Разработка бизнес-плана ресторана 'Пьемонт'

Разработка бизнес-плана ресторана 'Пьемонт'

Содержание

Введение

Глава 1. Предприятие общественного питания как объект исследования

.1 Предприятие общественного питания в структуре туристской индустрии

.2 Классификация и характеристика предприятий общественного питания

.3 Организация производственно-торговой деятельности предприятия общественного питания

.4 Ресторан в системе предприятий общественного питания

.5 Тенденции и перспективы развития рынка к предприятий общественного питания в Москве

Глава 2. Особенности планирования в системе предприятий общественного питания

.1 Планирование на предприятии общественного питания. Цели и задачи

.2 Основные виды и методы планирования

.3 Стадии планирования

.4 Бизнес-планирование в системе предприятий общественного питания. Сущность и классификация бизнес-планов.

.5 Ресторан как объект бизнес-планирования

Глава 3. Разработка бизнес-плана ресторана

.1 Концепция ресторана «Пьемонт» и ее особенности

.2 Резюме и характеристика услуг ресторана

.3 Анализ и оценка рынков сбыта услуг и продукта ресторана

.4 Анализ рыночной конъюнктуры, характеристика конкурентов, их стратегии и тактики

.5 Организационный план и правовое обеспечение деятельности ресторана

.6 Производственный план ресторана

.7 Плана маркетинга ресторана

.8 Финансовый план ресторана

.9 Инвестиционный план и стратегия финансирования

Глава 4. Оценка рисков и экспертиза бизнес-плана ресторана

.1 Качественный и количественный анализ рисков. Способы снижения рисков и страхование рисков

.2 Рекомендации по совершенствованию бизнес-планирования на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

Бизнес-план проекта является одним из основных инструментов эффективной реализации и управления проектом. Любой проект начинается с разработки бизнес-плана, так как он подробно описывает технологическую и организационную сторону проведения проекта; определяет целевую аудиторию, спрос на производимую продукцию или услуги, и систему сбыта; подробно рассматриваются источники финансирования и их стоимость; определяется финансовый результат осуществления проекта, а также система показателей его эффективности; рассматривается система внутренних и внешних факторов, влияющих на прибыльность, подверженность различным внешним и внутренним рискам. В нем также дается заключение об эффективности вложений при различных уровнях требуемой инвестором доходности.

Бизнес-план наглядно представляет финансовое обоснование проекта, так как здесь приводится подробное описание как всех статей расходов, их целесообразность и наиболее эффективное осуществление, а также доходов, их источников и пути их максимизации. Грамотно составленный бизнес-план позволяет предпринимателю наметить масштабы производства продукции, реально оценить свои сильные и слабые стороны, рассмотреть возможность альтернативы, принять меры по предотвращению различных рисков, успешно обойти конкурентов, рассчитать свой потенциальный доход и привлечь средства инвесторов на достижение намеченных целей.

Тема данной выпускной квалификационной работы: "Бизнес-план предприятия питания на примере ресторана «Пьемонт» достаточно актуальна, поскольку подчеркивается тем, что в последние годы в стране произошла переориентация с промышленного производства на сферу услуг, и общепит приносит в бюджет немалые деньги, становясь важной частью экономики. В связи с этим сфера общественного питания является одним из наиболее привлекательных объектов вложения инвестиций, а изучение рынка ресторанного бизнеса в качестве основы принятия решений предприятиями питания представляет собой актуальность исследования. Современные темпы изменений в экономике и потребность в экономических знаниях из всех методов планирования обуславливают необходимость планирования, формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

Целью данной работы является изучение теоретических основ составления и функций бизнес-плана, проведение соответствующего исследования на примере предприятия питания ООО "Пьемонт" по созданию ресторана с нуля, а также разработка рекомендаций по совершенствованию финансового планирования данного предприятия и эффективной реализации в современных условиях.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

·   рассмотреть цели, порядок составления и структуру бизнес-плана;

·        раскрыть содержание финансового плана как составляющей бизнес-планирования;

·        раскрыть систему и порядок определения показателей эффективности;

·   исследовать роль бизнес-плана в системе финансового обоснования проекта;

·        разработать основные разделы бизнес-плана ООО «Пьемонт», необходимые для финансового обоснования проекта;

·        провести анализ эффективности проекта ООО «Пьемонт»;

·        разработать рекомендации по совершенствованию финансового планирования ООО «Пьемонт»;

·        рассмотреть пути наиболее эффективной реализации проекта в современных условиях.

Объектом исследования выступает предприятие ООО «Пьемонт».

Предмет - механизм составления основных разделов бизнес-плана, необходимых для финансового обоснования проекта.

Методологической основой при написании выпускной квалификационной работы являются законодательные акты, специальная литература отечественных и зарубежных экономистов по вопросам финансовой стратегии предприятия и финансового анализа: Н.И. Лахметкиной, Д.И. Елкановой, А.М. Лопаревой и др.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ бизнес-плана и его роли в финансовом обосновании проекта. Изучены сущность и функции бизнес-плана, рассмотрена его структура и система финансовых показателей эффективности проекта.

Вторая глава связана с изучением особенностей планирования в системе предприятий общественного питания.

Третья глава посвящена разработке основных разделов бизнес-плана ООО "Пьемонт", анализу эффективности данного проекта предприятия питания.

В четвертой главе пойдет речь о рекомендациях по совершенствованию финансового планирования ООО «Пьемонт», рассмотрению рисков и предложений по реализации данного проекта.

Глава 1. Предприятие общественного питания как объект исследования

1.1 Предприятие общественного питания в структуре туристской индустрии

Туризм в настоящее время развивается очень стремительно. Именно туризм стал одним из доступных средств познания окружающего нас мира, его истории, достопримечательностей и культурного наследия.

Туризм представляет собой один из видов услуг и принадлежит к быстро развивающимся отраслям экономики.

В современной научной литературе существует много определений терминов «туризм» и «гостеприимство».

Гостеприимство - это более точное понятие, так как направлено на удовлетворение потребностей не только туристов, но и потребителей вообще.

Следует отметить, что понятия туризма и гостеприимства нельзя рассматривать в отдельности: это два взаимосвязанных термина. Туристы являются потенциальными потребителями, имеющими разнообразные желания и потребности, зависящие от целей их путешествий.

Понятие «гостеприимство» во всех словарях толкуется как любезный прием гостей, радушие по отношению к гостям.

Гостеприимство - это одно из понятий цивилизации, которое благодаря прогрессу и времени превратилось в мощную индустрию, в которой работают миллионы профессионалов, создавая все лучшее для потребителей услуг (туристов). Индустрия гостеприимства включает в себя различные сферы деятельности людей - туризм, отдых, развлечения, экскурсионную деятельность, организацию выставок, комплекс гостиничных услуг и, конечно, ресторанный бизнес.

В последнее время можно наблюдать рост конкуренции во всех областях экономики развитых стран. Самая важная проблема состоит в привлечении клиентов и создании высочайшего уровня предлагаемого сервиса.

Как и любая другая сфера экономики, индустрия гостеприимства нуждается в определенной структуре и целостности, которые обеспечивали бы ее конкурентоспособность.

В структуру индустрии гостеприимства входят:

) предприятия общественного питания;

) транспортные услуги;

) культурно-развлекательные услуги.

Любое предприятие общественного питания отличается качеством предоставляемых услуг, уровнем и условиями обслуживания.

Услуги питания включают в себя:

) изготовление кулинарной продукции;

) создание условий ее реализации, потребления в соответствии с типом и

Предприятия общественного питания предоставляют и другие услуги в сфере обслуживания туристов, как то:

) организация различных мероприятий, таких как семейные обеды, торжества и т.д.;

) обслуживание на дому;

) бесплатная доставка кондитерских изделий и обслуживание потребителей на их рабочих местах или на дому;

) заказ мест в зале предприятия;

) предоставление абонементов на обслуживание комплексным питанием.

Анализ постепенного развития индустрии питания показывает, что правильное вложение капитала в предприятия различного рода сделает их доступными для разных слоев населения, а правильное приготовление пищи является одним из самых важных показателей любого заведения.

1.2 Классификация и характеристика предприятий общественного питания

Предприятия общественного питания в зависимости от характера их деятельности подразделяются на:

предприятия, организующие производство продукции общественного питания (заготовочные фабрики, цеха по производству полуфабрикатов и кулинарных изделий, специализированные кулинарные цеха, предприятия (цеха) бортового питания и др.) с возможностью доставки потребителям;

предприятия, организующие производство, реализацию продукции общественного питания и обслуживание потребителей с потреблением на месте и на вынос (вывоз) с возможностью доставки (рестораны, кафе, бары, закусочные, столовые, предприятия быстрого обслуживания, кофейни);

предприятия, организующие реализацию продукции общественного питания (с возможным потреблением на месте) (магазины кулинарии, буфеты, кафетерии, предприятия мелкорозничной торговой сети);

предприятия выездного обслуживания;

предприятия, организующие доставку и обслуживание потребителей в номерах гостиниц и других средствах размещения.

Настоящий стандарт устанавливает классификацию предприятий общественного питания по следующим типам: ресторан, бар, кафе, столовая, закусочная, предприятие быстрого обслуживания, буфет, кафетерий, кофейня, магазин кулинарии.

При определении типа предприятия общественного питания учитывают следующие факторы:

ассортимент реализуемых кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их разнообразие и сложность изготовления;

техническую оснащенность (материальную базу, инженерно-техническое оснащение и оборудование, состав помещений, архитектурно-планировочные решения и т.д.);

методы и формы обслуживания;

время обслуживания потребителей (время ожидания, предоставления и потребления услуги);

профессиональную подготовку и уровень квалификации персонала;

условия обслуживания (комфортность зала, мебели, этику персонала, эстетику оформления, интерьер и т.д.).

Ресторан - предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного изготовления, включая заказные и фирменные блюда и изделия; алкогольные, прохладительные, горячие и другие виды напитков, мучные кондитерские и булочные изделия, табачные изделия, покупные товары, с высоким уровнем обслуживания и, как правило, в сочетании с организацией отдыха и развлечений.

Рестораны различают:

по ассортименту реализуемой продукции - неспециализированные и специализированные (рыбный, пивной, сырный и т.п.;

рестораны национальной кухни или кухонь зарубежных стран);

по местонахождению - в жилых и общественных зданиях, в том числе в отдельно стоящих зданиях, зданиях гостиниц, вокзалов, в культурно-развлекательных и спортивных объектах, в зонах отдыха (ландшафтные), на транспорте (вагон-ресторан и пр.);

по интересам потребителей (клубный ресторан, спорт-ресторан, ресторан - ночной клуб, ресторан-салон);

по методам и формам обслуживания - ресторан с обслуживанием официантами, ресторан с обслуживанием по системе "шведский стол", ресторан выездного обслуживания;

по составу и назначению помещений - стационарные и передвижные (рестораны на морских и речных судах, в поездах).

Бар - предприятие общественного питания, оборудованное барной стойкой и реализующее в зависимости от специализации алкогольные и(или) безалкогольные напитки, горячие и прохладительные напитки, коктейли, холодные и горячие закуски и блюда в ограниченном ассортименте, покупные товары.

Бары различают:

по ассортименту реализуемой продукции и способу приготовления продукции общественного питания - бар винный, пивной (паб-бар), кофейный, десертный, молочный, коктейль-бар, гриль-бар, суши-бар и пр.;

по специфике обслуживания потребителей и (или) организации досуга (развлечений) - видео-бар, варьете-бар, диско-бар, кино-бар, танцевальный бар (Дане Холл), лобби-бар, бар "Ночной клуб" и др.;

по местонахождению - в жилых и общественных зданиях, в том числе в отдельно стоящих зданиях, зданиях гостиниц, вокзалов; в культурно-развлекательных и спортивных объектах; в зонах отдыха;- по интересам потребителей (клубный бар, спорт-бар).

Рестораны и бары по уровню обслуживания и номенклатуре предоставляемых услуг подразделяют на три класса - "люкс", "высший" и "первый", которые должны соответствовать следующим требованиям:

"люкс" - широкий выбор услуг, предоставляемых потребителям, высокий уровень комфортности и удобство размещения потребителей в зале, широкий ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд, изделий, характерных для ресторанов, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей для баров, изысканная сервировка столов, фирменный стиль, специфика подачи блюд, эксклюзивность и роскошь интерьера;

"высший" - большой выбор услуг, предоставляемых потребителям, комфортность и удобство размещения потребителей в зале, разнообразный ассортимент оригинальных, изысканных заказных и фирменных блюд и изделий для ресторанов, широкий выбор фирменных и заказных напитков и коктейлей - для баров, фирменный стиль, изысканность и оригинальность интерьера;

"первый" - определенный выбор услуг, предоставляемых потребителям, разнообразный ассортимент фирменных блюд и изделий и напитков сложного изготовления, характерный для ресторанов, широкий или специализированный ассортимент напитков и коктейлей, в том числе заказных и фирменных для баров, гармоничность и комфортность интерьера.

Прочие предприятия общественного питания на классы не подразделяют.

Кафе - предприятие общественного питания по организации питания и (или без) отдыха потребителей с предоставлением ограниченного по сравнению с рестораном ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия и алкогольные и безалкогольные напитки.

Кафе различают:

по ассортименту реализуемой продукции - неспециализированные и специализированные (кафе-мороженое, кафе-кондитерская, кафе-молочная, кафе-пиццерия и др.);

по обслуживаемому контингенту и интересам потребителей, включая оформление интерьера - молодежное, детское, студенческое, офисное, кафе-клуб, интернет-кафе, арт-кафе, кафе-кабачок и др.;

по местонахождению - в жилых и общественных зданиях, в том числе, в отдельно стоящих зданиях, зданиях гостиниц, вокзалов; в культурно-развлекательных и спортивных объектах; в зонах отдыха;

по методам и формам обслуживания - с обслуживанием официантами и с самообслуживанием;

по времени функционирования - постоянно действующие и сезонные;

по составу и назначению помещений - стационарные и передвижные (автокафе, вагон-кафе, кафе на морских и речных судах и т.п.).

Столовая - предприятие общественного питания, общедоступное или обслуживающее определенный контингент потребителей, производящее и реализующее блюда и кулинарные изделия в соответствии с меню, различающимся по дням недели.

Столовые различают:

по ассортименту реализуемой продукции - столовые, реализующие блюда, изделия и напитки массового спроса;

вегетарианские, диетические, в том числе пищеблоки санаториев, профилакториев;

по обслуживаемому контингенту и интересам потребителей - столовые школьные, студенческие, офисные и др.;

по местонахождению - столовые общедоступные в жилых, общественных зданиях, столовые по месту учебы, работы, службы, временного проживания, при больницах, санаториях, домах отдыха и пр.;

по организации производства продукции - работающие на сырье, на полуфабрикатах (доготовочные), столовые смешанного типа, столовые-раздаточные.

Закусочная - предприятие общественного питания с ограниченным ассортиментом блюд и изделий несложного изготовления и предназначенное для быстрого обслуживания потребителей, с возможной реализацией алкогольной продукции.

Закусочные различают:

по составу и назначению помещений - стационарные и передвижные;

по времени функционирования - постоянно действующие и сезонные.

Предприятие быстрого обслуживания - предприятие общественного питания, реализующее узкий ассортимент блюд, изделий, напитков несложного изготовления, как правило, из полуфабрикатов высокой степени готовности, и обеспечивающее минимальные затраты времени на обслуживание потребителей.

Предприятия быстрого обслуживания размещаются в местах интенсивного движения и массового скопления потребителей: в торговых комплексах и центрах (зоны ресторанных двориков), кинотеатрах, на центральных улицах и площадях, в зонах отдыха и др. Предприятия быстрого обслуживания могут добавлять к наименованию слово "экспресс" или "бистро".

Предприятия быстрого обслуживания могут быть оборудованы в киосках и автоприцепах, не иметь собственного зала и реализовывать продукцию собственного производства через раздаточное окно.

Предприятия быстрого обслуживания различают:

по ассортименту реализуемой продукции - неспециализированные и специализированные (гамбургерные, пиццерии, пельменные, блинные, пирожковые, пончиковые, шашлычные и т.д.);

по составу и назначению помещений - стационарные и передвижные;

по времени функционирования - постоянно действующие и сезонные (летние).

На предприятиях быстрого обслуживания отпуск продукции и обслуживание потребителей осуществляют, как правило, на раздаточной линии, и могут использоваться одноразовые посуда и приборы. Потребление продукции осуществляется в зале предприятия или в зоне ресторанного дворика на территории торговых центров (комплексов), единой для нескольких предприятий общественного питания. При этом отдельные технологические операции допускается осуществлять на виду у потребителей в выделенных рабочих зонах, оснащенных малогабаритным специализированным оборудованием.

Буфет - предприятие общественного питания, находящееся в жилых и общественных зданиях, реализующее с потреблением на месте ограниченный ассортимент продукции общественного питания из полуфабрикатов высокой степени готовности, в том числе холодные блюда, закуски, горячие, сладкие блюда несложного изготовления, мучные кулинарные, булочные и кондитерские изделия, и покупные товары.

Буфеты различают:

по местонахождению - в жилых, промышленных и общественных зданиях, по месту работы, учебы, в культурно-развлекательных и спортивных объектах (театрах, кинотеатрах, стадионах и пр.), в гостиницах, на вокзалах, пристанях, в аэропортах, при столовых и др.;

по составу и назначению помещений - стационарные и передвижные (автобуфет, купе-буфет, буфеты на морских и речных судах и т.п.);

по времени функционирования - постоянно действующие и сезонные.

Кафетерий - предприятие общественного питания, оборудованное буфетной или барной стойкой, реализующее с потреблением на месте горячие напитки из кофе, чая, прохладительные напитки, ограниченный ассортимент продукции общественного питания из полуфабрикатов высокой степени готовности, в том числе бутерброды, мучные булочные и кондитерские изделия, горячие блюда несложного изготовления, и покупные товары.

Потребление продукции общественного питания в кафетериях осуществляется, как правило, стоя.

Кофейня - предприятие общественного питания, специализирующееся на изготовлении и реализации с потреблением на месте широкого ассортимента горячих напитков из кофе, какао и чая, мучных блюд и мучных булочных и кондитерских изделий, кулинарной продукции из полуфабрикатов высокой степени готовности в ограниченном ассортименте, а также алкогольных напитков и покупных товаров.

Потребление продукции общественного питания в кофейнях осуществляется, как правило, за столиками, метод обслуживания - официантами.

Предприятия общественного питания различных типов (кроме ресторанов) с вместимостью зала не более 16 мест при определении типа могут прибавлять к своему наименованию приставку "мини": мини-кафе, мини-бар, мини-закусочная и т.д.

Магазин кулинарии - предприятие общественного питания, имеющее собственное кулинарное производство и реализующее потребителям кулинарные изделия, полуфабрикаты, мучные булочные и кондитерские изделия и покупные продовольственные товары. Допускается организация кафетерия в торговом зале магазина кулинарии.

Магазин кулинарии различают:

по местонахождению - общедоступные, при предприятиях, офисах, в организациях и учреждениях.

1.3 Организация производственно-торговой деятельности предприятия общественного питания

Предприятия общественного питания имеют ряд особенностей. Если большинство предприятий других отраслей ограничиваются выполнением лишь одной, максимум двух функций, например, предприятия пищевой промышленности осуществляют функцию производства, предприятия торговли - реализацию продукции, то предприятия общественного питания выполняют три взаимосвязанные функции:

производство кулинарной продукции;

реализация кулинарной продукции;

организация ее потребления.

Изготовляемая предприятиями общественного питания продукция имеет ограниченные сроки реализации. Так, при массовом изготовлении горячие блюда готовятся на 2-3 часа реализации, а холодные - на 1 час. Это требует выпуска продукции партиями, по мере их потребления. Ассортимент выпускаемой предприятиями общественного питания продукции очень разнообразный, для его приготовления используются разные виды сырья.

Разнообразие выпускаемой продукции позволяет более полно удовлетворять спрос потребителей, однако усложняет организацию производства: многие виды сырья требуют особых условий хранения, разных помещений для механической кулинарной обработки. Разнообразие изделий зависит от характера спроса и особенностей обслуживаемого контингента, его профессионального, возрастного, национального состава, условий труда, учебы и других факторов. Режим работы предприятий общественного питания зависит от режима работы обслуживаемых ими контингентов потребителей промышленных предприятий, учреждений, учебных заведений. Это требует от предприятий особенно интенсивной работы в часы наибольшего потока потребителей - в обеденные перерывы, перемены.

