Вся совокупность сбытовых целей в основном имеет четыре измерения: экономические цели; количественные цели; качественные цели; цели развития. Экономические цели сбытовой деятельности в целом обычно совпадают с целями организации и направлены на максимизацию прибыли. При логистическом моделировании сбыта не следует переоценивать важность общесистемных целей для каждого подразделения службы сбыта, а тем более для каждого работника. Общеизвестно, что работники не желают растрачивать свой энтузиазм ради целей, сформулированных руководством и выражающихся в благополучии организации. Их больше интересует собственное благополучие, поэтому экономические цели в логистических моделях должны быть конкретизированы для каждого подразделения службы сбыта и по возможности сопряжены с эгоистическими интересами работников.

Количественные цели сбытовой деятельности могут выступать в виде роста объёма продаж, увеличения доли организации на определённом сегменте рынка, повышения скорости оборота средств, вложенных в запасы готовой продукции, и т.д. и т.п. Количественные цели должны быть увязаны с экономическими и не противоречить им. Обычно они закрепляются в планах службы сбыта и её подразделений, что позволяет довести целевые установки в форме индивидуальных заданий до конкретных исполнителей. Количественные цели становятся реальными ориентирами сбытовой деятельности, когда подкреплены системой коллективной и личной мотивации работников.

Под качественными целями сбыта понимают качество обслуживания, для чего необходима надёжная обратная связь фирмы с потребителями, достаточно точная интерпретация требований потребителей сбытовым аппаратом фирмы, количественное описание этих требований и превращение их в цели всей организации. Обычно сбытовики склонны преувеличивать свои знания о потребительских свойствах товара, а значит, и пренебрегать мнением потребителей. Представляется оправданным в логистических моделях сбыта предусматривать несколько каналов связи с потребителями для более адекватного отражения их требований в целях сбытовой деятельности.

Цели развития можно рассматривать, как внутрисистемные цели службы сбыта. Неразвивающийся сбыт, включая и постоянное повышение квалификации сбытовых работников - это сбыт, обречённый на отставание, на постоянное "латание дыр" проблем сбыта, а не ориентированный на устойчивый прогресс. Известно, что система, не обладающая потенциалом саморазвития, обречена на самоуничтожение. Если сбыт не имеет целей развития (внедрение информационных технологий сбыта, стимулирование сбыта и т.п.), то и фирма обречена на застой, а как следствие и потерю рынков сбыта [2.32, с.47-49].

Цели сбыта можно распределить и по приоритетам. В этом смысле различают цели стратегические, тактические и разовые.

Стратегические цели сбыта обычно вытекают из стратегии фирмы на рынке и включают:

· максимальное использование возможностей организации на всех доступных сегментах рынка;

· постоянное увеличение объёма продаж, при обеспечении оптимальной структуры сбыта, с учётом требований рынка и возможностей организации;

· сокращение времени оборота товаров и денег для повышения финансовой устойчивости фирмы;

· рационализация структуры каналов сбыта для более полного удовлетворения платёжеспособного спроса потребителей.

Что касается сбытовых возможностей организации, то следует различать фундаментальные, добавочные и дополняющие возможности. Фундаментальные возможности обычно требуют значительных инвестиций и немалого времени для реализации. Они сопряжены с большим риском (инфляция, изменение рыночной конъюнктуры и др.), но зато имеют и значительный потенциал для роста эффективности сбыта. Эти возможности открываются при проведении глубоких исследований рынка и при всесторонней оценке потенциальных возможностей фирмы. Риск нововведений снижается, если фундаментальные возможности организации оценены реалистично и если на их использование мобилизован весь коллектив. Добавочные возможности обычно обнаруживаются при анализе сбытовой деятельности организации. Они существуют в виде неиспользованных производственных мощностей, не занятых сегментов рынка, не привлечённых каналов сбыта и т.п. Их не следует рассматривать как приоритетные по отношению к фундаментальным возможностям, но они, как правило, дают достаточно быструю отдачу. Дополняющие возможности изменяют, характер сбыта с учётом изменчивости конъюнктуры рынка. Они возникают под влиянием диверсификации производства, освоения новых рынков сбыта, появления конкурентов и т.д. Их использование сопряжено с немалыми затратами ресурсов организации, что объективно требует усиления исследовательского сектора службы сбыта. На практике зачастую приходится решать проблему распределения ограниченных ресурсов организации между использованием фундаментальных, добавочных и дополнительных возможностей сбыта [2.39, с.84, 85]. Текущие цели ещё более специфичны для каждой организации, так как во многом определяются текущей конъюнктурой рынка. Они могут включать такие цели, как: ускорить продажу наиболее выгодного товара, избавиться от излишних запасов готовой продукции, придать регулярность сбыту сезонного товара, оказать противодействие возникшим конкурентам, оживить продажу товара, сбыт которого переживает застой, и т.п. Эти цели достигаются без привлечения значительных ресурсов организации и без существенных перестроек сбытовой работы.

Разовые цели возникают, как реакция организации на неожиданно представившуюся возможность расширения сбыта. Такая возможность может представиться в связи с выборами, юбилеями организации или города, в котором работает организация и т.д.

Рассмотрим систему базовых задач решаемых в процессе сбыта (рис.4).

. Постоянное осуществление (совместно со службами маркетинга, финансовой и экономической) комплексного анализа системы "потребитель - товар - рынок" и выработка на этой основе стратегии и тактики работы на рынке. Только всесторонний и подробный анализ поведения и предпочтений потребителей в отношении данного и конкурирующего товаров позволяет грамотно сформулировать вопрос о реальности и напряженности тех целей, которые ставятся перед сбытовой службой, с одной стороны, и необходимых затратах на их достижение - с другой.

Рис.4. Структура базовых задач системы сбыта [2.2, с.16]

Современная практика бизнеса подтверждает, что какую бы высокую квалификацию ни имели маркетологи, и какой бы масштабной информацией они ни располагали, без видения и учета живой картины реального рынка (а ее обладают в большей степени сбытовики) не может быть объективного представления и, соответственно, надежного прогноза о возможностях товаров и услуг организации на рынке. Совершенно то же самое относится и к тем сторонам анализа, которыми профессионально занимаются экономисты и финансисты: только сбытовик видит реальную реакцию покупателя на соотношение цены и ценности товара, и только он может дать объективную оценку того, готов ли покупатель платить эту цену, и, следовательно, обеспечивать нам соответствующий уровень прибыльности.

Для успешного выполнения задач отделами маркетинга и сбыта необходима совместная работа многих подразделений организации (табл.2).

Таблица 2

Функции подразделений, поддерживающих отделы маркетинга и сбыта [2.31, с.65]

. Подготовка, выработка и принятие решений о наиболее рациональной структуре каналов распределения и системе управления ими. Это - задача фундаментальной важности для любой службы сбыта, поскольку именно она определяет, каким образом, где и когда товары и услуги доводятся до потребителя. Здесь исключительно велика роль таких качеств, как интуиция руководителей разных уровней, здравый смысл и, что особенно важно, учет условий функционирования каналов. Сами по себе каналы заставляют с особым вниманием относиться к той области экономики вообще и маркетинга в частности, которая сегодня именуется маркетингом отношений. Эффективность сбыта решающим образом зависит от правильного построения каналов распределения и квалифицированного управления ими [2.23, с.183, 184].

. Обеспечение финансовой эффективности сбытовых операций, разработка и реализация соответствующей политики коммерческого кредита, системы управления дебиторской задолженностью, товарными запасами готовой продукции и рациональной системы скидок для покупателей. В первую очередь важен показатель эффективности использования того оборотного капитала, который в рамках бюджета сбыта, предоставляет организация своей сбытовой службе. Этот оборотный капитал позволяет решить две подзадачи: эффективное создание и использование необходимых запасов готовой продукции, с одной стороны, и рациональное управление дебиторской задолженностью - с другой. При этом сама дебиторская задолженность естественным образом вытекает из принятой организацией политики коммерческого кредита. Таким образом, три из четырех подзадач теснейшим образом связаны самим фактом необходимости эффективного использования оборотного капитала. Что касается четвертой подзадачи - рациональной системы скидок с цен, то она естественным образом "граничит" с каждой из первых трех: эффективная и достаточно дифференцированная политика скидок способствует ускорению оборачиваемости товарных запасов, с одной стороны, и уменьшению нагрузки на оборотный капитал организации за счет рационального сочетания скидок и кредитной политики - с другой. Таким образом, соблюдается единство всех подзадач [2.23, с.184, 185].

Практика многих российских организаций показывает, что нередко как минимум три из этих четырех подзадач решаются в отрыве друг от друга: формируется политика коммерческого кредита, отдельно и практически вне связи с ней - система скидок, и отдельно решаются вопросы об уровне и динамике пополнения товарных запасов в разных звеньях каналов распределения. Разумеется, все это имеет место в организациях с довольно слабым финансовым менеджментом и, соответственно, с относительно слабой финансовой подготовкой сбытового персонала и его руководителей. Современный бизнес требует принципиально иного подхода.

Большую роль в грамотном решении этой задачи играет бюджетирование, процесс, который, к сожалению, пока не достаточно хорошо освоен большинством российских организаций. Тем не менее, понятно, что вне рамок бюджетирования и прямой ответственности сбыта за рациональность использования предоставляемых в его распоряжение средств организации ни о каком серьезном решении этой задачи речи быть не может. Каждая из подзадач третьей задачи является важнейшим элементом управления в каналах распределения: вряд ли есть более насущные и острые вопросы во взаимоотношениях производителя и посредников, нежели политика коммерческого кредита, уровень запасов и скидки. В этой связи особая роль отводится вопросам возникновения и получения дебиторской задолженности.

