принятие денежных вкладов от населения в недвижимость.
В настоящее время правовое регулирование риэлтерской деятельности, помимо ГК РФ, осуществляется на уровне правовых актов Правительства РФ и нормативных актов органов исполнительной власти субъектов РФ. Субъекты РФ принимают нормативные правовые акты в соответствии с основами конституционного строя РФ.
ООО «Квадро» осуществляет свою деятельность в достаточно сложной профессиональной области, именуемой риэлтерской деятельностью.
Участниками риэлтерской деятельности признаются, с одной стороны, юридические лица и индивидуальные предприниматели, осуществляющие риэлтерскую деятельность (риэлтерские фирмы, риэлторы), а с другой - потребители их услуг (клиенты).
Риэлтерской фирмой признается юридическое лицо, независимо от организационно-правовой формы, созданное и действующее на основании российского законодательства, в учредительных документах которого в качестве основной коммерческой деятельности признана риэлтерская деятельность.
Отсутствие федерального закона, регулирующего деятельность риэлторов, объективно усложняет практику осуществления риэлтерской деятельности, создает необоснованные сложности не только для самих риэлторов, но и для потребителей их услуг.
Установление единства в правовом регулировании риэлтерской деятельности на всей территории РФ - основная задача законодателей в данной сфере правоотношений.
Закон необходим для законодательного обеспечения развития рынка риэлтерских услуг в РФ.
Большое значение для эффективного управления имеет внутрифирменный анализ производственной и финансовой деятельности предприятия.
Анализ экономических данных фирмы представлен в таблице 1.
Таблица 1 - Показателей финансово-хозяйственной деятельности
№ п/пНаименование показателя2013г.2014г.2015г.Отклонение, %2014/ 20132015/2014А123451Выручка от продажи услуг, тыс. р.492,01398,41856,9+184,2+32,82Себестоимость проданных услуг, тыс. р.354,24894,9761188,52+152,6+32,83Валовая прибыль, тыс. р.137,76503,424668,38+265,4+32,84Прибыль от продаж, тыс. р.60,33249,782394,762+314,0+58,05Прибыль до налогообложения, тыс. р.36,05219,902394,762+510,0+79,66Чистая прибыль отчетного периода, тыс. р.27,398167,125300,219+510,0+79,6
По данным таблицы 1 можно сделать вывод, что ООО «Квадро» находится в развитии.
1.2 Анализ системы управления персоналом
В таблице 2 показаны данные кадрового состава организации ООО «Квадро», которые дают возможность провести подробный анализ динамики и состава организационной структуры предприятия за рассматриваемый период. В настоящее время в ООО «Квадро» работает 44 чел. (Таблица 2). Проанализируем персонал по динамике численности на основании штатных расписаний за 2013-2015 гг.
Таблица 2 -Численность работников ООО «Квадро»
№ п/пДолжностьЧисленность рабочих на начало года, чел.Удельный вес, %2013г.2014г.2015 г.2013 г.2014 г.2015 г.А1234561Генеральный директор1112,862,442,272Заместитель генерального директора1112,862,442,273Начальник отдела кадров011-2,442,274Менеджер по персоналу1112,862,442,275Тренинг-менеджер1112,862,442,276Агенты25293271,4174,2276,087Консультанты1112,862,442,278Референт1112,862,442,279Кладовщик1112,862,442,2710Водитель2335,717,326,8211Уборщик1112,862,442,2712ИТОГО:354144100,00100,00100,00
В таблице 3 представлена классификация служащих по категориям: руководители, специалисты, рабочие и другие служащие 2013г., 2014г. и 2015г. соответственно.
Таблица 3 - Структура персонала по категориям, чел.
№ п/пКатегория персонала2013г.2014г.2015г.А1231Руководители89102Специалисты1517183Рабочие6884Вспомогательный персонал6775ИТОГО:354144
Численность специалистов в 2015 г. увеличилась. Это связано с автоматизацией некоторых технологических процессов.
Несмотря на то, что доля специалистов в общей численности предприятия увеличилась, нужных квалифицированных работников в области маркетинга нет.
Все функции по формированию ценовой и ассортиментной политики в фирме выполняет плановый отдел.
Таблица 4 - Уровень образования персонала, чел.
№п/пУровень образованияГоды201320142015А1231Высшее1415172Среднее профессиональное2020213Среднее466
Поскольку в основном работники имеют высшее и среднетехническое образование, это говорит о достаточно высокой квалификации сотрудников.
Большая часть работников в 2015 г. имеет возраст от 20 до 40 лет (Таблица 5).
Таблица 5 -Возрастная структура персонала ООО «Квадро»
№ п/пГруппы рабочих по возрасту, летЧисленность рабочих на начало года, чел.Удельный вес, %2013 г.2014 г.2015 г.2013 г.2014г.2015 г.А1234561До 201005,40,00,0220 -3047821,026,925,0330 -4026303152,657,759,4440-5042321,07,79,3550-600220,07,76,36Старше 600000,00,00,07Итого354144100,0100,0100,0
Данные таблицы 6 отражают на предприятии преобладание мужчин, что связано с тем, что директор отдает предпочтение сотрудникам мужчинам, так как по его мнению они более серьезно относятся к своим обязанностям.