Спрос на продукцию общественного питания подвержен значительным изменениям по временам года, дням недели и даже часам суток. В летнее время повышается спрос на блюда из овощей, прохладительные напитки, холодные супы. С позиции маркетинга каждое предприятие должно анализировать и изучать рынок сбыта, от этого зависит ассортимент выпускаемой продукции и способы обслуживания. Предприятия общественного питания предоставляют кроме услуги питания много других, например, организацию и обслуживание торжеств, семейных обедов, услуги по организации досуга, проката посуды и т. д. Указанные выше особенности работы предприятий общественного питания учитываются при рациональном размещении сети предприятий, выборе их типов, определении режима работы и составлении меню.

1.4 Ресторан в системе предприятий общественного питания

Рестораны являются неотъемлемой частью индустрии питания и играют важную роль в процессе обслуживания туристов. Рестораны приобретают ряд специфических черт благодаря расширению запросов клиентов.

Ресторан - это место, где люди получают особенное удовольствие не только от еды, но и от окружающей их обстановки, обслуживания и отличного сервиса. Успешность любого ресторана зависит от выбора правильной стратегии, ее ведения и контроля.

Существует такое понятие, как «философия ресторанного бизнеса». Философия ресторанного бизнеса представляет собой формальное изложение идей, которые отображают сущность компании и выполняют задачи, направленные на создание безупречного имиджа.

В наше время появилось достаточно большое количество ресторанов, которые ориентированы на клиентов разного уровня. Классифицировать рестораны можно по сумме счета (демократические, эконом, люкс), ГОСТу (ресторан первой наценочной категории, второй наценочной категории, столовая, закусочная, кафе), кухне и др.

По технике управления и используемой технологии рестораны можно разделить на следующие категории.

Ресторан гастрономический - ресторан, в котором предлагаются различные блюда со сложной рецептурой. Оплата клиентами производится после закрытия счета. Все клиенты обслуживаются за столиками. Блюда в меню варьируются в зависимости от времени года и наличия продуктов на кухне. Предлагается широкий ассортимент алкогольных напитков, в частности вина.

Ресторан повседневный (casual) (также используют определение «демократический»). От гастрономического данный ресторан отличается своим ассортиментом блюд и ценами. Возможно приготовление блюд заранее и на основе полуфабрикатов.

Бар (паб или таверна) - это особый вид ресторана. Клиент расплачивается по счету непосредственно за барной стойкой. Роль линейного персонала - это уборка столов в зале. В таких заведениях могут транслироваться различные спортивные мероприятия, а также музыкальные клипы.

Кухня обычно небольшая, поэтому выбор блюд ограничен и прост в приготовлении. В России в чистом виде встречается очень редко.

Быстрое обслуживание (quick service) - этот вид предприятия отличается от всех вышеназванных отсутствием официантов и наличием самообслуживания. Быстрота приготовления блюд достигается за счет использования замороженных полуфабрикатов и приготовлением блюд заранее. Данный вид питания особенно распространен в пиццериях.food является сетевым заведением. Это разновидность быстрого обслуживания с наличием еще более жесткого стандарта. Ассортимент пищи очень узкий. В настоящее время ярким представителем этой сети является «Макдональдс».food, или забегаловка. Клиент оплачивает пищу около стойки. Минимальный ассортимент, быстро, дешево, но не всегда очень вкусно.

Столовая - самое известное и доступное место питания. В зависимости от наличия продуктов меню и рецептура могут меняться ежедневно. К такому типу заведений можно отнести и так называемые фамильные, или семейные, рестораны, где работают члены одной семьи.

Кейтеринг - проведение банкетов (или выездное обслуживание). Блюда считаются килограммами. Как правило, все оплачивается вперед, поэтому проблем с оплатой не возникает, нереализованной продукции нет.

Сам рынок ресторана составляют люди, которые привыкли пользоваться его услугами. Для того чтобы открыть ресторан, его будущий владелец должен произвести анализ рынка и выяснить уровень спроса на тот или иной продукт в данной рыночной сфере.

В ресторанном бизнесе собрана значительная часть материально-технической базы туристической индустрии. Успешное функционирование ресторана зависит от таких факторов, как:

) расположение ресторана;

) качество строительства;

) уровень оборудования и оснащения;

) степень комплексного обслуживания;

) своевременное и правильное обслуживание туристов;

) особенности оформления и соответствие расположению.

Самое выгодное для ресторатора расположение заведения - это или одиночно расположенный ресторан, или тот, который находится в торговом центре либо в богатом пригородном районе.

Следующий фактор - это тип меню, предлагаемый в каждом из ресторанов. В зависимости от вида ресторанов одни рестораны предлагают различное меню, а другие вообще о нем не упоминают.

Меню должно быть согласовано с концепцией ресторана и его типом. Перечислим шесть главных типов меню:

) меню a la carte состоит из блюд с индивидуальной ценой на каждое блюдо;

) меню table d'hote предлагает выбор одного и того же блюда по фиксированным ценам. Этот тип меню чаще всего используется в гостиницах Европы. Считается очень популярным для гостей, так как является достаточно экономным;

) меню du jour включает в себя дежурные блюда;

) туристское меню - для привлечения внимания клиентов формируется на основе дешевизны и питательности блюда, а это очень существенно для туристов;

) калифорнийское меню - меню, названное так потому, что в некоторых калифорнийских ресторанах предоставляется услуга по заказу блюд в любое время суток;

) цикличное меню - меню, повторяющееся через определенный период.

Обычно меню включает в себя от шести до восьми холодных закусок, от двух до четырех типов супа, несколько салатов, несколько видов основного блюда и от четырех до шести видов десерта.

Факторы, необходимые для составления меню:

) желания и предпочтения посетителей;

) квалификация поваров;

) оборудование;

) ценовая стратегия;

) маржа;

) питательная ценность блюд;

) точные формулировки блюд;

) доступный и правильный анализ блюд;

) внешнее оформление блюд.

Уровень обслуживания предприятий питания подразделяется на следующие категории: люкс, высшая, первая, вторая, третья.

Существуют следующие методы обслуживания в ресторанах:

) «а ля карт»;

) «а парт»;

) «табльдот»;

) шведский стол;

) буфетное обслуживание.

А теперь поподробнее о каждом из них.

Обслуживание «а ля карт» предоставляет возможность гостям выбрать из карты-меню блюд то, что им больше всего нравится. Заказ передается на кухню, и блюдо сразу же начинают готовить, это предполагает одновременную сервировку заказанного блюда и напитков. При таком обслуживании официант может посоветовать гостю сделать правильный выбор.

Обслуживание «а парт» очень распространено в курортных гостиницах и небольших заведения общественного питания. Этот метод означает, что гости, предварительно сделав заказ, обслуживаются в установленный период времени.

«Табльдот» - это метод обслуживания, интересный тем, что все гости обслуживаются одновременно и по одному и тому же меню. Данный тип обслуживания очень популярен в пансионатах и других средствах размещения, где производственные мощности и возможности кухни достаточно ограничены.

Шведский стол - это особенное изобретение, придуманное шведами в начале XIX в. и используемое до сих пор. Шведский стол представляет собой широкий выбор закусок и различных блюд со свободным доступом. Это может быть и скудный набор блюд (например, тосты, джем, вареные яйца, сыр, колбаса, один вид сока, чая и кофе), и по-настоящему обильный стол с многочисленными блюдами. Это, естественно, зависит не только от категории отеля, но и от страны.

Буфетное облуживание - метод обслуживания клиентов спиртными напитками под музыкальное сопровождение. При этом приготовление алкогольных напитков, как правило, происходит в присутствии гостей.

1.5 Тенденции и перспективы развития рынка предприятий общественного питания в Москве

Индустрия общественного питания представляет собой в настоящее время отрасль народного хозяйства, которая комплексно осуществляет процесс производства, реализации и обслуживания потребителей готовой пищи в соответствии с их социально-экономическими потребностями и возможностями. Кроме того, индустрия общественного питания мегаполиса - часть воспроизводственного цикла, которая охватывает отношения обмена товаров (работ, услуг) на деньги, в которые вступают продавец (исполнитель) и покупатель, потребляющий затем товар (работы, услуги). Для установления факта товарообмена важно определить, кто является собственником товара и в какой момент происходит переход прав собственности от одного участника сделки к другому (от продавца, исполнителя к покупателю). Это определение дает значительный простор для установления географических и продуктовых границ, то есть для формирования индустрии общественного питания мегаполиса.

Москва среди других субъектов РФ по обеспеченности ресторанами, кафе, барами и другими предприятиями общепита занимает лидирующие позиции. В то же время, являясь большим мегаполисом, столица характеризуется значительной территориальной неравномерностью и диспропорциями в распределении предприятий общественного питания.

В общероссийском объеме рынка общественного питания доля Москвы в 2013 году составляла порядка 15,1%. Несколько выбился из общей динамики кризисный 2009 год, когда рынок общественного питания Москвы оказался более устойчив, чем региональные рынки, поэтому продолжил расти небольшими темпами.

В Москве ресторанный бизнес является самым быстрорастущим среди рынков общественного питания. С 2008 по 2013 годы он увеличился на 15,3 млрд руб. или 41%. В то же время деятельность столовых приносит все меньше прибыли, мелкие предприятия закрываются, в конкурентной борьбе столовым часто приходится поднимать и уровень обслуживания, и качество блюд до уровня кафетериев, баров. Расцвет сегмента столовых приходится на 2010 год, когда объем выполненных работ по данному виду деятельности достиг 8,2 млрд. руб. Однако в 2011 году произошло снижение на 27,9% по отношению к предыдущему году.

Стоит отметить, что среди крупных и средних организаций общественного питания высока доля убыточных предприятий. В 1-м полугодии 2012 года она оценивалась в 36,6%, в аналогичный период 2011 года - в 32%.

Большая часть оборота общественного питания Москвы приходится на кафе, столовые и рестораны. Их доля составляет порядка 7%. Остальные 2,2% занимают столовые (при школах, детсадах, предприятиях), и пункты питания в офисных центрах.

Всего, как подсчитали эксперты, в столице 10 843 предприятия общественного питания и 928 тыс. погонных метров посадочных мест. При этом московские семьи по сравнению с иностранными тратят меньше всего денег на питание вне дома. Более того, обладая преимуществом по количеству ресторанов, Москва отстает от других российских городов по числу посадочных мест.

Тем не менее, рынок мог бы развиваться быстрее, если бы не различные сложности. Основные проблемы - это сроки согласования документации (от шести месяцев до года) и высокая стоимость подключения к коммунальным сетям (20 млн. руб. для точки в центре площадью 700 кв. м). Существует также недостаток помещений - практика городских аукционов не обеспечивает сдачу в аренду или продажу помещений предпринимателям, развивающим необходимый формат предприятий питания. Отмечается и недостаток квалифицированных кадров.

Примерно 60% ресторанов, кафе и баров Москвы находятся в пределах Садового кольца или в зонах непосредственно близости к нему. На окраинах точек общественного питания значительно меньше, классических же ресторанов среди них еще меньше.

В ритме большого города, и с учетом глобальных транспортных проблем, потребитель старается выбирать место по принципу непосредственной близости. Или место должно быть настолько уникальным, чтобы мотивация преодолеваемых расстояний была оправдана впечатлениями и результатом от посещения.

Правильно выбранное местоположение объекта питания играет большую роль в завоевании аудитории своего заведения в Москве. Не москвичи ищут места своего обеда, а компании, предлагающие обед, изо всех сил стремятся в места массового скопления активных потребителей данной услуги. Да и места такой концентрации в среде офисных работников - стали очевидными. Это бизнес-центры различной классности. Именно этот сегмент общественного питания в Москве является самым конкурентным, поэтому многие крупнейшие компании, а также группы компаний в сфере ресторанного бизнеса, ведут борьбу за завоевание аудитории клиентов на этом рынке. Так как проект рассчитан на потребителей со средним и выше среднего доходами, а также на их посещение не только в вечернее, но и в обеденное время, то месторасположение ресторана выбрано в центре города (также это определяется близостью к офисам).

Различные доходные группы населения имеют определенные модели и стереотипы потребления и преимущественно обслуживаются в разных категориях предприятий. Соответственно при решении вопросов открытия и мер государственной поддержки предприятий отрасли предполагается учитывать и их социальную направленность.

Ярко выраженными лидерами остаются русское, японское и итальянское направления. Перспективно направление некоторых европейских кухонь (польская, чешская, венгерская, немецкая, австрийская), которые хорошо вписываются в концепцию пивных ресторанов.

По прогнозам специалистов в ближайшем будущем могут появиться новые сетевые торговые марки, особенно в сегменте free flow, который имеет большой потенциал для развития, поскольку использует кухни любой национальности. Конкуренция на московском рынке становится жесткой, но расстановка сил в каждом сегменте понятна. Это положение может нарушить только приход нового сильного зарубежного игрока, но пока иностранные сети ограничиваются лишь заявлениями о намерениях.

Как отмечают эксперты, с 2010 года наиболее активное развитие получил средний ценовой сегмент: демократичные рестораны различных кулинарных направлений (от японской и итальянской до грузинской и русской кухонь), пивные заведения и кофейни. Наибольшее число открывшихся за год ресторанов относят именно к этой нише. Как следствие, ресторанные компании начинают использовать все новые методы конкурентной борьбы. Еще несколько лет назад для заведений в этом сегменте рынка первостепенное значение имело наличие необычной концепции и оптимальное соотношение цены и качества. Сейчас рестораторы стали серьезно задумываться о повышении уровня сервиса, использовании различных дисконтных программ и скидок, проведении зрелищных мероприятий и акций, введении в винную карту более удачных и интересных миллезимов, а в меню - здоровых, легких и вегетарианских блюд, салатов, десертов.

Несколько выводов сделанных на основании теоретических знаний и исследования рынка общественного питания Москвы.

. С каждым годом увеличивается процент заведений в среднем ценовом сегменте ресторанного рынка, приходящийся на долю сетевых ресторанов и заведений, претендующих стать таковыми впоследствии.

. На московском и региональных ресторанных рынках довольно активно развивается и сегмент небольших семейных заведений, не принадлежащих крупным компаниям и не претендующих на дальнейшее тиражирование.

. Еще одной тенденцией развития индустрии питания является выход уже ресторанных компаний на непрофильные, близкие по специфике рынки с параллельным стремлением сделать наиболее широкое предложение на профильном рынке: кейтеринг, доставка готовых и полуфабрикатных блюд, организация компаний-поставщиков первоначально для собственных нужд, но с последующим развитием этого бизнеса.

. Активное развитие сегмента демократичных заведений с меню, как правило, содержащим небольшое количество позиций простых, понятных среднестатистическому посетителю горячих блюд, холодных закусок и салатов. Многие рестораны начинают мотивировать своих посетителей к частичному или полному самообслуживанию за счет использования салат-баров, телег и т.д.

. Создание большинством крупных компаний централизованной управленческой структуры, единых стандартов обслуживания, обучающего центра и т.д.

. Интерес к кофейному бизнесу: практически каждая крупная компания на московском ресторанном рынке уже имеет свою кофейню, некоторые компании активно развивают это направление бизнеса в регионах, в том числе и по франчайзингу. При этом, как отмечают эксперты, в обеих столицах кофейный бум переживает заметный спад, а во многих городах России и ближнего зарубежья это направление отличается заметным повышением активности.

. Одна из основных тенденций отечественной индустрии питания: сегодня, как отмечают аналитики, российский ресторанный рынок находится на том уровне развития, который делает его перспективным для прихода иностранных ресторанных компаний и инвесторов. По всем прогнозам, в ближайшем будущем ожидается появление на рынке новых международных игроков со значительным увеличением количества заведений питания на фоне роста инвестиционных бюджетов.

Глава 2. Особенности планирования в системе предприятий общественного питания

2.1 Планирование на предприятии общественного питания. Цели и задачи

В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия общественного питания. Планирование охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование на предприятии общественного питания заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и предприятием в целом. Плановая система предприятия состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы предприятия с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

Процесс внутрипроизводственного планирования включает:

·   формирование общих целей (стратегии) развития предприятия общественного питания;

·        определение конкретных целей и задач предприятия общественного питания и его отдельных подразделений на определенный период перспективы;

·        установление путей и средств их достижения;

·   обоснование потребности в производственных ресурсах и источников их обеспечения;

·        контроль за достижением поставленных целей и задач посредством сопоставления плановых показателей с фактическими.

Основные элементы планирования на предприятии общественного питания следующие:

·   прогнозирование концептуальных перспективных целей и способов их достижения на базе прогнозов развития отдельных отраслей, регионов и экономики страны в целом. Как элемент внутрипроизводственного планирования прогнозирование непосредственно связано с маркетингом и принимает форму рыночной стратегии предприятия общественного питания;

·        постановка задач планирования на основе прогноза, установление ориентировочных сроков их выполнения и необходимого ресурсного обеспечения;

·        корректировка плана, заключающаяся в разработке программы, в которой устанавливают конкретные сроки выполнения плановых заданий, производят увязку отдельных этапов реализации программы, поставок, производственных и сбытовых операций;

·        составление бюджетов, или смет затрат материалов, капитальных вложений, поступлений и расходования наличных денег и др., на основе которых определяют функции каждого подразделения и исполнителей, ответственных за определенные операции;

·        конкретизация плана - завершающий элемент, включающий конкретные установки по реализации принятых решений в отдельных звеньях предприятия общественного питания.

Если разработку прогнозов и формирование общих плановых задач выполняют для определения перспектив развития предприятия в целом, то все остальные элементы планирования в основном прорабатывают и реализуют на уровне подразделений. При этом необходима взаимоувязка между ними по всей совокупности натуральных и стоимостных показателей. В разрабатываемых планах предприятий общественного питания устанавливают основные задачи хозяйственной политики на определенный период и конкретные способы их решения: определяют необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы, а также пути их наиболее эффективного использования с учетом складывающихся рыночных условий.

2.2 Основные виды и методы планирования

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10-15 лет), среднесрочное (3-5 лет), краткосрочное, или текущее (1-2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней).

Долгосрочное планирование

Процесс долгосрочного планирования включает следующие стадии: экономическое прогнозирование, стратегическое планирование, разработка долгосрочного плана.

Экономическое прогнозирование. Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах. Главными функциями экономического прогнозирования являются:

·   анализ экономических, социальных, экологических и научно-технических тенденций;

·        оценка сложившихся ситуаций и выявление узловых проблем хозяйственного развития;

·        анализ направлений изменения в соответствующих областях, оценка их действий в будущем и предвидение новых экономических проблем;

·        определение возможных альтернатив развития в перспективе;

·        накопление достаточной информации для всестороннего обоснования принятия оптимальных плановых решений.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует как можно шире использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанном на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее. Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, изучают состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Стратегическое планирование предусматривает разработку прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики. Затем их сравнивают с результатами, которые должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатывают также новые возможности предприятия, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Существует несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

·   суммативный (главный) план дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста производства и прибыльности;

·        функциональный план отражает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) с целью оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;

·        экономический план по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;

·        план развития предприятия предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности корпорации, в частности, формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, оптимальное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, внутреннюю координацию в стратегии входящих в корпорацию организаций, адаптацию к элементам внешней среды, поиск организационных стратегий.

Разработка долгосрочного плана. На этой стадии разрабатывают общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития), определяют главное направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Долгосрочное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

·   определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;

·        внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

·        диверсификация производства и обновление продукции;

·        формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;

·   совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т.п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии "продукт-рынок” и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводят анализ возможностей расширения производства, ввода новых мощностей, снижения издержек, изменения номенклатуры, создания зарубежных филиалов и др.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка крайне неопределенна, при долгосрочном планировании невозможно ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничиваются разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах. Через них осуществляют координацию перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и имеющихся ресурсов. На основе программ разрабатывают среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

Среднесрочное планирование

Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок как наиболее соответствующий периоду обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Его разрабатывают в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых узких мест, т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

Функциональные подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия среднесрочное планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей по труду и финансовый план.

Краткосрочное планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Например, календарные планы производства составляют на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматривают расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение рабочей силы. Текущее планирование тесно связано с планами различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы либо согласовывают, либо их отдельные элементы являются общими для предприятия - производителя и его партнеров.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает все бюджеты по различным направлениям планируемой деятельности.

Выделяют два основных вида бюджетов: бюджеты капитальных затрат и бюджеты текущих операций. Бюджеты капитальных затрат применяют исключительно для контроля и оценки долгосрочных планов, требующих для реализации больших капитальных вложений. Бюджеты текущих операций используют для планирования и контроля повседневной производственной и сбытовой деятельности и связанных с этим функций.