Ранее планирование и контроль сбыта продукции в организациях ориентировались на директивы, исходным и ведущим разделом которых были планы производства организаций и объединений. Планирование сбыта осуществлялось на основе планов производства, в результате функция сбыта была вторичной по отношению к производству. В рыночной экономике сбыт продукции (товаров, услуг) рассматривается под принципиально иным углом зрения - через призму спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные организации должны производить только то, что имеет спрос на рынке. В настоящее время в экономической литературе планирование деятельности организации называют бюджетированием. Под бюджетированием понимают процесс составления и принятия бюджетов, а также последующий контроль над их исполнением.

Весь процесс формирования бюджетов можно представить в виде схемы (рис.5).

Рис.5. Блок-схема формирования бюджетов торговой организации

Бюджет - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели. Бюджет продаж (план сбыта) - это первый шаг формирования бюджетов; его показатели определяют показатели всех бюджетов, составляемых после бюджета продаж; должен содержать показатели продаж в натуральном и в стоимостном выражении; на основе данных бюджета формируется доходная часть бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов с учетом срока и порядка погашения дебиторской задолженности.

. Обеспечение эффективной сбытовой логистики и комплексного сервиса клиентуры. В центре работы службы сбыта должны быть поставлены отношения с клиентурой, формирование атмосферы максимальных удобств и достижение максимального уровня удовлетворенности клиентуры, а именно это и обеспечивают логистика и сервис. На помощь специалистам службы сбыта пришли программные продукты управления взаимоотношениями с клиентами (CRM-технология). Сама идея "увести клиента у конкурента посредством логистики" имеет в современной практике бизнеса так много интересных примеров, что в ряде случаев она может рассматриваться даже и как наиболее эффективное оружие конкуренции. Во многих фирмах службы сервиса имеют самостоятельный характер. Отрыв сервиса от сбыта может самым негативным образом сказаться на уровне удовлетворенности клиентуры. Понимание того, что клиенту следует продавать не товар или услугу, а решение его проблемы, то необходимость теснейшей связи сбыта и сервиса очевидна. Поскольку важнейшие требования к эффективному сбыту - формирование, поддержание и развитие лояльности клиентуры, то сервис рассматривается, как неотъемлемая часть сбыта.

. Продажа продукции и услуг. Продажи продукции и услуг организации эффективны ровно настолько, насколько они обеспечены грамотным и совместным решением первых четырех задач.

Функции сбыта подразумевают выполнение шести различных видов действий:

· транспортировку: любые действия по перемещению товаров от места их производства к месту потребления;

· "деление": любые действия по обеспечению доступности товаров в количестве и форме, соответствующим потребностям пользователей;

· хранение: любые действия по обеспечению доступности товаров в момент покупки или использования;

· сортировку: любые действия по созданию наборов специализированных и/или взаимодополняющих товаров, адаптированных к ситуациям потребления;

· установление контакта: любые действия, облегчающие доступ к многочисленным и удаленным группам покупателей;

· информирование: любые действия, повышающие знание потребностей рынка и условий конкурентного обмена [2.32, с.138, 139].

1.3 Сущность и значение прогрессивных методов продажи товаров, их сравнительная характеристика

Очень большое значение для сбыта имеет и выбор рациональных, удобных для покупателей методов продажи. Выбор эффективных методов розничной продажи товаров способствует росту товарооборота магазина, лучшему удовлетворению спроса населения и обеспечивает рентабельную работу организации.

Под методом продажи понимается совокупность приемов и способов, используемых в процессе продажи товаров 2.7, с.34.

Коммерческая работа по продаже товаров в организациях оптовой и розничной торговли имеет свою специфику. Оптовые организации реализуют товары оптовыми партиями, и в качестве клиентов - оптовых покупателей здесь выступают магазины, палатки, оптовые посредники и т.д. Розничные торговые организации реализуют товары, как правило, конечным потребителям - покупателям (населению). Используемый метод продажи товаров в магазине не только формирует тип магазина, но и определяет содержание всех основных и значительной части вспомогательных торгово-технологических процессов. Для покупателей он в значительной мере определяет удобства совершения покупок в магазине и объем затрат времени на обслуживание.

К числу основных операций продажи товаров в магазине относятся: [2.11; c.72]

1. Ознакомление покупателей с реализуемым ассортиментом товаров.

2. Формирование мотивации выбора товаров покупателем.

3. Отбор выбранных товаров (при необходимости их взвешивание).

4. Расчет за отобранные товары и получение покупки.

Приемы осуществления перечисленных операций, связанных с непосредственной реализацией товаров покупателям, колеблются в определенном диапазоне - от полного обслуживания покупателей работниками магазина до полного самообслуживания покупателей. В рамках этого диапазона может быть выделено также частичное самообслуживание покупателей (или частичное их обслуживание работниками магазина).

С учетом этих определяющих принципов формирования приемов осуществления основных операций, связанных с непосредственной реализацией товаров покупателям, дифференцируются методы продажи, которые принципиально сводятся к четырем видам:

1)   продажа товаров с индивидуальным обслуживанием покупателей;

2)   продажа товаров со свободным доступом к ним покупателей;

3)   продажа товаров покупателям по образцам;

4)   продажа товаров при полном самообслуживании покупателей

Рассмотрим подробнее методы продажи товаров: [30; c.102]

. Продажа товаров с индивидуальным обслуживанием покупателей ("индивидуальное обслуживание") представляет собой метод продажи, при котором все основные операции осуществляются при участии продавца.

Это наиболее трудоемкий метод продажи товаров, однако, он позволяет в наибольшей степени индивидуализировать процесс обслуживания покупателей, помочь им в мотивации выбора товаров.

В целях удешевления процесса продажи во всех странах наблюдается тенденция снижения объема реализации товаров с использованием этого метода. Применение этого метода эффективно лишь по товарам, требующим значительного объема консультации и особых мер обеспечения сохранности при их выборе. И все же это традиционный метод продажи, который в настоящее время нашел самое широкое применение.

. Продажа товаров со свободным доступом к ним покупателей ("свободный доступ") представляет собой метод продажи, при котором они открыто размещаются на рабочем месте или в зоне обслуживания продавца, что позволяет покупателям свободно производить их осмотр и отбор с осуществлением последующих операций (взвешивание, расчет, упаковка) продавцом.

Этот метод более удобен по сравнению с традиционным методом продажи через прилавок обслуживания, так как покупатели имеют возможность одновременно знакомиться с выложенными образцами товаров, не отвлекая при этом продавцов на показ товаров. Удобен этот метод при продаже одежды, тканей, обуви, бельевых изделий, галантереи, посудохозяйственных товаров и др.

Наибольшее распространение этот метод продажи получил при реализации плодоовощных товаров.

. Продажа товаров покупателям по образцам ("продажа по образцам") представляет собой метод продажи, при котором товар представлен индивидуальными образцами, к которым обеспечен свободный доступ. После самостоятельного осмотра товара и формирования мотивации его выбора, покупатель рассчитывается за него и получает покупку из сформированного запаса аналогичных товаров (этот запас может формироваться на рабочем месте продавца, в кладовых магазина, на складах производителя или оптового продавца). Разновидностью этого метода является продажа товаров по каталогам.

Метод удобен тем, что на сравнительно небольшой площади торгового зала можно выставить образцы широкого ассортимента товаров. Этим методом осуществляют продажу холодильников, стиральных машин, телевизоров, радиоприемников и других технически сложных товаров, а также тканей, мебели и др.

. Продажа товаров при полном самообслуживании покупателей ("самообслуживание") представляет собой метод продажи, при котором покупатели имеют свободный доступ ко всем товарам, открыто выложенным в торговом зале, самостоятельно отбирают и доставляют их к местам расчета и оплачивают их в линиях горок или в централизованном узле расчета при выходе из магазина (этажа). Этим методом можно реализовать подавляющее число групп товаров.

Считается, что это наиболее прогрессивный метод продажи товаров в магазинах. Он базируется на создании максимальных удобств покупателям в процессе ознакомления и отборки товаров в торговом зале, рациональной организации процесса отпуска товаров и расчетных операций. Технология продажи товаров методом самообслуживания включает в себя:

·   полную предварительную подготовку товаров к продаже и выкладку их в торговом зале;

·   свободный доступ покупателей к товарам, самостоятельность их при отборе;

·   оплату за отобранные товары в узлах расчета.

Этот метод применяется при продаже большинства продовольственных и непродовольственных товаров. Исключение - бытовые электроприборы и машины, холодильники, ковры и ковровые изделия, сервизы и хрусталь, радио - и телевизионная аппаратура, ювелирные изделия, часы, сувениры и некоторые другие товары, требующие других методов продажи.

Функции работников торгового зала сводятся в основном к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за сохранностью, выполнению расчетных операций. Обслуживающий персонал должен обеспечивать строгое соблюдение установленных правил торговли.

Экономическая эффективность метода самообслуживания достигается за счет повышения пропускной способности магазина, роста товарооборота, повышения производительности труда.

В литературе последних лет в число методов продажи товаров, наряду с вышеперечисленными, включается также продажа товаров по предварительным заказам. Такой подход, по мнению профессора И.А. Бланка, является спорным [2.11].

