Рекомендации по обеспечению адаптации к конкурентной среде ООО 'Вода-Юг'

Рекомендации по обеспечению адаптации к конкурентной среде ООО 'Вода-Юг'

Реферат

АДАПТАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА, ВНЕШНЯЯ СРЕДА, АНАЛИЗ, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, МОДЕРНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА, СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА, ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРАТЕГИЯ, УПРАВЛЕНИЕ, ПРИБЫЛЬ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Объект исследования - ООО «Вода-Юг»

Целью данной работы является разработка практических рекомендаций, способствующих адаптации предприятия к конкурентной среде.

Рассмотрены теоретические вопросы, касающиеся методологии анализа адаптационных вопросов, адаптации предприятия к внешней среде, экономической адаптации к рыночной среде. Дана организационно-экономическая характеристика ООО «Вода-Юг» на основе SWOT-анализа выявлены сильные и слабые стороны фирмы. Отмечена не способность предприятия своевременно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде.

Предложен ряд мероприятий, способствующих интенсификации процесса адаптации предприятия к конкурентной среде. Чистый дисконтированный доход составил 1576,04 тыс.р.

Введение

Залогом выживания предприятия в современных рыночных условиях является его способность адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде. Особенно актуален этот вопрос для крупных промышленных предприятий, на которых в силу их размера, сложности применяемых технологий, жесткой централизации системы управления процесс адаптации весьма затруднен. Для активизации этого процесса необходимо выявление сущности проблем адаптации и основных направлений их решения.

Несмотря на то, что проблемы адаптивной организации управления, адекватной внешним и внутренним изменениям, являются определяющими для повышения эффективности деятельности предприятия, в настоящее время им уделяется недостаточно внимания, так как руководство предприятия вынуждено параллельно решать множество текущих проблем, занимающих зачастую практически все его время. Реакция на изменение рыночной среды при этом носит ситуационный характер и во многих случаях является запоздалой, что в конечном итоге приводит к дополнительным издержкам как экономического, так и психологического характера.

Изучению вопросов, связанных с адаптацией предприятия к изменяющимся условиям функционирования, в последнее время уделяется всё больше внимания. Среди отечественных и зарубежных учёных, внесших вклад в разработку теоретических и методических аспектов адаптации, создание систем адаптивного управления с оценкой эффективности адаптации предприятия, следует выделить К.А. Багриновского, И.А. Баева, В.М. Гальперина, С.А. Думлера, X. Дитгер, П.A. Растригина, Н.В. Соломатина, О. Уильмсона, А. Гандлера, Б.З. Мильнера, Э.А.Уткина, И.Б. Гуркова и др.

Несмотря на значительное количество зарубежных и отечественных авторов по данной тематике, вопросы методической и практической реализации процесса развития и адаптации предприятий в конкурентной среде в них освещены явно недостаточно. Учитывая актуальность проблемы и то, что накопленные ранее опыт и методы не обеспечивают решения задачи адаптации предприятия к динамичной рыночной среде необходимы дополнительные исследования как экономических условий и функционирования, так и средств проведения системных и структурных преобразований предприятий, повышающих эффективность и устойчивость их работы.

Целью представленной выпускной квалификационной работы является изучение аспектов адаптации предприятия в рыночных условиях, выработка мероприятий, направленных на ускорение процессов адаптации предприятия к рынку.

Для достижения поставленной цели необходимо:

рассмотреть теоретические аспекты развития предприятий в конкурентной среде;

охарактеризовать производственно-хозяйственную деятельность предприятия;

проанализировать динамику технико-экономических показателей;

описать систему управления предприятием;

выявить основные недостатки, а также слабые стороны предприятия;

оценить конкурентоспособность предприятия;

определить тенденции развития, разработать мероприятия, направленные на адаптацию предприятия в конкурентной среде).

Объектом исследования является ООО «Вода-Юг».

Методами исследования являются: теоретического анализа и синтеза, сравнительный, логический, и другие общенаучные методы.

Структура и композиционное построение выпускной квалификационной работы обусловлены целью и задачами работы, соответствуют логическому порядку их решений. Работа состоит из трех разделов и предполагает теоретический анализ проблем адаптации, характеристику динамики развития организационной системы и системы управления предприятием, установление уровня адаптации предприятия к внешней среде, выявление тенденций развития, необходимых изменений.

Работа предполагает выработку конкретных рекомендаций по совершенствованию процесса управления предприятием на основе ускорения адаптации предприятия к конкурентной среде.

1. Теоретические аспекты адаптации предприятия к конкурентной среде

.1 Адаптация: понятие и определяющие факторы

Любой эволюционный процесс развития предполагает приспособление организаций к окружающим условиям. Так, появившиеся живые организмы были вынуждены приспосабливаться к окружающей их среде, не приспособившиеся - погибли. Также можно сказать, что изменение внешней среды привело к видоизменению организмов, а изменение организмов привело к изменению окружающей их среды.

Поскольку производственное предприятие - целостная органическая система, то для выживания в нестабильной среде ему необходимо адаптироваться к ней. Несмотря на то, что предприятие вынуждено адекватно реагировать на процессы, происходящие во внешней среде, оно также может непосредственно воздействовать на эти процессы. Для того, чтобы понять природу и сущность процесса адаптации фирмы (предприятия), необходимо определиться, что вкладывается в понятие «адаптация».

Адаптация - это процесс приспособления организации к изменяющимся условиям окружающей среды. Или, в более развернутом виде, с точки зрения управления - это способность организации качественно и своевременно принимать и реализовывать управленческие решения в форме ответных реакций на изменения, происходящие во внешней среде.

Существуют различные подходы к оценке процесса адаптации, что обусловлено масштабами рассмотрения проблемы, ее отраслевой спецификой, экономическими и другими аспектами.

Естественный подход рассматривает адаптацию как смысл возникновения и существования организации. Смысл такого подхода заключается в том, что возникновение организации продиктовано изменениями внешней среды. В определенный момент появляется ряд благоприятных факторов и условий для создания некоторой организации. Такими факторами могут быть: возникновение рыночной ниши, наличие недорогого инвестиционного капитала, возможность получения недорогих и качественных ресурсов, благоприятный социально-экономический климат и т.д. Сама идея возникновения организации предполагает ее врастание в сложившуюся деловую среду. То есть организация будет возникать при каких-то начальных условиях внешней среды и развиваться путем приспособления к их изменениям.

Инновационный подход основан на том, что организация как динамичная структура вынуждена функционировать в симбиозе с научно-техническим прогрессом. Любые новации, как во внешней среде, так и во внутренней, требуют определенной реакции. То есть появление новых технологий, продуктов, источников ресурсов, инноваций в отрасли и т.д. влечет за собой изменение организационной структуры предприятия, ассортимента выпускаемой продукции и используемого сырья, изменение технологии производства вплоть до его полной перестройки. И наоборот, появление новых видов продукции позволяет повлиять на изменение потребительских вкусов и рыночной конъюнктуры в целом. Разработка новых видов источников энергии может привести к появлению новых отраслей промышленности, изменению законодательной базы, социально-экономических факторов.

Традиционный подход основан на общепринятом понятии адаптации как процессе приспособления к конкретным изменениям внешней среды. Предприятие вынуждено приспосабливаться к изменениям среды для того, чтобы следовать поставленным целям, стратегии развития и, в конце концов, чтобы выживать в условиях нестабильности. Нестабильность экономики приводит к снижению привлекательной способности российских предприятий для инвестиционных фирм и вынуждает осуществлять поиск других источников финансирования. Увеличение, цен на энергоносители приводит к поискам альтернативных источников энергии, снижению энергоемкости продукции, к росту цен на готовую продукцию.

Нетрадиционный подход - это подход с точки зрения адаптации предприятия к изменениям его внутренней среды. Так, увольнение одного из сотрудников приводит к появлению вакансии на рынке труда, пересмотру на текущий момент организационной структуры предприятия, обязанностей сотрудников отдела, цеха, перераспределению их нагрузки с тем, чтобы данное изменение не повлекло за собой негативных последствий в целом. То есть любое внутреннее изменение влечет за собой ту или иную перестройку внутренней среды предприятия и так или иначе воздействует и на его внешнюю среду.

Таким образом, наиболее полное понятие адаптации может быть сформулировано как реакция предприятия на процессы, протекающие в его внешней и внутренней среде.

Так как любая организация является динамичной структурой, то есть движется и изменяется во времени вместе с окружающей средой, то адаптацию нельзя рассматривать как единовременную реакцию на колебания внешних и внутренних факторов. Процесс адаптации предполагает создание такой модели функционирования предприятия, при которой бы учитывались факторы изменения его внешней среды во времени. Процесс адаптации может происходить следующим образом:

традиционный процесс адаптации - это приспособление предприятия к изменениям, происходящим во внешней среде;

нетрадиционный процесс адаптации - это попытка создать ряд факторов внешней среды, благоприятных для функционирования и развития предприятия;

смешанный процесс адаптации - это комбинирование воздействий на некоторые факторы внешней среды с приспособлением к тем, которые не поддаются изменению.

Адаптивное управление включает:

проектирование плановой траектории движения предприятия в соответствии с определенными критериями;

проектирование регулятора, корректирующего координаты предприятия в соответствии с плановой траекторией.

Проектирование траектории движения предприятия связано с решением следующих задач:

определение начальных координат движения предприятия;

описание условий и параметров конечного состояния его функционирования;

задание критериев предприятия при одновременном выполнении условия попадания значения каждого критерия в заданную область.

Заданные критерии определяют уровень приемлемости функционирования предприятия в процессе его движения к заданной цели. Критерий может быть задан в виде условия достижения им экстремума некоторой функции либо попадания его в заданный интервал (рис. 1.1).

Обозначения:

Пт - плановая траектория развития предприятия;

Кр - кривая регулятора.

Рисунок 1.1 - Схема оценки адаптивности предприятия

Тем не менее важно иметь в виду, что математическая формализация деятельности производственного предприятия носит в большей мере прогнозно-предсказательный, нежели практически-реализационный характер. Всякая попытка осуществить перевод предприятия под воздействием управления из начального состояния в желаемое конечное упирается в принципиальную невозможность математически точно определить начальные условия функционирования предприятия.

Фактическое состояние предприятия всегда будет отличаться от планового даже при однозначности плановых и фактических управленческих воздействий (рис. 1.2). В роли регулятора выступают управленческие решения, принимаемые менеджментом в данный промежуток времени.

Обозначения:

Пт - плановая траектория развития предприятия;

Кр - кривая регулятора;

Фр - кривая фактического развития.

Рисунок 1.2 - Процесс адаптивного управления предприятием

По каким плановым или фактическим показателям можно судить о процессе адаптации предприятия в целом? Какой набор количественных и качественных показателей позволяет сделать вывод об адаптивности предприятия в целом?

Все это предполагает необходимость создания целостной системы структурированных между собой показателей, позволяющей не только судить о степени адаптивности предприятия, но и оценивать и анализировать сам процесс адаптации.

Для полного представления об адаптивности предприятия, определения способов ее количественной и качественной оценки, средств воздействия на систему принятия управленческих решений и управление в целом необходимо определить круг параметров, поддающихся планированию.

В условиях рыночной экономики осуществление управления предприятиями значительно сложнее, чем при административно-распределительной системе хозяйствования. Это связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменениям в окружающей среде, степень изменчивости которой на порядок выше, чем при административно-распределительной системе. В конкурентно-рыночных условиях возникают новые цели и задачи, которые раньше предприятия самостоятельно не только не решали, но даже и не ставили.