Если условия функционирования предприятия быстро меняются, то применяют метод непрерывного составления бюджетов. Он предусматривает разработку текущего бюджета (например, на год) с пересмотром его в конце каждого месяца путем исключения этого месяца и добавления бюджетных оценок на месяц, следующий за окончанием первоначального бюджетного периода. Используют также метод различных вариантов бюджета, при котором параллельно составляют несколько бюджетов: запланированный, ниже и выше запланированного уровня.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия. В качестве основы для текущего планирования и различного рода корректировок плана отделы и службы предприятия систематически представляют отчетность:

·   ежедневную, еженедельную - по реализации продукции, остаткам основных товаров на складе (в натуральном выражении), поступлению товаров, наличию денежных средств на счетах и т.д.;

·        ежемесячную - по товарам на складах, поступлениям, отгрузке и реализации продукции, дебиторской задолженности, основным видам расходов;

·        ежеквартальную (иногда ежемесячную) - составление промежуточных балансов и их анализ в сопоставлении с плановыми показателями;

·        полугодовую и годовую - отчетность перед акционерами и налоговыми органами.

Оперативное планирование.

Оперативное планирование на предприятии охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов:

производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

оперативных заданий этим подразделениям;

планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке.

В оперативных планах устанавливают загрузку оборудования, последовательность выполнения различных операций технологического цикла и время, отводимое для этого, а также расстановку работающих с учетом имеющихся производственных мощностей, материальных ресурсов и персонала. Все это должно обеспечить оптимальный ход производственных процессов, рациональное использование материальных и трудовых ресурсов, полное и своевременное выполнение плановых заданий, поддержание необходимого ритма работы предприятия.

2.3 Стадии планирования

Знать потребности рынка на перспективу и успеть во время доставить на рынок собственную продукцию - главная забота руководителей и специалистов предприятия. С помощью плана связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка.

Планирование производства на предприятии - это точное предвидение и программирование на перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. План всегда устремлен в будущее. С его помощью на перспективу распределяются имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, финансовые и природные). Планирование как метод хозяйственного предвидения и программирования основан на детальных расчетах и указаниях. С одной стороны, в плане содержится задание на перспективу для всего персонала - что и когда должен делать каждый работник. С другой стороны, в нем содержится предписание для руководителей - какие управленческие решения поэтапно они должны принимать, чтобы предприятие достигло поставленной цели.

Всякое планирование как процесс практической деятельности включает обычно несколько стадий, основное назначение которых состоит в следующем:

·   определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;

·        оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;

·        детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

·        детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.

Планирование всегда опирается на фактические, нормативные данные настоящего или даже прошлого периода, но стремится установить и контролировать процесс развития предприятия в будущем и настоящем времени.

Рассмотрим также роль каждой стадии в управлении предприятием.

Самая первая стадия - определение и обоснование основной цели и задач, вытекающих из неё. Для того чтобы предприятие, только что появившееся на рынке стало успешным, конкурентоспособным, необходимо в самом начале поставить правильную цель перед собой - это необходимое условие начала любого планирования, рассмотреть возможные факторы, которые могут оказать то или иное влияние. Естественно, главной целью является получение максимальной прибыли. После определения цели важно правильно поставить задачи, которые предприятие будет выполнять.

Далее необходимо оформить задачи, оценить реальные показатели деятельности предприятия, определить задания для исполнителей.

После того, как были определены все задания, необходимо решить, какие задания каким работникам будут предназначены для выполнения, это и есть детализация задания по видам и объемам работ. С учетом специализации и кооперации труда устанавливается по датам четкое задание на выполнение конкретного вида и объема работ и расходование ресурсов по каждому цеху, отделу, бригаде и рабочему. Должна быть предусмотрена последовательность выполнения связанных между собой работ.

Необходимой частью этапов планирования является расчёт затрат и результатов деятельности организации.

И конечно на всех этапах важно осуществлять контроль и анализ результатов для возможной корректировки не совсем желаемых результатов.

Правильный выбор вида, содержания и стадий внутрихозяйственного планирования на российских предприятиях имеет существенное значение не только для обоснования целей и планов, но и повышения эффективности производства и качества производимых товаров и услуг, выхода на внешний рынок.

2.4 Бизнес-планирование в системе предприятий общественного питания. Сущность и классификация бизнес-планов

Для реализации проекта предприятия общественного питания необходим документ, который содержит в себе в структурированном виде всю информацию о проекте, плане и порядке действий, необходимых для его осуществления.

Понятие «бизнес-план» может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле, а его содержание зависит от назначения данного документа. Существует множество определений бизнес-плана. Так, например, в учебнике Лахметкиной приведено следующее понятие бизнес-плана: «форма представления инвестиционного проекта, составляемая, как правило, на стадиях предварительного технико-экономического обоснования и содержащая основные сведения об условиях инвестирования, целях и масштабе проекта, объеме и номенклатуре намечаемой к производству продукции, потребляемых ресурсах, а также конкретную программу действий по осуществлению проекта, возможные экономические и финансовые результаты». В Современном экономическом словаре бизнес-план рассматривают как «план, программу осуществления бизнес-операции, действий фирмы, содержащую сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности». Также бизнес-план определяют как «программу деятельности и/или развития бизнеса хозяйствующего субъекта, где разрабатывается стратегия и тактика, направленные на достижение целей организации, и основанную на потребностях рынка и возможностях получения необходимых производственных ресурсов».

Многочисленные определения термина «бизнес-план» можно свести к следующему: бизнес-план - четко структурированный документ, в котором излагаются главные характеристики проекта предприятия, способы его реализации, обосновывается привлекательность, выгодность, жизнеспособность, его направленность, количественные и качественные показатели его эффективности, позволяющие обосновать и оценить возможности проекта и убедить инвестора в эффективности предполагаемых инвестиций.

В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно сталкивается, обосновываются возможности их решения за счет реализации намечаемого проекта. Бизнес-план дает объективное представление о возможностях развития производства, способах продвижения нового товара на рынок, ценах, основных финансово-экономических результатах деятельности предприятия, определяет зоны риска, предлагает пути их снижения.

Сущность бизнес-плана проявляется через его функции. Рассмотрим набор функций бизнес-плана, предложенный А.М. Лопаревой:

.    Разработка стратегии бизнеса. В бизнес-плане определены конкретные направления деятельности предприятия, его целевые рынки и место на этих рынках, сформулированы долговременные и краткосрочные цели бизнеса, стратегия и тактика их достижения.

2.      Планирование. В бизнес-плане зафиксированы состав и показатели товаров и услуг, которые будут предложены потребителям, оценены соответствующие производственные и торговые издержки. В нем отражена организационная структура управления, определены необходимые объемы финансирования и источники финансовых средств.

.        Учет возможных рисков и минимизация потерь. Бизнес-план позволяет выявить те трудности, которые способны помешать его выполнению, и наметить меры по их устранению. Разработка бизнес-плана позволяет прогнозировать различные сценарии развития событий и выявить препятствия, которые могут возникнуть в ходе реализации проекта.

.        Привлечение инвестиций. Бизнес-план, как правило, имеет внешнюю направленность: он выполняет функцию привлечения потенциальных инвесторов, поскольку этот документ позволяет потенциальным инвесторам оценить выгодность и целесообразность инвестирования в данный проект. Бизнес-план помогает предпринимателям лучше изучить емкость и перспективы развития будущего рынка сбыта, оценить затраты по изготовлению продукции и соизмерить их с возможными ценами реализации, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела. Правильно составленный бизнес-план в конечном счете отвечает на вопросы, стоит ли вкладывать деньги в данное дело и окупятся ли все затраты сил и средств. Он помогает предугадать будущие трудности и понять, как их преодолеть. Адресуется бизнес-план банкирам и инвесторам, средства которых предприниматель намерен привлечь в рамках реализации проекта, а также сотрудникам предприятия, нуждающимся в четком определении своих задач и перспектив, наконец, он необходим самому предпринимателю и менеджерам, желающим тщательно проанализировать собственные идеи, проверить их на разумность и реалистичность.

.        Вовлечение всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана. Бизнес-план позволяет информировать всех сотрудников о планируемых действиях.

Бизнес-план должен быть убедительным, лаконичным, содержащим полную необходимую и проверенную информацию, понятным широкому кругу людей, а не только специалистам. Он используется инвесторами для определения экономической целесообразности вложения инвестиций, кредиторами для принятия решений по кредитованию проекта исходя из эффективности проекта и возможности возврата кредита, непосредственно участниками реализации проекта для разработки программы действий и руководства в процессе реализации, а также органам государственного управления для регулирования и контроля экономических отношений по линии бюджетного финансирования проекта, льготного кредитования.

Разрабатывая бизнес-план необходимо соблюдать следующие принципы:

·   объективность и надежность входной и выходной информации;

·        необходимость и достаточность параметров, выходных и промежуточных данных для принятия обоснованных решений на всех фазах и циклах реализации проекта;

·        комплексность и системность рассмотрения влияния всех факторов и условий на ход и результаты осуществления проекта;

·        краткость и лаконичность бизнес-плана. Как правило, стандартный бизнес-план не превышает 20 страниц, за исключением сложных сфер бизнеса, а также венчурных проектов;

·        отсутствие общих и неконкретных формулировок, выделение привлекательных, конкретных, бесспорных преимуществ анализируемого проекта;

·        отсутствие приукрашиваний и искаженной интерпретации выходных и других данных, влияющих на принятие решений.

Бизнес-планирование начинается с выработки бизнес-идеи - идее о внедрении новый технологий в производстве, новой системы менеджмента, нового изобретения, а также выход на рынок с товарами или услугами уже существующими, но гарантирующими получение прибыли в условиях низкой насыщенности данного сегмента рынка. Следующим этапом работ над бизнес-планом является определение миссии предприятия, формирование цели и задач проекта, для чего ориентирами служат проблемы и перспективы развития предприятия. Далее определяются конкретные адресаты, кому будет направлен проект бизнес-плана (будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные фирмы). Следующий элемент - определение общей структуры формируемого документа. Затем осуществляется сбор информации для подготовки всех отдельных разделов бизнес-плана. И, наконец, завершает данный процесс составление самого бизнес-плана.

В предпринимательской практике и научной литературе методический подход к содержанию и структуре бизнес-плана жестко не регламентирован. Но в большинстве стран с рыночной экономикой структура бизнес-плана унифицирована. В целом структура бизнес-плана определяется спецификой вида деятельности, размером фирмы, целью разработки бизнес-плана. Очевидно, что чем крупнее организация, чем сложнее ее финансовая деятельность, тем полнее и обоснованнее должна быть разработка разделов плана, соответственно бизнес-план небольшого предприятия по составу, структуре и объему может быть значительно проще. Бизнес-план для производственной фирмы должен включить иные разделы, чем план для предприятия в сфере услуг. Бизнес-план используемый для внутренних целей отличен от плана направленного на привлечение инвестиций. Состав и структура бизнес-плана зависят также от размеров предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия, поскольку чем крупнее рынок сбыта, тем большее количество его сегментов необходимо учитывать, а при большом количестве конкурентов требуется изучение наиболее крупных из них, их товаров и услуг, а, следовательно, и усложнение структуры бизнес-плана. Особенно важные для предприятия сегменты рынка или наиболее важные конкуренты для более пристального изучения могут быть вынесены в особый раздел плана.

Организации вправе самостоятельно выбирать тот или иной метод планирования, с помощью которого будет разработан бизнес-план. Существуют международные, новые западные и российские методы. В настоящее время на рынке России из международных методик наиболее известна разработка ЮНИДО (Организация объединенных наций по промышленному развитию) для развивающихся стран по подготовке промышленных технико-экономических обоснований и её электронная версия СОМFАR. Также существуют такие программы финансового моделирования, как Project Expert, Alt Invest, ТЭО-ИНВЕСТ, ИНЭК-АНАЛИТИК и некоторые другие.

Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства требует формировать бизнес-планы в соответствии с рекомендациями международных стандартов ЮНИДО по характеру и структуре представляемой информации, где основные требованиями являются следующие:

.    Оформлять бизнес-план в соответствии с определенными стандартами. Бизнес-план должен быть разделен на определенные разделы, такие как:

·   Краткое описание;

·        Бизнес и его стратегия;

·        Рынок и маркетинговая стратегия (план-маркетинг);

·        Производство и эксплуатация;

·        Управление и процесс принятия решений;

·        Финансы (финансовый план);

·        Факторы риска.

3.      Представлять бизнес-план в доступной для понимания форме.

.        Не перегружать техническими подробностями и статистическими данными. Следует использовать таблицы, диаграммы, схемы и графики, а объемную и доказательную информацию поместить в приложения.

.        Иметь объективную оценку.

.        Использовать достоверные источники информации.

Существует множество различных стандартов, по которым бизнес-план имеет свою четкую структуру. Так, например, согласно стандартам KPMG (международной компании, предоставляющей аудиторские, налоговые и консультационные услуги) структура бизнес-плана имеет следующий вид:

.    Резюме

·   Краткий обзор

·        Предлагаемая продукция и услуги

·        Миссия, цели и задачи

2.  Продукция и услуги

·   Введение

·        Продукция и услуги

·        Сопутствующие товары и услуги

3.  Анализ рынка и отрасли

·   Использование продукта и услуги

·        Демографический анализ

·        Конкуренция

·        SWOT-анализ

4.  Целевые рынки

·   Целевые потребители

·        Географический целевой рынок

·        Ценообразование

5.  Стратегии рекламы и продвижения

·   Стратегия продвижения

·        Средства распространения рекламы

·        Прогноз продаж

6.  Управление

·   Организация и ключевой персонал

·        Постоянное потребление активов

·        Затраты на подготовку производства

7.  Финансовый анализ

·   Себестоимость реализованной продукции

·        Анализ безубыточности

·        Количественный анализ

·        Доходы и убытки

·        Движение денежных средств

·        Балансы предприятия

·        Риски

8.  Приложения

Стандарты ЕБРР (Европейского Банка Реконструкции и Развития) предлагают немного иную структуру бизнес-плана, которая включает следующие разделы:

.    Титульный лист

2.      Меморандум о конфиденциальности

.        Резюме

.        Предприятие

·   История развития предприятия и его состояние на момент создания бизнес-плана, описание текущей деятельности

·        Собственники, руководящий персонал, работники предприятия

·        Текущая деятельность

·        Финансовое состояние

·        Кредиты

5.  Проект

·   Общая информация о проекте

·        Инвестиционный план проекта

·        Анализ рынка, конкурентоспособность

·        Описание производственного процесса

·        Финансовый план

·        Экологическая оценка

6.  Финансирование

·   Графики получения и погашения кредитных средств

·        Залог и поручительство

·        Оборудование и работы, которые будут финансироваться за счет кредитных средств

·        SWOT-анализ

·        Риски и мероприятия по их снижению

7.  Приложения

По Стандартам BFM Group (Инвестиционно-консалтинговой компании) бизнес-план имеет более сложную структуру, состоящую из 16 разделов.

Итак, выделим основные разделы бизнес-плана, которые являются основополагающими и без которых бизнес-план не может играть поставленной перед ним роли: это разделы, освещающие идеи, цели бизнеса, специфику продукта предприятия, определяющие структуру будущего предприятия, его финансовый проект и перспективы развития, предлагающие конкретную стратегию поведения фирмы в реальных рыночных условиях:

.    общие сведения, включая меморандум о конфиденциальности;

2.      краткая характеристика проекта (резюме);

.        характеристика предприятия и отрасли;

.        сущность инвестиционного проекта;

.        анализ рынка сбыта товаров/услуг (маркетинговый план);

.        инвестиционный план;

.        производственный план;

.        организационный план;

.        финансовый план;

.        анализ рисков;

.        приложения

В документе бизнес-плана первой страницей является титульный лист, в котором указываются полное наименование предприятия, его юридический адрес и имя руководителя, краткое и полное название проекта, дата начала проекта и его продолжительность.

Раздел «Общие сведения» содержит информацию с основными реквизитами предприятия-инициатора проекта, об организационно-правовой форме деятельности, отраслевой принадлежности, краткое описание проекта, его целей, общих параметров затрат и их окупаемости, форм финансирования и другие основные данные по проекту.

Меморандум о конфиденциальности (заявление о коммерческой тайне) составляется для предупреждения лиц, допущенных к ознакомлению с документом о неразглашении указанной в нем информации.

Обзорный раздел «Резюме» должен быть подготовлен в самом конце работы над бизнес-планом, когда готовы все остальные разделы и достигнута полная ясность во всех аспектах проекта. Это один из наиболее важных разделов бизнес-плана. Он является сутью проекта, предельно краткой версией бизнес-плана и должен содержать основные данные о предприятии, персонале, продукции, ситуации на рынке и в отрасли в аспекте производства и реализации продукции, основные цели которой ставит перед собой предприятие, фирма или предприниматель, финансовые результаты, потребность и предлагаемые условия получения инвестиций, предполагаемые доходы, рентабельность, срок окупаемости. Здесь также отмечается информация о решении социальных вопросов, если таковое имеет место.

Порядок изложения этой информации достаточно свободен, однако начинать раздел следует с формулирования главной цели предлагаемых проектных решений и назначения разрабатываемого бизнес-плана. Объем обзорного раздела (резюме), как правило, составляет 2-3 страницы. Данный раздел в определенной степени должен отвечать требованиям рекламы, так как он является кратким изложением сути проекта предприятия. Основные моменты, включенные в данный раздел:

·   Основные конкурентные преимущества проекта;

·        Объемы планируемой к выпуску продукции/услуг, объемы продаж, затраты на производство;

·        Потребность в инвестиционных ресурсах;

·        Экономические, социальные, экологические и финансовые результаты реализации проекта.

В разделе «Характеристика предприятия и отрасли» отражена информация как о текущем состоянии отрасли в целом, о прогнозах ее развития, так и о предприятии в частности. Цель данного раздела - определение потребности в продукции/услугах на общем фоне развития отрасли. В данном разделе проводится SWOT-анализ (сокращение от англ. Strenth - сила, Weakness - слабость, Opportunity - возможность, Threat - угроза). Он служит эффективным инструментом для проведения анализа предприятия по отношению к внешней среде. SWOT-анализ предусматривает анализ сильных сторон и мероприятий по их укреплению, а также анализ слабых сторон и мероприятий по их нейтрализации отрицательных результатов от их влияния.

«Сущность проекта предприятия» содержит описание самого проекта, его преимуществ, условий реализации, эксклюзивности. Здесь излагаются перспективы развития данного проекта, описываются продукты/услуги, планируемые к выпуску, а также обосновывается успешное осуществление данного проекта. Характеризуя новые изделия, услуги, технические решения, необходимо подчеркнуть их уникальность, важность для потребителей, перечислить функциональные особенности продукта, а также дать результаты сравнительного анализа с учетом существования аналогов на рынке.

При описании продукта рекомендуется указать следующие сведения:

·   наименование изделия;

·        функциональное назначение и область применения;

·        основные технические характеристики изделия;

·        соответствие стандартам и нормативам;

·        стоимостная характеристика;

·        возможности дальнейшего развития;

·        сведения о патентно-лицензионной защите, торговых знаках, авторских правах и других объектах интеллектуальной собственности;

·        условия поставки продукции;

·        его конкурентные преимущества.

В «Маркетинговом плане» приводятся обоснования планируемых объемов продаж продукции, составленные на основе анализа рынков сбыта, а также прорабатывается стратегия маркетинга. Этот раздел требует обработки достаточно большого объема информации. Как правило, этот раздел прорабатывается на начальной стадии составления бизнес-плана, так как на нем основываются многие другие разделы. Именно он показывает реальное положение дел на рынке, что неразрывно связано с возможностью и успехом реализации проекта.

Здесь в первую очередь определяется круг потенциальных потребителей продукции или услуг, то есть целевой аудитории. Для этого определяются приоритеты, которыми руководствуются потребители при покупке данного товара/услуги. Таковыми критериями могут выступать качество и цена товара/услуги, время и надежность поставки, сервисное обслуживание и т. д. Выявление целевой аудитории начинается с проведения сегментации рынка (разбивки потребителей по мотивации и другим признакам), определения размеров и емкости рынка продукции предприятия. Важно определить потребителей, готовых приобрести продукцию (почему, сколько и когда), а также проанализировать быстроту утверждения продукции на рынке и обосновать возможности его дальнейшего расширения. Также проводится анализ конкурентной среды и насыщенности рынка в данном сегменте: оцениваются позиции конкурентов, их сильные и слабые стороны. Здесь же описываются специфические особенности отрасли. Основываясь на оценке своих преимуществ, определяют возможный объем продаж в натуральном и денежном выражении.