Продажа товаров по предварительным заказам представляет собой не метод их реализации, а лишь один из видов дополнительных услуг, оказываемых покупателям в магазинах с любыми методами продажи. Попытка создания в отечественной практике самостоятельных типов магазинов продажи товаров по предварительным заказам распространения не получила (она базировалась на включении в ассортимент таких магазинов ряда дефицитных товаров, составляющих основу типового или индивидуального заказа).

В системе классификации методов продажи товаров в магазине первый из выше рассмотренных методов относится к традиционным, а остальные три - к прогрессивным.

Их прогрессивность по отношению к традиционному методу определяется тем, что, во-первых, они предоставляют покупателям большую свободу в осуществлении выбора товаров и сокращают время ожидания обслуживания, а во-вторых, они являются более экономичными и менее трудоемкими для персонала, т.е. позволяют магазину получить за счет их использования определенный экономический эффект.

В последние годы стали применять и новые методы розничной продажи товаров: торговля по почте; электронная торговля - через компьютеры при помощи специальных кредитных карточек. 2.18, с.113

Основной задачей торгового менеджмента в процессе организации торгового обслуживания покупателей является выбор методов продажи, в наибольшей степени соответствующих особенностям реализуемых групп товаров и специфике обслуживаемых контингентов покупателей.

2. Анализ процесса продаж ЗАО "Универсал"

2.1 Краткая характеристика компании

ЗАО "Универсал" было основано в 1997 году. Основной сферой деятельности компании является оптовая и розничная продажа напольных покрытий.

Главным руководителем является директор, которому подчиняются главный менеджер по продажам, секретарь-референт. Так же в компании есть экономический отдел, отдел транспорта и отделочно-ремонтный персонал, отдел продаж (корпоративный и розничный), производственный отдел. Компания вследствие малой численности персонала, имеет простую линейную организационную структуру (рис.6).

Рис.6. Организационная структура ЗАО "Универсал"

Миссия компании. Миссия характеризует общее направление развития компании. То, ради чего она осуществляет свою деятельность. Зачастую представляется (не обязательно) в виде красивых фраз, выражений. Выбирается на достаточно длительный срок.

Миссия ЗАО "Универсал": "Предоставить всем качественные напольные покрытия по индивидуальным потребностям и возможностям".

Цели компании. Цели, в отличие от миссии выбираются на значительно менее длительный период времени. Цели призваны, главным образом, осуществить главную цель компании, т.е. миссию. Должны носить адаптивный характер и меняться вместе с внешними условиями.

Цели ЗАО "Универсал":

1) Получение прибыли

) Поддержание связей с постоянными поставщиками

) Налаживание связей с новыми поставщиками

) Завоевание широкого круга потребителей

) Поддержание конкурентоспособных цен

) Предоставление широкого ассортимента продукции

) Увеличение объема продаж

Предприятие динамично завоевывает рынки сбыта, с каждым годом идет положительный рост объемов выручки (рисунок 9).

Его продукция пользуется хорошим спросом, как в Самаре, так и в его регионах.

Приведем общую характеристику конкурентных сил, действующих на ЗАО "Универсал".

Покупатели. Покупателями являются физические и, в основном, юридические лица, например, ЗАО "Пол мира", ЗАО "Сигма", ООО "Мастерок", ЗАО "Компания АСТКОМ", ЗАО "Дарес". Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения ЗАО "Универсал" в первую очередь имеет своей задачей составление профилей тех, кто покупает продукт, реализуемый компанией. Изучение покупателей позволяет компании лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать компания, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной компании, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя ЗАО "Универсал" составлен по следующим характеристикам:

Географическое месторасположение покупателя. Региональное расположение. Компания имеет клиентов, как в Самаре, так и в соседних областях.

Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п. Возраст: 21-50 лет, образование - среднее и выше, сфера деятельности: предпочтительно строительство.

Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п. Покупатель ЗАО "Универсал" обладает средним и более высоким уровнем материального дохода, как следствие занимает в обществе "уважаемую" нишу. У человека имеются свои устоявшиеся взгляды на то, что стильно и красиво.

Отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п. Покупатель ЗАО "Универсал" ценит качество, марку, цену, сервис. Он не обязательно является пользователем данного продукта. Продукт оценивает по известности, и соотношению цена-качество.

Изучая покупателя, ЗАО "Универсал" также уясняет для себя, на сколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможностей в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относится следующее:

Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя. Степень зависимости покупателя от ЗАО "Универсал" меньше, нежели зависимость компании от покупателя. Это во многом определяется наличием большого количества конкурентов и товаров-субститутов на Самарском рынке.

Объем закупок, осуществляемых покупателем. Компания ЗАО "Универсал" специализируется в основном на оптовых заказах. Как следствие, покупатель осуществляет большой объем закупок.

Уровень информационности покупателя. Зачастую клиентами компании выступают строительно-отделочные компании и постоянные клиенты, занимающиеся в данной области. Поэтому покупатель обладает высоким уровнем осведомленности и информационности.

Наличие замещающих продуктов. На рынке имеются замещающие продукты, как и большое количество конкурентов.

Стоимость для покупателя для перехода к другому продавцу. С одной стороны, стоимость перехода для покупателя, в условиях высокой конкуренции - мала, т.е. покупатель может легко перейти к конкурирующей компании. Однако в нашем случае это не так. ЗАО "Универсал" занимается не только розничной продажей, но и оптовой и по разумным выгодным ценам. В этом случае, стоимость перехода для покупателя увеличивается.

Чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентация на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара. (Покупатель имеет определенные предпочтения к тем или иным маркам, чувствителен к скидкам (на объем закупок), желает приобретать качественные товары).

Анализ поставщиков, таких как ЗАО "Союз", ООО "Стройинформ", ЗАО "Росар", ООО "Ондутис", ООО "Мастер" направлен на выявление тех аспектов, в деятельности субъекта, снабжающих компанию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы компании, себестоимость и качество производимого компанией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить компанию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

Уровень специализированности поставщика. Поставщик специализирован на напольных покрытиях.

Величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов. ЗАО "Универсал", во главе со своим нынешнем директором работает уже длительное время с поставщиками. Эта "связь" возникшая за долгие годы работы ценна для обеих сторон. Таким образом на данном этапе, в условиях динамичного развития нашей компании, поставщикам не выгодно менять нас на кого-то другого.

Степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов. В основном покупатель ЗАО "Универсал" - это оптовый покупатель. Он специализирован на напольных покрытиях. Это либо специализированные организации, занимающиеся строительными работами, либо физические или юридические лица, с потребностями в крупном заказе.

Важность для поставщика объема продаж. Разумеется для поставщика - очень важный показатель, Чем больше объем продаж, тем соответственно больше товарооборот и меньше период окупаемости.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих ЗАО "Универсал" в первую очередь было обращено внимание на следующие характеристики их деятельности:

Стоимость поставляемого товара. Стоимость поставляемого товара очень выгодна для ЗАО "Универсал". Это во многом объясняется неформальными отношениями директора с поставщиками и долгим сотрудничеством.

Гарантию качества поставляемого товара. Поставщик гарантирует качество поставляемого товара, имеются определенные договоренности по поведению поставщика в случаях недолжного качества товара.

Временной график поставки товаров. Время поставки товара зависит от объема заказа и колеблется от 10 дней до 1 месяца.

Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара. Между компанией ЗАО "Универсал" и поставщиком имеются документально зафиксированные обязанности по поставке товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем ЗАО "Универсал" приходится бороться за ресурсы, которая она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда ЗАО "Универсал" формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те компании, которые могут войти на рынок, а также те компании, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду компании оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию компании на поле конкуренции.

В связи с привлекательностью рынка строительных материалов, на нем имеется множество конкурентов. Для того чтобы из всех имеющихся компаний, выбрать только те, которые являются непосредственными конкурентами ЗАО "Универсал", проведем анализ тех услуг, которые представляют конкурирующие компании (таблица 3).

Всех конкурентов можно подразделить на 2 группы:

1)   Небольшие компании, с узким ассортиментом

2)   Большие сети магазинов строительных материалов с широким и глубоким ассортиментом.

По данным, представленным в таблице 3, можно сделать вывод, что непосредственными конкурентами ЗАО "Универсал", по товарному предложению являются следующие компании: МУРАВЕЙНИК; МЕГАСТРОЙ; СТАРИК ХОТТАБЫЧ; ТРИ ГНОМА; ДОМИНАТ; ДЖИНН-СТРОЙ; КАСТОРАМА.

Таблица 3

Анализ товарного предложения конкурирующих компаний и ЗАО "Универсал"

Все эти компании относятся к крупным сетям магазинов строительных материалов. Поэтому хоть они и являются нашими конкурентами, компанию ЗАО "Универсал" нельзя назвать конкурентом выше перечисленных компаний.

Для изучения относительных конкурентных позиций компаний, действующих в отрасли, разрабатывается карта конкурентных групп.

Для построения карты конкурентных групп, произведем оценку действующих в отрасли компаний, по показателям ЦЕНЫ и АССОРТИМЕНТА.

Оценка производится по 10 бальной шкале (таблица 4).

Таблица 4

Оценка цены и ассортимента по 10 балльной шкале

На основе данной оценки, строим карту конкурентных групп.

Карта наглядно показывает нам положение компании, относительно ее конкурентов. Видно, что непосредственно "рядом" с ЗАО "Универсал" нет конкурентов. Есть группа "больших" компаний (справа), которые предлагают очень хороший ассортимент и по хорошей цене. И есть группа (слева, вверху), которая имеет более скудный ассортимент и по более дорогой цене. Наша компания занимает положение между этими двумя группами.

