Система управления персоналом на предприятии ОАО 'ГЕНТа'
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Теоретические основы системы управления персоналом
на предприятии
.1
Сущность, содержание и особенности управления персоналом на предприятии
.2
Зарубежный опыт управления персоналом
.3
Проблемы управления персоналом на предприятии
2. Оценка эффективности системы управления персоналом
с применением экономико-математического моделирования в ОАО «ГЕНТа»
.1
Общая характеристика ОАО «ГЕНТа»
.2
Анализ существующей системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»
.3
Экономико-математическое моделирование
3. Разработка проекта по совершенствованию
организации системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»
.1
Разработка мероприятий по совершенствованию систем управления персоналом на
анализируемом предприятии
.2
Оценка эффективности разработанных мероприятий
4. Безопасность и экологичность проектных решений
.1
Безопасность проектных решений
.2
Экологическое обоснование проектных решений
Заключение
Список использованной литературы
ПРИЛОЖЕНИЯ
Введение
Актуальность темы заключается в том, что в условиях
меняющейся экономики деятельность промышленных предприятий требует создания
эффективной системы управления персоналом предприятия, развития его кадрового
потенциала.
В этой ситуации возникает необходимость в
теоретическом переосмыслении кадровых процессов, разработке методологии
формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала
промышленных предприятий, способствующих подъему и развитию отечественной
промышленности, обеспечению их конкурентоспособности как на внутренних, так и
на мировых рынках.
Недостаточно высокий уровень профессиональной
подготовки части персонала промышленных предприятий затрудняет их адаптацию к
современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую
разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства
высококвалифицированных работников промышленных предприятий, обладающих высоким
уровнем общего и специализированного образования.
Следует отметить, что в настоящее время особо
острой проблемой, стоящей перед промышленными предприятиями, является создание
служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента,
собственных эффективных систем обучения, переподготовке и повышению
квалификации персонала, в том числе рабочих промышленных предприятий, так как
созданная в советские времена система их профессиональной подготовки
практически ликвидирована.
Проблеме совершенствования управления персоналом
на предприятии уделяют большое внимание как отечественные, так и зарубежные
руководители государств.
В то же время в существующих научных
исследованиях недостаточно внимания уделяется проблемам формирования
эффективной системы управления персоналом промышленных предприятий и сохранению
их кадрового потенциала, концепции, практике и перспективам его развития, создания
собственной эффективной системы обучения, переподготовке и повышению
квалификации работников предприятий, системе поиска и отбора руководящих
кадров.
Практически отсутствует методология разработки и
создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным
развитием кадрового потенциала промышленных предприятий. Количество и качество
имеющихся публикаций не соответствует остроте и актуальности решения
соответствующих проблем.
Проблема управления персоналом промышленных
предприятий относится к числу важнейших проблем современного менеджмента,
является актуальной и требует системного рассмотрения.
Цель дипломной работы - проектирование системы
управления персоналом на предприятии на примере ОАО «ГЕНТа».
Исходя из цели, формируются задачи дипломной
работы:
. рассмотреть теоретические основы системы
управления персоналом на предприятии;
. оценить эффективность системы управления
персоналом с применением экономико-математического моделирования в ОАО «ГЕНТа»;
. разработать проект по совершенствованию
организации системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»;
. рассмотреть безопасность и экологичность
проектных решений.
Объект исследования - система управления
персоналом в ОАО «ГЕНТа».
Предмет исследования - проектирование системы
управления персоналом.
Методологической основой для написания дипломной
работы послужили сборники научных трудов, монографии, периодическая литература,
данные ОАО «ГЕНТа».
Практическая значимость работы состоит в том,
что она содержит методические положения и рекомендации позволяющие использовать
их практически в целях повышения эффективности функционирования системы
управления персоналом отечественных промышленных предприятий.
1.
Теоретические основы системы управления персоналом на предприятии
.1 Сущность, содержание и особенности
управления персоналом на предприятии
Предприятие (организация, фирма), будучи
целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее может быть
представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем),
естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких
подсистем может быть разным и зависит от заложенной при декомпозиции концепции.
Так, Л.В. Ивановская в качестве подсистем
выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную
[24. С. 254].
Б.М. Генкин в управлении производством
(предприятием) выделяет две части: управление деятельностью и управление людьми
[15. С. 87]. Управление деятельностью складывается из планирования
деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения
производимой работы, контроля за выполнением заданий. Управление людьми
включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива,
кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие
важные составные части работы руководителя как менеджера.
Можно встретить в литературе и другие варианты
структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя
внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая
составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным.
Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и
остается трудообеспеченность: привлечение рабочей силы, необходимая ее
подготовка, создание условий для рационального использования.
Производственная система, ее вещественная и
личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются
техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе,
направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав
рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных
факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести
кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются
мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в
постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность
и состав работников.
Специфический вид управленческой деятельности,
объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название
управления персоналом (кадрами).
Таким образом, главное, что составляет сущность
управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с
помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на
процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне
предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника
(рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и
всестороннего развития занятых на нем работников.
А.П. Егоршин определяет методы управления как
способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения
целей управления производством. Различают административные, экономические,
социологические и психологические методы [20. С. 793].
Административные методы базируются на власти,
дисциплине и взысканиях и известны в истории как «метод кнута». Различают пять
основных способов административного воздействия: организационные воздействия,
распорядительные воздействия, дисциплинарная ответственность и взыскания,
материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и
взыскания.
Экономические методы являются способом
осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования
экономических законов, известны как «метод пряника». К экономическим методам
относятся: плановое ведение хозяйства, хозяйственный расчет, оплата труда,
рабочая сила, рыночное ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы
собственности, фазы общественного воспроизводства, факторы производства.
Социологические методы базируются на способах
мотивации общественного воздействия на людей через «мнение коллектива». Они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе. Выделяют следующие методы: социальное планирование,
методы исследования, личностные качества, мораль, партнерство, соревнование,
общение, переговоры, конфликт.
Психологические методы основываются на знании
психологии человека, его внутреннего душевного мира и известны как «метод
убеждения». В процессе конкретного решения управленческих проблем весьма
полезно организовать эффективные коммуникации и привлекать совокупность
различных методов управления, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают
способы решения хозяйственных и кадровых задач. К основным элементам
психологических методов относят психологическое планирование, отрасли
психологии, типы личности, темперамент, черты характера, направленность
личности, интеллектуальные способности, методы познания, психологические
образы, способы психологического воздействия, поведение, чувства, эмоции,
стрессы.
Классификация методов управления представлена на
рис. 1.1 [18. С. 795].
Рис.1.1 Классификация методов управления
персоналом
Представляется целесообразным
дать характеристику методов управления с точки зрения мотивов трудовой
деятельности, стимулов и форм воздействия на социальные группы, направленности
воздействия методов (коллектив, группа, личность) и, самое главное, достижения
результативности и эффективности социально-экономической деятельности
организации
Рассмотрим каждый метод более
подробно (табл. 1.1).
Существо любой деятельности может быть
охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными
элементами. Содержание управления персоналом составляют [32. С. 93]:
определение потребности в кадрах с учетом
стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
формирование численного и качественного состава
кадров (система комплектования, расстановка);
кадровая политика (взаимосвязь с внешним и
внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка
кадров);
система общей и профессиональной подготовки
кадров;
адаптация работников на предприятии;
оплата и стимулирование труда, система
материальной и моральной заинтересованности;
оценка деятельности и аттестация кадров,
ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и
ценности работника для предприятия;
система развития кадров (подготовка и
переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение
профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой)
карьеры;
межличностные отношения между работниками, между
работниками, администрацией и общественными организациями;
деятельность многофункциональной кадровой службы
как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за
надежную социальную защиту работника.
Таблица
1.1
Характеристика методов управления по их влиянию
на результативность и эффективность организации
|
Вид
метода
|
Мотивы
трудовой деятельности
|
Стимулы
и формы воздействия
|
Направленность
воздействия
|
Результативность
и эффективность
|
|
Административные
методы управления
|
Удовлетворение
потребности во власти, безопасности и принадлежности к социальной группе -
руководству. Желание достичь поставленных целей управления в своем
коллективе. Надежда на продвижение по служебной лестнице и улучшение качества
трудовой жизни
|
Самоутверждение
руководителя над подчиненными. Четкое соблюдение иерархии власти за счет
распорядительных воздействий. Принуждение, дисциплинарная ответственность и
наложение взысканий
|
Коллектив
в целом как средняя социальная группа. Малая социальная группа
(подразделение, отдел, служба бригадира). Отдельный работник, нарушающий
внутрифирменные правила поведения
|
Максимально
быстрое достижение производственного результата. Организованность, дисциплина
и четкий порядок действий по выполнению плана. Редко достигаются максимальные
экономические результаты труда и эффективность управления
|
|
Экономические
методы управления
|
Удовлетворение
возрастающих материальных потребностей. Возможность достичь поставленных
целей с максимальными экономическими результатами. Реальная возможность
удовлетворения физиологических потребностей и улучшения качества трудовой
жизни за счет оплаты труда и премий
|
Плановое
ведение хозяйства. Хозяйственный расчет (бюджетирование). Дифференцированная
оплата труда персонала, рыночное ценообразование продукции, работ и услуг.
Участие в собственности и прибыли организации
|
Коллектив
в целом как средняя социальная группа. Структурные подразделения организации
на хозрасчете и бюджете. Отдельные категории работников через механизмы
оплаты и премирования труда
|
Достижение
результатов организации в целом на основе использования планов и рыночных
законов. Экономическое планирование и управленческий учет как способы
достижения экономического результата. Максимальная эффективность
производственно-хозяйственной деятельности организации и самостоятельных
подразделений
|
|
Социологические
методы управления
|
Удовлетворение
социальных и духовных потребностей трудового коллектива и отдельных
работников. Желание достичь поставленных целей в коллективе с хорошим
социальным климатом и условиями труда. Принадлежность к социальной группе с
соблюдением прав личности, делового партнерства и товарищеской взаимопомощи
|
Социальное
планирование трудового коллектива. Четкое соблюдение внутрифирменной морали
«сверху вниз». Использование соревнования как внутренней конкуренции малых
социальных групп и отдельных работников. Разрешение конфликтных ситуаций на
основе переговоров и «мнения коллектива»
|
Трудовой
коллектив в целом как средняя социальная группа. Все малые социальные группы
(формальные и неформальные). Отдельные передовые личности (лидеры, новаторы,
организаторы, передовики и д. р.). Отсталая часть коллектива, нарушающая
дисциплину и мораль
|
Достижение
результатов организации на основе принципов коллективизма, социального
партнерства, товарищеской взаимопомощи, «от каждого по способности - каждому
по труду». Возможность получения социальных благ и гарантий в случае
выполнения плана. Средняя социальная эффективность труда из-за значительных
различий малых социальных групп
|
|
Психологические
методы управления
|
Удовлетворение
потребностей, самовыражения, признания в коллективе и обществе. Желание
достичь поставленных целей в коллективе с высокими индивидуальными
результатами («быть на пьедестале»). Всестороннее развитие личности на основе
соблюдения прав человека и философии организации.
|
Психологическое
планирование (жизненные цели, карьера, портрет личности и д.р.) Учет
темперамента, типа личности и характера человека в работе с персоналом.
Умелое использование способов психологического воздействия в малой группе и
индивидуально к людям.
|
Отдельный
работник как индивидуальная и неповторимая личность. Малая социальная группа
коллектива (формальная и неформальная). Активизация интеллектуальных и
физических возможностей работника за счет методов познания, чувств и эмоций.
|
Достижение
результатов каждого работника на основе индивидуального патернализма,
уважения к старшему и руководителю. Возможность получения дополнительных
социальных благ на основе личных достижений («первый в группе»).
|
Целями управления персоналом предприятия
(организации) являются:
повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных
условиях;
повышение эффективности производства и труда, в
частности достижение максимальной прибыли;
обеспечение высокой социальной эффективности
функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует
решения таких задач, как [32. С. 102]:
обеспечение потребности предприятия в рабочей
силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
достижение обоснованного соотношения между
организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой
трудового потенциала;
полное и эффективное использование потенциала
работника и производственного коллектива в целом;
обеспечение условий для высокопроизводительного
труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины,
выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
закрепление работника на предприятии,
формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств,
затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);
обеспечение реализации желаний, потребностей и
интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида
занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного
продвижения и т. п.;
согласование производственной и социальных задач
(балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и
социальной эффективности);
повышение эффективности управления персоналом,
достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.
Эффективность управления персоналом, наиболее
полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов
построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма
его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с
людьми.
Таким образом, рассмотрев позиции различных
авторов, необходимо дать свою оценку системе управления персоналом на
предприятии.
С нашей точки зрения в систему управления
персоналом на предприятии входит:
1. Анализ потребности в персонале.
2. Регламентация деятельности.
. Поиск и отбор персонала.
. Оформление и адаптация новых
сотрудников.
. Оценка персонала (оценка уровня
квалификации сотрудников).
. Стимулирование персонала.
. Оценка результатов деятельности.
Рассмотрим зарубежный опыт управления
персоналом.
1.2 Зарубежный опыт управления
персоналом
Возникший в США в начале 70-х гг.
неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении персоналом
представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового
менеджмента - управлением персоналом и парадигма человеческих отношений. Превращение
работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель -
наемный работник» на новый уровень.
В отношения взаимной ответственности на этом
уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти,
потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников
становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей,
как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою
очередь, взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность
деятельности фирмы.
Высокий уровень участия работников в
проектировании сотрудников мест и управлении качеством условий труда,
выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг - все это создает
совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не
враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между
работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все
больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов
работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс
совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также
доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают [18. С. 554].
Развивающаяся в последнее время гуманистическая
парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об
организации как культурном феномене. Организационная культура - целостное
представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах
поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных
принципов.
При этом культура рассматривается сквозь призму
соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии,
ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации,
социальных общностей.
Содержание организационной культуры
вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые
ставят перед организацией внешняя и внутренняя среда.
Ведущую роль в культуре предприятий играют
организационные ценности.
Организационные ценности - это предметы, явления
и процессы, направленные на удовлетворение потребности членов организации и
признающиеся в качестве таковых большинством членов организации.
Руководящие принципы культуры предприятий
находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.
Кадровая политика в американских фирмах обычно
строится на более или менее одинаковых принципах согласно [18. С. 556].
Подбор кадров
Общими критериями по подбору кадров являются образование,
практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в
коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются.
Особое внимание уделяется обеспечению фирмы
квалифицированными рабочими кадрами таких профессий, как наладчики, инструментальщики,
ремонтный персонал. Существует нехватка квалифицированного персонала в нижнем
звене: старших мастеров и мастеров. Это обусловлено высокими требованиями и
ответственностью, недостаточным моральным и материальным стимулированием,
нежеланием квалифицированных сотрудников занимать должности мастера, повышением
требований к этой работе в области техники и человеческого фактора.
Условия труда. Внедрение автоматизации в
производстве внесло существенные изменения условий труда персонала:
замена жестких перечней профессий и должностных
инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;
уменьшение объема работы в центральных службах и
сокращение административного аппарата;
переход на гибкие формы оплаты труда;
объединение инженеров, ученых и производственников
в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы -
проектно-целевые группы.
Важное значение в разработке кадровой политики
имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.
Американские фирмы, использующие традиционные
принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют
специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
Фирмы ориентируются на узкую специализацию
менеджеров, инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило,
профессионалы в узкой области знаний, и поэтому продвижение их по иерархии
управления происходит только по вертикали, что означает, к примеру, что
финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает
возможности продвижения по уровням управления, обусловливает текучесть
управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.
При приеме на работу все кандидаты проходят
тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма
разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на
работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с
его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации,
деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.
В американских фирмах увольнение персонала,
включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных
приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество,
очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два
раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его
начальником и подписываются ими. Они содержат перечень недостатков в работе и
путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об
увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от
улучшения работы.
Окончательное решение об увольнении работника
принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника.
Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с
представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в
любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне
руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам,
которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением. В состав таких
комиссий входят как представители администрации, так и сотрудники.
В большинстве фирм в современных условиях
преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в
процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler»
сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением
численности административного персонала была перестроена система информационных
потоков и процедур принятия решений.
В Японии существует своя специфика в управлении
персоналом, которая основывается на следующих особенностях: наем работников
пожизненный или на длительный срок; повышение зарплаты с выслугой лет; участие
работников в профсоюзах, которые создаются на фирме.
Можно выделить следующие основные принципы
японского типа управления [18. С. 558]:
переплетение интересов и сфер жизнедеятельности
фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление
ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и
готовность защищать ее интересы;
приоритет коллективного начала перед
индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода
небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых
постов;
поддержание баланса влияния и интересов трех
основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов
и инвесторов (акционеров);
формирование партнерских связей между фирмами -
деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.
Таким образом, система управления персоналом в
Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату
труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты.
Гарантированная занятость обеспечивается в
Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая
распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет.
Эта система охватывает примерно 25-30% японских
сотрудников, занятых в крупных фирмах. Однако в случае резкого ухудшения
финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу
гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее, считается, что
гарантированная занятость, предоставляемая японскими фирмами своим работникам,
лежит в основе тех успехов, которых им удалось добиться в области повышения
производительности труда и качества продукции, в обеспечении лояльности
работников по отношению к своей фирме.
В японских фирмах придерживаются мнения, что
руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке
фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения
выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.
Фирмы в качестве критерия применяют совмещение
профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда
для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение
различных задач, писать грамотные записки и чертить графики.
Обычно кандидаты проходят предварительную проверку
способности работать в полуавтономных коллективах.
В большинстве фирм прием на работу предполагает
знакомство работника с описанием предполагаемых сотрудников функций, прав и
ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается работник, не
включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым
предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее
включения в существующую систему оплаты труда.
Подбор кадров начинается после того, как
предложения по новой должности утверждены высшим руководством.
Отдел кадров помогает руководителю
подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно
он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по квалификации
к данной должности.
В некоторых фирмах обязательным считается
включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы.
Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи,
профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты,
включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими
руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с
подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями.
Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.
Девиз японской компании Ниссан «Предприятие -
это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.
Необходимость внимательного изучения опыта
управления кадрами ведущих предприятий развитых зарубежных стран вполне
очевидна. Всегда разумнее учиться на чужих ошибках и брать из зарубежного опыта
все то, что прошло испытание временем и может быть хотя бы частично
использовано в весьма специфичных условиях России. Особенно интересен
европейский кадровый менеджмент и в первую очередь - немецкий, опыт США и,
конечно, своеобразная, оригинальная кадровая политика, применяемая многими
крупными корпорациями Японии.
Российская философия управления
персоналом весьма многообразна и зависит от формы собственности, региональных и
отраслевых особенностей и величины организации. Крупные организации
(акционерные на базе государственных) сохраняют свои традиции четкой
дисциплины, коллективизма, эффективности, повышения уровня жизни работников и
сохранения социальных благ и гарантий сотрудников в новых условиях
хозяйствования.
