Совершенствование системы продаж ЗАО 'Тракт-Челяб' в условиях глобализации экономики

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный университет»

Факультет «Международный»

Дипломная работа

На тему: Совершенствование системы продаж ЗАО «Тракт-Челяб» в условиях глобализации экономики

Оглавление

Введение

Глава 1. Теория, методы, международный и отечественный опыт стратегического развития предприятия

Глава 2. Стратегический анализ возможностей и ресурсов стратегического развития

.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей

.2 Анализ внешних факторов в проекте совершенствования системы продаж

.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей в проекте совершенствования системы продаж

.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте стратегического развития предприятия

Глава 3. Стратегическое планирование в проекте

.1 Планирование системы целей предприятия и проекта

.2 Планирование стратегий развития ЗАО «Тракт - Челяб» в проекте стратегического развития предприятия

.3 Обоснование структуры предприятия для реализации проекта стратегического развития предприятия

.4 Разработка усовершенствованной системы управления продажами

Глава 4. Планирование реализации стратегий в проекте

.1 Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта

.3 Разработка подсистемы контроля и оценки экономической эффективности реализации плана проекта

Заключение

Библиографический список

Введение

Система продаж является стратегическим активом любой современной организации продаж. Ценность системы продаж для любого бизнеса заключается в том, что она является источником денежного потока и, соответственно, прибыли. Именно через систему продаж компания выстраивает отношения с клиентами. Именно через систему продаж осуществляется получение от клиентов стратегически важной информации о развитии рынков, изменениях в структуре и динамике спроса.

Совершенствование системы продаж - это увеличение продаж и упрочение конкурентных преимуществ компании за счет оптимизации системы оперативного управления продажами. Совместно с менеджерами модифицируются процессы продаж, совершенствуется набор показателей эффективности и управленческих отчетов, оптимизируется система постановки задач, оценки результатов, контроля исполнения.

Усовершенствованная система оперативного управления продажами, организации и контроля исполнения ключевых видов работ разрабатывается с учетом приоритетных задач компании, существующей организационной структуры, используемых процессов, регламентов, процедур, управленческих инструментов.

Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что система продаж играет важную роль в деятельности компании и требует постоянного анализа и совершенствования.

Основными проблемами в данной организации являются:

·     низкая осведомленность потребителей об организации и ассортименте предприятия;

·        неэффективная система распределения товара.

Целью данного исследования является разработка проекта совершенствования системы продаж предприятия на основе методов стратегического менеджмента и управления проектами для повышения конкурентоспособности предприятия на отечественном рынке.

Объектом исследования является ЗАО «Тракт - Челяб». Предметом исследования выступает процесс реализации проекта совершенствования системы продаж предприятия.

Для достижения цели исследования необходимо решить следующие задачи:

·     изучить и обосновать возможности применения теории, международного и отечественного опыта стратегического развития предприятия;

·        осуществить стратегический анализ ресурсов и возможностей развития ЗАО «Тракт - Челяб»;

·        разработать стратегический план проекта совершенствования системы продаж ЗАО «Тракт - Челяб»;

·        обосновать планы и результаты реализации проекта совершенствования системы продаж ЗАО «Тракт - Челяб».

Глава 1. Теория, методы, международный и отечественный опыт стратегического развития предприятия

менеджмент управление экономический

Назначение обзора теории состоит в изучении международного и отечественного опыта, выявлении положительных и отрицательных моментов и изучении возможности применения в конкретной ситуации на конкретном предприятии. Изучение опыта позволит предприятию найти иные подходы к решению проблем, более эффективные, чем ранее используемые. Также он позволит на примере других предприятий убедиться в целесообразности использования и в возможных последствиях применения.

Для обеспечения стабильной работы в будущем, каждая организация должна иметь четко определенные цели. Это требует от руководителей понимания сущности стратегии, использование приемов и методов стратегического управления, разработки стратегических планов. Отсюда, стратегия должна изменяться и приспосабливаться к изменению условий внешней и внутренней среды.

Стратегия предприятия представляет собой систему мероприятий, которая рассчитана на перспективу и обеспечивает достижение конкурентных целей, путем координации и распределения ресурсов предприятия. Стратегия определяет, куда организация желает идти, для достижения своей цели и выполнения своей миссии. Она создает ограничения, отражающие особенности и направления деятельности организации. Выбор осуществляется по таким показателям, как: продукты и услуги, производимые и осуществляемые организацией, их объем и номенклатура; оборот капитала, размещение средств; рынки сбыта и ресурсы, возможности роста [6].

В нашей стране при осуществлении реформы возникает проблема выработки такой хозяйственной политики и стратегии, которые позволяют организации поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. И сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

На практике, те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходима целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Другими словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

В последнее время возросло значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Все предприятия в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в самой фирме, но и вырабатывать долгосрочную стратегию, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса. А также появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное получение и распространение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления [20].

Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но существует ряд обобщенных принципов выработки стратегии поведения фирмы и осуществления стратегического управления.

Стратегическое управление является управлением организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как на основу организации. Оно ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности и в результате позволяет организации выживать и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, однако, в действиях организаций можно наблюдать отсутствие стратегии, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе [3].

В задачи стратегического управления входят:

·     обеспечение целевой направленности всей деятельности предприятия;

·        учет влияния внешней среды;

·        выявление новых возможностей развития и факторов угрожающего характера;

·        оценка альтернативных вариантов решений, связанных с распределением имеющихся ресурсов в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;

·        формирование внутренней среды, благоприятствующей инициативному реагированию руководства на изменение ситуации.

Отсутствие стратегического управления выражается, прежде всего, в следующих двух формах:

1)    Организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение вообще не будет меняться или в нем не будет происходить качественных изменений. Предпринимается попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно долгосрочной перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая стратегического управления. Но это не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния на долгие годы.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем. Учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться.

2)    При нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не может достичь целей, так как их достижение целиком и полностью зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов.

В общем смысле, стратегическое управление представляет симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента вести организацию к стратегическим целям. Высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов. И, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения целей.

Для того чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления, необходимы огромные усилия и большие затраты. Требуется создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных для исполнения, в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким и реагировать на любые изменения внутри и вне организации. А для этого требуется гораздо больше затрат. Службы маркетинга, общественных отношений приобретают исключительную значимость и требуют значительных затрат [7].

Анализ стратегического управления с точки зрения мирового опыта в международном предпринимательстве позволяет сказать, что на сегодняшний день стратегический менеджмент представляет собой довольно большой системный комплекс различных методологических и прикладных знаний, помогающих изучать международную среду, в которой осуществляют международную бизнес-деятельность многочисленные бизнес субъекты. Они выбирают международную рыночную стратегию для удовлетворения нужд потребителя и повышения собственной прибыли.

Поведение бизнес структуры (участницы международного бизнеса) строится как равнодействующая наиболее полного учета условий внешней и внутренней среды бизнеса [8]. Международная предпринимательская деятельность воздействует на национальный бизнес, а через него на национальную экономику; одновременно международный бизнес оказывает серьезное и усиливающееся влияние на мировое хозяйство. Направленность и интенсивность такого разностороннего и разнообразного воздействия во многом предопределены тенденциями и характеристиками развития международных бизнес отношений и организационно-правовыми формами международного бизнеса. Последнее прямо увязывается с различными формами бизнеса, ориентированными на стратегическое управление.

Национальные традиции, особенности экономики, менталитет, природная база, уровень культуры, стартовые условия вхождения в мировое сообщество и прочее вызывают отклонение от «стандартного» результата, создают национальное своеобразие. Игнорирование их недопустимо в решениях и операциях международного масштаба. Поэтому так важен аспект адаптации типового комплекса международного стратегического управления к национальным условиям конкретной страны, к особенностям конкретной экономики, в особенности России.

В качестве основных положений системного подхода к формированию адаптивного стратегического управления принимаются следующие:

·     растущая интеграция России с мировым сообществом;

·        выход отечественных субъектов на зарубежные рынки;

·        развитие новых форм международного бизнеса;

·        конкурентная борьба на мировых рынках.

Для создания комплексной системы стратегического управления имеется возможность развития ряда важных методологических положений для условий российской экономики.

1)    На сегодняшний день международное стратегическое управление является важнейшим инструментом эффективной деятельности на зарубежных рынках. Очевидна его роль и значение в формировании и развитии мирохозяйственных связей, как отдельного предприятия (компании), региона, так и целой страны.

2)      Субъекты национальной экономики разных уровней (страна, регион, фирма), осуществляющие многообразную внешнеэкономическую деятельность, отличаются стремлением закрепиться на мировых товарных рынках и извлечь максимум валютной выручки в долгосрочной перспективе. Очевидно, что стратегии управления должны быть не только стандартными, но и весьма гибкими, отражающими специфику международной, среды рынков.

Зачастую хозяйственная деятельность предприятий сводится к практике использования стандартизированной модели стратегического управления. Такой подход, реализуемый в первую очередь американскими и английскими компаниями, ориентируется главным образом на систематизацию маркетинговой активности на всех рынках. Хорошо известно, что стандартизация (модель стратегического управления) обеспечивает следующие безусловные преимущества: снижение затрат на производство и продвижение продукции; удлинение жизненного цикла товара; распределение риска между разными рынками; усиление конкурентных преимуществ компании в результате разработки недифференцированной ценовой и рекламной стратегий фирмы.

Несмотря на преимущества стандартизации, многие компании при выходе на внешний рынок считают необходимостью модифицировать бизнес-концепцию. При этом количество вносимых изменений увязывается с типом товаров, продукции, особенностями окружающей среды бизнеса, а также планируемой руководством фирмы степени интенсивности и глубины проникновения на данный рынок [13].

3)    Стратегическое управление в РФ представляет систему мероприятий по воздействию субъекта (страна, регион, фирма) на рыночную среду.

4)      Функции стратегического менеджмента (анализ, планирование, организация, учет и контроль) представляют собой цикл управления деятельностью и рассматриваются, как адаптация управляемой системы на микроэкономическом уровне, мезо- и макроэкономическом уровнях.

)        Цикл стратегического управления деятельностью предполагает применение организационных структур управления на федеральном, региональном уровнях и на уровне фирмы.

)        Применение адаптированных систем стратегического управления при ведении международного бизнеса российскими компаниями облегчает координацию в международном масштабе, позволяет избежать грубых ошибок, а также объяснять и прогнозировать общее направление изменений.