В процессе функционирования рыночной экономики создаются новые предприятия, налаживаются новые хозяйственные связи, формируются новые механизмы управления, координации и взаимодействия хозяйствующих субъектов.

Множество проблем, с которыми сегодня сталкиваются российские предприятия, можно с известной долей условности свести к нескольким наиболее крупным. Речь идет о роли высшего руководства компаний и его взаимоотношениях с акционерами; острой нехватке оборотных средств; Устаревшем ассортименте выпускаемой продукции; отсутствии информации о новых и потенциальных рынках сбыта; неразработанности рыночной (маркетинговой) стратегии компаний; неэффективности организационной структуры для работы в условиях рынка; несоответствии цен на готовую продукцию и реальных издержек производства; отсутствии опыта в поиске надежных зарубежных партнеров и установлении с ними делового сотрудничества.

Помимо этого остро стоят вопросы организации производства, качества продукции, охраны окружающей среды, содержания объектов социальной сферы и другие. [4, 96]

.2 Оценка конкурентной устойчивости предприятия

В современной отечественной и зарубежной экономической науке пока не существует единого понятия конкурентной устойчивости предприятия. На данном этапе экономических исследований под конкурентной устойчивостью предприятия понимается его способность к экономическому развитию и укреплению конкурентных позиций в условиях развития рынка.

В настоящее время теория устойчивости применительно к экономическим системам, работающим в условиях перехода к рынку, еще не отработана ни в теоретическом, ни в практическом направлениях. Однако практика экономических реформ показала, что при существенных изменениях внешней экономической среды предприятий большинство из них оказались неспособными адаптироваться к новым условиям, т.е. оказались конкурентно неустойчивыми.[5, 6]

Современную оценку конкурентной устойчивости предприятия целесообразно рассматривать как совокупность следующих основных характеристик:

экономической устойчивости предприятия (ЭУП);

финансовой устойчивости предприятия (ФУП);

рыночной устойчивости предприятия (РУП).[8, 120]

На рисунке 1.3 показана совокупность этих характеристик, их взаимосвязи и определения. Оценка конкурентной устойчивости предприятия опирается на достигнутый уровень экономического развития предприятия и его конкурентные позиции на рынке выпускаемых товаров или услуг. Для этого необходимо провести анализ:

экономического потенциала предприятия и эффективности его использования;

уровня мобилизации его ресурсов и резервов;

качества управления экономическим потенциалом и других факторов.

Общий алгоритм формирования конкурентной устойчивости предприятия приведен на рис. 1.4. При этом всегда рассматривается ретроспектива деятельности предприятия за 3-5 лет.

Рисунок 1.3 - Основные элементы конкурентной устойчивости предприятия

При оценке и анализе конкурентной устойчивости предприятия особенно важно рассматривать все приведенные характеристики в совокупности (ЭУП, ФУП, РУП), т.к. в условиях реальной экономической практики существуют ситуации, когда у предприятия наблюдается достаточно устойчивый экономический рост основных экономических показателей (даже скорректированных на инфляцию), оно имеет определенную производственную мобильность или возможности ее увеличения, устойчивую долю рынка по основным товарам, и в то же время оно финансово неустойчивое и находится на грани банкротства. Или у предприятия стабильные экономические показатели на протяжении ряда лет, показатели его ликвидности и платежеспособности находятся в пределах существующих нормативных значений, у него есть значительные резервы производственной мощности, но оно имеет слабые конкурентные позиции и практически исчерпало возможности экономического роста.

Рисунок 1.4 - Общий алгоритм формирования конкурентной устойчивости предприятия

Ни в том, ни в другом случаях предприятие нельзя однозначно квалифицировать как конкурентно устойчивое, т.к. в ближайшей перспективе, при небольших изменениях рыночной конъюнктуры товаров или полном использовании резервов производственной мощности оно может быстро потерять достигнутые результаты.

Поэтому конкурентная устойчивость предприятия в общем случае должна делиться на два основных состояния:

конкурентно устойчивое;

конкурентно неустойчивое.

Однако предприятия могут иметь различный уровень конкурентной устойчивости или обладать различным запасом устойчивости. Для этого в первом приближении предлагается использовать следующие уровни конкурентной устойчивости предприятия:

с высоким запасом устойчивости;

с нормальным запасом устойчивости;

с низким запасом устойчивости. [6, 190]

Условия внешней экономической среды, несомненно, в значительной степени влияют на достигнутый уровень экономического развития предприятия, а, следовательно, на его экономическую, финансовую и рыночную устойчивость и должны найти отражение в экономических условиях, формирующих эти понятия.

Эти условия можно разделить на три состояния внешней среды:

нормальные экономические условия развития конкуренции;

осложненные экономические условия;

кризисные экономические условия.

Нормальные экономические условия, как правило, присущи экономически развитым странам с рыночной экономикой, устоявшейся нормативно-правовой системой бизнеса, сбалансированностью макроэкономических процессов, высоким уровнем развития основной массы отраслей и предприятий.

Осложненные экономические условия имеют в основном развивающиеся страны, построившие экономические приоритеты своего развития, целенаправленно формирующие нормативно-правовую базу развития реального сектора экономики, но сталкивающиеся в своей реальной деятельности с диспропорциями на макро- и микро-уровнях, а также несбалансированностью своих бюджетов, сопровождающихся множеством негативных последствий в экономике.

Кризисные экономические условия определяются отсутствием четких экономических ориентиров развития экономики страны в целом, массовым падением производства в различных секторах экономики, глубокими диспропорциями на макро уровне, увеличивающимся дефицитом государственного бюджета, всем комплексом социальных последствий и т.д.

Отечественную экономику и ее производственный сектор скорее всего можно отнести к третьему типу экономических условий.[20, 125]

Оценка конкурентной устойчивости предприятий в различных экономических условиях будет иметь свои специфические особенности, которые должны найти отражение в формировании условий и критериев отнесения предприятия к определенному типу устойчивости. Кроме того, использование единого методологического подхода к анализу используемых типов устойчивости предприятия: ЭУП, ФУП, РУП предполагает использование и единых уровней устойчивости (с высоким запасом, с нормальным запасом, с низким запасом и т.д.)

Определение КУП осуществляется на основе предварительно оцененных всех видов устойчивости: ЭУП, ФУП и РУП по предложенным типам.

Как было отмечено выше, уровни устойчивости по видам могут в значительной степени не совпадать. Например, предприятие может иметь экономическую устойчивость с высоким запасом и финансовую устойчивость с низким запасом. Поэтому необходимо определять комплексный показатель - индекс конкурентной устойчивости (ИКУ), который может рассчитываться на основе балльной экспертной оценки по формуле 1:

Ику = S Бi х Вi (1)=1

где Бi - балльная оценка фактического (достигнутого) уровня i-го вида устойчивости предприятия;

Вi - весовой коэффициент значимости i-го вида устойчивости предприятия, причем

S Вi = 1;  (2)=1

где i - вид устойчивости предприятия, включаемый в комплексную оценку устойчивости предприятия (в данном случае i = 3, однако в реальных условиях это количество сокращено до 2 или увеличено).

Расчет и анализ этого показателя осуществляется по следующей методике:

Определяются уровни устойчивости предприятия по всем видам за рассматриваемый период времени.

Разрабатывается система балльных оценок и весовых коэффициентов значимости используемых видов устойчивости.

Обосновывается система весовых коэффициентов значимости используемых видов устойчивости. В соответствии со сложившимися экономическими условиями приоритеты на практике смещаются в сторону экономической и рыночной устойчивости, поскольку финансовая устойчивость в значительной степени является следствием этих видов устойчивости.

Рассчитывается индекс конкурентной устойчивости предприятия (ИКУ) и определяется тип конкурентной устойчивости.

Анализ достигнутого уровня КУ и основных причин сложившегося положения. Анализ проводится сначала по видам устойчивости, а затем по показателям, формирующим эти виды.

Для формирования будущей стратегии предприятия методически важно рассмотреть динамику индекса конкурентной устойчивости. Средневзвешенные индексы отдельных составляющих конкурентной устойчивости предприятия также лучше рассматривать в динамике. По результатам проведенного анализа делаются выводы о конкурентной устойчивости предприятия в разрезе экономической, финансовой и рыночной устойчивости фирмы.[3, 86]

.3 Проблемы адаптации в системе управления предприятием и основные направления их решений

.3.1 Проблемы адаптации в системе управления предприятием

Исходя из анализа теории и практики управления социально-экономическими системами, мы выделяем две группы проблем, стоящих на пути реализации процессов адаптации в системах управления:

Системные проблемы, т.е. неизбежные противоречия, объективно присущие процессам адаптации.

Специфические проблемы, т.е. обусловленные

недостатками системы управления конкретного предприятия.

Обе группы проблем вызывают объективные и субъективные препятствия для осуществления адаптации систем управления.

В группу системных проблем адаптации входят следующие проблемы:

отсутствие единого понимания категорий адаптации (адаптивность, адаптация, изменения, управление изменениями, механизмы адаптации и т.п.);

выделение факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на субъект социально-экономической системы и его систему управления;

выделение составляющих свойства «адаптивности»;

определение устойчивости параметров системы управления;

определение чувствительности параметров системы управления и их границ на изменения внешней среды;

преодоление противоречий между изменчивостью внешней среды и необходимостью обеспечивать определенную устойчивость параметров системы;

большое количество «вторичных» изменений вызываемых адаптацией.

В группу специфических проблем могут входить проблемы, вызываемые недостатками в организации управления:

неполнотой данных о состоянии внешней среды и производственных условий;

несвоевременность обработки и выдачи информации для принятия управленческих решений;

сложность взаимоотношений между подразделениями;

слабой технической базой управления;

нерациональностью организационной структуры.

Отсутствие единого понимания категорий адаптации и их отличие от «классических» категорий, таких как совершенствование управления, стратегическое управление, управление нововведениями не позволяют четко сформулировать цель, задачи и механизмы адаптации, что в свою очередь не обеспечивает принятие эффективных управленческих решений при спонтанных изменениях внешней среды.

Предлагается рассматривать термин «адаптация» в двух аспектах:

«адаптация» как свойство - «адаптивность» - способность системы приспосабливаться к возможным изменениям функционирования без изменения своей структуры, состава и параметров элементов за счет наличия резервов (свойство «самоорганизуемости», «живучести», «гибкости», «эластичности»);

«адаптация» как сам процесс приспособления адаптивной системы к изменениям внешней и внутренней среды функционирования реализуемой посредством алгоритмов, механизмов изменения параметров, состава, структур системы управления (от совершенствования информационного обеспечения до полной трансформации всей организации).

Выделение факторов внешней среды, оказывающих существенное влияние на субъект социально-экономической системы и его систему управления, является одной из важнейших проблем практического управления в условиях современной парадигмы управления. Современная управленческая парадигма предполагает рассматривать любую социально- экономическую систему «открытой» системой, подсистемы которой интенсивно взаимодействуют с внешней средой.

Выделение составляющих свойства «адаптивности» из совокупности всех свойств системы управления.

Среди свойств системы управления, характеризующих способность системы обеспечивать адаптацию (приспособление параметров системы управления к изменениям), можно выделить следующие составляющие: гибкость (маневренность), надежность (эластичность).

Гибкость (маневренность) системы управления характеризует способность системы управления своевременно перераспределять ресурсы. Под надежностью понимается свойство системы сохранять свои рабочие характеристики в заданных пределах, обеспечивающих нормальную работу системы при определенных условиях функционирования. Свойство надежности обычно обеспечивается наличием разнообразных резервов в системе управления.