Организации малого бизнеса
работают в условиях отсутствия четко сформулированной философии, достаточно
жесткого и не всегда гуманного отношения к персоналу со стороны собственника и
минимальной демократизации управления (табл.1.2) [34. С. 102].
Таблица 1.2
Характеристика японской,
американской и российской философии управления персоналом организации
|
Критерии
организации работы
|
Японская
философия
|
Американская
философия
|
Российская
философия
|
|
Основа
организации
|
Гармония
|
Эффективность
|
Смешанная
|
|
Отношение
к работе
|
Главное
- выполнение обязанностей
|
Главное
- реализация заданий
|
Главное
- реализация заданий
|
|
Конкуренция
|
Практически
нет
|
Сильная
|
Практически
нет
|
|
Гарантии
для работника
|
Высокие
(пожизненный наем)
|
Низкие
|
Низкие
|
|
Принятие
решений
|
Снизу
вверх
|
Сверху
вниз
|
Сверху
вниз
|
|
Делегирование
власти
|
В
редких случаях
|
Распространено
|
Распространено
|
|
Отношения
с подчиненными
|
Семейные
|
Формальные
|
Смешанные
|
|
Метод
найма
|
После
окончания учебы
|
По
деловым качествам
|
Смешанный
|
|
Оплата
труда
|
В
зависимости от стажа
|
В
зависимости от результатов
|
Смешанная
|
Рассмотрев табл. 1.2 можно
сказать, что японская, американская и российская философии значительно
отличаются друг от друга.
Английская философия управления
персоналом основывается на традиционных ценностях нации и теории человеческих
отношений. Она предусматривает уважение личности работника, искреннюю
доброжелательность, мотивацию работников и поощрение достижений, обеспечение
высокого качества работ и услуг, систематическое повышение квалификации,
гарантии достойного заработка.
Американская философия
управления персоналом построена на традициях конкуренции и поощрения
индивидуализма работников с четкой ориентацией на прибыль компании и
зависимость личного дохода от нее. Характерна четкая постановка целей и задач,
высокий уровень оплаты персонала, поощрение потребительских ценностей, высокий
уровень демократии в обществе, социальные гарантии.
Японская философия управления
персоналом основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма,
всеобщего согласия, вежливости и патернализма. Преобладает теория человеческих
отношений и преданность идеалам фирмы, пожизненный наем сотрудников в крупных
компаниях, постоянная ротация персонала, создание условий для эффективного
коллективного труда.
Таким образом, основу концепции управления
персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности
работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и
направлять и соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
.3 Проблемы управления персоналом на
предприятии
Персонал составляет наиболее важный -
человеческий ресурс организации. И высшие руководители, и менеджеры всех
уровней, и специалисты, и работники вспомогательного состава - все они включены
в единую и сложную систему организационных взаимоотношений.
Управление людьми относится к одной из наиболее
трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и
специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя
отдают приоритет умениям работать с людьми. Все бизнес-процессы
разрабатываются, реализуются и контролируются человеком и качество этих
действий составляет основу управляемости компании.
Ключевой проблемой менеджмента многих компаний
является низкая исполнительская дисциплина. Решение этой задачи обеспечивает
создание организационного порядка. Но слишком малое число менеджеров знают
правильные алгоритмы его создания. Большинство же прибегает к «испытанным»
способам - тотальному контролю, наказаниям, угрозам, забывая о том, что эти
методы увеличивают издержки управления. Проблема управляемости в российских
компаниях стоит очень остро и серьезно сдерживает развитие бизнеса. Глобальная
задача менеджмента персонала состоит в том, чтобы обеспечить управляемость в
соответствии с целями и стратегиями компании.
Управление персоналом долгое время оставалось на
периферии внимания отечественных менеджеров.
Вопросы повышения эффективности управления
сотрудниками в равной степени актуальны как для продвинутых компаний, так и для
тех, кто только собирается сделать рывок в своем развитии. Проявления этой
проблемы различаются в зависимости от уровня развития компании: малые фирмы
сталкиваются с этой проблемой по мере роста численности сотрудников,
продвинутые предприятия озабочены ростом стоимости рабочей силы и дефицитом
квалифицированных кадров.
В современных условиях возникла проблема
определения цены рабочей силы. Если рассматривать рабочую силу как способность
к труду, неразрывно связанную с ее носителем - наемным работником, то можно
оценивать ее с позиции воспроизводства рабочей силы. Здесь возникает
необходимость охвата всех периодов жизни работника - от вступления в
трудоспособный возраст до выхода из него. Каждому периоду соответствует своя
цена рабочей силы:
заработная плата - цена функционирующей рабочей
силы;
пенсии - обеспечение существования работников за
пределами трудоспособного возраста;
расходы, связанные с подготовкой и
переподготовкой кадров, стипендии, сохранение среднего заработка - цена рабочей
сила на конкретном этапе воспроизводства.
В общем смысле цена рабочей силы - это затраты
работодателей на рабочую силу, причем данные затраты являются расходами на
протяжении всего жизненного цикла человека, обеспечивающими жизнедеятельность
человека и членов его семьи. Для государства ценой рабочей силы выступают
совокупные затраты на нее, для работника - индивидуальный доход, а для
работодателей - все расходы, связанные с работником.
Вопросы оплаты труда занимают особое место в
отношениях между работодателем и работниками. В связи с этим, руководителям при
разработке системы оплаты труда или же при определении цены рабочей силы важно
постоянно отвечать на следующие вопросы: зачем платить; за что платить; как
платить.
Стремление работодателя получить максимальную
отдачу от работника при минимальных затратах само по себе логично, поэтому
руководитель должен быть уверен, что платит не больше, чем необходимо. В связи
с этим, каждый руководитель совместно с кадровыми службами может разработать не
только собственную систему определения цены рабочей силы, но и систему
материального стимулирования, которая будет содействовать поддержанию развития
и конкурентоспособности организации.
Ключевой проблемой менеджмента многих компаний
является низкая исполнительская дисциплина. Основными причинами слабого
соответствия кадровых подразделений современной практике являются: [19. С. 54]
1. Недостаточное понимание собственниками и
руководством предприятий значения кадровой политики.
2. Отсутствие оптимального распределения
ответственности и обязанностей по работе с персоналом между оперативными
руководителями и работниками кадровых служб.
. Применение устаревших методов
управления, не отвечающих современным требованиям.
В заключении отметим, что проблема
проектирования систем управления становится ключевой для современных
организаций. Это обусловлено влиянием на отдельные рынки и компании мировых
макроэкономических тенденций: кардинальных технико-экономических изменений,
стандартов принятия и реализации управленческих решений, необходимости быть
чувствительным к инновациям. В этих условиях желание организаций найти новые
подходы к управлению и эффективные инструменты реализации основных функций
менеджмента объясняется именно предпринимательским поиском конкурентных
преимуществ. Чтобы быть успешной современная компания должна стабильно
функционировать и одновременно обладать высокой степенью адаптивности к быстро
меняющейся внешней среде. Противоречия между контролем и гибкостью, текущей
деятельностью и ориентацией на развитие, стратегией и тактикой для
управленцев-практиков становятся тотальными и требуют от них применения
системного подхода, прежде всего при реализации функции проектирования.
2. Оценка
эффективности системы управления персоналом с применением экономико-математического
моделирования в ОАО «ГЕНТа»
.1 Общая характеристика ОАО «ГЕНТа»
ОАО «ГЕНТа» - ведущий российский производитель
текстильных ГЕНТ различного назначения, производит более 400 наименований
продукций и владеет 25% доли производства рынка текстильных ГЕНТ в России.
-летний опыт работы и ресертификация в 2009 г.
системы менеджмента качества предприятия на соответствие требований MS ISO
9001-2008, обеспечивают выпуск продукции только высокого качества.
Целью деятельности Общества является извлечение
прибыли и удовлетворение общественных потребностей в результатах его
деятельности.
Основные виды деятельности:
производство и реализация ГЕНТотканых,
шорно-седельных изделий, траурных ГЕНТ, грузозахватных приспособлений (строп)
из ГЕНТ, крученых нитей и изделий художественных промыслов;
разработка, производство и реализация товаров
народного потребления;
оказание услуг населению;
оказание услуг общественного питания;
торгово-посреднической деятельности;
оказание транспортных услуг;
оптовая и розничная торговля промышленными»
продовольственными товарами и сельхозпродукцией;
осуществление внешнеэкономической деятельности в
соответствии с действующим законодательством.
ОАО «ГЕНТа» оснащено ГЕНТоткацким, плетельным,
швейным и красильно-отделочным оборудованием, что позволяет гибко подходить к
выполнению заказов и выпускать продукцию, отвечающую любым пожеланиям
потребителей с самыми высокими требованиями.
ГЕНТа для ремней безопасности - визитная
карточка ОАО «ГЕНТа». Технические характеристики ГЕНТы для ремней безопасности
соответствуют требованиям Европейских стандартов качества.
ГЕНТы для строп, стропы грузоподъемные
текстильные и ремни стяжные для крепления груза - новая продукция ОАО «ГЕНТа».
ОАО «ГЕНТа» является лауреатом Национальной
премии «Лучшая компания - 2006» и Национальной премии «Лучшая компания - 2007»
в соответствии с решением экспертного совета ООО «Международный центр
конъюнктурных исследований».
По результатам оценки деятельности поставщиков
продукции (услуг) на соответствие нормам законодательства РФ и требованиям
банковских учреждений Международным центром инвестиционного консалтинга ОАО
«ГЕНТа» внесена в «Федеральный реестр добросовестных поставщиков 2009».
ОАО «ГЕНТа» имеет более 1000 постоянных
покупателей и владеет 25% доли производства рынка текстильных ГЕНТ на
территории России, ближнего зарубежья и стран Прибалтики.
Из числа предприятий, входящих в ОАО «концерн
«Ростекстиль», ОАО «ГЕНТа» является ведущим.
Тенденции текстильного рынка можно
охарактеризовать следующим образом:
. Рынок растущий, темп роста в различных
сегментах составляет от 5 до 30%. Основные тенденции: интеграционные процессы в
отрасли (создание союзов и холдингов), потребность в новых технологиях
переработки, интеграция российского и мирового рынков.
. Доля российского рынка ОАО «ГЕНТа» находится в
пределах 20-25%. Нераскрытый потенциал рынка (около 7-10%) существует по ряду
причин: неудовлетворительный уровень партнерских связей с потребителем,
недостаточная информированность о его потребностях и возможностях.
Цели ОАО «ГЕНТа» согласно утвержденной стратегии
развития на 2012 год были не выполнены. Основными причинами являются следующие:
в сегменте «Производство спецодежды и СИЗ»
падение реализации продукции составило 67% по сравнению с аналогичным периодом
2011 г., что обусловлено отсутствием заказов на токопроводящую ГЕНТу -
производителем СИЗ для нужд энергетического комплекса России.
в сегменте «Производство парашютных систем»
падение реализации продукции составило 57% по сравнению с аналогичным периодом
2011г., что обусловлено сокращением ГОЗ на парашютные системы, и, как
следствие, отсутствие потребности в ГЕНТах СВМ.
в сегменте «Производство специального и
страховочного снаряжения» падение реализации продукции составило 28% по
сравнению с аналогичным периодом 2011 что обусловлено сокращением заказов на
ГЕНТы JITK 45-2500, ЛТК 26-600 и ЛТКМ 27-1600, а также отсутствием заказов на
ГЕНТы НЛРЛ-20 в связи с отсутствием заказов па бронежилеты.
в сегменте «Производство грузовой оснастки»
падение реализации продукции составило 34% по сравнению с аналогичным периодом
2011г., что обусловлено сокращением заказов на ГЕНТы ЛТПЭ, а также снижением
заказов на каркасные сети от компании «Новые технологии в перевозках».
По итогам 2012 г. уровень маржинальной
рентабельности составил 50% по сравнению с 45% в аналогичном периоде 2011 г.
Рост обусловлен снижением доли низкомаржинальной продукции (СВМ и т. д.) в
общем объеме продаж.
Организационно-производственная структура
управления ОАО «ГЕНТа» построена на базе линейно-функциональной системы управления
и представлена на рис. 2.1. В ней отражается состав подразделений, их
подчиненность и внутренняя структура.
Основным достоинством этой структуры является
то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность
специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить
компетентность управления в целом. Выбранная организационная структура
управления является оптимальной для данного предприятия, поскольку все
обязанности разделены между службами Общества и нет дублирования при решении
каких-либо вопросов и отсутствуют зоны «безответственности».
Рис. 2.1 Организационно-производственная
структура управления ОАО «ГЕНТа»
Единоличным руководителем общества является
Генеральный директор.
В подчинении у генерального директора находятся:
финансовый директор, технический директор, коммерческий директор, заместитель
генерального директора по хозяйственным вопросам, заместитель генерального
директора по качеству, заместитель генерального директора по кадрам.
Характеристика предприятия будет не полной без
анализа его основных технико-экономических показателей, который представлен в
табл. 2.1.
Из данных, приведенных в табл. 2.1, видно, что
выручка от продаж в отчетном 2012 г. по сравнению с 2011 г. снизилась на 24,2%.
Общее снижение выручки от основной деятельности компании произошло за счет
сокращения объемов продаж продукции.
Таблица
2.1
Технико-экономические показатели деятельности
ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение,
(+,-)
|
Темп
изменения,%
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2011
от 2010
|
2012
от 2011
|
2011
к 2010
|
2012
к 2011
|
|
Выручка
от продажи продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
341857
|
530508
|
402537
|
188651
|
-127971
|
155,1
|
75,8
|
|
Себестоимость
продукции, работ, услуг, тыс. руб.
|
262376
|
393767
|
255958
|
131391
|
-137809
|
150,1
|
65,0
|
|
Прибыль
от продаж, тыс. руб.
|
75711
|
132017
|
76788
|
56306
|
-55229
|
174,3
|
58,1
|
|
Затраты
на 1 руб. продаж, руб.
|
76,7
|
74,2
|
63,5
|
-2,5
|
-10,7
|
96,7
|
85,5
|
|
Рентабельность
продаж,%
|
22,1
|
24,8
|
19,1
|
2,7
|
-5,7
|
112,2
|
77,0
|
|
Среднегодовая
стоимость ОПФ, тыс. руб.
|
43896
|
52437
|
71524
|
8541
|
19087
|
119,4
|
136,3
|
|
Численность
работников, чел.
|
402
|
438
|
450
|
36
|
12
|
108,9
|
102,7
|
|
Численность
рабочих, чел.
|
357
|
389
|
399
|
32
|
10
|
108,9
|
102,5
|
|
Выработка
на 1 работника, тыс. руб./чел.
|
850,3
|
1211,2
|
894,5
|
360,9
|
142,4
|
73,8
|
|
Выработка
на 1 рабочего, тыс. руб./чел.
|
957,5
|
1363,7
|
1008,8
|
406,2
|
-354,9
|
142,4
|
73,9
|
|
Фонд
оплаты труда, тыс. руб.
|
67559
|
71904
|
78583
|
4345
|
6679
|
106,4
|
109,2
|
|
Среднегодовая
зарплата 1 работника, тыс. руб.
|
168,1
|
164,1
|
174,6
|
-4
|
10,5
|
97,6
|
106,3
|
|
Фондоотдача,
руб./руб.
|
7,7
|
10,1
|
5,6
|
2,4
|
-4,5
|
131,1
|
55,4
|
|
Фондоемкость,
руб./руб.
|
0,12
|
0,09
|
0,17
|
-0,03
|
0,08
|
75,0
|
188,9
|
|
Фондовооруженность
на 1 работника, тыс. руб./чел.
|
109,1
|
119,7
|
158,9
|
10,6
|
39,2
|
109,7
|
132,7
|
|
Среднегодовая
стоимость оборотных средств, тыс. руб.
|
157041
|
239446
|
302901
|
82405
|
63455
|
152,4
|
126,5
|
|
Коэффициент
оборачиваемости оборотных средств, оборотов
|
2,1
|
2,2
|
1,3
|
0,1
|
-0,9
|
104,7
|
59,1
|
|
Среднегодовая
дебиторская задолженность, тыс. руб.
|
47902
|
59892
|
61318
|
11990
|
1426
|
125,0
|
102,3
|
|
Среднегодовая
кредиторская задолженность, тыс. руб.
|
34015
|
45654
|
59742
|
11639
|
14088
|
134,2
|
130,8
|
|
Валюта
баланса, тыс. руб.
|
284897
|
353646
|
456686
|
68749
|
103040
|
124,1
|
129,1
|
|
Собственный
капитал, тыс. руб.
|
68660
|
137860
|
172295
|
69200
|
34435
|
200,7
|
124,9
|
Себестоимость в 2012 году по сравнению с 2011 годом
снизилась на 35%. Прибыль от продаж в абсолютных показателях снизилась
систематически.
Затраты на 1 руб. продаж снизились с 76,7% в
2010 году, 74,2% в 2011 году и до 63,5% в 2012 году.
Среднесписочная численность работников
предприятия за исследуемый период изменилась незначительно. Так в 2011 году
повысилась на 36 чел. или на 8,9% против 2010 года и на 12 чел. или 2,7% в 2012
году против 2011 года, в основном за счет повышения численности рабочих.
Фонд оплаты труда работающих (работников и
рабочих) за год в 2011 год по сравнению с 2010 годом - увеличился на 6,4% и на
9,2% в 2012 году против 2011 года в связи с повышением численности персонала
предприятия.
Среднегодовая заработная плата 1 работника в
2011 году снизилась на 4 тыс. руб. или 2,4% против 2010 года и увеличилась на
10,5 тыс. руб. или 6,3% в 2012 году против 2011 года.
Выработка на 1 работника в 2011 году по
сравнению с 2010 годом увеличилась на 42,4%, а в 2012 году по сравнению с 2011
годом снизилась на 26,2%. Сравнение темпов изменения средней зарплаты и
выработки свидетельствует, что темпы роста выработки ниже темпов роста средней
заработной платы, что приводит к перерасходу фонда зарплаты.
Снижение выручки от продаж и повышение
среднегодовой стоимости оборотных средств снизило коэффициент оборачиваемости
оборотных средств в 2012 году по сравнению с 2011 годом на 0,9 оборотов.
За анализируемый период среднегодовая стоимость
ОПФ в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на 19,4%, а в 2012 году
ее величина повысилась против 2011 года на 36,3%. Основным показателем
использования ОПФ является показатель фондоотдачи. В целом, заметно снижение
показателя фондоотдачи и в 2012 году она составила 5,6 руб. против 10,1 руб. в
2011 году и 7,7 руб. в 2010 году, на что повлияло снижение объема выручки.
Фондоемкость в 2012 году повысилась до 0,17 руб. против 0,09 руб. в 2011 году,
что надо оценивать отрицательно. В 2012 году менее эффективно используются
основные средства на предприятии.
Повышение численности работников и повышение
величины ОПФ привели к увеличению фондовооруженности на 1 работника в 2012 году
против 2011 года на 32,7%.