В современной российской экономике существуют три аспекта, в которых необходимо стратегическое управление:

·     микроаспект, когда участником бизнеса является конкретная фирма;

·        мезоаспект - регион, отрасли или разветвленная корпорация, охватывающая большую группу предприятий;

·        макроаспект - страна, где определяются основные условия функционирования всей хозяйственной системы.

Методы стратегического управления развитием предприятия в режиме реального времени

Роль методов в организации управленческой деятельности очень важна, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, и т.д.

В данной группе методов И. Ансофф выделяет несколько методов:

·     метод управления посредством ранжирования стратегических задач;

·        метод управления в условиях стратегических неожиданностей;

·        метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды.

Метод управления путем ранжирования стратегических задач

В долгосрочных программах возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи.

Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений.

Условия раннего выявления изменений: в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам.

Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов и условий: обязанности управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации.

Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:

·          самые срочные и важные для функционирования предприятия;

·        важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);

·        важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;

·        задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.

Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа (проект, план, бюджет, исполнители, контроль).

Метод управления в условиях стратегических неожиданностей.

Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности.

При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; неумение принять контрмеры приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей; контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок этого не позволяет.

В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в «верхнем эшелоне» руководства запаздывает, а решения руководителей «нижних уровней» только усложняют ситуацию.

Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему чрезвычайных мер. В ряде работ, в том числе, выделены характерные черты этой системы:

1)    при возникновении стратегической неожиданности должна заработать созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;

2)      на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением морального климата в организации, другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья - принимает чрезвычайные меры;

)        для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп. Руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии;

)        оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп проводится для работы в инновационных условиях.

Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации.

Метод стратегического управления по слабым сигналам

В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы.

В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если «да», то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как «сильные сигналы». Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов. Если «нет», то дело в «слабости» сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые «слабые сигналы» - ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по «слабым сигналам» принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы.

Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - разработка стратегий «слабых реакций» (осторожных, предварительных) фирмы во внешней среде и внутренней среде.

По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы:

·     реакция при определенной осведомленности об обстановке;

·        реакция при обеспечении некоторой гибкости;

·        реакция при определенной готовности к действиям.

Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление «слабых сигналов»; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных «слабых реакций» и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции.

Однако у И. Ансоффа есть два положения о слабых сигналах. По первому положению, которое мы сейчас и излагали, сигналы указывают на зарождающееся явление, судьба которого еще неизвестна. Второй взгляд на «слабый сигнал» состоит в том, что сам сигнал уже понятен и ясно, что делать, но времени на реакцию остается очень мало, т.е. сигнал слаб по временному ресурсу.

Нам представляется, что здесь лучше сразу идентифицировать сигнал как «сильный», но со слабым ресурсом времени на реакцию. Поэтому мы выдвигаем здесь два класса методов: метод управления по слабым сигналам, указывающим на возможную тенденцию; метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию.

В действительности руководство каждого предприятия бывает в таком положении, когда предстоит выбор: реагировать ли сразу при идентификации «слабого сигнала» (точка А); реагировать ли при настойчивом объявлении о сигнале со стороны своих компетентных профессиональных менеджеров (точка В); принимать решения тогда, когда сигнал стал очевидным (не реагировать уже нельзя) - сигнал слишком сильный (точка С).

При этом сразу обнаруживается качество всей системы стратегического управления: чем ближе точка компетентности «В» к точке возникновения и идентификации слабого сигнала «А», тем оно качественнее.

Метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию - это очень распространенный метод. Действительно, часто на фирмах возникают ситуации, когда отдельные специалисты «давно» говорят о надвигающихся угрозах, но в силу различных фильтров, действующих в организации, решение о реакции принимается только тогда, когда ситуация становится ясна всем, включая сотрудников фирмы всех уровней, потребителям, поставщикам и главное конкурентам. И когда решение принято, оказывается, что времени уже нет.

Таким образом, с учетом расширения имеется следующая классификация методов:

1)    Методы стратегического управления развитием общего потенциала предприятия на основе предвидения изменений:

·     метод развития и использования накопленного общего потенциала в рамках сложившихся направлений деятельности - стратегии интенсивного роста: глубокая обработка рынка, разработка рынка, разработка продукта.

·        стратегии сокращения;

·        локальные инновации;

·        метод развития и использования накопленного общего потенциала в других направлениях деятельности - стратегии диверсификационного роста: вертикального (уход от конструкции), горизонтального (уход от технологии), конгломератного (уход от клиента);

·        технические, маркетинговые и организационно-управленческие нововведения;

·        метод развития общего потенциала за счет его объемного увеличения - стратегии интеграционного роста: горизонтального (с конкурентами), вертикального прогрессивного (вперед, с потребителем), вертикального регрессивного (назад, с поставщиком);

·        организационно-управленческие нововведения.

2)    Методы стратегического управления в реальном режиме времени:

·     метод управления посредством ранжирования стратегических задач;

·        метод управления в условиях стратегических неожиданностей;

·        метод управления по «слабым сигналам», указывающим на возможную тенденцию;

·        метод управления по «сильным сигналам» со слабым временным ресурсом на реакцию.

Полученная классификация дает состав методов стратегического управления развитием фирмы в режиме реального времени. Очевидно, что это очень ограниченное пространство для развернутой классификации методов. Чтобы гарантировать специалистам предприятий отрасли более полный выбор возможных стратегий развития, требуется расширить круг признаков.

Анализ предприятий показывает, что классификацию можно дополнить такими признаками, как развитие элементов потенциала; развитие благоприятной рыночной среды, динамика развития, масштаб развития, способ развития.

Данная классификация отличается от имеющихся большей глубиной разработки за счет расширения признаков классификации. Она позволяет аналитикам на самых ранних стадиях разработки стратегий иметь наибольший каталог возможных альтернативных стратегий развития предприятия [14].

.2 Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта в ЗАО «Тракт - Челяб»

Краткая характеристика предприятия

Компания ЗАО «Тракт - Челяб» в г. Челябинске была основана в 1991 году в период перемен (когда зарождались лидеры нынешнего рынка спецодежды, одним из которых является предприятие). На сегодняшний день компания удерживает место ведущей компании этого бизнеса. Достойное место на рынке удерживается за счет совокупности многих факторов, таких как инновации, комплекс услуг при реализации продукции, оптимизация бизнес процессов в компании и пр.

Компания не просто реализует продукцию, а пытаемся решить проблемы своих клиентов. Специалисты (менеджеры на выезде) проводят подробнейшие консультации клиентов. При желании сотрудники компании проводят профильные семинары и обучение сотрудников компаний клиентов. Для каждого клиента существует индивидуальный подход к ценообразованию и предоставлению дополнительного комплекса услуг, что позволяет полностью решить вопросы охраны труда и техники безопасности, в совокупности с экономической составляющей.

Цены на всю продукцию компании остаются рыночными, компания постоянно проводит конкурентные процедуры по выбору поставщиков всей продукции.

В каталоге компании представлена оптимально сбалансированная коллекция товаров для охраны труда, вобравшая в себя лучшие передовые достижения отрасли. Предприятие внедряет прогрессивные новинки рынка спецодежды, разрабатывает свои собственные оригинальные товары, выводит из ассортимента устаревающие виды продукции. На сегодня ассортимент сбалансирован так, что диапазон предложения расширен от экономных решений до товаров сегмента премиум класса.

Естественно, что самый полный комплект защитных свойств на высочайшем качестве могут предоставить товары мировых лидеров в отрасли охраны труда. ЗАО «Тракт-Челябинск» работает со многими из этих компаний, такими как Uvex, Mapa Professionnel (средства защиты рук), Protect, Torneo, товарный ассортимент которых всегда отличает высокое качество и надежность.

Более 10 лет компания является официальным дилером компании 3М по нескольким направлениям бизнеса - средствам индивидуальной защиты, материалам, напольным покрытиям. Компания 3М имеет более 65 направлений бизнеса, а продукция компании широко известна на всех предприятиях России, и используется во всех отраслях.

Компания продолжает сотрудничество на уровне стратегического партнера с MSA the Safety Company на индустриальном рынке России. Средства индивидуальной защиты, дыхательная техника, химические костюмы, портативные и стационарные системы газоанализа компании MSA the Safety Company обеспечивают наивысший уровень защиты.

Компания и далее намерена развивать и усиливать сервисную составляющую в отношениях с клиентами. Персонал компании, это команда профессионалов - работающая в едином ритме, и добивающаяся общего успеха в каждом из регионов России. Компания успешно функционирует на рынке, имеет достаточно широкую клиентскую базу и постепенно растет. Однако расширение клиентской базы происходит со снижающимися темпами, а также есть несколько прецедентов ухода постоянных покупателей к компаниям-конкурентам. Необходимо также обеспечить увеличение объема продаж и узнаваемость бренда. Таким образом, в компании наблюдается потребность в усовершенствовании системы продаж, а именно продвижения, что способствовало бы повышению конкурентоспособности компании и увеличению ее объема продаж.

Проведенный в п. 1.1 анализ существующих методов стратегического управления позволил выбрать подходящий для ЗАО «Тракт - Челяб». Это метод стратегического управления развитием фирмы в реальном режиме времени, а именно метод управления посредством ранжирования стратегических задач. Это связано с тем, что предприятие находится еще в той стадии, когда необходимы улучшения внутри предприятия, они требуют максимально внимания. Таким образом, пока рано говорить о методах на основе предвидения изменений.

Предприятие стремится к налаживанию всех бизнес-процессов. В дальнейшем ЗАО «Тракт - Челяб» планирует открытие других филиалов и подписание договоров франшизы, что является одной из долгосрочных целей компании.

Франшиза предполагает:

·     право на открытие предприятия под маркой «Тракт - Челяб»;

·        пакет документов, регламентирующих работу персонала предприятия;

·        руководство по использованию марки на всех рекламных и интерьерных носителях, концепт рекламной кампании при выводе проекта на рынок;

·        ежегодный организационный аудит работы предприятия с пошаговыми рекомендациями по улучшению деятельности проекта.

Опираясь на отечественный и международный опыт стратегического развития компании, можно сделать вывод, что в краткосрочной перспективе для ЗАО «Тракт - Челяб» подходит метод управления посредством ранжирования стратегических задач, как наиболее осуществимый. В долгосрочной перспективе, для компании важно подготовиться к продаже договоров франшизы.