Таблица 6 - Структура работников по половому признаку, чел.
№ п/пПоказателиГодыУдельный вес, %201320142015А12341Мужчин29343582,52Женщин67917,5
Женщины работают на ООО «Квадро», в основном, в аппарате управления и в отделе продаж - 9 чел. в2015г.
Одна из важнейших проблем на предприятии является текучесть кадров. Статистика движения персонала приведена в таблице 7.
Таблица 7 - Статистика движения персонала, чел.
№ п/пКатегории персоналаГоды201320142015А1231Всего персонала3541442Принято на работу1919203Уволено с работы, в т.ч.1818164По собственному желанию1818165По сокращению штатов---6По выходу на пенсию---7Прочие причины---8К-т оборота по приему70,377064,529К-т оборота по выбытию66,676651,6110К-т текучести кадров51,4243,936,36
Как правило, для увольняющего работника нет своевременной замены и, следовательно, он уходит, не передав дел приемнику. В результате дополнительный объем работ ложится на оставшихся сотрудников и так порой перегруженных. А вновь принятый сотрудник, в свою очередь не получает от предшественника полной информации о текущем состоянии дел, тем самым вхождение в должность затягивается, проходит неэффективно, вызывая недовольство начальства, неудовлетворенность работника и способствует появлению у него мысли об уходе.
Таким образом, на предприятии сложилась критическая ситуация с текучестью кадров и все это свидетельствует о существовании серьезных проблем в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.
Процедура подбора кадров, таким образом, изначально была бессистемной и сам отбор производился практически из всех желающих без особой селекции, так как набор претендентов был отнюдь не массовым. Первоначально кандидат проходил собеседование с директором, получал положительный ответ и через пару дней появлялся в офисе как сотрудник. Из набранных таким образом сотрудников по сей день работают только трое. Всего их было человек 15, точную цифру назвать сейчас не удастся, так как система учета кадров в начале работы фирмы была плохо отлажена.
Исходя из этого конкретизируем формы стимулирования труда в ООО «Квадро»:
- материальное стимулирование: процент от суммы сделки. Чем больше сделок и чем выше сумма сделки, тем больше доход сотрудника;
нематериальное стимулирование: гласный лист достижений, психологические методы: публичная похвала или выговор, выдвижение на пост директора нового отделения (карьера);
- смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям.
В ООО «Квадро» преимущественно используется система материального вознаграждения (Приложение 1): оклад плюс премиальные, которые определяются по результатам выполнения плана. Уделяется внимание и нематериальной мотивации: перспективы карьерного роста, поощрение обучения сотрудников, поддержание комфортного психологического климата в коллективе, поощрения со стороны руководства и различные корпоративные мероприятия.
1.3 Организация работы по адаптации персонала в организации
адаптация персонал кадровый политика
На предприятии ООО «Квадро» разработана технология наставничества, которая регламентирует адаптационный период нового работника.
Кроме этого, наставничество позволяет включить в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия, сократить материальные, временные и моральные затраты, достигнуть необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок.
Для того, чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, разработаны два варианта материального вознаграждения наставников, при этом учитывается напряженность и интенсивность их работы в зависимости от специфики видов деятельности на предприятии.
Процесс адаптации сотрудников и наставничество способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом, правильное понимание задач и должностных обязанностей, своей роли в команде, заинтересованность всего кадрового состава в жизнедеятельности компании.
Обычно процесс адаптации и обучения сотрудников в ООО «Квадро» проходит стихийно.
Однако со временем, при развитии компании и обострении конкуренции, назрела острая необходимость не только в привлечении квалифицированных кадров, но и закреплении их на предприятии. Одним из решений названных проблем стало внедрение системы наставничества.
В настоящее время компания использует предложенный инструментарий в отношении каждого нового сотрудника, независимо от его профессии.
2. Разработка модели системы адаптации персонала ООО «Квадро»
2.1 Моделирование деятельности организации
Риэлтерские компании имеют максимально простую организационную структуру. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.
Из рисунка 1 видно что, данная организационная структура является линейной, т.е. во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками.
Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Выявим преимущества и недостатки данной организационной структуры:
Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Квадро»
Единоличным исполнительным органом фирмы является Генеральный директор. Связь между сотрудниками и генеральным директором, а также между генеральным директором и клиентами осуществляет секретарь.
Структурными подразделениями фирмы являются отделы:
1Юридический отдел содержащий юристов.
2Риэлтерский отдел, возглавляемый начальником отдела, который в свою очередь руководит штатом агентов.
Отдел безопасности, возглавляемый начальником безопасности и имеющий в подчинении штат охранников.
Отдел по ипотечному кредитованию, возглавляемый начальником отдела, который руководит штатом консультантов.