Определение параметров, подлежащих оценке. Самый перспективный метод определения конкурентной позиции компании - количественная оценка конкурентных ресурсов и возможностей. Изучение и сравнительная оценка конкурентов позволяет выявить возможности и преимущества соперников в ассортименте продукции, качестве товара и т.д.

Для оценки конкурентной силы компании, были выбраны следующие параметры:

) Ассортимент продукции

) Обслуживание клиентов

) Цена продукции

) Репутация

) Реклама

) Качество продукции

) Время доставки

Для оценки конкурентоспособности ЗАО "Универсал", проведем оценку компаний, действующих в отрасли по выбранным параметрам. Используется оценки от 1 до 10 (1 - очень плохо, 10 - очень хорошо) (таблица 5).

Таблица 5

Оценка конкурирующих компаний по выбранным параметрам

Различают не взвешенную оценку (как сумму всех оценок) и взвешенную (умножение оценки на ее удельный вес). Было решено выбрать взвешенную оценку конкурентной силы, так как система взвешенных оценок обеспечивает более высокий уровень объективности, поскольку различные показатели конкурентной силы имеют разное значение.

Для оценки параметров и выбора удельного веса каждого параметра, были привлечены эксперты, в лице топ-менеджера компании.

Проведя оценку компаний, видно, что самыми конкурентоспособными компаниями являются: Муравейник, Мегастрой и Касторама, занимающие соответственно 1,2 и 3 места в нашей таблице конкурентоспособных компаний.

2.2 Исследование существующего процесса продаж

Предприятие имеет дело, как с розничными заказами, так и с оптовыми. При поступлении заказа, фирма посылает заявку в Москву, после чего происходит загрузка товара и доставка на склад компании, а затем, осуществляется доставка непосредственно заказчику. Время выполнения заказа компанией ЗАО "Универсал" колеблется от 10 дней, до 1 месяца. Скорость выполнения заказа напрямую зависит от его объема и наличия товара на складе в Москве. Разумеется, что более мелкие заказы будут выполняться дольше, нежели более крупные. Это объясняется конечно затратами на транспортные перевозки. Динамика продаж ЗАО "Универсал" показывает, что по всей товарной номенклатуре идет рост объемов продаваемой продукции (рис.7).

 - 2006 год;                 - 2007 год;          - 2008 год

Рис.7. Динамика продаж за 2006-2008гг.

Компания предлагает следующие виды напольных покрытий: Гомогенные; Гетерогенные; Резиновые; Спортивные; Ковролин, ковровая плитка; Паркет; Паркетная доска; Массивная доска.

Анализ динамики продаж основных видов строительных материалов показывает, какой из видов занимает наибольшую долю в выручке ЗАО "Универсал".

Таким образом, можно заметить, что доля каждого товара в общей выручке значительно колеблется.

Рис.8. Структура сбыта продукции за 2006-2008 гг.

Самыми значительными в общей выручке за 3 года, стали следующие виды строительных материалов:

1)   Гомогенные напольные покрытия

2)   Гетерогенные напольные покрытия и паркетная доска

3)   Массивная доска и Паркет

                                      2006                    2007                            2008

Рис.9. Динамика выручки и прибыли за 2006-2008гг.

Для анализа деятельности отдела продаж компании рассмотрим изменение некоторых показателей за 2006-2008 гг., которые представлены табл.6.

Таблица 6

Динамика показателей деятельности компании

Из приведенной выше таблицы видно, что у компании существует ряд проблем. Для их выявления и внесения предложений по устранению было решено воспользоваться методикой активного коллективного тестирования (МАКТ). Для чего тренером компании было назначено время, состав рабочей группы и тема для обсуждения: "Внешние и внутренние проблемы ЗАО "Универсал"". В рабочую группу вошли супервайзеры отделов продаж и менеджеры по продажам, общей численностью 7 человек, их ознакомили с темой и предложили сформулировать проблемы, которые по их мнению наиболее серьезно влияют на деятельность компании. Ниже приведены проблемы сформулированные рабочей группой, в составе которой был автор дипломного проекта (табл.7).

Таблица 7

Проблемы компании и их оценка

В таблице использованы следующие показатели:

В - важность проблемы для компании, т.е. степень ее влияния на эффективность деятельности компании по 10-балльной шкале.

________________________________________________________10

М _- масштаб проблемы, по шкале (0-10)

________________________________________________________10

С - степень сложности реализации проблемы (0-10)

________________________________________________________10

О - обеспеченность внутренними ресурсами (0-10)

________________________________________________________10

Т - тенденция развития проблемы, по шкале (+,0,-) необходимо поставить

знак:

+, если в последние годы острота проблемы уменьшилась;

, если острота проблемы осталась неизменной;

, если острота проблемы увеличилась.

К - оценка своей компетентности по отношению к каждой проблеме (или решению) (0-10)

_________________________________________________________10

Далее все сформулированные проблемы были сгруппированы по следующему принципу:

персонал;

внутренние процессы;

интерес потребителя;

сбыт.

Данная группировка позволит в дальнейшей работе выделить основные направления для корректирующих мероприятий.

Как видно из таблицы 7 перечень сформулированных на заседании проблем имеет широкий диапазон. Проведение корректирующих мероприятий по всем выделенным проблемам одновременно может привести к распылению сил и средств и, в конечном счете, к провалу мероприятий по улучшению. Поэтому было решено провести дополнительное совещание рабочей группы для определения целесообразности принятия к рассмотрению той или иной проблемы.

Для этого в рабочие таблицы был введен показатель, характеризующий целесообразность принятия проблем к рассмотрению. Показатель целесообразности рассчитывается на основе экспертных оценок выставленных участниками рабочей группы по формуле:

Ц= [B-α (C-O)] КМТ

где Т - тенденция развития проблемы по шкале от 0 до 2 необходимо представить:

,1 и более, если в последние годы острота проблемы уменьшалась;

, если острота проблемы оставалась неизбежной;

,9 и менее, если острота проблемы увеличилась.

В результате получили перечень проблем с проранжированных по показателю целесообразности их рассмотрения (табл.8).

Таблица 8

Проблемы проранжированные по целесообразности рассмотрения

Расположив имеющиеся проблемы по целесообразности их рассмотрения, было выделено время для подготовки и проведено следующее совещание, на котором были сделаны предложения по устранению предложенных проблем.

3. Мероприятия по совершенствованию процесса продаж

3.1 Концептуальные основы совершенствования процесса продаж

Анализ и классификация недостатков процесса продаж позволил автору дипломного проекта выделить основные факторы результативности работы торгового персонала. На рис.10 показана модель результативности торгового персонала. Каждый менеджер по продажам ЗАО "Универсал" должен иметь об этой модели четкое представление.

Как отмечалось ранее, управление продажами включает три взаимосвязанных процесса:

1. разработку программы продаж;

2. реализацию программы продаж;

3. оценку и контроль результативности работы торгового персонала. Почти все действия менеджеров по продажам могут оказывать влияние на эффективность деятельности их подчиненных. Например, метод, с помощью которого менеджеры по продажам организуют работу продавцов и распределяют их по территориям, может влиять на восприятие ими своей работы. Метод отбора продавцов и форма обучения оказывают влияние на их мастерство и способность выполнять свои обязанности. Схема оплаты труда влияет на степень мотивации и общую результативность работы торгового персонала. Модель факторов, определяющих результативность работы торгового персонала, позволяет менеджеру по продажам наглядно увидеть последствия своих действий и взаимосвязь ролей, которые играют его подчиненные. В этой главе автор дипломного проекта подробно рассматривает эту модель и ее составляющие с акцентом на главном компоненте модели - ролевом.

Анализ литературы по промышленной и организационной психологии показал, что результативность работников зависит от пяти основных факторов:

) ролевых восприятий,

) способностей,

) уровня квалификации,

) мотивации и 5) персональных, организационных и внешних факторов.

На рис.10 представлена общая модель результативности работы торгового персонала, в которую включены все эти факторы. Как мы видели на примере компании ЗАО "Универсал", успех любого продавца определяется сложной комбинацией факторов, которые могут оказывать положительное (или отрицательное) влияние на результативность его труда.

Рис.10. Факторы, определяющие результативность работы торгового персонала

Хотя на рис.10 не показана взаимосвязь факторов, фактически они могут взаимодействовать между собой. Среди большинства специалистов ЗАО "Универсал" сложилось мнение, что различные факторы результативности работы взаимодействуют друг с другом, влияя на конечный результат. Дело в том, что если на работника не воздействуют некоторые из этих факторов, то общая результативность работы, вероятно, будет ниже. Если продавец обладает хорошими природными способностями и мотивацией для эффективной работы, но, например, не понимает, в чем заключаются его обязанности, то можно ожидать, что его производительность будет низкой. И аналогично, если продавец обладает хорошими природными способностями и хорошо понимает свои функции, но у него отсутствует мотивация, то можно ожидать, что его результативность, вероятно, также будет низкой.

Рассмотрим более подробно факторы представленные в модели результативности торгового персонала.

Отметим, что роль, которую должен исполнять продавец в соответствии со своей должностью, представляет собой определенный набор действий или вариантов поведения. Роль продавца в значительной степени определяется теми ожиданиями и требованиями, которые предъявляют к нему его партнеры по роли. К ним относятся заинтересованные в качественном выполнении его работы люди, находящиеся как внутри ЗАО "Универсал", так и за ее пределами. Восприятие продавцом ожиданий этих людей оказывает сильное влияние на определении им своей роли в компании и на его поведение.