Каждая подсистема управления может обладать специфическими адаптивными свойствами. Например, адаптивные свойства информационного обеспечения состоят из следующей их совокупности: однозначности и сопоставимости информации на всех уровнях иерархии системы управления; высокой оперативности доступа к информации; информационного равноправия управленческого персонала; надежности каналов информации, способности выдачи информации в различных режимах; возможности обработки информации в реальном режиме времени; возможности расширения и изменения алгоритмов обработки информации; возможности обработки различных объемов информации, а также информации новых источников (подразделений). Алгоритмическая подсистема управления должна обладать, например, наличием разработанных алгоритмов управления для различных производственных условий (планового функционирования, работы в кризисных ситуациях и т.п.); рациональной степенью формализации процедур управления на различных уровнях управления (чем ниже уровень управления - тем выше степень формализации). В организационной структуре должны быть предусмотрены возможности формирования различных ее типов: функциональных подразделений, проектных групп, матричных структур и т.п.; управления степенью централизации, управления изменениями, и т.д. В кадровом обеспечении необходимо широко использовать привлечение персонала к вопросам совершенствования управления; обеспечивать разнообразие и методы повышения квалификации и переподготовки кадров и т.д.

Определение границ чувствительности и устойчивости параметров системы управления производственных предприятий является актуальной задачей для теории и практики управления социально-экономическими системами.

Существующие представления об устойчивости систем, разработанные для теории автоматического регулирования, исходят из следующего положения: устойчивость системы означает, что малые изменения показателя на входе системы (возмущения начальных условий или параметров) не приводят к значительным отклонениям на выходе.

Однако использовать указанные подходы применительно к системам управления социально-экономических систем достаточно сложно. Объясняется это тем, что система управления в социально-экономических системах, в отличие от технических, состоит из совокупности информационных, технических и трудовых элементов, призванных обеспечить управление производством (оказанием услуг) заданного количества и качества в установленные сроки с минимальными затратами. Следовательно, устойчивость системы управления проявляется через устойчивость элементов системы управления, динамика каждого из которых зависит неодинаково от изменений среды. Поэтому при решении задач устойчивости систем управления в условиях изменений среды следует:

во-первых, определить факторы, влияющие на формирование и функционирование системы управления;

во-вторых, вскрыть взаимосвязи между факторами, формирующими систему управления и ее показатели;

в-третьих, найти характеристики, отражающие устойчивость каждого из элементов системы управления;

в-четвертых, оценить устойчивость системы управления путем изменения этих элементов управления.

Преодоление противоречий между изменчивостью внешней среды и необходимостью обеспечивать определенную устойчивость параметров системы управления. Как известно, стабильность структуры, состава, взаимоотношений в системе управления является одним из основных условий устойчивого функционирования производственных систем. Процессы адаптации производят изменения в устоявшихся формах и методах управления. Это вызывает трудности, усиление риска и ответственности, что выражается в разных формах сопротивления мероприятиям адаптации. От степени новизны, глубины и масштабов изменений зависит:

уровень сопротивления;

степень сложности, неопределенности и риска при проведении изменений.

Выделяют также следующие уровни организационного сопротивления изменениям: индивидуальный, групповой, системный.

Индивидуальное сопротивление вызывается:

прежде всего психологической неготовностью сотрудника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные изменения, требующие пересмотра прежнего опыта выработки успешных управленческих решений;

психологией восприятия изменений как угрозы своему нынешнему положению.

Групповое сопротивление оказывают консервативно настроенные группы сотрудников, объединившиеся со схожими взглядами на проблемы предприятия

Системное сопротивление изменениям возникает из-за отсутствия на предприятиях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции.

Для преодоления организационного сопротивления требуется изменение системы ценностей сотрудников и организационной структуры предприятия в целом. На индивидуальном уровне решению проблемы способствует обучение и переквалификация сотрудников. Для получения поддержки изменений необходимо убедить сотрудников, что работа в новом качестве открывает для них новые перспективы служебного и профессионального роста.

Необходимым условием успешного преодоления организационного сопротивления является поддержка изменений со стороны высшего руководства, последовательность в использовании им властных полномочий Преодоление индивидуального и группового сопротивления связано с обновлением неформального потенциала управления - организационной культуры. Преодоление системного сопротивления требует изменения формальной организационной структуры и системы принятия управленческих решений.

Большое количество вторичных, производных изменений.

Объем вторичных изменений вызывает дополнительную трудоемкость и даже может способствовать дальнейшему снижению эффективности функционирования. Данное противоречие обуславливает необходимость решения проблем:

оценки затрат и результатов от повышения

адаптивности системы управления, процессов адаптации,

выявления временных показателей процесса адаптации, его оперативности.

Специфические проблемы адаптации, вызываемые недостатками в организации управления решаются в процессе постоянного совершенствования системы управления по упорядочению информационного обеспечения управленческого персонала, рационализации процедур и алгоритмов управления, развития технической базы управления, корректировки параметров организационной структуры, повышению квалификации управленческого персонала.

.3.2 Перестройка организационно-производственной структуры

Сегодня многие российские предприятия делают решительный шаг на пути экономического развития, широко открывая доступ отечественным и зарубежным инвесторам. Эти инвесторы проявляют высокую требовательность к объектам приложения своих капиталов, а значит, предприятия вынуждены зарабатывать себе хорошую репутацию. Сделать это можно прежде всего путем грамотной, профессиональной хозяйственной деятельности, обеспечивающей высокую прибыль на вложенный капитал.

Одним из первых, определяющих шагов в этом направлении является рациональная реконструкция предприятий, обеспечивающая возможность успешной адаптации к новым экономическим условиям внешней среды. Повышению эффективности деятельности российских предприятий в этом направлении уделяется все большее внимание: к консультированию привлекаются широко известные на мировом уровне компании (как, например, МсКinsey&Соmpany); проблемы российских предприятий решаются в рамках международной программы ТАСИС, в составе которой открыт проект по содействию реструктуризации предприятий - ТЕРФ.

Проблема в том, что организационная структура бывших государственных предприятий, а ныне акционерных обществ, как правило, строилась на функциональной основе, где решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

С уходом от директивно-плановой экономики, возникновением свободного рынка и усиливающейся интеграцией с мировой экономической системой покупатели получили возможность выбора между продукцией различных производителей. Во много раз увеличилось значение импорта. Появились новые российские фирмы, чутко реагирующие на ситуацию на рынке. Стала ощущаться интенсивная конкуренция.

В условиях новой экономической реальности менеджмент предприятий сталкивается с необходимостью решать вопросы во многих областях, работать одновременно на нескольких рынках.

Для поддержания конкурентоспособности предприятия (фирмы) его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетентных людей, которые знают покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Для того, чтобы контролировать свое предприятие, акционеры компании должны иметь такую систему, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Одной из перспективных форм, обеспечивающих решение этой задачи, может быть организационная структура на основе бизнес-единиц. Каждая бизнес-единица, являясь квазисамостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции, и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Как правило, в процессе адаптивного реструктурирования предприятия необходимо решать следующие задачи:

определить, является ли существующая функциональная структура оптимальной;

спланировать необходимые этапы реструктурирования,

сформулировать общую стратегическую цель и стратегическую концепцию;

разработать стратегию проведения организационных преобразований;

разработать организационную структуру и соответствующие ей подсистемы;

рассчитать кадровые потребности, соответствующие новой организационной структуре;

определить эффективные критерии оценки результатов деятельности,

достичь сокращения затрат за счет структурных преобразований,

спланировать и провести сокращение штата;

рассмотреть возможности оптимального использования объектов

социальной сферы;

спланировать процесс преобразований и управлять им (рис. 1.5).

В то же время следует учитывать, что, как бы эффективно ни было произведено реструктурирование предприятия, оно обеспечивает лишь частичную рационализацию затрат (их сокращение, отнесение на конкретную продукцию и т.д.) и повышение эффективности работы предприятия в целом и его бизнес-единиц. Вслед за таким разовым мероприятием необходимо наладить постоянную работу по повышению эффективности деятельности.[10,103]

Рисунок 1.5 - Последовательность разработки проекта реструктурирования предприятия

2. Организационно-экономическая характеристика ООО «Вода-Юг»

.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

ООО «Вода-Юг», образованное 10 апреля 2007 года, является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава общества и в соответствии с действующим законодательством. Полное фирменное наименование предприятия: общество с ограниченной ответственностью «Вода-Юг».

Целью деятельности общества является удовлетворение потребностей общества в его товарах и услугах и реализация на основании полученной прибыли социальных и экономических задач и интересов членов трудового коллектива и интересов Участников.

Общество является самостоятельной хозяйственной организацией и имеет самостоятельный баланс.

Предприятие вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Имущество предприятия составляют основные и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе предприятия. Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

На предприятии создается резервный фонд путем ежегодных отчислений 5% от прибыли. Также образуется единый фонд производственного и социального развития. Фонд образуется за счет отчислений от чистой прибыли в размере, определяемом решением общего собрания участников при утверждении годового отчета. Средства фонда используются для развития материально-технической базы предприятия и проведения мероприятий социального характера для его работников. Образуется амортизационный фонд за счет отчислений на полное восстановление основных фондов по установленным нормативам. Средства фонда используются для капитальных вложений. Прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов, других обязательных платежей, формирования фондов, распределяется общим собранием участников.

Предприятие имеет право осуществлять все виды деятельности, не запрещенные законодательством.

В настоящее время основным видом деятельности ООО «Вода-Юг» является производство, розлив и оптовая реализация безалкогольных среднегазированных напитков.

Выпускаемая продукция состоит из сладких безалкогольных напитков, минеральной воды и очищенной питьевой воды.

На рисунке 2.1 представлены основные виды деятельности предприятия согласно Устава.

Ассортимент выпускаемой продукции состоит из 20 наименований, из которых 17 - сладкие безалкогольные напитки, 2 вида минеральной воды и 1 вид чистой бутылированной воды.

Производство носит сезонный характер, так как потребность в продукции предприятия значительно возрастает в летний период, что наглядно представлено на рисунке 2.2.

Сырье и материалы для производства своей продукции предприятие закупает непосредственно у производителей. Так, поставка ароматизаторов осуществляется фирмой «Пальмира-Базис» из Венгрии, лимонной кислоты, бензоата натрия представительством немецкой компании «Деллер», сахарозаменителей - фирмой «Хинтрейд», пробок - Белорусской компанией «Европласт». Сырье для выдувания бутылок поставляет Московская фирма «Хитстройдом», печать этикеток осуществляется Краснодарской типографией ООО «Печатный дом».

Рисунок 2.1 - Основные виды деятельности ООО «Вода-Юг»

Продукция реализуется как внутри города, так и за его пределами, что показано на рисунке 2.3.

ООО «Вода-Юг» является неоднократным золотым и серебряным призером Международной выставки-ярмарки «Пиво-2014» за отличное качество своих безалкогольных напитков.

Данные о выпуске продукции в Дк/л за период с 2012 года по 2014 года представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Выпуск продукции (2012 - 2014 гг), Дк/л

Рисунок 2.2 - Сезонность выпуска продукции (2012-2014 гг), Дк/л

Данный рисунок наглядно отображает характер данного производства, а именно сезонность - в летний период выпуск гораздо выше, чем в зимний.