Финансовый отдел возглавляемый начальником отдела, который имеет в своём подчинении сотрудников отдела (финансистов) и бухгалтеров. Со временем конкурентная среда агентства недвижимости меняется, требуются новые подходы, навыки и поведение. Устаревшая структура, системы, правила и практика стимулируют поведение, которое больше не является функциональным. Организация не соответствует новым конкурентным реалиям. Формулируя свою новую стратегию компании необходимо перестроить саму себя для того, чтобы новые подходы и поведения, требуемые для внедрения стратегии, поощрялись и воплощались в жизнь.
Успешное внедрение бизнес-стратегии требует от руководителя агентства недвижимости и его команды определить возможности для получения конкурентного преимущества на рынке и создать организацию, которая будет способна реализовать эти возможности [14, с.202].
Организация в целом должна быть в состоянии координировать усилия отдельных сотрудников и групп в том направлении, которое позволит определить потребности рынка и затем ответить как единое целое. Приведение организации в соответствии со стратегией представляется обманчиво простым. Однако эта задача требует систематического, объективного и тщательного подхода, который могут обеспечить опытные консультанты, при активном участии рабочих групп клиента и поддержке руководства.
Цели, которые ставит перед бизнесом собственник, являются отправной точкой для разработки стратегии развития.
В стратегии выбираются виды деятельности, рынки и формулируются те ключевые конкурентные преимущества, за счет которых компания должна добиться успеха. Важно понимать, что стратегия может быть успешно реализована только тогда, когда ее понимают сотрудники компании. Описывая стратегию в более или менее упорядоченной форме, мы повышаем вероятность ее успешной реализации.
2.2 Моделирование системы управления персоналом
Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством предприятия (организации) роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед производством (организацией). Перечень работ, связанных с обеспечением эффективного управления персоналом, имеет относительно эффективный вид для всех предприятий. Это значит, что их реализация является необходимым и достаточным условием реализации задач и функций управления.
Основной целью специалиста отдела кадров является реализация кадровой политики в обществе. В соответствии с целью кадровая служба ставит перед собой следующие задачи:
подбор, расстановка и воспитание кадров;
оформление и учет кадров;
обеспечение прав, льгот и гарантий работников общества;
контроль за состоянием трудовой дисциплины в обществе.
Для управления персоналом в области приема, учета и движения в ООО «Квадро» используются основные типовые документы.
В организации имеется набор регламентов, который включает в себя Положения об отделах и 10-12 типовых должностных инструкций, регламентирующих процессы управления персоналом.
Полный комплект регламентирующих документов (Положение о предприятии, Положение о персонале, Коллективный договор, Штатное расписание) отсутствует.
Таким образом, в тот необходимый минимум, который закладывает основу комплексной системы управления персоналом необходимо добавить Коллективный договор, Положение о персонале.
Для правильной социально обусловленной мотивации - организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на производительный труд.
Документационное обеспечение как функция управления присутствует в любой организации, независимо от ее организационно-правовой формы, характера и содержания деятельности, компетенции и других факторов. По определению, закрепленному в ГОСТ Р 51141-98, документационное обеспечение управления - это отрасль деятельности, обеспечивающая документирование и организацию работы с официальными документами.
Приказы, акты, справки, заявления, договоры - все эти документы проходят через кадровую службу компании. Внутри компании существует четкий порядок, по которому каждый документ имеет свое строго определенное место в системе организационного документооборота.
Формы некоторых журналов и книг утверждаются официальными органами, другие же формы разрабатываются самой организацией. Например, форма книги учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним утверждена постановлением Минтруда России от 10 октября 2003 г. № 69. А журнал учета личных дел или журнал учета прохождения медицинских осмотров не имеет рекомендуемой формы, поэтому разрабатывается самой организацией по своему усмотрению.
Информационные показатели, характеризующие работу с кадрами, отражаются в комплексах документов, создаваемых и обрабатываемых в кадровых службах.
Под обобщающими понятиями «кадровая документация» или «документация по личному составу» подразумевают широкий круг документов, содержащих сведения о работниках предприятия и деятельности самой кадровой службы: персональные и учетные документы, плановые и отчетно-статистические, организационно-распорядительные.
Разновидности документов по функциям и задачам управления кадрами включены в Общероссийский классификатор управленческой документации (документы по приему, переводу и увольнению работников, по оформлению отпусков, поощрений, дисциплинарных взысканий и др.)
В состав кадровой документации входят следующие документы:
- трудовой договор (контракт);
- приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма №Т-1);
- личная карточка (форма № Т-2);
- приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма № Т-6);
- приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма № Т-8);
- табель учета рабочего времени (форма № Т-13);
- личные заявление работников предприятия;
- графики отпусков.
Для облегчения процедуры подбора персонала, директор разработал перечень необходимых качеств, которыми должен обладать претендент:
общительность
энергичность
желание работать в сфере недвижимости
Директор предпринимал попытки брать на работу побольше желающих, и без опыта работы,, с намерением их обучать. Принятая в этом случае логика была такой: так как опытный работник уже закреплен за какой-либо действующей структурой, то переманить его в начинающую организацию довольно сложно. Директор отдает предпочтение сотрудникам мужчинам, так как по его мнению они более серьезно относятся к своим обязанностям Следовательно, можно набирать коллектив неопытных работников, обучать их, направлять и контролировать, и таким образом, выращивать собственных специалистов.
