Совершенствование системы управления компании 'Banglight' (ИП Евстигнеев Н.С.)
Содержание
Введение
Глава 1. Понятие и сущность функций управления предприятием
.1 Основные принципы и сущность управления предприятием
.2 Методы управления предприятием
.3 Экономическая характеристика и специфика организации
малого предприятия
Глава 2. Анализ малого предприятия на примере онлайн и офлайн
магазина «Banglight»
.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
.2 Анализ финансовых показателей «Banglight»
.3 Анализ системы управления предприятия
Глава 3. Совершенствование системы управления компании
«Banglight» (ИП Евстигнеев Н.С.)
.1 Основные направления совершенствования системы управления
интернет-магазина
.2 Оценка возможных рисков в условиях экономического спада
.3. Оценка эффективности внедрения рекомендаций по
совершенствованию системы управления
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Актуальность темы дипломной работы. Общей особенностью всех видов
деятельности, связанных с обслуживанием населения и предприятий, является их
повышенная социальная значимость. От того, насколько обеспечены требуемые
объемы, доступность и качество соответствующих услуг, во многом зависит
социально-политическая стабильность в стране.
Основные недостатки, которые существуют в развитии малого
предпринимательства, заключаются, прежде всего, именно в отсутствии эффективной
системы управления, соответствующей национальным особенностям функционирования
бизнес-среды и обеспечивающей эффективность дальнейшего развития малого
предприятия. В свою очередь, эффективность управления зависит от организационной
структуры малого предприятия, от системы взаимодействий внутри предприятия и с
инфраструктурой рынка, от формы предпринимательской деятельности и ряда других
организационных аспектов хозяйствования.
Экономические процессы, происходящие во время деятельности малых
предприятий в условиях рыночной экономики, характеризуются динамичностью
протекания, количеством и изменчивостью факторов, влияющих на функционирование
фирм и неразрывно связаны с управлением персоналом, а также процессом
творчества, что делает прогнозирование и анализ предпринимательской
деятельности сложными и в то же время необходимыми. Именно этим обусловлен
выбор и актуальность темы дипломной работы.
Степень изученности темы. Эффективное управление необходимо не только для
субъектов хозяйственной деятельности, которые только создаются, но, прежде
всего, для уже работающих. Именно это делает малые предприятия объектом
повышенного внимания со стороны ученых-экономистов, таких как: Ю.В. Алексахина,
В.С. Анфилатов, Н.И. Архипов, Т.Ю. Базаров, О.Ю. Минченкова, В.А. Спивак и др..
Сегодня исследования в области управления на отечественных предприятиях имеют
общенаучный смысл и носят более описательный характер. Одной из причин такой
направленности исследований является отсутствие действенного, научно
обоснованного подхода и метода, на котором бы базировался механизм
моделирования и оценки эффективности системы управления на российских
предприятиях малых форм.Одним из последних направлений повышения эффективности
предприятия торговли является использование интернет-технологий.
Теоретическую основу исследования составляют работы таких ученых как:
Авдонин Б.Н., Аннинская А., Балабанов И.Т., Бланк И.А., Бочуля Т.В., Гольдштейн
Г.Я., Гребнев А.А., Иванов Г.Г., Ковалев В.В., Новашина Т.С., Парментер Д.,
Ронова Г.Н. и др. Вместе с тем, в литературе ощущается явный недостаток как
исследования общего плана, связанных с этой темой, так и работ, посвященных
изучению непосредственно методов использования интернет технологий в торговле.
Объектом исследования является организация системы финансового управления
предприятия торговли.
Предметом исследования является функционирование и совершенствование
системы финансового управления «Banglight» (ИП Евстигнеев Н. С.) с
использованием интернет-технологий.
Цель исследования - определить пути улучшения управления товарными
запасами в розничной торговой сети на основе анализа их состояния и
эффективности использования.
Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:
охарактеризовать роль предприятия торговли в развитии экономики России;
дать характеристику деятельности предприятий розничной и оптовой
торговли;
провести анализ финансовых ресурсов торговых предприятий;
проанализировать экономическую сущность и структуру подсистемы управления
собственным капиталом торгового предприятия;
выявить методы управления заемным капиталом;
выявить экономическую сущность и структуру подсистемы управления
внеоборотными активами;
определить экономическую сущность и структуру подсистемы управления
оборотными активами;
осуществить разработку путей совершенствования деятельности организации с
использованием интернет-технологий;
провести оценку результатов внедрения интернет-технологий.
Методологической и теоретической базой служат результаты научных
исследований отечественных и зарубежных ученых в области экономики и управления
торговыми предприятиями, теории и практики управления запасами.
При написании дипломной работы использовались нормативно-правовые акты
Российской Федерации, бухгалтерская отчетность «Banglight» (ИП Евстигнеев Н.
С.), данные Федеральной службы государственной статистики.
Структура и объем работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав
разделенных на десять параграфов, заключения, списка использованной.
Глава 1.
Понятие и сущность функций управления предприятием
.1
Основные принципы и сущность управления предприятием
Управление организацией, рассматриваемое как реально существующий
феномен, имеющий определенную форму и определенное содержание, может быть лучше
и глубже понято, если знать то, как оно выглядит при обобщенном, теоретическом
рассмотрении. Естественно, всякое абстрактное рассмотрение явлений или
процессов уводит от реальности, убивает конкретные характеристики и черты .
Однако в то же время оно позволяет лучше понять их сущность и природу, вскрывая
и описывая те, лежащие в их основе отношения и общие для них сущностные черты,
которые определяют форму и содержание рассматриваемых явлений и процессов,
логику и направления их развития, а также их возможности и границы
осуществления.
В самом общем виде управление предстает как определенный тип
взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом
взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй - в позиции
объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:
субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия,
которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно
того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления
(регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые
входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные
импульсы будем называть управленческими командами;
объект управления получает управленческие команды и функционирует в
соответствии с содержанием данных команд.
Об управленческом взаимодействии можно говорить, как о реально
существующем только в случае, если объект управления выполняет команды субъекта
управления. Соответственно, только тогда можно говорить о том, что
осуществляется управление. Для того чтобы это выполнялось, необходимо,
во-первых, наличие у субъекта управления потребности и возможности управлять
объектом управления, вырабатывая для этого соответствующие управленческие
команды, и, во-вторых, наличие у объекта управления готовности и возможности
эти команды выполнять.
Данные условия являются необходимыми и достаточными для того, чтобы
субъект управления осуществлял управление объектом управления. Часто условия
осуществления управления сводятся только к условиям осуществления
управленческой деятельности субъектом управления. Такой подход в силу того, что
вместо диалектического единства субъекта и объекта управления рассматривается
одностороннее воздействие субъекта управления на объект, приводит к неверным
выводам по поводу сущности и природы возможности осуществления управления.
Подмена диалектической взаимосвязи субъекта и объекта управления их
субординационным расположением и, как следствие этого, только функциональный взгляд
на управление оставляют за пределами границ рассмотрения движущее начало
управления. Этим началом является противоречие между управляющим и управляемым
субъектами, порождающее, с одной стороны, необходимость управления, и
разрешаемое, с другой стороны, в процессе осуществления управления. Поэтому,
сколько бы полно ни учитывались возможности и готовность объекта управления
выполнять управленческие команды, в том случае, если они рассматриваются только
как основа для поиска и выработки наиболее эффективных управленческих
воздействий, оценка возможностей осуществления управления будет носить
односторонний характер, а, следовательно, она будет неадекватной действительным
возможностям осуществления управления. То есть, говоря иначе, смотреть на
управление с позиций субъекта управления, того, как он воздействует на объект
управления, неверно. Нужно смотреть с позиций взаимодействия субъекта и объекта
управления.
Для того чтобы между двумя субъектами существовала управленческая связь и
соответственно осуществлялось управленческое взаимодействие, необходимо, чтобы
между этими субъектами существовали отношения управления. Суть данных отношений
состоит в том, что они являются основой возможности осуществления управления,
так как именно они задают возможность вырабатывать управленческие команды и
готовность эти команды выполнять.
Отношения управления не являются изначальными отношениями, а базируются
на более глубоких отношениях, таких, как экономические либо морально-этические
отношения. Можно выделить несколько различных видов отношений управления в
зависимости от того, какие изначальные отношения преимущественно лежат в их
основе. Естественно, в реальной практике отношения управления имеют комплексный
характер, однако применительно к определенным уровням и объектам управления
наблюдается доминирование отдельных видов отношений управления. Наблюдается
также и смена во времени взаимных позиций отношений управления различных видов.
В основе управления, с одной стороны, лежит потребность и возможность субъекта
управления управлять и, с другой - потребность и возможность объекта управления
выполнять управленческие команды.
Потребность управлять, отражая определенные внутренние потребности
субъекта управления, выступает по отношению к ним средством их удовлетворения.
Поэтому его управленческая деятельность приобретает определенную направленность
в зависимости от того, какие мотивы побуждают субъекта управления к
руководству, какие цели он при этом преследует. В том случае, когда цели
управления (желаемое состояние объекта или желаемый результат его
функционирования) совпадают с целями, преследуемыми субъектом управления,
последний ориентирован на наиболее эффективное управление. Для того чтобы это
существовало, необходимо соблюдение двух условий.
Первое: субъект управления не должен иметь возможности достижения своих
целей за счет управленческой деятельности в независимости от достижения целей
управления.
Второе: степень достижения субъектом управления своих целей за счет
управленческой деятельности должна находиться в прямой зависимости от степени
достижения целей управления .
Полная привязка потребности субъекта управления управлять к результатам
функционирования объекта управления наблюдается в том случае, когда субъектом
управления является субъект собственности. Если субъектом управления является
не собственник, а исполнитель, призванный реализовывать функцию управления,
потребность управлять у субъекта управления объективно не связана
непосредственно со стремлением получения наилучшего конечного результата.
Управление лимитируется и задается не только характеристиками и состоянием
потребности субъекта управления управлять, но и наличием у субъекта управления
возможности осуществлять управление. Необходимо различать две стороны этой
возможности. Первая связана с организационно-техническими аспектами управления.
Имеются в виду наличие у работников системы управления, необходимых каналов
связи и передачи информации, доступность необходимой техники управления и т.п.
Это все исключительно важные условия, определяющие возможность субъекта
управления осуществлять управление. Однако каждое из этих условий скорее
определяет уровень эффективности осуществления управленческих процедур и
качество управленческого труда, чем принципиальную возможность или
невозможность субъекта управления осуществлять управление.
Второй стороной является наличие у субъекта управления рычагов
воздействия на объект управления, с помощью которых можно побуждать его
выполнять управленческие команды.
Это означает, что возможности субъекта управления управлять коренятся в
возможностях и готовности объекта управления выполнять управленческие команды.
Что же обусловливает возможность и потребность объекта управления подчиняться
управленческим командам? Очевидно, на данный вопрос не может быть однозначного
ответа, так как в зависимости от условий для отдельных случаев могут быть
выделены соответствующие этим случаям ведущие причины.
Если объект управления (в нашем рассмотрении производитель) не является
собственником средств производства, то его готовность и возможность выполнять
управленческие команды связаны в первую очередь с тем, насколько его
потребности будут удовлетворены в результате выполнения управленческих команд,
а также с уровнем квалификации, которым он обладает, его производительными
возможностями. В этом случае противоречие между субъектом и объектом управления
находит разрешение в выработке механизма мотивирования, в котором находят
отражение потребности субъекта и объекта управления и который является формой
воплощения и практической реализации возможностей субъекта управления.
При этом для анализа сущности управления исключительно важным является
то, что противоречие между субъектом и объектом управления разрешается с
установлением механизма мотивирования (вознаграждения) до того, как происходит
процесс реализации управленческих команд. Поэтому для субъекта управления
исключительно важно найти и применить такой механизм мотивирования, который
приведет, в конечном счете, к достижению поставленных целей.
Для того чтобы добиться этого, механизм мотивирования должен отвечать
следующим требованиям. Во-первых, он должен обладать действенностью на
протяжении всего времени функционирования объекта управления и не ослабевать по
мере удовлетворения потребностей объекта управления . Этого можно добиться за
счет комплексного использования рычагов воздействия, периодического чередования
методов мотивирования ориентации, стимулирующих воздействий на удовлетворение
стабильных долгосрочных потребностей. Во-вторых, механизм стимулирования должен
увязывать уровень стимулирования со степенью достижения конечных целей.
В настоящее время в мировой практике управления разработан и широко
применяется достаточно большой арсенал средств стимулирования, отвечающих
данным требованиям. В то же время следует отметить, что отсутствуют
универсальные средства (по-видимому, их и не может быть в принципе), которые
могут давать эффективные результаты во всех случаях жизни. Поэтому формирование
механизма мотивирования должно строиться преимущественно на ситуационной
основе.
Вторым условием является то, что не должно быть вознаграждения за труд в
виде заработной платы, а должен производиться раздел конечного дохода между
всеми членами коллектива.
Третье условие: трудовой коллектив должен иметь полные права в
распоряжении собственностью, находящейся в его пользовании . Без этого условия
он не сможет строить свою деятельность таким образом, чтобы за счет полной
мобилизации всех имеющихся в его распоряжении ресурсов добиваться наиболее
эффективного достижения конечных результатов.
Четвертое условие состоит в том, что трудовые коллективы находятся между
собой в состоянии конкуренции, предполагающей победу и поражение. Управление
может осуществляться только в том случае, когда существует реально действующая
система, решающая задачи управления. Если данная система является органичной
частью организации, ее действиями осуществляется управление организацией и она
не решает задач, отличных от управленческих, то ее можно рассматривать как
специализированную систему или же как систему управления.
Система управления является формой реального воплощения управленческих
взаимосвязей. Она выступает как бы в виде реально существующей субстанции,
посредством которой управление приобретает конкретное содержание и конкретное
проявление, а функция управления - практическую реализацию. В реальной
действительности управленческая деятельность - это функционирование системы
управления.
Система управления складывается и действует не только в соответствии с
содержанием функции управления и характером отношений, лежащих в основе
управленческих взаимосвязей, но и в соответствии с условиями, в которых
формируется система управления, а также в соответствии с присущими системе
управления принципами ее построения, функционирования и преобразования.
Система управления распадается на подсистемы, выделение которых наглядно
проявилось относительно недавно. Первой подсистемой является то, что ранее было
принято рассматривать как собственно систему управления. Это совокупность
управленческих органов, подразделений и исполнителей, выполняющих закрепленные
за ними функции и решающих поставленные перед ними задачи, а также совокупность
методов, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие.
Однако в любых случаях рассматриваемая подсистема системы управления
имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино (и
не только связывает, а и сводит воедино в успешно функционирующих системах
управления) на основе развития информационных каналов и связей цели
организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую
идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления,
процедуры и организацию управленческой деятельности. Это позволяет данную
подсистему охарактеризовать как информационно-поведенческую подсистему системы
управления.
Реальными формами проявления данной подсистемы являются:
управленческие теории и управленческая идеология;
формальные и неформальные отношения управленческих работников с
представителями внешнего окружения;
уровень организационного развития, а также уровень развития каждого
отдельного работника управленческого звена;
информированность работников, носители информации, методы распространения
информации. В настоящее время в связи с объективно происходящим процессом ускоренного
и расширенного распространения информации, а также в связи с заметным
увеличением значимости синергического эффекта, получаемого от органично
осуществляемых совместных действий, резко возрастает роль
информационно-поведенческой подсистемы системы управления.
.2 Методы
управления предприятием
Развитие управления организацией является частью общего поступательного
движения общества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на
том или ином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его
преобразование всегда задается общим направлением развития общества. Развитие
управления - это не разовые преобразования управления с целью достижения
«наилучшего» (а потом и извечного) состояния управления, а непрекращающийся во
времени процесс .
Естественно, из данного положения не следует, что развитие управления
происходит постоянно и непрерывно. Развитие управления идет скачкообразно.
Поэтому, хотя развитие управления и является объективно обусловленным
процессом, осуществляется оно преимущественно путем сознательных и
целенаправленных преобразований системы управления организацией.
Следует отличать развитие управления от его совершенствования. Развитие
управления - это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного
состояния в другое, который характеризуется наличием качественных
преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно
новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие
построение и функционирование управления начала .
Совершенствование управления - это улучшение по определенному критерию
характеристик системы управления. Поэтому если для развития управления
характерно сравнение его наличного состояния с предыдущим, то для
совершенствования управления характерно сравнение состояния системы управления
с наилучшим по определенному критерию. Развитие управления и его
совершенствование - это разноплановые явления, более глубинным фундаментальным
и соответственно определяющим среди которых является развитие управления.
Многие изменения в системе управления происходят в результате
совершенствования или рационализации. Однако не всякое совершенствование
управления и тем более не всякая рационализация управления могут
рассматриваться в качестве мероприятий, приводящих к развитию управления.