Фактор ролевых восприятий анализируемой модели необходимо рассматривать с трех сторон: ролевой точности, воспринимаемого ролевого конфликта и воспринимаемой ролевой неопределенности. Термин ролевая точность отражает степень точности, с которой продавец воспринимает предъявляемые к нему со стороны партнеров требования, особенно руководителей компании. Воспринимаемый ролевой конфликт возникает, когда продавец считает, что требования к нему со стороны двух или более его ролевых партнеров несовместимы между собой, поэтому он не может одновременно удовлетворить их все. Например, потребитель выдвигает такие сроки поставки или условия кредита, которые, по мнению продавца, неприемлемы для руководителей ЗАО "Универсал". Воспринимаемая ролевая неопределенность имеет место, когда торговый работник считает, что он не имеет достаточной информации для того, чтобы адекватно выполнять свою работу. Продавец может находиться в состоянии неопределенности в связи с тем, что он не знает точно, что конкретно некоторые ролевые партнеры ожидают от него, как он должен удовлетворять их ожидания или как его работа будет оценена и вознаграждена.

Из анализа модели видно, что все три элемента психологически воздействуют на продавца, что может привести к его неудовлетворенности работой. Также они могут оказать влияние на мотивацию торгового персонала. Бывает, все это увеличивает текучесть кадров и снижает результативность труда. Однако ролевые стрессы (ролевой конфликт или ролевая неопределенность) не всегда отрицательно влияют на результат работы (т.е. приводят к повышенной текучести кадров). Специалисты исходят из того, что определенная степень ролевого конфликта и неопределенности дают возможность торговым работникам творчески принимать решения, которые могут быть полезны как клиенту, так и самой компании.

В факторной модели результативности продавца (рис.10) способности человека рассматриваются, главным образом, с точки зрения того, как они влияют на успешное выполнение им своей работы. Два человека, имеющие одинаковую мотивацию, ролевые восприятия и навыки, будут показывать различную результативность работы из-за того, что один из них способнее другого.

Способности и их влияние на результативность торгового персонала довольно часто оказываются в центре внимания ученых. Автором дипломного проекта определено, что способности к торговле зависят от следующих личностных и психологических характеристик человека.

1.  Природные факторы: возраст, рост, пол и внешняя привлекательность.

2.  Способности: ораторские, математические и опыт продаж.

3.  Личные качества: сочувствие, сильно развитое самолюбие, общительность, агрессивность и способность убеждать.

Рассмотрим причины, которые не дают возможности точно предсказать, какой будет результативность работы продавца ЗАО "Универсал", если он обладает теми или иными способностями. Вначале проанализируем мотивацию, расцениваемую как один из факторов эффективной деятельности торгового персонала. Наличие мотивации проявляется в стремлении продавца тратить силы на выполнение определенных задач, связанных с продажами, например на звонки потенциальным клиентам или подготовку презентации товара. Такие усилия должны приводить к улучшению тех или иных показателей результативности. На связь между усилиями продавца и конечной результативностью влияет его способность успешно выполнить стоящую перед ним задачу. Иными словами, способность к продаже сильно зависит от того, какие именно задачи решает продавец. Поэтому в зависимости от того, о какой отрасли, компании или товарной линии идет речь, можно по-разному определять и рассчитывать величину отдельных компонентов такого рода способности.

Кроме того, способности также сказываются на мотивациях продавца. Например, воспринимаемая продавцом способность выполнить поставленную перед ним задачу и общая самоуверенность влияют на восприятие им того, приведут ли дополнительные усилия с его стороны к большей результативности. Более того, интеллект продавца и восприятие им того, сам ли он управляет своей судьбой или подвержен воздействию внешних сил, влияют на его веру в то, что повышение результативности его труда приведет к желаемому увеличению вознаграждения. Поэтому интеллект человека и его восприятие собственных способностей работать продавцом могут оказывать сильное влияние на его мотивацию к эффективному выполнению им своих обязанностей. Все это означает, что объективные показатели способностей, связанных с работой продавца, могут быть несущественными сами по себе.

Ролевые предпочтения показывают, насколько хорошо продавец знает свою работу, а способности - имеет ли человек необходимые природные способности. Уровень мастерства - приобретенные человеком навыки, необходимые для выполнения поставленных перед ним задач. Это понятие включает такие приобретенные навыки, как умение общаться, способность быть лидером, технические знания и умение проводить презентации. Относительная важность каждого из этих навыков и необходимость обладания другими зависят от конкретной ситуации на рабочем месте. Различные виды мастерства необходимы для выполнения разного рода работ. Способности и уровень мастерства - взаимосвязанные понятия. Способности - это природные одаренность и умение производить какие-либо действия, а навыки или мастерство отражают уровень квалификации человека, который может быстро меняться в результате обучения или с приобретением опыта.

На протяжении многих лет значение термина "мотивация" постоянно менялось и в литературе одно его объяснение часто противоречило другому, хотя в последнее время наметился некоторый единый подход к его трактовке. Под мотивацией мы будем понимать сумму усилий продавца ЗАО "Универсал", которые он желает направить на выполнение какого-либо вида деятельности или задачи, связанной с его работой. Эти виды деятельности включают звонки существующим или потенциальным клиентам, разработку и проведение торговых презентаций, заполнение карточек заказов и написание отчетов.

Привлекательность для продавца конкретных показателей результативности работы, в свою очередь, зависит от двух факторов: поддержки и привлекательности вознаграждения. Под поддержкой мы будем понимать оценку продавцом вероятности того, что повышение конкретных показателей результативности его работы приведет к получению вознаграждения. Например, приведет ли рост продаж к росту вознаграждения? Привлекательность вознаграждения представляет собой восприятие продавцом желательности получения повышенного вознаграждения как результата повышения эффективности работы.

Модель результативности работы торгового персонала ЗАО "Универсал" (рис.10) предполагает, что персональные, организационные и внешние факторы влияют на результативность двумя путями:

·   непосредственно увеличивая результативность или препятствуя ее повышению;

·   оказывая влияние и взаимодействуя с другими факторами, такими как ролевые восприятия и мотивация.

При обсуждении организации работы торгового персонала ЗАО "Универсал" и проектирования сбытовых территорий мы увидели, что достаточно фактических свидетельств и теоретических положений, подтверждающих связь между организационными факторами и результативностью работы продавцов. В число организационных факторов входят: расходы компании на рекламу; доля рынка, занимаемая компанией в настоящий момент; степень контроля за торговым персоналом. Существует взаимосвязь между результативностью и факторами внешней среды, такими как территориальный потенциал, концентрация потребителей, загрузка торгового персонала и степень конкуренции. Поэтому влияние персональных, организационных и внешних факторов на результативность работы продавцов прослеживается достаточно четко.

Если взять проектирование сбытовых территорий, то исследования проведенные автором дипломного проекта показали, что чем больше торговый персонал удовлетворен обслуживаемой территорией, тем выше его результативность. Подсознательно менеджеры ЗАО "Универсал" считают, что включение торгового персонала в процесс проектирования территории может принести пользу, хотя иногда сложно сопоставить потребности компании и исходные требования торгового персонала. Однако менеджеры по продажам установили, что привлечение продавцов к процессу принятия решений по ключевым вопросам со временем может привести к повышению их результативности.

В процессе подготовки дипломного проекта была обнаружена взаимосвязь между персональными и организационными факторами (опыт работы, степень контроля, учет результативности работы, возможность влиять на определение норм результативности, норма управляемости) и величинами ролевого конфликта и неопределенности, воспринимаемой продавцом.

Поскольку акцент в деятельности продавцов ЗАО "Универсал" смещается с проведения отдельных сделок на установление и развитие долговременных отношений с потребителями, им приходится заниматься тем, что можно назвать проявлением корпоративного патриотизма. Соблюдение его принципов требует от продавца, чтобы он демонстрировал "спортивный характер", гражданскую позицию, сознательность и альтруизм. Далее автором дипломного проекта показано, что такой тип поведения направлен на улучшение общей эффективности работы компании. Некоторые компоненты корпоративного патриотизма

Спортивный характер

1 . Много времени уделяет жалобам на незначительные проблемы (отсутствие спортивного характера).

2 . Стремится "сделать из мухи слона" (представляет проблемы значительно большими, чем они есть на самом деле) (отсутствие спортивного характера).

3 . Всегда фокусирует внимание на отрицательных моментах, не видя положительных сторон (отсутствие спортивного характера).

Гражданская позиция

1 . Поддерживает все нововведения компании.

2 . Берет на себя функции, которые от него не требуются, но помогают имиджу компании.

3 . Рискует вызвать неодобрение, излагая свои взгляды на то, что лучше для компании.

Сознательность

1 . Добросовестно следует всем инструкциям и процедурам компании.

2 . Сдает финансовый отчет, планы продаж, отчеты по расходам и т.д. раньше, чем требуется.

3 . Своевременно отвечает на телефонные звонки и письма, запрашивает информацию.

Альтруизм

1 . Помогает новым сотрудникам, даже зная, что это не входит в его обязанности.

2 . Всегда готов помочь или протянуть руку помощи тем, кто его окружает.

3 . С готовностью тратит свое время на других.