На предприятии наблюдается повышение
среднегодовой дебиторской задолженности в 2011 году на 11990 тыс. руб. или 25%
против 2010 года и на 1426 тыс. руб. или 2,3% в 2012 году против 2011 года. Это
надо оценивать отрицательно.
Кредиторская задолженность также повысилась
соответственно на 34,2% в 2011 году против 2010 года и на 30,8% в 2012 году
против 2011 года.
Валюта баланса составила в 2012 году 456686 тыс.
руб. против 353646 тыс. руб. в 2011 году и 284897 тыс. руб. в 2010 году. То
есть валюта баланса с каждым годом повышается.
Собственный капитал предприятия в 2011 году
составил 137860 тыс. руб. и повысился против 2010 года на 69200 тыс. руб. и
повысился на 34435 тыс. руб. в 2012 году против 2011 года и существенно повлиял
на повышение валюты баланса.
На основании проведенного краткого анализа
основных технико-экономических показателей можно сделать вывод о том, что
показатели общества за исследуемый период носят скачкообразный характер. Если в
2011 году против 2010 года в основном все показатели повышаются, то в 2012 году
наблюдается их некоторое снижение. В последующие годы есть основание полагать,
что общество в состоянии улучшить достигнутые в 2012 году показатели как по
объему выполняемых работ, так и по улучшению финансовых результатов и
финансовой устойчивости, так как численность работников и оснащение ОПФ
значительно не изменились.
2.2 Анализ существующей системы
управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»
Для выявления особенностей управления персоналом
на предприятии, нам необходимо провести анализ системы управления персоналом в
ОАО «ГЕНТа» с целью выявления недостатков.
Управление персоналом в ОАО «ГЕНТа» возложено на
отдел кадров и профессиональных компетенций. На рис. 2.2 представим
организационную структуру отдела кадров и профессиональных компетенций в ОАО
«ГЕНТа».
Рис. 2.2 Организационная структура отдела кадров
и профессиональных компетенций ОАО «ГЕНТа»
На предприятии для повышения уровня
эффективности систем управления персоналом в ОАО «ГЕНТа» проводятся различные
мероприятия по работе с сотрудниками.
В соответствии с основными целями системы
управления персоналом в ОАО «ГЕНТа» определяются ее следующие функции:
анализ потребности в персонале;
регламентация деятельности;
поиск и отбор персонала;
оформление и адаптация новых сотрудников;
оценка персонала (оценка уровня квалификации
сотрудников);
стимулирование персонала;
оценка результатов деятельности персонала.
На рис. 2.3 представим действующую систему
управления персоналом в ОАО «ГЕНТа».
Рис. 2.3 Действующая система управления
персоналом в ОАО «ГЕНТа»
Рассмотрим каждую функцию более подробно
. Анализ потребности в персонале
Анализ потребности в персонале осуществляется
начальниками отделов в соответствии с утвержденной инструкцией. Начальники
отделов получают заявку (по факту возникновения вакансии), от работников отдела
о потребности в персонале с указанием требований к кандидатам. После этого
проводится процедура поиска и отбора кандидатов отделом кадров и
профессиональных компетенций, который состоит из начальника отдела кадров и
инспекторов по кадрам.
. Регламентация деятельности
Общая структура документов, регламентирующих
деятельность сотрудников ОАО «ГЕНТа», состоит из следующих групп:
приказы и распоряжения Генерального директора,
устанавливающих последовательность выполнения отдельных мероприятий в области
управления предприятием;
должностные инструкции;
положения по направлениям деятельности;
технологические инструкции, устанавливающие
технологию выпуска продукции или последовательность выполнения других работ на
производстве;
методические инструкции, описывающие порядок
выполнения работ, например: «Порядок приема и увольнения на работу», «Порядок
обучения» и др.
Большое влияние на совершенствование и
подготовку документов, регламентирующих процессы в ОАО «ГЕНТа», оказала работа
по подготовке предприятия к сертификации на соответствие стандартам ИСО 9000.
При реализации данных работ был создан отдел технического контроля, который
взял на себя роль разработчика системы регламентирующих документов (включая
введение единого стандарта), инициатора разработки и корректировки методических
инструкций. Но, к сожалению, на момент проведения обследования, процесс
подготовки ОАО «ГЕНТа» к сертификации в ИСО 9000 отложен, что практически
прекратило все работы по дальнейшей доработке и завершению внедрения системы
регламентирующих документов на предприятии. В связи с этим, некоторые документы,
являющиеся обязательными в системе стандарта ИСО 9000 и определяющие структуру
всей регламентирующих документов, порядок и сроки корректировки регламентов ОАО
«ГЕНТа», не утверждены и не используются. В связи с прекращением работ над
системой стандартизации на предприятии продолжают использоваться старые
стандарты оформления регламентирующих документов. Дополнительным плюсом в
системе стандартизации ИСО 9000 было наличие процедуры предварительного
согласования и визирования документов, что позволяло обеспечить точное
соответствие разработанного регламента нормам и правилам реализации
производственных процессов, перечню функций и системе взаимодействия
подразделений предприятия.
По результатам изучения регламентирующих
документов по направлениям ОАО «ГЕНТа» следует отметить следующее недостатки:
- невысокий уровень детализации методических
инструкций - не всегда ясны последовательность выполнения действий, требования
к предоставлению промежуточных и итоговых результатов выполнения процедур,
временному ограничению на выполнение работ;
отсутствие четкой связи между документами,
регламентирующими последовательность выполнения работ и должностными
инструкциями;
применение распорядительных документов для
регламентации последовательности выполнения отдельных мероприятий в области
управления предприятием, что явно указывает на недостаточность
регламентированности деятельности предприятия;
не определены точный перечень ответственных лиц,
время подготовки и принятия управленческих решений, механизм и степень
ответственности за нарушение требований регламентов.
Для оптимизации выполнения данной процедуры
необходимо:
разработать и ввести единый стандарт требований
(по информационному наполнению и глубине проработанности) к документам;
формализовать процедуру анализа должностных лиц
и проработать механизм контроля соответствия содержания регламентирующих
документов требованиям реальной деятельности, разработать механизм
ответственности за нарушение регламентов.
3. Поиск и отбор персонала
Поиск и отбор кандидатов на замещение вакантных
должностей осуществляется Отделом кадров и профессиональных компетенций, на
основании заявок от начальников отделов ОАО «ГЕНТа», в которых образовались
вакансии.
Поиск кандидатов проводится с использованием
фонда занятости, кадровых агентств, средств массовой информации (объявления о
приеме в газетах, по местному радиоканалу), посредством размещения объявлений о
приеме новых работников на доске информации перед проходной предприятия.
Решение о соответствии кандидата требованиям
вакансии принимает начальник отдела кадров и профессиональных компетенций.
После того, как начальник отдела кадров и
профессиональных компетенций принял итоговое решение о соответствии данного
кандидата требованиям вакансии, кандидат приступает к процедуре оформления и
адаптации.
. Оформление и адаптация новых сотрудников
Оформление нового сотрудника на работу
осуществляется в строгом соответствии с трудовым законодательством и
требованиями по ведению кадровой документации. В автоматизированную систему
управления «1С: Предприятие 8.0», вносится информация только о постоянных
работниках предприятия. Электронная база данных по временным работникам не
ведется, что создает дополнительные сложности по использованию данных при
отборе кандидатов и при расчете заработной платы в автоматическом режиме.
Процесс адаптации нового сотрудника включает:
комплекс мероприятий по введению в должность
(производственно-технический инструктаж и инструктажи по технике безопасности и
пожарной безопасности);
знакомство с предприятием, его задачами, историей,
традициями и перспективами развития (происходит по усмотрению, желанию и
возможности непосредственного начальника нового сотрудника);
знакомство с коллективом.
Процедура адаптации нового работника в ОАО
«ГЕНТа» проводится по двум схемам:
прием на временную работу;
прием на испытательный срок.
Технология введения нового работника в
производственный процесс отработана на предприятии. За адаптацию нового
работника на рабочем месте и в трудовом коллективе несет ответственность
начальник того отдела, куда вновь принятый работник был принят на работу.
. Оценка персонала (оценка уровня квалификации
сотрудников).
Оценка персонала при приеме на работу для
подтверждения квалификации новых работников и присвоения разрядов в ОАО «ГЕНТа»
проводится на усмотрение начальников отделов (анкетирование, ранжирование,
экзамен). Для проведения оценки квалификации, начальник отдела проводят работу
по подготовке проектов документов для создания и организации работы
аттестационной комиссии.
В ОАО «ГЕНТа» (один раз в полгода) проводятся
квалификационные экзамены, на которых оценивается соответствие уровня
профессиональной подготовки требованиям профессии (квалификация, знания
требований охраны труда, норм и правил при работе с производственными объектами
повышенной опасности, правил пожарной безопасности). Результаты проведения
аттестационной комиссии фиксируются в Протоколе заседания, который передается
начальнику производства для осуществления дальнейших работ по подготовке
Проекта приказа об аттестации и присвоения разрядов, передаче документов на
утверждение Генеральному директору, отражении решений аттестационной комиссии и
приказа Генерального директора в личных делах (карточки формы Т2) и трудовых
книжках работников. По итогам проведения проверки знаний требований охраны
труда и правил по работе с производственными объектами повышенной опасности,
мастер делает соответствующие пометки о проведении мероприятия в журналах.
Мероприятий по оценке персонала в ОАО «ГЕНТа»,
кроме подтверждения квалификации работников, не проводилось.
Описанная процедура проведения в ОАО «ГЕНТа»
оценки соответствия профессиональной квалификации, подтверждения (присвоения)
разрядов и знаний требований охраны труда и правил по работе с
производственными объектами повышенной опасности отдельных категорий
работников, не является процедурой аттестации, определенной государственными
нормативными актами. Данная процедура, по своей сути, является стандартным
механизмом подтверждения (присвоения) квалификации и оценки уровня знаний
особенностей работы с производственными объектами повышенной опасности,
установленной Госгортехнадзором как обязательная, для определенных категорий
работников. В тоже время, «Порядок обучения» имеет некоторые формальные
признаки регламентирования процесса аттестации в ОАО «ГЕНТа».
Таким образом, в ОАО «ГЕНТа» в силу сложившейся
особенности, произошла подмена частично регламентированной процедуры аттестации
на привычную для предприятия процедуру оценки квалификации работников для
подтверждения (присвоения) разрядов и оценка знаний на допуск к работе с
опасными производственными объектами. В результате этого, такие аспекты
проведения оценки руководителей, работников и служащих предприятия, как: оценка
уровня сформированности повышения квалификации кадров у сотрудников;
результатов работы, как коллектива, так и каждого сотрудника; уровня мотивации
персонала (мотивационной сферы) остались вне поля зрения руководства
предприятия.
Одним из недостатков управления персонала в ОАО
«ГЕНТа» является отсутствие внутрифирменного обучения.
6. Стимулирование персонала
В ОАО «ГЕНТа» применяются следующие системы
оплаты труда:
сдельно-премиальная - для оплаты труда
производственных рабочих;
окладно-премиальная - оплата труда
административно-управленческого персонала.
Оплата труда сотрудников осуществляется из фонда
оплаты труда. ФОТ предприятия имеет постоянную часть (оклады АУП с не сдельной
системой оплаты труда) и переменную (оплата труда сдельщиков и премия
сотрудников с не сдельной системой оплаты труда) часть. Переменная часть
формируется по результатам производственной деятельности и имеет прямую
зависимость от объема произведенной и реализованной продукции. Особенностью ОАО
«ГЕНТа» является то, что спрос на продукцию предприятия имеет сезонные
колебания, что сказывается на объеме ФОТ для оплаты труда сдельщиков. Премия
выплачивается работникам ежемесячно в размере 20% к заработной плате, что
снижает уровень производительности труда, ведь премия воспринимается
сотрудником как часть заработной платы, а не как вознаграждение за достижение
новых результатов деятельности.
Предприятию ОАО «ГЕНТа» целесообразно:
- перейти от ежемесячного премирования к
ежеквартальному (кроме подразделений Сбыта, столовой, торгового дома и склада
готовой продукции);
изменить соотношение между постоянной частью
оплаты труда и переменной;
разработать новые показатели премирования;
ввести новые условие премирования.
Необходимость перехода от ежемесячного
премирования к ежеквартальному и изменение соотношения между постоянной частью
оплаты труда и переменной на ОАО «ГЕНТа» вызвана тем, что при существующей
системе премия воспринимается сотрудником как часть заработной платы, а не как
вознаграждение за достижение новых результатов деятельности. Ведь за выполнение
должностных обязанностей сотрудник должен получать должностной оклад, при этом
частичное невыполнение должностных обязанностей должно повлечь пропорциональное
объему выполненных работ снижение заработной платы (Трудовой кодекс РФ ст.
155). Премия должна являться дополнительным вознаграждением за достижение особо
значимых для предприятия результатов деятельности. Особыми результатами
деятельности для работников заводоуправления являются повышение продаж,
снижение издержек и т. д., то есть улучшение основных экономических показателей
деятельности предприятия, которые должны отражаться в бюджетах предприятия.
При новой системе оплаты труда вознаграждение
сотрудника будет выглядеть следующим образом: должностной оклад - выплачивается
каждый месяц; премия - выплачивается по итогам достижения заданных результатов
деятельности всего предприятия (это является условием премирования, при
невыполнении которого премия просто не начисляется). Использование данного
условия премирования на ОАО «ГЕНТа» будет формировать мотивы на достижение
общего результата деятельности предприятия.
При этом соотношение постоянной и переменной
частей за квартал на ОАО «ГЕНТа» должно выглядеть следующим образом:
постоянная (сумма окладов за три месяца) -
80-90%;
переменная (квартальная премия) - 20-10%.
Согласно условий, отраженных в Коллективном
договоре, труд работников оплачивается исходя из установленных на предприятии
норм выработки, времени и других норм труда, рассчитанных бухгалтерией и
утвержденных Генеральным директором.
Выплата заработной платы осуществляется два раза
в месяц (аванс и зарплата).
. Оценка результатов деятельности:
оценка результатов деятельности работников ОАО
«ГЕНТа» осуществляется начальником производства и отделом технического
контроля;
результатов деятельности работников ОАО «ГЕНТа»
осуществляется по следующим направлениям:
- оценка индивидуального вклада сотрудника в
результат деятельности подразделения - КТУ;
оценка качества труда;
оценка индивидуального вклада сотрудника в
результат деятельности подразделения (КТУ) осуществляется мастером посредством
личного контроля;
- отдельным направлением является оценка
качества труда работников, специалистов и руководителей предприятия.
Оценка качества труда включает в себя следующие
показатели оценки: выпуск качественной продукции; выполнение плана по объему
выпуска продукции.
С целью определения оценки результатов работы
персонала в ОАО «ГЕНТа» необходимо проводить анализ эффективности использования
трудовых ресурсов и рентабельности персонала, который в настоящее время на
предприятии не проводится.
В табл. 2.2 проведем анализ эффективности
использования трудовых ресурсов ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
Таблица
2.2
Анализ эффективности использования трудовых
ресурсов ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение,
(+,-)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2011
от 2010
|
2012
от 2011
|
|
1.
Среднесписочная числ. работников, чел.
|
402
|
438
|
450
|
36
|
12
|
|
2.
Расходы на оплату труда, тыс. руб.
|
46503
|
51514
|
55801
|
5011
|
4287
|
|
3.
Объем деятельности, тыс. руб.
|
341857
|
530508
|
402537
|
188651
|
-127971
|
|
4.
Затраты, тыс. руб.
|
262376
|
393767
|
255958
|
131391
|
-137809
|
|
5.
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.
|
51548
|
88282
|
45677
|
36734
|
-42605
|
|
6.
Средняя заработная плата за: - год, тыс. руб. - месяц, тыс. руб.
|
115,6
9,6
|
117,6
9,8
|
124,0
10,3
|
2
0,2
|
6,4
0,5
|
|
7.
Выработка на 1 работника, тыс. руб./чел.
|
850,3
|
1211,2
|
894,5
|
360,9
|
-316,7
|
|
8.
Доля расходов на оплату труда в затратах,%
|
17,7
|
13,1
|
21,8
|
-4,6
|
8,7
|
|
9.
Уровень расходов на оплату труда, в% к объему деятельности
|
13,6
|
9,7
|
13,8
|
-3,9
|
4,1
|
|
10.
Прибыль в расчете на: - 1 работника, тыс. руб. - 1 руб. расходов на оплату
труда, руб.
|
128,2
1,1
|
201,5
1,7
|
101,5
0,8
|
73,3
0,6
|
-100,0
-0,9
|
|
11.
Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней
заработной платы
|
0,659
|
0,747
|
1,479
|
0,088
|
0,732
|
Как видно из табл. 2.2, среднесписочная
численность на предприятии в 2011 году по сравнению с 2010 годом увеличилась на
36 чел. Расходы на оплату труда увеличились на 5011 тыс. руб. или на 110,7%.
Среднесписочная численность на предприятии в 2012 году по сравнению с 2011
годом увеличилась на 12 чел. Расходы на оплату труда увеличились на 4287 тыс.
руб. или на 108,3%.
Сумма затрат предприятия увеличилась в 2011 году
по сравнению с 2010 годом на 131391 тыс. руб., а в 2012 году по сравнению с
2011 годом снизилась на 137809 тыс. руб.
Средняя заработная плата за год увеличилась в
2011 году по сравнению с 2010 годом на 2 тыс. руб., а за месяц - на 0,2 тыс.
руб., а в 2012 году по сравнению с 2011 годом - за год увеличилась на 6,4 тыс.
руб., а за месяц - 0,5 тыс. руб.
Производительность труда в 2011 году по
сравнению с 2010 годом увеличилась на 360,9 тыс. руб., а в 2012 году по
сравнению с 2011 годом снизилась на 316,7 тыс. руб. в связи со снижением
выручки от продаж.
Доля расходов на оплату труда в затратах в 2011
году по сравнению с 2010 годом снизилась на 4,6% в связи с опережающими темпами
роста затрат предприятия над темпами роста расходов на оплату труда, а в 2012
году по сравнению с 2011 годом доля расходов на оплату труда в затратах
увеличилась на 8,7% в связи с опережающими темпами роста расходов на оплату
труда предприятия над темпами роста затрат.
Уровень расходов на оплату труда в процентах к
объему деятельности снизился в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 3,9%, а в
2012 году по сравнению с 2011 годом - повысился на 4,1%.
Прибыль на 1 работника составляла в 2010 году
128,2 тыс. руб., а к концу 2011 года она увеличилась на 73,3 тыс. руб. и
составила 201,5 тыс. руб.
На 1 руб. расходов на оплату труда в 2010 году
приходилось 1,1 руб. прибыли, а в 2011 году - 1,7 руб. а в 2012 году - 0,8 руб.
Прибыль на 1 работника составляла в 2011 году
201,5 тыс. руб., а к концу 2012 года она снизилась на 100 тыс. руб. и составила
101,5 тыс. руб.
Коэффициент соотношения темпов роста
производительности труда и средней заработной платы составил в 2011 году 0,659
пункта, а в 2012 году он повысился и составил 0,747 пунктов. В 2012 году темпы
роста средней заработной платы превышали темпы роста производительности труда,
коэффициент соотношения темпов роста средней заработной платы и
производительности труда составил 1,479 пунктов. Это значит, что происходит перерасход
заработной платы, повышение себестоимости продукции и снижение прибыли.