 Рисунок 2.3 - Рынок сбыта продукции ООО «Вода-Юг»

Таблица 2 отражает данные о выпуске, реализации и прибыли предприятия за период с 2012 года по 2014 год.

В таблице 3 приведены технико-экономические показатели деятельности предприятия за период с 2012 года по 2014 год.

Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса за 2014 год, представлен в таблице 4.

Таблица 2 - Выпуск, реализация продукции и прибыль (2012-2014 гг)

Таблица 3 - Технико-экономические показатели ООО «Вода-Юг»

В исследуемый период произошло снижение активов предприятия на 45,84% с 14367 тыс. руб. до 7781 тыс.руб., причем за счет наиболее ликвидной их части - денежные средства (с 5956 тыс.руб. до 717 тыс.руб., темп роста 12,04%), а именно: расчетный счет с 5593 тыс.руб. до 246 тыс.руб., что составило 4% роста. Положительным моментом в данной ситуации является то, что за исследуемый период не происходило «омертвление» денежных средств.

Таблица 4 - Вертикальный и горизонтальный анализ бухгалтерского баланса за 2014 г.

При этом, произошел незначительный рост кредиторской задолженности 14,16% (с 219 тыс.руб. до 250 тыс.руб.). Снижение роста прочих краткосрочных обязательств (переоценка материальных ценностей, расчеты с государственными и муниципальными органами, внутрихозяйственные расчеты) в значительной степени повлияло на снижение роста общих краткосрочных пассивов: 41,18% - с 14367 тыс.руб. до 5917 тыс.руб.

Оценка ликвидности, т.е. способности хозяйствующего субъекта быстро погашать свою задолженность, представлена в таблице 2.5.

Коэффициенты ликвидности изменились следующим образом:

коэффициент текущей ликвидности снизился с 0,57 до 0,38

коэффициент быстрой ликвидности снизился с 0,42 до 0,13

коэффициент абсолютной ликвидности снизился с 0,41 до 0,12.

Таблица

- Оценка ликвидности

Оценка финансовой устойчивости - способности предприятия за счет собственных средств покрывать средства вложенные в активы, не допускать неоправданной дебиторской и кредиторской задолженности и расплачиваться в срок по своим обязательствам, иными словами финансовая независимость предприятия от внешних заемных источников, представлена в таблице 6.

В исследуемом периоде произошло вложение активов предприятия, а также оборотных средств в менее ликвидные активы. Об этом свидетельствует снижение коэффициента маневренности собственного капитала, который иными словами показывает степень гибкости. Отрицательным моментом можно назвать рост соотношения заемных и собственных средств - коэффициент соотношения заемных и собственных средств возрос с 0 до 3,17. Отсюда происходит рост финансовой зависимости (коэффициент финансовой зависимости возрос с 0 до 4,17).

Таблица 6 - Оценка финансовой устойчивости

Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» (таблица 6) позволит рассчитать коэффициенты деловой активности (таблица 7).

Таблица 7 - Отчет о прибылях и убытках

Произошло снижение оборачиваемости в расчетах (в оборотах) с 707,66 до 448,86 что привело к росту оборачиваемости в расчетах (в днях) с 0,51 до 0,80.

Ситуация с оборачиваемостью запасов противоположна: оборачиваемость запасов (в оборотах) возросла с 9,90 до 10,20 что послужило толчком к снижению оборачиваемости запасов (в днях) с 36,35 до 35,29. Все остальные показатели деловой активности практически не изменились, за исключением оборачиваемости совокупного капитала, которая возросла с 1,58 до 2,13.

Таблица 8 - Оценка деловой активности

Наиболее важные показатели деятельности предприятия являются показатели рентабельности, представленные в таблице 9.

Таблица 9 - Оценка рентабельности

В отчетном периоде произошло незначительное снижение чистой прибыли с 825 тыс.руб. до 796 тыс.руб. (темп роста 96,49%). Рентабельность продукции, основной деятельности и капитала возросла. Единственным нежелательным моментом оценки рентабельности является рост периода окупаемости собственного капитала. Его рост связан с увеличением роста коэффициента финансовой зависимости и коэффициента соотношения заемных и собственных средств.

Предприятию необходимо финансировать оборотные активы за счет собственных средств, увеличивать ликвидность оборотных активов, эффективность использования денежного капитала, а также увеличивать коэффициент автономии, повышать эффективность производственной деятельности с целью удержания рентабельности продукции в необходимых пределах.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятием

Организационная структура предприятия приведена на рисунке 2.4.

Высшим органом управления является Общее собрание Участников, к исключительной компетенции которого относится:

изменение Устава, уставного капитала организации;

утверждение годовых отчетов и бухгалтерских балансов предприятия;

распределение прибылей или убытков;

принятие решения о реорганизации либо ликвидации организации;

создание и ликвидация филиалов и представительств;

назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора;

избрание ревизионной комиссии (ревизора).

Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет директор, который в соответствии с действующим законодательством осуществляет оперативное руководство работой и хозяйственной деятельностью общества, в том числе:

действует от имени общества, представляет его в учреждениях, организациях, предприятиях;

самостоятельно и от имени общества заключает сделки, подписывает контракты и договора;

принимает меры поощрения работников и налагает на них взыскания в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка;

принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам внутренней деятельности общества в целях выполнения решений Общего собрания участников.

Заместитель директора предприятия организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимися в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства Заместитель директора определяет техническую политику, перспективы развития предприятия и пути реализации по всем направлениям совершенствования, реконструкции и перевооружения производства. Осуществляет контроль над соблюдением техники безопасности, руководит деятельностью технических служб.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно - финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно - вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно - материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно - финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг), расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работников предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно - материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно - финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно - материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно - материальных ценностей, контролирует передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы. Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия. Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами. Ведет работу по обеспечению строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно - хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив. Участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы. Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа. Следит за сохранностью документов бухгалтерского учета и за организацией хранения документов бухгалтерского учета. Руководит работниками бухгалтерии.

К компетенции руководителя отдела продаж относятся осуществление продаж соковой продукции. Осуществляет рациональную организацию сбыта продукции предприятия, ее поставку потребителям в сроки и объеме в соответствии с заказами и заключенными договорами. Обеспечивает участие отдела в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта. Организует подготовку и заключение договоров на поставку продукции потребителям, согласование условий поставок. Принимает меры по выполнению плана реализации продукции, своевременному получению нарядов, спецификаций и других документов на поставку. Обеспечивает контроль выполнения подразделениями предприятия заказов, договорных обязательств, состояния запасов готовой продукции на складах. Организует приемку готовой продукции от производственных подразделений на склады, рациональное хранение и подготовку к отправке потребителям, определяет потребности в транспортных средствах, механизированных погрузочных средствах, таре и рабочей силе для отгрузки готовой продукции. Осуществляет разработку и внедрение стандартов предприятия по организации хранения, сбыта и транспортировки готовой продукции, а также мероприятий по совершенствованию сбытовой сети, форм доставки продукции потребителям, сокращению транспортных затрат, снижению сверхнормативных остатков готовой продукции и ускорению сбытовых операций. Принимает участие в организации выставок, ярмарок, выставок - продаж и других мероприятиях по рекламе продукции. Организует оптовую торговлю выпускаемой предприятием продукции. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию. Участвует в рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям о нарушении ими условий договоров. Обеспечивает учет выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции, своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), по выполнению плана реализации. Координирует деятельность складов готовой продукции, руководит работниками отдела.

Начальник отдела закупок занимается хозяйственной стороной деятельности, закупает необходимые материалы для нормальной работы, заключает договора с поставщиками, проводит сверки с контрагентами. Обеспечивает хозяйственное обслуживание и надлежащее состояние в соответствии с правилами и нормами производственной санитарии и противопожарной защиты зданий и помещений, в которых расположены подразделения предприятия (учреждения, организации), а также контроль за исправностью оборудования (лифтов, освещения, систем отопления, вентиляции и др.). Принимает участие в разработке планов текущих и капитальных ремонтов основных фондов (зданий, систем водоснабжения, воздухопроводов и других сооружений), составлении смет хозяйственных расходов. Организует проведение ремонта помещений, осуществляет контроль за качеством выполнения ремонтных работ. Обеспечивает подразделения предприятия (учреждения, организации) мебелью, хозяйственным инвентарем, средствами механизации инженерного и управленческого труда, осуществляет наблюдение за их сохранностью и проведением своевременного ремонта. Организует оформление необходимых документов для заключения договоров на оказание услуг, получение и хранение канцелярских принадлежностей, необходимых хозяйственных материалов, оборудования и инвентаря, обеспечивает ими структурные подразделения, а также ведение учета их расходования и составление установленной отчетности. Контролирует рациональное расходование материалов и средств, выделяемых для хозяйственных целей. Организует прием, регистрацию и необходимое обслуживание делегаций и лиц, прибывших в служебные командировки. Руководит работами по благоустройству, озеленению и уборке территории, праздничному художественному оформлению фасадов зданий, проходных. Организует хозяйственное обслуживание проводимых совещаний, конференций, семинаров и других мероприятий. Выполняет работы по организации табельного учета, рационального питания работников во время обеденных перерывов, составлению графиков отпусков и распорядка рабочего дня. Обеспечивает выполнение противопожарных мероприятий и содержание в исправном состоянии пожарного инвентаря. Принимает меры по внедрению средств связи, вычислительной и организационной техники. Руководит работниками отдела.

Главный технолог разрабатывает, применяя средства автоматизации проектирования, и внедряет технологические процессы и режимы производства на выпускаемую предприятием продукцию и все виды по сложности работ, а также: устанавливает порядок выполнения работ и пооперационный маршрут прохождения продукции; составляет планы размещения оборудования, технического оснащения и организации рабочих мест, рассчитывает производственные мощности и загрузку оборудования; участвует в разработке технически обоснованных норм времени, в отработке изделий на технологичность, рассчитывает нормативы материальных затрат, экономическую эффективность проектируемых технологических процессов; разрабатывает технологические нормативы, инструкции, маршрутные карты, карты технического уровня и качества продукции, вносит изменения в техническую документацию в связи с корректировкой технологических процессов и режимов производства; согласовывает разработанную документацию с цехами и отделами предприятия; участвует в проведении экспериментальных работ по освоению новых технологических процессов и внедрению их в производство; осуществляет контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах и правильной эксплуатацией технологического оборудования; анализирует причины брака и выпуска продукции низкого качества, принимает участие в разработке мероприятий по их предупреждению и устранению; разрабатывает методы технического контроля и испытания продукции.

Главный механик и подчиненный ему отдел отвечают за оснащение и поддержку в рабочем состоянии машин, оборудования и механизмов, используемых в основном производстве.

Отдел кадров - решает вопросы, связанные с приемом на работу и увольнением работников, ведет личные дела сотрудников.

Предприятие состоит из трех отделов: производственного, технологического и отдела снабжения и сбыта, а также имеется два склада: сырья и готовой продукции.

Процесс производства и розлива безалкогольных газированных напитков на предприятии полностью автоматизирован. В купажном отделении технологами составляется купаж напитков, который затем доставляется непрерывным конвейером в цех розлива, где смеситель-дозатор автоматически смешивает купаж с фильтрованной водой и сиропом, затем происходит насыщение напитка углекислым газом, добавляется консервант - бензоат натрия, так как термическая обработка не производится. На выдувной машине происходит выдувание бутылок, в которые барабан розлива разливает готовый напиток. Затем также автоматически происходит закупорка бутылок и наклеивание этикеток, после чего упаковочный аппарат упаковывает по шесть бутылок в одну полиэтиленовую упаковку. Затем партия продукции отправляется на склад.