Модель, представленная на рис.10, показывает, что на результативность работы торгового работника ЗАО "Универсал" влияет получаемое им вознаграждение. Однако связь между результативностью и вознаграждением очень сложная. Прежде всего, руководство ЗАО "Универсал" может выбрать для оценки работы и соответственно поощрения своего сотрудника различные показатели эффективности продаж. Работу продавца можно оценивать по следующим показателям: общему объему продаж, реализации квоты, торговым расходам, рентабельности продаж, новых клиентов, обслуживанию клиентов, выполнению административных обязанностей или комбинации этих факторов. Различные компании используют разные показатели. Даже если компании используют одни и те же критерии результативности работы, акценты они могут расставлять по-разному. Компания может также поощрять работников за достигнутый ими уровень результативности. В модели представлено два вида вознаграждений: внешние и внутренние. К внешним вознаграждениям относятся те, получение которых зависит от других людей, например менеджера или клиентов. Внешние вознаграждения включают в ЗАО "Универсал": заработную плату, финансовые поощрения, безопасность, признание и продвижение по службе, т.е. все эти виды вознаграждения связаны с человеческими потребностями низкого порядка. К внутренним вознаграждениям относятся те, получение которых зависит от самих продавцов. Речь идет о чувстве исполненного долга, самосовершенствовании и самоудовлетворенности, т.е. здесь мы сталкиваемся с человеческими потребностями высокого порядка.

Как предполагает модель на рис.10, восприятие продавцами вознаграждения, которое они хотели бы получить в обмен на свой труд в ЗАО "Универсал", вместе с оценкой ими этого поощрения сильно влияют на их мотивацию к работе. Далее автором дипломного проекта предложены критерии оценки деятельности торгового персонала ЗАО "Универсал".

Критерии результативности

Увеличение общего объема продаж и объема продаж в течение последнего года

Выполнение квоты продажи

Расходы, связанные с продажами, и их снижение по сравнению с предыдущим годом

Прибыльность продаж и ее увеличение в течение последнего года

Привлечение новых клиентов

Улучшение обслуживания потребителей

Удовлетворенность потребителей торговыми взаимоотношениями

Вознаграждения

Заработная плата

Увеличение чистого заработка (зарплаты за вычетом налогов, соцстраха и т.п.)

Увеличение премиальных и других финансовых поощрений

Повышение по службе

Более высокий пост

Более выгодная территория

Нефинансовые поощрения (конкурсы, путешествия и т.п.)

Специальные поощрения (членство в клубе, награды и т.п.)

Безопасность работы

Чувство самореализации

Чувство совершения чего-то значительного

Возможность личного роста и совершенствования

Возможность мыслить и действовать независимо

Удовлетворенность работой касается всех характеристик работы: вознаграждения, выполнения и удовлетворенности или, наоборот, неудовлетворенности. Автором дипломного проекта предложены показатели измерения удовлетворенности работой:

) сама работа,

) коллеги по работе,

) контроль за работой,

) политика и поддержка компании,

) оплата,

) повышение в должности и перспективы роста и 7) потребители. Общая удовлетворенность зависит от того, насколько продавец удовлетворен работой с позиции каждого из этих элементов.

Как видно из рис.10, получаемое продавцом вознаграждение оказывает основное влияние на удовлетворенность работой в ЗАО "Универсал". Семь показателей удовлетворенности работой можно, подобно тому, как это мы делали с вознаграждением, разделить на две группы: внешние и внутренние.

Таблица 9

Удовлетворенность работой: компоненты и примеры

Внешняя удовлетворенность, связанная с внешней стороной получаемого продавцом вознаграждения, включает удовлетворенность: заработной платой, политикой компании, ее поддержкой, степенью контроля за работой, коллегами по работе, возможностью продвижения по службе и потребителями. Внутренняя удовлетворенность, связанная с внутренним вознаграждением за труд, включает удовлетворенность: работой самой по себе, а также возможностью, которую она предоставляет для персонального роста и совершенствования.

На удовлетворенность продавца своей работой также влияют его ролевые восприятия. Продавцы, которые считают, что существует глубокий конфликт между предъявляемыми к ним требованиями, испытывают меньшее удовлетворение от работы, чем те, кто не видит в сложившейся ситуации особого конфликта между интересами сторон.

И, наконец, удовлетворенность продавца своей деятельностью может влиять на его мотивацию к работе, что показано стрелкой обратной связи на рис.10. Однако такая связь не представляется простой.

3.2 Совершенствование организационной структуры отдела продаж

Правильно организованные продажи - это не менее половины общего успеха. Вне зависимости от того, чем торгует компания, процесс продаж выглядит одинаково и может быть разделен на три ключевых этапа: поиск новых клиентов, собственно продажи и документарное оформление сделки. Поскольку процесс продаж легко разбивается на составляющие, то в деятельности работы корпоративного отдела введение принципа разделения труда было бы вполне очевидным.

Среди огромного разнообразия компаний, побеждает та, которая в конечном счете находит правильный подход к клиентам. От того, как построена работа с клиентами и зависит дальнейшая успешная деятельность. Покупатель во многом оценивший сервис и внимание к себе обязательно вернется еще раз или наоборот, плохое он запомнит и больше никогда не вернется. Поэтому очень важно иметь квалифицированных специалистов по работе с клиентами, ведь по - сути это лицо компании.

Организационная структура корпоративного отдела компании "Универсал" на сегодняшний день выглядит следующим образом (рис.11).

Рис.11. Организационная структура корпоративного отдела компании ЗАО "Универсал"

Главная и единственная задача менеджера по продажам - продавать. Продавать действующим клиентам, которые за ним закреплены. Менеджер хорошо знает своих клиентов, их вкусы, предпочтения и потребности.

Менеджеры по продажам - это ключевые люди отдела, потому что именно они непосредственно взаимодействуют с клиентами и приносят компании деньги. Поэтому время, которое они тратят на распечатывание счетов, накладных, заполнение заявок на доставку, для них слишком дорого. Этим должны заниматься другие люди - ассистенты менеджеров по продажам.

Поскольку в корпоративном отделе в данное время работает три менеджера по продажам, то в структуре отдела было бы достаточно одного ассистента менеджера.

Преимущества введения в структуру отдела этой должности таковы.

Во-первых, данный ресурс недорог и чаще всего месячные затраты на него могут окупиться всего лишь одной дополнительной сделкой, которую может совершить менеджер по продажам в высвободившееся время.

Во-вторых, это лучший способ создания кадрового резерва. Когда отделу понадобится еще один менеджер по продажам, то это место, наверняка, сможет занять ассистент менеджера, уже работающий в компании. Этому человеку не потребуется время на акклиматизацию в коллективе, и он уже знает о процессе продаж в отделе все.

Теперь речь пойдет о поиске клиентов. В клиентской базе каждой компании есть часть таких клиентов, которые когда-то начинали работать с компанией, делали регулярные закупки, а потом почему-то стали закупать все меньше, а потом и вообще перестали делать заказы. Такая база есть и у корпоративного отдела компании ЗАО "Универсал". Причем у каждого менеджера. К сожалению, у менеджера не хватает времени заниматься текущими клиентами и постоянно возвращаться к этой базе "потерянных клиентов".

Поэтому целесообразно ввести в отделе должность менеджера по развитию продаж. Основными должностными обязанностями менеджера по развитию продаж должны быть две составляющие: поиск новых клиентов и "пробуждение" "спящих" клиентов, т.е. клиентов, прекративших делать закупки канцелярских товаров в компании или значительно сокративших долю своих закупок именно в данной компании.

Менеджер по развитию продаж должен заниматься только развитием продаж. Основные функции, выполняемые менеджером по развитию: работа с потерянными клиентами - проведение переговоров, выявление потребностей клиентов, анализ, рекомендации и как результат - передача "горячего клиента" менеджеру по продажам.

Работа этого менеджера может осуществляться по следующей схеме:

·   call-центр делает обзвон базы "потерянные клиенты" с каким-либо предложением от корпоративного отдела о дальнейшем сотрудничестве (это может быть информация о распродаже, о проведение отделом какой-либо акции и т. д);

·   менеджер по развитию продаж делает повторный "точечный" обзвон конкретных клиентов, которых планирует вернуть или получить нового клиента; договаривается о встрече; проводит переговоры (если есть необходимость, то и повторные); в случае успеха передает уже "горячего" клиента менеджеру по продажам. "Горячий клиент" - клиент, готовый к сотрудничеству, готовый сделать и оплатить заявку на канцелярские товары.

Приобретая для корпоративного отдела нового клиента или возвращая потерянного, менеджер по развитию продаж контролирует первые несколько сделок и после этого с определенными интервалами осуществляет мониторинг работы с переданными им клиентами. Зарплата этому менеджеру должна складываться из двух составляющих: оклад + бонус в виде % с объема продаж вернувшегося или нового клиента, но только в текущем месяце; в следующем месяце - % с объема продаж новых вернувшихся или новых клиентов и т.д.

Работа именно менеджера по развитию продаж должна быть направлена на увеличение продаж корпоративного отдела компании ЗАО "Универсал".

Новая организационная структура корпоративного отдела может выглядеть следующим образом (рис.12).

Рис.12. Предлагаемая организационная структура корпоративного отдела компании ЗАО "Универсал"

Для того, чтобы оценить возможный эффект от предлагаемой организационной структуры, необходимо спрогнозировать, какой рост продаж даст введение новых должностей.

Предлагается следующая схема оплаты труда для новых сотрудников:

·   менеджера по продажам - оклад, равный 10 000 рублей;

·   менеджер по развитию продаж - оклад 10000 рублей + бонус (премия) от выполнения плана (5% от объема роста продаж).