Немаловажное значение для изучения производства
услуг имеет ее качество.
Кроме регулярной ежемесячной работы по оценке
качества труда, определенной в Положениях, ОТК проводит другие работы в рамках
реализации системы материального стимулирования, по следующим направлениям:
Предупреждение о браке. Включает в себя
ежедневные проверки технологических и производственных цепочек предприятия в
целях выявления возможного брака сырья, комплектующих материалов и готовой
продукции. По итогам проверки, в случае обнаружения специалистом ОТК нарушения,
выписывается Предупреждение о браке. Один экземпляр передается мастеру, второй
- хранится в ОТК. По истечению срока корректировки, указанного в Предупреждении
о браке, специалист проверяет устранение обнаруженных нарушений. В случае их
невыполнения принимается решение о депремировании конкретного работника или
трудового коллектива.
Управление организацией и ее развитие
осуществляется с применением процессного подхода и другими принципами в
соответствии с требованиями ИСО 9001, ИСО 9004, законодательными и нормативными
актами РФ и ЧР.
Улучшение системы менеджмента качества
достигается путем обучения и вовлечения в процесс улучшения всего персонала и
посредством установления взаимовыгодных отношений с поставщиками.
Акты о браке. Ежедневно специалист ОТК при
приемке определяет качество работ и в случае обнаружения брака, определенного
Положением об оплате труда работников цехов основного производства, оформляет
акт о браке. Акт о браке учитывается ежедневно/еженедельно в определении
показателей производственной деятельности трудовых коллективов и влияет на
установление размера премирования (депремирования) по итогам деятельности за
месяц. Процедура Актирования брака дополнительно описывается методическими
инструкциями предприятия.
Претензии от потребителей. По мере возникновения
претензии от внешних потребителей, инженер по качеству отдела технического
контроля уточняет причину, проводит анализ возникновения претензии. В случае
обоснованности претензии по вине отдельного работника или трудового коллектива
и определения их вины за допущенный брак, выносится решение о замене
некачественного изделия за счет виновников (по итогам работы за месяц). В случае
неоднократных претензий к данному работнику/трудовому коллективу осуществляется
лишение премии согласно Положению. Каждая претензия регистрируется Инженером по
качеству ОТК в Журнале и выдается задание мастеру по ее закрытию. Результат
закрытия претензии проверяется ОТК ежедневно, к концу текущего месяца
подводятся итоги и, в случае ее не устранения, определяется размер
депремирования мастера и рабочих за незакрытые претензии.
Начальник ОТК ежемесячно, по итогам оценки
качества труда готовит приказ о взыскании материального ущерба с виновных лиц
(поименно), который учитывает все выявленные нарушения за истекший месяц: брак,
претензии возврат продукции, предупреждения о браке.
По мнению Начальника ОТК система оценки качества
труда требует доработки в части повышения контроля качества выполняемых работ и
ответственности со стороны руководителей трудовых коллективов.
Данная система, определенная в Положениях об
оплате труда и премировании подразделений, находящихся не на сдельных условиях
оплаты труда, не позволяет в полной мере оценивать личный вклад каждого
сотрудника и дифференцированно подходить к вопросам премирования.
«Точкой роста» в данном случае является
обязательное проведение мероприятий по совершенствованию механизма оценки
результатов работы параллельно изменениям форм материального стимулирования.
Кроме того, результаты оценки деятельности работников могут быть использованы
как основание для принятия решения о досрочной или внеочередной оценке уровня
квалификации сотрудника.
В табл. 2.3 рассмотрим структуру и динамику
численности персонала ОАО «ГЕНТа».
Таблица
2.3
Структура и динамика трудовых ресурсов ОАО
«ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение
(+;-)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
чел.
|
уд.
вес,%
|
|
чел.
|
уд.
вес,%
|
чел.
|
уд.
вес,%
|
чел.
|
уд.
вес,%
|
2011
от 2010
|
2012
от 2011
|
2011
от 2010
|
2012
от 2011
|
|
1.
Среднесписочная численность всего персонала, в том числе
|
402
|
100
|
438
|
100,0
|
450
|
100,0
|
36
|
12
|
х
|
х
|
|
1.1
Административно-управленческий персонал
|
45
|
11,2
|
49
|
11,2
|
51
|
11,3
|
7
|
2
|
0
|
0,1
|
|
1.2
Специалисты
|
115
|
28,6
|
128
|
29,2
|
134
|
29,8
|
13
|
6
|
0,6
|
0,6
|
|
1.3
Рабочие
|
242
|
261
|
59,6
|
265
|
58,9
|
19
|
4
|
-0,6
|
-0,7
|
Из данных табл. 2.3 видно, что среднесписочная
численность персонала предприятия увеличилась в 2011 году по сравнению с 2010
годом на 36 чел. в том числе численность: административно-управленческого
персонала увеличилась на 7 чел.; специалистов - на 13 чел.; рабочих - на 19
чел.
Основную долю в среднесписочной численности
всего персонала занимают рабочие: на начало анализируемого периода их доля
составила 60,2%, а концу 2011 года она снизилась на 0,6 процентных пункта и
достигла 59,6%. Удельный вес административно-управленческого персонала составил
11,2% в 2010 и 2011 гг., а специалистов - увеличился с 28,6% до 29,2%.
Среднесписочная численность персонала
предприятия в 2012 г. по сравнению с 2011 года увеличилась на 12 чел. в том
числе численность: административно-управленческого персонала увеличилась на 2
чел.; специалистов - на 6 чел.; рабочих - на 4 чел.
Основную долю в среднесписочной численности
всего персонала занимают рабочие: на начало 2012 года их доля составила 59,6%,
а концу 2012 года она снизилась на 0,7 процентных пункта и составила 58,9%.
Удельный вес административно-управленческого
персонала составил 4,5% и 4,7% соответственно, а специалистов - снизился с 12,5%
до 12,1%.
В табл. 2.4 представим оценку качественного
состава трудовых ресурсов ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
Из данных табл. 2.4 видно, что на предприятии
преобладающую численность работников составляют женщины. Среди женщин
наибольшая доля приходится на возраст 41-60 лет, которая повышается с 69,3% в
2011 году, 70,1% в 2011 году и до 70,4% в 2012 году.
Таблица
2.4
Показатели гендерной структуры работников ОАО
«ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
Пол,
возраст
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
Отклонение,
(+;-)
|
|
кол-во
|
уд.
вес,%
|
кол-во
|
уд.
вес,%
|
кол-во
|
уд.
вес,%
|
2011
от 2010
|
2012
от 2011
|
|
мужчины:
|
265
|
100
|
267
|
100
|
271
|
100
|
2
|
4
|
|
До
25 лет
|
18
|
7,1
|
20
|
7,5
|
21
|
7,8
|
2
|
1
|
|
26-40
лет
|
41
|
15,6
|
42
|
15,9
|
44
|
16,2
|
1
|
2
|
|
41-60
лет
|
174
|
65,8
|
176
|
66,0
|
179
|
66,1
|
2
|
3
|
|
свыше
60 лет
|
32
|
11,5
|
29
|
10,6
|
27
|
9,9
|
-3
|
-2
|
|
женщины:
|
137
|
100
|
171
|
100
|
179
|
100
|
34
|
8
|
|
До
25 лет
|
8
|
6,0
|
11
|
6,2
|
12
|
6,5
|
3
|
1
|
|
26-40
лет
|
27
|
19,9
|
34
|
20,1
|
40
|
22,4
|
7
|
6
|
|
41-60
лет
|
95
|
69,3
|
119
|
70,1
|
126
|
70,4
|
24
|
7
|
|
свыше
60 лет
|
7
|
4,8
|
7
|
3,6
|
1
|
0,7
|
0
|
-6
|
Доля женщин в возрасте свыше 60 лет с каждым
годом снижается в связи с уходом на пенсию.
Наибольшая доля мужчин, работающих на
предприятии, приходится на возраст 41-60 лет.
Анализ движения кадров ОАО «ГЕНТа» проведем в
табл. 2.5.
Таблица
2.5
Анализ движения кадров ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012
гг.
|
Показатель
|
Годы
|
Отклонение,
(+;-)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2011
от 2010
|
2012
от 2011
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Численность
работников на начало года, чел.
|
391
|
402
|
438
|
11
|
36
|
|
Принято
на предприятие, чел.
|
25
|
46
|
59
|
21
|
13
|
|
Выбыло
с предприятия, чел.
|
14
|
10
|
47
|
-4
|
37
|
|
В
том числе: из-за нарушения трудовой дисциплины
|
6
|
2
|
1
|
-4
|
-1
|
|
по
собственному желанию
|
8
|
8
|
46
|
0
|
38
|
|
Численность
работников на конец года, чел.
|
402
|
438
|
450
|
36
|
12
|
|
Количество
работников, проработавших весь год, чел.
|
363
|
382
|
344
|
19
|
-38
|
|
Коэффициент
по выбытию
|
0,034
|
0,022
|
0,104
|
-0,012
|
0,082
|
|
Коэффициент
по приему
|
0,063
|
0,114
|
0,134
|
0,051
|
0,02
|
|
Коэффициент
текучести кадров
|
0,099
|
0,139
|
0,242
|
0,04
|
0,103
|
|
Коэффициент
постоянства кадров
|
0,928
|
1,089
|
0,785
|
0,161
|
-0,304
|
|
|
|
|
|
|
|
Анализ данных табл. 2.5 свидетельствует об
ухудшении кадровой ситуации на предприятии: происходит повышение коэффициента
текучести кадров с 0,099 пунктов в 2010 году, 0,139 пунктов в 2011 году до
0,242 пунктов в 2012 году.
Коэффициент по приему увеличился с 0,063 пунктов
в 2010 году, 0,114 пункта в 2011 году и до 0,134 пунктов в 2012 году.
Коэффициент постоянства кадров снизился и
составил в 2012 году 0,785 или 78,5% против 108,9% в 2011 году.
В целом можно сказать, что на предприятии
количество принятых работников превышает количество выбывших работников.
В табл. 2.6 проведем анализ состава фонда
заработной платы ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
Как видно из табл. 2.6, фонд заработной платы
исследуемого предприятия увеличился в 2011 году по сравнению с 2010 годом на
4345 тыс. руб. На это изменение повлияло:
- увеличение заработной платы по сдельным
расценкам на 162 тыс. руб.;
повышение повременной заработной платы по
тарифным ставкам и окладам 2030 тыс. руб.;
повышение суммы премии на 575 тыс. руб.;
увеличение сумм оплаты ежегодных и
дополнительных отпусков на 1253 тыс. руб.;
повышение суммы прочих видов оплаты труда на 68
тыс. руб.;
увеличение материальной помощи на 257 тыс. руб.
Таблица
2.6
Структура и динамика фонда заработной платы ОАО
«ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение,
(+;-)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2011
от 2010
|
2012
от 2011
|
|
сумма,
тыс. руб.
|
уд.
вес,%
|
сумма,
тыс. руб.
|
уд.
вес,%
|
сумма,
тыс. руб.
|
уд.
вес,%
|
сумма,
тыс. руб.
|
уд.
вес,%
|
сумма,
тыс. руб.
|
уд.
вес,%
|
|
Фонд
заработной платы всего, в том числе:
|
67559
|
100,0
|
71904
|
100,0
|
78583
|
100,0
|
4345
|
0
|
6679
|
0
|
|
заработная
плата по сдельным расценкам
|
1499
|
2,22
|
1661
|
2,31
|
1775
|
2,26
|
162
|
0,09
|
114
|
-0,05
|
|
повременная
заработная плата по тарифным ставкам и окладам
|
15025
|
22,24
|
17055
|
23,72
|
20266
|
25,79
|
2030
|
1,48
|
3211
|
2,07
|
|
премии
|
13518
|
20,01
|
14093
|
19,60
|
16793
|
21,37
|
575
|
-0,41
|
2700
|
1,77
|
|
оплата
ежегодных и дополнительных отпусков
|
18484
|
27,36
|
19737
|
27,45
|
19897
|
25,32
|
1253
|
0,09
|
160
|
-2,13
|
|
материальная
помощь
|
865
|
1,28
|
1122
|
1,56
|
1053
|
1,34
|
257
|
0,28
|
-69
|
-0,22
|
|
прочие
виды оплаты труда
|
18168
|
26,89
|
18236
|
25,36
|
18799
|
23,92
|
68
|
-1,53
|
563
|
-1,44
|
Фонд заработной платы исследуемого предприятия в
2012 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 6679 тыс. руб. На это
изменение повлияло:
повышение заработной платы по сдельным расценкам
на 114 тыс. руб.;
повышение повременной заработной платы по
тарифным ставкам и окладам 3211 тыс. руб.;
увеличение суммы премии на 2700 тыс. руб.;
повышение сумм оплаты ежегодных и дополнительных
отпусков на 160 тыс. руб.;
повышение суммы прочих видов оплаты труда на 563
тыс. руб.;
снижение материальной помощи на 69 тыс. руб.
Анализируя данные табл. 2.6 необходимо отметить,
что доля тарифного фонда, который служит базой для оценки результатов труда,
составила в общем фонде заработной платы за 2011 год 26,03%, а за 2012 год она
выросла на 2,02 процентных пункта и составила 28,05%.
Сумма премии составляла 75,30% и 76,17% от суммы
тарифного фонда - это достаточно высокий показатель, и надо отметить, что
случаи снижения премиального фонда на ОАО «ГЕНТа» чрезвычайно редки, доля же
премий в фонде заработной платы соответственно составила 19,60% и 21,37%.
Большую долю в составе фонда заработной платы
занимают ежегодные и дополнительные отпуска - за 2011 год она составляла
27,45%, а за 2012 год - 25,32%.
Удельный вес прочих видов оплаты труда
сократился за исследуемый период на 1,44 процентных пункта и достиг 23,92%,
тогда как доля материальной помощи снизилась на 0,22 пункта и достигла 1,34%.
В целом по управлению персоналом в ОАО «ГЕНТа»
можно отметить следующие недостатки:
1) по результатам изучения регламентирующих
документов по направлениям ОАО «ГЕНТа» следует отметить следующее недостатки:
- отсутствие четкой связи между документами,
регламентирующими последовательность выполнения работ и должностными
инструкциями;
не определены точный перечень ответственных лиц,
время подготовки (принятия) управленческих решений, механизм и степень
ответственности за нарушение требований регламентов;
) электронная база данных по временным
работникам не ведется, что создает дополнительные сложности по использованию
данных при отборе кандидатов и при расчете заработной платы в автоматическом
режиме.
) одним из недостатков управления персонала в
ОАО «ГЕНТа» является отсутствие внутрифирменного обучения.
4) в плане стимулирования персонала можно
отметить, что премия воспринимается сотрудником как часть заработной платы, а
не как вознаграждение за достижение новых результатов деятельности.
) в настоящее время анализ по труду в ОАО
«ГЕНТа» не проводится, что является отрицательным моментов в системе управления
персоналом предприятия.
.3 Экономико-математическое
моделирование
Важным направлением в исследовании
закономерностей социально - экономических процессов является изучение общей
тенденции развития. Это можно осуществлять, применяя специальные методы
прогнозирования.
Прогнозирование - это метод, в котором
используются накопленный в прошлом опыт и текущие допущения на счет будущего в
целях его определения. Если прогнозирование выполнено качественно, то
результатом станет картина будущего, которую можно использовать как результат
планирования.
Существует много методов прогнозирования, среди
которых можно выделить метод анализа временных рядов. Он основан на допущении,
согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в
оценке будущего.
Изменение уровней рядов динамики обусловливаются
влиянием на изучаемое явление ряда факторов, которые неоднородны по силе,
направлению и времени их действия. Постоянно действующие факторы оказывают на
изучаемые явления определяющее влияние и формируют в рядах динамики основную
тенденцию развития (тренд). Воздействие других факторов проявляется
периодически.
Различные результаты действия постоянных,
периодических и разовых причин и факторов на уровни развития
социально-экономических явлений во времени обусловливают необходимость изучения
основных компонентов ряда динамики: тренда, периодических колебаний, случайных
отклонений.
Особенностью изучения развития социально -
экономических процессов во времени является то, что в одних рядах динамики
основная тенденция роста проявляется при визуальном обзоре исходной информации,
в других рядах динамики общая тенденция развития непосредственно не
проявляется. Она может быть выражена расчетным путем в виде некоторого
теоретического уровня.
При изучении в рядах динамики основной тенденции
развития (тренда) решаются две взаимосвязанные задачи:
выявление в изучаемом явлении наличия тренда с
описанием его качественных особенностей;
измерение выявленного тренда, то есть получение
обобщающей количественной оценки основной тенденции развития.
На практике наиболее распространенными методами
статистического изучения тренда являются:
укрупнение интервалов;
сглаживание скользящей средней;
аналитическое выравнивание.
Метод укрупнения интервалов применяется для
выявления тренда в рядах динамики колеблющихся уровней, затушевывающих основную
тенденцию развития. Главное в этом методе заключается в преобразовании
первоначального ряда динамики в ряды более продолжительных периодов.
Для статистического изучения тренда применяется
сглаживание методом скользящей средней. В основу этого метода положено
определение по исходным данным теоретических уровней, в которых случайные
колебания погашаются, а основная тенденция развития выражается в виде плановой
линии.
Применение в анализе рядов динамики методов
укрупнения интервалов и скользящей средней позволяет выявить тренд для его
описания, но получать обобщенную статистическую оценку тренда посредством этих
методов невозможно. Решение задачи - измерения тренда - достигается методом
аналитического выравнивания.
Y = f(t)
(2.1)
Определение теоретических уровней Y(t)
производится на основе адекватной математической функции, которая наилучшим образом
отображает основную тенденцию ряда динамики.
Важнейшей проблемой при применении метода
аналитического выравнивания является подбор математической функции, по которой
рассчитываются теоретические уровни тренда. От правильности решения этой
проблемы зависят выводы о закономерностях тренда изучаемых явлений. На практике
статистического изучения тренда различают следующие типы развития социально -
экономических явлений во времени:
равномерное развитие. Для этого типа динамики
присущи постоянные абсолютные приросты. Основная тенденция развития в рядах
динамики со стабильными абсолютными приростами отображается уравнением
прямолинейной функции:
(t) = а + bt,
(2.2)
где а и b
- параметры уравнения;
t - обозначение
времени.(t) - равноускоренное (равнозамедленное) развитие. Этому типу динамики
свойственно постоянное во времени увеличение (замедление) развития. Уровни
таких рядов динамики изменяются с постоянными темпами прироста
Основная тенденция развития в рядах динамики со
стабильными темпами прироста отображается функцией параболы второго порядка:
Y(t)
= а + bt + сt2
(2.3)
Значение параметров а и b
идентичны параметрам, используемым в предыдущей функции. Параметр с
характеризует постоянное изменение интенсивности развития (в единицу времени).
развитие с переменным ускорением. Для этого типа
динамики основная тенденция развития выражается функцией параболы третьего
порядка:
=a+bt+ct2+dt3 (2.4)
В данном уравнении параметр d
отображает изменение ускорения.