На предприятии имеется собственная лаборатория, где проводится непосредственно контроль качества выпускаемой продукции: определяется кислотное число, степень насыщения углекислотой. Также с каждой партии выпускаемой продукции образец для проверки выбирает санэпидстанция, которая контролирует качество используемой воды и сырья. Все используемое сырье имеет соответствующие сертификаты.

К компетенции начальника складской службы относится фактическое товародвижение. Он занимается приемкой и отгрузкой продукции. Руководит работой склада по приему, хранению, отпуску продукции.

Исходя из рисунка 2.4, можно сделать вывод, что управленческая структура ООО «Вода-Юг» построена по принципу линейной с использованием элементов функциональной департаментизации. Данные элементы подразумевают группировку специализированных работ преимущественно вокруг ресурсов.

Основным преимуществом такой системы является возможность осуществления работы внутри подразделения наиболее эффективным способом, что достигается посредством функциональной специализации. Однако одновременно с этим схема имеет такой существенный недостаток, как функционализм, который ослабляет горизонтальные связи между отделами и создает непроницаемые организационные перегородки.

В результате чего происходит размывание общей организационной цели, причиной которому является профессиональная замкнутость отделов, что способствует развитию инстинкта самосохранения, ведущего к консерватизму. Также развитие преимущественно вертикальных связей заведомо приводит к вынесению любых, даже незначительных, проблем главному руководителю, оставляя за ним решение, что в итоге делает неясной ответственность за общий результат внутри каждого подразделения, исключая принцип разумной инициативы.

Недостатком существующей структуры управления предприятием является отсутствие отдела маркетинга, целью которого является обеспечение, стимулирование и развитие продаж. Создание данного отдела необходимо для организация и реализация комплекса маркетинга с целью увеличения продаж, повышения их качества и эффективности; организации эффективного ценообразования; проведение маркетингового анализа и разработка мер по повышению конкурентоспособности.

Рассчитав показатели эффективности управления (табл. 10), и проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод:

коэффициент экономической результативности управленческой деятельности равный 5,63 имеет весьма низкий уровень и свидетельствует о недостаточной эффективности управленческой деятельности;

как следствие из первого коэффициента, вытекает отрицательное значение коэффициента экономической эффективности управленческой деятельности, такое низкое значение -18,38 отрицательным показателем балансовой прибыли предприятия;

Таблица 10 - Показатели эффективности управления

среднегодовой объем реализованной продукции в расчете на одного руководителя составляет 3 539,72 тыс. р., но данного значения не достаточно для покрытия собственных затрат и получения прибыли;

преобладание функционального аппарата управления над линейным аппаратом отражает низкую централизацию управления в целом, что в свою очередь способствует потере информации по направлению от подчиненных к руководству.

.3 Анализ рынка безалкогольных напитков и перспективы его развития

За последние годы уровень потребления безалкогольных напитков значительно вырос. Причем происходит не только расширение вкусоводатической гаммы предлагаемых напитков, но и увеличение числа сегментов в уже существующих вкусовых направлениях. Это в целом приводит к росту общего уровня потребления и повышению спроса, непосредственно связанных с расширением предложения на рынке, проведением агрессивной ценовой политики или посредством инновационной базы.

Для того чтобы обеспечить успех инновационному проекту, очень важно, чтобы его концепция базировалась на основных тенденциях развития рынка, которые непосредственно связаны с изменениями в общественной жизни.

Динамика производства безалкогольных напитков за период 2005 - 2014 годы представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Производство безалкогольных напитков

В период с 2005 по 2014 гг. производство безалкогольных напитков в России увеличилось более чем в 2 раза и достигло 621,2 млн. декалитров.

На всем рынке безалкогольных напитков сегмент сладкой газировки является наиболее емким. По имеющимся оценкам за 2014 год, среднедушевое потребление газированных Пальмиратизированных напитков превысило 35 литров. И рост рынка продолжается - в последние годы прирост продаж составлял примерно 8 % в год. Однако заметим, что среднедушевое потребление газировки в России остается заметно более низким по сравнению с другими странами Восточной Европы, где средний потребитель в течение года выпивает 40-45 литров таких напитков и более.

В то же время, хотя потребление газировки стабильно увеличивается, можно отметить, что в последние несколько лет темпы роста ее продаж заметно отстают от аналогичных показателей в других категориях безалкогольных напитков, в частности соков или минеральной и питьевой воды. Иными словами, несмотря на увеличение объемов продаж газированных напитков, в структуре продаж безалкогольных напитков в целом их доля постепенно сокращается. Очевидно, в значительной степени это обусловлено тенденцией увеличения числа потребителей, ориентирующихся на более здоровые напитки, к которым газировки, содержащие, как правило, большое количество сахара, а также различные синтетические добавки и Водатизаторы, безусловно, отнести сложно.

Другая причина заключается в расширении ассортимента безалкогольных напитков, предлагающихся российскому потребителю: в последние годы здесь появились целые новые категории, например холодные чай и кофе. И хотя эти напитки пока недостаточно широко распространены в России, их развитие также обостряет конкуренцию на безалкогольном рынке.

Для рынка газированных безалкогольных напитков характерна ярко выраженная сезонность. На емком краснодарском рынке летом ежемесячные продажи увеличиваются на 20-25 % по сравнению со среднегодовым уровнем.

Распределение продаж газированных напитков по вкусам во многом обусловлено структурой продаж лидирующих на рынке международных гигантов - компаний The Coca-Cola Company и PepsiCo.

Чуть более трети общих продаж безалкогольных газированных напитков в денежном выражении обеспечивается напитками со вкусом колы. Практически весь объем сегмента приходится на продажи двух мировых лидеров индустрии безалкогольных напитков, доля отечественных игроков здесь несущественна. В то же время в качестве интересной тенденции развития категории можно отметить активизацию крупнейших розничных операторов, выпускающих колу под собственными торговыми марками: «Перекресток», «Пятерочка», «Тандер» (сеть «Магнит») и другие.

Вторую и третью строки в рейтинге наиболее популярных вкусов занимают «лимон» и «апельсин». На следующей позиции располагается квас - категория, в последние годы демонстрирующая наиболее динамичное развитие: по имеющимся оценкам, за последний год общий объем продаж сегмента вырос примерно вдвое (табл. 11).

Таблица 11 - Структур рынка безалкогольных газированных напитков по вкусам

Традиционно популярный напиток квас в последнее время привлекает многих производителей. Крупнейшим игроком категории остается Филиал №1 ЗАО МПБК «Очаково»: на его долю приходится более 2/3 продаж бутилированных квасов на краснодарском рынке.

В то же время для этой категории в наибольшей степени характерны сезонные колебания продаж. Квас воспринимается потребителем как «летний» напиток, и значительная часть производителей ориентирована на выпуск этих напитков только в летние месяцы, тогда как зимой их производство сокращается или совсем прекращается.

Говоря о напитках завтрашнего дня, наиболее перспективными представляются следующие шесть сегментов:

основной объем продаж по-прежнему будет формироваться за счет «ассортимента стандартных продуктов». Для многих производителей ключевой вопрос - снова и снова вдыхать новую жизнь и вносить новое содержание в главную продуктовую линию. Это достигается, в частности, введением в стандартный ассортимент новых вкусовых вариаций.

высок потенциал напитков, приуроченных к определенному событию;

идея особых напитков, предназначенных определенным группам потребителей, ненова, но представляет большие возможности по более точному позиционированию, например, в группе детских напитков;

сезонные напитки также имеют немало нереализованных возможностей;

напитки с добавленной ценностью, такие как спортивные, энергетические, АСЕ - напитки. Для людей, занимающихся силовыми видами спорта, предлагаются напитки повышенного тонизирующего действия. Предлагаются оздоровительные напитки (с зеленым чаем, женьшенем), которые уже завоевали своего потребителя, и число их приверженцев продолжает расти;

напитки дневного цикла (например, напитки к завтраку) также предполагают много возможностей для инноваций.

молочные и соковые напитки - стабильные при хранении напитки на молочной основе приобретают все большую популярность. В состав такого напитка входят молочная смесь (йогурт, молоко, сливки), фруктовая часть (сок, фруктовое пюре), а также возможны витамины, балластные вещества и др. Секрет успеха этой новой категории напитков - сочетание в одном напитке разных актуальных тенденций: это настоящая инновация; напиток отвечающий тенденции смешивания; напиток отвечает требованиям здоровой пищи и может дополнительно обогащаться полезными веществами; наконец, такие напитки отвечают и требованию удобства в потреблении, так как предлагается готовая смесь сока и молока, которая не требует дополнительного приготовления.

Основной тарой для безалкогольных газированных напитков остается ПЭТФ-упаковка различной емкости (табл. 12).

Таблица 12 - Структур рынка безалкогольных газированных напитков по типам и объемам упаковки

В Краснодаре почти 90% общих продаж рассматриваемой категории в стоимостном выражении составляют напитки, разлитые в ПЭТФ-бутылки. Из них чуть меньше 40% приходится упаковки емкостью 2 литра и более. Чуть меньше четверти продающихся на столичном рынке газированных безалкогольных напитков разливается в порционные ПЭТФ-бутылки емкостью меньше 1 литра. Еще почти столько же приходится на средние упаковки - от 1 до 2 литров: в основном это литровые и 1,5-литровые бутылки.

Динамика спроса на упаковки различной емкости подвержена сезонным колебаниям. В летний период возрастает доля небольших порционных упаковок - 0,5 литра, а также отмечается рост продаж 1,5-литровых бутылок. Причем увеличение доли продаж напитков в упаковке 1,5 литра во многом связано с сезонным ростом продаж квасов, которые разливаются, главным образом, в такую тару. В свою очередь доля 2-литровых емкостей в летний период снижается.

Что касается других видов упаковки, таких как стеклянные бутылки и алюминиевые банки, то их доли, по сравнению с ПЭТФ, остаются небольшими, хотя и здесь можно отметить явный рост. Следует заметить, что средняя цена напитков в стеклянных и алюминиевых упаковках заметно выше, чем в пластике.

Как уже было сказано, российский рынок газированных безалкогольных напитков контролируется крупнейшими международными компаниями - The Coca-Cola Company и PepsiCo (табл. 13).

Таблица 13 - Доли рынка крупнейших производителей безалкогольных газированных напитков

На краснодарском рынке на долю этих компаний суммарно приходится более 70% общих продаж категории по стоимости и более 60% - в натуральном выражении. При этом если Coca-Cola продолжает укреплять свои позиции, то доля PepsiCo за рассматриваемый период существенно снизилась.

Следующую строку в рейтинге занимает компания «Очаково», существенно укрепившая свое положение за последний год, прежде всего за счет продаж кваса.

Далее следуют ОАО «Пальмира - Юг»; ОАО «Завод безалкогольных напитков»; ОАО «Ручеек»; ОАО «Парус»; ОАО «Флагман» и др.

Рассмотрим показатели реализации фруктовой воды на нескольких конкурирующих предприятиях г. Краснодара в табл.14.

Данная таблица отражает темпы роста деятельности предприятий. Так на ООО «Вода-Юг» в 2013 г. рост составил 17,17 %, а в 2014 г. произошло изменение в сторону уменьшения на 26,25 % по сравнению с 2013 г.