Во-первых, состояние развития управления находится в сильной зависимости
от уровня развития производительных сил. Примером этого могут служить изменения
управления при переходе к фабрике, при введении конвейерного производства и
т.п.
В зависимости от уровня развития средств производства выделяется три типа
управления:
традиционное управление;
управление промышленной стадии;
управление постиндустриальной стадии .
Особенность традиционного управления, характерного для начального этапа
развития промышленного производства, на котором еще не получила широкого
распространения машинная технология, состоит в том, что оно строилось в
зависимости от возможностей человека. Это объясняется тем, что человек с его
умениями, умственными и физическими способностями находился в центре
производственного процесса.
В действительности отсутствуют и первое, и второе условия. Причем
проблема связана не столько с тем, что нельзя вне организации найти необходимых
специалистов, сколько с тем, что ограничены возможности маневра с наличными
работниками системы управления.
Вопрос учета кадров как ограничительного фактора развития управления
многогранен. Но важнейший вывод из этого принципа состоит в том, что любому
мероприятию, направленному на развитие управления, должно предшествовать
развитие подсистемы кадров. Причем в зависимости от задач и содержания
мероприятий по развитию управления мероприятия по развитию подсистемы кадров
могут варьироваться от переподготовки и соответствующего обучения имеющихся
кадров управления до их замены и введения в кадровую подсистему управления
новых работников.
Логическая схема развития управления имеет следующий вид. Исходным
началом для развития управления является появление новых задач. Поэтому
возникновение новых задач можно рассматривать в качестве первого шага к
логической схеме развития управления.
Вторым шагом в этой схеме является выработка в системе управления реакции
на новые задачи - реакции, которая должна привести к развитию управления.
Менеджмент организации в таком бизнесе всегда стабилен, потому что методы
менеджмента основаны на определённых принципах менеджмента. Ведь основная
функция менеджмента - сделать бизнес саморазвивающимся.
Методы менеджмента могут быть разные. Это могут быть насильственные
методы менеджмента. Это могут быть методы менеджмента, основанные на теории
поощрений. Сейчас очень популярна школа менеджмента, осуществляющая функции
менеджмента за счёт системы мотивации. Это достаточно хорошая школа управления.
Процесс управления должен быть согласованным и скоординированным. Методы
управления должны быть целенаправленными. Они должны быть направлены на
результат. И тогда управление компанией даст создателю этой компании ожидаемые
результаты. Сами по себе школы менеджмента очень интересны. Их можно рассматривать
просто в качестве хобби. Но мы с вами не филателисты, чтобы рассматривать
методы менеджмента как хобби. Поэтому в процессе управления должны быть учтены
все функции управления, ведущие к результату. Методы менеджмента порой бывают
совершенно непонятными для стороннего наблюдателя.
Успех в управлении предприятием зависит не только от руководителей, но и
от каждого сотрудника, потому что сам процесс управления компанией - это работа
команды. Каждый сотрудник управляет своей небольшой частью в компании. И то,
насколько это делается успешно, во многом может зависеть от того, насколько
хорошо и доходчиво расписаны должностные инструкции. Ведь методы управления
предприятием базируются не только на самом процессе управления, но и основаны
на технологии производства.
Процесс управления становится лёгким, когда сами сотрудники могут
применять некоторые принципы менеджмента, потому что функции менеджмента - это
не только руководство, это ещё и выполнение работы. Функции менеджмента уходят
вглубь структуры предприятия, а не только находятся на ее вершине. Успешные
школы менеджмента ориентируются на каждого сотрудника. Если мы возьмём
традиционную школу управления, то мы увидим, что она даёт достаточно простую
структуру, где есть кто-то, кто заставляет вращаться шестерёнки механизма, и
сами шестерёнки. Однако если мы говорим о слаженной системе управления
предприятием, то она базируется на очень чётких принципах управления, где
функции управления лежат на каждом сотруднике. И таким образом, мы получаем
структуру управления предприятием.
Управление предприятием - это, прежде всего, ответственность, которая
простирается вглубь компании. Эту ответственность несут сами сотрудники, иначе
управление предприятием становится сложной задачей. И никакие методы управления
не могут контролировать процесс управления, если менеджмент организации
осуществляется только наверху структуры организации. И методы менеджмента не
базируются на помощи сотруднику от руководителя. Во многом управление
предприятием базируется на опыте. И опыт в управлении компании - бесценен. Но
научные методы управления не всегда происходят из опыта. Им нужно обучаться.
Комбинированный опыт процесса управления многих руководителей может служить
гарантией успеха менеджмента организации. Сами методы менеджмента и принципы
менеджмента, а также функции менеджмента должны быть скомбинированы в школу
управления. И такая школа менеджмента будет давать все ответы для решения любых
проблем организации. И только тогда школа менеджмента может гарантировать
хорошую систему управления предприятием, потому что принципы управления
предприятием должны быть основаны на естественных законах организации.
Функции управления должны быть полезны для достижения результата. И
только так может быть выстроена нормальная структура управления предприятием.
Ни для кого не секрет, что управление предприятием должно быть построено
на координации между руководителями. И, в свою очередь, координация должна
осуществляться на следующем уровне руководителей. Управление компанией должно
быть слаженным на всех уровнях. И если нет методов управления, которые будут
организовывать единый процесс управления, то менеджмент организации будет
нескоординированным и потерпит неудачу. Принципы менеджмента обязательно должны
быть построены на согласованности. Координация - одна из важнейших функций
менеджмента. Методы того, как проводить координацию, даёт далеко не каждая
школа менеджмента.
Менеджмент организации будет делать ошибки, если у них будут искажённые
данные. Тогда окажется совершенно неважным, какими методами менеджмента
пользуется организация. Будут приниматься решения совершенно нереальные, не
соответствующие ситуации. Таким образом, принципы менеджмента подразумевают
управление, основанное на реальных данных. Тогда функции менеджмента могут
осуществляться. И опять же, информацию о том, как правильно собирать данные,
могут дать только некоторые школы менеджмента.
И только тогда они могут выполнять все функции менеджмента в эффективной
форме. Нужно выбрать правильную школу менеджмента, чтобы обучиться всему этому.
Нужно найти такую школу менеджмента, которая будет отвечать своему
предназначению. Эффективность любой школы менеджмента должна быть измеряемой.
Она должна измеряться эффективностью управления предприятием. А сама
эффективность управления предприятием, базирующаяся на методах управления
предприятием, должна измеряться статистикой. Методы управления - это очень
широкий набор инструментов. Известен такой метод управления, как управление при
помощи бизнес-процессов. Этот метод управления достаточно распространён.
Менеджмент организации - это живой процесс. Принципы менеджмент должны
предусматривать все функции менеджмента. Иначе они бесполезны. Мы также видим,
что не все школы менеджмента нам полезны. Некоторые школы менеджмента более
полезны, чем другие.
Предприятия без системы управления предприятием не будет полностью
предусматривать все принципы управления, и таким образом, функции управления
предприятием будут теряться, а структура управления предприятием будет
однобокой. Есть подборки материалов. Они достаточно обширны. В них описываются
все принципы менеджмента. Это невероятно, но действительно, все функции
менеджмента описаны. Есть школы менеджмента, которые предоставляют подобные
подборки материалов. И хотя изучить систему управления предприятием не так
просто, но определённые школы управления дают некую последовательность и
постепенность в их изучении. Принципы управления, если они логичны, понять
достаточно просто. Некоторые функции управления, которые не логичны, могут
считаться бесполезными. На бесполезных функциях управления невозможно выстроить
хорошую структуру управления предприятием.
1.3
Экономическая характеристика и специфика организации малого предприятия
Предприятиями считаются те, в которых доля государства в капитале
превышает 50%. Так же государственными считаются предприятия, которые находятся
под контролем государственных органов через систему руководства, состоящую из
государственных чиновников.
Малое предпринимательство - с одной стороны специфический сектор
экономики, создающий материальные блага при минимальном привлечении
материальных, энергетических, природных ресурсов и максимальном использовании
человеческого капитала, а с другой - сфера самореализации и самообеспечения
граждан, в пределах прав, предоставленных Конституцией Российской Федерации
(ст. 34 Конституции Российской Федерации). Малое предпринимательство,
осуществляемое субъектами рыночной экономики в соответствии с установленными
законами, направленная на систематическое получение прибыли от пользования
имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами,
зарегистрированными в этом качестве.
Все формы бизнеса - малый, средний и крупный - сравниваются между собой
по одним и тем же критериям. Самый основной из них - это величина прибыли.
Очевидно, что прибыль малого предприятия всегда будет во много раз меньше
компании крупного бизнеса, а прибыль среднего бизнеса будет находиться где-то
посередине между ними.
Однако, и это правило не всегда работает. В каждом бизнесе бывают кризисы
и подъемы, поэтому может произойти ситуация, когда прибыль малого предприятия
превысит прибыль предприятия среднего ранга за какой-либо отчетный период. Но
тогда уже есть смысл задуматься о том, что такое предприятие уже вправе
называться не малым, а средним и необходимо его перевести на «следующий
уровень».
Кроме прибыли, формы бизнеса сравниваются еще также по величине
производства, реализации продукции, количеству работающего персонала,
количеству филиалов и т.д. Только после сравнения всех характеристик бизнеса,
можно говорить о его принадлежности к той или иной форме.
Такая форма предпринимательства, как малый бизнес, естественно, самая
распространенная. Большинство людей, желающих начать свое дело, выбирают именно
малый бизнес. И именно к этой форме предпринимательской деятельности относятся
почти все идеи, о которых мы пишем в разделе Бизнес идеи.
К малому бизнесу относятся все компании, имеющие среднегодовую
численность работников не более 50 человек. Что касается сферы деятельности, то
это может быть в принципе что угодно: магазины, небольшие производственные
фирмы (выпуск малых объемов продукции), туристические фирмы, стоматологические
и другие медицинские кабинеты, различные учебные курсы, парикмахерские и т.д.
Субъекты малого предпринимательства - это компании, которые нацелены на
строго определенную аудиторию клиентов и охватывают небольшую территорию
деятельности. Так как сотрудников на малых предприятиях не много, они обычно
имеют тесную взаимосвязь.
Малое предприятие - небольшое предприятие любой формы собственности,
которое характеризуется прежде всего ограниченным числом работников и
занимающее крайне небольшую долю в общем по стране, региону объеме
деятельности, являющейся профильной для предприятия [1, с. 98].
Малые формы производства имеют ряд преимуществ по сравнению с крупным
производством:
близки к местным рынкам и приспосабливаются к запросам клиентов;
производят продукцию небольшими партиями, что способствует быстрому
потреблению (что невыгодно большим фирмам);
исключены лишние звенья управления [11, с. 53].
Ключевые показатели сектора малого бизнеса, по данным Росстата -
ежегодник «Малое и среднее предпринимательство в России, 2012» - сведены в
таблице 1.
Существует различные мнения о количественной стороне изменения
вышеуказанных критериев, не смотря на то что данные критерии наиболее
распространены в современной практике. Это объясняется большим количеством
задач, которые подразумевают использование формальных методов, и различными
уровнями социально - экономического развития государств. Удобство в использовании
количественных определений является их основным достоинством. Что же касается
недостатков данных критериев, то это отсутствие теоретической базы, которая
помогает в выборе конкретного параметра и границ для его измерения. В этой
связи возникают проблемы в их использовании для сравнительного анализа, так же
среди основных недостатков такого вида критериев следует выделить их абсолютный
характер.
Таблица 1.1 Ключевые показатели сектора малого бизнеса, 2012 год
|
ИП
|
Микро-предприятия (юрлица)
|
Малые предприятия (юрлица)
|
Средние предприятия (юрлица)
|
Малый и средний бизнес, всего
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Количество действующих, ед.
|
2,5 млн.
|
1,6 млн.
|
242,7 тыс.
|
15,9 тыс.
|
4,4 млн.*
|
|
Средняя численность работников-всего, чел.
|
нет данных
|
4,4 млн.
|
7,1 млн.
|
2,1 млн.
|
нет данных
|
|
Выручка/оборот, руб.
|
7,8 трлн.
|
7,0 трлн.
|
15,6 трлн.
|
5,1 трлн.
|
35,5 трлн.
|
Пояснения к таблице:
ИП - индивидуальные предприниматели.
МСП - малые и средние предприятия.
Микропредприятия - до 15 человек занятых, ежегодная выручка до 60 млн.
руб.
Малые предприятия - до 100 человек занятых ежегодная выручка до 400 млн.
руб.
Средние предприятия - до 250 человек занятых, ежегодная выручка до 1000
млн. руб.
Количество действующих - количество предприятий, фактически
осуществляющих деятельность.
*Справочно: общее количество организаций в России в 2012 г. (на конец
года) составляет 4,9 млн., включая организации государственной, муниципальной,
частной и смешанной российской форм собственности. Источник: Росстат, ежегодник
«Россия в цифрах», 2012г.
Прогноз предполагает рост количества субъектов малого бизнеса к 2030 году
в 1,3 раза до 7,7 млн. субъектов, в том числе 5,4 млн. ИП. Такой прирост должен
быть обеспечен системной поддержкой со стороны государства, развитием
инфраструктуры, включая особые внедренческие и инновационные зоны.
Для малых и микропредприятий за последние 4 года прослеживается
положительная динамика: количество малых предприятий (включая микро-)
увеличилось с 1,4 млн. в 2009 году до 1,8 млн. в 2012 г. (рис. 1.1).
Рис. 1.1 Динамика сектора малого бизнеса: количество средних, микро,
малых предприятий и ИП, тыс. ед., 2009-2012 гг.
Количество микропредприятий выросло с 1,1 млн. в 2009 году до 1,6 млн. в
2012 г. А вот количество средних предприятий менялось весьма неравномерно: их
уровень за эти годы находился на отметке 14-16 тысяч предприятий, за
исключением 2011 года, когда количество средних предприятий составило рекордные
25 тысяч. Количество ИП также было максимальным в 2011 году и составило почти 3
млн. чел., а в 2012 году оказалось минимальным и составило 2,5 млн. чел. На
рисунке 1.1 наглядно показывается процентное соотношение всех сегментов сектора
малого бизнеса - долю ИП, средних, малых и микропредприятий в секторе малого
бизнеса, в целом. Итак, в секторе малого бизнеса явно доминируют ИП и
микропредприятия, их суммарная процентная доля составляет более 90%, причем
доля микропредприятий неуклонно растет - с 26% в 2010 году до 37% в 2012 году.
Эти данные представляются весьма важными для структур поддержки, поскольку дают
ориентиры по целевым группам для оказания адресной поддержки.
Ключевые показатели сектора в России, по итогам сплошного наблюдения, в
целом, сектор малого бизнеса составляет весьма внушительную долю российской
экономики: 4,6 миллиона предприятий и индивидуальных предпринимателей. Сектор
малого бизнеса обеспечивает работой 19 миллионов человек или 13,3% от
численности всего населения России.
Выручка в секторе малого бизнеса по итогам 2012 года в целом составляет
30,8 трлн. руб. Масштаб этой величины осознать трудно, но для ориентира можно
привести несколько других цифр. Например, можно сравнить ключевые показатели
сектора малого бизнеса в России и в некоторых странах Европейского Союза, что
особенно актуально в связи с недавним вступлением России в ВТО.
Место малого предпринимательства предопределено объективными
экономическими закономерностями, поскольку оно примерно одинаково вне
зависимости от особенностей политического уклада, истории развития страны,
отраслевой структуры экономики и других факторов. [11, с 95]
Для современной предпринимательской деятельности характерно наличие двух
тенденций в конкурентной борьбе фирм: переход от агрессивной ценовой
конкуренции к конкуренции в области качества и оптимального соотношения
качества и цены; сближение функций специалиста путем расширения собственной
сбытовой сети или использования сбытовой сети других фирм.
Таким образом, был проведен анализ сектора малого бизнеса в экономике
России. Установлено, что в секторе малого бизнеса явно доминируют ИП и
микропредприятия, их суммарная процентная доля составляет более 90%, почти 40%
занятости в секторе малого бизнеса, в целом, обеспечивают малые предприятия,
почти треть всех рабочих мест обеспечивают ИП, а примерно пятую часть -
микропредприятия. В целом, сектор малого бизнеса составляет весьма внушительную
долю российской экономики: 4,6 миллиона предприятий и индивидуальных
предпринимателей. Сектор малого бизнеса обеспечивает работой 19 миллионов
человек или 13,3% от численности всего населения России. Выручка в секторе
малого бизнеса по итогам 2012 года в целом составляет 30,8 трлн. руб. Более 50%
ИП занимаются оптовой и розничной торговлей, ремонтом автотранспорта и бытовых
изделий, 11% - транспортной деятельностью, столько же (11%) - операциями с недвижимым
имуществом, предоставлением услуг. 7% ИП заняты в сельском и лесном хозяйстве,
5% - в обрабатывающих производствах.