развитие по экспоненте:
Y(t)
= abt, (2.5)
где а - темп роста (снижения) изучаемого явления
в единицу времени, то есть интенсивность развития.
Y(t)
- развитие с замедлением роста в конце периода.
Основная тенденция развития в таких рядах
динамики выражается полулогарифмической функцией:
(t) = а + b
lg(t)
(2.6)
При аналитическом выравнивании в рядах динамики
можно применить и другие математические функции.
На практике целесообразно выбор функции
осуществлять либо на основе анализа аналитических показателей ряда динамики,
либо методом перебора ряда функций и выбора той, которой соответствует
наименьшая ошибка аппроксимации.
Рассмотрим основные показатели деятельности ОАО
«ГЕНТа» за 2008-2012 гг. Проанализируем динамику и определим перспективные
значения этих показателей.
Таблица
2.7
Основные показатели деятельности ОАО «ГЕНТа»
|
Показатели
|
Годы
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
2011
|
2012
|
|
Выручка,
тыс. руб.
|
215401
|
254645
|
341857
|
530508
|
502537
|
|
Численность
персонала, чел.
|
322
|
363
|
402
|
438
|
450
|
|
Производительность
труда, тыс. руб./чел.
|
658,6
|
729,6
|
850,3
|
1211,2
|
1354,3
|
Построим график динамики уровня ряда (для начала
рассмотрим выручку предприятия). По виду графика принимается гипотеза, что
модель описывается линейной зависимостью:
Y(t)=a+bt
(2.7)
Для расчёта параметров модели (aиb)
используем метод наименьших квадратов (МНК). Согласно этому методу они
находятся по следующим формулам:
(2.8)
где 
-
средние значения;
- фактические уровни ряда;
n - число
членов ряда;
t -
показатель времени.
Степень тесноты связи между
переменными показывает коэффициент корреляции:
(2.9)
чем ближе 
к единице,
тем теснее связь и если 
то гипотеза
о линейности модели верна.
Далее проверим адекватность
построенной модели т. е. оценим его практическую значимость. Для этого
воспользуемся F - критерием
Фишера - Стендокера. Согласно этому критерию уравнение регрессии значимо на
уровне значимости a, если
фактически наблюдаемое значение статистики
, (2.10)
где 
- табличное значение F - критерия
Фишера - Стендокера,
- сумма квадратов обусловленная
регрессией,
- остаточная сумма квадратов.
(
-выравненные (теоретические)
значения т. е. значения полученные из уравнения регрессии при тех же t ).
- общая сумма квадратов
. (2.11)
Так же значимость уравнения парной
линейной регрессии можно показать показав значимость коэффициента регрессии b по t - критерию Стьюдента:
коэффициент b значим на
уровне значимости a, если
фактически наблюдаемое значение статистики
, (2.12)
где 
- табличное значение t- критерия
Стьюдента, 
- остаточная выборочная дисперсия.
Прогнозное значение 
определяется
на основе экстраполяции линейной зависимости путем подстановки нового
показателя времени 
в уравнение
регрессии 
.
Доверительный интервал прогноза
находится по формуле:
(2.13)
где 
- средняя квадратичная ошибка
прогноза.
Вычисления производятся при помощи табличного
редактора Excel (табл.
2.8).
Таблица
2.8
Исходные и расчетные данные
|
y
|
t
|
y*t
|
t^2
|
y^2
|
(t-tср)^2
|
Y
|
(Y-y)^2
|
|
215401
|
1
|
215401
|
1
|
46397590801
|
4
|
198962,6
|
270220994,6
|
|
254645
|
2
|
509290
|
4
|
64844076025
|
1
|
283976,1
|
860313427,2
|
|
341857
|
3
|
1025571
|
9
|
116866208449,00
|
0
|
368989,6
|
736177982,8
|
|
530508
|
4
|
2122032
|
16
|
281438738064,00
|
1
|
454003,1
|
5852999724
|
|
502537
|
5
|
2512685
|
25
|
252543436369,00
|
4
|
539016,6
|
1330761216
|
|
Сумма
|
1844948
|
15
|
6384979
|
55
|
762090049708,00
|
10
|
1844948
|
9050473345
|
|
Среднее
|
368989,6
|
3
|
1276996
|
11
|
152418009941,60
|
2
|
368989,6
|
1810094669
|
У нас имеются данные о выручке предприятия за 5
лет (n = 5). Пользуясь
данными расчетной таблицы и вышеизложенными формулами получаем a=
113949,1 и b = 85013,5. Отсюда искомое уравнение
тренда:
Y(t)
= 113949,1 + 85013,5 · t,
которое в частности показывает, что с каждым
годом выручка предприятия растет на 85013,5 тыс. руб.
Подставляя в это уравнение значения t:
1,2,3,4,5, находим выровненные (теоретические) значения Y.
На рис. 2.4 изображены графики фактических и выровненных значений. Рассчитаем
прогноз по полученному уравнению на 2012 год при условии сохранения изменения
выручки от реализации продукции линейной закономерности.
Коэффициент корреляции:
r = 0,942714236 >
0.7 то есть связь между переменными сильная и гипотеза о линейности модели
верна.
Значимость по F
- критерию Фишера - Стендокера:
Qe = 9050473345 Q =
762090049708 - 1844948 2/5 = 81323425167
QR = Q - Qe =
72272951822= 72272951822*3 / 9050473345 = 23,95663157 F0.05;1;3 =
10,12796448
И т.к. F
> F0.05;1;3
то построенное нами уравнение надежно то есть пригодно для практического
применения.
Значимость коэффициента регрессии b
по t- критерию
Стьюдента:
t=8,47761138
t0.95;3 =
3,182446305
И т.к. t
> t0.95;3
то коэффициент регрессии b значим на уровне
a= 0, 05 то есть и само уравнение
значимо.
Прогнозное значение 
:
то есть в 2013 году выручка
предприятия будет составлять в среднем 624030,1 тыс. рублей.
Доверительный интервал прогноза: 
то есть с вероятность 95% выручка предприятия в
2013 году будет лежать в интервале от 370724 тыс. рублей до 877336,2 тыс. руб.
Рис. 2.4 Динамика выручки ОАО
«ГЕНТа» за 2008-2013 гг.
Далее проанализируем следующий показатель
эффективности работы предприятия - численность персонала:
Построим график динамики уровней данного ряда
(рис. 2.5) и по виду графика определяем, что модель описывается показательной
зависимостью:
(t) =
(2.15)
Даная модель не является линейной,
следовательно, применять к ней все вышеизложенные формулы нельзя. И т. к.
данная модель нелинейна по переменным, то прологарифмировав обе части уравнения
ln(Y)=ln(a)+xln(b) и введя
новые обозначения Yn=Y, A=ln(a) и B= ln(b) мы
получаем линейное уравнение парной регрессии Yn=A+xB для оценки
параметров которой используются те же формулы. То есть проводятся аналогичные
вычисления только вместо фактических уровней ряда берем их
натуральные логарифмы 
и оценив
параметры А и В находим параметры a и b путем потенцирования (a=еА, b=еВ)
(табл.2.9).
Таблица
2.9
Исходные и расчетные данные производимые при
помощи табличного редактора Excel
|
t
|
y
|
ln(y)
|
t^2
|
y^2
|
(t-tср)^2
|
Y
|
(Y-y)^2
|
|
1
|
322
|
5,77455155
|
5,774551546
|
1
|
33,345446
|
4
|
330,2774181
|
|
2
|
363
|
5,89440283
|
11,78880567
|
4
|
34,743985
|
1
|
359,837945
|
|
3
|
402
|
5,99645209
|
17,98935627
|
9
|
35,957438
|
0
|
392,0442015
|
|
4
|
438
|
6,08221891
|
24,32887564
|
16
|
36,993387
|
1
|
427,132986
|
|
5
|
450
|
6,10924758
|
30,54623791
|
25
|
37,322906
|
4
|
465,3622909
|
|
Сумма
|
15
|
1975
|
29,856873
|
90,42782704
|
55
|
178,36316
|
10
|
1974,654841
|
|
Среднее
|
3
|
395
|
5,97137459
|
18,08556541
|
11
|
35,672632
|
2
|
394,9309683
|
Пользуясь данными расчетной таблицы получаем,
что искомое уравнение тренда имеет вид:
Y(t)
= 303,1452753 ∙ 1,089502113 · t,
Аналогичными методами можно показать, что данное
уравнение значимо, следовательно, составленный на его основе прогноз будет
верен. В 2013 году численность персонала предприятия составит в среднем:
Yпр=Y(6)=
303,1452753 ∙ 1,089502113 6 = 507 чел. (рис. 2.5).
Доверительный интервал прогноза: 
то есть с вероятность 95% численность персонала
предприятия в 2013 году будет лежать в интервале от 445 чел. до 568 чел.
Рис. 2.5 Динамика численности персонала
предприятия
Аналогично по линейному закону идет развитие
роста производительности труда персонала предприятия.
Таблица
2.10
Исходные и расчетные данные производимые при
помощи табличного редактора Excel
|
y
|
t
|
y*t
|
t^2
|
y^2
|
(t-tср)^2
|
Y
|
(Y-y)^2
|
|
658,6
|
1
|
658,6
|
1
|
433753,96
|
4
|
586,2
|
5241,76
|
|
729,6
|
2
|
1459,2
|
4
|
532316,16
|
1
|
773,5
|
1927,21
|
|
850,3
|
3
|
2550,9
|
9
|
723010,09
|
0
|
960,8
|
12210,25
|
|
1211,2
|
4
|
4844,8
|
16
|
1467005,44
|
1
|
1148,1
|
3981,61
|
|
1354,3
|
5
|
6771,5
|
25
|
1834128,49
|
4
|
1335,4
|
357,21
|
|
Сумма
|
4804
|
15
|
16285
|
55
|
4990214,14
|
10
|
4804
|
23718,04
|
|
Среднее
|
960,8
|
3
|
3257
|
11
|
998042,828
|
2
|
960,8
|
4743,608
|
Соответствующие уравнения тренда имеют следующий
вид:
Y(t)
= 398,9 + 187,3·t,
из которого следует, что 2013 году
производительность труда персонала предприятия в среднем будет равна
Yпр=Y(6)
= 398,9 + 187,3 · 6 = 1522,7 тыс. руб. (рис. 2.6).
Доверительный интервал прогноза: 
то есть с вероятность 95% производительность
труда персонала предприятия в 2013 году будет лежать в интервале от 1112,638
тыс. руб. до 1932,762 тыс. руб.
Рис. 2.6 Динамика производительности
труда ОАО «ГЕНТа» за 2008-2013 гг.
Проанализировав три основных
показателя, такие как выручка, численность персонала, производительность труда
ОАО «ГЕНТа», мы видим, что выручка в 2013 году увеличится на 221493 тыс. руб.,
численность персонала увеличится на 57 чел., а производительн6ость труда
возрастет на 311,5 тыс. руб.
Можно сделать вывод, что в 2013
трудовые ресурсы предприятия будут использоваться более эффективно
математический моделирование
управление персонал
3.
Разработка проекта по совершенствованию организации системы управления
персоналом в ОАО «ГЕНТа»
.1 Разработка мероприятий по
совершенствованию систем управления персоналом на анализируемом предприятии
Проведенное исследование показало, что функции
управления персоналом реализуется в ОАО «ГЕНТа» на низком уровне.
Основными направлениями работы отдела кадров и
профессиональных компетенций в ОАО «ГЕНТа» должна стать ориентация на
реализацию стратегии развития персонала.
Рис. 3.1 Предлагаемые мероприятия по
совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа»
В целях проектирования системы управления
персоналом в ОАО «ГЕНТа» и введением внутрифирменного обучения предлагаем новую
систему отдела управления персоналом, которая будет состоять из трех частей:
1. развитие
персонала (РП);
2. эффективное
использование персонала;
3. формирование
окружающей среды, условий, благоприятных и для использования, и для развития
человека и его потенциала.
Рис. 3.2. Предлагаемая организационная структура
отдела управления персоналом ОАО «ГЕНТа»
Главным в работе отдела управления персоналом
(ОУП) будет совершенствование организации управления персоналом.
В этой связи можно выделить следующие задачи:
- внедрение службы внутрифирменного обучения
персонала;
- совершенствование процесса отбора и найма
работников с целью обеспечения фирмы квалифицированными кадрами. Критерии
оценки решения: разработка и внедрение научно обоснованных методик отбора и
найма работников, позволяющих эффективно укомплектовать фирму квалифицированным
персоналом;
- повышение квалификации специалистов, в том
числе обучение смежным специальностям. Критерии оценки решения: расширение программы
по ротации и стажировки кадров, совершенствование методик обучения и внедрение
новых;
- обеспечение роста и развития перспективных
работников в целях формирования единой управленческой команды, в том числе
работа с молодыми специалистами. Критерии оценки решения: продвижение
перспективных работников фирм;
- совершенствование системы мотивации на основе
диагностики основных мотивирующих факторов различных категорий работников.
Критерии оценки решения: сохранение в фирме перспективных работников, входящих
в «Золотой Фонд» и группу «Элита», снижение общего числа увольнений с
предприятия по причине неудовлетворенности условиями труда;
- совершенствование организации работы отдела
управления персоналом.
Критерии оценки решения: своевременное и эффективное
решение стоящих перед ОУП задач, формирование электронной формы ведения
документации ОУП, внедрение новых методик работы с персоналом фирмы, внедрение
системы взаимозаменяемости в ОУП, перевод всех работников ОУП на контрактную
основу.
С внедрением службы внутрифирменного обучения
персонала, возникнет и потребность в кадрах.
Прием на работу будет производиться по следующим
направлениям:
- обеспечение служб завода работниками,
обладающими знаниями и способностями для организации выпуска и сбыта
конкурентоспособных продукции и услуг, в том числе в новой номенклатуре.
В связи с новыми задачами возникнет и потребность
в кадрах. Она указана в табл. 3.1.
Прием на работу будет осуществляться по
конкурсу, целью которого является выявление профессиональных и личностных
качеств претендента на вакантную должность. Окончательное решение будет
приниматься по результатам анализа итогов диагностики нескольких конкурсантов.
Численность персонала планируется увеличить на
11 чел. в 2013 году.
Планируется увеличение приема на работу на
контрактной основе. Все специалисты и руководители будут приняты по контракту,
где определяются творческие задачи, стоящие перед работником с указанием
конкретных сроков. Система оплаты труда зависит от вклада работника. Лишь 1/3
часть оплаты - постоянный оклад, а остальные 2/3 зависят от объемов продаж,
выпуска продукции, прибыли, количества заключенных менеджером сделок.
Таблица
3.1
Потребность в кадрах
|
Персонал
(группа)
|
Потребность
в кадрах (специальность, количество)
|
Пути
поиска (прием извне, обучение своих работников)
|
|
Отдел
управления персоналом
|
Инспектор
по развитию персонала - 2 чел.
|
прием
со стороны внутрифирменное перемещение после обучения
|
|
Маркетинг
|
продуктовые
менеджеры - 2 чел. аналитик - 1 чел.
|
прием
со стороны внутрифирменное перемещение после обучения
|
|
Финансы
и бухгалтерия
|
помощник
генерального директора по финансам -1 чел.
|
прием
со стороны
|
|
Юридическое
обслуживание
|
начальник
ЮРО - 1 чел.
|
прием
со стороны
|
|
Производство
|
зам.
директора производства - 1 чел.
|
прием
со стороны
|
|
директор
проекта «Производство парашютных систем» - 1 чел.
|
прием
со стороны
|
|
директор
проекта «Производство специального и страховочного снаряжения» - 1 чел.
|
прием
со стороны
|
|
директор
проекта «Производство грузовой оснастки»- 1 чел.
|
прием
со стороны
|
Вновь принятые работники будут проходить
определенную систему адаптации, которая позволит в большей степени усвоить им
корпоративную культуру фирмы и найти баланс между личными интересами и
интересами фирмы.
Важнейшим направлением является обучение
персонала по программе внутрифирменного обучения, сформированной с учетом
потребностей фирмы и необходимости развития персонала как единой команды. Это
позволяет решить ряд задач:
воспитание работников в духе корпоративной
культуры фирмы;
повысить квалификацию специалистов, обеспечить
персонал необходимыми для работы знаниями и умениями в области финансов, маркетинга,
менеджмента, юриспруденции;
подготовить работника к возможному замещению его
коллег (ротация кадров), решить задачи фирмы с меньшим числом работающих за
счет расширения возможностей каждого работника;
поддерживать профессиональный уровень персонала,
знакомить его с современными технологическими достижениями;
ориентировать персонал на постоянные изменения;
создать хороший рабочий климат, когда обучение
будет рассматриваться как преимущество;
обучение является мотивирующим фактором, что
позволит повысить производительность труда.
Обучение будет проводиться по следующим
направлениям:
менеджмент;
финансы;
маркетинг;
качество.
Особое внимание будет уделяться следующим
категориям персонала:
«Элитная группа». Основные задачи обучения
группы:
пополнение знаний в области экономики и
управления;
формирование организаторских навыков;
пополнение знаний внутрифирменных и внешних
связей на фирме.
Студенты, проходящие стажировку (практику):
продолжат работу в отделах по своей
специализации;
будут участвовать в работе «круглых столов» по
проблемам деятельности предприятия.
Молодые специалисты. Основные элементы обучения:
практическое обучение на решении конкретных
проблем;
активные формы обучения;
создание творческих обучающихся групп из
специалистов разных отраслей. Эти специалисты учатся друг у друга, высказывая
различные точки зрения на проблему, с разных сторон рассматривая ее. Обучение
на фирме непосредственно связано с задачами и проблемами фирмы.
Выполнение намеченных мероприятий позволит более
эффективно решать задачи ОАО «ГЕНТа» в рамках реализации концепции развития
персонала по следующим направлениям:
формирование общекорпоративной культуры;
рост перспективных работников и развитие их
карьеры;
обеспечение привлекательности фирмы для
специалистов;
тотальное обучение работников фирмы;
повышение качества кадрового состава;
повышение имиджа системы подготовки кадров;
формирование эффективных информационных каналов;
совершенствование системы мотивации труда.
В табл. 3.2 представим смету расходов на
подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров на 2013 год.
Таблица
3.2
Смета расходов на подготовку, переподготовку и
повышение квалификации кадров ОАО «ГЕНТа» на 2013 год
|
Вид
обучения
|
Общая
сумма расходов, тыс. руб.
|
|
1.
Подготовка и переподготовка сотрудников: а) подготовка новых сотрудников б)
переподготовка и обучение сотрудников вторым профессиям
|
1200,4
1250,0
|
|
2.
Повышение квалификации сотрудников: а) на экономических курсах б) на курсах.
целевого назначения
|
906,8
203,1
|
|
3.Повышение
квалификации сотрудников с отрывом от работы
|
79,6
|
|
4.Обучение
мастера
|
59,4
|
|
5.
Pуководствo практикой студентов
|
420
|
|
6.
Оплата отдельным работникам за обучение персонала
|
200
|
|
7.
Приобретение учебных пособий, учебно-методической литературы
|
50
|
|
8.