Как уже было замечено, в маркетинговом плане не только проводится исследование рынка, но также он представляет собой план мероприятий по достижению намечаемого объема продаж и получению максимальной прибыли путем удовлетворения рыночных потребностей, то есть в нем разрабатывается стратегия поведения компании на рынке для достижения поставленных объемов реализации товара/услуг. Здесь разрабатывается целый комплекс маркетинга, который включает в себя:

·   товарную стратегию,

·        ценовую стратегию,

·        сбытовую стратегию,

·        стратегию по организации сервисного обслуживания.

Товарная стратегия предполагает программу действий, благодаря которым обеспечивается эффективное с коммерческой точки зрения формирование ассортимента товаров, гибкое приспособление имеющихся ресурсов к рыночным условиям. То есть иными словами, после исследования рынка товаров в данном сегменте выбирают товар к производству/услугу с определенным набором характеристик, который отвечает поставленным целям, заданным общей стратегией компании. Ценовая стратегия зависит от выбранного метода ценообразования и может базироваться на издержках производства, спросе на продукцию и ценах конкурентов. Сбытовая стратегия ориентирована создание общественного мнения (public relations) и предусматривает рекламную деятельность, создание и регулирование коммерческих связей через посредников, дилеров и агентов, организацию и участие в ярмарках и выставках, презентацию продукции специально для потенциальных потребителей и др. Стратегия по организации сервисного обслуживания предполагает предпродажный и послепродажный сервис. Предпродажный сервис ориентирован на постоянное изучение и анализ требований потребителей с целью совершенствования качественных параметров предлагаемой продукции. Послепродажный сервис предусматривает комплекс работ по гарантийному и послегарантийному обслуживанию (ремонт, поставка запасных частей и пр.). При разработке маркетинговой стратегии разрабатывают оптимистический, пессимистический и реалистический (наиболее вероятный) вариант развития событий.

«Инвестиционный план» содержит перечень этапов инвестиционного цикла осуществления проекта, информацию о потенциальных источниках и условиях привлечения капитала, а также сведения о сроках проведения работ. Он отражает этапы работ по подготовке предприятия к производству продукции или услуг за период от начала реализации данного проекта до вывода предприятия на проектную мощность. В некоторых случаях в зависимости от специфики проекта этот период может заканчиваться моментом ликвидации производства. Инвестиционная фаза осуществления проекта включает в себя определенные подготовительные работы: организационный этап, строительно-монтажные работы и приобретение оборудования (или аренда помещений и оборудования), проведение НИОКР, разработка технической документации на продукцию, изготовление и испытание опытных образцов, доработка технической документации и т.д. На этой же стадии планируется выполнение работ по формированию рынка сбыта продукции, подбору потенциальных подрядчиков, заключению договоров на покупку сырья, материалов, комплектующих изделий и осуществлению их поставки.

Календарный график реализации проекта представляет собой план согласованных во времени мероприятий, начиная от начала реализации инвестиционного проекта до самого производства и погашения задолженностей перед заемщиками. Его задача - формализация последовательности реализации, а также наглядное представление стыковки различных этапов. Чаще всего его разрабатывают в виде временной диаграммы или сетевого графика. Здесь прорабатывается каждый вид работ во временной оценке. В ходе проработки проекта рассматриваются альтернативные варианты графика реализации проекта и принимается для работы наилучший из них с учетом оптимального сочетания финансовых и временных критериев.

«Производственный план» должен подробно описывать путь, посредством которого предприятие планирует эффективно производить продукцию или услуги и поставлять их потребителю. Объем производства продукции прогнозируется по следующим периодам: первый год - по кварталам (месяцам), второй год - по полугодиям, последующие годы - в целом за год. Рекомендуется также рассчитать три сценария: оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный. В разделе осуществляется расчет издержек производства и себестоимости производимой продукции. Данный раздел должен включать в себя следующие подразделы:

·   Производственный процесс изготовления продукции/услуги (тип производства - единичное, серийное или массовое - и методы его организации, состав операций технологического процесса, производственное кооперирование;

·   Программа производства и реализации продукции;

·   Производственные мощности (здания, сооружения, технологии, оборудование);

·   Материально-техническое обеспечение (расчет нормативов по оборотным средствам, план трудовых затрат, план поставок сырья, материалов, комплектующих, производственных услуг, контроль качества и дисциплины поставок);

·   Стоимость (издержки) производства и сбыта продукции (плановые калькуляции по всем видам выпускаемой продукции, плановая смета затрат, плановая себестоимость по предприятию в целом, плановые оптовые цены изготовителя по всей номенклатуре выпускаемых продуктов).

В разделе "Организационный план" объясняется, каким образом организовано управление и руководство и описывается основная роль каждого ее члена. Показывается команда управления проектом и ведущие специалисты, правовое обеспечение, имеющиеся или возможные поддержка и льготы. Здесь освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть указывается, каким образом будут заинтересован персонал в достижении поставленных в бизнес-плане целей. Для этого устанавливаются методы и формы оплаты труда (например: оклад, премии, долевое участие в прибыли). При этом указываются возможности инициаторов проекта по подбору и подготовке персонала, способности команды менеджеров реализовать данный проект, определяется необходимая квалификация и численность специалистов, обосновывается введение многосменности в работе и т.п. Если в проекте будут задействованы внешние трудовые ресурсы на ведение какой-либо непрофильной деятельности - аутсорсинг, - то это необходимо отразить в данном разделе. Также здесь приводятся сведения об использовании таких трудовых ресурсов, как дистанционные сотрудники - это сотрудники, которые числятся в штате, но выполняют все свои трудовые обязательства дома, при этом сами контролируют свой рабочий процесс, а руководство оценивает только качество и соблюдение сроков выполнения работы. Организационный план разрабатывается, как правило, при создании нового предприятия, для уже действующего предприятия и других объектов предпринимательства вместо этого раздела может быть подготовлен раздел "персонал и управление". Также в состав этого раздела обычно включается информация о правовых аспектах деятельности предприятия: сведения о регистрации, учредительные документы, сведения о форме собственности, законодательных ограничениях, особенностях налогообложения, патентной защите и др. В разделе отражается также характеристика руководителей и основного персонала, отвечающих за реализацию проекта (возраст, образование, послужной список, квалификация). Кроме этого, целесообразно представить штатное расписание, отразив в нем возможное увеличение численности работников в дальнейшем при расширении бизнеса.

Финансовый план является одной из важнейших частей бизнес-плана, он разрабатывается с целью определения эффективности предлагаемых проектных решений, поэтому является главным критерием, который способствует принятию потенциальным инвестором решения о вложении средств в тот или иной проект. При составлении финансового плана необходимо придерживаться следующих принципов:

-   Достоверность данных (информация должна быть проверенной и совпадать с тем, что изложено в других разделах бизнес-плана);

-       Точность расчетов (при оперативном планировании расчеты должны производиться с высокой точностью);

-       Вариантность (в связи с большим количеством постоянно изменяющейся информации необходимо составить три варианта финансовых прогнозов: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический, а выявленные расхождения в получении прибыли и иных показателях позволят определить риски, с которыми возможно столкнуться в процессе реализации и продвижения своего бизнеса);

-       Непрерывность, маневренность и гибкость (так как бизнес-план в большинстве случаев составляется на несколько лет, то он должен пересматриваться по мере необходимости в связи с постоянно меняющимся рынком).

Обычно финансовый раздел бизнес-плана представлен тремя основными документами:

·   План доходов и расходов (показывает операционную деятельность предприятия по периодам);

·        планом движения денежных средств (Cash flow);

·        план-баланс активов и пассивов (финансовое состояние предприятия в определенный момент времени).

При необходимости может быть представлен график погашения кредитов и уплаты процентов; сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течение срока кредита; предполагаемый график уплаты налогов.

План доходов и расходов отражает процесс формирования и изменений прибыли и является, по существу, прогнозом финансовых результатов. Расчет различных видов прибыли производится по следующей схеме:

.    Выручка от продаж (В) - Условно-переменные затраты (VC) =

2.      Валовая прибыль (П_в) - Условно-постоянные затраты (FC) =

.        Прибыль/убыток от продаж (П_прд) + Прочие доходы (Д_пр) - Прочие расходы (Р_пр) =

.        Прибыль/убыток до налогообложения (П_дн) - Налог на прибыль и иные аналогичные платежи (Т) =

.        Чистая прибыль

В первом году составляются ежемесячные прогнозы, во втором и третьем - ежеквартальные, в четвертом и пятом - ежегодные прогнозы.

План движения денежных средств позволяет ответить на вопрос: «Сколько имеется в распоряжении компании денежных средств на определенный период времени, а также, какова потребность в этих средствах?» Это необходимо для поддержания необходимого уровня ликвидности компании - способности своевременно погашать обязательства перед кредиторами за счет средств, поступающих на расчетный счет, - что очень важно, так как даже высокорентабельные проекты могут подвергаться угрозе банкротства из-за того, что в нужный момент времени у них не оказалось достаточного количества денежных средств. Необходимо также помнить, что в некоторых отраслях разрыв между выполнением заказа и его оплатой особенно велик. «Анализ движения денежных средств особенно важен для сезонных предприятий, компаний, имеющих значительные материальные запасы, и фирм, реализующих большую часть товаров в кредит.» Как правило, данный план ведется по 3 видам деятельности компании:

§ основной деятельности (связана с выпуском продукции/оказанием услуг);

§  инвестиционной деятельности (связана с капитальными вложениями, привлечением и вложением собственного капитала);

§  финансовой деятельности (связана с привлечением и возвратом заемного капитала).

Баланс денежных расчетов и поступлений может быть преобразован в модель денежных потоков с дисконтированием расходов и поступлений для проведения их к моменту вложения инвестиций.

План-баланс активов и пассивов предприятия позволяет оценить динамику наращивания активов, а также показывает, за счет каких средств это происходит. Он составляется на начало и конец каждого года. Он состоит из двух частей: активы, которые включают в себя внеоборотные и оборотные активы; и пассивы компании, состоящие из собственного капитала, долгосрочных и краткосрочных обязательств; а также указывается информация о средствах, относящихся на забалансовых счетах. План-баланс активов и пассивов часто используют для получения полной картины стоимости компании. На основе составленного баланса производится прогноз финансового состояния предприятия по годам планируемого периода.

Также в финансовом плане приводится анализ безубыточности в целях определения объема продаж, при котором предприятие покрывает свои расходы, не имея прибыли, но и не неся убытков (точка безубыточности).

Финансовый план содержит оценку эффективности инвестиционного проекта. Система показателей этой оценки включает показатели:

·   Финансового состояния предприятия;

ü Прибыльность проекта,

ü  Рентабельность капитала,

ü  Показатели ликвидности и финансовой устойчивости;

·   Эффективности инвестиций в проект;

ü Срок окупаемости,

ü  Чистая текущая стоимость,

ü  Индекс рентабельности,

ü  Внутренняя норма доходности.

На основании этих показателей инвестор принимает решение о привлекательности проекта и целесообразности его финансирования.

Раздел «Анализ рисков» содержит информацию о возможных рисках, с которыми могут столкнуться инициаторы проекта в ходе его реализации и последующей производственной деятельности. Здесь идет описание следующих возможных видов рисков: производственных, коммерческих, финансовых, юридических, политических, технологических, и рисков, связанных с обстоятельствами непреодолимой силы (форс-мажорными обстоятельствами) и других. Далее приводятся методы управления возможными рисками (методы снижения, исключения, принятие риска на себя и передачи риска).

Также здесь возможно включить подраздел, описывающий гарантии партнерам и инвесторам. Ими могут выступать гарантии органов власти, средства резервного фонда, страхование, банковские гарантии и другое.

При необходимости в бизнес-план также могут включаются приложения. Они включают данные, документы, графики, схемы, таблицы, которые необходимы для описания и подтверждения информации, содержащейся в бизнес-плане, а также прикладываются биографии управленческого персонала, результаты исследования рынка, заключения аудиторов, фотографии образцов продукции, планы производственных площадей, договоры, гарантийные письма и т.д. Эта информация выносится в отдельный раздел для того, чтобы не перегружать основную часть-бизнес плана.

Таким образом, бизнес-план - это целевой программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности - получения максимальной прибыли от нее.

.5 Ресторан как объект бизнес-планирования

Динамика развития ресторанного рынка небывало высока. Рынок на подъеме. Можно говорить, что динамика открытия новых ресторанов небывало высока. Такая ситуация сложилась начала складываться примерно в 2005 году и в настоящий момент достигла своего пика. По разным оценкам, столь высокий рост продержится еще от года до полутора. Однако существуют мнения, что он будет продолжаться вплоть до плотности ресторанов, сравнимой с американскими и европейскими показателями. В этом отношении Москва отстает от ведущих столиц мира в разы. В принципе, вектор развития ресторанного рынка вполне соответствует общеэкономической ситуации в стране с небольшими поправками на моду, состояние других отраслей и рядом других факторов.

В настоящий момент наблюдается повышенный интерес к объектам ресторанного бизнеса со стороны инвесторов. Превышение спроса над предложением можно охарактеризовать как приблизительно десятикратное. Сверхспросом пользуются как действующие рестораны, так и помещения под них в пределах Садового кольца. Помимо классических ресторанов значительный интерес вызывают объекты быстрого питания, в том числе и на условиях франшизы. Ресторанное дело в Москве привлекает к себе инвесторов из различных сфер бизнеса. Это связано с привлекательностью данного сегмента рынка в условиях относительной экономической стабильности и с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана. На ресторанном рынке представлены как крупные организации, так и частные инвесторы. Крупные инвесторы развивают сети ресторанов, линии фаст-фуда; частные инвесторы предпочитают открывать небольшие заведения, такие как кофейни. Для индивидуальных предпринимателей это один из лучших вариантов, так как на развитие сетей требуется гораздо больше усилий и средств. Сегодня ситуация складывается таким образом, что 60-70% ресторанов открываются крупными организациями, и им принадлежит около 20% от общего количества уже существующих. Учитывая наличие большого количества различных классификаций предприятий общественного питания и размытость критериев классификации, сложно провести адекватную сегментацию рынка ресторанных услуг. Наиболее удобной является сегментация заведений общественного питания по следующим классам: элитный ресторан, ресторан бизнес-класса, ресторан среднего класса, ресторан эконом-класса, кафе-ресторан, фаст-фуд. Критериями классификации предприятий общественного питания по этим классам являются: престижность местоположения, стандарты обслуживания, дизайн, клиентура.

Выводы по второй главе:

Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколько-нибудь серьезные действия. В определенном смысле он представляет собой формализацию системного подхода к процессу планирования, форму обоснования экономической целесообразности выбранных фирмой направлений деятельности и использования тех или иных источников финансирования этой деятельности, оценки ожидаемых финансовых результатов (продажи, прибыли, отдачи от вложенного капитала).

В связи с этим важное значение имеет структура бизнес-плана, которая должна логически связать все элементы внутрифирменного планирования, охватить все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта, охарактеризовать состояние и перспективы развития компании, дать наглядное представление о финансовых результатах ее деятельности на ближайшее будущее и на более отдаленную перспективу.

организационный финансовый маркетинговый ресторан

Глава 3. Разработка бизнес-плана ресторана

.1 Концепция ресторана «Пьемонт» и ее особенности

Целью проекта является создание ресторана в центре г. Москвы с приятной обстановкой, позволяющей почувствовать себя в самом сердце Италии в любое время года, в котором оказывают качественные услуги в сфере общественного питания жителям и гостям столицы на коммерческой основе. Название ресторана - «Пьемонт».

Блюда итальянской кухни не только признаны в мире как одни из лучших, но сегодня это еще и особо модная тенденция. Кулинарные шедевры со знакомыми названиями или различные варианты пасты предложат практически в любом фаст-фуде. Однако почувствовать эстетику страны и приблизиться к пониманию философии ее национальной кухни можно, только посетив настоящий итальянский ресторан. В меню ресторана представлены традиционные блюда всех регионов Италии, приготовленные по старинным рецептам.

Ресторан «Пьемонт» прекрасно подойдет для делового обеда, романтичного свидания, веселого семейного праздника и детского дня рождения.

.2 Резюме и характеристика услуг ресторана

Основные характеристики проекта:

·   Создания ресторана с нуля;

·        Местоположение - Москва, центр;

·        Общая площадь ресторана равна 350 кв. м., площадь зала - 200 кв. м.;

·        Ресторан casual dining несетевого формата на 60 посадочных мест;

·        Целевая аудитория - жители и гости столицы в возрасте от 25 до 55 лет со средним и высоким уровнем доходов;

·        Средний чек без алкоголя в утренние часы составит 500 руб., в дневное время - 900 рублей, в вечернее время - 1500 рублей; чек на алкоголь - 1000 руб.;

·        Конкурентные преимущества (отличительные особенности) - классический итальянский ресторан, интерьер которого выполнен оригинально, необычно. Благодаря чему, гости этого заведения будут чувствовать себя в самом сердце Италии, меню будет состоять из широкого выбора классических блюд итальянской кухни высокого качества, а также раздел для вегетарианцев.

·        Способы продвижения - интернет (сайты с ресторанными рейтингами), радио, договора о взаимной рекламе в заведениях, оказывающих услуги населению в столичном регионе в соответствующем ценовом сегменте.

·        Штат компании - 26 человек;

·        Инвестиции в проект - 27 000 тыс. руб.;

·        Финансирование проекта - 37% собственных средств;

·        Окупаемость проекта - 3 квартала (9 месяцев);

·        Рентабельность продаж - 25% в первом полугодии 2016 года;

·        Чистая прибыль проекта - 15 639,2 тыс. руб. в первом полугодии 2012 года;

·        Пропускная способность в день - 200 человек.

·        Режим работы: вс-чт с 7.00 до 24.00; пт - сб с 8.00 до 2.00.

·        Максимальная загрузка предполагается с 16 до 24 часа и составит 60%.

Принцип работы ресторана: с понедельника по пятницу с 7.00 до 10.00 клиентам предлагается завтрак, с 11:00 до 16:00 - бизнес-ланч; блюда по основному меню предлагаются в любые рабочие часы.

Сезонность - проект рассчитан на более высокую посещаемость в холодное время года.

Начало реализации проекта планируется в июле 2014 года. Срок проведения всех отделочных и ремонтных работ - 3 месяца. Открытие ресторана планируется в октябре 2014 года.

.3 Анализ и оценка рынков сбыта услуг и продукта ресторана «Пьемонт»

Отличительные особенности рынка ресторанных услуг и среднеценового сегмента:

Питание занимает одно из ключевых мест в жизни человека. Пища должна выполнять такие функции как поддержание нашей физической жизни, с другой стороны регулирование нашей духовной жизни.

Финансовый кризис, разразившийся в 2008г., серьезным образом изменил внешнюю среду рынка ресторанных услуг. Перед владельцами ресторанов возникла проблема адаптации к происшедшим изменениям, главная из которых снижение численности клиентов и, как следствие этого, рост конкуренции.

Социальное функции ресторанного бизнеса выражаются в том, что данная сфера предпринимательской деятельности целиком служит общественным интересам и никак не противоречит им. Здесь формируется культура потребления, воспитываются потребительские привычки и предпочтения. Одновременно складываются и закрепляются на уровне массового общественного сознания определенные формы проведения досуга.

Социальные функции ресторанного бизнеса конкретизируются в культуре обслуживания людей, а также в формах, и методах обслуживания.

К посещению, а тем более, выбору ресторана люди относятся серьезно и с полной ответственностью. Это вполне объяснимо, ведь слово «ресторан» ассоциируется в нашем сознании, как правило, с чем-то торжественным, знаменательным. При выборе ресторана посетители учитывают, прежде всего, следующие параметры: качество и ассортимент блюд, уровень предоставленных услуг, сервиса, отношение персонала, общую атмосферу заведения, внешнее и внутреннее убранство и, естественно, соотношение места и цены.

В столице функционирует около 10000 предприятий общественного питания более чем на 900 тыс. посадочных мест. Ресторанный бизнес, по оценке специалистов, является наиболее рентабельным и перспективным.

В России в течение будущих пару лет рост ресторанной индустрии по всем направлениям будет продолжаться. Для бизнеса самыми актуальными будут три вопроса: проблема технологии в организации процесса приготовления пищи, воспитание и удержание профессиональных кадров и грамотный маркетинг ресторана в условиях обостряющейся конкуренции. Гость идет в ресторан, прежде всего, на хорошую кухню, которая подразумевает использование качественных продуктов и высокий уровень их обработки, безупречное исполнение блюд. Посетители ресторанов чаше обращают внимание на безопасность используемых продуктов.

Основная продукция ресторана ООО «Пьемонт» рассчитана на широкие массы населения проявляющие интерес к классической итальянской кухне и имеющие потребность в приятном проведении досуга.