Необходимо отметить, что уровень конкуренции в малом бизнесе достаточно
высок, поэтому важнейшим конкурентным преимуществом малой фирмы становится
наличие стратегического плана развития, позволяющего консолидировать усилия на
важнейшем направлении и выйти в наиболее выгодную для организации рыночную
нишу.
Бизнес-план в контексте стратегии развития малой фирмы является
внутрифирменным документом, представляющий основные аспекты планируемых
мероприятия, содержащий анализ возникающих проблем, возможные «препятствия» и
методы их преодоления, показатели-индикаторы, по которым целесообразно слежение
за текущим состоянием дел. Служит основанием для предоставления кредита, а
также является средством анализа коммерческого проекта на его реалистичность и
эффективность.
Существует достаточное количество видов малого бизнеса, но опираться
следует на предпочтительные товары и услуги в конкретной стране и при
конкретных обстоятельствах. Прежде чем определится с видом деятельности,
необходимо ознакомиться со всеми нюансами и тонкостями, в противном случае ваше
дело может стать убыточным. Итак, рассмотрим предлагаемые виды малого бизнеса в
России [51, с.111-113].
Производственный бизнес. Считается, что изготовление собственного товара
требует больших денежных вложений, большого количество квалифицированных
сотрудников, и это неосуществимо в рамках малого бизнеса. На практике это не
много не так. Очень многое зависит от размеров самого производства и от того
что именно вы изготавливаете. Далеко не всегда для открытия своего бизнеса
необходим огромный цех, большое количество станков и собственный склад. Очень
часто для того чтобы наладить небольшое производство хватает лишь одного
небольшого агрегата, который можно установить в условиях обычной городской
квартиры и одного человека для его обслуживания. Конечно вначале, количество
изготовленной вами продукции будет небольшим, но это принесет вполне приличный доход
и даст возможно постепенно развиваться [50, с.30-45].
Коммерческий бизнес. Основывается на реализации готовой продукции.
Большинство предпринимателей начинают свой бизнес именно с коммерческого
бизнеса, для его открытия хватает небольшой суммы денег, главное найти хорошего
поставщика. Разница цен при покупке и продаже позволяет получить хорошую
прибыль, главным является обеспечение сбыта. Для этого товары, которые вы
продаете должны быть высокого качества и пользоваться постоянным спросом. Очень
быстро продаются разнообразные новинки, уникальные сувениры, вещи ручной
работы, продукты питания, детские вещи, игрушки, мобильные телефоны и ноутбуки,
аксессуары для домашних животных, электронные сигареты, автозапчасти и многое
другое. Выбор ограничен только финансовыми возможностями [63, с.16].
Изначально не требуется даже офисного помещения, ведь можно продавать
через интернет, объявления в газете, через знакомых. Важным является
практически отсутствие рисков, поскольку все что может быть продано рано или поздно
продастся. Закупать товар имеет смысл только на свои деньги, брать кредит очень
невыгодно и в этом случае вы можете потерять все. Со временем можно выйти на
новый уровень, открыть свой магазин и нанять персонал.
Финансовый бизнес связан со всевозможными денежными операциями. Если
рассматривать такой бизнес в маленьких масштабах, то можно осуществлять
кредитование под большие проценты. Этот вид бизнеса крайне рискован и может
быть рекомендован начинающим предпринимателям только в случае наличия свободных
финансовых средств, так как потребуются большие суммы денег. Чтобы
минимизировать риски возможно осуществлять кредитование под залог, но будьте
готовы к тому, что, если заемщик не вернет деньги в срок, то вам придется
самостоятельно осуществлять сбыт заложенного имущества, а это может занять
много времени [52, с.81].
Информационный бизнес. Бизнес в сфере услуг достаточно прост, его легко
открыть с нуля даже в отсутствии первоначального капитала, достаточно
использовать ваши навыки, но нужно быть готовыми к тому что прибыль не будет
стабильной, клиентов придется искать самостоятельно, а в случае если
предлагаемые вами услуги востребованы только в определенное время года, то и
заработки будут сезонными.
Бизнес в Интернете. Для того, чтобы заниматься таким бизнесом потребуются
определенные знания. Можно заниматься торговлей через интернет-магазин,
продвижением сайтов и созданием программного обеспечения. На данный момент
таким бизнесом занимается уже очень много людей, но она пользуется огромным
спросом, главное предложить необходимые услуги [53, с.14-15].
Разделение бизнеса на различные виды весьма условно, ведь идея вашего
дела может не попадать ни в одну из этих категорий, тем не менее ее
востребованность, уникальность или доступность позволят вам открыть собственное
доходное дело.
управление финансовый малый интернет торговля
Глава 2.
Анализ малого предприятия на примере онлайн и офлайн магазина «Banglight»
.1
Организационно-экономическая характеристика предприятия
Компания " Banglight " осуществляет мелко и крупнооптовые
продажи интерьерного и уличного освещения.
Модельный ряд каталога товаров насчитывает более 600 наименований в таких
стилях, как Лофт, Модерн, Ретро и Винтаж, Хай-тек и Поп-арт.
В интернет-магазине Banglight можно найти осветительное оборудование,
отвечающее требованиям клиента к широкому ассортименту и дизайну.
В каталоге Banglight представлены светильники и люстры всех ценовых
категорий: от самых доступных до элитных хрустальных люстр. Предлагаемые
решения в области света сделают функциональными, комфортными и уютными
помещения любых назначений, а также элегантно украсят садово-парковые,
коттеджные и уличные зоны.
Наименование организации: ИП Евстигнеев Никита Сергеевич
Адрес: 141103, Московская обл, Щелковский р-н, Щелково г, Центральная ул,
дом 17, квартира 70
Пункт самовывоза находится по адресу: г. Москва, ул Марии Поливановой,
дом 9, офис 29. Чтобы забрать заказ необходимо предварительно созвониться с
сотрудником магазина и заявить о предполагаемой дате и времени приезда. Все
светильники поставляются только под заказ в течении 3-6 недель в зависимости от
кол-во заказанных позиций.
«Banglight» ИП Евстигнеев Н.С. имеет обособленное имущество, может от
своего имени приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, хозяйственном суде и третейском
суде и отвечает по обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, на которое
может быть обращено взысканием в соответствии с действующим законодательством и
не отвечает по обязательствам его участников, которые несут ответственность в
пределах внесенных ими вкладов. «Banglight» ИП Евстигнеев Н.С. имеет
самостоятельный баланс, печать и штамп со своим наименованием, расчетный счет и
другие реквизиты.
Ключевой целью возникновения «Banglight» ИП Евстигнеев Н.С. было создание
в области Интернет-коммерции компании нового типа, предлагая широкие
возможности для удовлетворения потребности покупателей в сфере светильников.
Миссия ИП Евстигнеев Н.С. - это удовлетворение запросов потребителей путем
продажи товаров декора и светильного оборудования, а также качественного
обслуживания.
Цель ИП Евстигнеев Н.С. состоит в постоянном совершенствовании и развитии
предприятия с целью достижения высокой конкурентоспособности и получения
максимальной прибыли.
Для достижения цели ИП Евстигнеев Н.С. следует повысить качество
обслуживания клиентов, что позволит более эффективно реализовывать
установленные стратегические задачи ИП Евстигнеев Н.С. Так же повышение
качества обслуживания клиентов позволит повысить конкурентоспособность фирмы.
Основной конкурент ИП Евстигнеев Н.С. - ООО «АЦР» работает на рынке с
2000 года. В магазине ООО «АЦР» работает квалифицированный персонал, который
без проблем, быстро и гарантированно помогает выбрать любой товар, идеально
отвечающий клиентским требованиям. ООО «АЦР» является сильным конкурентов в
деятельности по продаже декора и светильников. В связи с этим важно рассмотреть
показатели макросреды, которая анализируется с помощью PEST-анализа.
Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям
приведено на рисунке 2.1.
Рис. 2.1 PEST-анализ факторов макросреды
Внешняя среда, оказывающая через возможность через возможность заключения
экспортных контрактов доминирующее влияние на экономическое и финансовое
состояние ИП Евстигнеев Н.С., является в высшей степени изменчивой, слабо
предсказуемой, отличающейся высоким уровнем конкурентоспособности.
К числу основных факторов макросреды, активно влияющих на состояние ИП
Евстигнеев Н.С. были отнесены:
Состояние российской экономики. В отношении нашего предприятия снижение
роли государства, как планового органа, полностью обеспечивающего предприятие
объемами работ, ресурсами всех видов.
Политические факторы. Ослабление политического влияния России на
международной арене привело к значительному сокращению поставок товаров из-за
рубежа.
Влияние на предприятие микросреды были выявлены следующие основные
факторы:
Потребители. С переходом к рыночной экономике влияние этого фактора на
все российские предприятия, в том числе и на ИП Евстигнеев Н.С., резко
возросло. Более того, именно для нашего предприятия появление «нового игрока» в
лице потребителя стало одним из наиболее существенных моментов, определяющих
стратегию его выживания и развития.
Конкуренты. Практически во всех сферах деятельности нашего предприятия
нам приходится сталкиваться с конкуренцией. Все это требует от предприятия
постоянного внимания к требованиям рынка, быстрой реакции на изменения.
Поставщики. Данный фактор стал достаточно сильно влиять на политику
предприятия в последнее время.
Анализ внешней среды ИП Евстигнеев Н.С. указывает на достаточно резкое
возрастание её нестабильности и неопределенности, повышения уровня конкуренции.
Анализ внешней среды ИП Евстигнеев Н.С. указывает на возрастание её
нестабильности и неопределенности, повышения уровня её конкретности.
Для более сильного развития способностей предприятия в плане реализации
выбранной стратегии необходимо предпринять следующие шаги:
Весь персонал должен знать и понимать цели стоящие перед предприятием и
стремиться к достижению их. Нужна мотивация для заинтересованности работников в
этом. Поддержание высокого уровня социальной защищенности за счет высокого
уровня заработной платы, гарантий занятости и других социальных благ. Также
немаловажным фактором является обеспечение экологической безопасности
выпускаемой продукции.
Персонал сервиса регулярно проходит профессиональную подготовку в учебных
центрах, о чем свидетельствуют квалификационные сертификаты.
|
|
|
Администрация
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Бухгалтерия
|
|
Отдел выдачи товаров
|
|
Разработчики сайта
|
|
Клиентский отдел
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Рис. 2.2 Организационная структура предприятия
Организационная структура предприятия (рис. 2.2) - линейная. Все отделы
подчиняются администрации в лице директора Евстигнеева Никиты Сергеевича.
Проведем агрегированный анализ сильных и слабых сторон организации ИП
Евстигнеев Н.С. (см. Табл. 2.1).
Таблица 2.1 Анализ сильных и слабых сторон организации
|
Составляющие внутренней среды
|
Эффективность составляющих внутренней среды
|
ВЕС
|
|
Очень сильная
|
Сильная
|
Нейтральная
|
Слабая
|
Очень слабая
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
При имеющихся финансовых возможностях реклама в магазине
практически не используется
|
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
Средний уровень цен по сравнению с конкурентами
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
Высокий уровень сервиса (станция техобслуживания)
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
Высокая рентабельность
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
Финансовая стабильность
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
|
Большой ассортимент продукции элементов декора
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
|
|
Высокое качество реализуемого товара
|
|
|
+
|
|
|
+
|
|
|
|
Хорошая мотивация персонала
|
|
|
+
|
|
|
|
+
|
|
|
Широкая известность фирмы
|
|
+
|
|
|
|
|
+
|
|
Компании следует особое внимание уделить вопросам управления персоналом и
кадровой политики и постоянно расширять и обновлять ассортимент. Средний
уровень цен является положительным моментом и изменений в ценообразовании не
требуется. Следует поддерживать на прежнем уровне качество товаров и уровень
сервиса, для этого необходимо создать действенную систему управления и
мотивации труда.
Трудовой коллектив ИП Евстигнеев Н.С. составляют все граждане, которые
своим трудом участвуют в его деятельности на основании трудового договора.
Полномочия трудового коллектива определяются законодательством РФ. ИП
Евстигнеев Н.С. обеспечивает работникам условия труда в соответствии
действующему законодательству и заключенным контрактам, осуществляет оплату
труда на уровне не менее чем установлено законодательством. Рабочие подлежат
социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению в порядке,
установленном законодательством.
Деятельность любого предприятия зависит от рациональности его
организационной структуры, которая представляет собой его состав и взаимосвязь
подразделений (отделов, цехов, бюро, лабораторий) и отражает функциональные
связи между ними. Организационная структура для каждого предприятия зависит от
ряда факторов, а именно: типа производства, его специализации и масштаба,
сложности продукции и т.д., что говорит о том, что единой организационной
структуры для всех промышленных предприятий не существует.
2.2 Анализ
финансовых показателей «Banglight»
Анализ основных показателей ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» позволит
определить общее направление развития ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».
Рассчитаем основные технико-экономические показатели малого предприятия (см.
Таблицу 7).
Таблица 2.2 Анализ основных технико-экономических показателей ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight»
|
Показатель
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
01.01.2013
|
|
Годовой объем услуг, руб.
|
362552
|
4073885
|
5078418
|
|
Численность работающих, чел.
|
11
|
12
|
14
|
|
Производительность труда, руб.\чел.
|
311119
|
339490
|
362744
|
|
Годовой фонд оплаты труда, руб.
|
2733236
|
2981712
|
3246789
|
|
Себестоимость услуг за год
|
2366540
|
4000081
|
3234195
|
|
Средняя себестоимость единицы услуг, руб.
|
522
|
982
|
764
|
|
Средняя цена одной единицы услуг, руб.
|
1100
|
1000
|
1200
|
|
Прибыль от продажи услуг за ед., руб.
|
17
|
18
|
104
|
|
Прибыль от продаж годовая, руб.
|
48552
|
73804
|
438452
|
|
Стоимость основных фондов, руб.
|
495000
|
495000
|
507000
|
|
Рентабельность услуг, %
|
2
|
2
|
9
|
|
Коэффициент фондоотдачи
|
7
|
8
|
10
|
|
Количество услуг
|
3522
|
4073
|
4233
|
Средняя себестоимость услуги определяется делением общей себестоимости
услуг на их количество за период. По расчетам в таблице можно сделать вывод о
том, что в 2011 году у малого предприятия значительно вырос показатель выручки
от реализации услуг - на 25%. Численность работников малого предприятия выросла
на 2 специалиста и составила в конце 2012 года - 14 сотрудников.
Производительность труда на предприятии имеет отрицательное значение.
Годовой фонд оплаты труда работников вырос на 8%. Положительно деятельность ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight» характеризует снижение себестоимости услуг.
Себестоимость всех услуг за год снизилась на 19%. А себестоимость одной услуги
- на 22%. При этом цена на услуги малого предприятия выросла на 20%.
Для ознакомления с имущественным положением ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight», проанализируем баланс предприятия (см. Таблицу 2.3).
Таблица 2.3 Анализ структуры актива баланса ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight»
|
Актив
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
01.01.2013
|
|
руб
|
% к итогу
|
руб
|
% к итогу
|
руб
|
% к итогу
|
|
Внеоборотные активы
|
552152
|
11,29
|
581124
|
11,29
|
566891
|
5,09
|
|
- НМА
|
2000
|
0,04
|
2000
|
0,04
|
2000
|
0,02
|
|
- Основные средства
|
495000
|
9,61
|
495000
|
9,61
|
507000
|
4,55
|
|
-Долгосрочные финансовые вложения
|
115524
|
1,63
|
84124
|
1,63
|
57891
|
|
Оборотные активы
|
3852221
|
88,71
|
4567315
|
88,71
|
10573672
|
94,91
|
|
-Сырье и материалы
|
1124889
|
47,51
|
2445851
|
47,51
|
8743212
|
78,48
|
|
- Товары для перепродажи
|
1147781
|
24,26
|
1248791
|
24,26
|
1254794
|
11,26
|
|
НДС
|
158787
|
0,48
|
24879
|
0,48
|
58421
|
0,52
|
|
Дебиторская задолженность (платежи ожидаются в течении 12
месяцев после отчетной даты)
|
879887
|
16,43
|
845794
|
16,43
|
514745
|
4,62
|
|
Денежные средства
|
2000
|
0,04
|
2000
|
0,04
|
2500
|
0,02
|
|
Баланс
|
4544380
|
100,00
|
5148439
|
100,00
|
11140563
|
100,00
|
По результатам анализа в таблице мы видим, что за период с 2011 года
валюта баланса предприятия выросла на 116%, более чем вдвое. В структуре
активов росли такие показатели, как: сырье и материалы - на 135%; денежные
средства - на 25%; основные средства - на 2%.
Проанализируем показатели пассива баланса ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»
(см. Таблицу 2.4).
