответственности в соответствие с
нормами Трудового кодекса РФ.
Приложение В
Положение об отделе кадров ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС»
1. Общие положения
1.1. Отдел кадров является структурным подразделением ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС».
Отдел находится в непосредственном подчинении заместителя директора по общим
вопросам. Он самостоятелен в пределах предоставленных ему полномочий.
.2. Отдел возглавляет начальник отдела кадров.
.3. Отдел кадров в своей деятельности руководствуется Трудовым кодексом
РФ, Правилами внутреннего трудового распорядка, настоящим положением.
. Задачи
На отдел кадров возлагается реализация следующих задач:
1. Определение потребности в кадрах организации;
2. Проведение отбора кадров;
. Заключение трудовых договоров;
. Оформление кадровых документов;
. Ведение делопроизводства отдела;
. Разработка проектов систем оплаты труда, тарифных, положений о
премировании;
. Разработка систем материальной и моральной мотивации труда;
. Организация и участие в разработке должностных инструкций;
. Учет использования рабочего времени персонала;
. Учет и анализ нарушений трудовой дисциплины;
. Оформление поощрений и взысканий;
. Организация проведения обучения, подготовки и переподготовки
кадров.
. Структура
.1. Отдел кадров включает трех сотрудников. Во главе отдела кадров стоит
начальник отдела. Ему подчинены специалист отдела кадров и секретарь.
.2. Начальник отдела кадров дает обязательные для исполнения предписания
специалисту и секретарю отдела кадров.
. Функции
Отдел кадров:
. Разрабатывает методику и процедуру отбора кадров в организацию с учетом
потребностей в рабочей силе;
. Оформляет с работниками трудовые договоры, разрабатывает проекты
приказов о принятии на работу, переводе, увольнению;
. Подготавливает проекты должностных инструкция для сотрудников
организации;
. Разрабатывает проекты всех кадровых документов, связанных с оценкой
работников организации;
. Систематизирует и обеспечивает хранение всех кадровых документов;
. Подготавливает отчеты о проделанной работе за истекший месяц и
предоставляет отчет руководителю;
. Обеспечивает все отделы организации нормативными, инструктивными и
методическими документами.
. Права
.1. Директор ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» вправе:
а) Давать обязательные для исполнения подчиненными указания;
б) Организует и координирует работу подчиненных;
в) Решает вопросы о моральном стимулировании подчиненных.
.2. Специалист и секретарь ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» вправе:
а) Решать вопросы организации своего рабочего времени;
б) Вести прием работников, принимать жалобы и предложения;
в) Вносить предложения заведующему отделом, директору по поводу
совершенствования организации работы отдела.
. Взаимоотношения с другими подразделениями
.1. Отдел кадров в своей деятельности подчиняется заместителю директора по
общим вопросам и директору организации.
.2. Отдел кадров осуществляет взаимодействие с другими отделами
организации по вопросам кадровой работы и движения кадровой документации.
. Ответственность
Сотрудники отдела несут персональную ответственность за сохранность
кадровых документов, неразглашение конфиденциальной информации, своевременность
и качество выполняемой работы.
Заместитель директора
по общим вопросам _______________
Юрисконсульт _______________
Приложение Г
Должностная
инструкция специалиста отдела кадров
. Общие положения
.1. Специалист отдела кадров относится к категории специалистов
организации, принимается и увольняется приказом директора.
.2. Основными задачами специалиста кадрового отдела является
документационное и организационное обеспечение деятельности ООО
«УРАЛСТРОЙСЕРВИС».
.3. Специалист отдела кадров в своей деятельности непосредственно
подчиняется начальнику отдела кадров.
.4. В своей деятельности специалист отдела кадров руководствуется:
- действующим законодательством РФ;
- Положением об отделе кадров;
- Правилами внутреннего трудового распорядка;
- Приказами (распоряжениями) директора, его заместителя по
общим вопросам;
- Нормативно-методическими рекомендациями по организации
делопроизводства;
- настоящей должностной инструкцией.
o Специалист отдела кадров должен уметь:
- составлять кадровые документы;
- пользоваться средствами связи и организационной техникой;
- работать на компьютере, знать текстовые электронные
редакторы;
- пользоваться базой данных;
- пользоваться возможностью Интернета;
- принимать и передавать документы по факсимильной связи;
- вести деловые переговоры;
- знать методики отбора кадров, уметь вести собеседование с
кандидатами на должность.
.6. Специалистом отдела кадров может быть лицо, имеющее высшее или средне-специальное
образования по специальности «Управление персоналом».
. Обязанности
Специалист отдела кадров обязан:
.1. Сохранять конфиденциальность информации;
.2. Выполнять распоряжения начальника отдела;
.3. Придерживаться правил оформления и сроков подготовки документов;
.4. Соблюдать правила делового общения, правила делового этикета,
служебную субординацию;
.5. Обеспечивать сохранность документов.