Ресторан направляет свою деятельность на среднеценовой сегмент ресторанного рынка. Типичные посетители ресторанов, средней ценовой категории - это мужчины и женщины в возрасте до 25-55 лет. Подавляющее большинство посетителей - люди работающие, это специалисты с высшим образованием, менеджер высшего звена - каждый пятый, каждый четвертый - служащий. Они имеют высокий доход: 86% из них могут без труда приобрести предметы длительного пользования, а 10% способны купить квартиру, дачу или яхту. 42% регулярных посетителей приезжают в ресторан на личном транспорте, 23% пользуются общественным, а 16% прибегают к услугам такси. О высоком уровне клиентов говорит и то, что каждый третий из них путешествует за границу один раз в год, а каждый четвертый - два раза в год.

Наиболее активными посетителями являются мужчины. Характерная для них частота посещения ресторанов 1-3 раза в неделю, в то время как женщины ходят в рестораны 2-3 раза в месяц.

Для среднеценового сегмента характерен спонтанный выбор ресторана - так поступают 53%, при этом меню - главный критерий спонтанного выбора заведения, его называют 64% посетителей в первую очередь. После того как потенциальные потребители определяются с кухней, выбор заведения делается исходя из его месторасположения. Цена называется только в третью очередь.

Таким, образом, представляя собой высокодоходную группу, посетители ресторанов не являются ценоориентированными. Скорее, они заранее знают, какого уровня услуги и по какой цене могут быть предоставлены в ресторанах средне ценового сегмента, и делают выбор на основе кулинарных предпочтений.

Большинство посетителей узнают о новой марке ресторана от друзей и знакомых, выступающих основным источником информации о продуктах данной категории. Вторым по степени важности источником является наружная реклама. На информацию, предлагаемую наружной рекламой, ориентируется каждый четвертый гость ресторана.

Учитывая этот факт, а также то, что большинство клиентов ресторана являются владельцами автомобилей, нетрудно понять, что именно на наружной рекламе должны быть сосредоточены основные усилия ресторана средне ценового сегмента. Наружная реклама весьма полезна и в свете того, что решения о выборе ресторана принимаются, как правило, спонтанно.

Медиапредпочтения посетителей ресторана напрямую зависят пола. Большинство женщин читают женские журналы и сидят в интернете. Мужчины предпочитают автомобильные, спортивные издания, компьютерные или мужские журналы.

Радио предпочтения посетителей ресторана зависят от их возраста. Более молодые 18-35 чаще всего слушают «Европу Плюс», «Русское Радио», «Хит FМ», «Максимум» или «Love Радио». Старшая возрастная группа 35-55 лет предпочитают «Авторадио», «Русское Радио» и «Эхо Города».

На ресторанный бизнес благоприятно сказывается прирост населения в Москве, особенно делового среднего класса (бизнесмены), поэтому спрос на предприятия общественного питания постоянно растет. Одинокие люди становятся постоянными гостями ресторанов и кафе, где проводят свой досуг.

Проблемой для ресторанов в последнее время, безусловно, является постоянный рост цен, что снижает покупательную способность населения и ожесточает конкуренцию.

Однако в Москву приезжает много людей с достатком, и поэтому нехватка клиентов не является постоянным фактором.

Ресторан постоянно следит за появлением нового - более совершенного оборудования и внедрением небольших усовершенствований в уже существующее оборудование, которые снижают издержки производства и повышают производительность труда. Предприятие регулярно осведомляется о требованиях, которые устанавливает государственный контроль на доброкачественность продукции и безвредность пищевой промышленности. Отсюда увеличиваются затраты на выполнение этих требований.

3.4 Анализ рыночной конъюнктуры, характеристика конкурентов, их стратегии и тактики

На рынке предприятий общественного питания Центрального района г. Москвы, а конкретно в районе станций метро Полянка и Кропоткинская, где расположено ООО «Пьемонт», уже работают 18 предприятий-конкурентов, которые направляют свою деятельность на тот же средне ценовой сегмент приведем шесть основных ресторанов:

. Ресторан «El Asador» - производитель традиционной испанской кухни в этом районе, отличающейся высоким качеством предлагаемой продукции и широким ассортиментом. Он занимает примерно 10% рынка средне ценового сегмента в этом районе, средний чек на человека составляет примерно 1500 рублей.

. Ресторан «Haute Couture» предлагает европейскую авторскую кухню. Он имеет интересный и, привлекательный продукт и широкий ассортимент блюд, благодаря чему его доля рынка будет расти, а пока ресторан занимает 8%. Средний чек на человека равен 1500 рублей.

. Ресторан «VietCafe» предлагает вьетнамскую кухню, пользуется популярностью у клиентов и занимает примерно такую же долю рынка - 10%. Является сетевым рестораном. Средний чек на человека составляет 700 рублей.

. Ресторан «Гюго» производит французскую кухню. Доля этого ресторана на рынке около 12%. Ресторан пользуется большой популярностью у представителей с заработком выше среднего. Средней чек на человека составляет 2000 рублей.

. Ресторан «Река» предлагает средиземноморскую и японскую кухни, пользуется спросом у представителей с высоким заработком, поэтому имеет определенный контингент постоянных клиентов, и его доля на рынке составляет 8%. Средний счет на человека составляет 3000 рублей.

. Ресторан - пиццерия «Джанни» предлагает итальянскую кухню, имеет небольшой ассортимент, основу которой в значительной степени составляет пицца. Расположился в торговом центре, что положительно влияет на поток клиентов. Его доля на рынке составляет 9%. Средний чек на человека составляет 1500 рублей.

Если взять только географический признак, то в районе станций метро Полянка и Кропоткинская осуществляют свою деятельность следующие предприятия:

. Рестораны с долей рынка - 10%.

. Предприятия Fast Food с долей рынка - 40%.

. Три ресторана-бара с долей рынка - 15%,

. Сеть кафе и других мелких производителей продуктов питания с общей долей рынка - 35%.

Основными конкурентом в плане предлагаемого меню будет Ресторан - пиццерия «Джанни», тк расположен в Центральном районе на той же станции метро, пользуется популярностью у посетителей торгового центра и наработал себе определенную клиентуру.

Несмотря на то, что уровень сервиса у него велик, и доля занимаемого рынка растет, он не может удовлетворить спрос всего Центрального района этой станции метро, где средняя концентрация населения в течение дня достигает 2 млн. человек и 6 млн. человек по всему Центральному району. Поэтому продукция ООО «Пьемонт» будет пользоваться потребительским спросом, так как:

ресторан ООО «Пьемонт» использует новейшее современное оборудование, что позволяет добиться максимального качества готовой продукции и вступить в конкуренцию с другими ресторанами, предлагающими высококачественную продукцию. Клиенты сегодня приходят в ресторан не только поужинать, но и еще он рассчитывает на приятное проведение досуга.

Обобщая весь анализ конкурентов, можно сказать, что ресторану ООО «Пьемонт» необходимо провести интенсивную рекламную кампанию, чтобы предприятие приобрело известность. А затем уже заняться проблемой расширения ассортимента и предоставления новых блюд и услуг.

3.6 Организационный план и правовое обеспечение деятельности ресторана «Пьемонт»

На деятельность ресторана большое влияние оказывает законодательство по регулированию предпринимательской деятельности. Постоянно растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую деятельность по причине защиты фирм от «недобросовестной конкуренции» (тем самым, ограничивая действия фирмы в отношении ее конкурентов - ценовая политика); а также потребителей от недоброкачественной продукции (закон о правах потребителей). Появление новых требований к товару ведет за собой рост затрат на него; по причине защиты высших интересов общества от разнузданности предпринимателей, т.е. при планировании товара предприятие всегда учитывает интересы общества. Контролируя выполнение всех законов и требований, государство устраивает различные комиссии и проверки, что, безусловно, может сказаться на благоприятном образе ресторана. Руководство ресторана должно постоянно находиться в курсе федеральных, региональных и местных законов и указов (их изменений), охраняющих доброкачественность конкуренции, интересы потребителей и высшие интересы общества.

Организационно-правовая форма компании - Общество с ограниченной ответственностью «Пьемонт», зарегистрированное в г. Москве.

Оформление необходимой документации, такой как договор аренды помещения, лицензия на розничную продажу алкоголя, свидетельство о внесении в Торговый реестр, санитарно-эпидемиологическое заключение о соответствии санитарным правилам заявленного вида услуг и о согласовании плана организации и проведения производственного контроля, т.е. кухни, разрешение от пожарной охраны, согласование по поводу наружной рекламы, заключение договоры на вывоз мусора, дезинфекцию, дератизацию и установку охранно-пожарной сигнализации, в целом составит 100 000 рублей.

3.6 Производственный план ресторана «Пьемонт»

Помещение для данного проекта будет сниматься в аренду. По данным сайта агентства ресторанной недвижимости стоимость аренды за 1 кв. м. в центре Москвы в среднем 35 000-50 000 рублей в год.

Средняя стоимость дизайн-проекта находится в диапазоне 500 - 1 500 рублей за 1 кв. м. Средний разброс цен на технологические проекты составляет порядка 150-200 рублей за 1 кв. м. общей площади помещения.

Приготовление блюд, предлагаемых рестораном, будет осуществляться непосредственно в самом ресторане, поэтому для реализации данного процесса необходимо предусмотреть все необходимое оборудование. В приложении 1 представлены расчеты затрат на оборудование для кухни. Все данные о стоимости оборудования заимствованы с официального сайта компании Кухнин, поставщика профессионального кухонного оборудования для предприятий общественного питания, столовых, ресторанов, кафе, баров, а также холодильного оборудования для предприятий торговли, магазинов, супермаркетов.

Далее в приложении 2 приведен расчет стоимости необходимых столовых приборов и посуды. Данный набор рассчитан с учетом приборов, используемых при приготовлении блюд, а также для сервировки столов в зале из расчета 60 персон. Данные о стоимости посуды и столовых приборов были использованы с официального сайта ООО «ВАЗАРО», компании специализирующейся на продаже посуды и кухонной утвари, а также Vilkin.ru, проекта, целью которого является комплексное оснащение кафе, баров, ресторанов и домашней кухни всем необходимым.

Для ремонта / отделки помещения зала для гостей ресторана, а также закупки мебели и оборудования в зале и вспомогательных помещениях (санузел, гардероб) выделяется 6 000 000 рублей. Эта сумма согласована с консалтинговым агентством в сфере ресторанного бизнеса.

В приложении 3 представлен список сотрудников, а также информация об их планируемом месячном окладе и страховых взносах. С 1 января 2010 года единый социальный налог отменён, вместо него необходимо уплачивать страховые взносы в ПФР, ФСС, федеральный и территориальные ФОМСы. С 1 января 2011 года были увеличены ставки отчислений в Пенсионный фонд (26%), Фонд обязательного медицинского страхования (2,1% в ФФОМС и 3% в ТФОМС), то есть общая нагрузка составит 34%. В ресторане будет работать:

·   директор, который будет организовывать всю работу предприятия;

·        администратор, который будет контролировать качество услуг, оказываемых клиентам, работу персонала, следить за порядком и состоянием помещения, а также осуществляет операции по отражению на кассовом аппарате всех полученных от покупателей денежных сумм;

·        бухгалтер, осуществляющий учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами;

·        главный повар, контролирующий качество приготовления блюд, поставку необходимых продуктов, а также разработку новых видов блюд; механизации и автоматизации производственных процессов;

·        3 повара, занимающиеся приготовлением блюд;

·        2 бармена, работающие по графику 2/2;

·        10 официантов, работающих по графику 2/2;

·        1 уборщица, убирающая основное помещение;

·        1 рабочая на кухне, следящая за порядком в рабочей зоне;

·        2 помощника на кухне, ассистирующие поваров

·        2 охранника, работающие по графику 2/2.

Наем сотрудников будет проводиться на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы. Зарплата выплачивается 20 числа (аванс 50%) и 5 числа (оклад за вычетом аванса, то есть оставшиеся 50%) каждого месяца.

При такой небольшой численности специалистов необходимость обеспечения их взаимозаменяемости в период отпусков, болезней и командировок очевидна. С этой целью необходимо порядок такого замещения четко оговорить приказом по предприятию. С учетом того, что концепция ресторана предполагает сезонную высокую посещаемость в холодное время года и менее активную посещаемость в летнее время, то с сотрудниками будет оговариваться условие выхода в отпуск в летнее время.

Затраты на коммунальные платежи рассчитаны согласно тарифам г. Москвы в среднем будут составлять 90 000 рублей в месяц.

Другая важная составляющая ресторанного бизнеса - автоматизация системы контроля и учета. Существуют несколько фирм, поставляющих программное обеспечение по контролю и учету. Наиболее «продвинутый», хотя и самый дорогой продукт, - R-Keeper. Минимальная конфигурация обойдется в 300 000 рублей. Более дешевой альтернативой может быть система «Ресторан 2000». Есть решения и на базе «1С» и других привычных многим систем.

Хозяйственные расходы - это расходы на поддержание ресторана в хорошем состоянии, такие как стирка скатертей и униформы, различные средства для уборки, технические средства и предметы декора.

Программа реализации продукции предполагает, что реализация блюд будет осуществляться с 300% наценкой (стандартная наценка на продукты в ресторане). Средний чек с учетом алкогольных напитков:

-   в утренние часы (с 7.00 до 11.00) составит 500 руб. / чел.,

-       в дневное время (с 11.00 до 16.00) 900 руб. / чел.,

-       в вечерние часы (после 16.00) 2500 руб. / чел.

Загрузка с разбивкой по тем же временным периодам предполагается следующая:

-   в утренние часы (с 7.00 до 11.00) 20 человек,

-       в дневное время (с 11.00 до 16.00) 50 человек,

-       в вечерние часы (после 16.00) 130 человек.

Определим динамику посещаемости ресторана:

Таблица 1

Динамика посещаемости ресторана

Время суток	7.00-11.00	11.00-16.00	16.00-24.00
Средний чек, рублей	500	900	2 500
Количество посетителей, человек	20	50	130

Получим, что в день выручка ресторана составит 380 000 рублей. В месяц ресторан будет приносить 11 400 000 рублей выручки.

Себестоимость продуктов и напитков соответственно составит 3 800 000 рублей в месяц. На этапе раскрутки заведения затраты на продукты и напитки также будут ниже стандартных, в октябре они составят 50%, в ноябре - 70%, в декабре - 90%. Итак, сведем статьи затрат в таблицу:

Таблица 2

Единовременные платежи

№ п/п	Наименование статьи	Сумма, руб.
1.	Оформление необходимой документации	100 000
2.	Дизайн-проект	400 000
3.	Кухонное оборудование	1 416 000
4.	Ремонт помещения, мебель и прочее оборудование	6 000 000
5.	Посуда и инвентарь	581 200
6.	Программное обеспечение по контролю и учету	400 000
7.	Итого:	8 897 200

Что касается ежемесячных платежей, то некоторые из статей затрат будут осуществляться не с начала реализации проекта, а ближе к открытию ресторана. Сначала представим эти статьи в таблице:

Таблица 3

Ежемесячные платежи

№ п/п	Наименование статьи	Сумма, руб. / месяц
1.	Аренда помещения	1 300 000
2.	Себестоимость продуктов и напитков	3800 000
3.	Зарплата сотрудников	943 600
4.	Страховые взносы	245 300
5.	Коммунальные платежи	90 000
6.	Реклама	150 000
7.	Хозяйственные расходы	30 000
8.	Итого	6 558 900

Рисунок 1. Структура ежемесячных платежей

Далее рассмотрим во временном промежутке динамику отнесения расходов в первом полугодии.

Таблица 4

Динамика расходов

Статья затрат / месяц	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Аренда помещения	1 300 000	1 300 000	1 300 000	1 300 000	1 300 000
Себестоимость продуктов и напитков	-	-	-	1 900 000	2 660 000	3 420 000
Зарплата сотрудников	90 400	90 400	943 600	943 600	943 600	943 600
Страховые взносы	23 500	23 500	245 300	245 300	245 300	245 300
Коммунальные платежи	30 000	60 000	90 000	90 000	90 000	90 000
Реклама	-	-	150 000	150 000	150 000	150 000
Хозяйственные расходы	-	-	-	30 000	30 000	30 000
Итого:	1 443 900	1 473 900	2 728 900	4 658 900	5 418 900	6 178 900

График 2. Динамика расходов

Расходы на производство в среднем составят 6 558 900 рублей в месяц в 2014 году, где переменные затраты составляют 3 800 000 рублей в месяц, а постоянные - 2 758 900 рублей.

.8 Плана маркетинга ресторана «Пьемонт»

Реализация проекта ресторана намечена на 2015 год. Проведем обзор рынка общественного питания по состоянию до настоящего времени, а также спрогнозируем варианты развития на последующие несколько лет.

В настоящее время на рынке предприятий общественного питания России не разработана жесткая классификация заведений. В мировой практике существует множество принципов классификации ресторанов: по ассортименту, по квалификации персонала, по целевой аудитории, по ценовому уровню.

В традиционной классификации, установленной ГОСТом Р 50762-07, рестораны делятся на три класса: люкс, высший и первый, каждому из которых соответствует определенный набор требований. Однако в современных условиях чаще используется несколько иная градация:

·   элитные рестораны (fine dinning)

·        для среднего класса (демократичные - casual dinning)

·        фастфуды (Street Food и Fast Food).

Наиболее часто предприятия общественного питания сегментируют по ценовой политике (размеру среднего чека). В соответствии с этим делением на рынке существует 5 основных сегментов. В структуре сетевого сегмента наибольшую долю по количеству заведений занимают заведения низкого ценового сегмента Street Food и Fast Food - 39% и 30% соответственно, демократичному ценовому сегменту принадлежит 31% рынка. В 2013 году в крупнейших городах России работало 393 российских и международных сетей заведений общественного питания (объединяющих под одним брендом 3 и более точки), а на 10 крупнейших сетей приходилось около 30% от общего количества сетевых заведений общественного питания, работающих на территории России.

Основной вклад в развитие Московского рынка вносят предприятия демократичного сегмента: кофейни, casual dinning рестораны, fast casual рестораны. В то время как рынок fine dinning заведений стагнирует.

Предпосылкой такой ситуации является то, что на протяжении первой половины 1990-х годов безусловными лидерами рынка были киоски и палатки, а также дорогие рестораны. И это точно соответствовало структуре общества, которое делилось на очень богатых и очень бедных.

Последовавший продолжительный экономический рост повысил благосостояние и жизненный уровень среднего класса, который начал активно наверстывать упущенное. В результате в последние годы и вплоть до начала мирового финансового кризиса основной вклад в развитие рынка вносили предприятия демократичного сегмента: кофейни, casual dinning рестораны, fast casual рестораны. В ближнесрочной перспективе ситуация не изменится - доля демократичных заведений в структуре московского общепита будет только увеличиваться, а сегмент fine dinning будет стагнировать.

Наш проект входит в сегмент casual dinning, то есть нацелен на аудиторию в основном среднего класса, однако также может пользоваться интересом у людей с высокими доходами.

Таблица 5

Объемы рынков ресторанного бизнеса мировых столиц

Город	Кол-во заведений общественного питания
Санкт-Петербург	7 000
Москва	11 000
Париж	14 000
Лос-Анджелес	25 000
Нью-Йорк	35 000

По количеству заведений общественного питания Москва имеет очень скромные показатели в сравнении с другими крупными городами мира (согласно информации Информационного Центра Правительства Москвы)

В настоящее время показатели количества посадочных мест в ресторанах, кафе и прочих заведениях на 1000 человек в Нью-Йорке и Париже примерно в 3 раза превышают показатели Москвы.

Примерно 60% ресторанов, кафе и баров Москвы находятся в пределах Садового кольца или в зонах непосредственно близости к нему. На окраинах точек общественного питания значительно меньше, классических же ресторанов среди них еще меньше. В ритме большого города, и с учетом глобальных транспортных проблем, потребитель старается выбирать место по принципу непосредственной близости. Или место должно быть настолько уникальным, чтобы мотивация преодолеваемых расстояний была оправдана впечатлениями и результатом от посещения. Правильно выбранное местоположение объекта питания играет большую роль в завоевании аудитории своего заведения в Москве. Не москвичи ищут места своего обеда, а компании, предлагающие обед, изо всех сил стремятся в места массового скопления активных потребителей данной услуги. Да и места такой концентрации в среде офисных работников - стали очевидными. Это бизнес-центры различной классности. Именно этот сегмент общественного питания в Москве является самым конкурентным, поэтому многие крупнейшие компании, а также группы компаний в сфере ресторанного бизнеса, ведут борьбу за завоевание аудитории клиентов на этом рынке. Так как проект рассчитан на потребителей со средним и выше среднего доходами, а также на их посещение не только в вечернее, но и в обеденное время, то месторасположение ресторана выбрано в центре города (также это определяется близостью к офисам).