Результат, полученный таким способом: слабая мотивация к труду из-за неосведомленности во многих вопросах, стремление руководителя скрывать часть информации от сотрудников для повышения в их глазах собственной компетенции и власти, затягивание процесса обучения и упрощение работы риелтора - сведение ее к чисто технической и нетворческой: встретился с клиентом на объекте и привел его в агентство для разговора с директором.
Таким образом, большой объем внимания руководства был отвлечен от перспективных задач к рутинным. Мнимое обучение персонала только отбивало охоту работать, мотивация персонала была слабой, так как денег они еще не заработали, а моральное поощрение отсутствовало. Кроме того, человек, не имеющий опыта работы в какой-либо сфере, особенно в сфере продаж, не имеет возможности прочувствовать «вкус» сделки, подержать в руках первые полученные деньги и приобрести за счет этого внутреннюю уверенность в том, что у него будет получаться работа в этой сфере. Если воспользоваться структурой пирамиды Маслоу и теорией Макклелланда, то одной из важных потребностей социально развитого человека является потребность в уважении, в том числе за счет профессиональных результатов и в успехе. Поэтому пренебрегать социально-психологической адаптацией и мотивацией нельзя. Как раз этот аспект упущен в сфере управления персоналом в организации с аналогичным названием.
2.3 Моделирование подсистемы адаптации персонала
Основные задачи наставничества в компании:
Регламентация адаптационного процесса нового работника. Для нового сотрудника разрабатывается «План работы сотрудника на время адаптации», который позволяет упорядочить мероприятия по ознакомлению с необходимыми документами, процессами, спецификой работы отдела, всего предприятия и т. д. План заполняется индивидуально для каждого работника и соответствует его назначению и должности.
Регламентация включенности в адаптационный процесс опытных сотрудников предприятия. В соответствии с "Планом" за каждое мероприятие отвечает наиболее компетентный профильный сотрудник, который должен ознакомить новичка с тем или иным процессом.
Сокращение материальных, временных и моральных затрат предприятия. "План работы сотрудника на время адаптации" позволяет установить новые контакты и связи и ускоряет изучение материала.
Достижение необходимой эффективности работы нового сотрудника в наиболее короткий срок. Оптимальное приспособление сотрудника и организации друг к другу происходит при участии в адаптации нового сотрудника наиболее компетентных и ответственных работников предприятия.
Процесс адаптации на предприятии включает три этапа:
-социально-психологическая адаптация;
-профессиональная адаптация;
-подведение итогов адаптации и проведение экзамена.
Рассмотрим подробнее каждый из них.
Социально-психологическая адаптация.
На этом этапе новичок адаптируется к коллективу, требованиям организации и существующим в ней нормам.
Служба персонала знакомит нового сотрудника:
-с должностной инструкцией;
-Трудовым договором;
-инструкцией по технике безопасности;
-кратким описанием структуры предприятия;
-Правилами внутреннего трудового распорядка;
-Положением о персонале;
-Положением о коммерческой тайне;
-схемой работы и взаимодействия отделов;
-расположением кабинетов и цехов;
-системой оплаты труда;
-сотрудниками предприятия.
На этом этапе у каждого сотрудника есть наставник, который курирует молодого специалиста на протяжении всего адаптационного периода и несет ответственность за выполнение мероприятий, прописанных в "Плане". Наставником назначается либо непосредственный руководитель будущего специалиста, либо старший менеджер.
На втором этапе выполняется намеченный для новичка план мероприятий, ответственные лица проставляют отметки в "Плане работы сотрудника на время адаптации". Профессиональная адаптация сотрудника выражается в овладении им специальностью, профессиональными навыками.
По завершении выполнения всех мероприятий и истечении срока адаптационного периода наставник представляет в службу персонала "Отзыв" для рассмотрения вопроса о проведении экзамена и досрочном завершении испытательного срока (период адаптации меньше испытательного срока примерно на 3-4 недели).
В случае получения неудовлетворительного результата на экзамене или неготовности нового сотрудника для сдачи экзамена ему предоставляется шанс восполнить отсутствующие знания.
Наставник сдает "Отзыв" в службу персонала в указанный срок и в графе "рекомендации" отмечает уровень готовности молодого специалиста.
Подведение итогов адаптации.
До проведения экзамена служба персонала рассматривает "Отзыв", проводит беседу с наставником и новым сотрудником, чтобы принять одно из решений:
-о возможности проведения экзамена и о снятии испытательного срока;
-о дальнейшей профессиональной подготовке;
-о несоответствии работника ввиду неудовлетворительного завершения периода адаптации.
При вынесении решения о проведении экзамена служба персонала формирует экзаменационную комиссию, в которую обычно входят:
-наставник;
-начальник отдела, в котором стажируется новый сотрудник;
-руководитель или специалист службы персонала;
-руководитель предприятия.
Помимо списка комиссии служба персонала совместно с начальником отдела или наставником готовит предполагаемый перечень вопросов.