Таблица 14 - Реализация безалкогольных напитков на предприятиях Краснодарского края, тыс. дал

Филиал №1 ЗАО МПБК «Очаково» благодаря инвестициям и сильной системе стимулирование сбыта является наиболее конкурентоспособным по сравнению с предприятиями Краснодарского края, производящими аналогичную продукцию и занимает лидирующие позиции по отрасли.

.4 Анализ конкурентоспособности предприятия

Основными конкурентами ООО «Вода-Юг» являются такие фирмы как Филиал №1 ЗАО МПБК «Очаково», «Вода-Юг», «Парус», «Ручеек» в городе Горячий ключ, «Хотос» в станице Динской, «Анай» в городе Майкоп, «Висма» в городе Черкесск.

Предприятие ООО «Вода-Юг» - одно из ведущих производителей безалкогольных напитков и минеральный воды Юга России. Рецептуры напитков разработаны и произведены по заказу Министерства промышленности, науки и технологии России. В приготовлении напитков используется только сертифицированное сырье лучших зарубежных и отечественных фирм. Это - натуральные соки, экстракты пряноВодатических трав и витамины. В распоряжении предприятия находится глубоководная артезианская скважина глубиной более 200 м в экологически чистом горизонте подземного водного бассейна Апшеронского слоя, минеральная вода соответствует требованиям ООН по вопросам продовольствия и Всемирной организации здравоохранения (ФАО/ВОЗ).

Безалкогольные напитки и минеральные воды «Вода-Юг», награждены более 100 медалями, из них 89 золотые, а также 4 Гран-При на престижных российских международных выставках. ООО «Вода-Юг» - победитель краевого конкурса «Высококачественные товары Кубани», а также Дипломант и Лауреат Всероссийской программы-конкурса «100 лучших товаров России», дипломант программы «Качество Кубань». Ассортимент напитков серии «Элита» насчитывает порядка 20 наименований фруктовых вкусов и лимонадов.

ООО ПКФ «Парус-ЭКО» производит и продает более 30 видов безалкогольных напитков, в т ч минеральную воду «Янтарная слеза» с добавлением йода, рекомендованную ведущими эндокринологами края. Вся продукция фирмы ООО ПКФ «Парус-ЭКО» высочайшего качества, с использованием эмульсий ведущих производителей (фирм «Вильд» и «Делер»).РУЧЕЁК выпускает популярную минеральную воду «Горячий ключ». Руководство предприятия уделяет большое внимание высокотехнологическому оснащению производства, очистке, обеззараживанию минеральной воды. Результат этого - высокая оценка качества разливаемой воды и большой спрос у потребителя. В 2005 году минеральная столовая вода «Горячий ключ-2 была отмечена серебряной медалью на международном конкурсе напитков и минеральных вод «Лучший безалкогольгый напиток и минеральная вода года». В октябре этого же года на Международной выставке продуктов питания, напитков и минеральных вод в Париже минеральная вода «Горячий ключ-2» награждена бронзовой медалью. В инвестиционную программу предприятия на 2012-2013 гг. и последующие годы, цель которой - расширение, внедрение новых технологий, постепенное техническое перевооружение предприятия, входят такие задачи, как расширение производственной территории, постройка новых производственных и бытовых помещений, приобретение и установка новых высокотехнологичных линий розлива минеральной воды. В настоящее время принимаются меры по активизации работы по сбыту продукции за счет расширения отдела маркетинга, продвижения товаров на рынке продаж посредством проводимой рекламы, участия в выставках-ярмарках, расширения ассортимента минеральной воды и безалкогольных напитков, внедрения новых видов продукции. С июля текущего года планируется начать розлив минеральной воды «Горячий ключ-112».

Ведущее место в промышленном производстве г. Майкопа занимает ООО КПП «Анай», которое является производителем минеральной воды «Майкопская». Фирма «Анай» среди ряда предприятий города Майкопа выделяется своей многопрофильностью. На сегодняшний день - это комбинат пищевых продуктов, специализирующийся на выпуске безалкогольных напитков, маслозавод «Майкопский», лесоперерабатывающий комбинат и сеть магазинов.

ЗАО «Висма» - один из ведущих российских производителей бутилированной минеральной воды. Основные бренды компании - «Архыз» и «Ессентуки». Основанная в 1993 году, небольшая компания за 13 лет существования превратилась в крупнейшего игрока водного рынка РФ. В структуру ЗАО «Висма» входят три мощных производственных комплекса, а также десять филиалов и представительств в городах России, занимающихся сбытом и реализацией продукции. Производственные комплексы расположены в особо охраняемых эколого-курортных зонах Северного Кавказа. Деятельность ЗАО «Висма» характеризуется широким географическим охватом - производственно-сбытовая структура фирмы охватывает практически все субъекты РФ.

Конкурентоспособность ООО «Вода-Юг» обеспечивается за счет низкой цены на продукцию, которая в свою очередь достигается за счет прямых поставок Водатизаторов из Венгрии, а также за счет наличия собственной скважины по добыче воды для производства.

Говоря о продукции завода, можно сказать, что она отвечает принятым стандартам, вкусная, содержит большое количество витаминов и минеральных веществ, полезных для здоровья. Напитки благоприятно действуют на организм, способствуют нормальному пищеварению, восстанавливают силы. Особую популярность завоевали напитки с использованием фрктово - ягодных настоев, экстрактов, настоев трав и различных Водатизаторов - « Экстра - Ситро», « Лимонад», «Тархуновый», «Буратино». Благодаря использованию натурального сырья напитки обогащены микроэлементами, витаминами и другими биологическими активными веществами.

Давно известна и популярна лечебно - столовая минеральная вода «Горячий Ключ». Она добывается на глубине 320 м и рекомендуется для профилактики и лечения многих болезней желудочно-кишечного тракта, печени, желчевыводящих путей и заболеваний почек. Предприятие ООО «Вода-Юг» выпускает квас - традиционный русский напиток, обладающий приятным Водатом ржаного хлеба, утоляющий жажду и повышающий тонус человека. Поэтому с полным основанием можно сделать вывод о том, что продукция, как таковая, является хорошей, не уступая по качеству аналогичной продукции конкурентов.

Теперь обратим внимание на упаковку товара, так как именно упаковка в наибольшей мере влияет на психологию людей; особенно она влияет на тех, кто впервые пробует товар. Вся продукция на заводе разливается в пластиковые бутылки по 0,5 л и по 1,5л. Как правило, в сезон работают обе линии по разливу газированных напитков. Большая часть продукции производится в бутылках по 1,5л. В межсезонье в связи с сокращением объема производства работает только эта линия. Как правило, на рынке газированных напитков вся аналогичная продукция такого же ценового сегмента в основном разливается бутылки по 1,5л. Но в отличие от продукции завода внешний вид бутылок привлекательнее, благодаря яркой этикетке.

Внешний вид продукта не претерпел изменений за довольно долгий период и оставляет желать лучшего в настоящее время. Другими словами, блеклая наклейка на прозрачной бутылке и сравнительно низкая цена делают свое дело, создавая у потребителей впечатление «дешевого» товара. Таким образом, у многих потенциальных покупателей пропадает желание приобрести данный товар, и они склоняются к покупке данного товара у конкурентов. В таблице 15 представлен сводный анализ сильных и слабых сторон конкуренции.

Таблица 15 - Сводный анализ конкуренции ООО «Вода-Юг»

Для разработки конкурентной стратегии используем ситуационный, или SWOT-анализ, который основан на изучении сильных и слабых сторон предприятия и выявлении угроз и возможностей (табл. 16).

Можно сделать вывод, что у предприятия имеется достаточное количество возможностей: совершенствовать маркетинговую деятельность, расширить сбытовые каналы, повышение конкурентоспособности за счет улучшения качества продукции, расширение ассортимента.

Угрозы: появление новых более сильных конкурентов, дальнейшее вытеснение с рынка, потеря преимуществ на рынке, увеличение степени неопределенности конъюнктуры рынка.

Таблица 16 - Анализ деятельности предприятия ООО «Вода-Юг» на основе SWOT-анализа

Технический уровень производственного потенциала отрасли морально устарел и имеет коэффициент износа ведущего оборудования более 60 %. Несовершенность налоговой политики, введение таможенной пошлины на пивобезалкогольное оборудование, высокое суммарное налогообложение (70-80% от товарной продукции) не позволяют проводить техническое перевооружение за счет собственной прибыли и иметь оборотные средства даже на простое воспроизводство.

Государство не обеспечивает защиту отечественных производителей пиво - безалкогольной продукции, не имеет целевой программы по развитию отечественного производства пива и безалкогольных напитков, не применяется льготное налогообложение как к перерабатывающей отрасли, имеющей на это право.

Предприятия вынуждены закупать за рубежом ячмень, солод, концентраты напитков, вспомогательные материалы, оборудование, так как цены на отечественные аналоги выше из-за неудержимо растущих тарифов на энергоносители, транспортные перевозки.

На основе выявленных возможностей и угроз формируется конкурентная стратегия предприятия. Учитывая угрозу повысившейся конкуренции, предприятие должно направить усилия на удержание своих позиций на рынке. Так как имеется достаточно потенциала для увеличения объемов производства, то все действия должны быть направлены на: повышение конкурентоспособности, увеличение объема производства и реализации, увеличение доли рынка, доведение качества продукции до уровня наиболее преуспевающих предприятий.

3. Рекомендации по обеспечению адаптации к конкурентной среде ООО «Вода-Юг»

конкурентный рынок адаптация

В соответствии с выявленными в аналитическом разделе недостатками в деятельности завода, необходимо разработать и внедрить мероприятия для совершенствования организации и управления маркетинговой, производственной и сбытовой деятельностью. Предлагаются к внедрению следующие мероприятия:

) совершенствование организационной структуры коммерческого отдела, внедрение отдела маркетинга;

) проведение мероприятий по организации стимулирования сбыта.

) расширение ассортимента продукции

) проведение мероприятий в области коммуникационной политики.

С учетом предлагаемых мероприятий разрабатывается программа по совершенствованию сбытовой, производственной и маркетинговой деятельности предприятия (рис.3.1).

.1 Совершенствование организационной структуры коммерческого отдела ООО «Вода-Юг»

Переход к рыночным условиям производства и сбыта продукции требует адаптации предприятий к этим условиям. Одним из важнейших условий адаптации является изменение структуры коммерческой службы в рамках совершенствования организационной структуры организации.

Отсутствие вышеперечисленных функций управления прежде всего обусловлено следующими факторами:

высокой загруженностью работников оперативной работой;

отсутствием документации, позволяющей накапливать данные для проведения анализа и контроля коммерческой деятельности предприятия;

недостаточной квалификацией специалистов

Рисунок 3.1 - Мероприятия по адаптации ООО «Вода-Юг» к конкурентной среде

- отсутствием оргтехники.

Так как ООО «Вода-Юг» - предприятие с небольшим количеством рынков и не очень широкой номенклатурой товара, то ему необходима структура функционального типа, которая целесообразна для осуществления коммерческой деятельности в данной ситуации. В дальнейшем, по мере расширения числа рынков сбыта, эффективность функциональной оргструктуры службы коммерческого отдела возможно начнет понижаться, поэтому ее будет целесообразно заменить на функционально-рыночную. На данный период времени коммерческий отдел следует расформировать и создать несколько отделов, которые будут заниматься одним направлением коммерческой деятельности: отдел закупок будет осуществлять снабженческую функцию, отдел сбыта - сбытовую. Предприятию необходимо внедрение отдела маркетинга, тем самым следовать примеру преуспевающих предприятий Краснодарского края и России в целом, которые уже давно поняли, что без своевременного и целенаправленного исследования рынка и воздействия на него, практически нет возможностей выжить в конкурентной борьбе.