По данным «Департамента потребительского рынка Москвы», по итогам 2013 года объем столичного рынка общепита увеличился в фактических ценах на 19,6%. Без инфляционной составляющей это превышает показатель предыдущего года на 7,6%.

Темпы роста московского рынка ниже аналогичного показателя для России. Это объясняется тем, что Москва на несколько лет опережает в развитии другие регионы и уже успела пройти фазу интенсивного роста. В связи с этим темпы роста московского рынка в 2013 году оказались ниже аналогичного показателя для России.

В последние годы темпы роста сохранялись на высоком уровне, поскольку в России рынок общественного питания еще не достиг стадии насыщения. Однако с конца 2009 года сказывается влияние экономического кризиса на темпы роста данного рынка. Например, по некоторым данным, обороты московских ресторанов сократились на 10%.

Эксперты называют рынок общественного питания в России одним из наименее пострадавших от кризиса. В том числе из-за менталитета российских потребителей: для европейца абсолютно нормально экономить на еде ради новой машины или дома, а россиянину, попробовавшему хорошей жизни, психологически тяжело изменить приобретенным социально-гастрономическим привычкам. Особенно это сказывается в столице. Если говорить о ресторанах casual dining и fine dining, то в Москве они часто используются для проведения деловых встреч и переговоров.

Что касается портрета потребителя ресторана - это самые разные люди. В качестве потенциальных потребителей предоставляемых рестораном услуг выступают:

Социально-демографический портрет аудитории:

·   Россияне (от 90%);

·        Иностранцы (до 10%).

Социально-профессиональный статус:

·   бизнесмен;

·        руководитель среднего звена;

·        предприниматель;

·        домохозяйка

Возраст:

·   от 25 до 55 лет

Пол:

·   40% - мужчины;

·        60% - женщины.

Образовательный уровень:

·   в основном - высшее образование.

Ежемесячный среднедушевой доход на одного человека в семье:

·   от 30 000 рублей.

Реклама ресторана будет преимущественно осуществляться в интернете, на радио, а также по договорам о взаимной рекламе в заведениях, оказывающих услуги населению в столичном регионе в соответствующем ценовом сегменте. Так, например, такими заведениями могут служить салоны красоты, спа-салоны, фитнес-клубы, автосалоны и другие. Реклама в интернете предполагает размещение информации на сайтах с информацией о ресторанах Москвы, а также в социальных сетях. Немалую роль в «раскрутке» ресторана играет «сарафанная реклама», когда информация о заведении передается из уст в уста.

3.8 Финансовый план ресторана «Пьемонт»

Для составления основных финансовых документов рассчитаем потребность в финансовых ресурсах на начальном этапе и определим необходимый объем заемных средств.

Так как в обществе с ограниченной ответственностью «Пьемонт» состоят два члена, вложившие по 5 000 000 рублей, то сумма собственных средств компании составит 10 000 000 рублей.

В первые три месяца на стадии ремонта и подготовки к открытию ресторана очевидно, что проект не будет приносить доход. Ожидается, что посещаемость в первый месяц после открытия составит 40% от обычной нормы, во второй - 60%, в третий - 80%, далее посещаемость выйдет на стандартный уровень.

Стоимость единовременных платежей составляет 8 897 200 рублей, которые будут осуществлены в первые три месяца до открытия заведения. Что касается ежемесячных платежей, то плата за аренду вносится авансом за полгода, поэтому за аренду помещения необходимо будет заплатить 7 800 000 рублей в июле, а также сумму депозита по аренде, равную сумме месячной аренды, то есть 1 300 000 рублей.

Составим график денежных потоков на первое полугодие:

Таблица 6

Cash flow в 2014 году

	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь
Доход	0	0	0	4 560 000	6 840 000	9 120 000
Расход	16 143 900	173 900	3 426 100	3 358 900	4 118 900	4 878 900
Денежный поток:	(16 143 900)	(173 900)	(3 426 100)	1 201 100	2 721 100	4 241 100
Кумулятивный итог:	(16 143 900)	(16 317 800)	(19 743 900)	(18 542 800)	(15 821 700)	(11 580 600)

Необходимый объем первоначальных инвестиций в проект определяется исходя из того, сколько денежных средств будет израсходовано до открытия ресторана на то момент, когда проект не будет приносить какой-либо доход, а также сумма денежных средств, необходимая в дальнейшем для осуществления непрерывной деятельности проекта, и составит примерно (19 743 900 рублей плюс 3 358 900 рублей, то есть расходы в июле, а также сумма аннуитетов по кредиту). С учетом собственных средств компании, необходимая сумма кредита составит 17 000 000 рублей.

Процентная ставка по кредиту малому бизнесу сроком на 2 года равна 15%. Кредит будет выплачиваться аннуитетными платежами.

Рассчитаем сумму аннуитета.

Таблица 7

Условия кредита

	Сумма кредита	Процентная ставка	Период
Кредит	17 000 000 рублей	15%	24 месяца

Коэффициент аннуитета определим по формуле:

К=,

где i- процентная ставка за один период (всего периодов n), n - количество периодов на протяжении всего действия аннуитета.

К= =

Отсюда получим, что аннуитетный платеж составит 17 000 000*0,0485 = =824 500 рублей в месяц.

Также необходимо заплатить в дату первого платежа по графику погашения комиссию за предоставление кредита, которая составляет 1,5% от его суммы, то есть 255 000 рублей в июле.

Составим план доходов и расходов на первое полугодие в разрезе по месяцам, во втором полугодии и втором году - в разрезе по кварталам (см Приложение 4 и 5).

Амортизация на кухонное оборудование стоимостью 1 416 000 рублей исчисляется исходя из срока службы 10 лет. В конце срока службы оборудование будет иметь нулевую остаточную стоимость. При прямом методе начисления амортизации ежегодно будет начисляться 141 600 рублей, ежемесячно - 11 800 рублей. Мебель и прочее оборудование в зале стоимостью 6 000 000 рублей относится к четвертой амортизационной группе со сроком службы от 5 до 7 лет, поэтому сумма амортизации равна 1 200 000 рублей в год, 100 000 рублей в месяц. Списании амортизации нематериальных активов стоимостью 900 000 рублей происходит в течение 5 лет, сумма списания в месяц составит 15 000 рублей.

Согласно Федеральному закону от 29 ноября 2012 г. № 206-ФЗ.налог на прибыль с 1 января 2013 года исчисляется по ставке 20%.

Так как специфика ресторана носит сезонный характер, то в теплое летнее время посещаемость заведения будет немного ниже стандартных ожиданий, поэтому доход в период с мая по июнь и с сентября по октябрь умножим на коэффициент 0,8, с июня по август - на 0,7.

Рисунок 3. Динамика доходов по полугодиям

Далее составим план движения денежных средств проекта (Приложение 6 и 7). Из плана движения денежных средств на второе полугодие 2014 года видно, что уже в октябре 2014 года проект будет приносить положительный денежный поток. Источником необходимых денежных средств для покрытия отрицательных потоков будут являться собственные средства членов общества с ограниченной ответственностью.

Также в приложении 8 и 9 приведены таблицы с планами-балансами активов и пассивов на второе полугодие 2014 и 2015 годов. Кредиторская задолженность возникает перед работниками, так как начисление заработной платы за вычетом выданного аванса происходит 5 числа каждого месяца. Отсюда, кредиторская задолженность составит 50% от ФОТ.

График выплаты налогов выглядит следующим образом:

Таблица 8

График выплаты налогов

	Прибыль / убыток	Налогооблагаемая база	Налог на прибыль
2014 год	(7 095,8)	0	0
2015 год	35 891,6	28 795,8	5 759,2

Так как в 2014 году компания показала убыток, то данная сумма уменьшает налогооблагаемую базу в следующем налоговом периоде.

Рассчитаем точку безубыточности для данного проекта:

Тбд = 11 400 * 2 758,9 / (11400 - 3 800) = 1,5 * 2 758,9 = 4 138,35 тысяч рублей.

Это означает, что при уровне выручки, равном 4 138 350 рублей, проект начнет окупаться, а при уровне выше данного значения - приносить прибыль.

3.9 Инвестиционный план и стратегия финансирования

Для оценки инвестиционной привлекательности данного проекта рассчитаем следующие показатели:

·   Прибыльность проекта,

·        Рентабельность капитала,

·        Ликвидность и финансовую устойчивость.

Сведем необходимые для расчета данных показателей данные в единую таблицу и произведем расчет этих показателей:

Таблица 9

Расчет показателей эффективности проекта

Показатели, тыс. руб.	2 Н 2014	1 Н 2015	2 Н 2015	1 Н 2016
Выручка	20 520,0	62 700,0	59 280,0	62 700,0
Чистая прибыль	(7 095,8)	16 687,8	13 444,6	15 268,6
Собственный капитал	2 904,2	19 592,0	33 036,6	48 305,2
Заемный капитал	13 221,8	8 971,8	4 721,8	471,8
Активы	16 126,0	28 563,8	37 758,4	48 777,0
Внеоборотные активы	8 286,8	7 526,0	6 765,2	6 004,4
Оборотные активы	7 839,2	21 037,8	30 993,2	42 772,6
Денежные средства	4 039,2	18 736,5	27 193,2	41 192,1
Краткосрочные обязательства	471,8	471,8	471,8	471,8
Рентабельность продаж	-0,35	0,27	0,23	0,24
Рентабельность активов	-0,44	0,58	0,36	0,31
Рентабельность внеоборотных активов	-0,86	2,22	1,99	2,54
Рентабельность оборотных активов	-0,91	0,79	0,43	0,36
Рентабельность собственного капитала	-2,44	0,85	0,41	0,32
Рентабельность заемного капитала	-0,54	1,86	2,85	32,36
Рентабельность инвестиций	-2,44	0,85	0,41	0,32
Абсолютная ликвидность	8,56	39,71	57,64	87,31
Текущая ликвидность	16,62	44,59	65,69	90,66
Соотношение заемных средств к собственным	4,55	0,46	0,14	0,01
Коэффициент финансовой независимости	0,18	0,69	0,87	0,99

Для наглядного представления коэффициентов отразим их динамику на графиках.

Рисунок 4. Динамика рентабельности продаж по полугодиям

Из графика 4.4 видно, что в начале первого полугодия 2015 года рентабельность переходит из отрицательного значения в положительное, то есть в этом периоде проект начинает приносить прибыль. Далее рентабельность колеблется в промежутке от 0,2 до 0,3, что происходит в силу сезонности данного проекта.

Показатели рентабельности выходят на положительные значения в первом полугодии 2015 года, а их динамика имеет положительный тренд.

Показатели абсолютной и текущей ликвидности имеют достаточно высокие значения. Это связано с тем, что кредиторская задолженность у компании достаточно низкая.

Рисунок 5. Динамика коэффициента финансовой независимости

Как показано на графике 5, коэффициент финансовой независимости стремится к 1 по мере погашения задолженности компании по кредиту. По истечении двух лет, то есть в конце первой половины 2015 года задолженность по кредиту будет погашена, а значит, коэффициент будет приближен к 1.

В кратком виде Cash Flow на 2 года данного проекта предприятия питания можно представить в следующем виде:

Таблица 10

CF, тыс. руб.

Период	3Q 2014	4Q 2014	1Q 2015	2Q 2015	3Q 2015	4Q 2015	1Q 2016	2Q 2016
CF, тыс руб	(19 643,9)	8 163,30	14 296,80	10 496,80	8 216,80	14 296,80	14 296,80	10 496,80
∑ CF, тыс руб	(19 743,9)	(11 580,6)	2 716,2	13 213,0	21 429,8	35 726,6	50 023,4	60 520,2

Из таблицы 10 видно, что уже в первом квартале 2015 года проект будет приносить положительный поток, а значит простой срок окупаемости составит менее 9 месяцев.

Продисконтируем денежные потоки во времени и рассчитаем чистую текущую стоимость (NPV). Для этого рассчитаем ставку дисконтирования.

Таблица 11

Данные по структуре капитала предприятия на 1 июля 2014 года

Вид источника финансирования	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес источника финансирования
Кредит банка	17 000	15%	0,62
Уставный капитал	10 000	25%	0,37
Итого	27 000		1

= 0,37 × 50% + 0,62 × 15% ×(1 - 20%) = 18,5% +7,44% = 25,94%

Таким образом, минимально приемлемая доходность инвестированного капитала составляет 26% годовых, то есть 6,5% квартальных.

Таблица 12

Дисконтированные денежные потоки

Период	3Q 2014	4Q 2014	1Q 2015	2Q 2015	3Q 2015	4Q 2015	1Q 2016	2Q 2016
CF, тыс. руб.	(18 538,9)	7 197,2	11 835,6	8 159,4	5 997,3	9 798,1	9 200,1	6 342,5
∑ CF, тыс. руб.	(18 538,9)	(11 341,6)	494,0	8 653,4	14 650,7	24 448,7	33 648,8	39 991,3

По данным из таблицы 12 можем рассчитать NPV, IRR, PP и PI

NPV	39 991 300 рублей
IRR	42%
PI	3,16
PP	3 квартала (9 месяцев)

Данные показатели на конец второго года после начала реализации инвестиционного проекта говорят о достаточно высоком уровне инвестиционной привлекательности проекта. В следующей главе составим рекомендации по бизнес-планированию на данном предприятии и финансовому обоснованию данного инвестиционного проекта.

Выводы по третьей главе:

В целом проведенный анализ проекта показывает, что вложения в ресторанный класса «fine and casual dining» являются достаточно быстроокупаемыми (3 квартала) и прибыльными (внутренняя доходность IRR проекта - на уровне 43%). Однако следует учитывать, что данный вид бизнеса является довольно специфическим - в том плане, что на потенциальный размер дохода влияет множество факторов, из которых главные - удачное расположение ресторана, хорошая кухня, приятный интерьер и обоснованные цены.

Глава 4. Оценка рисков и экспертиза бизнес-плана ресторана «Пьемонт»

.1 Качественный и количественный анализ рисков. Способы снижения рисков и страхование рисков

Во всем мире ресторанный бизнес признан рискованным видом капиталовложений, так как его рентабельность напрямую зависит от доходов населения. Но, не смотря на это, при грамотно разработанной концепции ведения бизнеса, все риски можно свести к минимуму.

Для того чтобы бизнес-план «работал», необходимо учесть все риски и минимизировать их негативные последствия.

Итак, рассмотрим возможные риски при реализации проекта:

·   внешние риски;

ü изменения в налоговом законодательстве, а также в сфере потребительских рынков;

ü  изменение конъюнктуры рынка;

ü  инфляция;

·   внутренние риски;

ü производственный риски;

ü  коммерческий риски.

Касательно внешних рисков, минимизировать их влияние, как правило, достаточно сложно, так как контролировать изменение данных факторов фактически невозможно. Однако стоит минимизировать зависимость деятельности компании от этих факторов. В случае неблагоприятного изменения конъюнктуры рынка происходит рост цен на ресурсы. В данном случае стоит оговорить в договоре поставки цены на планируемый период и закрепить условия их изменения. На этапе экономического кризиса происходит значительный рост безработицы, а также снижение доходов населения, что неблагоприятно может сказаться на спросе на продукцию и услуги нашего проекта. Однако Москва, как центр бизнес процессов, наименее чувствительна к подобным изменениям.

Внутренние риски подвержены управлению в большей степени. Рассмотрим каждую группу в отдельности.

Производственный риск связан с производством продукции и оказания услуг; в процессе которой предприниматели сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства. К производственным рискам можем отнести несвоевременную поставку и нехватку продуктов и напитков, а также поставленные продукты низкого качества; недостаточное количество персонала, производящего продукцию и/или обслуживающего клиентов заведения, не соответствие персонала заявленным требованиям; увеличение расхода материальных затрат в результате перерасхода продуктов, энергии, а также отзыв лицензии.

Для минимизации данной группы рисков предлагается предпринять следующие меры:

ü нормировать затраты продуктов на приготовление блюд и назначить ответственного за выполнение данных нормативов;

ü  наладить схемы поставки продуктов и напитков с поставщиками;

ü  четко распределить обязанности между работниками ресторана и наладить внутреннюю организацию;

ü  установить график работы сотрудников в соответствии с временной загрузкой ресторана;

ü  наладить систему обучения и повышения квалификации сотрудников, проведение тренингов;

ü  введение сбалансированной системы поощрения для большей мотивации к качественной и интенсивной работе;

ü  контроль за соответствием требований к предприятиям, занимающимся подлежащей лицензированию деятельностью.

Коммерческий риск на данном проекте выражается в основном в недостаточном объеме продаж. Для того чтобы уровень реального количества посетителей был не ниже ожидаемого необходимо проводить активную пиар-политику. Наиболее действенные пути привлечения клиентов в такого рода заведения - реклама на радио и в интернет ресурсах, а также через промо-группы. Риск выбора неудачной концепции решается мониторинга посещаемости и доходности, а также своевременной смены концепции.

Существует возможность застраховать следующие риски:

·   пожар, удар молнии, взрыв газа;

·        взрыв технологического оборудования;

·        повреждение имущества водой из систем канализации, водопровода, отопления, систем автоматического тушения пожара;

·        стихийные бедствия;

·        кража с незаконным проникновением и ограбление;

·        злоумышленные действия третьих лиц, в т.ч.:

·        умышленное уничтожение или повреждение имущества (Ст. 167 УК РФ),

·        хулиганство (Ст. 213 УК РФ),

·        вандализм (Ст. 214 УК РФ).

·        наезд наземных транспортных средств;

·        падение пилотируемых летательных аппаратов и/или их обломков;

·        бой оконных стекол, зеркал, витрин;

·        повреждение имущества вследствие террористических актов;

·        некоторые объекты могут быть дополнительно застрахованы от специфических рисков, характерных именно этому имуществу.

В условиях нестабильной экономики бизнес-план должен учитывать все возможные риски на рынке и очень важно, чтобы были включены расчеты с учетом влияния этих рисков. Если мы говорим о планировании в кризисном состоянии рынка, то, безусловно, грамотно было бы составить несколько планов: «оптимистичный», «реалистичный» и «пессимистичный». Что касается нашего планирования, то у нас разрабатывается основной план действий, который продумывается до мелочей и которого мы будем придерживаться. Параллельно с реализацией этого плана продумываются и возможные маневры при резком изменении ситуации на рынке или внутри компании.

Проект может быть рекомендован к реализации при условии уточнения заложенных в проект предпосылок после подбора помещения и детальной его доработке совместно с проектировщиками-профессионалами. Особенное внимание рекомендуется обратить на доработку концепции заведения, которая позволит ресторану занять свое место среди лучших ресторанов Москвы.

4.2 Рекомендации по совершенствованию бизнес-планирования на предприятии

В современных экономических условиях выживают только те предприятия и компании, которые быстро и адекватно реагируют на изменения внешней и внутренней среды. Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколько-нибудь серьезные действия. В определенном смысле он представляет собой формализацию системного подхода к процессу планирования, форму обоснования экономической целесообразности выбранных фирмой направлений деятельности и использования тех или иных источников финансирования этой деятельности, оценки ожидаемых финансовых результатов (продажи, прибыли, отдачи от вложенного капитала).

В связи с этим важное значение имеет структура бизнес-плана, которая должна логически связать все элементы внутрифирменного планирования, охватить все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта, охарактеризовать состояние и перспективы развития компании, дать наглядное представление о финансовых результатах ее деятельности на ближайшее будущее и на более отдаленную перспективу.

Бизнес-план должен быть нацелен на максимизацию выполнения намеченных задач, то есть, важна не только их постановка, но и последующая реализация, без чего составление бизнес-планов, в сущности, теряет смысл. Необходимо не только планировать, но и выполнять запланированное - бизнес-план должен быть руководящим документом, обеспечивающим эффективность деятельности.

Бизнес-план можно с полной уверенностью рассматривать в качестве формы планирования, определяющего содержание целей и задач, время и пути их достижения. Его значение обусловлено и возможностью использования бизнес-плана в качестве средства привлечения необходимых ресурсов. Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно - инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения.

Следовательно, бизнес-план - одновременно поисковая, научно - исследовательская и проектная работа. В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

конкретный проект производства определенного товара (услуг) - создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);

всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Таким образом, бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям.

Планирование деятельности фирмы с помощью бизнес-плана имеет ряд положительных моментов:

)   заставляет руководителей активно заниматься перспективами фирмы;

2)      позволяет осуществлять более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;

)        устанавливает показатели деятельности фирмы, необходимые для последующего контроля;

)        заставляет менеджера четче и конкретнее определить цели фирмы, стратегии и тактики их достижения;

)        делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций, т. е. уменьшает время адаптации;

)        устанавливает обязанности и персональную ответственность всех руководителей фирмы по обеспечению достижения поставленных целей.