За три дня до намеченной даты проведения экзамена нового сотрудника знакомят с профессиональными требованиями к его знаниям. Например, для персонала, задействованного в реализации товаров, экзаменационные вопросы традиционно содержат такие темы, как знание ассортимента продукции, документооборота, умение работать с клиентом (в этом случае может быть разыграна соответствующая сцена).
По завершении экзамена решение комиссии вносится в бланк "Заключение по результатам оценки профессиональных знаний".
В случае неудовлетворительного результата экзамена или при отрицательном "Отзыве" наставника новому сотруднику предлагают увольнение по собственному желанию или как не выдержавшему испытательный срок. При успешном же результате новый сотрудник утверждается в должности и его испытательный срок считается пройденным. Служба персонала предоставляет копию "Заключения" в бухгалтерию для изменения оплаты труда.
Все полученные материалы передаются в службу персонала для формирования личного дела нового сотрудника.
Процесс адаптации сотрудников и наставничество как часть этого процесса в компании ООО «Квадро» способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как:
-чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом;
-правильное понимание задач и должностных обязанностей;
-понимание своей роли в команде.
Данная программа адаптации работает в ООО «Квадро» второй год. Важно не только ввести в должность новых специалистов. Новички должны проникнуться идеологией компании, которая бы формировала в них особый настрой на работу и закладывала определенные поведенческие принципы. Поэтому было решено создать буклет, содержащий:
-описание роли компании;
-историю ее создания;
-фирменные стандарты (корпоративный кодекс);
-обращение руководителя компании к новичку.
Система мероприятий по введению новых сотрудников в должность, поощрение наставничества и ознакомление всего кадрового состава с материалами идеологического содержания - это неотъемлемая часть технологии адаптации, отражение корпоративной культуры предприятия.
В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия.
В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.
Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления фирмой, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.
3. Совершенствование процесса адаптации персонала в ООО «Квадро»
3.1 Анализ результатов моделирования
Несмотря на различие между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации, а в настоящее время в ООО «Квадро» эти аспекты адаптации персонала разделены, взаимодействие между ними сильно ограничено.
В заключение хотелось бы еще раз отметить, что в основе успешной работы в сфере управления персоналом и эффективной деятельности любой организации лежит процесс адаптации персонала. Проводимая на предприятии кадровая политика не соответствует стратегии рыночных реформ, основное внимание руководство обращено на техническую сторону работы персонала.
Таким образом, проведенное исследование выявило проблемы в сфере адаптации труда ООО «Квадро» в следующих направлениях:
-необходима разработка механизма адаптации персонала для повышения возможности контроля и анализа результатов адаптации;
-необходима разработка механизмов совершенствования адаптационного процесса ООО «Квадро».
Проектируемая программа процедуры социальной адаптации персонала содержит разработку следующих документов: План адаптационных мероприятий; Положение о наставничестве.
Разработка проекта по совершенствованию процедуры адаптации протекает в 3 этапа:
1Принятие решения о необходимости разработки и совершенствования проекта процедуры социальной адаптации персонала в ООО «Квадро».
2Разработка программы и формализация ее с помощью вышеперечисленных документов, регламентирующих принципы усовершенствования процесса социальной адаптации.
Оценка предполагаемой социальной и экономической эффективности внедряемого проекта.
3.2 Мероприятия по совершенствованию адаптации персонала
План адаптационных мероприятий представляет собой памятку для сотрудников отделения, в обязанности которых входит проведение адаптационных мероприятий. Этот план имеет стандартную структуру и согласно ему осуществляется процедура социальной адаптации для вновь принимаемых сотрудников. Этот план согласовывается Директором по персоналу и утверждается Генеральным директором. План адаптационных мероприятий разбит на 5 основных этапов:этап (первая неделя) - подготовительная фаза;этап (вторая неделя) - начальный период;этап (третья неделя) - период приспособления;этап (четвертая неделя) - завершение периода введения в должность;этап (окончание 3-го месяца) - подведение итогов испытательного срока.
Первый этап. Подготовительный.
Длится данный этап одну неделю и включает в себя мероприятия по подготовке рабочего места сотрудника и поочередную подачу необходимой информации. Здесь важно выделить 4 временных отрезка:
-подготовка рабочего места до прихода нового сотрудника;
-первый рабочий день нового сотрудника;
-первая рабочая неделя;
-последний день рабочей недели.
Второй, третий и четвертый этап включают в себя по неделе каждый и регламентируют профессиональную адаптацию и социальную (постепенное вливание нового сотрудника в социальный коллектив). Здесь уделяется особое внимание интеграции в межличностные отношения, акцентируется внимание на социально-психологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, восприятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реакция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывается помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений.
Основные мероприятия по первым четырем этапам проводятся наставником и непосредственным руководителем подразделения. Руководитель осуществляет еженедельный контроль результатов каждого этапа. Сотрудник отдела кадров подключается к контролю процесса на основных контрольных точках - по истечению месяца и двух месяцев работы нового сотрудника и, наконец, при подведении итогов процесса адаптации и оформления отчета о прохождении сотрудником испытательного срока.