Глава 2. Стратегический анализ возможностей и ресурсов стратегического развития

.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей

Для разработки эффективного проекта стратегического развития, как и любого другого проекта, крайне важен правильный выбор инструментария. Применение инструментов стратегического менеджмента позволяет работать с долгосрочными целями, с будущим компании. При разработке проекта в данной работе будут использованы некоторые элементы методологии стратегического менеджмента.

Определим модель стратегического развития, которая зависит от двух факторов: степени инновационности проекта и темпов, характера развития и степени неопределенности изменений среды [6].

Низкая степень инновационности объясняется тем, что предложенный проект активно применяется многими компаниями на протяжении многих лет.

Низкие темпы, характер развития и неопределенность изменений среды связаны с тем, что на предприятии уже сложились определенные условия, которые позволяют разобраться со сложившимися проблемами, прежде чем внедрять новшества.

Выводы: организации необходимо использовать плановую, предписывающую методологию. Она позволяет максимально использовать все преимущества предложенного проекта, а так же опыт компаний, которые уже успешно применяли данную технологию.

2.2 Анализ внешних факторов в проекте совершенствования системы продаж

Одним из важнейших элементов управления является анализ внешней среды. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней среде угрозы и возможности.

Внешнее окружение для упрощения анализа условно принято разделять на макросреду и микросреду. В качестве макросреды, мы имеем в виду то широкое окружение, которое находится вне сферы отрасли и рынков организации.

Анализ макроокружения

Основной целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций и событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии и определение возможностей предприятия в условиях меняющейся внешней среды.

STEEP-анализ - это метод анализа, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных, экологических и технологических факторов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании [13].

Политические факторы

Уход государства от схемы упрощенного налогообложения. Простой налоговый режим, характерный для упрощенной системы налогообложения и системы налогообложения вмененного дохода рассматривается, как льгота предприятиям малого бизнеса и ограничен к использованию крупными структурами.

Сокращение форм отчетности приводит к ускорению и облегчению документооборота, юридические лица платят в казну единый налог, размер которого определяется по результатам отчетного периода, а частные предприниматели освобождены от налога на доходы физических лиц.

Отсутствие большого количества федеральных, региональных, местных сборов и налогов существенно облегчает деятельность предпринимателей, что позволяет им в большей степени заниматься развитием предприятия. Причем субъекты предпринимательской деятельности могут сами выбрать объект налогообложения (общие или уменьшенные на величину расходов доходы). Кроме этого, предприниматели освобождены от НДС и налога с продаж.

Тенденция к обеспечению государством благоприятных условий для развития субъектов малого предпринимательства носит положительный характер. К ним относятся: кредитование по схемам с пониженной процентной ставкой, уменьшение количества проверок со стороны контролирующих органов, упрощение отчетности и т.п.

Государственное регулирование конкуренции, которое подразумевает пресечение монополистической деятельности и недобросовестной конкуренции не слишком влияет на деятельность мелких торговых предприятий, однако носит скорее позитивный характер.

Экономические факторы

Рост цен на энергоносители. Ведет к увеличению стоимости перевозки грузов, ведущему в итоге как к росту цен на реализуемые товары.

Рост рынка после экономического кризиса. Постепенный возврат к докризисному уровню оплаты труда, а иногда и к превышению его, стабилизация экономической ситуации в стране приводит к тому, что люди начинают покупать не только продукты питания и товары первой необходимости, но и услуги. Наблюдается повышение внимания к средствам индивидуальной защиты, к собственной безопасности (здоровью), что позволяет охарактеризовать данный фактор как положительный.

Технологические факторы.

Возрастание роли интернета как рекламной площадки. Этот фактор носит положительный характер в связи с тем, что реклама в интернете стоит дешевле, чем в СМИ. Кроме того, информация может распространяться бесплатно, через различные форумы и социальные сети, когда их участники делятся между собой мнением. Разумеется, следует учитывать и тот факт, что эта информация в отдельных случаях может выступать и антирекламой. Но при условии внимательного отношения к клиентам, разумной ценовой политики и регулярного обновления ассортимента предприятия подобные случаи будут минимальными.

Научно-технические инновации оказывают влияние на эффективность разработки, изготовления, продажи продукции и на ожидания потребителей. Внедрение и использование таких технологий, как изготовление «дышащих» тканей, предназначенных специально для занятия каким либо трудом, производство экологически чистых средств защит и всевозможной косметики (кремов) из натуральных компонентов могут сыграть решающую роль в расширении занимаемого компанией сегмента рынка.

Новые технологии в отрасли развиваются медленно, но появляющиеся новые технологии достаточно быстро адаптируются.

Демографические факторы

Демографическое состояние в стране. В настоящее время и ближайшие годы прогнозируется снижение численности молодежи в стране. Это связано в основном с демографическим кризисом 90-х годов. Численность лиц предпенсионного и пенсионного возраста, наоборот, будет расти. Учитывая, что молодежь и лица среднего возраста являются основными потребителями наших товаров и услуг, этот фактор будет негативно влиять на деятельность предприятия.

Социальные факторы

Уровень платежеспособности населения. Несмотря на относительную стабилизацию экономической ситуации в стране после финансового кризиса уровень доходов большинства россиян остается невысоким. Для предприятия подобный фактор является отрицательным.

Потребительские предпочтения. Безопасность жизни, здоровья стремительно набирает популярность. Ориентация на товары индивидуальной защиты является положительным фактором для предприятия.

Известность бренда. Компания ЗАО «Тракт - Челяб» является самой большой в городе, имеет свой логотип. Однако, жители города, не интересующиеся ассортиментом компании, мало что знают о ней. Таким образом, в данном случае этот фактор не будет иметь определяющего значения.

Экологические факторы

На сегодняшний день люди осознали проблему, касающуюся загрязнения окружающей среды и готовы приобретать экологически чистую продукцию. Предприятие реализует экологически чистые товары.

Климатические особенности нашего региона оказывают влияние на спрос на некоторую продукцию предприятия. Таким образом, экологический фактор оказывает значительное влияние на компанию.

Экономические факторы влияют на цену товара, от изменения уровня оплаты труда и расценок на энергоносители будет меняться и цена самого товара. Однако рост рынка и рост цен на энергоносители оказывают почти в одинаковой степени положительное и отрицательное воздействие. В связи с этим, на данном этапе экономические факторы не оказывают почти никакого влияния.

Технологические факторы способствуют повышению уровня продаж через рекламу. На сегодняшний день реклама является одним из самых востребованных способов узнаваемости товара или бренда. Для компании очень важно поддерживать хорошую репутацию в интернете, заниматься продвижением собственного сайта и групп в социальных сетях. Также необходимо не отставать от научно-технических инноваций.

Социальные факторы определяют спрос на продукцию, что является весомым фактором для системы продаж. В различных регионах складываются свои устои и приверженности, что может сказаться на деятельности компании.

Политические факторы оказывают немалое влияние на деятельность компании. Государство - единственный субъект хозяйственных отношений, который диктует правила, по которым живет та или иная отрасль. Соблюдение этих правил является жизненно необходимым для компании, т.к. их нарушение по какой-либо причине неминуемо приведет к прекращению существования организации.

Экологические факторы имеют большее значение для предприятия, т.к деятельность напрямую связана с экологией и здоровьем потребителя. Вся философия предприятия предполагает заботу об окружающем мире и о здоровье человека. Соответственно, спрос на экологически чистые товары возрастает в связи с повышением внимания к своему здоровью и безопасности жизни.

Анализ конкурентных сил

Для осознанного ведения конкурентной борьбы, необходимо знать силы, противостоящие субъекту рынка. М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами. При этом значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции, прибыльность бизнеса. С точки зрения входных барьеров действие факторов во многом определяется наличием реальных и потенциальных конкурентов, а также препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все факторы создают условия для динамичного развития конкуренции.

Рыночная власть потребителей (способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены).

Люди среднего и малого достатка, жители города и области оказывают влияние на формирование цен на услуги и формирование ассортимента товара, стимулируют повышение качества обслуживания, стимулируют к созданию гибкой ценовой политики.

Рыночная власть поставщиков (поставщики сырья, компонентов и услуг могут влиять на деятельность компании). Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

Поставщиками ЗАО «Тракт - Челяб» являются 3М, Uvex, Mapa Professionnel (средства защиты рук), Protect, Torneo и др. Влияют на качество, обеспечение функционирования организации.

Уровень конкурентной борьбы (для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли). Иногда конкуренты соперничают агрессивно, так же происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес моделях и т.д.

Конкуренция внутри отрасли высокая, так как, фирм конкурентов на рынке много. Отток части потребителей, уменьшение выручки, стимулирование развития.

Можно выделить несколько близких конкурентов ЗАО «Тракт - Челяб», которые указанны в таблице 1.

Таблица 1 - Близкие конкуренты ЗАО «Тракт - Челяб»

Организация	Сильные стороны	Слабые стороны
ООО «Авангард-спецодежда»	- Закрытая парковка около предприятия - Современный ремонт и оборудование  - Наличие кондиционеров  - Длительный режим работы	- Высокая цена на товары - Небольшая площадь - Менее удобное расположение - Менее квалифицированные специалисты - Менее уютная атмосфера - Отсутствие сопутствующих товаров
ООО «Априори»	- Хорошее помещение - Наличие комнаты ожидания - Дни открытых дверей - Более современное оборудование	- Необходимо оформлять пропуск для прохода в здание - Не очень удобное расположение - Отсутствие сопутствующих товаров  - Высокая цена - Небольшая площадь - Малое количество, оказываемых услуг

По анализу деятельности конкурентов можно сделать вывод, что у ЗАО «Тракт - Челяб» достаточно конкурентных преимуществ, чтобы оставаться на рынке. Конечно, есть моменты, на которые стоит обратить внимание. К примеру, не помешало бы обзавестись комнатой ожидания, это придало бы компании еще больше гостеприимности и уюта. Важно оборудовать офисы кондиционерами или хорошей системой вентиляции, летом бывает очень жарко даже при открытых окнах. Также не помешает современный ремонт, новое оборудование.

Угроза появления новых игроков (рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции).

Входные барьеры в данной отрасли достаточно просты, достаточно лишь только заявить о себе и приобрести первых клиентов. Сделать это относительно просто, т.к. потребители зачастую не знают всех действующих игроков на рынке. Особых финансовых и законодательных затруднений «новый» игрок также не испытает, т.к. он будет осуществлять свою деятельность в рамках малого и среднего предпринимательства, которое поддерживается правительством.