Таблица 2.4 Анализ структуры пассива баланса ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight»
|
Пассив
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
01.01.2013
|
|
руб.
|
% к итогу
|
руб.
|
% к итогу
|
руб.
|
% к итогу
|
|
Собственный капитал
|
450012
|
25,41
|
951759
|
18,49
|
1518354
|
13,63
|
|
-Уставный капитал
|
840000
|
28,02
|
840000
|
16,32
|
840000
|
7,54
|
|
-Добавочный капитал
|
2000
|
0,10
|
5471
|
0,11
|
5471
|
0,05
|
|
-Резервный капитал
|
85000
|
3,00
|
84791
|
1,65
|
85471
|
0,77
|
|
-Нераспределенная прибыль
|
2521
|
0,38
|
21497
|
0,42
|
587412
|
5,27
|
|
Заемный капитал
|
4196680
|
93,20
|
4196680
|
81,51
|
9622209
|
86,37
|
|
-Долгосрочные кредиты и займы
|
44517
|
87,64
|
84517
|
1,64
|
104841
|
0,94
|
|
- Задолженность перед поставщиками и подрядчиками
|
210550
|
69,33
|
2847914
|
55,32
|
8341571
|
74,88
|
|
- Задолженность перед персоналом по оплате труда
|
12558
|
2,04
|
81474
|
1,58
|
51475
|
0,46
|
|
- Задолженность перед государственными внебюджетными
фондами
|
86631
|
18,90
|
2214
|
0,04
|
84159
|
0,76
|
|
- Задолженность по налогам и сборам
|
9887
|
1,2
|
10004
|
0,19
|
15511
|
0,14
|
|
-Прочие кредиторы
|
24118
|
47,36
|
847912
|
16,47
|
574125
|
5,15
|
|
- Резервы предстоящих расходов
|
34452
|
12,9
|
322645
|
6,27
|
450527
|
4,04
|
|
Баланс
|
4922720
|
100,00
|
5148439
|
100,00
|
11140563
|
100,00
|
По итогам анализа можно сказать, что предприятие достаточно неустойчиво,
поскольку за начало 2013 года у предприятия в распоряжении осталось лишь 13%
собственного капитала, тогда как задолженность превышает 86%.
Анализ качественных изменений в структуре баланса предприятия проведем в
таблице 2.5.
Таблица 2.5 Анализ качественных изменений в имущественном положении ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight»
|
Показатель
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
01.01.2013
|
|
Валюта баланса, руб.
|
4922720
|
5148439
|
11140563
|
|
Доля активной части основных средств
|
382000
|
403000
|
425000
|
|
Коэффициент износа
|
0,28
|
0,4
|
0,34
|
|
Удельный вес быстрореализуемых активов
|
0,0002
|
0,0004
|
0,0002
|
|
Удельный вес дебиторской задолженности
|
0,22
|
0,16
|
0,05
|
По результатам анализа мы видим, что у предприятия значительно выросла
сумма всего имущества - на 116%. Это положительно характеризует деятельность
предприятия. Также увеличилась доля активной части основных средств - на 5%.
Коэффициент износа снизился на 15%, т.е. годность основных средств ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight» выросла на 15%. Отрицательно деятельность
предприятия характеризует очень низкая доля быстрореализуемых активов и ее
снижение.
Дебиторская задолженность перед ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» снизилась,
что свидетельствует о повышении платежной дисциплины клиентов, которым
предоставляется коммерческий кредит и о снижении размера предоставления
подобного кредита ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Анализ финансового состояния
предприятия начнем с определения уровня финансовой устойчивости ИП Евстигнеев
Н.С. «Banglight» (см. Таблицу 11).
Сумма собственных оборотных средств предприятия достаточно велика. Это
свидетельствует о том, что более 1 миллиона рублей собственных средств
покрывают сумму запасов и затрат предприятия.
Доля собственных оборотных средств в составе собственных средств
предприятия высока - 48-70%. Эта доля выросла за период на 45%.
Таблица 2.6 Оценка наличия собственных оборотных средств
|
Наименование показателей
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
01.01.2013
|
|
1. Источники собственных средств, руб.
|
887441
|
951759
|
1518354
|
|
2. Долгосрочные кредиты и займы, руб.
|
39662
|
84517
|
104841
|
|
3. Внеоборотные активы (ВА), руб.
|
22110
|
581124
|
566891
|
|
4. Собственные оборотные средства, руб. (1+2-3)
|
949213
|
455152
|
1056304
|
|
5. Доля собственных оборотных средств в составе собственных
средств, % (4/1)*100%
|
60
|
48
|
70
|
|
7. Доля оборотных средств, покрываемых собственными
оборотными средствами, % (СОС/ Оборотные активы)*100%
|
9,96
|
9,97
|
9,99
|
Доля материальных оборотных средств покрываемых собственными оборотными
средствами составляет около 10%. Проанализируем показатели финансовой
устойчивости ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» (см. Таблицу 2.7).
Таблица 2.7 Расчет показателей финансовой устойчивости
|
Наименование показателей
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
01.01.2013
|
Изменения 2011/2013
|
|
1.Излишек (недостаток) собственных средств для формирования
запасов средств, затрат
|
-955575
|
-3324007,00
|
-9046543
|
-5722536,00
|
|
2.Излишек (недостаток) собственных, среднесрочных и
долгосрочных заемных источников для формирования запасов и затрат
|
-35554570
|
-3239490,00
|
-8941702
|
-5702212,00
|
|
3.Излишек (недостаток) общей величины источников для
формирования запасов и затрат
|
-4699554
|
-3239490,00
|
-8941702
|
-5702212,00
|
|
4.Наличие собственных оборотных средств
|
949213
|
455152,00
|
1056304
|
601152,00
|
|
5.Тип финансовой устойчивости
|
Неустойчивое финансовое положение
|
|
6. Коэффициенты:
|
|
|
|
|
|
6.1.Коэффициент независимости (автономии)
|
0,18
|
0,18
|
0,14
|
-0,05
|
|
6.2.Коэффициент концентрации привлеченных средств
|
0,85
|
0,82
|
0,86
|
0,05
|
|
6.3.Соотношение заемных и собственных средств
|
5,24
|
4,41
|
6,34
|
1,93
|
|
6.4.Коэффициент маневренности собственного капитала
|
0,32
|
0,48
|
0,70
|
0,22
|
|
6.5 Доля имущества производственного назначения
|
0,78
|
0,81
|
0,94
|
0,13
|
|
6.6 Коэффициент покрытия запасов и затрат собственными
источниками формирования
|
0,11
|
0,12
|
0,11
|
-0,02
|
|
6.7. Коэффициент структуры долгосрочных вложений
|
0,15
|
0,15
|
0,18
|
0,04
|
|
6.8. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств
|
0,07
|
0,08
|
0,06
|
-0,02
|
|
6.9. Коэффициент структуры привлеченного капитала
|
0,01
|
0,02
|
0,01
|
-0,01
|
|
6.10.Удельный вес собственных и долгосрочных заемных
средств в стоимости имущества
|
0,21
|
0,20
|
0,15
|
-0,06
|
Для оценки динамичности деятельности ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»
проведем анализ результатов и диагностику эффективности текущей основной
деятельности:
Рассчитаем и сравним темпы изменения прибыли, реализации, авансированного
капитала.
Тпб > Тр >Так >100%
% > 25% > 32%
Данное соотношение означает, что темп роста оборотных активов предприятии
опережает рост объемов реализации и рост прибыли. Тогда как рост выручки
опережает рост прибыли. Т.е. предприятие расширяет свою деятельность, но
неэффективно.
Общий коэффициент оборачиваемости у предприятия низок 0,46 и за период
снизился. Оборачиваемость всего капитала предприятия в днях составляет более
2-х лет.
У ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» накоплен такой большой объем запасов,
что они оборачиваются в срок более 3-х лет по итогам 2011 года. Это очень
длительные сроки, характеризующие низкую деловую активность ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight». Оборачиваемость производственных запасов предприятия также крайне
низка - 0,37 - и за период только снизилась.
Общая рентабельность продаж ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» на конец 2012
года составила 8,63%, тогда как на конец 2011 года была равна - 9,92%. ри этом
рентабельность основной деятельности ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» увеличилась
на 11,71%. Это положительная тенденция.
Рентабельность текущих активов ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» снизилась
более чем вдвое - на 4,7% и составила на конец года - 4,15%. Для анализа
влияния факторов на прибыль от продаж компании, необходимо рассчитать
показатели выручки, себестоимости и прибыли от продаж при объеме продаж
текущего периода, но в ценах предыдущего (см. Таблицу 2.8).
Таблица 2.8 Исходные данные для анализа прибыли от продаж ИП Евстигнеев
Н.С. «Banglight»
|
Показатель
|
01.01.2011
|
01.01.2012
|
01.01.2013
|
|
Выручка, тыс.руб.
|
4073885
|
5005059
|
5078418
|
|
Себестоимость, тыс.руб.
|
4000081
|
4914385
|
4639966
|
|
Прибыль, тыс.руб.
|
59227
|
73804
|
438452
|
Изменение прибыли от продаж за период составит:
∆П = Птп - Ппп = 438452 - 73804 = 364648 руб.
где ∆П - общее изменение прибыли от продаж;
Птп - прибыль от продаж 2011 года;
Ппп - прибыль от продаж 2010 года.
Далее определим влияние на прибыль изменений цен на проданную продукцию ∆П1:
∆П1 = Sтп - S1 = 73359 руб.
где Sтп - выручка от продаж в 2012 году;- выручка от продаж в 2011 году в
ценах 2011 года.
Определим влияние на прибыль изменений объема продаж продукции ∆П2:
∆П2 = Ппп*к1 - Ппп = 16870 руб.
где к1 - коэффициент изменения себестоимости продукции по ценам 2010
года:
к1 = С1/Спп = 1,228571
где С1 - себестоимость проданной продукции за 2011 год;
Спп - себестоимость продукции в 2011 году.
Определим влияние на прибыль изменений в объеме продаж продукции, обусловленных
изменениями в структуре товаров ∆П3:
∆П3 = Ппп*(к2 - к1) = 0 руб.
где к2 - коэффициент роста объема продаж по ценам 2012 года.
к2 = S1/Sпп = 1,228571
где Sпп - объем продаж в 2012 году.
Определим изменение прибыли от продаж за счет изменения себестоимости в
связи с изменением цен на потребляемые ресурсы ∆П4:
∆П4 = С1 - Стп = 274419 руб.
Определим влияние на прибыль изменений себестоимости за счет структурных
сдвигов в составе продукции ∆П5:
∆П5 = Спп*к2 - С1 = 0 руб.
Сложив величины изменения прибыли под влияние каждого из факторов,
получим суммарное выражение влияния всех факторов на прибыль:
∆П = 73359+16870+0+274419+0 = 364648 руб.
Итак, изменение цен позволило увеличить размер прибыли на 73359 руб.,
изменение объема продаж продукции привело к росту прибыли от продаж на 16870
руб. В наибольшей степени прибыль от продаж выросла за счет изменения
себестоимости в связи с изменением цен на потребляемые ресурсы - на 274419 руб.
Итак, по итогам расчетов можно сделать вывод, что деятельность основная
предприятия достаточно рентабельна. Но использование имущества предприятия
неэффективно, что снижает прочие показатели рентабельности.
2.3 Анализ
системы управления предприятия
Перед ознакомлением с особенностями системы управления персоналом в ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight» проведем анализ трудовых ресурсов предприятия.
Анализ качественного состава персонала проведем по следующим критериям -
возраст, образование, стаж работы (см. Таблицу 14).
Таблица 2.9 Качественный состав трудовых ресурсов ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight»
|
Показатель
|
Численность рабочих
|
Удельный вес, %
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2012
|
2013
|
|
Группы работников
|
|
|
|
|
|
|
По возрасту, лет:
|
|
|
|
|
|
|
до 20
|
2
|
2
|
2
|
17
|
14
|
|
от 20 до 30
|
3
|
4
|
4
|
33
|
29
|
|
от 30 до 40
|
4
|
4
|
4
|
33
|
29
|
|
от 40 до 50
|
3
|
2
|
4
|
17
|
29
|
|
от 50 до 60
|
|
|
|
|
|
|
старше 60
|
|
|
|
|
|
|
Итого
|
12
|
12
|
14
|
100
|
100
|
|
По образованию:
|
|
|
|
|
|
|
незаконченное среднее
|
|
|
|
|
|
|
среднее, среднее специальное
|
5
|
6
|
4
|
50
|
29
|
|
высшее
|
7
|
6
|
10
|
50
|
71
|
|
Итого
|
12
|
12
|
14
|
100
|
100
|
|
По трудовому стажу, лет:
|
|
|
|
|
|
|
до 5
|
4
|
6
|
5
|
50
|
36
|
|
от 5 до 10
|
4
|
2
|
2
|
17
|
14
|
|
от 10 до 15
|
1
|
1
|
2
|
8
|
14
|
|
от 15 до 20
|
1
|
1
|
3
|
8
|
21
|
|
свыше 20
|
2
|
2
|
2
|
17
|
14
|
|
Итого
|
12
|
12
|
14
|
100
|
100
|
По критерию возраста в 2011 году наибольшую долю занимали сотрудники ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight» в возрасте от 20 до 40 лет. В 2012 году их доля
сократилась до 29%. Выросла доля сотрудников старше 40 лет. Доля сотрудников до
20 лет уменьшилась, хотя их численный состав не изменился.
Положительно характеризует деятельность предприятия рост числа
сотрудников с высшим образованием. Если в 2011 году их доля составляла 50%, то
в 2012 году - это 71%. Более того, оставшиеся работники - специалисты со
средним образованием. Т.е. на предприятии нет работников совсем без
образования.
Кадровый состав, согласно организационной структуре представлена:
Индивидуальный предприниматель - 1 чел.
Главный бухгалтер - 1 чел.
Бухгалтер - 1 чел.
Разработчики - 3 чел.
Специалист по технической поддержке - 1 чел.
Специалист по выдаче товаров - 2 чел.
По трудовому стажу доля работников со стажем до 10 лет сократилась, также
уменьшилась доля сотрудников со стражем более 20 лет. Тогда как наибольшую долю
занимают сотрудники со стажем работы от 10 до 20 лет. Это положительно
характеризует деятельность предприятия, так как свидетельствует о высоком
уровне опыта сотрудников.
Проанализируем уровень текучести кадров на предприятии. Рассчитаем
следующие основные показатели динамики кадров в 2011 и 2012 годах.
) Для расчета коэффициента оборота по приему Кпр персонала (отношение
числа принятых за период работников Ч принятых к среднему списочному их числу Ч
ср. спис используется формула, приведенная ниже:
Кпр = Ч принятых / Ч ср. спис * 100, (3)
где Ч принятых - численность вновь принятых на работу в анализируемом
периоде.
Таблица 2.10 Данные для анализа движения сотрудников ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight»
|
№ п/п
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
Величина показателя
|
Отклонение 2011/2013
|
|
|
|
На 01.01. 2011
|
На 01.01. 2012
|
На 01.01. 2013
|
абс.
|
%
|
|
1
|
Среднесписочная численность персонала
|
чел.
|
12
|
14
|
14
|
2
|
117
|
|
2
|
Численность работников состоящих в штате в течение всего
анализируемого периода
|
чел.
|
8
|
11
|
11
|
3
|
138
|
|
3
|
Численность принятых работников
|
чел.
|
4
|
3
|
0
|
-1
|
75
|
|
4
|
Численность уволенных работников, в том числе - по
собственному желанию - за нарушение трудовой дисциплины - на пенсию и по
другим причинам, предусмотренным законом
|
чел.
|
2
|
1
|
0
|
-1
|
50
|
Таким образом, в 2011 году коэффициент оборота по приему персонала
составил (показатели 2010 года не учитываются, так как они идентичны
показателям 2011 г.):
Кпр = 4 / 12 * 100 = 33 % , а в 2012 - Кпр = 3 / 14 * 100 = 21 % .
Очевидно, что в 2012 году коэффициент оборота по приему персонала
снизился на 12 % по сравнению с 2011 годом.
) Для расчета коэффициента оборота по выбытию Кв персонала (отношение
числа выбывших за период работников Ч выбывших к среднему списочному их числу Ч
ср. спис используется следующая формула:
Кв = Ч выбывших / Ч ср. спис *100 , (4)
где Ч выбывших - численность уволенных работников,
Ч ср. спис - среднесписочная численность работников.
Таким образом, в 2011 году коэффициент оборота по выбытию персонала
составил:
Кв = 2 / 12* 100 = 17 % , а в 2012 - Кв = 1 / 14 * 100 = 7 % .
Следовательно, в 2012 году коэффициент оборота по выбытию персонала ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight» снизился на 10 % по сравнению с 2011 годом. Это
показатель положительно характеризует деятельность малого предприятия.
) Коэффициент текучести кадров Кт в 2011 и 2012 годах (отношение числа
выбывших за период работников по указанным выше причинам, относящимся к
текучести кадров Ч текучести кадров, к среднему списочному их числу Ч ср. спис.
рассчитаем по следующей формуле:
Кт = Ч текучести кадров / Ч ср. спис *100 (5)
где Ч текучести кадров - численность работников, уволенных по причинам
текучести.