Можно предположить, что введение должности менеджера по развитию продаж позволит высвободить 20% рабочего времени у менеджера по продажам. Это составляет 96 минут (рабочий день равен 8 часам или 480 минутам; 20 % рабочего времени составляет 96 минут).

План одного менеджера по продажам составляет 500 000 рублей в месяц. Сделав несколько расчетов, получаем следующее (см. таблицу 6).

Если учесть, что плановый объем продаж в месяц составляет 500 000 рублей, а в одном месяце в среднем 21 рабочий день, то плановый объем продаж в один рабочий день составляет 23 809,5 рублей, что при 8-часовом рабочем дне равно 2 976,2 рублей в час (или 49,60 рублей в минуту). Поэтому прогнозируемый дополнительный объем продаж за освободившиеся 96 минут рабочего времени составит 4 761,6 рублей (49,6 руб. /мин. х 96 мин. = 4 761,60 руб.), а в месяц это получится 99 993,6 рублей (4 761,60 руб. х 21 рабочий день = 99 993,6 руб. /мес.).

Таблица 10

Прогноз роста объема продаж для одного менеджера корпоративного отдела, в случае введения должности менеджера по развитию продаж

Учитывая, что в корпоративном отделе работают три менеджера, то прогнозируемый рост объема продаж составит 299 980,80 рублей в месяц. Затраты на заработную плату менеджера по развитию продаж равны 10 000 рублей, что составляет 3,33 % с прогнозируемого роста объема продаж в корпоративном отделе за месяц.

Поэтому введение должности менеджера по развитию продаж вполне оправдано. Затраты на заработную плату значительно окупаются ростом объема продаж в отделе.

Осуществление процесса продаж, приведенное в соответствие с предложенной организационной структурой, позволит компании корпоративному отделу компании ЗАО "Универсал" увеличить объемы продаж и долю рынка.

3.3 Разработка программ обучения для разных категорий торгового персонала

С целью повышения качества обучения торговых работников компании ЗАО "Универсал" автором предлагаются программы обучения для трех категорий торгового персонала, а именно: новые сотрудники, продавцы с опытом и старшие продавцы. Использование уровней сложности при разработке обучения позволяет не только сделать программу более четко ориентированной на уровень знаний и навыков конкретной группы слушателей, но и обеспечить однородность обучаемых и тем самым повысить качество обучения, а также в итоге сэкономить средства, затрачиваемые на него. Предлагаемые ниже программы обучения позволят специалистам по обучению, во-первых, заранее планировать учебные мероприятия и наиболее рационально использовать время и денежные средства, необходимые для их организации. Большинство предлагаемых мероприятий программ представляют собой 4-6 часовые лекции и тренинги с обязательным элементом самостоятельного анализа полученной информации и практическим применением новых знаний непосредственно в торговом зале. После этого в обязательном порядке организуются встречи тренеров по обучению с обучаемыми для обсуждения результатов практического использования знаний и анализа ошибок.

К первой категории торговых работников относятся новички, т.е. продавцы, проработавшие в компании менее полугода. Целью обучения на данном этапе является оперативное введение продавца в должность и подготовка его к работе в торговом зале. Подробный план обучения данной категории работников расписан в программе обучения новых сотрудников, которая состоит из трех частей. В таблице 11 представлена первая часть этой программы.

Таблица 11

Программа обучения новых сотрудников (часть I)

В среднем она рассчитана на 10 дней интенсивного обучения. В зависимости от графика работы тренера количество дней может варьироваться от 8 до 14.

В процессе обучения по этой программе новый работник узнает специфику деятельности компании, знакомится с ее организационной структурой и особенностями должности продавца, изучает стандарт качества обслуживания клиентов, товарный ассортимент, приобретает навыки работы с приложением программы 1С для продавцов торгового зала, знакомится с рабочим коллективом.

Вторая часть программы направлена на подробное обучение продавца товарному ассортименту с разбиением его на группы.

После проведения лекций, самостоятельного изучения и проверки теоретических знаний по данной категории продукции новичок в течение одного рабочего дня знакомится с товаром в торговом зале под руководством наставника.

Таблица 12

Программа обучения новых сотрудников (часть II)

Третья часть программы посвящена изучению этапов продаж, типов клиентов, особенностей работы с покупателями и т.д.

Таблица 13

Программа обучения новых сотрудников (часть III)

По срокам проведения вся программа рассчитана на первые полгода работы.

Ко второй категории торгового персонала относятся продавцы со стажем работы более полугода. Главная задача в обучении данной категории работников - это формирование целостного видения и понимания продаж, углубление и укрепление знаний и навыков. Здесь акцент ставится уже не на скорости овладения профессией, а на качестве процесса обучения, заполнении пробелов и формировании позитивных привычек.

Таблица 14

Программа обучения для продавцов после полугода работы

Третья категория персонала - это старшие продавцы. На данном этапе обучения важно правильно отбирать информацию. С одной стороны, к слишком легким программам старший продавец будет относиться несерьезно, т.к. она просто не будет ему интересна. С другой стороны, не стоит давать ему слишком большой или трудный поток информации. Он не сможет его применить в своей работе и использовать в практике.

Таблица 15

Программа обучения старших продавцов

Помимо тем обучения, представленных в программах, рекомендуется также проведение примерно раз в полгода лекционных занятий по техническим особенностям всего товарного ассортимента, с целью повторения и обновления информации.

Для обеспечения непрерывности обучения продавцов предлагается проведение ежедневных утренних занятий. Такие занятия помогут продавцам всегда поддерживать их знания в актуальном состоянии, будут способствовать поддержанию сплоченности коллектива и хорошего настроения. Организацию таких мероприятий предлагается поручить старшим продавцам магазина - каждый проводит обучение в своей смене, получая при этом соответствующую прибавку к заработной плате. Задачи старших продавцов при обучении заключаются в обеспечении персонала актуальной информацией, необходимой ему в работе, в устранении ошибок, возникающих в процессе трудовой деятельности, в постоянном развитии профессиональных качеств продавцов. В связи с этим планирование такого обучения должно осуществляться преимущественно старшими продавцами с учетом конкретных потребностей торгового персонала в определенных знаниях и навыках. Все старшие продавцы перед началом проведения утренних обучающих мероприятий проходят курс профессиональной подготовки "Обучение торгового персонала" в отделе кадров. Данный курс включает в себя следующие темы:

. Основы педагогики (лекция - 4,5 часа);

. Методы психофизиологической разрядки (тренинг - 3 часа);

. Основные направления обучения торгового персонала (лекция - 3 часа);

. Формы и методы проведения кратковременных обучающих мероприятий (тренинг - 4,5 часа). Старший продавец намного лучше знает особенности работы и нужды своего персонала, нежели тренер компании, который менее часто контактирует с продавцами. Поэтому после получения знаний, необходимых для организации обучающих мероприятий старшие продавцы самостоятельно начинают их планировать. Для подготовки к занятиям старшие продавцы могут выделять себе время, как правило, в утренние, менее активные часы. Каждый день, за полчаса до открытия магазина весь торговый коллектив должен собираться в торговом зале. В связи с тем, что продавцы обязаны приходить в магазин за 45 минут до его открытия, проблем с мотивацией их на обучение не возникнет. В данном случае обучение включено в рабочее время. На каждом последнем занятии месяца старший продавец проводит письменную зачетную работу по пройденному материалу, выставляет каждому продавцу оценки. На их основе могут быть введены доплаты, либо, наоборот, снижен процент премиальной части. Работа в рамках замкнутого цикла обучения реально гарантирует повышение объемов продаж за 2-3 месяца. В таблице 15 приведена программа утреннего мероприятия для продавцов.

Кроме того, рекомендуется проводить корпоративные тренинги для всего торгового персонала с участием управляющих магазинов и высшим аппаратом управления компании примерно раз в год с учетом необходимости. Целями проведения корпоративных подобных тренингов являются: решение актуальных для всей торговой сети проблем, связанных с работой продавцов; обмен опытом продавцов компании; анализ наиболее часто встречающихся проблем в работе продавцов и разработка мер по их устранению; укрепление корпоративного духа сотрудников; акцентирование внимания продавцов на выполнении миссии компании и т.д.

Подобные тренинги можно проводить как внутри компании, так и заказывая их у внешних провайдеров. Выбор организатора таких тренингов зависит от финансового положения компании в момент проведения тренинга, от специфики задач, решению которых будет способствовать обучение и т.д. Так тренинги, заказываемые в специализированных центрах обучения, позволяют с другой точки зрения увидеть положение компании, внести "свежую струю" в деятельность торгового персонала.

Таблица 16

Программа внутреннего обучающего мероприятия

С другой стороны, внутрифирменные тренинги формируют у участников порой более глубокое видение и понимание сути происходящего в компании, обеспечивают участников необходимыми инструментами для решения проблем компании с учетом всех нюансов ее деятельности.

Все предложенные мероприятия требуют незначительных финансовых вложений, но ожидаемая прибыль от их реализации, особенно в долгосрочном периоде, будет значительной для деятельности компании, будет способствовать ее развитию, а также поможет устранить ее слабые стороны и завоевать новые конкурентные преимущества.

Заключение

В ходе подготовки дипломного проекта была рассмотрена деятельность по управлению продажами в ЗАО "Универсал" в целом и корпоративного отдела в частности.

Динамика товарооборота компании показала темпы роста в 13,74 % в 2008 году по сравнению с 2007 годом.

Во второй главе дипломного проекта рассмотрены проблемы, связанные с выполнением программы продаж, которые были классифицированы определенным образом.