Пятый этап представляет собой подведение итогов испытательного срока. В нем задействованы все участники адаптационного процесса: и наставник, и непосредственный руководитель, и сотрудники отдела кадров, и Генеральный директор. Результатом этого процесса является обоснование положительного или отрицательного решения в отношении нового работника, в т. ч. по вопросу изменения размера оплаты труда.
Разработанный План адаптационных мероприятий с четкой разбивкой на этапы и указанием ответственных за проведение мероприятий представлен в Приложении 2.
Разработка Положения о наставничестве.
Наставничество - это процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Наставник не только помогает новичку адаптироваться, но и развивает собственные управленческие навыки. Это является дополнительной ответственностью, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.
Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам в их профессиональном становлении и занятие определенного места, как в коллективе, так и в организации.
Основными задачами наставничества являются ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника задачи по занимаемой должности, а также адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении.
Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока, то есть на срок до трех месяцев. Наибольшая нагрузка происходит в первый месяц, затем новичок обращается к наставнику уже не в рамках Плана адаптационных мероприятий, а только по необходимости при возникновении проблем.
Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу организации, поддерживающие его стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставник помогает новому сотруднику влиться в коллектив и найти свое место в нем.
Утверждение сотрудника в качестве наставника осуществляется в приказе о назначении сотрудника стажером по должности либо назначения его на определенную должность. Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока, а также установление хороших взаимоотношений внутри коллектива. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
Наставническая деятельность оценивается по ее завершении методом 360 градусов, т.е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым. На основании этой оценки происходит материальное вознаграждение наставника.
Помимо материальной мотивации существует и нематериальная мотивация труда наставника, которая представляет в большинстве случаев основную ценность для работника и играет немаловажную роль. Основные составляющие нематериальной мотивации наставника - это профессиональное развитие и признание статуса.
Это возможность для наставника проявить свои таланты и подняться по карьерной лестнице. В рамках занятий со стажером, наставнику приходится заниматься организацией рабочего времени нового сотрудника, составлять планы работ, а также принимать участие в оценке сотрудника. Все это позволяет приобрести наставнику управленческие навыки и опыт решения организаторских проблем. Взаимодействие с сотрудниками отдела кадров и руководителем позволяет наставнику уверенней чувствовать себя в коллективе. Кроме этого, в отделении культивируется положительный образ наставника, как человека наиболее способного и ответственного, уважаемого как коллегами, так и руководством, и, следовательно, прививается естественное желание оказаться на его месте. Назначение наставником происходит не как обременительная общественная нагрузка, а как оказание особого доверия.
Основные принципы наставничества, гарантирующие успех на этом поприще, это доброжелательное, позитивное отношение к новому сотруднику; рациональное распределение рабочего времени: совмещение функций по основной работе с функциями наставничества за счет правильного планирования рабочего времени; последовательная передача необходимой информации, знаний, опыта новому сотруднику: от простого к сложному, от общеизвестной информации к конфиденциальной; отслеживание обратной связи, контроль освоения знаний в ходе наставничества; осуществление текущего контроля над работой нового сотрудника, своевременная коррекция неправильных действий в работе; проявление заботы о новом сотруднике: обстоятельное разъяснение вопросов, привитие культуры компании; своевременное доведение информации руководителю подразделения о соответствии нового сотрудника данной должности, участие в оценке нового сотрудника на промежуточном контроле.
Наставник разрабатывает и утверждает совместно с непосредственным начальником сотрудника индивидуальный план его обучения. Он всесторонне изучает деловые и нравственные качества сотрудника, его отношение к работе, коллективу, оказывает стажеру индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявляет и совместно с ним устраняет допущенные ошибки, привлекает сотрудника к участию в общественной жизни коллектива, содействует развитию общекультурного и профессионального кругозора.
Наставник несет материальную ответственность за действия стажера в период прохождения им испытательного срока.
Наставник может подключить для дополнительного обучения стажера других сотрудников и участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной и общественной деятельностью сотрудника, а также может вносить предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.
В рамках реализации проекта по совершенствованию процесса социальной адаптации был разработан документ «Положение о наставничестве», регламентирующий положение наставника, его права и обязанности, который представлен в Приложении 3. График внедрения проекта в 2017г. на предприятии ООО «Квадро».
На основе проведённого анализа необходимо изменить организационную структуру предприятия, а именно расширить службу управления персоналом, увеличив ее на одного человека, работающего на полставки.
Расширение службы управления персоналом. Структура отдела кадров ООО «Квадро» теперь должна иметь вид: руководитель службы управления персоналом, инспектор службы управления персоналом (Рисунок 2).
Специалист по персоналу
Рисунок 2 - Линейная структура службы управления персоналом
Линейная структура управления проста, ее легко понять. Ясно очерченные права и обязанности всех ее участников создают условия для оперативного принятия решений. На основе разработанной организационной структуры необходимо разработать должностные инструкции.
Итак, специалист по персоналу должен руководить подготовкой планов основных направлений деятельности системы управления человеческими ресурсами: планирование, отбор и подбор персонала; формирование и развитие трудовых отношений; расстановка; обучение, подготовка и переподготовка; мотивация и стимулирование персонала; аттестация и оценка; карьерный рост сотрудников; организационная культура; условия труда персонала; создание оптимального социально-психологического климата; социальное, правовое, информационное обеспечение системы управления персоналом. Обеспечение служебного взаимодействия со структурными подразделениями организации.