Показатели аналогичны показателям коэффициентов оборота по выбытию
персонала. Следовательно, в 2012 году текучесть кадров снизилась на 10 % по
сравнению с 2011 годом.
) Коэффициент замещения К замещения в 2011 и 2012 годах (отношение
разности числа принятых Ч принятых и выбывших работников Ч выбывших к среднему
списочному их числу Ч ср. спис) рассчитаем по следующей формуле:
К замещения = (Ч принятых - Ч выбывших) /Ч ср.спис (6)
Таким образом, в 2011 году коэффициент замещения составит:
К замещения = (4 - 2) / 12 *100 = 17 % , а в 2012 - К замещения = (3 - 1)
/ 14 *100= 14 % .
Следовательно, в 2012 году коэффициент замещения уменьшился на 3 % по
сравнению с 2011 годом.
) Коэффициент постоянства кадрового состава Кпкс рассчитаем по
нижеприведенной формуле:
Кпкс = Ч п.р./ Ч ср. спис * 100 (7)
где Ч п.р. - численность работников, состоящих в штате в течение всего
анализируемого периода.
Таким образом, в 2011 году коэффициент постоянства кадрового состава
составил:
Кпкс = 8 / 12 * 100 = 67 % , а в 2012 - Кпкс = 11 / 14 * 100 = 79 % .
Следовательно, в 2011 году коэффициент постоянства кадрового состава
увеличился на 12% по сравнению с 2013 годом. Эти показатели сведены в таблицу
2.11.
Таблица 2.11 Показатели, характеризующие оборот кадров в ИП Евстигнеев
Н.С. «Banglight»
|
№
|
Показатели (в %)
|
2011 г.
|
2013 г.
|
Изм.
|
|
1
|
Коэффициент оборота по приему
|
33
|
21
|
-12
|
|
2
|
Коэффициент оборота по выбытию
|
17
|
7
|
-10
|
|
3
|
Коэффициент текучести
|
17
|
7
|
-10
|
|
4
|
Коэффициент замещения
|
17
|
14
|
-3
|
|
5
|
Коэффициент постоянства кадров
|
67
|
79
|
12
|
По результатам анализа можно сделать вывод о том, что в ИП Евстигнеев
Н.С. «Banglight» растет только коэффициент постоянства кадров. Остальные
коэффициенты снижаются. Это свидетельствует о снижении текучести кадров. Выбытие
и текучесть снижаются. Но и прием новых работников и замещение тоже
уменьшаются.
В ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» процесс управления трудовым персоналом
проходит следующие стадии: планирование персонала, набор персонала; отбор,
определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и
льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; профориентация и
адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения,
развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой
труд в ней получает заслуженную оценку, обучение, оценка трудовой деятельности,
повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров,
управление продвижением по службе.
ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» применяет следующие формы стимулирования
персонала:
) Материальное вознаграждение (ставка заработной платы, проценты, участие
в прибылях; планы дополнительных выплат),
) Дополнительные стимулы (скидки при покупке собственных товаров;
членство в клубах; загородный отдых; медицинское обследование и страхование).
Для более детального анализа трудовых ресурсов ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» будет проведен факторный анализ, который предусматривает
определение изменения чистой прибыли под влиянием 2 факторов - затрат на оплату
труда и зарплатоотдачи.
Таблица 2.12 Факторный анализ эффективности использования трудовых
ресурсов
|
Показатели
|
Значение
|
Отклонение за счет:
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
абс
|
отн
|
|
|
Чистая прибыль
|
1151
|
1107,00
|
1181,50
|
74,50
|
6,73
|
-
|
|
Расходы на оплату труда
|
288874
|
3344,90
|
3685,30
|
340,40
|
10,18
|
112,66
|
|
Зарплатоотдача
|
0,31
|
0,33
|
0,32
|
-0,01
|
-3,13
|
-38,16
|
Данные табл. 12 показывают, что в течение 2010-2013 годов объем чистой
прибыли на ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» повысился на 74,5 тыс. руб, что
касается влияния на него различных факторов, то следует отметить, что
положительно повлияло на его рост, рост расходов на оплату труда, которые
выросли на 340,4 тыс. руб, а значение фактора влияния - 112,66. Что касается
зарплатоотдачи, то данный показатель несет негативное влияние, так как фактор
влияния на чистую прибыль составляет -38,16 тыс. руб.
Положительные характеристики по управлению трудовыми ресурсами:
Привлечение дополнительного количества персонала;
Сокращение производительности труда на предприятиях;
Увеличение уровня коммерческого дохода на 1 работающего;
Сокращение удельного веса затрат на оплату труда в коммерческом доходе.
Негативные характеристики предприятия по управлению персоналом:
Уменьшение показателя зарплатоотдачи;
Система управления персоналом организации основывается на выполнении
своих функций Отделом кадрового развития ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Сами
функции прописаны в документе «Кадровая политика ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight», утвержденном руководством.
Кадровая политика была разработана в 2010 году, так как для эффективного
найма персонала и повышения привлекательности компании с точки зрения достойных
кандидатов, было необходимо структурировать систему управления персоналом,
закрепить основные принципы данной работы, функции Отдела кадрового развития.
На предприятии существует четкая, налаженная система управления трудовой
дисциплиной. В частности, ведется определенная работа по улучшению положения
трудовой дисциплины, ведется строгий учет всех нарушителей трудовой дисциплины.
С целью анализа затрат на содержание объектов социальной сферы и
среднемесячной зарплаты, необходимо отразить некоторые технико-экономические
показатели деятельности ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» и представить их в виде
таблицы 2.13.
Таблица 2.13 Среднемесячная зарплата и социальные расходы ИП Евстигнеев
Н.С. «Banglight» за 2011-2013 гг.
|
№
|
Наименование
|
Ед.изм
|
2011
|
2012
|
2013
|
|
1
|
Расходы на содержание объектов соц. сферы
|
Тыс. руб.
|
21000
|
22200
|
24000
|
|
2
|
Среднемесячная зарплата
|
Тыс. туб.
|
2225
|
2456
|
2520
|
Из приведенной таблицы видно, что расходы на содержание объектов
социальной сферы с каждым годом увеличиваются, что говорит о заинтересованности
руководства предприятия в развитии социально-значимых объектов и мероприятий.
На рисунке 2.3 представлена динамика среднемесячной зарплаты за 2011-2013
г.
Рис. 2.3 Динамика среднемесячной зарплаты ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»
за 2011-2013 гг.
Представленные данные наглядно демонстрируют, что среднемесячная зарплата
демонстрирует устойчивую положительную динамику. Однако, социальные выплаты
работникам ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» не осуществляются.
Принцип подбора кандидатов в 2013 г. базировался на сопоставлении
совокупности качестве претендента и предъявляемых к нему требований по новой
должности. Резерва работников и системы их обучения не существует.
ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» регулярно представляет в органы управления
трудовыми ресурсами отчеты о структуре и степени обеспеченности своих
потребностей в кадрах, в которых персонал группируется по различным признакам:
профессионально-квалификационному уровню, половозрастным характеристикам,
уровню образования, стажу работы и т. п., и составление таких отчетов
предполагает проведение анализа кадрового потенциала фирмы. При изменении
деловой активности фирмы она должна заблаговременно позаботиться о
высвобождающемся или требующемся персонале, сообразуя свои действия с
требованиями трудового законодательства. Так, например, в октябре 2008 года
компания сформировала список работников, которых можно будет перевести на менее
оплачиваемую должность в случае ухудшения финансового положения компании. Это
было сделано с целью сохранения штата сотрудников в период кризиса и сохранения
финансовой устойчивости компании. Данным списком компании не потребовалось
воспользоваться, поскольку финансовые показатели предприятия и соответствующие
тенденции развития по итогам 2012 года оказались относительно положительными.
Глава 3.
Совершенствование системы управления компании «Banglight» (ИП Евстигнеев Н. С.)
.1 Основные
направления совершенствования системы управления интернет-магазина
На основе проведенного анализа управления в ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» предлагается к реализации проект совершенствования системы
управления персоналом на малом предприятии, которые включается следующие
элементы:
. Мероприятия по подбору наставников в ИП Горбунов В.М. Фаворит «М».
Основной причиной недовольства, а как следствие и увольнения персонала, в
ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» является отсутствие «работающих» механизмов
адаптации новых сотрудников.
На предприятии многие параметры системы адаптации персонала являются лишь
«записями на бумаге» и фактически не реализуются. Это происходит по причине
того, что операции по адаптации работников возлагаются на сотрудников и без
того сверх меры загруженных работой. Поэтому процесс адаптации нового работника
и все мероприятия, задолженные в Кадровую политику ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» реализуются по остаточному принципу.
Человек приходит на работу, ему дают памятку о его должностных
обязанностях и работнику приходится вникать во все самостоятельно. Более того,
в случае, если в организацию берется на работу новый работник, это означает,
что в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» все обязанности нового сотрудника в
период, пока он адаптируется, выполняют другие сотрудники, соответственно
времени на обучение и помощь новому сотруднику у них остается по минимуму.
Работник в состоянии постоянного стресса интуитивно обучается сам, вследствие
чего не получает никакого удовлетворения от работы именно в этой компании и
абсолютно не жалеет о том, что, обучившись, рано или поздно переходит в другую
компанию с более приемлемыми условиями труда.
Для того, чтобы избежать подобных ситуаций, предлагаем ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» применять практику других российских компаний в области адаптации
персонала, т.е. систему наставничества.
Например, мы можем предложить предприятию выплачивать 2000 руб. в месяц
премии работникам, исполняющим роль наставника, в расчете на 1 нового
сотрудника. По завершении испытательного срока, если новый работник успешно
справляется со своими обязанностями и решает остаться на предприятии на
постоянной основе, наставнику выплачивается дополнительная премия в размере
2000 руб. (См. Таблицу 3.1).
Таблица 3.1 Расчет затрат на материальное стимулирование наставника для
1-го рабочего
|
Зарплата наставника за 3 месяца
|
Основная
|
Дополнительная (премия)
|
|
Оклад
|
54000
|
18000
|
|
Наставничество
|
6000
|
|
|
Премия за успешную адаптацию подопечного
|
|
2000
|
|
Итого
|
60000
|
20000
Фактически система наставничества малого предприятия может быть, по
нашему мнению, организована следующим образом, например, для рабочего:
Первое посещение предприятия (не рабочий день)
До того, как взять сотрудника на работу, его необходимо ознакомить с
предприятием. Совместно с работником отдела кадров рабочий совершает обзорную
экскурсию по предприятию, знакомится с организационной структурой предприятия.
Отдельно более тщательно ему представляется его подразделение, например,
передаточный конвейер. Его знакомят с непосредственным начальником
подразделения. Он в свою очередь описывает рабочему его должностные обязанности,
график работы, плановые показатели выработки, знакомит с техникой безопасности.
Дополнительно рабочему выдаются следующие буклеты предприятия: должностная
инструкция рабочего, описание продукции компании, правила поведения и трудового
распорядка на предприятии, требования к внешнему виду и содержанию униформы,
правила по охране труда и безопасности.
Первый рабочий день
Под руководством наставника рабочий приступает к исполнению своих
должностных обязанностей. Наставник направляет рабочего и объясняет специфику
работы на данном месте. Ознакомив рабочего с практической стороной основных его
обязанностей, он дополнительно разъясняет технику безопасности при работе на
предприятии. В дальнейшем ежедневно в течение недели эти правила должны снова и
снова проговариваться наставником.
До конца рабочего дня под пристальным вниманием наставника рабочий
выполняет свои должностные обязанности.
В течение недели наставник работает непосредственно с новым рабочим. В
дальнейшем при успешном выполнении рабочим своих должностных обязанностей
наставник в течение трех месяцев ежедневно посещает его рабочее место и
отвечает на все возникшие вопросы, решает любые затруднения рабочего.
Как известно, внутренняя структура трудовой мотивации у разных работников
в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» отличается - что мотивирует одного, то
может демотивировать другого. Поэтому самым разумным решением здесь может быть
индивидуальный подход при выборе поощрений.
. Разработка процедуры адаптации персонала ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».
С целью избегания управленческих ошибок в приеме и адаптации сотрудника,
а также его разочарования, снижения производительности и желания уйти из
компании, могут быть предложены две группы рекомендаций.
Во-первых, на стадии найма необходимо правильно презентовать компанию и
рабочее место, на которое планируется кандидат, а также правильно провести с
ним переговоры.
Во-вторых, в компании должна быть разработана эффективная и нетрудоемкая
по затратам адаптационная программа для каждого нового сотрудника.
В презентации компании необходимо сохранить разумный баланс между
стремлением заинтересовать кандидата в работе в компании и необходимой
закрытостью информации о компании. Считается нормальным, если презентации
компании и ответам на вопросы кандидата посвящается не более 15 минут. Если все
же менеджер по персоналу малого предприятия слишком увлекается презентацией
компании (что по-человечески понятно), это чревато не только потерей времени,
но и утратой инициативы в собеседовании. Кроме того, кандидат получает
представление о компании только со стороны ее преимуществ, что чревато
последующим его разочарованием. С другой стороны, излишняя закрытость и «игра в
секреты» не будут работать на имидж малого предприятия, и ему будет трудно
принять решение о работе именно на данном предприятии.
Рассмотрим ситуации, о чем обычно спрашивает кандидат и как нужно
отвечать:
Вопросы о перспективах компании
Кратко рассказать о перспективах и основных направлениях деятельности
компании.
Вопросы о стабильности компании в период кризиса
Обозначить основные 1-2 аргумента, подтверждающие стабильность бизнеса в
условиях кризиса.
Вопросы о платежеспособности компании
«Понятно, что я не могу назвать точные цифры, укажу только их порядок.
Так, за последние полгода оборот растет в среднем на 1,5% в месяц».
Вопросы об известности компании
Упоминание в СМИ, участие в профессиональных конкурсах, рейтинговых
списках.
Вопросы о масштабах деятельности компании
Вопросы о людях, работающих в компании
Вопросы о должности
Вопросы о дальнейшем взаимодействии
В некоторых случаях, когда в результате оценки и переговоров с кандидатом
в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» все же остаются сомнения относительно его
эффективности, соискателю можно предложить поработать в компании несколько дней
до подписания договора о найме. В такой ситуации создаются условия для того,
чтобы руководитель смог подтвердить свои ожидания, сотрудники - составить
мнение о новичке, а соискатель - оценить свои возможности и требования со
стороны ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».
«Прием одного рабочего дня» - довольно распространенный метод организации
взаимной оценки ожиданий руководителя и кандидата, распространенный в
российских компаниях. Действительно, работа в течение одного или нескольких
дней позволяет кандидату оценить не только плюсы, но и минусы свой новой
работы, и особенности деловых взаимодействий в команде, реальный функционал, а
также сравнить обещанные и реальные условия трудовой деятельности.
Второе предложение - адаптационная программа. Известно, что новый
сотрудник проходит три формы адаптации:
) социальную (привыкает к коллективу);
) управленческую и дисциплинарную (привыкает к офисным требованиям и
стилю управления непосредственного руководителя);
) профессиональную (проходит обучение с целью формирования необходимых навыков
работы).
Если новый сотрудник только что принят на малое предприятие, его
адаптация будет носить первичный характер, называется первичной адаптацией и
содержит описанные выше адаптационные формы. В том случае, когда в ходе
повышения сотрудник компании был назначен на управленческую должность, он будет
проходить вторичную адаптацию. Ему и его коллегам придется менять стиль
взаимодействий, возможно, увеличивать социальную дистанцию, изменять обращение
(если раньше - Витя, то теперь - Виктор Николаевич). Кроме того, будет
необходимо осваивать новый функционал, связанный с решением сугубо
управленческих задач, научиться делегировать, контролировать, оценивать и т. п.
В любом случае, адаптационный период необходим любому сотруднику (новому
или своему, но поставленному на более высокую должность).
На малом предприятии можно использовать программу адаптации «1+3+1». Эта
программа состоит из таких этапов:
в течение первого месяца работы новичка - обучение и наставничество;
в конце первого месяца - аттестация (оценка знаний);
в конце первых трех месяцев - аттестация (оценка знаний и навыков);
в конце первого года работы - аттестация «Вхождение в должность» (оценка
знаний, навыков и результатов работы, полученных в течение года).
Отдельный вопрос адаптации нового сотрудника - ознакомление его со своим
рабочим местом, на котором установлены необходимое оборудование и оргтехника.
Для нового сотрудника малого предприятия, как мы выяснили, является очень
важной поддержка со стороны непосредственного руководителя. Будет не плохо,
если при встречах с новичком в коридоре или на лестницах в офисе руководитель
проговорит позитивные фразы: «Рад Вас видеть! Как Ваши дела? Есть ли трудности?
Нужна ли помощь?»
Все эти меры поспособствуют адаптации нового сотрудника.
. Разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight»
По результатам исследования во второй главе работы, выяснилось, что
основная проблема предприятия состоит в невнимании руководства к поощрению
сотрудников. Следствием этого стала высокая текучесть кадров, в 2007-2008гг.