Затем представлена модель результативности работы торгового персонала. Эта модель предполагает, что результативность работы торгового персонала зависит от пяти основных факторов:

) ролевых восприятий,

) способностей,

) уровня квалификации,

) мотивации и 5) персональных, организационных и внешних факторов. Между этими компонентами существует тесная взаимосвязь.

Роль продавца в значительной степени определяется теми ожиданиями и требованиями, которые предъявляют к нему его партнеры по роли. Ролевые партнеры - это лица как внутри, так и вне компании, которые заинтересованы в качественном выполнении продавцом его работы. Роль продавца формируется последовательно, проходя три этапа:

) передача ожиданий и требований к поведению продавца в различных ситуациях со стороны членов его ролевого окружения;

) восприятие продавцом передаваемых ему ожиданий и требований;

) фактическое поведение продавца на основе восприятий.

Главными переменными ролевого восприятия выступают ролевая точность, воспринимаемая ролевая неопределенность и воспринимаемый ролевой конфликт. Ролевая точность отражает степень точности, с которой продавец воспринимает требования, предъявляемые к нему партнерами, особенно руководителями компании. Воспринимаемая ролевая неопределенность имеет место, когда продавец считает, что он не обладает достаточной информацией для адекватного выполнения своей работы. Воспринимаемый ролевой конфликт возникает, когда продавец считает, что требования к нему со стороны двух или более его ролевых партнеров несовместимы между собой.

Роль продавца особенно восприимчива к чувству неопределенности и конфликтности ситуации при формировании у него неточных восприятий. Это связано с тремя причинами:

) работа продавца является "пограничной", т.е. торговый представитель работает на границе своей и других компаний;

) результативность работы продавца оказывает влияние на его ролевое окружение как в пределах, так и вне компании;

) работа продавца часто является новаторской.

Для менеджеров по продажам важно понимать, в какой ситуации и как именно их подчиненные испытывают чувство неопределенности, конфликтности или неточно воспринимают ситуацию, поскольку все это вызывает психологические стрессы, приводит к неудовлетворенности работой и, в результате, к низкой эффективности труда. Менеджер по продажам может оказывать влияние на эти факторы следующим образом: принимая на работу людей определенного психологического типа; изменяя методы их подготовки; используя различные формы поощрения и критерии оценки работы, а также применяя разные методы и степень контроля.

Способности человека рассматриваются, главным образом, с точки зрения того, как они влияют на успешное выполнение им своей работы. Способности к работе в сфере продаж зависят от личностных и психологических характеристик человека и включают природные факторы, умственные способности и личные качества. Способности ограничивают возможности человека выполнять работу продавца при данном адекватном понимании роли, мотивации и уровне квалификации.

Уровень мастерства - приобретенные человеком навыки, необходимые для выполнения поставленных задач. Способности и уровень мастерства - взаимосвязанные понятия. Способности - это природные одаренность и умение производить какие-либо действия, а навыки или мастерство отражают уровень квалификации человека, который может быстро меняться в результате обучения или с приобретением опыта.

Мотивация - это сумма усилий продавца, которые он желает направить на выполнение какого-либо вида деятельности или задачи, связанной с его работой (например, звонки существующим или потенциальным клиентам, разработка и проведение торговых презентаций). Мотивация продавца зависит от ожиданий, т.е. от оценки торговым представителем вероятности того, что направление усилий на конкретную задачу приведет к улучшению определенных показателей результативности, а также от привлекательности, степени результативности, т.е. восприятия продавцом желательности повышения конкретных показателей эффективности работы. Последний показатель, в свою очередь, зависит от двух факторов:

) поддержки (инструментальное), т.е. оценки продавцом вероятности того, что повышение конкретных показателей результативности работы приведет к получению вознаграждения;

) привлекательности вознаграждения, т.е. восприятия продавцом желательности получения повышенного вознаграждения как результата повышения эффективности работы.

Персональные, организационные и внешние факторы двояко влияют на результативность работы продавца - непосредственно увеличивая результативность работы или препятствуя ее повышению и косвенно влияя и взаимодействуя с другими факторами, такими как ролевые восприятия и мотивация.

На результативность работы торговых работников оказывают влияние получаемые ими вознаграждения. Существует два вида вознаграждений: внешние, получение которых зависит от других людей (например, менеджера или клиентов), и внутренние, получение которых зависит от самих продавцов.

Вознаграждения продавца оказывают большое влияние на удовлетворенность работой и общую рабочую атмосферу. Удовлетворенность работой также можно разделить на две группы. Внутренняя удовлетворенность, связанная с внутренним вознаграждением, включает удовлетворенность работой самой по себе, а также возможностью, которую она предоставляет для персонального роста и совершенствования. Внешняя удовлетворенность, связанная с внешней стороной получаемого продавцом вознаграждения, включает удовлетворенность заработной платой, шансами для карьерного роста, а также контролем со стороны руководства и политикой компании.

Также в третьей главе дипломного проекта сформулированы рекомендации по развитию персонала отдела продаж.

Список использованных источников и литературы

1. Источники

.1 Опубликованные

1.1.1 Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 26.11.2001 N 146-ФЗ - Часть 3 (в ред. Федеральных законов от 02.12.2004 N 156-ФЗ, <http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=50525;dst=100008> от 03.06.2006 N 73-ФЗ <http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=78310;dst=100093>, от 18.12.2006 N 231-ФЗ <http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=70032;dst=100240>, от 29.12.2006 N 258-ФЗ <http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=78619;dst=100723>, от 29.11.2007 N 281-ФЗ <http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=72843;dst=100009>, от 29.04.2008 N 54-ФЗ <http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=76591;dst=100028>, от 30.06.2008 N 105-ФЗ <http://www.consultant.ru/online/base/?req=doc;base=LAW;n=77978;dst=100008>)

.1.2 Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 года N 197-ФЗ (в ред. Федерального закона от 01.12.2007 N 309-ФЗ)

1.2 Неопубликованные

1.2.1 Штатное расписание ЗАО "Универсал"

2. Литература

2.1 Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М. Организационная культура: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 420 с.

.2 Друкер П. Управление в обществе будущего. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2007. - 282 с.

.3 Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 464 с. - (Серия "Высшее образование").

.4 Ерохина Л.И., Башмачникова Е.В., Романеева Е.В. Маркетинг в оптовой и розничной торговле: Учеб. пособие. - Тольятти: Издательство ТГУС, 2006. - 232 с.

.5 Жалило Б. Книга директора по сбыту: Практические рекомендации и аудиотренинг. - СПб.: Питер, 2008. - 320 с.: ил. - (Серия "Совет директоров").

.6 Кондрашов В.М. Управление продажами: Учеб. пособие для студентов вузов / Под ред.В.Я. Горфинкеля. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 319 с.

.7 Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб.: Питер Ком, 2009. - 896 с.: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента").

.8 Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. - 656 с.: ил.

.9 Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2009. - 224 с. - (Серия "Стратегия успешного бизнеса").

.10 Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред.В.А. Алексунина. - 6-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и Ко", 2008. - 716с.

.11 Основы маркетинга / Под ред. проф. Г.А. Васильева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 564 с.

.12 Панкрухин А.П. Маркетинг. Учебник. - М.: Омега-Л, 2006. - 656 с. - (Серия "Гильдия маркетологов").

.13 Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - 2-е изд. - М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2000. - 696 с.

.14 Резник С.Г. Всегда выигрывай деловые переговоры. - Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 192 с.: ил. - (Серия "Вершина успеха").

.15 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред.Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2008. - 576 с.

.16 Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник / Под общ. ред. Л.А. Брагина. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 560 с. - (Серия "Высшее образование").

.17 Управление организацией. Энциклопедический словарь / Под ред.А.Г. Поршнева, А.Я. Кибанова, В.Н. Гунина. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 788 с.

.18 Управление продажами / Р.Л. Спиро, У. Дж. Стэнтон, Гр.А. Рич. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2004. - 430 с.

.19 Форнис Ф. Почему сотрудники не работают и как с этим бороться. - СПб.: Питер, 2008. - 176 с. - (Серия "Деловой бестселлер").

.20 Цены и ценообразование / Под ред.В.Е. Есипова. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 560 с.: ил. - (Серия "Учебник для вузов").

.21 Щегорцов В.А., Таран В.А. Менеджмент: Учебник для студентов вузов обучающихся по специальностям экономики и управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 543 с.

.22 Экономика торгового предприятия: Торговое дело: Учебник / Под ред. Л.А. Брагина. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 314 с. - (Серия "100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова).

3. Справочные и информационные издания

3.1 Лирионов В. Управление продажами: планирование и увеличение продаж. Источник: www.m-marketing.ru/articles/info/article3.html <http://www.m-marketing.ru/articles/info/article3.html>

.2 Лосев С.В. Управление взаимоотношениями с клиентами // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - №1.

.3 Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятий. Источник: www.businesspravo.ru <http://www.businesspravo.ru/>.

.4 Никольский А. Финансовый кризис исследователи не учли // Как продавать. - 2008. - №12.

.5 Пустынникова Ю.М. Система мотивации в торговых компаниях // Управление компанией. - 2003. - №3.

.6 Рубцова О. Свое место под солнцем: Технологии продаж // Как продавать. - 2008. №12.

.7 Светличная Н. Обзор экономической ситуации на российском рынке товаров для офиса // Канцелярия. - 2008. - № 6.

.8 Скриптунова Е. Управление продажами: основные тенденции // Управление компанией. - 2003. - № 7.