Таким образом, вероятность появления нового игрока на данном рынке достаточно велика, а это значит, что существующие компании должны тщательно следить за тем, что они предлагают своим потребителям.

Угроза появления товаров-заменителей (наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие повышения цены (эластичность спроса)). Потребность в услугах компании носит сезонный характер и зависит от общего экономического состояния страны, т.к. во время кризиса первое, от чего отказываются люди - это услуги.

Ключевые факторы успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ) - эта общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.

КФУ торговой деятельности являются: качество товара, цена, широта ассортимента и возможность выбора товаров, наличие хорошей репутации у потребителей, реклама, система скидок, привлекающий дизайн офисов, компетентность обслуживающего персонала, наличие грамотных специалистов (управленцев, маркетологов).

Ключевыми факторами успеха для фирмы, являются: месторасположение; квалификация специалистов; уникальность ассортимента (отсутствующего у конкурентов);

.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей в проекте совершенствования системы продаж

Конкурентные преимущества достигаются из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. Именно это создает ценности клиентам фирмы. Возможности организации для осуществления намеченных планов, как известно, определяются состоянием ее внешней и внутренней среды. Если внешняя среда характеризуется отношениями с поставщиками, заказчиками и конкурентами, т. е. в конечном итоге возможностями и угрозами, то внутренняя среда - сильными и слабыми сторонами организации. Определение этих сильных и слабых сторон является задачей анализа организационных ресурсов или внутреннего анализа. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.

Согласно ценностной цепочке М. Портера, деятельность делится на основную и вспомогательную (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Ценностная цепочка М. Портера

Основные виды деятельности:

Внутренняя логистика: прием и хранение товара для осуществления торговой деятельности.

Продажи и маркетинг: непосредственно сам товар и услуги, продажа товара и реклама среди клиентов. Реклама существует только за счет собственных клиентов, тех, кто пользуется услугами компании, т.е. в наружном виде ее пока нет. Действует система скидок.

Обслуживание: высокий уровень сервиса, консультации по ассортименту и эксплуатации товара.

Вспомогательные виды деятельности:

Снабжение: качество закупаемого товара требует постоянного контроля.

Управление человеческими ресурсами: эффективная кадровая политика на предприятии, способная выработать мотивационную программу для каждого сотрудника.

Таким образом, наиболее значимыми сильными сторонами организации являются обслуживание клиентов и качественный товар. Вместе с системой скидок это позволяет привлекать покупателей. При этом слабой стороной является недостаточность рекламы, из-за чего организация остается известной лишь в пределах клиентской базы.

Влияние ресурсов и способностей на стратегию

После определения способностей компании в различных областях своей деятельности следует определить сильные стороны основных ресурсов и способностей компании в сравнении с конкурентами, и как это может повлиять на стратегию. В качестве наглядной иллюстрации результатов анализа внутренней среды будет использован SNW-анализ. - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

Обоснование экспертных оценок:

1.    подсистема «Оказание услуги»

·     управление качеством - 5 баллов, т.к. работают только лучшие специалисты, и весь товар имеет высокое качество;

·        гибкость - 4 балла, т.к. компания старается удовлетворить интересы клиентов.

2.    подсистема «Маркетинг и сбыт»

·     ценовая политика - 4 балла, т.к. в компании приемлемые цены на все группы товаров и услуг;

·        мероприятия по продвижению и рекламе - 1 балл, т.к. реклама товаров почти не осуществляется;

·        имидж - 4 балла, т.к. консультации и обслуживание проводятся только специалистами и репутация среди клиентов высокая;

·        широта ассортимента - 5 баллов, т.к. представлены товары для разных сегментов и выбор есть для каждого клиента.

3.    подсистема «Продажи и сервис»

·     технология продаж - 2 балла, т.к. отдел продаж не функционирует должным образом;

·        клиентоориентированность - 4 балла, т.к. компания всегда старается учитывать интересы своих клиентов;

·        доступность - 4 балла, т.к. цены на занятия являются приемлемыми, существую скидки.

4.    подсистема «Персонал»

·     квалификация - 4, т.к. проходил отбор и проверка каждого человека в организацию;

·        сплоченность - 5, т.к. коллектив очень дружный уже на протяжении всего существования компании;

·        готовность к изменениям - 4, т.к. коллектив молодой и перспективный.

5.    подсистема «HR»

·     система мотивации - 3 балла, коллектив мотивирован, отсутствует «текучка» кадров в персонале;

·        корпоративная культура - 4 балла, т.к. в компании проводятся совместные праздники, мастер классы для сотрудников и т.д.

6.    подсистема «Поставщики»

·     стабильность отношений с поставщиками - 4 балла, т.к. связь со многими поставщиками длится много лет без сбоев;

·        доступ к более качественным ресурсам - 3 балла, т.к. более качественные ресурсы предполагают более высокую цену.

Наибольший разрыв был достигнут по следующим позициям:

·     мероприятия по продвижению и рекламе (Маркетинг и сбыт);

·        технологии продаж (Продажи и сервис).

Данные разрывы говорят о необходимости внесения качественных изменений, прежде всего в маркетинг и технологию продаж.

Слабой стороной среди конкурентов можно выделить рекламу, которую необходимо развивать в организации.

Результатом анализа внешней и внутренней среды будет являться SWOT-анализ, обобщающий возможности и угрозы со стороны внешней среды, сильные и слабые стороны организации (таблица 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ ЗАО «Тракт - Челяб»

	O возможности 1. В случае улучшения экономического положения ожидается рост доходов и повышение уровня жизни населения, как следствие увеличение спроса. 2. С каждым годом внимание к безопасности жизни и здоровья становится все популярнее. 3. Большое разнообразие товаров на рынке позволит расширить ассортимент компании. 4. Расширение сети компании в неосвоенных районах города и области.	T угрозы 1.Тренера подвержены перетеканию 2. Падение платежеспособности население (услуги - первое от чего отказываются) 3. Возрастающая активность конкурентов выражается в снижение цен, увеличении ассортимента. 4. Постоянное увеличение арендной платы 5. Сезонность такого рода услуг
S сила 1. Многообразие видов товаров и удобный режим работы компании. 2. Лучшие специалисты 3. Сеть компании по городу, удобное расположение 4. Вежливый персонал 5. Узнаваемый дизайн офисов 6. Управляющий компании вкладывает деньги в развитие бизнеса 7. Широкий ассортимент товаров 8. Регулярное проведение курсов, лекций, семинаров.	Как воспользоваться возможностями, используя сильные стороны: 1. Привлечение новых клиентов качеством услуг, ассортиментом, ценой. 2. При достаточном развитии бизнеса, его финансировании возможно открытие новых точек по городу и за его пределами. 3. Актуальность товаров и широкий ассортимент позволяет идти в ногу со временем.	За счет, каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы: 1. Наличие существенных конкурентных преимуществ по сравнению с другими компаниями. 2. Вопросы с оплатой можно решить с непосредственным управляющим компании. Существует система скидок.
W слабости 1. Поставки товара иногда приходят не вовремя 2. Слабая узнаваемость из-за отсутствия рекламы на рынке.  3. Отсутствие кредитования клиентов 4. Отсутствие безналичного расчета	Какие слабые стороны могут помешать воспользоваться возможностями: 1. Есть риск не в полной мере удовлетворить запросы клиентов. 2. Слабая узнаваемость может притормозить развитие новых филиалов.	Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами, нужно больше всего опасаться: 1. Снижение доходов у населения, т.к мы не сможем привлечь новых клиентов без рекламы.

Из SWOT-анализа можно сделать вывод, что OOO «Априори» конкурентоспособное предприятие, несмотря на слабости и угрозы со стороны внешней среды. Квалифицированные инструкторы, высокое качество товаров, широкий ассортимент позволяют вести борьбу с конкурентами. А вежливый персонал и узнаваемый дизайн только способствуют привлечению клиентов и сохранению уже существующей клиентской базы. В связи с нестабильной экономической ситуацией государства, есть шанс, что доходы населения заметно убавятся, что, конечно же, отразится на деятельности данного предприятия. Ведь люди всегда отказываются в первую очередь от услуг.

Несмотря на то, что цена не является высокой на данные услуги и товары, существуют другие студии, у которых представлены другие виды занятий. Для сохранения своих позиции предприятию необходимо наладить продвижение студий с помощью рекламы и дальнейшего вступления на рынок, т.е. расширения в другие районы города и другие города.

.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте стратегического развития предприятия

Проведенные диагностика и анализ проблем, свидетельствуют о существовании в организации нескольких проблем. В данном параграфе будут определены наиболее важные из существующих проблем для дальнейшей разработки проекта их разрешения.

Одним из инструментов анализа среды является матрица Глайстера. Матрица облегчает решение поставленных перед менеджерами задач развития предприятия путем их непосредственного распределения по уровням и благодаря их конкретизации.

Матрица Глайстера, представленная в таблице 3, позволяет определить проблемы на организационном уровне, на уровне подразделения, индивидуума. Анализ проблем на более низком уровне с помощью матрицы Глайстера позволяет придти к решению проблем на организационном уровне.

Таблица 3 - Матрица Глайстера для ЗАО «Тракт - Челяб»

Уровни организации	Проблема	Проявление проблемы	Предлагаемое решение
Сеть предприятий	Несовершенная коммуникационная политика		Совершенствование коммуникационной политики
Организация	Неэффективная система продаж	Низкая осведомленность о товаре, снижение объемов продаж	Совершенствование системы продаж
Структурное подразделение	Несформированный отдел продвижения товаров		Сформировать отдел продвижения товаров

Матрица Глайстера показала необходимость проведения рекламной кампании товаров, в частности, индийской косметики для привлечения новых клиентов и повышения осведомленности об имеющихся товарах.

Основная проблема ЗАО «Тракт - Челяб» (на рисунке выделена жирным шрифтом) имеет высокую степень важности и управляемости. Высокая важность обусловлена влиянием этой проблемы на всю организацию, на ее конкурентоспособность. Именно по параметру эффективности продвижения организация в наибольшей степени отстает от среднеотраслевых показателей, однако она обладает достаточными ресурсами для исправления ситуации. Степень управляемости факторами решения этой проблемы также высокая, поскольку разработка эффективной политики продвижения целиком зависит от сил организации, которая обладает достаточными ресурсами для реализации проекта изменения.