Из-за снижения численности персонала производительность труда выросла, но
ситуация усугубилась из-за повышения уровня напряженности труда. Сотрудники
предприятия работают на износ, организация теряет наиболее ценные, ключевые
кадры. Отметим, что потеря ключевых работников - менеджерам клиентского отдела,
приводит к замораживанию работы предприятия. При этом найти замену на должность
такого уровня в транспортном бизнесе крайне сложно. Данная ситуация приведет к
остановке работы предприятия, так как некому будет работать.
Предприятие ежегодно тратит средства на восстановление оптимального штата
сотрудников, но они продолжают увольняться (чаще всего в течение года). По
нашему мнению, необходимо принять ряд срочных мер по организации мотивирования
сотрудников, что позволит восстановить штат (27 сотрудников на начало 2012
года) и избежать потерь кадров в будущем. Сгруппируем основные предложения по
совершенствованию системы мотивации сотрудников по основным задачам, которые
требуется выполнить.
|
Задача
|
|
Решение
|
|
Эффект
|
|
|
|
|
|
|
Определение факторов, мотивирующих конкретного сотрудника
|
|
Проведение тестирования по методу Элерса
|
|
Прирост выручки 4%
|
|
|
|
|
|
|
Создание эффективной системы материального поощрения
|
|
Привязка материального поощрения к плановому результату
|
|
Прирост выручки 7%
|
Рис. 3.1 Основные задачи совершенствования, методы их решения и
экономический эффект от их реализации
Процент прироста выручки принят на основании исследования, проведенного
Волгиным А.П., и Плакся В.И., заключавшегося в опросе и систематизации данных
предприятий различных отраслей. Опрос проводился в 1500 российских компаниях
различного масштаба деятельности на предмет выявления экономического результата
от внедрения отдельных элементов системы мотивации по видам результата. В
данной работе в расчет принят показатель выручки; укрупненная отрасль -
транспортные услуги; элементы системы мотивации - оценка мотивационной
направленности (5% выручки), создание комплексной системы материального стимулирования
(7% выручки). Процент прироста целевого показателя - пессимистический.
Таким образом, в результате реализации предложений уровень выручки
компании должен вырасти на 12%.
Сотрудники ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» проявляют себя по-разному с
точки зрения мотивационной направленности. Те, кто имеют «мотивацию на
избегание неудач», выполняют свои трудовые функции с такими целями, как: «чтобы
не наказали», «чтобы не депремировали», «чтобы не уволили» и пр. Что
характерно, эти люди не работают больше или эффективнее за какие-либо стимулы.
Руководители ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» иногда удивляются, что не могут
повлиять на сотрудника ни деньгами, ни другими, значимыми для других людей
стимулами. Как правило, эти люди в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» мотивируются
страхом. Это страх наказания, страх осуждения, страх увольнения и прочие.
Следует вместе с этим отметить, что именно эти люди необходимы ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight» на тех позициях, где сотруднику с «достижительной»
мотивацией будет неинтересно, скучно, где много рутины и затруднено какое-либо
движение в сторону улучшения материального положения, профессионального или
карьерного роста.
Для определения направлений мотивации сотрудников, в ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» менеджер по персоналу может использовать «Тест Элерса» на избегание
неудач. Этот тест привлекателен тем, что здесь нет явных ответов, то есть
тестируемому трудно догадаться, «как надо» отвечать.
Безусловно, тип трудовой мотивации будет являться важным параметром при
определении служебного места сотрудника в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» и его
трудового поведения в рамках предприятия в целом. В ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» должны знать, что сотрудники с мотивацией на зарабатывание денег
будут более успешны и принесут больше пользы предприятию, если их использовать
в бухгалтерии, привязав их заработок к объему продаж. Сотрудники с
направленностью на профессиональное развитие будут более успешны на
административных должностях, где требуются творчество, новые идеи, расширение
своего функционала и постоянное развитие своего профессионализма. Сотрудники,
которым важна их причастность к ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight», являются
хорошими проводниками изменений, они нацелены на командную работу, являются
незаменимыми игроками в команде (сервис). Сотрудники, направленность которых
явно указывает на карьерный рост, будут успешны, если им предоставить
возможность проявить свои организаторские способности (начальники отделов).
Сотрудники с избегательной мотивацией к работе будут хорошими исполнителями на
простых работах с четко очерченным функционалом и достаточно строгим контролем
за выполнением (гараж, сервис).
Наблюдения за трудовым поведением сотрудников в ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» показали, что люди с доминирующей денежной мотивацией не всегда
являются хорошими командными «игроками». Наиболее ярко это проявляется, когда
работа такого человека в большей степени находится за пределами офиса, в так
называемых «полевых условиях» (поиск клиентов с выездом в офис). Данный
сотрудник, успешно проявляющий себя на поприще работы с контрагентами, может
быть абсолютно не успешен в роли руководителя бухгалтерии ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight». В структуре трудовой мотивации руководителя в ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» на первом месте должна присутствовать мотивационная компонента,
направленная на желание нести ответственность за коллектив, на выполнение
административных функций внутри ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Руководитель,
прежде всего, должен быть нацелен на общий результат команды, что не всегда
получается у сотрудников с доминирующей денежной мотивацией. Это особенно
заметно в ситуациях неправильного стимулирования руководителей отделов, когда
они начинают больше задумываться о своей личной выгоде, нежели болеть за
результативность всей команды.
Анализ мотивов и стимулов к труду у различных категорий сотрудников
позволит предприятию более эффективно и успешно нанимать сотрудников и
впоследствии их мотивировать.
Далее предлагаем ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» использовать систему
материального поощрения сотрудников с привязкой к плановым показателям. На
данный момент это «верхняя ступень эволюции» систем заработной платы.
Привязка к результату сотрудников выполняется в существующей в ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight» системе. Однако в данном случае учитывается не
абсолютный результат в цифрах дохода или прибыли, а плановый - в процентах
выполнения плана по доходу или прибыли. При неизменности самой системы, она
позволяет учесть и изменение цен на услуги, и рекламу. Привязка к плановому
результату позволяет успешно бороться с таким распространенным явлением, как
«пресыщение» сотрудников. Руководство ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» постоянно
сталкивался с ситуацией, когда менеджер, ориентированный на личный результат,
снижает производительность по достижении определенной выработки. Он получит
субъективно достаточно, а значит - фирма недосчитается прибыли, поскольку
сотруднику она уже не нужна. Плановая привязка зарплаты препятствует подобному
поведению, т.к. недовыполнение плана может повлечь невыплату всей переменной
части вознаграждения.
В рамках данной системы легче решается задача стимулирования
планово-убыточных менеджеров ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». Привязка к
абсолютному результату здесь невозможна, поскольку результат в отчетный период
отрицателен или плохо предсказуем. Премия, начисляемая на оклад в зависимости
от процента выполнения плана, всегда может быть положительной величиной (или
нулем).
Недостатком системы является субъективность планирования, неизбежная на
начальном этапе его внедрения. Как правило, кредита доверия и авторитета
руководителя достаточно для первоначального назначения планов, а через полгода
предприятие нарабатывает статистику и опыт планирования, позволяющие установить
объективные критерии планов.
Поскольку планы разрабатываются людьми, ответственными за их выполнение,
в системе необходимо предусмотреть защиту от составления заниженных планов
(иначе получать премии за перевыполнение будет слишком легко). Для этого в ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight» может применяться прямое стимулирование старшего
менеджера по работе с клиентами от результата (в весомой доле, но наряду с
планом), регрессивный процент оплаты перевыполнения (при котором поставить
высокую планку выгоднее, чем просто перевыполнить), утверждение основных
показателей руководством ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».
Любая перестройка системы заработных плат - серьезное мероприятие,
оказывающее на персонал мощное воздействие. Как правило, на первом этапе это
воздействие негативно.
По расчетам в таблице 18 мы видим, что фактически работники некоторых
категории будут получать более высокую месячную премию при внедрении системы
привязки материального поощрения к плановым показателям.
При грамотном внедрении хорошо разработанной системы (с многократными
объяснениями, как именно в новых условиях можно добиться повышения
вознаграждения, с «пробным прогоном» и компенсационными выплатами)
квалифицированный персонал ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» становится активным
сторонником изменений, а менее дееспособный - пассивным противником,
вынужденным, тем не менее, работать по новым правилам.
По нашему мнению, внедрение мотивационных мероприятий повысит
эффективность системы управления персоналом в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight», а
также позволит привлекать и удерживать профессиональных сотрудников, в которых
предприятия испытывает значительный дефицит.
По опыту ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» можно привести массу примеров
неудачного подбора сотрудников на должности начальников отделов по причине,
связанной именно с неправильным предварительным анализом структуры их трудовой
мотивации. Именно поэтому тест Элерса стал так необходим для приема на работу
сотрудников. С использованием теста, а также целевого интервьюирования качество
подбора персонала в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» значительно увеличится.
3.2 Оценка
возможных рисков в условиях экономического спада
Интернет-торговля, с одной стороны, - всего лишь разновидность торговой
деятельности, поэтому риски, присущие обычной рознице,
характерны и для онлайн-ритейла. Однако удаленный характер взаимодействия
продавца и покупателя способствует формированию новых, специфических,
сопутствующих исключительно интернет-торговле рисков.
Интернет-торговля - один из самых растущих каналов сбыта в розничной
торговле. Пользователи «распробовали» этот способ покупок сначала для книг,
гаджетов и компакт-дисков, однако сейчас покупают все, что можно купить не
примеряя - включая холодильники и дачные домики. «Виртуальные примерочные»,
позволяющие прямо в интернет-браузере «примерять» одежду на фотографию покупателя,
уже достаточно хороши для того, чтобы склонные к экспериментам покупатели
начали приобретать через Интернет и одежду. То, что происходит сейчас с
интернет-торговлей, можно смело называть «бумом».
В интернет-торговлю каждый приходит по-своему. Для кого-то это способ
быстро начать бизнес: стартовые вложения минимальны, не нужен офис и
сотрудники, достаточно знать, где купить товар дешево и продать дорого. Первое
время, пока оборот небольшой, склад можно организовать и в собственной
квартире. Некоторые известные сегодня интернет-магазины начинались как хобби
или приработок хозяев, но, найдя прибыльную товарную нишу, становились
успешными предприятиями.
Для крупных ритейлеров Интернет - дополнительный канал сбыта, который
можно комбинировать с «офлайновым» магазином: пользователи на сайте знакомятся
с ассортиментом, приезжая затем в магазин «потрогать руками» конкретную модель
товара.
Преимущества интернет-магазинов очевидны: они круглосуточны, не требуют
ни торговых площадей, ни сотрудников в торговом зале, за счет сокращения этих
расходов позволяют держать низкие цены, что само по себе привлекает
покупателей. Реклама в расчете на одного пользователя, к тому же точность ее
таргетирования, не сравнятся с офлайном.
Риски интернет-торговли
Но настоящая статья не о преимуществах, а о рисках интернет-торговли.
Формат статьи не позволяет подробно описать все риски, поэтому сегодня мы
поговорим о специфических рисках лишь информационной безопасности - в сети
Интернет они сильно отличаются от традиционных для торговли.
Интернет-магазин - это прежде всего компьютерная программа, сайт с
набором функций, позволяющих пользователю сети Интернет найти нужный товар,
оплатить его (картой, электронными деньгами, наличными при доставке, и т.п.) и
заказать доставку. Доставка может быть электронной, если товар позволяет это
сделать - электронная книга, музыкальный трек, фильм, билет на шоу или на
транспорт и т. п., но если товар физический, то в цепочке чисто онлайновых
операций обязательно появится и офлайновая - почтовая или курьерская доставка
либо самовывоз со склада. Риски работы такой про граммы-магазина мы сегодня и
рассмотрим.
Прямые и косвенные риски
Для начала стоит сказать, что риски бывают не только прямыми, то есть
напрямую связанные с инцидентами - убытки, штрафы регуляторов, но и косвенные.
Например, утечка учетных данных пользователей может привести не только к
конкретным убыткам от покупок с использованием украденных данных, но и
последующему оттоку клиентов, удорожанию транзакций, возможно прекращению сотрудничества
со стороны поставщиков, чьи товары были похищены с помощью краденых данных и
так далее. А простой сервиса в течение суток - это не только не сделанные за
это время покупки, но и клиенты, которые заходили на сайт первый раз не купить,
а просто посмотреть, и больше никогда не зайдут, или, по меньшей мере, их
повторное привлечение потребует гораздо более дорогой рекламы.
Не говоря уже о том, что длительная недоступность интернет-магазина
замечается журналистами и блоггерами, долго обсуждается в соцсетях, что ведет к
потере репутации, которая тоже может обернуться получением статуса
«ненадежного» партнера и привести к потере клиентов или поставщиков. Поэтому
при расчете рисков надо учитывать не только прямые убытки, но и долгосрочные
косвенные.
Риск простоя
Поскольку основу бизнеса интернет-магазина составляет работоспособность и
правильная работа программы-сайта, то самые очевидные риски связаны именно с
угрозами для программы. Самый легко считаемый риск - это риск простоя.
Действительно, конкуренты в Интернете не дремлют и находятся «на расстоянии
одного клика». Это если в «офлайновом» магазине покупатель увидит вывеску
«закрыто по техническим причинам», он еще подумает, ехать в другой магазин или
нет, то в такой же ситуации онлайн-покупатель тут же перейдет к другому
магазину.
Поэтому риск простоя считается легко: есть статистика продаж и время
простоя, из которых легко посчитать потери. Конечно, если у вас товар
эксклюзивный по ассортименту или цене, то покупатель может и подождать и зайти
тогда, когда работоспособность будет восстановлена, но если то же самое можно
купить в другом магазине, то убытки будут составлять ровно объем продаж за
время простоя, с поправкой на день недели, время суток, праздничные дни и
другие параметры, влияющие на уровень продаж.
Стабильность интернет-магазина зависит от многих параметров, которые надо
оценивать по шкале стоимость/надежность. Среди таких параметров надежность и
оборудования, и в целом хостера сайта, его умение защитить ваш магазин от
различных угроз, включая хакерские и DDoS-атаки (Distributed Denial of Service
- распределенная атака с расчетом на отказ в обслуживании). Также стоит
поинтересоваться у хостера, насколько надежно дублируются и резервируются
компоненты его ИТ-системы - сервера, каналы связи, устройства хранения, как
будет обеспечиваться непрерывность бизнеса во время стихийных бедствий или
техногенных инцидентов, типа веерного отключения света. За любую услугу,
повышающую стабильность вашего сервиса, хостер будет взимать дополнительную
плату, поэтому при оценке рисков имеет смысл позаботиться об оценке рисков
заранее, чтобы не получилось, что меры по предотвращению простоев обойдутся вам
дороже вероятных убытков от самих простоев.
Потеря конфиденциальных данных
Еще одним риском для интернет-магазинов является риск утечки
конфиденциальных данных, в том числе - персональных данных клиентов. Если
простой магазина - частная проблема магазина и кроме него никто не озабочен
этим риском, то с персональными данными пользователей ситуация иная.
Ответственность за утечку персональных данных клиентов может быть довольно
чувствительной не только потому, что эти клиенты испытают неудобства или даже
потери, которые магазину придется компенсировать, но и потому, что за интересы
граждан в этом случае отвечают регуляторы, которые контролируют соблюдение
требований ФЗ-152 «О персональных данных». Их санкции могут ограничиваться не
только штрафами и административными действиями в адрес должностных лиц, но и
могут привести к закрытию магазина на период приведения его в соответствие
требованиям, а то и насовсем.
Поэтому необходимо контролировать, как в информационной системе
интернет-магазина организовано хранение данных, насколько просто получить к ним
доступ извне, каким способом они зашифрованы, кто имеет к ним доступ и так
далее. Требования по защите персональных данных описаны в регламентирующих
документах, и если вы их выполните, то можете считать, что позаботились и о
своих конфиденциальных данных - базами данных с ассортиментом, ценами,
условиями поставки, описаниями товаров, их оценками и т. п. - поскольку на
сегодня требования после долгих уточнений более-менее соответствуют лучшим
практикам защиты данных.
Защищенность программного обеспечения интернет-магазина
Но не только от хостинга может зависеть стабильная работа сайта. Ведь
хостинг - это лишь среда, в которой работает интернет-сайт, но сам он написан
людьми, которые также могут совершать ошибки при разработке. Исследуя
защищенность интернет-магазинов исследователи часто находят так называемые
«недекларированные возможности» программного обеспечения, то есть его функции,
которые не планировались при заказе разработки. Чаще всего это результат
недостаточной подготовки программистов, мы же все пытаемся найти разработчиков
подешевле, правда? Но встречаются и намеренные закладки, иногда искусно
замаскированные под простые ошибки. Последние часто используются для
мошенничества, о котором мы поговорим чуть позже.