Расходы на рекламу, объявления на работу
|
95
|
|
9.
Общая сумма затрат на подготовку и переподготовку кадров
|
4464,3
|
|
10.
Общая сумма расходов
|
255958
|
|
11.
Прибыль
|
76788
|
|
12.
Уровень затрат на подготовку и переподготовку кадров в общей сумме расходов
предприятия,%
|
1,7
|
Общая сумма затрат на подготовку и
переподготовку кадров составит 4464,3 тыс. руб.
Уровень затрат на подготовку и переподготовку
кадров в общей сумме расходов предприятия составит 1,7%.
На основании проведенного анализа действующей
системы мотивации персонала в ОАО «ГЕНТа», можно сформулировать ряд
предложений, направленных на ее совершенствование.
Эффективность мотивации в ОАО «ГЕНТа» будет
зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет
мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет
определятся тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их
основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить
интересы работника со стратегическими задачами организации.
Экономическая эффективность мотивации включает в
себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от
правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация
должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.
Система мотивации персонала ОАО «ГЕНТа»
нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденции кадрового
менеджмента, поэтому в качестве адаптации окладно-премиальной системы
стимулирования возможно введение дополнительных надбавок:
- за квалификацию - доплата за высшее или
среднее профессиональное образование, при условии, что в квалификационных
требованиях к сотруднику, замещающему данную должность, есть такое требование.
При несоответствии доплата не производится. Например, для инспектора по кадрам
третей категории предъявляется требование иметь только среднее профессиональное
образование, соответственно ему будет доплачиваться надбавка только за среднее
профессиональное, даже если у него будет высшее образование.
за стаж работы в ООО - доплата сотрудникам, отработавшим
в ОАО «ГЕНТа» определенное количество лет. Мотивационная направленность
очевидна - рост профессионализма.
за освоение смежных специальностей - доплата
работникам производственных подразделений для стимулирования освоения смежных
специальностей. Освоение смежных специальностей должно способствовать
реализации планов по горизонтальной ротации при незагрузке на основном месте
работы.
за ответственность при принятии решений -
надбавка руководящим сотрудникам. Процент от должностного оклада, выплачиваемый
в качестве надбавки должен расти в зависимости от уровня должности
(своеобразное грейдирование, но по одному показателю).
В качестве «точек роста» целесообразно:
- перейти от ежемесячного премирования к
ежеквартальному;
изменить соотношение между постоянной частью
оплаты труда и переменной;
разработать новые показатели премирования;
ввести новые условие премирования.
Необходимо перейти от ежемесячного премирования
к ежеквартальному и изменение соотношения между постоянной частью оплаты труда
и переменной вызвана тем, что при существующей системе премия воспринимается
сотрудником как часть заработной платы, а не как вознаграждение за достижение
новых результатов деятельности. Ведь за выполнение должностных обязанностей
сотрудник должен получать должностной оклад, при этом частичное невыполнение
должностных обязанностей должно повлечь пропорциональное объему выполненных
работ снижение заработной платы (Трудовой кодекс РФ ст. 155). Премия должна
являться дополнительным вознаграждением за достижение особо значимых для
предприятия результатов деятельности. Особыми результатами деятельности для
работников предприятия являются повышение продаж, снижение издержек и т. д., то
есть улучшение основных экономических показателей деятельности предприятия,
которые должны отражаться в бюджетах (планах) компании.
При новой системе оплаты труда вознаграждение
сотрудника будет выглядеть следующим образом:
должностной оклад - выплачивается каждый месяц;
премия - выплачивается по итогам достижения
заданных результатов деятельности всей компании (это является условием
премирования, при невыполнении которого премия просто не начисляется).
Использование данного условия премирования будет формировать мотивы на
достижение общего результата деятельности ОАО «ГЕНТа».
При этом соотношение постоянной и переменной
частей за квартал должно выглядеть следующим образом:
постоянная (сумма окладов за три месяца) - 80
-90%;
переменная (квартальная премия) - 20 - 10%.
Экономическая эффективность предложенных
мероприятий по введению дополнительных надбавок: за квалификацию, за стаж
работы в ОАО «ГЕНТа», за освоение смежных специальностей, за ответственность
при принятии решений, очевидна - рост профессионализма, продвижение по
карьерной лестнице, увеличение заработной платы, увеличение производительности
труда, улучшение качества выполняемых работ.
В табл. 3.3 приведены планируемые надбавки в
2013 году.
Таблица
3.3
Дополнительные надбавки работникам ОАО «ГЕНТа» в
2013 году
|
Надбавки
|
Рублей
|
Периодичность
предоставления
|
|
За
квалификацию
|
500
|
ежемесячно
|
|
За
стаж работы в ОАО «ГЕНТа»: Более 3-х лет; От 3-х до 5-ти лет; От 5-ти до 10
лет; Свыше 10 лет
|
500
1000 1500 2000
|
1 раз в месяц
|
|
За
освоение смежных специальностей
|
10000
|
1
раз в год
|
|
За
ответственность при принятии решений
|
1000
|
1
раз в квартал
|
При переходе от ежемесячного премирования к
ежеквартальному и изменении соотношения между постоянной частью оплаты труда и
переменной премия будет восприниматься сотрудником как стимул для достижения
новых результатов деятельности.
В табл. 3.4 представлен анализ заработной платы
в 2012 году и планируемом 2013 году.
Таблица
3.4
Анализ заработной платы в 2012 году и
планируемом 2013 году
|
Должность
|
2012
год, тыс. руб.
|
План
2013 год, тыс. руб.
|
Отклонение
за квартал тыс. руб.
|
|
оклад
|
Премия
ежемес.
|
з/пл
квартальная
|
оклад
|
Премия
ежекв.
|
З/пл
квартальная
|
|
|
Менеджер
по продажам
|
15
|
15
|
90
|
27
|
14
|
95
|
+
5
|
|
Менеджер
по закупкам
|
14
|
14
|
84
|
25
|
14
|
89
|
+
5
|
Премия должна являться дополнительным
вознаграждением за достижение плана деятельности ОАО «ГЕНТа». Например, если в
2012 году менеджер по продажам получал 30 000 рублей (15000 рублей - оклад +
100% премия), то в 2013 году по результатам деятельности он получит 31666
рублей (ежемесячно 27 000 рублей + ежеквартально 5000 рублей - ежеквартальная
премия в размере 10% от выручки).
Система косвенного материального стимулирования
требует коренного изменения, а именно:
сделать применение формы стимулирования
адресным, то есть, только тем, кто действительно нуждается;
ввести формы планирования и контроля
использования средств, отчисляемых предприятием на социальные мероприятия;
разработать сбалансированный социальный пакет
для работников предприятия, позволяющий с одной стороны достигать максимальный
мотивационный эффект, а с другой - быть не очень затратным для предприятия;
информировать работников обо всех возможностях,
которые им предоставляет предприятие.
Но, проводя реорганизацию системы косвенного
материального стимулирования, следует помнить, что большинство из форм
косвенного материального стимулирования сами по себе не оказывают значительного
мотивирующего действия, но, в общем, образуют социальный пакет, благотворно
влияющий на корпоративную культуру.
Нематериальное стимулирование подразумевает
действия руководителей по поощрению или наказанию сотрудников, а также применение
инструментов стимулирования, не связанных с прямым расходованием денежных
средств или передачей материальных активов.
Инструментами нематериального
стимулирования должны служить:
- публичное награждение отличившихся сотрудников
фирменными значками ОАО «ГЕНТа», почетными грамотами, ценными подарками;
зачисление в резерв руководящих кадров и
повышение в должности;
представление к награждению орденами и медалями
РФ, присвоению званий РФ «Заслуженный экономист», «Элита российского
менеджмента» и пр.
Работники ОАО «ГЕНТа» ожидают от
руководителей наиболее полного применения действий по нематериальному
стимулированию.
Предлагаем проводить соревнования среди
сотрудников на звание «Лучший» каждый месяц и по итогам соревнования
премировать работников ОАО «ГЕНТа» единовременным денежным вознаграждением в
размере 1000 рублей - это окажет значительную мотивацию работников по
предоставлению качества продукции.
Также ОАО «ГЕНТа» рекомендуем проводить
постоянный анализ трудовых ресурсов, который в настоящее время на предприятии
не проводится.
.2 Оценка эффективности
разработанных мероприятий
Мы разработали рекомендации по совершенствованию
управления персоналом в ОАО «ГЕНТа». Далее необходимо привести расчет
экономической эффективности предложенных мероприятий.
При создании действенной системы управления
персоналом в 2013 году ОАО «ГЕНТа» панирует увеличить свои финансовые
показатели согласно прогнозу, представленному в разделе 2.3 данной работы
«Экономико-математическое моделирование». При этом выручка от продаж в 2013
году составит 544030 тыс. руб. Издержки на персонал увеличатся на 4464 тыс.
руб. Численность персонала увеличится на 11 чел. за счет заполнения вакансий
согласно потребности в персонале и составит 461 чел.
Проведем расчет экономической эффективности
предложенных мероприятий (табл. 3.5).
Как видно из табл. 3.5 общие издержки
предприятия на персонал увеличатся на 6385 тыс. руб. Доля издержек ОАО «ГЕНТа»
на персонал в общем объеме продаж снизится на 3,9%.
Таблица
3.5
Расчет экономической эффективности предложенных
мероприятий в ОАО «ГЕНТа» в 2013 году
|
Показатели
|
2012
год
|
План
на 2013 год
|
Отклонение,
(+;-)
|
|
Выручка
от продаж, тыс. руб.
|
402537
|
624030
|
221493
|
|
Численность
персонала, чел.
|
450
|
461
|
11
|
|
Производительность
труда, тыс. руб./чел.
|
894,5
|
1353,6
|
459,1
|
|
Общие
издержки фирмы на персонал, тыс. руб., в том числе:
|
78583
|
84968
|
6385
|
|
-
за счет повышения численности работников, тыс. руб.
|
78583
|
80504
|
1921
|
|
-
за счет расходов на подготовку, переподготовку и повышение квалификации
кадров
|
-
|
4464
|
4464
|
|
Доля
издержек фирмы на персонал в объеме продаж,%
|
19,5
|
15,6
|
-3,9
|
|
Коэффициент
текучести кадров
|
0,242
|
0,024
|
-0,218
|
Выручка от продаж увеличится на 221493 тыс.
руб., а численность персонала - на 11 чел. В связи с такими изменениями
производительность труда увеличится на 459,1 тыс. руб.
Коэффициент текучести кадров снизится на 21,8%.
Экономический эффект от внедрения мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа» составит 459,1
тыс. руб. за счет повышения производительности труда персонала предприятия.
4.
Безопасность и экологичность проектных решений
.1 Безопасность проектных решений
Охрана труда - это система обеспечения
безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности,
включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические,
санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные
мероприятия.
В соответствии с Федеральным законом «Об основах
охраны труда в Российской Федерации» 1Ч 181-Ф3 от 17 июля 1999 года все
работники организации, в том числе ее руководитель, обязаны проходить обучение
по охране труда и проверку знаний требований охраны труда в порядке,
определенном Правительством РФ. Для всех поступающих на работу лиц, а также для
лиц, переводимых на другую работу, работодатель (или уполномоченное им лицо)
обязан проводить инструктаж по охране труда, организовывать обучение безопасным
методам и приемам выполнения работ и оказания первой помощи пострадавшим.
Персональная ответственность за выполнение нормативных документов по охране
труда в ОАО «ГЕНТа» возложена на работодателя, а для ведения повседневной
работы по охране труда принят инженер по охране труда. Приводим его должностные
обязанности:
. Организация контроля за своевременным
проведением обучения вновь принятых работников безопасным методам работы и
инструктажу по охране труда руководителей структурных подразделений в ОАО
«ГЕНТа».
. Участвует в составе комиссии по расследованию
несчастных случаев и разработке мер по их предотвращению.
. Участвует в составлении раздела «Охрана труда»
коллективного договора, осуществляет контроль за его выполнением, а также
выполнением предписаний органов государственного надзора и контроля, других
мероприятий по улучшению условий труда.
. Проводит вводный инструктаж, участвует в
работе комиссии по проверке знаний, правил и нормативных документов по охране
труда работников предприятия.
.Организует работу кабинета по охране труда,
пропаганду и информацию по вопросам охраны труда на предприятии.
. Составляет отчеты и предоставляет в вышестоящие
организации.
После прохождения предварительного медосмотра
все лица, принимаемые на работу, проходят вводный инструктаж. Помимо вводного
проводится, первичный инструктаж на рабочем месте, повторный, внеплановый и
целевой инструктаж.
Вводный инструктаж проводит инженер по охране
труда. Вводный инструктаж проводится по утвержденной работодателем программе.
Проведение вводного инструктажа подтверждается подписями лиц, проводивших и
прошедших инструктаж, в журнале регистрации инструктажа по охране труда.
Первичный инструктаж на рабочем месте проводится
для всех принятых работников на предприятие перед первым допуском к работе (в
том числе командированные, учащиеся, прибывшие на практику, аспиранты), а также
при переводе из одного подразделения в другое. Первичный инструктаж на рабочем
месте проводится с каждым работником индивидуально с практическим показом
безопасных приемов и методов труда. Допускается проводить такой инструктаж с
бригадой работников.
Цель такого инструктажа изучение конкретных
требований и правил обеспечения безопасности на конкретном оборудовании при
выполнении конкретного технологического процесса. Первичный инструктаж на
рабочем месте проводится по утвержденной работодателем инструкции для каждой
специальности.
Повторный инструктаж проводится раз в квартал по
программе первичного инструктажа на рабочем месте или по инструкциям по охране
труда для профессий и видов работ. Цель этого инструктажа восстановление в
памяти работника правил охраны труда, а также разбор имеющих место нарушений требований
охраны труда в практике предприятия.
Внеплановый инструктаж проводится индивидуально
или с отдельной бригадой, работающих по одной профессии (должности).
Инструктаж завершается проверкой знаний устным
опросом или с помощью технических средств обучения.
Первичный, повторный, внеплановый и целевой
инструктажи проводят непосредственные руководители работ (мастер, производитель
работ, начальник участка).
Целевой инструктаж проводят с работниками, при
выполнении ими разовых работ, не связанных с основной профессией.
На ОАО «ГЕНТа» проводится трехступенчатый
контроль за состоянием охраны труда. Он проводится:
На первой ступени - мастера совместно с лицом,
уполномоченным по ОТ;
На второй ступени - на участке предприятия
(начальник участка, председатель комиссии, члены комиссии: мастера и прорабы,
инженер по ОТ, председатель Профкома);
На третьей ступени - на предприятии в целом
(комиссия в составе председателя - работодателя, членов комиссии - главные
специалисты, инженер по ОТ, председатель Профкома).
По материалам проверки составляют акт, издают
приказ. К лицам, ответственным за несвоевременное выполнение выявленных
нарушений по охране труда, применяется дисциплинарная ответственность (выговор,
понижение по должности, увольнение).
Трехступенчатый контроль в системе управления
охраной труда является основной формой контроля представителями работодателя и
трудового коллектива предприятия за состоянием условий и безопасности труда на
рабочих местах, производственных участках и цехах, а также соблюдением всеми
службами, должностными лицами и работниками требований трудового
законодательства. Он является важным фактором в системе мероприятий по
оздоровлению условий труда и повышению культуры производства, дальнейшему
снижению производственного травматизма и заболеваемости, обеспечивает
коллективную ответственность за состоянием охраны труда всех работников от
рядового работника до руководителя организации, то есть- контроль снизу
доверху.
Снижение уровня заболеваемости
и предотвращение получаемых травм на предприятии приведет к снижению
себестоимости. А в следствии к увеличению чистой прибыли, к чему и стремиться
каждое предприятие, так же как и ОАО «ГЕНТа».
Травматизм на ОАО «ГЕНТа».
Травмы на производстве и при выполнении
различных работ приводят к потерям рабочего времени, социально - экономическому
ущербу.
Показатели травматизма в
соответствии со статистическими данными ОАО «ГЕНТа» приведены ниже.
Таблица
4.1
Показатели травматизма по участкам ОАО «ГЕНТа»
за 2010-2012 гг.
|
Анализируемый
период
|
Наименование
производственного участка, отдела
|
Число
фактов травмирования рабочих
|
Число
дней нетрудоспособности
|
Экономический
ущерб, руб.
|
|
2010
|
Сборочный
участок
|
3
|
262
|
996910
|
|
2011
|
Сборочный
участок
|
5
|
334
|
1809946
|
|
2012
|
Сборочный
участок
|
2
|
192
|
768192
|
|
Итого
|
10
|
788
|
3575048
|
Экономический ущерб = средняя
сменная выработка х количество дней нетрудоспособности
г. = 3805 х 262 = 996910 руб.
г. = 5419 х 334 = 1809946 руб.
г. = 4001 х 192 = 768192 руб.
Их данных табл. 4.1 видно, что экономический
ущерб, понесенный ОАО «ГЕНТа», в результате травмирования работников и потери
рабочего времени, составил в 2012 году 768192 руб., то есть 4001 руб. на один
день нетрудоспособности.
Таблица
4.2
Показатели травматизма по видам работ ОАО
«ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
Анализируемый
период
|
Наименование
производственного участка, отдела
|
Число
фактов травмирования рабочих
|
Число
дней нетрудоспособности
|
Экономический
ущерб, руб.
|
|
2010
|
Сборка
агрегата
|
3
|
262
|
996910
|
|
2011
|
Сборка
агрегата
|
5
|
334
|
1809946
|
|
2012
|
Сборка
агрегата
|
2
|
192
|
768192
|
Данные табл. 4.2 свидетельствуют о том, что в
результате травмирования работников при выполнении ручных и механизированных
работ произошло 23 несчастных случая, которые повлекли за собой значительные
потери, в частности, общее число человеко-дней по нетрудоспособности достигло
1576, а экономический ущерб составил 5664869 руб.
Опасные и вредные производственные факторы,
характер травмирования работников.
В табл. 4.3 представлены опасные и вредные
производственные факторы, обстоятельства и причины несчастных случаев, в результате
которых были получены травмы, а также приведена их краткая характеристика.
Таблица
4.3
Опасные и вредные производственные факторы,
характер травмирования работников в ОАО «ГЕНТа»
|
Опасные
и вредные производственные факторы, причины травмирования
|
Характер
травмирования работников
|
|
Во
время сборки многофункционального устройства, рабочий не соблюдая техники
безопасности, без специальных перчаток, взял в руки включенный в розетку
шнур, который пропустил ток.
|
Открытая
рана кисти правой руки.
|
|
При
заточке резца на обдирочно-шлифовальном станке токарь проявил неосторожность,
в результате чего он случайно коснулся вращающегося шлифовального круга
|
Открытая
рана кисти правой руки
|
|
Во
время сборки агрегата рабочий выронил блок шестерен, который упал ему на
левую ногу
|
Закрытый
перелом фаланги пальца
|
|
На
складе готовой продукции выполнялись погрузочные работы. При движении
грузового автомобиля задним ходом произошло зажатие человека между
контейнером и задним бортом автомобиля
|
Травмирование
органов грудной клетки
|
Анализ опасных факторов и причин травмирования
показывает, что в большинстве случаев основной причиной возникновения
травмоопасной ситуации является неосторожность, проявленная самим пострадавшим.