Снижение конкурентоспособности и эффективности продаж находятся в квадранте с высокой степенью важности проблем, но с низкой степенью управляемости, поскольку на их устранение действует большой комплекс факторов, не все из которых зависят от самой организации. Кроме того, повышение эффективности продвижения окажет прямое положительное воздействие на эти проблемы, а возможно, и устранит их.

Не всегда своевременные поставки товаров были отнесены к квадранту с низкой степенью важности и управляемости. На сегодняшний день эта проблема не является острой и не носит первостепенный характер, т.к такие сбои происходят нечасто. Низкая степень управляемости, т.к. студия не имеет нужного влияния на поставщиков.

Отсутствие безналичного расчета имеет низкую степень важности и высокую степень управляемости. На сегодняшний день эта проблема устранима покупкой нового оборудования, но не является важной и требующей сиюминутного решения.

В данной главе были проведены классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы продаж ЗАО «Тракт - Челяб». Было выявлено, что наиболее значимая проблема находится в организации - это проблема неэффективности системы продаж. Она обладает высокой степенью важности в связи с сильным влиянием на деятельность всей компании и на ее конкурентоспособность в целом, а также высокой степенью управляемости факторами решения проблемы, поскольку разработка усовершенствованной системы продвижения зависит от возможностей самой компании, которые позволяют провести данное изменение. Способы решения выявленных проблем, стратегическое планирование изменений будет осуществлено в следующей главе.

Глава 3. Стратегическое планирование в проекте

 

.1 Планирование системы целей предприятия и проекта

Видение - взгляды менеджера в компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься (а также взгляды на долгосрочный курс). Оно работает по принципу БАЦ - оно должно быть большим и амбициозным [9].

Видение: к 2019 году ЗАО «Тракт - Челяб» - это передовая, успешно развивающаяся и всеми любимая компания, как на Челябинском рынке, так и в других городах России.

Миссия: Мы искренне верим в то, что компания будет осуществлять свою деятельность исключительно направленную на пользу посетителей - защиту здоровья и безопасность жизни.

Цели:

1.    Положение на рынке: К 2017 г. расширить долю рынка на 20% путем улучшения качества предоставления услуг и увеличения доли наших клиентов.

2.      Инновации: введение нового оборудования для тестирования товаров к 2017 г.

.        Производительность: увеличение прибыли студии на 30% в течение каждого года.

.        Ресурсы: поддержание имеющихся ресурсов в долгосрочный период времени.

.        Прибыльность: увеличить прибыль на 60% к концу 2018 г.

.        Персонал: повысить заработную плату сотрудникам на 5% к 2016 г.

.        Управленческие аспекты: студия работает на максимизацию прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей клиентов. Разрабатывается механизм стимулирования и мотивации труда.

.        Социальная ответственность: увеличение благотворительной помощи неимущим.

Стратегия:

1.    Принципы организации:

·     предоставление качественного товара и услуг;

·        крепление своей репутации;

·        уважение каждого клиента.

2.    Стратегические цели:

·     повышение прибыли;

·        завоевание хорошей репутации у новых клиентов;

·        завоевание новых рынков.

Функции управления:

Исходя из стратегических целей организации, тактические цели или функции управления будут сформулированы следующим образом:

·     исследование потребностей целевой аудитории;

·        расширение ассортимента товаров;

·        организация рекламной компании.

Дерево целей проекта

Дерево целей - это структурированный план. Совокупность целей в нем выстроена по иерархическому принципу. То есть ясна главная цель и второстепенные.

По аналогии с вершиной дерева и его ветвями. Данный метод актуален потому, что позволяет увязывать перспективные цели и очевидные задачи на каждом этапе. При этом все временные задачи стремятся к вершине дерева. Другими словами, чтобы достичь генеральной цели цель верхнего уровня, следует планомерно реализовывать текущие цели [3].

Построенное дерево целей проекта позволяет структурировать работы, четко определить сроки их исполнения и ответственных за исполнение.

Построение дерева целей при условии доведения его до конечных исполнителей дает возможность каждому из них увидеть свой вклад в общее дело, ощутить собственную значимость в компании, лучше понять особенности деятельности, чтобы прийти к оптимальным результатам (рисунок 2).

Рисунок 2 - Дерево целей проекта стратегического развития ЗАО «Тракт - Челяб»

Дерево целей проекта, указанного на рисунке 6, показывает, что весь проект нацелен на усовершенствование подсистемы продаж - маркетинговой смеси с целью увеличения прибыли компании, чтобы она стала самой популярной в России.

3.2 Планирование стратегий развития ЗАО «Тракт - Челяб» в проекте стратегического развития предприятия

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях [12]. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия, или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный, которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3 - Уровни стратегий в организации

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Стратегия предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке? В компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях поступающих с корпоративного уровня в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Функциональная стратегия является третьим уровнем. Фундаментальным здесь является вопрос: что вносят различные функциональные действия в другие уровни стратегии? Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь.

Рассмотрим данные стратегии применительно ЗАО «Тракт - Челяб». Поскольку организация не входит в какую-либо корпорацию, то данный уровень рассматриваться не будет.

Стратегия бизнес-единицы. Основным стратегическим направлением для ЗАО «Тракт - Челяб» является увеличение объема продаж и повышение прибыли. Для этого необходимо найти новых клиентов. Их может привлечь рекламная кампания. Однако для ее поддержки необходимо обеспечить высокое качество услуг, а так же ориентацию на нужды клиентов.

Функциональная стратегия. Стратегия маркетинга организации должна в первую очередь быть направлена на продвижение продукции потребителям. Для этого необходимо тщательно проработать рекламную кампанию и воплотить ее.

Исходя из описания, очевидно, что подходящей для данного проекта является функциональная стратегия.

Для определения дальнейшей стратегии развития предприятия, рассмотрим базовые стратегии развития (модели М. Портера).

Известный американский профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер предложил базовые стратегические модели на основе рассмотрения соотношения двух важнейших факторов - масштабов целевого рынка и конкурентных преимуществ. Опираясь на эти факторы, М. Портер выделил три базовые конкурентные стратегии:

1.    Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Эта базовая стратегия характерна для фирм, имеющих широкий охват рынка за счет предложения стандартного продукта по относительно низкой цене. Данная стратегия основана на высокой производительности и низких затратах на производство. Источником этих преимуществ могут быть экономия на масштабах производства, высокие технологии или выгодный доступ к источникам сырья.

2.      Стратегия дифференциации. Согласно М. Портеру означает, что фирма стремится придать товару уникальные свойства, которые могут быть важными для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Благодаря отличительным особенностям товара и его уникальности, фирма получает значительные конкурентные преимущества. Дифференциация может заключаться не только в качествах самой продукции, но и в образе, марке, способах доставки товара, послепродажном сервисе и других параметрах. Как правило, стратегии дифференциации сопутствуют более высокие издержки производства и сбыта. Несмотря на это, фирмы, использующие данную стратегию, получают прибыль за счет того, что рынок готов принять более высокую цену. Данная стратегия требует больших затрат на маркетинг по сравнению со стратегией лидерства в издержках, так как связана с необходимостью больших усилий по продвижению товара и объяснению потребителям его отличительных особенностей.

.        Стратегия специализации (фокусирования). Применяя данную стратегию, фирма стремится сосредоточиться на одном сегменте или небольшой группе покупателей и обслуживать его (их) лучше и эффективнее, нежели конкуренты. Существуют два вида стратегии фокусирования. В пределах выбранного сегмента фирма стремится достичь преимуществ либо за счет низких издержек, либо за счет дифференциации.

Исходя из опыта других фирм, лучше всего выбрать стратегию дифференциации. Наше главное отличие от остальных в отрасли - это то, что мы предлагаем не просто товар, а целый комплекс товаров и услуг. Также у компании 2 офиса в городе, планируется развиваться в этом направлении и открыть целую сеть в городе и области. Нашей компании следует больше инвестировать в исследования и разработки, иметь товары лучшего качества, делать большие вложения в обслуживание клиентов.

Однако нельзя забывать о рисках. Не исключено, что покупатель решит пожертвовать какими-то деталями, услугами и уникальностью, предлагаемыми второй группой фирм, чтобы добиться снижения издержек. Вкусы покупателей изменчивы. Уникальная особенность, предлагаемая фирмой, проводящей стратегию дифференциации, так или иначе, устареет [12].

Далее рассмотрим степень глобализации организации с помощью модели Ипа.

Ип предложил схему, позволяющую определить, какие аспекты отрасли глобальны, а какие - локальны. Эта схема важна при определении глобальной стратегии компании. Ип выделяет четыре фактора, которые определяют природу и степень глобализации отрасли. К ним относятся:

·     маркетинговые (рыночные) факторы;

·        затратные факторы;

·        государственные факторы;

·        конкурентные факторы.

Маркетинговые факторы глобализации - слабая степень влияния. Наиболее важным фактором глобализации рынка является то, насколько потребители в различных странах хотят одного и того же. Степень этих общих потребностей зависит от экономических и социальных факторов. Можно сказать, что во всех странах основным критерием при выборе фирмы, занимающейся продажей спецодежды и сопутствующих товаров, является опыт консультантов и ценовая политика. Люди пользуются данными товарами во всем мире, этот вид товара стремительно набирает популярность.

Затратные факторы глобализации - сильная степень влияния. Производство товара происходит и за рубежом, однако логистические затраты существенно влияют на цену товара. Жизненные циклы продукта сокращаются с увеличением скорости технологических изменений. В то же время затраты на исследования и развитие продукта во многих странах увеличиваются. Затраты на развитие товаров ЗАО «Тракт - Челяб» могут компенсировать за счет высоких продаж своей услуги и продукции на глобальном рынке.

Государственные факторы глобализации - средняя степень влияния.

Всемирная торговая организация приложила немало усилий, чтобы снизить торговые барьеры, которые мешали глобализации многих отраслей. Хотя для определенных областей эти барьеры все еще существуют, движение за свободу торговли продолжается, стимулируя, таким образом, глобализацию. Упрощается вывоз из-за рубежа европейских товаров. Конкуренты в государственном секторе, которые часто имеют государственные субсидии, являются фактором, стимулирующим глобализацию, так как они сами часто конкурируют с другими глобальными конкурентами, поэтому вынуждены быть более эффективными и ориентированными на рынок. В то же время потребители в государственном секторе предпочитают национальных поставщиков, что является барьером на пути глобализации.