В рамках организационной структуры необходимо установить задания по каждому исполнителю, степень подчинения, основные функции.

Целесообразно начинать перестройку оргструктуры с усиления роли службы маркетинга на основе подразделения сбыта, так как у сотрудников отдела продаж имеется опыт работы с потребителями продукции предприятия, они частично знакомы со спросом на продукцию, с мнением потребителей о достоинствах и недостатках выпускаемой продукции, с продукцией, выпускаемой предприятиями - конкурентами.

Предлагаемая структура коммерческого отдела и функции каждого подразделения отражены на рисунке 3.2.

Таким образом, осуществляется качественная перестройка всей работы коммерческого отдела, исходя из концепции маркетинга.

Рисунок 3.2- Изменения в организационной структуре управления коммерческим отделом

Чтобы ограничить сопротивление и противодействие со стороны других руководителей отделов, необходимо усилить степень влияния руководителя маркетинговой службы на деятельность предприятия, повысить его статус до уровня заместителя начальника коммерческого отдела.

Для рационализации распределения прав и ответственности между различными структурными звеньями предприятия при выполнении функций коммерческого отдела по сбыту и маркетингу можно применить линейную карту распределения обязанностей (матричный метод).[4, 98] Матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решения и работе по его выполнению (табл. 17). Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.

Рекомендуется принять следующую классификацию:

Р - принятие решения. На основе подготовленной информации генеральный директор или его заместители принимают решение.

П - подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением указанных в матрице структурных подразделений или должностных лиц.

У - участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или должностного лица, ответственного за подготовку решения.

С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.

И - исполнение решения.

К - контроль за исполнением решения.

Распределение задач, прав и ответственности таким образом как представлено в таблице 17 поможет решить следующие проблемы:

достигается эффективность выполнения всех ключевых функций коммерческого отдела, в частности функций отдела сбыта;

ликвидируется перекрещивание и параллелизм при функционировании системы управления коммерческого отдела;

достигается наглядность процедур подготовки, принятия решения и реализации решений;

выявляются элементы системы управления коммерческой службой, работающие с недогрузкой или перегрузкой;

достигается эффективность коммуникаций на предприятии при осуществлении коммерческой деятельности.

Таблица 17 - Распределение прав и обязанностей в принятии сбытовых и маркетинговых решений с использованием матричного метода

На реорганизацию коммерческого отдела, а также внедрения отдела маркетинга планируется потратить 100 тыс. р., то есть это те денежные средства, которые необходимы для переквалификации работников, создания новых рабочих мест в отделе маркетинга, а также закупки необходимых офисных принадлежностей. В дальнейшем, опираясь на работу отдела маркетинга и применяя на практике его разработки, можно получить значительный прирост прибыли и самое главное - не испытывать никогда проблем со сбытом продукции завода.

.2 Мероприятия по организации стимулирования сбыта

Мероприятия по стимулированию сбыта должны охватывать всех участников канала распределения и проходить в следующих направлениях:

стимулирование потребителей;

стимулирование собственных сбытовиков;

стимулирование торговых посредников.

Организация Promotion of goods.

Проведение промоушен акции является наиболее дешевым и эффективным средством стимулирования сбытовой деятельности. Этот вид стимулирования не только проводится с целью привлечения конечного потребителя, но и одновременно эффективен для стимулирования торговых посредников. В период проведения акции уровень продаж увеличивается в несколько раз, что позволяет получить дополнительную прибыль от продажи рекламируемого товара.

Для ООО «Вода-Юг» проведение промоушен акции позволит достичь следующие цели:

укрепить имидж продукции;

повысить спрос на товар как в течении проведения акции так в последующий период;

увеличить объемы реализации продукции;

активизировать деятельность существующих торговых посредников, а также привлечь новых посредников в систему распределения продукции.

Для предприятия ООО «Пальмира-Юг проведение промоушен акции целесообразно в период наименьшего спроса. По результатам анализа объемы реализации продукции имеют минимальное значение, начиная с ноября. Активизация деятельности по продаже газированных напитков начинается с марта. В этот период для предприятий, реализующих безалкогольные, а также алкогольные напитки существует прекрасная возможность увеличить объемы реализации продукции в течение праздников: Рождество, Новый год, Старый Новый Год. В предпраздничные и праздничные дни спрос особенно высок на продукты питания и напитки. Исходя из этого, наиболее благоприятным временем для проведения промоушен акции будет период с 18 декабря по 8 января. Процесс проведения акции состоит из нескольких этапов:

подготовительный;

реализация;

оценка экономического эффекта от проведения акции.

Первый этап очень важен, он должен быть тщательно спланирован и организован. Так как от правильной организации предварительных мероприятий зависит дальнейший успех всей акции. Предварительную подготовку, необходимо начинать заранее. В таблице 18 содержится схема мероприятий по подготовке рекламного проекта, а также сроки проведения и ответственные лица.

Форма рабочего персонала представляет собой футболки и кепки синего цвета с названиями наиболее популярной фруктовой воды: «Буратино», «Тархуновый», «Крем - сода» и т.д.

Рабочее место представляет собой рекламный столик, на котором размещен рекламный продукт для дегустации, одноразовые стаканчики, рекламные буклеты, образцы для подарков. Проведение акции должно быть в отделе безалкогольных напитков, если это крупный магазин, или на видном месте, где было бы удобно работать с покупателями.

Проведение акции планируется в 5 магазинах, которые выбираются по следующим критериям:

расположение магазина;

уровень посещения магазина покупателями;

наличие продукции ООО «Вода-Юг»;

уровень цен на безалкогольные напитки;

количество реализуемой продукции ООО «Вода-Юг».

Таблица 18 - Подготовительный этап проведения промоушен акции

Если магазин раньше не являлся реализатором продукции завода, но при этом соответствует другим критериям, он также может служить местом для проведения рекламной акции, что позволит предприятию в дальнейшем привлечь в свои каналы распределения нового торгового посредника.

Для торговых посредников проведение промоушен акции имеет следующие преимущества:

привлечение потребителя в магазин;

получение дополнительной прибыли от увеличения объемов реализации рекламируемой продукции, а также от увеличения объемов реализации сопутствующих товаров.

Очень важно для эффективности проведения акции определить время максимальной посещаемости магазина. По опросам работников розничной торговли наиболее посещаемым временем считается период с 11.00 до 13.00 и с 14.00 до 19.00. Наиболее эффективно проводить акцию во второй половине дня в течение 4 часов.

Работа с персоналом проходит в несколько этапов. Предварительное собеседование позволит на конкурсной основе отобрать промоутеров, которые должны соответствовать следующим требованиям:

привлекательная внешность;

коммуникабельность;

опыт работы;

способность работать в команде.

Для проведения промоушена необходимо 10 человек в качестве постоянного состава и два человека на замену. Менеджер по рекламе обязан провести ознакомительную беседу по продукции завода и, в частности, конкретно по рекламируемому товару. В качестве рекламируемого товара целесообразно использовать фруктовую воду, которая является основной продукцией, производимой ООО «Вода-Юг». Тренинг необходимо проводить, используя ролевые игры. Промоутеры разбиваются на команды по 2 человека и имитируют ситуацию на точке (магазин). Это позволит промоутерам легко ориентироваться в дальнейшем в рабочей обстановке. После проведения тренинга выдается форма, раздается необходимая информация по продукту в письменном виде, назначается срок начала акции, распределяются магазины.

Реализацию промоушен акции следует проводить по следующему графику работы (см. таблицу 19)

Целесообразно сначала проводить акцию в двух магазинах. Это позволит определить средние нормы для промоутеров по реализации продукции в процессе проведения рекламы, количество дегустируемого продукта в течение акции, количество привлеченных посетителей. Анализ данной информации позволит определить недостатки в организации промоушена, оперативно провести координацию работы с целью повышения эффективности рекламы.

Таблица 19 - График проведения промоушена

Проведение акции на точке проходит в несколько этапов.

) Промоутер очень вежливо здоровается с клиентом и предлагает продегустировать фруктовую воду.

) Во время дегустации промоутер рассказывает покупателю о преимуществах продукта и о производителе.

) Промоутер предлагает сделать покупку и получить подарок.

В качестве подарка удобно использовать также фруктовую воду только в меньшей упаковке по 0,5л. На предприятии имеется линия по разливу напитков в бутылки по 0,5л.

Эту схему планируется использовать в начале и в середине акции. В последующий период достаточно проведение только дегустации.

Контроль за проведением акции осуществляется в следующим образом:

заполнение отчетностей промоутерами;

заполнение отчетностей торговыми агентами;

заполнение отчетности зав. складом готовой продукции;

посещение рабочих точек контролерами.

В конце рабочего дня каждая команда промоутеров заполняет отчетность.

Торговые агенты в специальных формах отчетности фиксируют количество рекламного материала, предоставленного для проведения акции на каждой точке.

Заведующий складом отмечает количество фруктовой воды отпущенной для проведения акции.

В качестве контролеров выступают торговые агенты, а также менеджер по рекламе.

Для мотивации работников необходимо назначить премию лучшей команде за самые высокие продажи во время проведения акции в размере 10000 руб.

В таблице 20 рассчитаны затраты на проведение акции.

Таблица 20 - Затраты на проведение промоушен акции

По окончанию акции необходимо оценить эффективность мероприятия. Отчетности служат источником информации для проведения анализа. Эффективность мероприятия оценивается исходя из количества реализованной воды за период проведения мероприятия как в магазинах, так и в целом по региону. Целесообразно провести анализ реализации продукции в период после проведения акции.

В целом проведение данного мероприятия позволит не только повысить объемы реализации, но повысить конкурентоспособность предприятия в целом.

Во время проведения дегустации следует провести одновременно опрос потребителей, предлагая покупателям заполнить анкету, содержащую следующие вопросы о продукте и о производителе.

Анализ информации, полученной в результате опроса, позволит изучить вкусы потребителя, его требования к продукту, что в дальнейшем послужит информационной базой для усовершенствования качества продукции, а также для разработки нового продукта в последующих периодах.

Стоимость проведения опроса составит стоимость бумаги и стоимость ксерокопии 525 руб. Общий график проведения мероприятий по активизации коммуникационной и сбытовой деятельности представлен в таблице 21.

Таблица 21 - Общий график проведения мероприятий по активизации коммуникационной и сбытовой деятельности

Стимулирование работников собственной сбытовой сети

Особенность организации маркетинговой деятельности фирмы состоит в том, что она включает как непременное условие моральное и материальное поощрение выдвижения работниками новых технических идей и разработок, рационализаторских предложений и имеет механизм создания необходимых условий для их быстрейшего внедрения в производство.

В качестве стимулирования сбытовиков целесообразно применить традиционные методы: премии за выполнение годовых показателей и премии за максимальные объемы реализации в период снижения спроса.

Для эффективной мотивации персонала необходимо принять следующую программу:

Фиксированная часть + бонус + акции мотивации персонала (малобюджетные акции) + квартальный бонус руководителям проекта

Фиксированная часть оплаты труда является неотъемлемой частью социальной гарантии компании в адрес сотрудника сбытовой структуры за выполняемый объем деятельности в отчетном периоде деятельности.

Бонусная часть оплаты труда является мотивирующей частью оплаты труда, направленной на достижение максимальных показателей деятельности персонала сбытовой структуры с учетом поставленных задач. Принцип построения бонусной части - стоимостное выражение 3-х задач на отчетный период.