. Права
Специалист отдела кадров имеет право:
.1. Обращаться к руководителям структурных подразделений по поводу
подготовки проектов документов;
.2. Самостоятельно решать вопросы, связанные с приемом сотрудников,
незапланированных посещений;
.3. Вносить руководству предложения по поводу совершенствования
организации работы отдела кадров;
.4. Визировать проекты документов;
.5. Принимать участие в подборе и расстановке кадров организации.
. Ответственность
Специалист отдела кадров несет ответственность за:
.1. Нарушение действующего законодательства РФ при подготовке документов;
.2. Сохранность конфиденциальности информации;
.3. Нарушение служебной субординации;
.4. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка, инструкции по
делопроизводству организации;
.5. Неправомерное использование предоставленных ему прав, использование
их в личных целях.
. Взаимоотношения по должности
Специалист отдела кадров в своей деятельности взаимодействует:
- со структурными подразделениями по вопросам получения необходимой
информации и совместной подготовки документов;
- с юрисконсультом по вопросам согласования распорядительных
документов и документов по личному составу;
- с бухгалтерией по вопросам предоставления необходимой
бухгалтерской и финансовой документации.
Заместитель директора по общим вопросам
Согласовано:
Юрисконсульт
С инструкцией ознакомлен (на)
Специалист отдела кадров Подпись Дата
Приложение Д
Положение о специалистах и инженерах-стажерах (проект)
Статус молодого специалиста ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» присваивается
выпускнику ВУЗа (бакалавру, специалисту, магистру) или ССУЗа (среднего
специального учебного заведения) в возрасте не старше 30 лет, принятому на
работу в ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» по специальности непосредственно после окончания
учебного заведения или имеющего опыт предыдущей работы в пределах 1,5 лет.
Статус молодого специалиста устанавливается на три года, считая с даты
окончания учебного заведения.
Статус молодого специалиста также приобретает прошедший стажировку на
предприятии работник по окончании ВУЗа.
Статус молодого специалиста может распространяться на работника ООО
«УРАЛСТРОЙСЕРВИС», обучающегося в ВУЗе по вечерней или заочной форме, в случае,
если по окончании учебного заведения, он приобретет специальность по профилю
предприятия и его возраст не превышает 30 лет.
. Все молодые специалисты принимаются на работу в ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС»
на должности в соответствии с их образовательным уровнем.
.1. Молодой специалист с законченным высшим образованием (бакалавр,
специалист, магистр) принимается на должность инженера-стажера и с ним
заключается трудовой договор на неопределенный срок.
.2. Студент (4-6 курс) профильного ВУЗа до окончания обучения и получения
диплома зачисляется в штат бюро подготовки кадров на должность инженера-стажера
на Ѕ ставки и направляется на работу (стажировку) в структурное подразделение.
С ним заключается срочный трудовой договор на период обучения в ВУЗе.
При получении диплома бакалавра (первый уровень высшего образования) и
дальнейшем обучении по согласованию сторон и наличии разрешения ВУЗа, студент
может быть переведен на полную ставку инженера-стажера до получения высшего образования
соответствующего уровня (специалист, магистр).
.3. Молодой специалист, выпускник ССУЗа, принимается на работу в
структурное подразделение на штатную должность техника и с ним заключается
трудовой договор на неопределенный срок.
.4. Молодой специалист, выпускник профильного ССУЗа, продолжающий
обучение в ВУЗе по дневной ускоренной форме обучения принимается на работу в
структурное подразделение на должность техника, с ним заключается трудовой
договор на неопределенный срок и ему устанавливается по согласованию сторон
неполный рабочий день (6 часов). После успешного окончания 4 курса ВУЗа молодой
специалист по решению администрации может быть переведен на должность инженера
структурного подразделения.
.5. Работник ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС», успешно обучающийся в ВУЗе по
вечерней или заочной форме по профильной специальности на последнем курсе может
быть переведен на инженерную должность структурного подразделения. После
окончания учебного заведения он приобретает статус молодого специалиста,
независимо от стажа работы на предприятии.
. Молодой специалист с высшим образованием (инженер-стажер) проходит
стажировку сроком от 6 месяцев до 1 года с момента приема на работу. На период
стажировки ему в обязательном порядке назначается наставник (руководитель стажировки)
из числа высококвалифицированных специалистов подразделения.
. Студент 4-6 курса (инженер-стажер) проходит стажировку в течение всего
периода обучения в ВУЗе, ему также назначается наставник.
Целью стажировки молодых специалистов и студентов является приобретение и
углубление практических навыков, изучение специфики работы предприятия,
углубление специализации, ознакомление с новейшими достижениями науки, техники
и технологии, применяемой в НМЗ, выявление деловых и организаторских
способностей молодых специалистов.
. От стажировки освобождаются работники предприятия, получившие высшее
образование по вечерней или заочной форме обучения.
. Все молодые специалисты в период стажировки в обязательном порядке
проходят психологическое тестирование, которое является составной частью
определения профессиональной пригодности и служит дополнительным критерием при
назначении на штатную должность специалиста подразделения.