Одним из инструментов, позволяющих увеличить величину валового дохода и принимать обоснованные управленческие решения, является прогнозирование валового дохода. Организация прогнозирования валового дохода организации общественного питания позволит получать информацию о вероятностных результатах ее деятельности, что позволит своевременно принимать обоснованные управленческие решения. В этих условиях планирование увеличения валового дохода будет опираться на обоснованную оценку влияния внешних и внутренних факторов, что позволит добиться существенного увеличения валового дохода.

Рассмотрим несколько направлений по совершенствованию бизнес-планирования на данном проекте предприятия питания:

·   Производственная программа и объем продаж

·        Основные фонды ресторана

·        Издержки производства и обращения

·        Финансовые ресурсы ресторана

Производственная программа является результатом согласования следующих целей фирмы:

получение максимальной прибыли;

учет реальных финансовых и иных ресурсных возможностей;

полное удовлетворение потребностей рынка сбыта;

максимальное снижение производственных затрат, оптимальное использование производственной мощности организации.

Следовательно, при разработке конкретной производственной программы следует учесть сроки и объемы поставок продукции на рынок и равномерную загрузку производственных мощностей. Соответственно на основании производственной программы должны быть сформированы (или скорректированы) все разделы комплексного плана предприятия. Оптимизация производственной программы заключается в согласовании противоречивых требований выполнения календарных сроков поставок по договорам с потребителем и снижения производственных расходов с учетом изменяющихся ограничений по ресурсам. Успешное осуществление производственного процесса зависит от оперативного планирования и правильной организации работы на предприятиях общественного питания.

Сущность оперативного планирования заключается в составлении производственной программы предприятия. Производственная программа - обоснованный план выпуска всех видов продукции собственного производства.

Оперативное планирование включает в себя следующие элементы:

·   Определения количества блюд реализуемых за день

·        Составление/корректировка меню на месяц, что предполагает определение наиболее часто заказываемых блюд и исключение из меню блюд, пользующих наименьшим спросом.

·        Расчет потребности в продуктах для приготовления блюд, предусмотренных планом - меню, с разбивкой по неделям и дням в зависимости от срока хранения продуктов;

·        Составление сводных таблиц о фактически затраченных продуктах на приготовление блюд для последующего анализа затрат на производство.

Производственная программа составляется на основании графика загрузки торгового зала и расчета посетителей.

Более детальное изучение этих вопросов позволит произвести наиболее точные плановые прогнозы, а также скорректировать ассортимент производства для получения максимального дохода.

Основные фонды ресторана

Интенсивное использование основных фондов дает возможность увеличивать качественные показатели хозяйственной деятельности без дополнительных капитальных затрат. В ресторанном хозяйстве фондоотдача определяется отношением годового валового товарооборота, или оборота по продукции собственного производства, к среднегодовой стоимости основных фондов. Этот показатель можно применять для характеристики эффективности использования какой-либо части основных фондов, например активной. Так показатель фондоотдачи на рассмотренном проекте предприятия питания в 2014 году составляет 2,9, в 2015 году - 21,6. В первую очередь это связано с тем, что в 2014 году предприятие начало функционировать в середине года. В целом фонды используются достаточно эффективно.

Чтобы не допускать снижения эффективности использования основных фондов, необходимо:

проводить анализ показателей эффективности;

выявлять факторы, влияющие на эффективность использования основных фондов;

определять резервы роста эффективности основных фондов ресторанного хозяйства.

Большое значение для определения эффективности использования основных фондов ресторана имеют и такие показатели, как розничный товарооборот на одно место в предприятии питания, товарооборот на 1м² площади торгового зала, оборот по продукции собственного производства на 1м² производственной площади, оборот по продукции собственного производства на одно место. Для оценки эффективности использования основных фондов ресторана имеют значение натуральные показатели. К ним относится количество мест в торговых залах в расчете на работника предприятия, работника производства, одного потребителя.

Соотношение отдельных групп основных фондов в их общем объеме представляет собой видовую (производственную) структуру основных фондов. В зависимости от непосредственного участия в производственном процессе производственные основные фонды подразделяются на: активные (обслуживают решающие участки производства и характеризуют производственные возможности предприятия) и пассивные (здания, сооружения, инвентарь, обеспечивающие нормальное функционирование активных элементов основных фондов). То есть активная часть основных фондов предприятия непосредственно воздействует на предмет труда и определяет количество и качество выпускаемой продукции, а пассивная часть основных фондов предприятия создает необходимые нормальные условия для функционирования активной части.

Пути повышения эффективности использования основных фондов и уменьшения степени их износа:

увеличение сменности работы оборудования;

увеличение степени использования мощности оборудования;

сокращение внутрисменных простоев;

повышение квалификации пользователей;

повышение уровня организации ухода за фондами;

своевременное проведение капитального ремонта, а также планово-предупредительных мероприятий;

повышение качества трудовой дисциплины;

обеспечение предприятия необходимым числом рабочих;

обеспеченность материалами и инвентарем и т.д.

Издержки производства и обращения

Режим экономии издержек обращения способствует росту производительности труда и повышению уровня рентабельности, поэтому вполне очевидно, что их изучение с целью успешного анализа и прогнозирования, весьма актуально в любое время. Так как от уровня знания структуры издержек, тех факторов, которые на них влияют, зависит их снижение, то, следовательно, от уровня знания специалистом такой экономической категории, как издержки обращения, зависит прибыль хозяйственной деятельности предприятия.

Наиболее актуальными для изучения и совершенствования бизнес-планирования после затрат на продукты и напитки являются затраты на оплату труда. От качества работы сотрудников в ресторанном бизнесе напрямую зависит количество посетителей, а значит и объемы выручки. Для максимизации финансового результата необходимо:

·   Оценить потребность в работниках в производственном процессе и обслуживании клиентов;

·        Скорректировать численность сотрудников с учетом этой потребности;

·        В случае необходимости пересмотреть систему оплаты труда и ввести более эффективную для стимулирования качественной и продуктивной работы сотрудников;

·        Спланировать затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников для повышения уровня предоставляемых услуг и соответствию конкурентным условиям на рынке.

Финансовые ресурсы ресторана

Финансовыми ресурсами нашего проекта предприятия питания служат собственные средства членов общества с ограниченной ответственностью, а также заемные средства, в роли которых выступает долгосрочный банковский кредит. В ресторанном бизнесе, как уже замечалось ранее, нормы доходности достаточно высокие. Уже в третьем квартале наш проект выходит на положительный финансовый результат. У компании появляется нераспределенная прибыль, часть которой целесообразно либо вложить в развитие данного ресторанного бизнеса, либо вложить в финансовые инструменты.

Выводы по 4 главе:

Успешное развитие сферы общественного питания с позиции современной рыночной экономики и менеджмента исходит из возрастания роли человека как потребителя и производителя продукции данной сферы. В связи с этим становится необходимым создание и постоянное совершенствование услуг общественного питания, включающие наряду с общепринятыми методами и приемами также стандарты обслуживания. На основе этого становится возможным не только полное удовлетворение потребностей в услугах, но и ведение поиска нетрадиционных видов обслуживания, увеличивающих результат функционирования как отдельных предприятий и организаций, так и сферы общественного питания в целом. Необходимо учитывать характерные особенности конкретного региона, основные из которых заключается в том, что социально-экономический уровень региона непосредственно связан с числом хозяйствующих субъектов, что требует более эффективного приспособления товаров и услуг общественного питания к нуждам конкретных потребителей. Это, в свою очередь, требует совершенствования организации управления этими процессами.

Заключение

В настоящей работе была рассмотрена роль бизнес-плана в финансовом обосновании проекта предприятия питания путем изучения теоретических вопросов сущности и структуры бизнес-плана, составления бизнес-плана проекта предприятия питания, а также анализа его эффективности и рассмотрения аспектов совершенствования бизнес-планирования на данном предприятии. Целью данной работы было изучение теоретических основ составления и функций бизнес-плана, проведение соответствующего исследования на примере проекта предприятия питания ООО "Пьемонт" по созданию ресторана с нуля, а также разработка рекомендаций по совершенствованию финансового планирования данного предприятия и эффективной реализации в современных условиях.

В данной работе было дано определение бизнес-плана, перечислены его цели, определена структура с позиций различных организаций, также были рассмотрены система финансовых показателей проекта предприятия питания.

Бизнес-план - это общепринятая в мировой хозяйственной практике форма представления деловых предложений и проектов, содержащая развернутую информацию о производственной, сбытовой и финансовой деятельности организации и оценку перспектив, условий и форм сотрудничества на основе баланса собственного экономического интереса фирмы и интересов партнеров, инвесторов, потребителей, посредников и др. участников проекта. Бизнес-планирование позволяет экономистам-менеджерам не только обосновать необходимость разработки того или иного проекта, но и возможность его реализации в действующих рыночных условиях.

Вопросам разработки бизнес-планов посвящено большое количество зарубежной и отечественной литературы, однако это не означает, что существуют единые, жестко установленные стандарты. Несмотря на то, что процесс разработки бизнес-плана имеет творческую составляющую, существуют определенные принципы, которые являются довольно общими для разработчиков бизнес-планов независимо от страны и отрасли экономики и в соответствии с которыми определяется структура бизнес-плана. Так, в мировой практике существует определенные стандарты по структуре бизнес-плана, такие как стандарты ЮНИДО, ЕБРР, КПМГ, BFM Group и другие.

Финансовое обоснование проекта выступает критерием принятия инвестиционного решения, поэтому разработка финансового плана должна вестись особо тщательно. Финансовый план включает расчет потребности в инвестициях, обоснование плана доходов и расходов, определение точки безубыточности по проекту, срока окупаемости вложений, характеристику источников финансирования, анализ эффективности проекта. Поэтому бизнес-план наглядно демонстрирует финансовое обоснование любого проекта.

В ходе данного дипломного исследования были разработаны основные разделы бизнес-плана ресторана, раскрывающие его финансовое обоснование. В третьей части дипломного исследования были произведены анализ и оценка рынков сбыта услуг, рыночной конъюнктуры и характеристика конкурентов. Далее была дана характеристика проекта, приведены маркетинговые исследования данного рынка, составлен производственный план, финансовый план предприятия и рекомендации по совершенствованию бизнес-планирования на предприятии.

Автором были проанализированы следующие основные задачи:

ü определение конкретных направлений деятельности ресторана, целевых рынков и место ресторана на этих рынках;

ü  сформулированы долговременные и краткосрочные цели ресторана, стратегии и тактики их достижения;

ü  определены сумму и уровень предстоящих расходов на продажу (издержек производства и обращения);

ü  определен состав маркетинговых мероприятий ресторана по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта;

ü  оценены материальное и финансовое положение ресторана и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижения поставленных целей.

В ходе исследования был сделан вывод об эффективности и высокой рентабельности ресторанного бизнеса при его грамотной реализации. Так, по проекту предприятия питания, рассмотренному в настоящей работе, через 2 года после начала реализации проекта NPV составляет 39 991 300 рублей, IRR равен 42%, индекс прибыльности (PI) находится на уровне 3,16, а проект начнет окупаться уже через 3 квартала.

Четвертая глава настоящей работы освещает рекомендации по бизнес-планированию, анализ внутренних и внешних рисков, влияющих на его эффективность, и меры по их минимизации.

Бизнес-план должен быть нацелен на максимизацию выполнения намеченных задач, то есть, важна не только их постановка, но и последующая реализация, без чего составление бизнес-планов, в сущности, теряет смысл. Необходимо не только планировать, но и выполнять запланированное - бизнес-план должен быть руководящим документом, обеспечивающим эффективность деятельности. Только при формировании грамотно разработанной концепции и последовательного комплексного внедрения всех составляющих ресторанного бизнеса, гарантирован успех в развитии деятельности ресторана.

Были рассмотрены следующие направления по совершенствованию бизнес-планирования на данном проекте:

·   Производственная программа и объем продаж

·        Основные фонды ресторана

·        Издержки производства и обращения

·        Финансовые ресурсы ресторана.

Были даны следующие рекомендации:

проводить анализ показателей эффективности;

выявлять факторы, влияющие на эффективность использования основных фондов;

определять резервы роста эффективности основных фондов ресторанного хозяйства.

Оценить потребность в работниках в производственном процессе и обслуживании клиентов;

Скорректировать численность сотрудников с учетом этой потребности;

В случае необходимости пересмотреть систему оплаты труда и ввести более эффективную для стимулирования качественной и продуктивной работы сотрудников;

Спланировать затраты на обучение и повышение квалификации сотрудников для повышения уровня предоставляемых услуг и соответствию конкурентным условиям на рынке.

Невозможно добиться стабильного успеха в бизнесе без четкого планирования своей деятельности, постоянного сбора и анализа информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. При всем многообразии существующих форм предпринимательства имеются ключевые положения, применимые практически во всех областях коммерческой деятельности и необходимые для того, чтобы своевременно подготовиться и обойти потенциальные трудности, а, следовательно, уменьшить риск возможного банкротства.

Список литературы

1.   ГОСТ Р 50762-2007 Услуги общественного питания. Классификация предприятий общественного питания.

2.      Гражданский кодекс Российской Федерации. Официальный текст. Части I, II и III от 12 марта 2014 г. - 336 с.

.        Налоговый кодекс Российской Федерации. Части I и II. - 01.01.2014 - 608 с.

.        Приказ Минэкономразвития РФ от 23.03.2006 №75 "Об утверждении форм бизнес-планов, представляемых для заключения (изменения) соглашений о ведении промышленно-производственной (технико-внедренческой) деятельности, критериев отбора банков и иных кредитных организаций для подготовки заключения на бизнес-планы, критериев оценки бизнес-планов, проводимой экспертным советом по технико-внедренческим особым экономическим зонам".

.        Федеральный Закон №212-ФЗ от 24.07.2009 «О страховых взносах в Пенсионный фонд Российской Федерации, Фонд социального страхования Российской Федерации, Федеральный фонд обязательного медицинского страхования и территориальные фонды обязательного медицинского страхования» (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.01.2014).

.        Федеральный закон от 23 июля 2013 года №224-ФЗ №224-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации».

.        Анатомия сарафанного маркетинга / Розен Эмануил - М.: МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР, 2013.

.        Андрианов А.Ю., Бобкова Е.В., Лапыгин Ю.Н. Сборник бизнес-планов реальных организаций / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. - 3-е изд. - М.: Омега-Л, 2009.-310 с.

.        Бизнес-планирование: учебно-методический комплекс / А.М. Лопарева. - М.: ФОРУМ, 2010.

.        Высокие технологии работы с клиентами. Как превратить случайного потребителя в искреннего приверженца / Соломон Мика - М.: МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР, 2013.

.        Затуливетров А. "Ресторан: с чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим". - Изд-во Питер, 2010.-240с.

.        Инвестиции: учебное пособие / Орлова Е.Р. - М.: Омега-Л, 2012 г.

.        Инвестиционная стратегия предприятия: учебное пособие / Н.И. Лахметкина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2010

.        Как составить наилучший бизнес-план для любой отрасли и сферы деятельности. Forbes и Стэнфордская школа бизнеса рекомендуют / Ронда Абрамс. - СПб.: Прайм-ЕВРОЗНАК, 2012.

.        Кошкин Л.И., Хачатуров А.Е., Булатов И.С., Менеджмент на предприятии - М.: ЮНИТИ. - 2011

.        Организация производства на предприятиях общественного питания. Учебное пособие. / Кондратьев К.П. - 2011

.        Основы индустрии гостеприимства. Учебное пособие / Елканова Д.И., Осипов Д.А., Романов В.В., Сорокина Е.В. - М.: Дашков и Ко, 2010

.        Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - (Б-ка словарей "ИНФРА-М").

.        Смирнов Ю. «Краткие маркетинговые исследования ресторанного рынка Москвы». - 11 Ноября 2012. МАРКЕТИНГpro.

.        «Ингосстрах» - Официальный сайт ОСАО

.        Агентство ресторанной недвижимости, 2010

22. ВАЗАРО, 2007-2014

.     Википедия, 2014. - Бизнес-план

.     Вилкин, 2007-2014

.     Как написать бизнес-план

.     КОМКОН, 1999-2014

.     Консультант плюс, 1997-2014

.     Кухнин, 2014

29.    НэоЦентр, 1997 - 2014

30. Официальный сайт Департамента потребительского рынка и услуг города Москвы

.     РосБизнесКонсалтинг, 2014

.     Рынок питания Москвы

33.    Средние данные согласно официальному сайту «Кредит для бизнеса. Ру» www.creditforbusiness.ru - первого в России интернет-портала о кредитовании малого и среднего бизнеса.

.        Столичный общепит

.        Экономический образовательный портал

Приложение 1

Таблица 1

Оборудование для кухни

Наименование	Модель	Кол-во	Цена за ед. (без НДС)	Общая стоимость (без НДС)	Общая стоимость (вкл.НДС)
Тепловое оборудование
Шкаф жарочный	ШЖЭ-3К-2/1	1	88 135,59р.	88 135,59р.	104 000,00р.
Шкаф жарочный	ШЖЭ-3	1	46 525,42р.	46 525,42р.	54 900,00р.
Шкаф жарочный электрический	ШЖ-150-3с	1	44 067,80р.	44 067,80р.	52 000,00р.
Жарочный шкаф	ЭШ-2К	1	50 932,20р.	50 932,20р.	60 100,00р.
Плита с ж/шкафом	ПЭТ-0,48ШП	1	41 016,95р.	41 016,95р.	48 400,00р.
Газовая плита шестигорелочная с духовкой	ПГК-69ЖШ	1	83 474,58р.	83 474,58р.	98 500,00р.
Водонагреватель накопительный	ЭВА-450	2	30 932,20р.	61 864,41р.	73 000,00р.
Холодильное оборудование
Шкафы холодильные POLAIR	ШХ-1,0 купе	2	40 593,22р.	81 186,44р.	95 800,00р.
Шкафы холодильные POLAIR	ШХ-1,0 (нерж)	2	56 186,44р.	112 372,88р.	132 600,00р.
Шкафы холодильные	ШХН-1,00	1	49 406,78р.	49 406,78р.	58 300,00р.
Камера холодильная POLAIR	КХН 11.02 м3	2	58 389,83р.	116 779,66р.	137 800,00р.
Посудомоечное оборудование
Фронтальная посудомоечная машина	ELETTROBAR E 50	1	59 745,76р.	59 745,76р.	70 500,00р.
Фронтальная посудомоечная машина	ELETTROBAR E 51	1	66 949,15р.	66 949,15р.	79 000,00р.
Стаканомоечная машина	Fagor LVC-12	2	34 745,76р.	69 491,53р.	82 000,00р.
Электрические приборы
Соковыжималка	Fimar AGRL	1	15 169,49р.	15 169,49р.	17 900,00р.
Кофемашина ROYAL CAPPUCCINO	SILVER SAECO	1	48 516,95р.	48 516,95р.	57 250,00р.
Блинный аппарат	БА-2/5 Масленица	1	18 813,56р.	18 813,56р.	22 200,00р.
Ледогенератор	SIMAG SDN 25	1	31 779,66р.	31 779,66р.	37 500,00р.
Блендер (миксер)	2	16 101,69р.	32 203,39р.	38 000,00р.
Мясорубка	FIMAR 8/D	1	10 508,47р.	10 508,47р.	12 400,00р.
Слайсер	Family 250 CELME	1	8 474,58р.	8 474,58р.	10 000,00р.
Миксер Kenwood	KMC 560	1	12 118,64р.	12 118,64р.	14 300,00р.
Электрофритюрница	EF062L PYHL	1	4 406,78р.	4 406,78р.	5 200,00р.
Весы CAS	AD-10	1	6 144,07р.	6 144,07р.	7 250,00р.
Прочее
Моноблоки POLAIR	МВ-216 S	2	47 966,10р.	95 932,20р.	113 200,00р.
Моноблоки TECHNOBLOCK	АСМ-100	1	64 237,29р.	64 237,29р.	75 800,00р.
Ванна моечная двухсекционная	ВМ500/2х300	3	5 000,00р.	15 000,00р.	17 700,00р.
Стеллаж технологический (Разборной)	СТ-4 1500х400х1850	2	7 203,39р.	14 406,78р.	17 000,00р.
Стеллаж для хранения столовой посуды	ССК-1 / ССК-1Н	2	10 338,98р.	20 677,97р.	24 400,00р.
Шкаф Кухонный	ШЗК-950	2	22 796,61р.	45 593,22р.	53 800,00р.
Итого:				1 415 932,20р.	1 670 800,00р.