Поэтому одним из действенных и эффективных мероприятий по профилактике
травматизма является проведение обучения, проверки знаний и своевременных
инструктажей по охране труда.
Мероприятия по снижению травматизма.
Внедрение мероприятий по снижению травматизма
позволит снизить его на 15…30%, а также потери рабочего времени в среднем на
20%.
Мероприятия по предупреждению травматизма
разрабатывают в соответствии с табл. 4.4.
На мероприятия по предупреждению травматизма в
ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 годы было израсходовано 3015,35 тыс. руб.
Эффективность мероприятий по безопасности труда.
Результаты внедрения мероприятий по
предупреждению производственного травматизма приведены в табл. 4.5.
Таблица
4.4
Мероприятия по предупреждению травматизма ОАО
«ГЕНТа» на 2010-2012 годы
|
№
п/п
|
Наименование
мероприятий
|
Стоимость,
тыс. руб.
|
Ответственный
за выполнение
|
Сроки
выполнения
|
|
1.
|
Обучение
работников безопасным методам работы и проверка их знаний
|
547,2
|
Начальник
ОК и инженер по ОТ
|
2010
г.
|
|
2.
|
Организация
уголков по охране труда.
|
278,5
|
Инженер
по охране труда
|
2010
г.
|
|
3.
|
Внедрение
устройств, обеспечивающих защиту работников от поражения электрическим током
|
Гл.
инженер
|
2011
г.
|
|
4.
|
Аттестация
рабочих мест по условиям труда
|
1215,2
|
Работодатель
|
2011
г.
|
|
5.
|
Обеспечение
работников специальной одеждой, специальной обувью и др. средствами
индивидуальной защиты.
|
72,5
|
Зам.
по производству
|
2012
г.
|
|
6.
|
Совершенствование
оборудования и технологических процессов
|
803,6
|
Зам.
по производству
|
2012
г.
|
|
Итого
|
3015,35
|
|
|
Таблица
4.5
Результаты внедрения мероприятий по
предупреждению производственного травматизма в ОАО «ГЕНТа» за 2011-2012 гг.
|
№
п/п
|
Наименование
показателей
|
Обозна-чение
|
Единица
измерения
|
Значения
показателей
|
|
|
|
|
2011г.
|
2012г.
|
|
1.
|
Потери
рабочего времени у всех пострадавших по предприятию
|
Д
|
чел.-день
|
334
|
192
|
|
2.
|
Среднесписочная
численность работников
|
Nср
|
чел.
|
438
|
450
|
|
3.
|
Средняя
сменная выработка одного работника в отчетном году
|
wсм
|
руб.
|
5419
|
4001
|
|
5.
|
Средняя
дневная заработная плата одного работника
|
здн
|
руб.
|
432,2
|
599,2
|
|
6.
|
Коэффициент,
учитывающий потери предприятия за один день нетрудоспособности (в зависимости
от сменной выработки работника)
|
кw
|
|
0,15
|
0,15
|
|
7.
|
Коэффициент,
учитывающий прочие материальные потери от несчастных случаев (кроме сменной
выработки)
|
км
|
|
1,2
|
1,2
|
Из табл. 4.5 следует, что в результате внедрения
мероприятий по предупреждению травматизма на производстве достигнуто
значительное сокращение потерь рабочего времени.
Расчет эффективности предлагаемых мероприятий
заключается в следующем.
Определяют коэффициент кнт потерь
рабочего времени (коэффициент нетрудоспособности) до внедрения (нижний индекс
«1») и после внедрения (нижний индекс «2») мероприятий
кнт1 = Д1 · 1000 / Nср1
= 334*1000/438 = 762,5;
кнт2 = Д2 · 1000 / Nср2
=
192*1000/450 = 426,7
Экономия средств за счет снижения коэффициента
потерь рабочего времени
Эт = Д1 · (здн2
· км + wсм2
· кw)
· (1 - кнт2 / кнт1) =
*(599,2*1,2+4001*0,15)*(1-426,7/762,5) = 194308
руб.
Следовательно, использование мероприятий по
предупреждению травматизма позволяет получить экономию средств.
Заболеваемость работников на предприятии.
Заболеваемость работников на производстве
приводит к большим потерям рабочего времени. Временная нетрудоспособность,
вызванная различными болезнями, в значительной степени зависит от условий труда
на предприятии. Установлена прямая связь между некоторыми видами заболеваний и
условиями труда. По статистическим данным, они составляют примерно 25…35% общих
потерь рабочего времени в связи с временной нетрудоспособностью.
Характер заболеваемости, основные причины,
опасные и вредные производственные факторы, способствующие ее развитию в ОАО
«ГЕНТа». Данные представляют в виде табл. 4.6.
Таблица
4.6
Основные виды заболеваний, опасные и вредные
производственные факторы
|
№
п/п
|
Характер
заболеваемости
|
Основные
причины и факторы, способствующие развитию заболеваний
|
|
1.
|
Заболевание
верхних дыхательных путей
|
Неудовлетворительный
микроклимат помещений, наличие в воздухе газов, паров, пыли
|
|
2.
|
Болезни
костно-суставного аппарата
|
Неудобная,
вынужденная рабочая поза, общая и локальная вибрации машин, механизмов, инструментов,
приспособлений
|
Данные табл. 4.6 свидетельствуют о том, что в
условиях, не отвечающих требованиям производственной санитарии, работники
подвержены различным видам заболеваний. Обстоятельство требует разработки и
внедрения мероприятий по улучшению условий труда работников на рабочих местах.
Мероприятия по снижению заболеваемости
работников.
Мероприятия по улучшению условий труда и
снижению уровня заболеваемости работников ОАО «ГЕНТа» представлены в табл. 4.7.
На мероприятия по улучшению условий труда и
снижению уровня заболеваемости работников ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 годы было
истрачено 3015,35 тыс. руб.
Таблица
4.7
Мероприятия по улучшению условий труда и
снижению уровня заболеваемости работников ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
№
п/п
|
Наименование
мероприятий
|
Стоимость,
тыс. руб.
|
Ответственный
за выполнение
|
Сроки
выполнения
|
|
1.
|
Проведение
медицинских и периодических осмотров
|
211,5
|
Инженер
по охране труда
|
2010
г.
|
|
2.
|
Меры
по приведению освещения на рабочих местах к требованиям сан. норм.
|
912,2
|
Гл.
инженер
|
2010
г.
|
|
3.
|
Устройство
мест организованного отдыха
|
316,8
|
Начальник
цеха
|
2011
г.
|
|
4.
|
Приобретение
медицинских аптечек
|
258,7
|
Инженер
по охране труда
|
2011
г.
|
|
5.
|
Устройство
новых и реконструкция имеющихся отопительных и вентиляционных систем
|
971,48
|
Гл.
инженер
|
2012
г.
|
|
6.
|
Реконструкция
и оснащение санитарно-бытовых помещений
|
344,67
|
Начальник
цеха
|
2012
г.
|
|
Итого
|
3015,35
|
|
|
Эффективность мероприятий по снижению
заболеваемости на ОАО «ГЕНТа».
Анализ показателей работы по улучшению условий
труда работников представлена в табл.4.8.
Таблица
4.8
Показатели работы ОАО «ГЕНТа» по улучшению
условий труда работников
|
№
п/п
|
Наименование
показателей
|
Обозначение
|
Единица
измерения
|
Значения
показателей
|
|
|
|
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
1.
|
Отработано
всеми работниками в течение отчетного периода
|
Ф
|
чел.-день
|
97896
|
100603
|
|
2.
|
Потери
рабочего времени по болезни
|
Дз
|
чел.-день
|
216
|
197
|
|
3.
|
Среднесписочная
численность работников
|
Nср
|
чел.
|
438
|
450
|
|
4.
|
Коэффициент
потерь рабочего времени по заболеваемости на 100 работающих (стр.2/стр.3х100)
|
кпз
|
|
49,3
|
43,7
|
|
5.
|
Средняя
сменная выработка одного работника
|
wсм
|
руб.
|
5419
|
4001
|
|
6.
|
Коэффициент,
учитывающий потери предприятия за один день нетрудоспособности (в зависимости
от сменной выработки работника)
|
кw
|
|
0,15
|
0,15
|
|
7.
|
Коэффициент
потерь рабочего времени по заболеваемости, учитывающий неблагоприятные
условия труда
|
кут
|
|
0,3
|
0,3
|
х 438 = 12264 чел.-дн. отпускные в 2011 г.
х 450 = 12600 чел.-дн. отпускные в 2012 г.
Отработано всеми работниками в 2011 г. = 438 х
252 - 12264 - 216 = 97896 чел.-дн.
Отработано всеми работниками в 2012 г. = 450 х
252 - 12600 - 197 = 100603 чел.-дн.
Выручка за 2011 г. - 530508 тыс. руб.
Выручка за 2012 г. - 402537 тыс. руб.
Средняя сменная выработка одного работника в
2011 г. = 530508 / 97896 х 1000 = 5419 руб.
Средняя сменная выработка одного работника в
2012 г. = 402537 / 100603 х 1000 = 4001 руб.
Из данных табл. 4.8 видно, что внедрение
мероприятий по улучшению условий труда позволило снизить потери рабочего
времени по заболеваемости работников на производстве. Определим потери рабочего
времени с учетом неблагоприятных условий труда (индекс «1» означает «до
внедрения», а индекс «2» - «после внедрения»).
Б1 = Дз1 · 100 · кут
/ Ф1 = 216*100*0,3/97896=0,06%
Б2 = Дз2 · 100 · кут
/ Ф2 = 197*100*0,3/100603=0,05%
Относительная экономия численности работников
(условное высвобождение рабочей силы).
Эч = Nср1
· (Б1 - Б2) / (100 - Б2) =
438*(0,06-0,05)/(100-0,05)=0,04 чел.
Прирост производительности труда
П = (Эч · 100) / (Nср1
- Эч) = (0,04 · 100) / (438 - 0,04) = 0,01%.
Экономия, руб., средств за счет снижения
коэффициента потерь рабочего времени по заболеваемости работников
Эз = Дз1 · wсм2
· кw
· [1
- (кпз2 / кпз1)] · кут = 216*4001 · 0,15
· [1 - (43,7/
49,3)] · 0,3 = 4667 (руб.).
Полученные расчетные значения показывают, что
внедрение мероприятий по улучшению условий труда работников ОАО «ГЕНТа»
позволяет сэкономить денежные средства.
Аттестация рабочих мест по условиям труда.
В ОАО «ГЕНТа» аттестация рабочих мест по
условиям труда была начата в 3 кв. 2011 года на основании приказа «Об
организации и проведении аттестации рабочих мест по условиям труда»
аттестационной комиссией был утвержден график подготовки и проведения
аттестации рабочих мест.
По результатам аттестации рабочих мест приказом
«Об утверждении результатов аттестации рабочих мест по условиям труда» было
аттестовано 16 рабочих мест. В приложении прикладываю карту аттестации №1
рабочего места по условиям труда сборщика. Аттестация была проведена не
полностью. Следующая аттестация запланирована на 2012 год.
Можно сделать следующие выводы: в ОАО «ГЕНТа» за
анализируемый период 2010-2012 гг. произошло 10 несчастных случаев, которые
повлекли за собой значительные потери, в частности, общее число человеко-дней
по нетрудоспособности достигло 788, а экономический ущерб составил 3575048 руб.
На мероприятия по
предупреждению травматизма за 2010-2012 гг. было потрачено 6030,7 руб., в том
числе:
в 2010г. - 1756,3 руб.;
в 2011г. - 1963,8 руб.,
в 2012г. - 2310,6 руб.
Обеспечение безопасности
жизнедеятельности должно являться неотъемлемой частью каждого предприятия, в
том числе и ОАО «ГЕНТа».
4.2 Экологическое обоснование
проектных решений
Проблема безопасности предприятия находится в
тесной взаимосвязи с состоянием экологической безопасности страны, региона и
той местности, на которой предприятие является частью эколого-экономической
системы, ограниченной определенной территорией часть технобиосферы, в которой
природные, социальные и производственные структуры и процессы связаны
взаимоподдерживающими потоками вещества, энергии и информации.
Проблема безопасности предприятия в
экологической сфере тесно связана с обеспечением промышленной безопасности
самого предприятия, техногенной безопасности окружающей среды и экологической
безопасности предприятия.
Под экологической безопасностью предприятия
предлагается понимать состояние защищенности его жизненно важных интересов при
осуществлении им производственной и иных видов деятельности от угроз:
со стороны природных объектов, естественные
свойства которых изменены путем загрязнения, засорения в результате либо
техногенной деятельности (при возникновении аварий, катастроф, при
осуществлении длительной хозяйственной и иных видов деятельности); либо
преднамеренно (экологической агрессии), либо природных явлений и стихийных
бедствий;
необеспеченностью природными ресурсами,
обусловленной уничтожением, порчей, истощением природных объектов.
Основными источниками загрязнения почвы являются
песок, стеклобой, бумага, битум, лакокрасочные материалы, загрязняющие вещества
от передвижных источников.
В ОАО «ГЕНТа» в 2010 году был разработан и
утвержден проект нормативов предельно допустимых выбросов в атмосферу. Все
выбросы на предприятии соответствуют установленным лимитам.
Основными источниками загрязнения окружающей
среды и атмосферного воздуха от деятельности ОАО «ГЕНТа» являются
производственный мусор, сбросы загрязняющих веществ в водные объекты,
автотранспорт.
Таблица
4.9
Плата за загрязнение окружающей природной среды
в ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
п/п
|
Вид
платы
|
Размер
платы за загрязнение окружающей природной среды, руб.
|
|
|
В
пределах допустимых нормативов
|
Всего
|
|
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
2010
г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
1.
|
За
выбросы загрязняющих веществ в атмосферу
|
50,02
|
69,29
|
124,31
|
50,02
|
69,29
|
124,31
|
|
Ежеквартальные
выплаты
|
12,51
|
17,32
|
31,08
|
12,51
|
17,32
|
31,08
|
|
В
т.ч. в федеральный бюджет (20% )
|
10,00
|
13,86
|
24,86
|
10,00
|
13,86
|
24,86
|
|
2.
|
За
неорганизованный сброс загрязняющих веществ с ливневыми сточными водами
|
5983,23
|
6000,61
|
6297,65
|
5983,23
|
6000,61
|
6297,65
|
|
Ежеквартальные
выплаты
|
1495,81
|
1500,15
|
1574,41
|
1495,81
|
1500,15
|
1574,41
|
|
В
т.ч. в федеральный бюджет (20% )
|
1196,65
|
1200,12
|
1259,53
|
1196,65
|
1200,12
|
1259,53
|
|
3.
|
За
размещение отходов
|
74514,11
|
82025,39
|
96191,09
|
74514,11
|
82025,39
|
96191,09
|
|
Ежеквартальные
выплаты
|
18628,53
|
20506,35
|
24047,77
|
18628,53
|
20506,35
|
24047,77
|
|
В
т.ч. в федеральный бюджет (20% )
|
14902,82
|
16405,08
|
19238,22
|
14902,82
|
16405,08
|
19238,22
|
|
ИТОГО:
|
80547,36
|
88095,29
|
102613,05
|
80547,36
|
88095,29
|
102613,05
|
|
Ежеквартальные
выплаты
|
20136,84
|
22023,82
|
25653,26
|
20136,84
|
22023,82
|
25653,26
|
|
В
т.ч. в федеральный бюджет (20% )
|
16109,47
|
17619,06
|
20522,61
|
16109,47
|
17619,06
|
20522,61
|
Проанализировав данные табл. 4.9, можно сделать
вывод, что размер платы за выбросы загрязняющих веществ в атмосферу, за
неорганизованный сброс в водные объекты, за размещение отходов - в пределах
нормативов. В 2012 году наблюдается рост платы за загрязнение окружающей среды,
ее размер составил 102613,05 руб. Это связано с увеличением объема размещаемых
отходов за счет увеличения объемов выпускаемой продукции.
За анализируемый период плата за загрязнение
окружающей среды увеличилась и в 2012 г. составила 102613,05 руб., что на
22065,69 руб. больше, чем в 2010 г. Наибольший удельный вес составляет плата за
размещение отходов, в 2012 г. она составила 96191,09 руб., что на 14165,70 руб.
больше, чем в 2010 г.
При эксплуатации автотранспорта и механического
оборудования образуются отходы:
в результате замены масел машин, механизмов,
образуются отработанные масла;
ежегодно при прохождении техосмотра автотранспорта
проводится текущая подкраска, образуется незначительный объём отходов ЛКМ,
который вывозится на свалку ТБО;
в результате жизнедеятельности работников
предприятия образуется бытовой мусор.
Плату за допустимые выбросы загрязняющих веществ
в атмосферу от передвижных источников ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг. представим в
виде табл. 4.10.
Проанализировав табл. 4.10 можно сделать вывод,
что плата за допустимые выбросы загрязняющих веществ в атмосферу от передвижных
источников возрастает к 2012 г. Это связано с увеличением объемов производства
и выпуска готовой продукции, что в свою очередь вызвало увеличение числа
используемых автотранспортных средств.
Таблица
4.10
Плата за допустимые выбросы загрязняющих веществ
в атмосферу от передвижных источников ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
Виды
топлива
|
Удельная
плата (руб./т)
|
Количество
израсходованного топлива (т)
|
Плата
за допустимые выбросы (руб.)
|
|
|
2010г.
|
2011г.
|
2012г.
|
2010г.
|
2011г.
|
2012г.
|
|
Б
неэтилированный АИ 93
|
1,3
|
38,48
|
53,28
|
95,62
|
50,02
|
69,26
|
124,31
|
|
Дизельное
топливо
|
2,5
|
35,62
|
68,23
|
92,17
|
89,05
|
170,58
|
|
Итого:
|
|
|
|
|
139,07
|
239,84
|
354,74
|
Суммарная плата за допустимые выбросы
загрязняющих веществ в атмосферу от передвижных источников ОАО «ГЕНТа» за
2010-2012 гг. составила 733,65 руб.
ОАО «ГЕНТа» в своей деятельности производит
сброс загрязняющих веществ в водные объекты. Приведем расчет платы ОАО «ГЕНТа»
за 2010-2012 гг. за загрязнение водных объектов.