Конкурентные факторы глобализации - сильная степень влияния.

Чем больше стран представлено в отрасли и чем шире они рассредоточены по всему миру, тем большая вероятность глобализации отрасли. В данном случае присутствует большая вероятность глобализации отрасли, так как товарами подобного рода пользуются во всем мире.

Таким образом, можно сделать вывод, что степень глобализации у ЗАО «Тракт - Челяб» достаточна велика. Несмотря на то, что география студий на данный момент не меняется, конкуренты остаются прежними, у компании есть все шансы на успешное освоение новых рынков.

Для наглядности, рассмотрим модель Ипа для ЗАО «Тракт - Челяб» на рисунке 4.

Рисунок 4 - Модель Ипа для ЗАО «Тракт - Челяб»

Для окончательного выбора стратегии, основанных на степени сегментации рынка и степени глобализации, построим матрицу международных стратегий М. Портера (таблица 4).

Таблица 4 - Матрица международных стратегий М. Портера

1. Стратегия лидерства в снижении затрат в глобальном масштабе	2. Стратегия глобального дифференцирования на основе брендов и выбора защищенных рынков
4. Стратегия глобальной сегментации при небольшом числе потребителей на основе дифференцирования или снижения затрат	3. Стратегия глобализации с учетом национальных особенностей международной конкуренции

ЗАО «Тракт - Челяб» обладает высокой степенью глобализации.

Степень сегментации - низкая, т.к. в любой стране при выборе компании потенциальный клиент обращает внимание на множество критериев: известность,опыт и квалификация менеджеров, ценовая политика, близость к дому или работе, комфортные условия в офисе, наличие современного оборудования.

Таким образом, можно сказать, что запросы потребителей схожи и нет необходимости в адаптации. Следовательно, ЗАО «Тракт - Челяб» походит стратегия глобализации с учетом национальных особенностей международной конкуренции.

Необходимо выбрать структуру осуществления по матрице организационных форм (таблица 5).

Таблица 5 - Матрица организационных форм

1. Структура международного менеджмента и максимальной интеграции с максимальным охватом маркетинговой деятельности в дочерней компании	2. Концентрация профильной деятельности в стране с наибольшими конкурентными выгодами
4. Структура экспорта-импорта	3. Структура международного маркетинга при средней степени интеграции

ЗАО «Тракт - Челяб» походит концентрация профильной деятельности в стране с наибольшими конкурентными выгодами, например в Казахстане. Не обязательно продавать сопутствующие товары на зарубежных рынках. Необходимо сделать упор на предоставлении услуг в странах, где этот вид услуг еще слабо развит.

Далее рассмотрим матрицу И. Ансоффа для определения возможных стратегий развития ЗАО «Тракт - Челяб».

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица И. Ансоффа, таблица 8) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке - наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках.

Данная матрица И. Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом.

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка[16].

С помощью матрицы И. Ансоффа «продукт-рынок» определим, чем будет интересоваться рынок в ближайшем будущем (таблица 6).

Таблица 6 - Матрица И. Ансоффа для ЗАО «Тракт - Челяб»

Рынок	Освоенный	Совершенствование деятельности · Продвижение продукции в интернете и по ТВ · Рекламная кампания имеющегося товара · Предоставление скидок на летнее время	Развитие товара · Обновление ассортимента товара · Введение подарочных сертификатов с новым оформлением · Выявление и внедрение новых сопутствующих товаров
	Новый	Расширение рынка · Географическое расширение, т.е открытие новых точек в других районах города или других городах области · Добавление товаров для детей, т.к. этот сегмент еще не освоен · Активная работа с корпоративными клиентами	Диверсификация · Внедрение дисконтных карт. для vip-клиентов. Это привлечет класс состоятельных клиентов · Возможно открытие собственной школы менеджеров и подготовка там будущих специалистов
		Освоенный	Новый
		Продукт

На данном этапе для нашей компании наиболее эффективной будет стратегия совершенствования деятельности, т.е. продвижение продукции в интернете и по ТВ и создание новой рекламной кампании для имеющегося товара. Это обусловлено тем, что риски при таком выборе стратегии минимальны, а на данном этапе для компании это подходящий вариант.

Для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста рынка данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке, построим матрицу БКГ.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей дает возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании:

·     Звезды (высокий рост объема продаж и высокая доля рынка);

·        Дойные коровы (высокая доля на рынке, но низкий темп роста объема продаж);

·        Хромые утки (темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт, как правило, низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего);

·        Дикие кошки (низкая доля рынка, но высокие темпы роста) [8].

Косметические средства кожи относятся к категории «диких кошек», поскольку спрос на данный вид товаров стабильно растет, но, в то же время доля на рынке невелика. Это объясняется тем, что товар совсем недавно на рынке. Поэтому «диких кошек» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и утками.

Спецодежда находится в категории «звезд». В связи с широким выбором специальной одежды покупатель может выбрать то, что подходит именно ему и проконсультироваться по этому поводу со специалистом, что определяет значительную долю на рынке. В данной ситуации долю рынка необходимо сохранять и увеличивать, так как «звезды» приносят очень большой доход.

Что касается средств защиты рук, то на данном рынке наблюдается спад темпов роста. Однако этот вид товара уже зарекомендовал себя на рынке и хорошо известен покупателям. Таким образом, данный товар занял нишу «дойных коров», которых необходимо беречь и максимально контролировать. Они не требуют дополнительных инвестиций, и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход.

Товары для обеспечения безопасности рабочего места занимают позицию «хромых уток». Это связано с тем, что спрос на данный вид товара в последнее время замедляет свой рост, а кроме этого, на рынке существует высокая конкуренция. Сейчас клиенты пока не готовы к данному виду товара, как отдельной практике. Верным вариантом развития событий будет ликвидация данного вида товара из сетки ассортимента.

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшего внимания требуют средства защиты рук, т.к. это популярные товары, но они представлены малым количеством продаж; а также средства для защиты кожи нуждаются в продвижении.

Выезд специалиста на предприятие заказчика, относится к категории «диких кошек», поскольку спрос на данный вид услуг стабильно растет, но, в то же время доля на рынке невелика. Это объясняется новизной услуги и наличием целого ряда сильных конкурентов. Поэтому «диких кошек» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и утками.

Разработка фирменного стиля, нанесение логотипа заказчика находятся в категории «звезд». В связи с современными технологиями дизайна, наличием специалистов в компании, каждый покупатель может выбрать свой фирменный стиль и логотип, так как основными клиентами компании являются заводы, различные организации и которые приобретают товары для своих сотрудников. В данной ситуации долю рынка необходимо сохранять и увеличивать, так как «звезды» приносят очень большой доход.

Что касается организации доставки, то на данном рынке наблюдается спад темпов роста. Однако эта услуга уже зарекомендовала себя на рынке и хорошо известна покупателям. Таким образом, данная услуга заняла нишу «дойных коров», которых необходимо беречь и максимально контролировать. Они не требуют дополнительных инвестиций, и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от оказания услуги можно направлять на развитие «Хромых уток» и на поддержку «Звезд».

Аренда спецодежды занимает позицию «хромых уток». Это связано с тем, что спрос на данную услугу в последнее время замедляет свой рост, а кроме этого, на рынке существует высокая конкуренция. Сейчас потребители предпочитают иметь собственные товары, нежели брать их в аренду. Верным вариантом развития событий будет ликвидация предоставления данной услуги.

.3 Обоснование структуры предприятия для реализации проекта стратегического развития предприятия

Для реализации намеченных целей и стратегии необходимо рассмотреть организационную структуру предприятия, чтобы понять требуется ее корректировка или нет, для эффективности реализации стратегии.

Собрание акционеров следит за всеми процессами в организации и дает всем задания и указания.

Менеджеры по рекламе занимаются работой с арендаторами, другими предприятиями подобного рода на взаимовыгодных условиях, привлечением потребителей, организацией мероприятий многим другим.

Главный бухгалтер и бухгалтер занимаются финансовыми вопросами.

Директор контролирует главный офис и филиал, чтобы все шло по плану, чтобы все поставки приходили во время, вовремя делает заказы товаров, составляет расписание, ищет замену менеджерам, консультантам и т.д.

Администратор встречает клиентов, рекламирует товары, консультирует по поводу ассортимента, делает уборку в офисе и следит за хозяйственными принадлежностями.

Консультанты проводят презентации, консультации о товарах компании.

Так структура организации - линейно-функциональная. Она выбрана для того, чтобы сократить время прохождения информации по потоку «руководитель - исполнители».

Для разработки организационной структуры проекта первоначально необходимо определить ее тип. Существует несколько возможностей организации проектной деятельности: либо создание специализированной проектной группы, либо специалисты, задействованные в проекте, будут продолжать свою повседневную деятельность, совмещая ее с работой над проектом. Воспользуемся для определения типа структуры континуумом типов организационных структур, в котором выделим жирным шрифтом подходящие для студии характеристики

Неопределенность ситуации окружения - низкая, так как ситуация в отрасли продаж и услуг достаточно стабильна.

Применяемая технология - простая, основана на принципах, разработанных несколько десятилетий назад.

Сложность разработки - низкая, поскольку выбранная методология рекламы достаточно проста.

Координация цикла бизнеса вне организации - небольшая, так как все процессы проекта будет происходить внутри организации.

Размер объекта - малый, поскольку размер организаци небольшой.

Взаимозависимость подразделений организации - небольшая, поскольку в проекте задействованы только специалисты по маркетингу.

Взаимозависимость с окружением - высокая, поскольку проект в певую очередь ориентирован на внешнуюю среду, на потребителей.

Дефицитность времени - нет, поскольку текущее положение предприятия не является критическим и оно вполне успешно может продолжать свое существование.

Разнообразие проектов и задач - низкое, поскольку основные мероприятия проекта направлены исключительно на разработку рекламной компании.

Степень специализации персонала и автономности группы - есть менеджер проекта.

Для реализации проекта совершенствования системы продвижения в ЗАО «Тракт - Челяб» следует выбрать линейно-функциональную структуру со встроенной проектной группой.

Подобная структура имеет ряд достоинств (возможностей) таких как:

·     повышение ответственности руководителя организации за конечный результат деятельности;

·        повышение эффективности использования рабочей силы всех видов;

·        создание возможности для карьерного роста сотрудников;

·        облегчение контроля деятельности каждого подразделения и исполнителя.