Плохо спроектированный и некорректно запрограммированный сайт более
подвержен инцидентам со стабильностью, такой сайт может не выдержать реальной
нагрузки от количества зашедших на него пользователей. Представляете, как
обидно организовать рекламную компанию и привлечь ею такое количество
пользователей, которое сайт не в состоянии будет обработать и «упадет»? А как
вам хранение учетных данных пользователей, включая их персональные данные,
адреса электронной почты и пароли, в незашифрованном виде? Даже очень серьезные
магазины попадались на том, что незашифрованные данные пользователей утекали в
Сеть, что же говорить о небольших магазинах, бюджет на разработку которых часто
не позволяет привлекать квалифицированных разработчиков и соблюдать правила
безопасного программирования. Поэтому контроль разработки, если и не на этапе
создания магазина, то хотя бы на этапе приемки и тестовой эксплуатации, должен
включать в себя исследования защищенности сайта и наличия в коде
недекларированных возможностей.
При современном развитии облачных сервисов сегодня можно не заботиться о
разработке собственного магазина, а взять готовый интернет-магазин на условиях
покупки лицензии или аренды сервиса. Удобно - загрузил базу с описанием товаров
и ценами - и немедленно начал торговлю. Если у вас стандартные товары и
стандартные условия покупки - вас вполне устроит стандартное программное обеспечение,
которое, кстати, на этапе покупки или начала аренды может оказаться и дешевле,
чем разработка собственными силами. Но и разработчики тиражного программного
обеспечения и интернет-сервисов - тоже люди, и их работу надо проверять, ведь
от качества их системы зависит и ваша прибыль. Более того, по мере развития
бизнеса и магазина вам могут понадобиться новые функции, которые вы, скорее
всего, будете либо дорабатывать силами своих программистов, либо с помощью
разработчиков базового сервиса. Поэтому без проверки защищенности вам все равно
не обойтись.
Внутренние угрозы
Но даже если все хорошо работает - и инфраструктура провайдера и
программное обеспечение, то расслабляться нельзя: самое слабое звено любой
информационной системы - человек, ее оператор или администратор. Нарушить
стабильность может не только направленная атака, но и беспечный или даже
обиженный администратор, неправильно выставивший настройки или даже «дернувший
рубильник». Допустить утечку данных может не только зловредный хакер, нашедший
уязвимость на сайте, но и злонамеренный оператор, скопировавший
конфиденциальную информацию на внешний носитель.
Поэтому надо позаботиться не только о том, чтобы регламенты работы
сотрудников во внутренней системе интернет-магазина были детально прописаны:
«что и в какой последовательности делать, чего делать нельзя, на какие операции
требуется подтверждение от руководства и т.п.», но и предусмотреть инструменты
технического контроля - программы блокировки USB-портов, системы
противодействия утечкам информации, системы контроля или хотя бы записи
действий администраторов и т.п.
Мошенничество в интернет-торговле
Отдельным риском во всех методиках оценки рисков считается мошенничество
- хищение чужого имущества или приобретение права на чужое имущество путем
обмана или злоупотребления доверием. Это уже не нарушение работоспособности
сервиса или конфиденциальности чувствительных данных. Это довольно сложные, в
том числе, возможно, и офлайновые операции, по извлечению выгоды с помощью
манипуляций с данными и процессами интернет-магазина. Если для противодействия
описанным выше угрозам достаточно общих понятий о том, как обеспечивать
безопасность информационных систем и их компонент - приложений, серверов, баз
данных, каналов передачи информации, персональных компьютеров, сайтов и т. п.,
то для эффективного противодействия мошенничеству к всему перечисленному нужно
добавить глубокое знание процессов работы интернет-магазина. Мошенничество
может случиться и без какой-либо вины магазина - например, покупка товара по
номеру украденной пластиковой карты, но в силах магазина предусмотреть
возможность элементарных анти-мошеннических действий - несовпадения страны
выпуска карты и места доставки, например. Многие американские магазины,
например, не принимают к оплате российские карты с доставкой по США именно по
этой причине.
Бороться же с мошенничеством, проводимым с помощью уязвимостей программы
интернет-магазина или с участием инсайдера, можно только полностью контролируя
процессы магазина, анализируя корреляции событий и моделируя действия
мошенника. Для этого надо иметь хотя бы одного, пусть даже внештатного
аналитика, специализирующегося на противодействии мошенническим операциям и
имеющего опыт в торговле похожим ассортиментом. Здесь, как и в обычном
магазине, надо контролировать цены и скидки, которые выставляют операторы,
проверять платежные реквизиты и адреса доставки, анализировать частоту
использования скидочных карт и промокодов, контролировать действия
администраторов и т. п. Для этого есть специализированные решения, облегчающие
рутинную работу аналитику, но они достаточно дороги, чтобы не использоваться в
каждом интернет-магазине. Базовые функции такого программного обеспечения для
начала можно получить и просто накапливая журналы всех проведенных клиентами,
операторами и администраторами операций и исследования их с помощью поисковых
систем. Зачастую начинаясь как вспомогательная и временная, до покупки
профессионального решения, такая «самописная» система противодействия
мошенничеству по мере роста магазина разрастается в серьезный продукт и по
функционалу не уступает покупной системе. Функционал такой системы сильно
зависит от самого бизнеса компании-владельца интернет-магазина: продаете вы
электронные книги, билеты, товары промышленного производства или скоропортящиеся
продукты - у каждого интернет-магазина есть своя особенность. Поэтому описать
работу таких систем более подробно в рамках небольшой статьи не представляется
возможным.
3.3 Оценка
эффективности внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления
В рамках исследования был предложен комплекс мероприятий по повышению
уровня управления малым предприятием, которые будут иметь следующий
экономический эффект:
. Мероприятия по подбору наставников в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight».
Экономическая эффективность предложенного мероприятия по внедрению
системы наставничества будет выражена в экономии средств на обучение новых
сотрудников, которые будут приниматься взамен уволившихся с связи с неудачной
адаптацией. Так отметим, что по мнению экспертов, сумма затрат на обучение
каждого нового сотрудника на российских предприятиях составляет 30% их годовой
оплаты труда.
Так, в 2013 году по собственному желанию уволился менеджер по работе с
клиентами, принятый на работу в 2012 году. Очевидно, что работник не
адаптировался в компании, так как быстро покинул ее. Годовой фонд оплату труда
данного сотрудника предполагалось, должен был составить 380 тыс.руб. Т.о.
предприятие потеряло примерно 114 тыс.руб.(380*30%) на обучение сотрудника,
который тем не менее уволился и, вероятно, применяет полученные знания в
конкурирующей организации.
Экономический эффект будет представлять собой снижение затрат предприятия
на 114 тыс.руб. за минусом затрат на материальное стимулирование наставника 30
тыс.руб. ((8т.р.(оплата)+2 т.р.(премия)*3 (количество принятых в 2011 году
сотрудников)), т.е. 84 тыс.руб.
. Разработка процедуры адаптации персонала ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»
Для новых сотрудников управления для повышения эффективности адаптации
можно использовать метод погружения.
Лучше всего, по нашему мнению, организовать процесс погружения следующим
образом. Новый сотрудник, например, координатор научной работы, должен быть
принят на работу за две недели до увольнения предыдущего сотрудника,
занимавшего данное место. Понятно, что это возможно только если предыдущий
работник уходит на пенсию или увольняется по собственному желанию с отработкой
двух обязательных недель до фактического увольнения. Новый координатор
естественно должен быть подобран с опытом работы и соблюдением основных
требований к образованию и квалификации. На подбор такого сотрудника у малого
предприятия уйдет минимум 1 неделя. Такой короткий срок объясняется тем, что на
предприятии сформирован резерв научных сотрудников для повышения, поэтому
кандидата подобрать будет не так сложно как в других организациях.
Следовательно, у работника останется 1 неделя для адаптации под руководством
предыдущего сотрудника. Очевидно, что увольняющемуся сотруднику не будет
никакой выгоды обучать нового работника, т.к. больше он в этой организации
работать не будет. Поэтому необходимо предоставить увольняющемуся координатору
научной работы премию за обучение нового сотрудника в течение недели в двойном
размере (таблица 3.2).
Таблица 3.2 Расчет затрат на обучение нового сотрудника методом
«погружения»
|
Затраты
|
Сумма
|
Расчет
|
|
Оплата труда предыдущего сотрудника
|
6819 руб.
|
15 000руб./22раб.дня*5дней *2
|
|
ЕСН
|
1773 руб.
|
6819*26%
|
|
Итого
|
8592 руб.
|
|
Таким образом, оставшееся для отработки время предыдущий сотрудник
потратит с пользой для малого предприятия и для себя. По ходу обучения новый
координатор будет полностью выполнять свои должностные обязанности, а
предыдущий сотрудник будет его направлять, указывать на важные моменты и
потенциальные ошибки, поправлять и отвечать на вопросы. Для предыдущего
работника будет важно, чтобы все обязанности были полностью выполнены, так как
за их выполнение в эту неделю ответственность все же будет нести он.
Молодые сотрудники, принимаемые на не ключевые должности, должны проходит
адаптацию с помощью кадровых школ.
В большинстве случаев малым предприятиям требуются работники с высшим
образованием (техническим, экономическим и пр.) или средне-специальным (для
рабочих должностей). Таким образом, новички без знаний и опыта работы
принимаются только в качестве рабочих, делопроизводителей и т.д. Но ряд
сотрудников на подобных должностях проявляют себя неординарно. Т.е. руководство
склонно предполагать в таких работниках высокий потенциал развития. Возникает
необходимость удержать такого сотрудника на предприятии, дополнительно обучить
его и применять его потенциал на благо предприятия. Именно в этом случае метод
адаптации через обучение в кадровых школах является наиболее эффективным.
Проанализируем возможности предприятия по обучению перспективных сотрудников за
счет предприятия (таблица 3.3):
Таблица 3.3 Адаптация и развитие персонала методом обучения в кадровых
школах
|
Текущая должность
|
Необходимая квалификация
|
Уровень образования
|
Стоимость
|
Перспективная должность
|
|
Старший менеджер
|
Менеджер-маркетолог
|
Высшее
|
75000
|
Начальник клиентского отдела
|
|
Рабочий
|
Слесарь
|
Средне-специальное
|
52000
|
Ведущий слесарь
|
|
Делопроизводитель
|
Бухгалтер
|
Сертификат о прохождении курсов бухгалтера
|
22000
|
Бухгалтер 1-й категории
|
Обучение сотрудников своими средствами - дорогостоящее удовольствие. Но
результат очевиднее именно для малого предприятия. Предприятию необходимы лучше
сотрудники, проявляющие активный интерес к профессии и к работе на малом
предприятии. Найти человека на должность начальника отдела управления
оборудованием в транспортную компанию сложно. При наличии в штате компании
работника отвечающего всем параметрам должности, с опытом работы на малом
предприятии, знанием специфики услуг и оборудования, проявившего способность
организовать людей и работу оборудования на высшем уровне, с небольшим
недостатком в виде образования предприятию нет смысла тратить средства на
кадровые агентства для подбора незнакомого и неопытного сотрудника. Гораздо
эффективнее этого работника взрастить в самой компании. Поэтому метод обучения
сотрудников эффективен именно для малого предприятия, так как на предприятии
имеется значительный кадровый резерв перспективных сотрудников.
Известно, что эта программа создается не на века, она требует постоянной
корректировки. Для этого необходима организация площадки для обмена опытом
между руководителями подразделений ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight», наставниками
и сотрудниками службы персонала, где они могли бы вносить предложения по
совершенствованию схем отбора, адаптации и обучения.
Экономический эффект будет также, как и при реализации предыдущего
предложения, выражаться в экономии средств на обучение нового сотрудника,
который займет место уволившегося в связи с неудачной адаптацией или отсутствия
профессионального роста. Но в данном случае потери предприятия будут гораздо
более существенны, так как речь идет о высококвалифицированных специалистах,
имеющий значительно больший оклад.
Так, вторым сотрудником, уволившимся по собственному желанию в 2013 году
был руководитель клиентского отдела с годовой оплатой труда в 510 тыс.руб.
Причиной увольнения, по мнению его сотрудников, стало предложение занять
должность начальника отдела продаж логистической организации, которая
организует профессиональное повышение своих сотрудников по итогам проводимого
раз в два-три года обучения, последующей аттестации, т.е. предоставляет
расширенные возможности для карьерного роста. Потери малого предприятия
составили 153 тыс.руб. (510*30%). Тогда как расходы на обучение сотрудника,
которое позволило бы ему занять более высокую должность, составили бы 75 000
руб. за 4 года обучения. Экономия средств равна 78 тыс.руб. (153-75).
. Обучение как метод повышения эффективности управления профессиональным
развитием персонала в ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»
Хорошо обученный, будь то руководитель предприятия или тренинг-менеджер,
должен вкладывать свои знания и умения в перспективных, сотрудников, которые в
будущем внесут большой вклад в жизнь предприятия.
В 2014 году планируется отправить на стажировку в Германию 3 менеджеров
из клиентского отдела ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» сроком на квартал. Затраты
на стажировку составляют 30 тыс. руб. на чел./месяц. Общая сумма затрат на
стажировку - 3 * 30* 3 = 270 тыс. руб.
По данным ТК «Техногранд», партнера ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight», по
результатам обучения всех менеджеров по продажам в логистической организации в
Германии, рост продаж предприятия составит 14% (благодаря получению менеджерами
практических навыков повышения лояльности клиентов современными методами).
Таблица 3.4 Общий экономический эффект
|
Внедрение мероприятия
|
Выручка, т.р.
|
Себестоимость, т.р.
|
Валовая прибыль, т.р.
|
Рентабельность, %
|
Текучесть кадров, чел.
|
|
Наставничество
|
|
Минус 84
|
|
|
Минус 1
|
|
Адаптация и обучение к кадровых школах
|
|
Минус 78
|
|
|
|
|
Обучение на стажировке за рубежом
|
508
|
Минус 270
|
|
|
|
|
Итого
|
|
|
|
|
|
|
Показатели 2011 года
|
5078
|
3234
|
1844
|
36
|
1
|
|
Итого прогноз на 2012 год
|
5586
|
2964
|
2622
|
47
|
0
|
|
Темп прироста, %
|
10
|
Минус 8
|
42
|
29
|
Минус 100
|
Если принять пессимистический сценарий роста выручки ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» (за счет обучения менеджеров новым методам продаж, взаимодействия с
клиентами) в 10%, то он составит 507,8418 тыс.руб. (5078418*10%).
Итак, благодаря внедрению предложенных мероприятий, будет получен
следующий экономический эффект.
Таким образом, благодаря внедрению предложенных мероприятий выручка
предприятия увеличится на 10%, прибыль на 42%, себестоимость снизится на 8%.
При этом будет обеспечен рост рентабельности на 29%, текучесть кадров будет
устранена.
) Разработка предложений по совершенствованию мотивации персонала ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight».
Рассчитаем изменение основных технико-экономических показателей от
внедрения предложенных нами мероприятий.
Исходными данными для расчета проектируемых величин технико-экономических
показателей служат отчетные данные на конец 201, г.
Планируемый объем выручки (Qп.) определяется по формуле:
п. = Qб. + Qп1 + Qп2
где Qп.б. - объем выручки в базовом периоде;п1, Qп2 - прирост объема
выручки по проектируемым мероприятиям.
По нашим расчетам, благодаря использованию при наборе и расстановке
кадров теста Элерса сотрудники смогут занять свое место на предприятии в
соответствии с наиболее высокой производительностью труда. Т.е. заниматься тем
делом, которое наиболее им интересно и на котором они будут наиболее эффективно
работать. Это позволит предприятию повысить объем выручки на 5%.
Далее привязка премирования сотрудников к выполнению общего плана
предприятия простимулируют работников достигать те планы, которые ставит перед
ними предприятие. В разумных и достижимых пределах руководство предприятия
может поставить в плане на 2013 год объем выручки на 7% выше данных 2011
года.р.п. = 5078418 + 5078418* 5% + 5078418*7% = 5687828 руб.
Таким образом, объем выручки увеличится на 609410 руб.
Планируемую численность сотрудников в проектируемом периоде (Чп)
определим по формуле:
Чп = Чб + Ч1 + Ч2 (8)
где Чб. - численность рабочих в базовом периоде;
Ч1, Ч2 - прирост численности рабочих по проектируемым мероприятиям.
Для обеспечения предприятия необходимыми по мотивационной направленности
сотрудниками в 2014 году нужно нанять 4 новых сотрудника.
В результате внедрения системы наставничества на предприятии численность
работающих увеличится на 4 человека:
Чп = 14 (на конец 2014 года) +4 = 18 человек
Далее произведем расчет показателей по заработной плате. Проектируемый
фонд оплату труда сотрудников определяется исходя из его величины в базовом
году и изменяется за счет проектируемых мероприятий:
ФОТ р.п = ФОТ р.б + ФОТ р.1 + ФОТ р.2
ФОТ р.1, ФОТ р.2- изменение ФОТ по проектируемым мероприятиям.