Воздействие на водные ресурсы:
. Расчет оплаты за неорганизованный сброс
загрязняющих веществ м3/га
Определение массы сброса загрязняющего вещества:
Объем стока дождевых вод:
WД
= 2,5*Нд*Кq*Квн
= 2,5*0,15(м)*0,78*0,8 = 0,234 м3/га = 234 л/га (4.1)
Слой осадков за теплый период Нд (мм)
= 150
Коэффициент, учитывающий объем стока дождевых
вод Kq=
0,78
Коэффициент КВН=0,8
Объем стока талых вод:
WT
=Нт*Кт*Кв= 0,2(м)*0,69*10 = 1,035 м3/га=
1 380 л/га (4.2)
Слой осадков за холодный период Нт(мм)
=200
Коэффициент, учитывающий объем стока талых вод Кт
= 0,69
Коэффициент вывоза снега Кв = 10
Объем стока поливомоечных вод:
Wn = 10*q*N*KПM
= 10*1,25*5*0,5 = 31,25 =312 500 л/га (4.3)
Расход воды на одну мойку q(л/м2)
=1,25
Количество поливок моек в год N = 5
Коэффициент стока поливомоечных вод КПМ
= 0,5
Площадь территории (выброса)
природопользователя, SД(га)
= 1,76= 17631м2
Площадь водонепроницаемых покрытий, SП
(га) = 0,62 = 6170 м2
Масса сброса загрязняющих веществ с
неорганизованным стоком с территории (водосбора) природопользователя составила:
МВОД = SД*Σ(WДi
*mДi)
+ SД*
Σ (WTi
*
mТi)
+ SП*
Σ (WПi
* mПi)(4.4)
МВОД =
200008,65+9463688,43+136221250=145884947,08 (мг) =145,88кг
. Плата за сбросы загрязняющих веществ находятся
по формуле:
П Н ВОД = Σ (КИНД*С
Н ВОД*МВОД), (4.5)
где КИНД = 1,3 -
коэффициент индексации платы;
С Н ВОД - ставка платы за сброс 1
тонны загрязняющего вещества;
С Н ВОД = Н БН ВОД*К
Э ВОД,(4.6)
где Н БН ВОД - базовый норматив платы
за сброс 1 тонны загрязняющего вещества;
К Э ВОД = 1,11 - коэффициент
экологической ситуации;
М ВОД - фактический сброс
загрязняющего вещества (сумма в дождевых, талых и поливочных водах), [т].
Рассчитаем плату за сбросы загрязняющих веществ.
Для расчета возьмем данные ОАО «ГЕНТа» по сбросу вредных веществ в водные
объекты за 2012 г.
Плата за сброс загрязняющих веществ в водные
объекты на незастроенных площадках составит:
П Н ВОД =1,3*33207,75*0,14588 =
6297,65 руб.
Аналогичным образом рассчитывается суммарная
плата ОАО «ГЕНТа» за сброс загрязняющих веществ в водные объекты по 2010 г. и
2011 г. В 2010 г. она составила 5983,23 руб., а в 2011 г. - 6000,61 руб.
Общая сумма платы ОАО «ГЕНТа» за сброс
загрязняющих веществ в водные объекты за анализируемый период 2010-2012 гг.
составила 18281,49 руб.
Таблица
4.11
Плата ОАО «ГЕНТа» за сброс загрязняющих веществ
в водные объекты за 2010-2012 гг.
|
Наименование
выброса
|
Годы
|
Отклонение,
(+;-)
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
2011
от 2010
|
2012
от 2011
|
|
нефтепродукты
|
28654,3
|
3661,3
|
3661,3
|
-24993
|
0
|
|
сульфаты
|
2674,12
|
3148,9
|
3148,9
|
474,78
|
0
|
|
хлориды
|
3,5
|
4,9
|
4,9
|
1,4
|
0
|
|
азот
аммоний
|
3,6
|
3,6
|
3,6
|
0
|
0
|
|
азот
общий
|
26,5
|
26,5
|
26,5
|
0
|
0
|
|
нитраты
|
45,1
|
65,1
|
65,1
|
20
|
0
|
|
нитриты
|
21,2
|
21,2
|
21,2
|
0
|
0
|
|
кальций
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
|
магний
|
1,2
|
1,2
|
1,2
|
0
|
0
|
|
железо
|
320,4
|
327,4
|
327,4
|
7
|
0
|
|
медь
|
95,2
|
95,2
|
107,5
|
0
|
12,3
|
|
цинк
|
81,7
|
81,7
|
107,5
|
0
|
25,8
|
|
фосфор
|
110,1
|
112,6
|
158,7
|
2,5
|
46,1
|
|
БПК
|
54,6
|
56,7
|
56,7
|
2,1
|
0
|
|
Итого
сумма платы
|
5983,23
|
6000,61
|
6297,65
|
17,38
|
297,04
|
По данным табл. 4.11 можно сказать, что плата за
сброс загрязняющих веществ за анализируемый период растет и в 2012 г.
составляет 6297,65 руб. что выше 2011 г. на 294,04 руб. Повышение платы за
сброс загрязняющих веществ в водные объекты связано с увеличением площади цехов
ОАО «ГЕНТа» в 2012 г. по сравнению с 2011 г., а также в связи с повышением
осадков (ливневых дождей, снега) по данным Гидрометцентра России.
Проведем расчет количества бытовых отходов от
деятельности ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг. в табл. 4.12.
Таблица 4.12
Плата за размещение отходов от
деятельности ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
Наименование
отхода
|
Класс
опасности
|
Рассчитанный
лимит, т
|
Норматив
платы за размещ. 1 тн отходов в пред. устан. лимита, руб.
|
К1
|
К2
|
К3
|
Плата
за размещение отходов, руб.
|
|
|
2010г.
|
2011г.
|
2012г.
|
|
|
|
|
2010г.
|
2011
г.
|
2012
г.
|
|
ТБО
по договору
|
4
|
6,3
|
8,5
|
9,7
|
248,4
|
1,5
|
1
|
1,3
|
3051,59
|
4117,23
|
4698,49
|
|
Отходы
лакокрасочных средств
|
4
|
3,8
|
4,9
|
6,7
|
248,4
|
1,5
|
1
|
1,3
|
1840,64
|
2373,46
|
3245,35
|
|
Отходы
рубероида
|
4
|
15,2
|
23,8
|
25,74
|
248,4
|
1,5
|
1
|
1,3
|
7362,58
|
11528,24
|
12467,94
|
|
Мусор
от бытовых помещений организаций несортированный (исключая крупногабаритный)
|
4
|
128,5
|
132,1
|
156,4
|
248,4
|
1,5
|
1
|
1,3
|
62242,83
|
63986,60
|
75757,03
|
|
Пыль
(или порошок) от шлифования черных металлов с содержанием металлов 50% и
более
|
4
|
0,002
|
0,003
|
0,003
|
248,4
|
1,5
|
1
|
1,3
|
0,97
|
1,45
|
1,45
|
|
Резиноасбестовые
отходы (в том числе изделия отработанные и брак)
|
4
|
0,032
|
0,038
|
0,043
|
248,4
|
1,5
|
1
|
1,3
|
15,50
|
18,41
|
20,83
|
|
Итого:
|
|
153,83
|
169,34
|
198,59
|
1
490,40
|
|
|
|
74
514,11
|
82
025,39
|
96
191,09
|
|
Всего:
|
|
521,76
|
|
|
|
|
252
730,59
|
По данным табл. 4.12 можно сделать вывод, что
плата за размещение отходов от деятельности ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
увеличилась и в 2012 г. составила 96191,09 руб., что на 21676,98 руб. больше
чем в 2010 г. Всего за анализируемый период размер платы составил 252730,59
руб.
К мероприятиям по совершенствованию
природопользования относятся все виды хозяйственной деятельности, направленные
на снижение и ликвидацию отрицательного антропогенного воздействия на
окружающую природную среду, сохранение, улучшение и рациональное использование
природно-ресурсного потенциала страны.
Руководство ОАО «ГЕНТа»
осуществляет контроль природопользования, производит плату за выбросы
загрязняющих веществ в атмосферу, за неорганизованный сброс загрязняющих
веществ с ливневыми сточными водами и за размещение отходов в пределах
установленных лимитов.
Мероприятия по охране
окружающей среды в ОАО «ГЕНТа» разрабатываются на предприятии. Мероприятия за
2010-2012 гг. представлены ниже в табл. 4.13.
Таблица 4.13
Мероприятия по охране
окружающей среды в ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
|
№
п/п
|
Наименование
мероприятий
|
Сроки
выполнения
|
Объем
затрат, тыс. руб.
|
Ответственный
за выполнение
|
Эффект
от внедрения
|
|
Не
допускать сжигание хозбытовых отходов и мусора на территории предприятия
|
2010-2012
гг.
|
7,5
|
Начальники
участков
|
Снижение
загрязнения воздуха
|
|
Мероприятия
по комплексному ведению мониторинга предприятия в соответствии с
экологическими нормами и правилами
|
2010-2012
гг.
|
4,5
|
Гл.
инженер
|
Снижение
выбросов ЗВ
|
|
М
|
Мероприятия
по уменьшению выбросов загрязняющих веществ в атмосферу от передвижных и
стационарных источников загрязнения
|
2010-2012
гг.
|
9,0
|
Механик
|
Исключение
загрязнений ливневых вод
|
|
Мероприятия
по уменьшению образования, рациональному использованию и правильному хранению
и захоронению отходов образуемых предприятием
|
2010-2012
гг.
|
10,5
|
Гл.
инженер
|
Снижение
загрязнения земель
|
|
Озеленение
территории
|
2010-2012
гг.
|
150,0
|
Гл.
инженер
|
Снижение
загрязнения земель
|
|
Итого
|
|
181,5
|
|
|
Затраты от внедрения мероприятий составили 181,5
тыс. руб., в т. ч. в 2010г. - 40,2 тыс. руб., в 2011 г. - 59,8 тыс. руб., в
2012 г. - 81,5 тыс. руб. Платежи за загрязнение окружающей среды составили: в
2010 г. - 80,5 тыс. руб., в 2011 г. - 88,1 тыс. руб., а в 2012 г. - 102,6 тыс.
руб.
Экономический эффект от внедрения мероприятий по
охране окружающей среды рассчитывается по формуле:
Кэф = Пр/(Тзат+Квл*Кэф.в
стр.), (4.7)
где Пр - платежи за загрязнение
окружающей среды;
Тзат - 10% от капитальных вложений
(затрат от внедрения мероприятий);
Квл - затраты от внедрения
мероприятий (капитальные вложения);
Кэф.в стр - коэффициент эффективности
в строительстве.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения
мероприятий по охране окружающей среды в ОАО «ГЕНТа» в табл. 4.14.
Таблица
4.14
Экономический эффект от внедрения мероприятий по
охране окружающей среды в ОАО «ГЕНТа»
|
Показатель
|
До
внедрения 2011 г.
|
После
внедрения 2012 г.
|
|
Платежи
за загрязнение окружающей среды, тыс. руб.
|
88,1
|
102,6
|
|
Затраты
от внедрения мероприятий, тыс. руб.
|
59,8
|
81,5
|
|
Затраты
от внедрения мероприятий (10% от капитальных вложений), тыс. руб.
|
5,98
|
8,15
|
|
Коэффициент
эффективности в строительстве
|
0,12
|
0,12
|
|
Экономический
эффект от внедрения мероприятий
|
1,46
|
1,24
|
На основании табл. 4.14 можно сделать вывод, что
за 2011-2012 гг. наблюдается рост платы за загрязнение окружающей среды.
Экономический эффект от внедрения мероприятий за анализируемый период
уменьшился и в 2012 г. составил 1,24 руб. на 1 руб. вложений. Это говорит о
том, что платежи за загрязнение окружающей среды превышают сумму, потраченную
на мероприятия по охране окружающей среды.
Вывод. Экологические и природоохранные проекты
связаны с решением задач по экологической безопасности, выполнением
природоохранных мероприятий, требуемых по закону или согласно политике
компании. Это вложение в оборудование и мероприятия, предназначенные для
контроля за окружающей средой, очистки стоков и т. п. эти проекты не имеют
целью увеличения доходов предприятия. Основная задача этих проектов - соблюдение
нормативов допустимого процесса. Основной критерий для их оценки - стоимость
затрат на выполнение соответствующих мероприятий.
Проектные мероприятия экономически не выгодны.
Экономия от их внедрения настолько мала, что производственные затраты не окупаются.
Однако с социальной точки зрения наши проектные решения целесообразны, т. к.
они помогают не усугублять экологическую ситуацию в городе.
Предприятию необходимо разработать новые
мероприятия, благодаря которым произойдет уменьшение платы за загрязнение
окружающей среды.
Заключение
Проблема проектирования систем управления
становится ключевой для современных организаций. Это обусловлено влиянием на
отдельные рынки и компании мировых макроэкономических тенденций: кардинальных
технико-экономических изменений, стандартов принятия и реализации
управленческих решений, необходимости быть чувствительным к инновациям. В этих
условиях желание организаций найти новые подходы к управлению и эффективные
инструменты реализации основных функций менеджмента объясняется именно
предпринимательским поиском конкурентных преимуществ.
Дипломная работа выполнена на материалах ОАО
«ГЕНТа» основным видом деятельности которого является производство текстильных
ГЕНТ различного назначения.
На основе изучения и анализа исследуемой темы
можно сделать следующие выводы.
Проведенный анализ основных
технико-экономических показателей деятельности ОАО «ГЕНТа» за 2010-2012 гг.
показал, что в 2012 г. по сравнению с 2011 г. снизилась выручка от продажна
24,2% за счет сокращения объемов продаж продукции. Также наблюдается снижение
себестоимости продукции и прибыли от продаж.
Численность персонала предприятия и фонда
заработной платы с каждым годом растет.
В 2012 году по сравнению с 2011 годом
предприятие менее эффективно использует свои трудовые ресурсы, оборотные и
основные средства.
Собственный капитал предприятия к концу
анализируемого периода повысился и существенно повлиял на повышение валюты
баланса.
Управление персоналом на предприятии
осуществляется отделом кадров и профессиональных компетенций, включая
проведение анализа потребности в персонале, регламентацию деятельности, поиск и
отбор персонала, оформление и адаптацию новых сотрудников, оценку,
стимулирование персонала, оценку результатов деятельности персонала.
В ходе работы были выявлены следующие недостатки
по управлению персоналом на предприятии: не проводится анализ по труду в ОАО
«ГЕНТа», отсутствует внутрифирменное обучения персонала, премия воспринимается
сотрудником как часть заработной платы, а не как вознаграждение за достижение
новых результатов деятельности.
Управление персоналом на предприятии
производится на низком профессиональном уровне.
Исходя из выводов, ОАО «ГЕНТа можно предложить:
1. Проводить постоянный анализ эффективности
использования трудовых ресурсов, включая и финансовом состоянии предприятия;
. Снизить количество забракованной продукции за
счет повышения квалификации специалистов;
3. Внедрить службу внутрифирменного обучения
персонала предприятия;
. Повышать квалификацию специалистов, в том
числе обучение смежным специальностям;
. Совершенствовать организацию работы отдела
управления персоналом и резервом предприятия.
6. Совершенствовать систему мотивации персонала
предприятия.
Предложенные мероприятия по проектированию
системы управления персоналом в ОАО «ГЕНТа» позволят увеличить
производительность труда, снизить текучесть кадров. От предложенных мероприятий
предприятие будет иметь выгоду в размере 459,1 тыс. руб. в течение года.
Список
использованной литературы
1. Конституция
Российской Федерации от 12 декабря 1993 года (с изм. от 9.02.2012 г.). - М.:
Юрист, 2013. - 78 с.
2. Трудовой
кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2010 г. №197-ФЗ (ТК РФ) (с изм. и
доп. от 18 октября 2012 г.). - М.: Юрист, 2012. - 356 с.
3. Гражданский
кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. (с изм. и доп. от 23 января
2012 г.) - М.: НОРМА-ИНФО, 2012. - 421 с.
4. Абрамова,
И.Г. Персонал - технология менеджера, М. - 2010. - 457 с.
5. Аврамова,
Е. Проектирование системы управления персоналом // Справочник по управлению
персоналом. 2011. - № 1. - С. 26-29.
6. Ансофф,
К. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2011. - 451 с.
7. Беляева,
Л.А. Стратегии выживания, адаптации, преуспевания // Социологические
исследования. 2010. № 6. С. 44-52.
. Богомолова,
И.П. Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе
внедрения инноваций / И.П. Богомолова // Управление персоналом. - 2011. - №10.
- С.45-46
9. Веснин,
В.Р. Менеджмент: учеб. - 2 -е изд., перераб. и доп. - M.: ТК Велби, Изд - во
Проспект, 2011. - 504 с.
. Виханский,
О.С., Наумов А.И. Менеджмент, М., МГУ, 2011. - 513 с.
11. Волгин
А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики, М., 2010. - 277с.
12. Володина,
Н. А. Особенности адаптации: от рабочего до руководителя / Н.А. Володина / Справочник
кадровика. - 2011. - №3. - С.123-127
13. Грейсон,
Д., О»Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI
века. - М.: Экономика, 2005. - 421 с.
14. Герчикова,
И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчиква. - 3-е изд - М.: Юнити, 2005. - 543 с.
15. Генкин,
Б.М., Кононова Г.А, Кочетков В.И.; под ред. Б.М. Генкина. Основы управления
персоналом: учеб. для вузов.- М.: Высшая школа, 2011. - 383 с.
. Драчева,
Е.Л. Менеджмент: Учебное пособие для студ. учреждений сред. проф. образования /
Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 3-е изд., стер. - М.: Издательский центр
«Академия», 2011. - 288 с.
18. Дятлов,
В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для
студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова - М.:
«Издательство ПРИОР», 2010. - 512с.
19. Долгоруков,
А.М. Менеджмент. - М.: Центр интенсивных технологий образования, 2011. - 70 с.
20. Егоршин,
А.П. Управление персоналом. - 6 -е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 1100 с.
. Зайцева,
О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: Учебное
пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2011. - 432 с.
22. Зайцев,
Г.Г. Управление кадрами на предприятии, М., 2010. - 199 с.
. Зотова,
О.И., Кряжева, И.К. Методы исследования социально-психологических аспектов
адаптации личности.- В кн.: Организационная психология / Сост. и общ. редакция
Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. - СПб.: Питер, 2010. - 260.
. Ивановская,
Л.В., Свистунов, В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии.
М.: ГАУ, 2011. - 543 с.
. Ивашкевич,
Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления
персоналом. М.: Дело, 2011. - 484 с.
. Кибанов,
А.Я., Захаров, Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М.: ГАУ,
2010. - 352 с.
. Коханов,
Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ГАУ, 2011. - 324 с.
. Котова,
Т.В. Программа адаптации квалифицированного персонала: опыт разработки / Т.В.
Котова // Управление персоналом. - 2011. - №10. - С. 42-44
. Кравченко,
А.И., Тюрина, И.О. Социология управления. - М.: Академический проект, 2010. -
1136 с.
. Латуха,
М.О. Оценка эффективности процесса адаптации: российская практика / М.О. Латуха
/ Справочник кадровика. - 2011. - №5. - С.120-127
. Менеджмент
организации. Учеб. пособие/Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.:
Инфра-М, 2011. - 544 с.
. Мескон,
М.Х., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента: Пер.с англ. - М.: Дело, 2011.
- 720 с.
. Менеджмент:
Учеб. Пособие для студ.учреждений сред.проф. образования / Е.Л. Драчева, Л.И.
Юликов. - 3-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия», 2011. - 288 с.
. Основы
управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 2011. - 379 с.
. Организация,
планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для
вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2011. - 418 с.
. Резник,
С.Д., Игошина, И.А., Кухарев, К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые
игры, тесты, конкретные ситуации): Учебное пособие - М.: ИНФРА-М, 2010. - 560
с.
37. Савицкая,
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 7-е изд. - Минск: ОАО
«Новое знание», 2011. - 548 с.