Таким образом, для реализации проекта будет задействована линейно-функциональная структура со встроенной проектной группой. А общая стоимость разработки проекта составит - 150000 руб.

3.4 Разработка усовершенствованной системы управления продажами

Сегментирование рынка

В зависимости от вида потребителей различают следующие типы рынков: потребительский рынок и рынки организаций. Потребительский рынок - совокупность индивидов и семей, покупающих товары и услуги для личного потребления. Рынки потребительских товаров характеризуются массовым потребителем, разнообразной конкуренцией, децентрализованной структурой. Рынок организаций - совокупность лиц и организаций, закупающих товары и услуги, которые используются при производстве других товаров и услуг, продаваемых, сдаваемых в аренду или поставляемых другим потребителям. Таким образом, ЗАО «Тракт - Челяб» работает на рынке потребителей.

Выбор стратегического варианта сегментирования. Для этого проведем анализ по трем стратегиям охвата рынка:

1.    Недифференцированный маркетинг.

Стратегия основана на игнорировании различий между потребителями.

«-» В результате игнорирования сегментирования появляется риск пропустить точные запросы рынка, из-за чего предприятие может упустить некоторые выгодные возможности, либо уступит конкурентное преимущество сопернику, у которого имеется более индивидуальное предложение.

«+» Сильной стороной является то, если рынок примет стандартизированное предложение на всех сегментах, то появится потенциал для получения экономии на масштабах операции и низких издержках.

2.    Дифференцированный маркетинг.

«+» Суть стратегии в том, что компания выступает на нескольких сегментах рынка и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение, риск распределяет за счет участия во всех этих сегментах. При этом, если предприятие в силах управлять всеми сегментами, то оно может занять доминирующее положение на рынке.

«-» Однако, возникает риск избыточных затрат.

3.    Концентрированный маркетинг

«+» Характерна сила сфокусированности на одном сегменте. Если сегмент примет предложение, то предприятие может стать лидером на этом сегменте, если нет, то возникнет угроза банкротства.

«-» Высокие риски.

ЗАО «Тракт - Челяб»» работает на рынке потребителей, т.к. предоставляет товары и услуги жителям Челябинска.

Наши товары и услуги не рассчитаны на людей с низким доходом, т.к. средства, обеспечивающие безопасность здоровья и жизни являются недешевыми, и многие предпочитают, к примеру, использовать обычную одежду вместо спецодежды. Для людей со средним доходом доступны товары в аренду.

Для людей с высоким доходом в продаже имеются самые современные товары для обеспечения безопасности здоровья и жизни.

Позиционирование товара на рынке

Мы уже определили, на какие именно сегменты рынка собираемся ориентироваться, поэтому необходимо принять решение относительно того, какие «позиции» нам желательно было бы в этих сегментах занять.

Позиция товара - это место, которое, по мнению покупателей, занимает данный товар среди аналогичных.

Позиционирование товара - это комплекс мер, благодаря которым в сознании целевых покупателей данный товар по отношению к конкурирующим занимает собственное, отличное от других и выгодное для организации место.

Конкурентов, предоставляющих средства индивидуальной защиты на рынке большое множество, выделим только некоторых из них: ООО «Авангард-спецодежда» (1), ООО «Априори» (2), ООО «Инициатива» (3), ООО «ПроффМастер» (4), ООО «Спецпошив» (5).

Зона потребительских предпочтений располагается примерно на пересечении высокой степени качества товара, и высокой квалификации специалистов. Но также наблюдается увеличение потребительских предпочтений к менее высокому качеству. Это может быть связано с тем, что менее качественные товары предполагают меньшую стоимость.

Методы распределения.

Канал распределения - совокупность фирм или отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю.

Канал распределения - это путь, по которому товары движутся от производителей к потребителям, благодаря чему устраняются длительные разрывы во времени, месте и праве собственности, отделяющие товары и услуги от тех, кто хотел бы ими воспользоваться.

Нулевой канал распределения - прямой метод продаж (используется, когда сбыт продукции осуществляется крупными партиями; продукция нуждается в специализированном обслуживании; продукция не пользуется массовым спросом; товар реализуется на маленьком сегменте рынка; товар производится по заказу одного потребителя и является узкоспециализированным; цена на товар подвержена значительным колебаниям и др.).

Соответствие означает адекватность стратегии факторам внешней среды и организационным ресурсам, согласованность с организационными целями.

Критерий осуществимости оценивает, насколько хорошо стратегия работает на практике и насколько сложна ее реализация.

Критерий приемлемости оценивает потенциальное восприятие заинтересованными сторонами ожидаемых результатов реализации стратегии.

Таблица 7 - Оценка стратегий на основании теста Джонсона и Скоулса

Соответствие	Осуществимость	Приемлемость
Стратегия усиления позиции на рынке (увеличение доли рынка с помощью запуска рекламной кампании)
Увеличение объема продаж товара, наличие свободных средств обуславливают возможность запуска новой рекламной кампании.	Реализация маркетинговой компании потребует внушительных денежных затрат и привлечения сторонних ресурсов, при этом отдача от нее может не соответствовать затратам.	В случае невыполнения плана крупные расходы не привлекут заинтересованных лиц.
Стратегия развития рынка (выход на рынок отдаленных районов г. Челябинска или Челябинской области)
Увеличение числа клиентов не только в г. Челябинске, но и по Челябинской области.	Выход на новый рынок предполагает изучение спроса на данном рынке. Сложность реализации стратегии заключается в наличии обратной связи между продавцами и начальством, посредством удаленности от города.	Существует риск увеличения текучести кадров в случае нерентабельности и неокупаемости проекта.
Стратегия развития продукта (сознание нового вида услуги - пошив спецодежды)
Увеличение объема продаж за счет привлечения новых клиентов с серьезными проблемами со здоровьем	Создание дополнительной услуги позволит расширить ассортиментную базу и число клиентов. Однако этот проект потребует больших капиталовложений.	Существует риск потерять деньги в случае нерентабельности и неокупаемости проекта

Методика Румельта предполагает тестирование всех выбранных стратегий на наличие четырех критических недостатков: последовательность, гармоничность, преимущество, осуществимость.

.        Запуск рекламной кампании: соответствует целям организации, не создает социальной ценности, может обеспечить привлечение новых клиентов, осуществима.

.        Выход на рынок Челябинской области: соответствует целям организации, создает новые рабочие места, способно увеличить (расширить) долю рынка, трудноосуществима.

.        Создание дополнительного офиса в отдаленном районе города: соответствует целям организации, привлечение новых клиентов и расширение потребительского выбора покупателя, создает рабочие места, трудноосуществима.

4.    Создание нового вида услуги - пошив спецодежды: соответствует целям организации, привлечение новых клиентов и расширение потребительского выбора покупателя, создает рабочие места, осуществима.

Было разработано два проекта стратегического развития предприятия.

Первый проект - совершенствование системы продаж с помощью проведения рекламной кампании (презентаций, акций и т.п.). Подробное описание изложено в главе 4.

Второй проект - создание нового вида услуги (пошив спецодежды). Для привлечения клиентов,можно предложить индивидуальный пошив спецодежды, в соответствии с пожеланиями клиентов. На данный момент компания реализует товары поставщиков и не имеет собственного ателье.

В данной главе были рассмотрены миссия и цели организации, что позволило составить дерево целей проекта. Исходя из матрицы И. Ансоффа, для нашей компании наиболее эффективной будет стратегия совершенствования деятельности. Т.е продвижение продукции и создание новой рекламной кампании для имеющегося товара. Это обусловлено тем, что риски при таком выборе стратегии минимальны, а на данном этапе для компании это подходящий вариант. Согласно базовым стратегиям развития (модели М. Портера) была выбрана стратегия дифференциации. Наше главное отличие от остальных в отрасли - это то, что мы предлагаем не просто товар, а целый комплекс товаров и услуг. Также у компании 2 офиса в городе, планируется развиваться в этом направлении и открыть целую сеть в городе и области. Нашей компании следует больше инвестировать в исследования и разработки, иметь товары лучшего качества, делать большие вложения в обслуживание клиентов.

Проведя другие анализы, из предложенных вариантов проектов стратегического развития, была выбрана стратегия усиления позиции на рынке, в рамках которой предполагается запуск рекламной кампании. Ограниченность собственных финансовых ресурсов обуславливает такой выбор.

Глава 4. Планирование реализации стратегий в проекте

.1 Разработка подсистемы управления факторами реализации проекта

Для выявления сдерживающих и движущих сил проекта совершенствования системы продаж ЗАО «Тракт - Челяб» воспользуемся моделью поля сил Курта Левина. Курт Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. По его мнению, если ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы равны [4] (рисунок 5).

Рисунок 5 - Анализ поля сил Курта Левина

Применяя анализ поля сил Курта Левина на ЗАО «Трак4т - Челяб» можно выделить основные сдерживающие и движущие силы компании:

Движущие силы:

.        Компания располагает небольшими финансовыми возможностями. Это является слабой силой, т.к. для проведения рекламной кампании необходимы большие финансовые средства.

.        Улучшение технологий в области рекламы и продвижения товара на рынках. Средняя сила, поскольку постоянное следование инновационным технологиям улучшают имидж компании и выделяют ее из общей массы других компаний.

.        Увеличение числа новых клиентов. Средняя сила, т.к. не все клиенты станут постоянными и будут пользоваться нашими услугами.

4.    Повышение прибыли компании. Сильное влияние, т.к. планируемые выгоды во много раз превышают затраты на проект.

Сдерживающие силы:

.        Некоторое сопротивление изменениям персонала компании. Слабое влияние, так как может решиться стимулированием персонала и переговорами.

.        Риск неокупаемости данного проекта. Среднее влияние, т.к. сильный управленец должен в некоторых ситуациях идти на риск, чтобы потом быть в выигрыше.

3.    Постоянно возрастающие затраты. Сильное влияние на компанию, так как для создания рекламной компании понадобятся большие затраты.

Потенциал компании:

·     высокий уровень компетентности и авторитета внутри компании руководящего персонала;

·        высокая конкурентоспособность товара;

·        широкий ассортимент.

Сила движущих сил преобладает над силой сдерживающих, поэтому изменение можно осуществлять в скором времени, и оно получится без существенных потерь для организации, с применением потенциальных сил.