На основании проведённого анализа мы пришли к выводу, что на данном предприятии отсутствует программа адаптации, это влечет за собой неудовлетворенность персонала условиями работы, отсутствием оптимального социально - психологического климата; при подборе персонала совершенно не обращается внимания на социально - психологические факторы, такие как совместимость управленческого звена, личности и группы, а это указывает на то, что не проводится квалифицированный подбор персонала.
В связи с этим, необходимо утвердить должность менеджера по подбору персонала и подобрать специалиста, отвечающего профессиональным требованиям.
Менеджеру по подбору персонала в необходимо знать организационную структуру ООО «Квадро», технико-технологические особенности и потребности организации, требования к труду и этике, психологические особенности процесса первичной и вторичной адаптации.
Должен уметь вести вербальный и невербальный обмен информацией. Проводить диагностирование деловых и личностных качеств кандидатов на принимаемую должность. Уметь вырабатывать стратегию, тактику и технику взаимодействия с людьми; организовывать их совместную деятельность для достижения социально - значимых целей.
Прогнозировать перспективы развития кандидата на должность в данной организации.
Должен организовывать и проводить мониторинг процесса адаптации в организации, утверждать наставника, проводить разъяснительную работу в этом направлении, информировать организацию о новых сотрудниках и необходимости мероприятий по адаптации.
Разработали должностную инструкцию менеджера по подбору персонала (Приложение 2).
Цель программы адаптации заключается в:
-ускорении процесса вхождения нового сотрудника в должность;
-достижении необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
-уменьшении количества возможных ошибок связанных с освоением функциональных обязанностей.
Стадии адаптации персонала.
Этап 1 Знакомство с производственными особенностями организации, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями, этикой, правилами поведения т. д.
Этап 2 Практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Непосредственный руководитель проводит ознакомление новичков с предприятием и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами, объясняет задачи и требования, предъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со стороны наставников.
В обязательном порядке производятся инструктаж по технике безопасности и охране труда.
Этап 3 Действенная адаптация. Для повышения эффективности действенной адаптации новичку назначается наставник.
Этап 4 Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.
Наставничество рассматривается, как комплекс мероприятий направленных на ускорение процесса обучения нового сотрудника основным навыкам профессии, развитие его способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности.
Требования, предъявляемые к наставнику:
-высокие профессиональные знания, умения и навыки;
-знание стандартов и правил необходимой специализации;
-стабильность показателей в работе;
-способность и готовность делиться опытом;
-системность представления о своем участке работы и работы смежных подразделений;
-хорошие коммуникативные навыки;
-гибкость в общении
-высокие морально-нравственные качества.
Плюсы наставничества:
-активное участие в развитии своего коллектива;
-повышение авторитета и статуса в коллективе;
-рост личной удовлетворенности за счет успешного выполнения профессиональных функций;
-личное саморазвитие (получение новых знаний, навыков и умений в процессе наставничества).
Плюсы программы адаптации для нового сотрудника заключаются в следующем:
-получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
-снижение уровня неопределённости и беспокойства;
-развитие личных качеств;
-развитие навыков и умения за счет усвоения чужого опыта;
-повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к предприятию в целом;
-выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
-уменьшение вероятности конфликтов (наставник помогает вникнуть в тонкости работы и отношения в коллективе);
-получение эффективной обратной связи от наставника и менеджера по подбору персонала по итогам испытательного срока.
Положительные стороны программы адаптации для предприятия:
-создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
-выявление недостатков существующей на предприятии системы подбора персонала;
-развитие управленческих компетенций наставника и менеджера по подбору персонала;
-обоснование кадровых решений в отношении, как новичка, так и наставника после окончания адаптационного периода;
-уменьшение времени необходимого для адаптации нового сотрудника;
-уменьшение затрат на выпуск продукции;
-увеличение прибыли предприятия.
В целом можно говорить об эффективности программы адаптации работника на предприятии. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию.
Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс и адаптироваться в коллективе.
З1 + З2 = 64,5 + 74,8 = 139,3 тыс.р.
Общие затраты (ΔР) равны сумме расходов на мероприятия по внедрению плана адаптации составляют 1102,7 тыс.р.
Рассчитаем эффект от внедряемых мероприятий в рублях:
ΔП = ΔД - ΔР
где ΔР - общие затраты,
ΔД - прирост доходов.
ΔП = 185,69 - 139,3 = 46,63 тыс. р.
Эффективность в процентном соотношении рассчитаем по формуле:
Э = Δ Д / Δ Р × 100%
Э = 185,69 / 139,3 х 100 = 133,3%
Таким образом, годовой экономический эффект от реализации мероприятий, направленных на совершенствование ООО «Квадро» составляет 46,63 тыс.р.
Поскольку годовой экономический эффект является положительным, можно сделать вывод об экономической целесообразности нашего проекта.