. Оплата и стимулирование труда молодых специалистов и их наставников
производится на основании «Положения об оплате труда инженеров-стажеров и
молодых специалистов»
Организация и руководство работой с молодыми специалистами
. Общее руководство работой с молодыми специалистами осуществляет
начальник кадровой службы. Организационную работу и текущий контроль за ходом
работы молодых специалистов осуществляет начальник бюро подготовки кадров при
участии Совета молодых специалистов.
. Ответственность за непосредственную работу с молодыми специалистами в
подразделении возлагается на начальников структурных подразделений.
. Начальник структурного подразделения:
- организует работу молодого специалиста и студента (инженера-стажера);
- осуществляет контроль за ходом и содержанием работы молодого
специалиста и студента (инженера-стажера);
- назначает наставника молодому специалисту и руководителя
стажировки студенту (инженеру-стажеру) из числа высококвалифицированных
работников подразделения;
- по просьбе студента (инженера-стажера) назначает руководителя
дипломного проекта из числа специалистов подразделения;
- создает необходимые условия молодым специалистам для успешного
прохождения стажировки и выполнения личного плана
4. При плохой организации работы с молодыми специалистами в подразделении
молодой специалист или студент (инженер-стажер), по решению администрации
предприятия, с учетом требований ТК РФ, переводится в другое структурное
подразделение.
. За обучение молодых работников профессии производится ежемесячная
доплата к заработной плате (должностному окладу) в размере 15% от оклада.
За повышение квалификации, обучение второй профессии молодого работника
наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся
установленных программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации.
Конкретные размеры доплат и премий определяются коллективным договором.
Содержание работы молодого специалиста
. Работа молодого специалиста осуществляется по утвержденному начальником
структурного подразделения индивидуальному плану.
. Индивидуальный план молодого специалиста (в период стажировки) предусматривает
изучение конкретных обязанностей работника, ознакомление его с деятельностью
предприятия, с правовыми вопросами и т.д. Индивидуальный план молодого
специалиста, проходящего стажировку, также должен содержать личное задание,
соответствующее планам работы подразделения, сроки его выполнения, отражать
уровень профессиональной компетентности, организаторские способности, участие в
общественной жизни трудового коллектива, необходимость в повышении квалификации
и т.д.
. Наставник молодого специалиста обязан:
- вместе с молодым специалистом разработать план стажировки и представить
его на утверждение начальнику подразделения;
- контролировать выполнение молодым специалистом
индивидуального плана;
- подготовить характеристику молодого специалиста для аттестации;
- представлять молодого специалиста на аттестационной комиссии.
4. Характеристика должна отражать степень профессиональной подготовки
молодого специалиста, полученные в ходе стажировки практические навыки и
знания, деловую активность и содержать предложения по перспективной
деятельности молодого специалиста на предприятии.
Обязанности и права молодого специалиста
Молодой специалист обязан:
- выполнять обязанности в соответствии с должностной инструкцией,
«Правилами внутреннего трудового распорядка ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» и другими
документами, регламентирующими деятельность предприятия;
- по истечении срока стажировки представить отчет, в котором
должно быть отражено выполнение индивидуального плана, участие в общественной
жизни трудового коллектива.
- проходить ежегодную аттестацию в комиссии по работе с
молодыми специалистами.
- Молодой специалист имеет право:
- пользоваться всеми правами и льготами, установленными для
работников предприятия;
- пользоваться специальными льготами, установленными для молодых
специалистов Коллективным договором.
Молодой специалист из числа студентов имеет право:
- выбрать тему дипломного проекта и выполнить его под руководством
специалистов предприятия на базе ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС»;
- получать консультации специалистов ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС» при
подготовке дипломного проекта.
Подведение итогов работы с молодыми специалистами
. Текущий контроль за ходом стажировки осуществляет начальник кадровой
службы.
. Стажировка молодого специалиста с высшим образованием и студента по окончании
ВУЗа завершается аттестацией.
. Аттестацию по окончании стажировки, а также ежегодное подведение итогов
работы молодого специалиста (в течение последующих двух лет), проводит комиссия
по работе с молодыми специалистами, назначенная приказом генерального директора
ООО «УРАЛСТРОЙСЕРВИС». Возглавляет ее начальник кадровой службы.
. В состав комиссии входят заместители главного конструктора ООО
«УРАЛСТРОЙСЕРВИС» по направлениям деятельности, начальник бюро подготовки
кадров, представители профсоюзного комитета предприятия и Совета молодых
специалистов. Целью аттестации по окончании стажировки является определение
степени выполнения молодым специалистом заданий индивидуального плана, а также
уровня освоения специальности. Целью подведения ежегодных итогов - контроль за
ходом профессионального роста молодых специалистов, реализацией их
организаторских способностей и развитием карьеры.
. Решение комиссии об окончании стажировки оформляется соответствующим
протоколом.
. Стажировка студента старшего курса заканчивается подведением итогов его
работы на предприятии. После получения диплома он переводится в штат
подразделения на должность инженера.
. Комиссия по работе с молодыми специалистами по итогам проведенной
аттестации дает рекомендации руководству подразделений о повышении оклада
молодых специалистов, или переводе их на более высокую должность, о возможности
включении их в кадровый резерв структурного подразделения.