.2 Разработка подсистемы управления факторами формирования системы сбалансированных показателей

Процесс реализации стратегии будет рассмотрен с использованием сбалансированной системы показателей - инструмента менеджмента, призванного распространить стратегию организации на все ее уровни. ССП направлена на преодоление ограничения тех систем, которые ориентированы только на финансовые аспекты деятельности, путем перевода видения и стратегии компании в набор взаимосвязанных финансовых и нефинансовых целей, оценок, объектов, инициатив.

Сбалансированная Система Показателей (ССП) - это система измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического планирования), основанная на видении и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция ССП поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путем объединения усилий всех подразделений предприятия.

Формирование плана внедрения

Для внедрения на предприятии системы сбалансированных показателей имеются следующие причины:

1.    разъяснить сотрудникам стратегию организации и действия по ее достижению;

2.      определить список инициатив, которых необходимо достигнуть, чтобы обеспечить выполнение стратегии;

.        обеспечить единую направленность действий по достижению целей.

Для проектирования сбалансированной системы показателей необходимо создать проектную команду. Ее состав должен обеспечить квалифицированный подход к определению целей и показателей по перспективам. Этапы проекта по внедрению сбалансированной системы показателей представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Этапы проекта по внедрению сбалансированной системы показателей

№	Этап	Длительность
1	2	3
1.	Ознакомление с предприятием	2 недели
2.	Вводный семинар по ССП	2 дня
3.	Анкетирование	1 неделя
4.	Интервьюирование руководителей	1 неделя
5.	Разработка стратегии и создание стратегических карт	2 недели
6.	Составление и выбор показателей для ССП	1 неделя
7.	Составление ССП для подразделений	2 недели

Формирование корпоративной стратегической карты

Для построения стратегической карты необходимо определить цели по каждой из четырех перспектив.

1.    Финансовая:

·     получить стабильно растущую прибыль;

·        минимизировать себестоимости продукции;

·        увеличить объем продаж.

2.    Клиентская:

·     сохранить постоянных клиентов;

·        увеличить количество клиентов;

·        повысить удовлетворенность клиентов.

3.    Внутренние процессы:

·     оптимизировать затраты;

·        повысить качество обслуживания клиентов;

·        интернет-продвижение.

4.    Обучение и развитие сотрудников:

·     нанять квалифицированных сотрудников для новых филиалов;

·        повысить квалификацию сотрудников.

Построение причинно-следственных связей

Главной целью для организации является стабильно растущая прибыль. Она будет достигнута за счет снижения себестоимости и увеличения доли рынка.

В перспективе работы с клиентами повышение удовлетворенности приведет к их сохранению и повторному обращению, а сохранение постоянных клиентов и увеличение количества клиентов, то есть привлечение новых клиентов, приведет к увеличению доли рынка.

В перспективе внутренних бизнес-процессов оптимизация затрат и логистических операций позволит снизить себестоимость продукции. В свою очередь, увеличение количества филиалов (офисов) увеличит количество покупателей, повышение качества обслуживания приведет к повышению удовлетворенности клиентов и увеличению их количества, а интернет-продвижение повысит удовлетворенность клиентов и качество обслуживания. Повышение квалификации сотрудников повлияет качество обслуживания. Найм квалифицированных сотрудников необходим для увеличения количества филиалов и повлияет на качество обслуживания.

Причинно-следственные связи в сбалансированной системе показателей находят свое отражение в стратегических картах. Создание стратегической карты (Приложение А) - необходимый шаг для определения и упорядочения причинно-следственных связей между соответствующими перспективами, целями и показателями.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Формирование показателей эффективности проекта

Для оценки степени достижения поставленных целей, необходимо выработать показатели эффективности и установить их целевые достижения. Для описания выбранных показателей будет использован формат информационного словаря (табл. 9).

Таблица 9 - Информационный словарь

Название	Единица измерения	Алгоритм расчета
Величина чистой прибыли	Млн.руб.	Валовая прибыль-налоги, штрафы, проценты-операционные расходы
Объем выручки	млн.руб.	Количество проданного товара *Средняя цена товара
Доля себестоимости в выручке	%	Себестоимость проданных товаров/Объем выручки
Количество жалоб через систему обратной связи	Ед.	Количество поступивших жалоб за период
Процент недовольных клиентов	%	При проведении опросов в офисе, процент опрошенных, неудовлетворенный качеством товара или обслуживания
Процент постоянных клиентов	%	При проведении опросов в офисе, процент опрошенных, уже покупавших товар в магазине и собирающихся покупать еще
Количество новых клиентов	Ед.	Количество купивших товар во вновь открытых филиалах за период
Количество новых филиалов	Ед.	Количество новых филиалов
Обеспеченность товаром	%	Объем товара на складе/требуемый объем для торговли
Пользователи интернет сайта	Ед.	Количество посетителей на сайте
Время доставки товара	часы	Время, необходимое для доставки товара со склада на продажу

Итогом данной работы станет счетная карта и таблица инициатив, в которой по каждой цели будет прописан показатель ее достижения, значение этого показателя на прогнозируемые периоды, которое должно быть достигнуто и список инициатив, направленных на достижение этих показателей (таблица 10).

Таблица 10 - Счетная карта с инициативами

Перспективы	Цели	Показатели	Значения и Инициативы
Финансы	Увеличить прибыль	Величина чистой прибыли	Увеличить долю чистой прибыли на 10% к 2016 году
	Увеличение объема продаж	Объем выручки	Увеличить на 5 % к следующему году. Увеличение объемов производства, привлечение новых клиентов
	Снижение себестоимости	Доля себестоимости в выручке	Снижение на 3% к 2015 году.
Клиенты	Увеличение количества клиентов	Количество новых клиентов	Акции по привлечению клиентов (скидки, бонусы)
	Сохранение постоянных клиентов	Процент постоянных клиентов	Увеличение процента постоянных клиентов к 2015г на 5%. Повышение сервиса, качества продукции
	Повышение удовлетворенности клиентов	Количество жалоб через систему обратной связи	Уменьшение количества жалоб. Информирование клиентов о наличии обратной связи
	Повышение эффективности рекламной кампании	Количество обращений клиентов	Увеличить на 20% к 2016 г. Разработать систему продвижения услуг и товаров, добавить рекламу на транспорте.

Таким образом, для предприятия был сформирован план внедрения системы сбалансированных показателей и определена проектная группа, определены цели по каждой из основных перспектив, определена взаимосвязь между целями и показатели по их достижению на ближайшие 3 года. Результатом стали стратегическая карта целей и счетная карта инициатив. Следующим этапом работы будет каскадирование сбалансированной системы показателей.

Каскадирование сбалансированной системы показателей

Основная цель данного этапа - выработка общих рекомендаций по переходу от существующей системы мотивации в организации на систему вознаграждений, связанную с ССП. Для анализа каскадирования возьмем отдел маркетинга. Проведем анализ показателей эффективности с помощью таблицы 11.

Таблица 11 - Анализ показателей эффективности отдела маркетинга ЗАО «Тракт - Челяб»

Перспективы	Цели	Показатели	Рекомендации
Финансы	Увеличение количества клиентов	Прирост выручки и прибыли	Привлечение новых клиентов по всей Челябинской области
Клиенты	Повышение эффективности рекламной кампании	Количество обращений клиентов	Усиление продвижения услуг и товара.
Потенциал	Повышение квалификации отдела маркетинга	Ежегодные затраты на обучение (тыс. руб.)	Разработка графика по повышению квалификации маркетолога. Разработать перечень возможных посещений семинаров (курсов).
		Время на обучение (мес.)
	Улучшение системы мотивации отдела маркетинга	Индекс удовлетворенности сотрудника (%)	Корректировка системы оплаты труда и предоставления поощрений

Необходимость внедрения ССП на исследуемом ЗАО «Тракт - Челяб» обусловлены следующими основными причинами, выявленными на основе стратегического анализа:

·     главной целью для организации является стабильно растущая прибыль;

·        передача информации и обучение.

Для разработки ССП планируется пригласить в компанию ЗАО «Тракт - Челяб» внешнего консультанта, руководителя проектной группы и членов проектной группы, т.к. они обладают опытом внедрения ССП на предприятии и могут со стороны оценить положение предприятия и возможности его развития.

Цели предприятия ЗАО «Тракт - Челяб»:

1.    Финансовая перспектива:

·     рост прибыли;

·        увеличение количества клиентов.

2.    Клиенты:

·     повышение удовлетворенности клиентов;

·        привлечение новых клиентов (+ сохранение старой клиентской базы);

·        повышение эффективности рекламной кампании

3.    Внутренние процессы:

·     повышение качества работы отдела маркетинга;

·        расширение торговой сети;

·        повышение скорости и качества обслуживания;

·        интернет продвижение

4.    Потенциал (персонал и системы):

·     повышение квалификации персонала;

·        обеспечение новых филиалов сотрудниками.

.3 Разработка подсистемы контроля и оценки экономической эффективности реализации плана проекта

В настоящее время график Ганта - это способ графического представления плана проекта, представляющий столбчатую диаграмму, размещенную на горизонтальной шкале времени, где каждый прямоугольный отрезок соответствует отдельной задаче. Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и продолжительности решения задачи. В соответствии с этим имеется возможность в любой момент оценить текущее состояние проекта [10].

При расчете эффективности предложенного проекта рассчитываются следующие показатели:

Чистый дисконтированный доход, тыс. руб. (ЧDD), чистая текущая стоимость, тыс. руб. (ЧTC), индекс доходности, руб./руб. (ИD), рентабельность проекта, % (Rпр), среднегодовая рентабельность, % (Rср), срок окупаемости, месяц (Ток.), объем безубыточности (Бб), внутренняя норма, доходности, % (ВНД)

Прежде всего, сведем в таблицу 12 все единовременные затраты на реализацию проекта, а в таблицу 18 - операционные.

Таблица 12 - Планируемые единовременные затраты на проект совершенствования системы продаж ЗАО «Тракт - Челяб»

Статья затрат	Затраты по периодам, тыс. руб.
	09.15	10.15	11.15	12.15	01.16	02.16
Единовременные затраты
Разработка проекта (таб.10)	150
Разработка плана мероприятия	6,5
Разработка рекламных баннеров	5
Закупка товаров для презентации	10
Обучение сотрудников	5
Итого единовременные затраты	176,5

Таблица 13 - Планируемые операционные затраты на проект совершенствования системы продаж ЗАО «Тракт - Челяб»

Статья затрат	Затраты по периодам, тыс. руб.
	09.15	10.15	11.15	12.15	01.16	02.16
Затраты операционные
Запуск товаров для презентации		2	2	2	2	2