Приложение 2

Таблица 2

Посуда и кухонная утварь

Наименование	Модель	Кол-во	Цена за ед. (без НДС)	Цена за ед. (вкл. НДС)	Общая стоимость (без НДС)	Общая стоимость (вкл.НДС)
Кастрюли и сковороды
Сковорода LUXSTAHL	d=240/20	4	355,93р.	420,00р.	1 423,73р.	1 680,00р.
Сковорода LUXSTAHL	d=200/50	4	389,83р.	460,00р.	1 559,32р.	1 840,00р.
Сковорода LUXSTAHL	d=280/70	2	724,58р.	855,00р.	1 449,15р.	1 710,00р.
Сковорода пр. Германия	280 мм	4	186,44р.	220,00р.	745,76р.	880,00р.
Кастрюля нерж. Дв. дно	4л d=200/115	5	466,10р.	550,00р.	2 330,51р.	2 750,00р.
Кастрюля нерж. Дв. дно	2л d=160/95	5	254,24р.	300,00р.	1 271,19р.	1 500,00р.
DP ЛОТОК глубокий	37х25х5см	2	131,36р.	155,00р.	262,71р.	310,00р.
DP ЛОТОК глубокий	47х32х5,см	3	161,02р.	190,00р.	483,05р.	570,00р.
Сотейник нерж. Дв. дно	0,86л d=140/55	2	377,12р.	445,00р.	754,24р.	890,00р.
Противень алюм.тефлон	600х400х44	3	495,76р.	585,00р.	1 487,29р.	1 755,00р.
Противень алюм.тефлон	600х400х30	2	495,76р.	585,00р.	991,53р.	1 170,00р.
Тарелки
Тарелка BAUSCHER	квадратная 14,9 см	80	294,07р.	347,00р.	23 525,42р.	27 760,00р.
Тарелка BAUSCHER	квадратная 27,6 см	80	658,47р.	777,00р.	52 677,97р.	62 160,00р.
Тарелка BAUSCHER	круглая 26,1 см	80	596,61р.	704,00р.	47 728,81р.	56 320,00р.
Салатник BAUSCHER	круглый 510 мл	60	427,12р.	504,00р.	25 627,12р.	30 240,00р.
Чашка BAUSCHER	суповая 260 мл	50	462,71р.	546,00р.	23 135,59р.	27 300,00р.
Блюдце BAUSCHER	15 см	80	195,76р.	231,00р.	15 661,02р.	18 480,00р.
Бокалы, стаканы
Набор стаканов SCHOTT ZWIESEL	330 мл, 6 шт	20	1 664,41р.	1 964,00р.	33 288,14р.	39 280,00р.
Набор фужеров SCHOTT ZWIESEL	613 мл, 6 шт	15	2 206,78р.	2 604,00р.	33 101,69р.	39 060,00р.
Набор бокалов SCHOTT ZWIESEL	680 мл, 6 шт	15	1 726,27р.	2 037,00р.	25 894,07р.	30 555,00р.
Набор фужеров SCHOTT ZWIESEL	220 мл, 2 шт	20	872,03р.	1 029,00р.	17 440,68р.	20 580,00р.
Набор бокалов SCHOTT ZWIESEL	510 мл, 6 шт	3	2 625,42р.	3 098,00р.	7 876,27р.	9 294,00р.
Чайные и кофейные наборы
Чашка BAUSCHER	260 мл	80	329,66р.	389,00р.	26 372,88р.	31 120,00р.
Сахарница BAUSCHER	с крышкой 0,24 л	80	462,71р.	546,00р.	37 016,95р.	43 680,00р.
Чайник BAUSCHER	с крышкой 350 мл	60	738,98р.	872,00р.	44 338,98р.	52 320,00р.
Столовые приборы (вилки, ножи, ложки)
Нож для овощей	70/175мм	3	70,59р.	83,30р.	211,78р.	249,90р.
Набор ножей	С545	3	820,34р.	968,00р.	2 461,02р.	2 904,00р.
Нож кухонный	Regent, 93-WH1-2	3	102,71р.	121,20р.	308,14р.	363,60р.
Нож поварской	Regent 93-WH1-1	3	101,06р.	119,25р.	303,18р.	357,75р.
Нож-Тяпка 290/165мм	Regent 93-WH1-8	3	152,03р.	179,40р.	456,10р.	538,20р.
Ножеточка	GHIDINI	1	163,56р.	193,00р.	163,56р.	193,00р.
Ложка-дуршлаг бол. нерж.	D=17,5	3	182,20р.	215,00р.	546,61р.	645,00р.
ДУРШЛАГ на подставке	d=30х18,5см, "Luxstahl"	3	923,73р.	1 090,00р.	2 771,19р.	3 270,00р.
ДУРШЛАГ нерж.	d=260	2	152,54р.	180,00р.	305,08р.	360,00р.
ШТОПОР РЫЧАЖНЫЙ	Хром, пр-ль Италия	3	144,92р.	171,00р.	434,75р.	513,00р.
Нож для консервных банок	Хром, пр-ль Италия	3	110,17р.	130,00р.	330,51р.	390,00р.
Набор для розлива вина	пр. Китай	4	216,10р.	255,00р.	864,41р.	1 020,00р.
Пресс для чеснока	пр. Италия	112,71р.	133,00р.	225,42р.	266,00р.
Яйцерезка двойная	пр. Китай	2	41,53р.	49,00р.	83,05р.	98,00р.
Картофелечистка	пр. Италия	2	86,44р.	102,00р.	172,88р.	204,00р.
Яблокорезка	пр. Италия	1	75,42р.	89,00р.	75,42р.	89,00р.
Молоток для отбивания мяса	пр. Италия	1	199,15р.	235,00р.	199,15р.	235,00р.
ЛОЖКА соусная 50мл нерж.	''Luxstahl''	3	74,58р.	88,00р.	223,73р.	264,00р.
Вилка поварская	24см "Luxstahl"	2	122,88р.	145,00р.	245,76р.	290,00р.
Доска разделочная	600х300х30 мм	10	161,02р.	190,00р.	1 610,17р.	1 900,00р.
Солонка BAUSCHER	10,2 см	80	338,14р.	399,00р.	27 050,85р.	31 920,00р.
Перечница BAUSCHER	10,2 см	80	338,14р.	399,00р.	27 050,85р.	31 920,00р.
Итого:					492 537,67р.	581 194,45р.

Приложение 3

Таблица 3

Персонал

Позиция	кол-во чел	Оклад (net) / чел	Оклад (gross) / чел	Всего оклад (gross)	Страховые взносы (26% - 2010 год)
Директор, экономист	1	80 000р.	90 400р.	90 400р.	23 504р.
Администратор	2	50 000р.	56 500р.	113 000р.	29 380р.
Бухгалтер, товаровед	1	35 000р.	39 550р.	39 550р.	10 283р.
Главный повар	1	75 000р.	84 750р.	84 750р.	22 035р.
Повар	3	35 000р.	39 550р.	118 650р.	30 849р.
Бармен	2	30 000р.	33 900р.	67 800р.	17 628р.
Официанты	10	25 000р.	28 250р.	282 500р.	73 450р.
Уборщица	1	15 000р.	16 950р.	16 950р.	4 407р.
Рабочая на кухне	1	15 000р.	16 950р.	16 950р.	4 407р.
Помощник на кухне	2	20 000р.	22 600р.	45 200р.	11 752р.
Охранник	2	30 000р.	33 900р.	67 800р.	17 628р.
Итого:	26	410 000р.	463 300р.	943 550р.	245 323р.

Приложение 4

Таблица 4

План доходов и расходов в 2014 году

Показатели	Месяц, 2014 год, тыс. руб.						Итого, тыс руб
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	6 месяцев
Выручка от продаж	0	0	0	4 560	6 840	9 120	20 520
Себестоимость продуктов и напитков	0	0	0	1 900	2 660	3 420	7 980
Валовая прибыль	0	0	0	2 660	4 180	5 700	12 540
Валовая прибыль,%	0	0	0	58,3%	61,1%	62,5%	61,1%
Аренда помещения	1 300	1 300	1 300	1 300	1 300	1 300	7 800
Оплата труда	90,4	90,4	943,6	943,6	943,6	943,6	3 955,2
Страховые взносы	23,5	23,5	245,3	245,3	245,3	245,3	1 028,2
Реклама	0	0	150	150	150	150	600
Коммунальные платежи	30	60	90	90	90	90	450
Хозяйственные расходы	0	0	0	30	30	30	90
EBITDA	(1 443,9)	(1 473,9)	(2 728,9)	(98,9)	1 421,1	2 941,1	(1 383,4)
EBITDA,%	-	-	-	(2,2%)	20,8%	32,2%	(6,7%)
Амортизация	0	15	126,8	126,8	126,8	126,8	510,4
Операционная прибыль (EBIT)	(1 443,9)	(1 488,9)	(2 843,9)	(225,7)	1 294,3	2 814,3	(1 893,8)
Операционная прибыль (EBIT), %	-	-	-	(4,9%)	18,9%	30,9%	(9,2%)
Финансовые расходы (уплата процентов)	1 079,5	824,5	824,5	824,5	824,5	824,5	5 202,0
Прибыль до налогообложения (EBT)	(2 523,4)	(2 313,4)	(3 668,4)	(1 050,2)	469,8	1 989,8	(7 095,8)
Прибыль до налогообложения (EBT),%	-	-	-	-23,0%	6,9%	21,8%	(34,6%)
Налог на прибыль (20%)	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Чистая прибыль / убыток	(2 523,4)	(2 313,4)	(3 668,4)	(1 050,2)	469,8	1 989,8	(7 095,8)

Приложение 5

Таблица 5

План доходов и расходов в 2015 году и первом полугодии 2016 года

Показатели	Квартал, тыс руб						Итого, тыс руб
	1Q 2015	2Q 2015	3Q 2015	4Q 2015	1Q 2016	2Q 2016	6 кварталов
Выручка от продаж	34 200	28 500	25 080	34 200	34 200	28 500	184 680
Себестоимость продуктов и напитков	11 400	9 500	8 360	11 400	9 500	61 560
Валовая прибыль	22 800	19 000	16 720	22 800	22 800	19 000	123 120
Валовая прибыль,%	66,7%	66,7%	66,7%	66,7%	66,7%	66,7%	66,7%
Аренда помещения	3 900	3 900	3 900	3 900	3 900	3 900	16 984,8
Оплата труда	2 830,8	2 830,8	2 830,8	2 830,8	2 830,8	2 830,8	3 955,2
Страховые взносы	962,4	962,4	962,4	962,4	962,4	962,4	5 774,4
Реклама	450	450	450	450	450	450	2 700
Коммунальные платежи	270	270	270	270	270	270	1 620
Хозяйственные расходы	90	90	90	90	90	90	540
EBITDA	14 296,8	10 496,8	8 216,8	14 296,8	14 296,8	10 496,8	72 100,8
EBITDA,%	41,8%	36,8%	32,8%	41,8%	41,8%	36,8%	39,0%
Амортизация	380,4	380,4	380,4	380,4	380,4	380,4	2 282,4
Операционная прибыль (EBIT)	13 916,4	10 116,4	7 836,4	13 916,4	13 916,4	10 116,4	69 818,4
Операционная прибыль (EBIT), %	40,7%	35,5%	31,2%	40,7%	40,7%	35,5%	37,8%
Финансовые расходы (уплата процентов)	2473,5	2473,5	2473,5	2473,5	2473,5	2473,5	14 841,0
Прибыль до налогообложения (EBT)	11 442,9	7 642,9	5 362,9	11 442,9	11 442,9	7 642,9	54 977,4
Прибыль до налогообложения (EBT),%	33,5%	26,8%	21,4%	33,5%	33,5%	26,8%	29,8%
Налог на прибыль (20%)	869,4	1 528,6	1 072,6	2 288,6	2 288,6	1 528,6	10 995,5
Чистая прибыль / убыток	10 573,5	6 114,3	4 290,3	9 154,3	9 154,3	6 114,3	45 401,1

Приложение 6

Таблица 6

Движение денежных средств

Движение денежных средств	Месяц, 2014 год, тыс. руб.						Итого, тыс. руб.
	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь	Ноябрь	Декабрь	6 месяцев
Денежный поток от операционной деятельности (CFO)	(7 943,9)	(173,9)	(1 428,9)	1 201,1	2 721,1	4 241,1	(1 383,4)
Приток денежных средств от операционной деятельности	0,0	0,0	0,0	4 560,0	6 840,0	9 120,0	20 520,0
Отток денежных средств от операционной деятельности	7 943,9	173,9	1 428,9	3 358,9	4 118,9	4 878,9	21 903,4
Оплата поставщикам	0,0	0,0	0,0	1 900,0	2 660,0	3 420,0	7 980,0
Аренда помещения	7 800,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	7 800,0
Оплата труда	90,4	90,4	943,6	943,6	943,6	943,6	3 955,2
Страховые взносы	23,5	23,5	245,3	245,3	245,3	245,3	1 028,2
Реклама	0,0	0,0	150,0	150,0	150,0	150,0	600,0
Коммунальные платежи	30,0	60,0	90,0	90,0	90,0	90,0	450,0
Хозяйственные расходы	0,0	0,0	0,0	30,0	30,0	30,0	90,0
Денежный поток от инвестиционной деятельности (CFI)	(8 200,0)	0,0	(1 997,2)	0,0	0,0	0,0	(10 197,2)
Приток денежных средств от инвестиционной деятельности	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Отток денежных средств от инвестиционной деятельности	8 100,0	0,0	1 997,2	0,0	0,0	0,0	10 097,2
Депозит по аренде	1 300,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	1 300,0
Неотделимые улучшения (проект, ремонт)	500,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	400,0
Оборудование (кухня), вкл. НДС	0,0	0,0	1 416,0	0,0	0,0	0,0	1 416,0
Оборудование (мебель в зале), вкл. НДС	6 000,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	6 000,0
Прочее	400,0	0,0	581,2	0,0	0,0	0,0	981,2
Денежный поток от финансовой деятельности (CFF)	15 920,5	(824,5)	(824,5)	(824,5)	(824,5)	(824,5)	(5 202,0)
Приток денежных средств от финансовой деятельности	17 000,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Кредиты привлеченные	17 000,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Отток денежных средств от финансовой деятельности	1 079,5	824,5	824,5	824,5	824,5	824,5	5 202,0
Выплата процентов по кредитам	824,5	824,5	824,5	824,5	824,5	824,5	4 947,0
Комиссия за предоставление кредита	255,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Суммарный денежный поток (CFO+CFI+CFF)	(223,4)	(998,4)	(4 250,6)	376,6	1 896,6	3 416,6	217,4

Приложение 7

Таблица 7

План движения денежных средств в 2015 году и первом полугодии 2016 года

Движение денежных средств	Квартал, тыс руб						Итого, тыс. руб
	1Q 2015	2Q 2015	3Q 2015	4Q 2015	1Q 2016	2Q 2016	6 кварталов
Денежный поток от операционной деятельности (CFO)	14 296,8	10 496,8	8 216,8	14 296,8	14 296,8	10 496,8	72 100,8
Приток денежных средств от операционной деятельности	34200	28500	25080	34200	34200	28500	184 680,0
Отток денежных средств от операционной деятельности	19 903,2	18 003,2	16 863,2	19 903,2	19 903,2	18 003,2	112 579,2
Оплата поставщикам	11 400,0	9 500,0	8 360,0	11 400,0	11 400,0	9 500,0	61 560,0
Аренда помещения	3 900,0	3 900,0	3 900,0	3 900,0	3 900,0	3 900,0	23 400,0
Оплата труда	2 830,8	2 830,8	2 830,8	2 830,8	2 830,8	2 830,8	16 984,8
Страховые взносы	962,4	962,4	962,4	962,4	962,4	962,4	5 774,4
Реклама	450,0	450,0	450,0	450,0	450,0	450,0	2 700,0
Коммунальные платежи	270,0	270,0	270,0	270,0	270,0	270,0	1 620,0
Хозяйственные расходы	90,0	90,0	90,0	90,0	90,0	90,0	540,0
Денежный поток от инвестиционной деятельности (CFI)	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Приток денежных средств от инвестиционной деятельности	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Отток денежных средств от инвестиционной деятельности	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Депозит по аренде	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Неотделимые улучшения (проект, ремонт)	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Оборудование (кухня), вкл. НДС	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Оборудование (мебель в зале), вкл. НДС	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Прочее	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Денежный поток от финансовой деятельности (CFF)	-2 473,5	-2 473,5	-2 473,5	-2 473,5	-2 473,5	-2 473,5	-14 841,0
Приток денежных средств от финансовой деятельности	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Кредиты привлеченные	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Отток денежных средств от финансовой деятельности	2 473,5	2 473,5	2 473,5	2 473,5	2 473,5	2 473,5	14 841,0
Выплата процентов по кредитам	2 473,5	2 473,5	2 473,5	2 473,5	2 473,5	2 473,5	14 841,0
Комиссия за предоставление кредита	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0	0,0
Суммарный денежный поток (CFO+CFI+CFF)	11 823,3	8 023,3	5 743,3	11 823,3	11 823,3	8 023,3	57 259,8

Приложение 8

Таблица 8

План баланс по состоянию на 31.12.2014

Разделы	31 декабря 2013	31 декабря 2014
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	-	727,5
Основные средства	-	6 980,6
Незавершенное строительство	-	-
Доходные вложения в материальные ценности	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	-	-
Отложенные финансовые активы	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	581,2
Итого по разделу I	-	8 286,8
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	-	3 800,0
В том числе:
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	-	3 800,0
затраты в незавершенном производстве	-	-
готовая продукция и товары для перепродажи	-	-
расходы будущих периодов	-	-
прочие запасы и затраты	-	-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-
Дебиторская задолженность	-	-
Краткосрочные финансовые вложения	-	-
Денежные средства	-	4 039,2
Прочие оборотные активы	-	-
ИТОГО по разделу II	-	7 839,2
БАЛАНС	-	16 126,0
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	-	10 000,0
Добавочный капитал	-	-
Резервный капитал	-	-
Целевое финансирование	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	-	(7 095,8)
ИТОГО по разделу III	-	2 904,2
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	-	12 750,0
Отложенные налоговые обязательства	-	-
Прочие долгосрочные обязательства	-	-
ИТОГО по разделу IV	-	12 750,0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	-	-
Кредиторская задолженность	-	-
в том числе:
поставщики и подрядчики	-	-
задолженность перед персоналом организации	-	471,8
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	-	-
задолженность по налогам и сборам	-	-
прочие кредиторы	-	-	-	-
Резервы предстоящих расходов	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	-	-
ИТОГО по разделу V	-	471,8
БАЛАНС	-	16 126,0

Приложение 9

Таблица 9

План баланс по состоянию на 31.12.2015

Разделы	31 декабря 2014	31 декабря 2015
АКТИВ
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	733,5	545,8
Основные средства	6 980,6	5639
Незавершенное строительство	-	-
Доходные вложения в материальные ценности	-	-
Долгосрочные финансовые вложения	-	-
Отложенные финансовые активы	-	-
Прочие внеоборотные активы	581,2	581,2
Итого по разделу I	8 286,8	6 765,2
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	3 800,0	3 800,0
В том числе:	-	-
сырье, материалы и другие аналогичные ценности	3 800,0	3 800,0
затраты в незавершенном производстве	-	-
готовая продукция и товары для перепродажи	-	-
расходы будущих периодов	-	-
прочие запасы и затраты	-	-
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-
Дебиторская задолженность	-	-
Краткосрочные финансовые вложения	-	-
Денежные средства	4 039,2	27 193,2
Прочие оборотные активы	-	-
ИТОГО по разделу II	7 839,2	30 993,2
БАЛАНС	16 126,0	37 758,4
ПАССИВ
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	10 000,0	10 000,0
Добавочный капитал	-	-
Резервный капитал	-	-
Целевое финансирование	-	-
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	(7 087,3)	23 036,6
ИТОГО по разделу III	2 912,7	33 036,6
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	12 750,0	4 250,0
Отложенные налоговые обязательства	-	-
Прочие долгосрочные обязательства	-	-
ИТОГО по разделу IV	12 750,0	4 250,0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	-	-
Кредиторская задолженность	-	-
в том числе:	-	-
поставщики и подрядчики	-	-
задолженность перед персоналом организации	471,8	471,8
задолженность перед государственными внебюджетными фондами	-	-
задолженность по налогам и сборам	-	-
прочие кредиторы	-	-
Доходы будущих периодов	-	-
Резервы предстоящих расходов	-	-
Прочие краткосрочные обязательства	-	-
ИТОГО по разделу V	471,8	471,8
БАЛАНС	16 126,0	37 758,4