Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО 'НИИ Тантал')

Проект мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии (на примере ОАО 'НИИ Тантал')

Содержание

Введение

. Исследовательская часть

.1 Сущность и структура системы управления персоналом на предприятии

.2 Методы управления персоналом на предприятии

.3 Показатели оценки эффективности деятельности персонала предприятия

. Аналитическая часть

.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

.3 Анализ внешней среды предприятия

.4 Анализ системы управления персоналом

.5 Патентные исследования

. Проектная часть

.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом

.2 Экономический раздел

.3 Математический раздел

.4 Экологический раздел

. Расчет эффективности проекта совершенствования системы управления персоналом на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Введение

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами на основе использования достижений отечественной и практики зарубежных стран и передового производственного опыта. Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их. Человек в системе менеджмента является ведущим звеном всех процессов, из которых складывается деятельность предприятия: все начинается с поиска людей, подходящих для определенной работы.

Управление персоналом играет важнейшую роль в системе управления предприятием и считается основным фактором его экономического успеха. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.[1]

Управление персоналом как наука взяло на вооружение достижения из таких областей знаний, как развитие трудовых ресурсов, конфликтология, лидерство, психология личности, организация труда, прежде всего труда руководителей.

Актуальность данной темы выражена в том, что создавшаяся в нашей стране ситуация, связанная с изменением экономической и политической систем, одновременно несет как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносит значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Поэтому необходимо как обеспечить преобразования на макроуровне, так и подготовить управленцев работать по-новому.

Вместе с тем, процесс отбора кадров является базовой функцией управления персоналом. В условиях рыночных отношений особое внимание уделяют именно отбору персонала.

Объектом исследования в данной работе является ООО НИИ «ОАО «НИИ ТАНТАЛ»».

Предметом исследования являются процессы управления персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Целью выпускной квалификационной работы является определение путей совершенствования процессов управления персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» на основе теоретических знаний и анализа управления персоналом на предприятии.

Соответственно основными задачами выпускной квалификационной работы являются:

.        изучение теоретических основ системы управления персоналом;

.        анализ деятельности и управления персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ»;

.        изучение основных методов управления персоналом в организациях;

.        разработка проекта совершенствования системы управления персоналом на ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Методической базой данного дипломного проекта выступают работы отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления персоналом, материалы конкретного предприятия, а также нормативно-правовые акты. Основными методами исследования стали - системный подход, метод обобщения, анализ и синтез, экспертно-аналитический, нормативный и статистические методы.

персонал управление кадры симулирование

 

1. Исследовательская часть

 

.1 Сущность и структура системы управления персоналом на предприятии

Система управления персоналом составляет основание менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента - организацию деятельности. Эффективность менеджмента впрямую зависит от качества управления персоналом.

Для улучшения системы управления персоналом на предприятии на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада.

Управление персоналом является подсистемой в более глобальной системе управления бизнесом, осуществляемого в рамках определенной организационной иерархической структуры.

Система управления персоналом представляет собой совокупность механизмов, принципов, форм и методов воздействия на формирование, развитие и использование персонала организации, реализуемых как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности.

Следовательно, управление персоналом выступает одновременно как система организации, как процесс и как структура.

Исследую Российский и зарубежный опыт позволяет сформулировать ряд требований общеметодического характера к системе управления персоналом:

.        при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;

.        система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы - базовую стратегию, операционные системы и блок ресурсного обеспечения;

.        функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, отдельные исполнители) ;

.        на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т.е. стабильности) ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

.        система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;[2]

Важнейшим элементом системы управления персоналом является формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития.

Эти требования подлежат дальнейшей детализации и уточнению, исходя из специфики системы управления персоналом.

Система управления персоналом имеет ряд основных характеристик:

.        является первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединенные общими целями, эту организацию и составляют;

.        присутствует во всех функциональных сферах деятельности - производстве, маркетинге, финансовой сфере, эккаунтинге, инновационной сфере; ее главные цели совпадают с целями организации;

.        - она имеет общие черты, свойственные коллективам людей - потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т.д.

Рассматривая управление персоналом в рамках единой системы, ее можно определить и как деятельность (процесс) по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой компетентности, их мотивации и эффективного использования как в экономическом, так и социальном плане.