В нашем случае увеличение ФОТр. в результате вышеперечисленных
мероприятий увеличится и составит:
ФОТ р.п. = 3246789 + 4*20*12 = 4206789 руб.
Таблица 3.5 Изменение технико-экономических показателей предприятия за
счет внедрения изменений
|
Наименование показателя
|
Ед. изм.
|
Величина показателя
|
Величина показателя (план)
|
|
|
2012
|
2013
|
|
1. Объем выручки
|
руб.
|
5078418
|
5687828
|
|
2. Численность работающих
|
чел.
|
14
|
18
|
|
3. Фонд оплаты труда
|
руб.
|
3246789
|
4206789
|
|
4. Средняя заработная плата в месяц стр.3/стр.2/12 мес
|
руб.
|
19326
|
19476
|
|
5. Производительность труда стр.1/стр.2
|
руб/чел
|
362744
|
315990
|
По результатам расчетов мы видим, что при сохранении динамики основных
технико-экономических показателей на уровне 2012 года, основной положительный
эффект от внедрения методов совершенствования мотивации работников произойдет в
сумме заработной платы сотрудников. Уровень производительности труда
относительно 2012 года снизится. Но будет оправдано, так как численность
персонала восстановится до оптимального уровня.
Получается, что благодаря внедрению новых методов мотивации ИП Евстигнеев
Н.С. «Banglight» сможет увеличить штат сотрудников, увеличить им заработную
плату, но при этом еще и увеличить объем выручки за счет более эффективного
управления персоналом.
Основной эффект будет состоять в повышении качества управления
персоналом, повышении заинтересованности сотрудников в работе (так как их труд
будет оцениваться и вознаграждаться), в ее эффективном выполнении, решении
проблем с краткосрочной текучестью кадров (увольнения сотрудников в течение
года с момента трудоустройства) через систему наставничества, а также в
повышении привязанности сотрудников к работе именно в ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight».
Заключение
В данной дипломной работе отражены основные аспекты анализа эффективности
управления малым предприятием на примере ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». На
основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
. Изучены теоретические основы управления малым предприятием.
Проблемы управления персоналом рассматриваются множеством отечественных
ученых. В рамках данного исследования предложено следующее определение:
управление малым предприятием - одно из направлений деятельности руководства,
которое предусматривает ежедневное, непрерывное управление человеческими
ресурсами как в целом по предприятию, так и каждого отдельного работника, а
также разработку эффективных стратегий кадровой политики, ориентированных на
повышение производительности труда работников и достижение общей цели
предприятия.
Системное управление малым предприятием связано с развитием всех аспектов
управления, поэтому также требует использования интеграционного подхода в
дальнейших исследованиях управления персоналом на основе теории систем.
Новая идеология управления малым предприятием должна подчеркивать роль
социального партнерства, попытки к предупреждению конфликтов на основе поиска
компромиссов. Таким образом, совершенствование системы управления персоналом
должна отражаться в трансформации организационной культуры малых предприятий,
изменениях в системе принципов, идеологии, стилей управления. При этом методика
оценки эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления малым
предприятием должна включать в себя компоненты по оценки систем адаптации,
обучения и мотивации труда, которые в свою очередь должны положительно
отразиться на экономических показателях деятельности малого предприятия.
. Дана организационно-экономическая характеристика ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight»
Транспортная компания ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» успешно работает на
логистическом рынке более 17 лет. Услугами компании пользуются предприятия
среднего и малого бизнеса, а также крупные торговые, промышленные,
государственные организации. Одной из важнейших задач ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» считает построение долгосрочных и взаимовыгодных отношений со
своими клиентами и партнерами. В планах - расширение географии перевозок грузов
и интегрирование в мировую логистическую систему.
. Проведен анализ финансового состояния и результатов
финансово-хозяйственной деятельности ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»
Анализ основных показателей малого предприятия позволил определить общее
направление развития ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». По итогам расчетов можно
сделать вывод, что деятельность основная предприятия достаточно рентабельна. Но
использование имущества предприятия неэффективно, что снижает прочие показатели
рентабельности. Общая рентабельность продаж ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» на
конец 2012=3 года составила 8,63%, тогда как на конец 2012 года была равна -
9,92%.
Оборачиваемость дебиторской задолженности увеличилась более чем в 2 раза.
Это положительная тенденция. В год средства в расчетах делают более 9 оборотов.
Оборачиваемость текущих активов у ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» низка и за
период снизилась. Предприятию необходимо использовать текущие акты более 2х
лет, чтобы они сделали полный оборот.
По данным анализа мы видим, что у предприятия катастрофически не хватает
наиболее ликвидных средств для погашения текущих обязательств. Более того, за
период этот показатель еще больше снизился.
Промежуточный коэффициент покрытия у фирмы также крайне низок и за период
уменьшился. Общий коэффициент покрытия также значительно ниже нормы. Все эти
показатели характеризуют общество как неплатежеспособное предприятие.
При этом доля запасов и затрат превысила сумму покрытия за счет
краткосрочных обязательств и частично финансируется за счет собственного
капитала предприятия. Ситуация усугубляется еще и тем, что подавляющую долю в
активах занимает имущество производственного назначения, т.е. трудно
реализуемое имущество.
У предприятия имеется значительный - более 900 тыс.руб. - недостаток
собственных средств для формирования запасов и затрат. Этот недостаток за
период значительно снизился, но тем не менее составляет отрицательную величину.
Также отмечен недостаток собственных и долгосрочных заемных средств для
покрытия запасов.
По итогам анализа можно сказать, что предприятие достаточно неустойчиво,
поскольку за начало 2012 года у предприятия в распоряжении осталось лишь 13%
собственного капитала, тогда как задолженность превышает 86%.
. Исследована система управления персоналом в ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight».
По результатам анализа можно сделать вывод о том, что в ИП Евстигнеев
Н.С. «Banglight» растет только коэффициент постоянства кадров. Остальные
коэффициенты снижаются. Это свидетельствует о снижении текучести кадров.
Выбытие и текучесть снижаются. Но и прием новых работников и замещение тоже
уменьшаются.
В ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» процесс управления трудовым персоналом
проходит следующие стадии: планирование персонала, набор персонала; отбор,
определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и
льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих; профориентация и
адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения,
развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой
труд в ней получает заслуженную оценку, обучение, оценка трудовой деятельности,
повышение, понижение, перевод, увольнение, подготовка руководящих кадров,
управление продвижением по службе.
ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight» применяет следующие формы стимулирования
персонала:
) Материальное вознаграждение (ставка заработной платы, проценты, участие
в прибылях; планы дополнительных выплат),
) Дополнительные стимулы (скидки при покупке собственных товаров;
членство в клубах; загородный отдых; медицинское обследование и страхование).
Для более детального анализа трудовых ресурсов ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»
будет проведен факторный анализ, который предусматривает определение изменения
чистой прибыли под влиянием 2 факторов - затрат на оплату труда и
зарплатоотдачи.
В течение 2011-2013 годов объем чистой прибыли на ИП Евстигнеев Н.С.
«Banglight» повысился на 74,5 тыс. руб, что касается влияния на него различных
факторов, то следует отметить, что положительно повлияло на его рост, рост
расходов на оплату труда, которые выросли на 340,4 тыс. руб, а значение фактора
влияния - 112,66. Что касается зарплатоотдачи, то данный показатель несет
негативное влияние, так как фактор влияния на чистую прибыль составляет -38,16
тыс. руб.
Положительные характеристики по управлению трудовыми ресурсами:
Привлечение дополнительного количества персонала;
Сокращение производительности труда на предприятиях;
Увеличение уровня коммерческого дохода на 1 работающего;
Сокращение удельного веса затрат на оплату труда в коммерческом доходе.
Негативные характеристики предприятия по управлению персоналом:
Уменьшение показателя зарплатоотдачи;
Мы считаем, что отрицательный эффект связан с низким уровнем мотивации, а
также в связи с недостатками в системе обучения и адаптации персонала. Это
является следствием того, что предприятие предоставляет специфический комплекс
услуг и нуждается в кадрах, которые могут выполнить свою работу с учетом
данного перечня.
. Разработан проект совершенствования системы управления персоналом в ИП
Евстигнеев Н.С. «Banglight» и оценена его эффективность.
Был предложен проект совершенствования системы управления ИП Евстигнеев
Н.С. «Banglight», который включает:
. Мероприятия по подбору наставников.
. Разработка процедуры адаптации персонала.
. Обучение как метод повышения эффективности управления профессиональным
развитием персонала.
. Разработку предложений по совершенствованию мотивации персонала.
Итак, предложенные компоненты проекта являются рентабельными и окажут
положительный экономический эффект для ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight». В связи
с этим проект считаем необходимым принять к исполнению.
Таким образом, цель дипломной работы достигнута - проведен комплексный
анализа эффективности управления малым предприятием на примере ИП Евстигнеев
Н.С. «Banglight».
Список
использованной литературы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)
от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 06.12.2011)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть
вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ (ред. от 30.11.2011) (с изм. и доп., вступающими
в силу с 01.01.2013)
. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)
от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 03.12.2011)
. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть вторая)
от 05.08.2000 N 117-ФЗ (ред. от 06.12.2011, с изм. от 07.12.2011) (с изм. и
доп., вступающими в силу с 01.02.2012)
. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N
197-ФЗ (ред. от 22.11.2011, с изм. от 15.12.2011)
6. Абрютина М.С. Анализ финансово-экономической
деятельности предприятия. М.: Эксмо , 2011. - 256 с.
7. Адамов В. Экономика и статистика фирм. М.: Инфра-М , 2011. - 344
с.
8. Алексахина Ю.В. Управление персоналом. М., МГОУ, 2009. - 187 с.
9. Анфилатов В.С. Системный анализ в управлении. М.: Эксмо , 2009. - 368 с.
10. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. М.:
ДИС , 2011. - 160 с.
. Архипов Н.И. Исследование систем управления. М.:
Юрист , 2010. - 304 с.
. Аширов Д. Управление персоналом. - М.: Проспект,
2011. - 432 с.
. Баженов Ю.К. Малое предпринимательство: практическое
руководство по организации и ведению малого бизнеса. - М., 2009. - 104 с.
. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Экзамен,
2011. - 360 с.
. Беляцкий Н. Управление персоналом. - М.: Современная
школа, 2011. - 448 с.
. Билык М.Д. Управление финансами предприятий. - М.:,
2009. - 362 с.
. Бойчик М.И., Харив П.С., Хопчан М.И. Экономика
предприятия. - М.: Сполом, 2008. - 212 с.
. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М. :
Инфра-М, 2010. - 392 с.
. Васильева, М.Г. Мотивация персонала в условиях
внедрения инноваций / М.Г. Васильева // Управление персонала. - 2009. - 362 с.
. Веснин В. Управление персоналом. - М.: Проспект,
2009. - 688 с.
. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. М.,
Альпина бизнес букс, 2010. - 320 стр.
. Воронов А.А. Малый бизнес - стратегический приоритет
национальной конкурентоспособности России. - М., 2009. - 400 с.
. Волгин А.П., Плакся В.И. Доходы и занятость:
мотивационный аспект. М., 2011. - 214 с.
. Гаврелюк И.С. Проблемы малого предприятия. - М.,
2008. - 119 с
. Герчиков В.И. Управление персоналом. М., Инфра-М.,
2011. - 282 с.
. Глазов М.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер,
2010. - 251 с.
. Дедул В.А. Малый бизнес России: Достижения,
проблемы, перспективы. - М., 2009. - 200с
. Егорова Н.Е. Малые предприятия: предпринимательские
стратегии и кооперация / М.А. Маренный. - М., 2012. - 199 с.
. Егошин А.П. Организация труда персонала. М., Дело и
сервис, 2011. -320 с.
. Елистратова Е.Н. Управление инновационными
изменениями в системе управления персоналом : диссертация ... кандидата
экономических наук : 08.00.05 / Елистратова Елена Николаевна; [Место защиты:
Ом. гос. ун-т им. Ф.М. Достоевского].- Омск, 2009.- 230 с.
. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. - М.,
2009.- 336 с.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: РИОР,
2010. - 288 с.
. Клейн Е.Д. Система управления человеческими
ресурсами и ее совершенствование. СПб.: СПБГУ, 2010. - 412 с.
. Ковалев В.А. Экономика предприятия. М., Эксмо, 2009,
- 224 с.
. Колесникова Л.А. Предпринимательство и малый бизнес
в современном государстве: управление развитием.- М., 2010.- 290 с.
. Лапуста М.Г. Малое предпринимательство.- М., 2011. -
453 с.
. Малое предпринимательство в России. Стат. сб./
Росстат. - М., 2012.- 340 с.
. Маслов В.И. Управление персоналом. М., Дело и
сервис, 2009. - 288 с.
. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в
XXI веке./ В.И. Маслов - М.: Эксмо, 2008. - 216 с.
. Международный менеджмент, под ред. Пивоварова С.Э.,
Тарасевича Л.С., Майзеля А.И., 2011. - 621 с.
. Минченкова О.Ю. Управление персоналом. - М.: Кнорус,
2008. - 512 с.
. Многомерный статистический анализ в экономике. Под
ред. В.Н.Томашевича. - М. : Юнити-Дана, 2009. - 523 с.
. Одегов Ю. Управление персоналом в
структурно-логических схемах. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 944 с.
. Самоуткина Н.В. Настольная книга директора по
персоналу. М., Эксмо, 2009. - 528 с.
. Спивак В.А. Управление персоналом. М., Эксмо, 2009.
- 336 с.
. Ткачук А.А. Управление персоналом развивающейся
компании : диссертация ... кандидата педагогических наук : 13.00.08 / Ткачук
Алла Анатольевна; [Место защиты: С.-Петерб. гос. ун-т ГПС МЧС России]. -
Санкт-Петербург, 2008. - 244 с.
. Цветков А.Н., Менеджмент: Учебник для вузов, СПб,
2009. -176 с.
. Шлендер, П.Э. Практикум по экономике, организации и
нормированию труда: учебное пособие / П.Э. Шлендер. - М.: Вузовский учебник,
2009. - 318 с.
. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом.
- Киев: МАУП, 2009. - 256 с.
. Арутюнян К. Понятие и содержание
административно-правового регулирования в сфере малого предпринимательства //
Право и жизнь. - 2014. - № 4. - С. 32- 37.
. Буланов В., Катайцева Е. Человеческий капитал как
форма проявления человеческого потенциала // Общество и экономика. - 2013. - №
1. - С. 13 - 22.
. Гречникова С.В. Как оценить рентабельность труда на
предприятии?// Российское предпринимательство. 2011. №1
. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления
кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №5. - С. 25
- 27.
. Китов А.В. Инновации и их особенности в системе
управления персоналом предприятия. // Креативная экономика. 2010. №6
. Муратова А.П. Современные технологии управления
персоналом. // Кадровое дело. 2011. №9
. Новосельцева Е.Г. Концептуальные основы
совершенствования системы управления персоналом. // Креативная экономика. 2009.
№5
. Павлов, М.Т. Анализ использования трудовых ресурсов
/ М.Т. Павлов // Вопросы экономики. - 2009. - №7. - С. 20-27.
. Пашуто, В.П. Организация и нормирование труда на
предприятии / В.П. Пашуто. - М.: КноРус, 2010. - 319 с.
. Попов, Р.А. Актуальные проблемы управления
персоналом / Р.А. Попов // Управление персоналом. - 2009. - №6. - С. 35-41.
. Сергеев О.А. Кризис - время возможностей. //
Технологии управления персоналом. 2011. - №4
. Сироткина Н.В. Современные аспекты управления
человеческими ресурсами промышленного предприятия. // Современная экономика:
проблемы и решения. 2011. №4
. Травин, В.Р. Оценка и аттестация персонала / В.Р.
Травин // Служба кадров. - 2009. - №3. - С. 61-68.
. Федосеева Л.Д. Кризисные тенденции развития
персонала. // Технологии управления персоналом. 2011. - №4
65. Официальный сайт ИП Евстигнеев Н.С. «Banglight»
[Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// http://banglight.ru/
66. Adams, B. Effective human resource management /
B. Adams, 2008. - XIII, 362. - (Step by step. Complete Guide) ..
67. Armstrong, M. The practice of human resource
management: a textbook / M.Armstrong, 2009.- 846 c. - (Classics MBA).
. Deming, EW Out of the Crisis: A new paradigm
for managing people, systems and processes / E. Deming, 2009. - 418 c. - (Models
of management of major corporations).
69. Дафт Р. Л. Менеджмент. 6-е изд.- СПб.: ПИТЕР, 2009. -
864 с.
. Друкер П. Ф., Макьярелло Д. А. Менеджмент.: Пер. с
англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2010. - 704 с.
Похожие работы на - Совершенствование системы управления компании 'Banglight' (ИП Евстигнеев Н.С.)
|