Таким образом, реализация предложенных мероприятий ООО «Квадро» за счет повышения производительности труда в организации на 1 % позволит получить годовой экономический эффект в размере 46,63 тыс.р. Это также повлечет за собой благоприятные социальные результаты, выражающиеся в снижении уровня конфликтности, повышении удовлетворенности трудом и т.д.
Заключение
Адаптация - это процесс знакомства сотрудника с деятельностью организации и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
Объектом исследования было выбрано предприятие ООО «Квадро» г. Кургана.
Для достижения поставленной цели были изучены организационно - экономическая характеристика предприятия, его нормативно- правовая база, а также выявлены проблемы, которые нуждаются в совершенствовании. Рассмотрены основные показатели хозяйственной деятельности организации.
Были рассмотрены возможные организационные решения по программе адаптации с точки зрения ее участников и механизма управления данным процессом в компании. Наиболее значимым здесь выступает вопрос оценки успешности прохождения адаптации. Для его раскрытия представлены объективные, субъективные показатели такой оценки, способы организации обратной связи, показатели для оценки эффективности работы службы по управлению персоналом в направлении адаптации сотрудников.
На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что проблемы, существующие в ООО «Квадро» с точки зрения структуры и персонала и проводимой работы в управлении персоналом, обусловлены нежеланием работников выполнять работу на должном уровне. Что в свою очередь объясняется работой в области управления персоналом, выстроенной с учетом не всех потребностей персонала. Особо следует обратить внимание на категорию молодых работников, составляющих большую часть персонала и наиболее проблемную. В соответствии с этим, первоочередную важность приобретает программа адаптации новых работников.
Соответственно, были сформулированы недостатки, устранение которых позволит повысить эффективность действующей системы адаптации, и ресурсы для преодоления недостатков и решения для них. Среди допустимых решений:
-необходима разработка документационного обеспечения адаптации персонала для повышения возможности контроля и анализа результатов адаптации;
-необходима разработка механизмов совершенствования адаптационного процесса ООО «Квадро».
Таким образом, в результате проведенных исследований данными получены данные: компания обладает необходимым потенциалом и развивается в соответствии с рыночными тенденциями, а у некоторой части молодых работников нет устойчивого стремления осуществлять свои функции должным образом, определены и сформулированы недостатки программы адаптации. Соответственно, можно сделать вывод о необходимости усовершенствования действующей программы адаптации для улучшения работы компании и преодолению проблемы снижения рыночной доли. На основе полученных данных был предложен проект повышения эффективности программы адаптации.
В целом можно говорить об эффективности программы адаптации работника на предприятии. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс и адаптироваться в коллективе.
Все эти направления позволят в дальнейшем на предприятии ООО «Квадро» ожидать лучших результатов производственных работ, улучшения качества выпускаемой продукции, повышения объемов работ.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что система адаптации персонала включает комплекс мероприятий, которые позволяют сотруднику выйти на необходимый уровень производительности с минимальными потерями для него самого и для компании.
Список использованных источников
1.Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. - М.: Высшая школа, 2013. - 396с.
2.Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 20130. - 407 с.
.Веснин Н. Р. Практический менеджмент персонала, М.: Юристъ, 2009. - 548 с.
.Егоршин А. П. Управление персоналом: учебник. - 3-е изд. - Н.Новгород: Нимб, 2013. - 430 с.
.Жуков Е.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ», 2013. - 288 с.
.Журавлев П. В., Карташов С. А., Маусов Н. К. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 2014. - 318 с.
.Королевский М. И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2013. - 296 с.
.Поршнев А.Г. Управление организацией: учебное пособие/ А.Г. Порншев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин. -М.: Изд-во ИНФРА-М, 2015. - 290 с.
.Пошерстник Н. В., М.С. Мейксин. Кадры предприятия. - СПб.: Издательский дом Герда, 2014. - 296 с.
.Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник. - М: Аспект Пресс, 2013. - 359 с.
.Саакян А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.: Питер, 2013. - 505 с.
.Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом организации, М.: Русская Деловая Литература, 2013. - 560 с.
.Смирнов Б. М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. - М.: Варяг, 2013. - 267 с.
.Технологии кадрового менеджмента: учебно-практическое пособие./под ред. И. В. Мишуровой. - М.: ИКЦ «Март», 2013.- 274 с
.Управление персоналом в организации под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 275 с.
.Управление персоналом под общей ред. А. С. Турчинова. - М.: Изд. РАГС, 2013. - 321 с.
.Управление персоналом под ред. С. И. Самыгина. - Ростов н/Д.: Феникс, 2014. - 298 с.
.Управление персоналом предприятия под ред. А. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. - М.: ЮНИТИ: Единство, 2014. - 344 с.
.Управление персоналом: учебник для вузов под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- М.: ЮНИТИ, 2013. - 469 с.
.Управление персоналом под ред. К. И. Сербиновского, С. И. Самыгина. - М.: Приор,2013. - 381 с.
22.Файоль А. Управление - это наука и искусство: учебник для вузов/ А Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Г. Форд. - М.: Изд-во ИНФРА-М, 2014. - 239 с.
23.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: учебное пособие: - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2014. - 446с.
24.Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2014. - 275 с.
25.