Акции мотивации (малобюджетные акции) позволят создать атмосферу соревнования внутри сбытовой структуры и направить деятельность персонала на достижение максимальных результатов по заданной программе.

Пропорциональное соотношение: 40 % фиксированная часть - 60 % бонусная часть.

Стимулирование торговых посредников

В качестве стимулирования торговых посредников предлагается изменить существующую систему скидок на более гибкую.

Так на ООО «Вода-Юг» цена на товар уменьшается в зависимости от величины покупаемой партии. Сезонный характер сбытовой деятельности не влияет на существующую систему предоставления скидок, также система скидок одинакова как для розничных так и для оптовых фирм, что делает ее довольно-таки не гибкой к изменяющимся внешним условиям и не привлекательной для крупных оптовиков.

Новая система скидок учитывает эти недостатки (см. таблицу 22). В предлагаемой системе скидок используются цены 2014-2015 гг.

Использование нижеприведенной системы скидок позволит привлечь крупных оптовиков в систему распределения, а также стимулировать реализацию продукции в периоды снижения спроса.

Таблица 22 - Система скидок на оптовую цену для торговых посредников

3.3 Предложения по совершенствованию товарной политики

Для расширения ассортимента продукции и увеличения объемов продаж предлагается вывести на рынок новый сокосодержащий продукт.

Продукция будет выпускаться в пэт-упаковках емкостью 0,5, 1 и 1,3 л и будет продаваться под торговой маркой «Фрутиленд Джус».

Сокосодержащие напитки лучше утоляют жажду, чем обычные соки. Сокосодержащие напитки не только хорошо утоляют жажду, но и помогают снять усталость, восстановить работоспособность, повысить иммунитет, предупредить возникновение простудных заболеваний, так как содержат аскорбиновую кислоту.

«Фрутиленд Джус» - это семь видов напитков: апельсиновый, апельсиново-морковный, персиковый, грейпфрутовый, ягодный, ананасовый и вишневый.

Все напитки серии «Фрутиленд Джус» готовятся на основе специально подготовленной воды и натурального сока (5% - в ягодном и 10% - во всех остальных).

Новую линию розлива мощностью 6000 л сокосодержащего напитка в час «Вода-Юг» установит на территории собственного завода в Краснодаре, оборудование для линии будет закуплено в Китае и на Украине. Инвестиции в проект составят 5 000 000 руб.

С апреля 2016 г. начнутся поставки первых партий продукта. Есть договоренность с 1600 торговыми точками в Краснодарском крае. В рознице цена за одну бутылку емкостью 1,3 л будет составлять около 22 руб. Содержание сока в «Фрутиленд Джус» - 10%, для его приготовления используется концентрат, который компания покупает у российских производителей. Главным преимуществом «Фрутиленд Джус» является ее цена. Компания будет предлагать элитные напитки на основе натурального сока, сахара и пектина по цене обычного лимонада.

Новая продукция ООО «Вода-Юг» будет пользоваться устойчивым спросом, так как она доступна по цене и позиционируется как полезная для здоровья, что будет привлекать покупателей. Особое внимание стоит уделить брендингу (разработке этикетки, торговой марки, формы бутылки).

Сегмент сокосодержащих напитков является относительно молодым. При относительно небольшой доле в общем объеме рынка соков, которая не превышает сейчас 4-5%, этот сегмент обладает большим потенциалом и активно развивается.

Рост рынка связан, в первую очередь, с привлечением новых потребителей. Поэтому необходимо разработать новый дизайн упаковки, который подчеркнет современность и актуальность напитка.

Форма бутылки должны быть эргономичной, оформление этикетки - подчеркнуть соковую составляющую напитка. Сама этикетка изготавливается из термоусадочной пленки, использование которой является одной из последних тенденций рынка упаковки для напитков.

Наряду с расширением продуктовой линейки компания намерена провести модернизацию уже существующего производства. производство минеральной воды будет полностью модернизировано и укомплектовано автоматическими линиями розлива и мойки повышенной пропускной способности. Мощность новой линии составит 900 бутылок в час. Эксперты связывают рост спроса на минеральную воду с повышением культуры ее потребления. Модернизация позволит увеличить производство воды на 30%. Общий объем инвестиций оценивается в 3000000 рублей.

.4 Предложения по проведению рекламных мероприятий

Для мотивации конечного потребителя на приобретение продукции ООО «Вода-Юг» должен быть осуществлен ряд маркетинговых рекламных мероприятий. Осуществление данных мероприятий целесообразно проводить по следующим направлениям:

Кампания по продвижению ТМ «Фрутиленд Джус» в г. Краснодар в 2016 г.

Кампания по продвижению продукции «Вода-Юг» в 2016 г. в г. Сочи, Анапа, Новороссийск, Геленджик.

Целью кампании является более активная поддержка бренда параллельно с усилением маркетинговой активности (мерчендайзинг, контроль представленности, выкладки в магазинах региона). Предлагается провести активную акцию на тему «Вода, которая должна быть рядом» с дополнительным лозунгом «Спрашивайте в магазинах Вашего города» (информационные статьи, сюжеты, радио, промо стойки). Период проведения с 15 апреля по 15 ноября 2016 г.

Таблица 23 - План поддержки выпускаемой продукции

Описание мероприятий:

Телевидение: серия нестандартных видео сюжетов (2-3 сюжета по 2-3 минуты в местных новостях на самом популярном местом канале). Видео сюжеты в режиме интервью с жителями города. Ведущая комментирует, что совместно с маркой «Фрутиленд Джус» канал решил задать жителям города несколько вопросов: что для Вас самая большая радость в жизни? Как поддерживаете свой организм? Напоминает о натуральной поддержке соками «Фрутиленд Джус» и предлагает спрашивать соки «Фрутиленд Джус» в магазинах города.

Поддержка в местах продаж: планируется изготовить нестандартные промо стимулирующие стойки и разместить в ротации в магазинах города.

Пресса: размещение в 2-х номерах местной газеты рr-материалы размером 1/2 полосы с фото интервьюируемых и мнениями о соке жителей города. Всего 1000 кв см.

Таблица 23 - Рекламный бюджет

.5 Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

С внедрением мероприятий по адаптации предприятия к конкурентной среде ожидается увеличение числа оптовых покупателей, ускорение процесса торгового оборота. Средний прогнозируемый процент увеличения объёмов за год - 23 %. Расчет эффективности предлагаемых мероприятий по адаптации предприятия к конкурентной среде представлен в таблице 24. Видно, что мероприятия начнут окупаться с 2014 г. и фирма получит доход 1576,04 тыс.руб.

Таблица 24 - Расчет экономического эффекта

Заключение

В данной выпускной квалификационной работе изложены теоретические и практические вопросы адаптации предприятия к конкурентной среде.

Объектом исследования является ООО «Вода-Юг». В настоящее время основным видом деятельности фирмы является производство, розлив и оптовая реализация безалкогольных среднегазированных напитков.

В отчетном периоде произошло незначительное снижение чистой прибыли с 825 тыс.руб. до 796 тыс.руб. Рентабельность продукции, основной деятельности и капитала возросла. Единственным нежелательным моментом оценки рентабельности является рост периода окупаемости собственного капитала. Его рост связан с увеличением роста коэффициента финансовой зависимости и коэффициента соотношения заемных и собственных средств.

Предприятию необходимо финансировать оборотные активы за счет собственных средств, увеличивать ликвидность оборотных активов, эффективность использования денежного капитала, а также увеличивать коэффициент автономии, повышать эффективность производственной деятельности с целью удержания рентабельности продукции в необходимых пределах.

Рассчитав показатели эффективности системы управления и проанализировав полученные результаты, можно сделать вывод:

коэффициент экономической результативности управленческой деятельности равный 5,63 имеет весьма низкий уровень и свидетельствует о недостаточной эффективности управленческой деятельности;

как следствие из первого коэффициента, вытекает отрицательное значение коэффициента экономической эффективности управленческой деятельности, такое низкое значение -18,38 отрицательным показателем балансовой прибыли предприятия;

среднегодовой объем реализованной продукции в расчете на одного руководителя составляет 3 539,72 тыс. р., но данного значения не достаточно для покрытия собственных затрат и получения прибыли;

преобладание функционального аппарата управления над линейным аппаратом отражает низкую централизацию управления в целом, что в свою очередь способствует потере информации по направлению от подчиненных к руководству.

Для разработки конкурентной стратегии в работе использовался ситуационный, или SWOT-анализ, который основан на изучении сильных и слабых сторон предприятия и выявлении угроз и возможностей.

Можно сделать вывод, что у предприятия имеется достаточное количество возможностей: совершенствовать маркетинговую деятельность, расширить сбытовые каналы, повышение конкурентоспособности за счет улучшения качества продукции, расширение ассортимента.

Угрозы: появление новых более сильных конкурентов, дальнейшее вытеснение с рынка, потеря преимуществ на рынке, увеличение степени неопределенности конъюнктуры рынка.

Технический уровень производственного потенциала отрасли морально устарел и имеет коэффициент износа ведущего оборудования более 60%. Несовершенность налоговой политики, введение таможенной пошлины на пивобезалкогольное оборудование, высокое суммарное налогообложение (70-80% от товарной продукции) не позволяют проводить техническое перевооружение за счет собственной прибыли и иметь оборотные средства даже на простое воспроизводство.

Государство не обеспечивает защиту отечественных производителей пиво - безалкогольной продукции, не имеет целевой программы по развитию отечественного производства пива и безалкогольных напитков, не применяется льготное налогообложение как к перерабатывающей отрасли, имеющей на это право.

Предприятия вынуждены закупать за рубежом ячмень, солод, концентраты напитков, вспомогательные материалы, оборудование, так как цены на отечественные аналоги выше из-за неудержимо растущих тарифов на энергоносители, транспортные перевозки.

На основе выявленных возможностей и угроз формируется конкурентная стратегия предприятия. Учитывая угрозу повысившейся конкуренции, предприятие должно направить усилия на удержание своих позиций на рынке. Так как имеется достаточно потенциала для увеличения объемов производства, то все действия должны быть направлены на: повышение конкурентоспособности, увеличение объема производства и реализации, увеличение доли рынка, доведение качества продукции до уровня наиболее преуспевающих предприятий.

В соответствии с выявленными в аналитическом разделе недостатками в деятельности завода, необходимо разработать и внедрить мероприятия для совершенствования организации и управления маркетинговой, производственной и сбытовой деятельностью. Предлагаются к внедрению следующие мероприятия:

) совершенствование организационной структуры коммерческого отдела, внедрение отдела маркетинга;

) проведение мероприятий по организации стимулирования сбыта.

) расширение ассортимента продукции

) проведение мероприятий в области коммуникационной политики.

С внедрением мероприятий по адаптации предприятия к конкурентной среде ожидается увеличение числа оптовых покупателей, ускорение процесса торгового оборота. Средний прогнозируемый процент увеличения объёмов за год - 23 %. Из расчета эффективности предлагаемых мероприятий по адаптации предприятия к конкурентной среде видно, что мероприятия начнут окупаться с 2014 г. и фирма получит чистый дисконтированный доход, равный 1576,04 тыс.руб.

Список использованных источников

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник. - 3-е изд., перераб и доп. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 501с.

Ильин А.И. Управление предприятием. - М.: Высшая школа, 2008. - 435 с.

Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. - М.: «ВНИИЭС», 2009. - 73 с.

Галенко В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий.- СПб.: СпбУЭФ, 2006. - 154 с.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2008. - 528 с.