Системный подход требует также адаптации к непрерывно меняющимся организационным требованиям. Сегодня управление персоналом должно исходить из разнообразия типов поведения и ценностных ориентации, добиваясь при этом трех групп целей:

.        экономических, имеющих первостепенное значение для предприятия (производственных, финансовых и т.д.);

.        общественных, отвечающих запросам собственных сотрудников и представителей внешних групп претензии;

.        экологических, охватывающих ресурсосбережение, ограничение вредных выбросов и снижение риска загрязнения окружающей среды.[3]

Система работы с персоналом, является механизмом комплексного воздействия на весь персонал организации в целом:

.        во-первых, интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а так же с планированием научно - исследовательских работ, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

.        во-вторых, включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расстановки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

.        в-третьих, данная система реализует учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;

.        в-четвертых, предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей;

.        в-пятых, централизует управление трудом в фирме в руках одного из ее руководителей, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Таким образом система управления персоналом, для достижения наибольшей эффективности при управлении персоналом на предприятии включает в себя:

.        помощь фирме в достижении ее целей;

.        эффективное использование потенциала работника;

.        обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

.        развитие и поддержание на высоком уровне качества;

.        жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

.        связь службы управления персоналом со всеми работниками;

.        создание благоприятного морального климата.[4]

Такой подход к управлению персоналом позволяет реализовать и обобщить в рамках единой системы управления предприятием унифицированные вопросы адаптации работника к внешним и внутренним условиям деятельности.[5]

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом - это системное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия.

Система управления должна основываться на целях управления предприятием, каждый из элементов должен соответствовать системе в целом. Каждый из элементов должен соответствовать любому из элементов. Управление персоналом является составной частью системы управления. Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Управление персоналом может улучшить производительность предприятия и достичь более высоких результатов. Зачастую персонал является наиболее ценным активом предприятия Его поиск, развитие и сохранение требуют знания того, чего хотят работники, и способности фирмы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ на предприятии: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

Система управления персоналом постоянно развивается и совершенствуется. На каждом этапе развития общества она должна приводиться в соответствии с требованиями развития производительных сил, внося коррективы в отдельные ее элементы.

Система управления персоналом представляет собой набор конкретных элементов. Система управления кадрами проходит в своём развитии 3 стадии:

.        Анализ ситуации - определение потребности в рабочей силе, исходя из планов развития производства, анализа рабочей силы и прочее.

.        Постановка целей - кадровые цели должны совпадать с целями организации. Цели включают меры по повышению производительности и усилению оборота рабочей силы.

.        Контроль - сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников.[6]

Центральным звеном системы управления являются люди, которые одновременно выступают объектом и субъектом в рамках управления. Способность человеческих ресурсов одновременно выступать как объектом, так и субъектом управления - основная специфическая особенность управления.

Персонал является неотъемлемой частью любой организации, так как любая организация представляет собой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом является необходимым элементом этого взаимодействия.

В процессе жизнедеятельности системы управления персоналом осуществляется управленческая деятельность. Цели управления выступают в качестве системообразующего элемента. Исходя из методологии, это означает, в целом, что целям должна соответствовать вся система управления и каждый элемент в отдельности. Кроме этого, любой элемент системы также должен соответствовать каждому из остальных. Система управления формируется людьми - субъектами управления для реализации конкретно поставленных целей, но тем не менее она имеет объективный характер, поскольку базируется на законах и принципах.

Содержание системы управления персоналом составляет следующее:

.        определение потребности в кадрах;

.        формирование численного и качественного состава кадров;

.        кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

.        система общей и профессиональной подготовки кадров;

.        адаптация работников на предприятии;

.        оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

.        оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

.        система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста);

.        межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

.        деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.[7]

Система управления персоналом является одной из важнейших составляющих управления. Это является важнейшим фактором развития любой организации, она является объективной, так как возникает с возникновением самой организации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Основное значение системы управление предприятием - это возможность существенно повысить эффективность его работы осуществляется за счет оптимизации и стандартизации всех бизнес-процессов, происходящих на предприятии, а также за счет улучшения качества предоставляемых услуг, придание прозрачности всем процессам его функционирования.

1.2 Методы управления персоналом на предприятии

Управление производственным процессом на предприятии осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления.

Объектом управления в данном случае выступает каждый отдельный работник, а также их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В зависимости от принятой стратегии на предприятии методы управления персоналом условно делятся на следующие группы:

.        административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

.        экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

.        социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.[8]

Административные методы представляют собой способ осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Они ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Существуют 5 способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.

Основой организационного воздействия выступают подготовка и утверждение внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для исполнения всеми сотрудниками, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства. В данном случае чаще всего имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником. Невыполнение работником трудовых обязанностей существует при условии, когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно. Если же работник нарушил свои трудовые обязанности по причине от него не зависящей (отсутствие нормальных условий труда, недостаточная квалификация для выполнения порученной работы и др.), то он не может быть привлечён к дисциплинарной ответственности.[9]

Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают. Материальная ответственность возлагается на работников за ущерб, причинённый предприятию, с которым они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием. В данном случае по заявленному иску на работника может быть в судебном порядке возложена обязанность возместить этот ущерб предприятию в рамках ответственности, предусмотренной гражданским законодательством. Чаще всего к видам ущерба, который необходимо возмещать, относятся следующие случаи: уничтожение или порча имущества по небрежности рабочего; утрата документов, оборудования; вынужденный простой на предприятии по вине работника и др. Материальная ответственность может быть полной и ограниченной, индивидуальной и коллективной.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. Существуют следующие виды административного взыскания: предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы, конфискация или возмездное изъятие предметов.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления:

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации). Оно имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.[10]

Оплата труда является основной мотивацией трудовой деятельности сотрудников и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.

Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность выполнения тех или иных трудовых задач, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

Рыночное ценообразование выступает в роли регулирующего механизма товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. Стоимость товара отображает общественно необходимые затраты труда на производство и определяется отношением валовой стоимости товаров, произведенных в государстве за год, к количеству товаров.

Доход представляет собой вновь созданную стоимость стоимость, т.е. денежный эквивалент живого труда, и включает заработную плату, налоги на заработную плату, большую часть накладных расходов и прибыль. Прибыль - главный итог эффективной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников. Именно прибыль должна быть предметом постоянного внимания руководителя.

Фазы общественного воспроизводства составляют основу товарно-денежных отношений между людьми в процессе производства, обмена, распределения и потребления товаров. В схеме простого воспроизводства Т-Д-Т произведенный товар (Т) в сфере материального производства обменивается на деньги (Д), на которые закупаются сырье и материалы, орудия и средства труда, рабочая сила для производства нового товара (Т).

В схеме расширенного производственного процесса на предприятии на полученные деньги от продажи товара (Д) закупаются материалы, рабочая сила и орудия труда и осуществляется производство товара с увеличенной стоимостью (Т), который затем продается на рынке по большей цене, и вырученные деньги (Д') используются для расширения производства. Разница (Д' - Д) является валовой прибылью товаропроизводителя и используется для увеличения объемов производства более качественного товара, а также для повышения жизненного уровня работников предприятия.[11]

Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.

Социологические методы позволяют определить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Элементы, регулируемые с помощью социологических методов, включают: социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования представляют собой научный потенциал в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.[12]

Личностные качества характеризуют сотрудника, достаточно стабильно проявляющегося в коллективе. Личностные качества могут быть условно разделены на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.[13]

Психологические методы составляют одну из основ в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность сотрудника и являются строго персонифицированными и индивидуальными. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия. Элементы, регулируемые с помощью психологических методов, включают:

Направленность личности является важной психологической характеристикой человека и рассматривается сточки зрения потребностей, интересов, мотивов, убеждений и мировоззрений.

Методы познания представляют собой инструменты, для изучения человеком действительности, обрабатывает информацию и готовит проекты решений. Наиболее известными методами познания являются анализ и синтез, индукция и дедукция.

В процессе управления чаще всего используются исторические, художественные, графические, аудиовизуальные и знаковые образы. Исторические образы широко используются путем описания жизни великих людей для воспитания молодых работников и обоснования принимаемых решений.[14]

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. Во всех иных случаях этот прием может оказаться бесполезным или наоборот ухудшающим положение руководителя. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.[15]

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим запрещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является вариантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятельность, попытка хищения или брака).

Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: "он один из нас". В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое "Я", он часто рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

Командование следует применять лишь тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. В жизни встречаются запретительные и побудительные разновидности команд. Первые: "Прекратите!", "Перестаньте нервничать!", "Замолчите!" и т.д. - направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: "Идите!", "Принесите!", "Выполняйте!" и т.д. - нацелены на включение поведенческих механизмов людей.[16]

Примером социально-психологических методов управления можно привести удовлетворение и стимулирование персонала. Чтобы сохранить хороших работников, следует следить, чтобы они были счастливы и довольны, стараться их стимулировать для лучшего выполнения ими работы, что, в свою очередь, принесёт пользу компании.

1.3 Показатели оценки эффективности деятельности персонала предприятия

До этого момента мы рассматривали косвенную эффективность управления персоналом, оцениваемая по результатам работы предприятия в целом. Теперь же необходимо рассмотреть методики непосредственной оценки эффективности управления персоналом.

Эффективность управления персоналом всегда представлена качеством, полнотой и своевременностью выполнения каждым работником своих функциональных обязанностей. Это происходит с учетом результатов работы предприятия в целом. При этом численные показатели эффективности определяются путем соотношения затрат и результатов труда. Процедура оценки эффективности управления персоналом происходит так:

. Затраты труда

. Результаты труда.

Полученные оценки эффективности управления персоналом обычно учитываются при стимулировании работников и их аттестации, используются для обоснования перемещения работника в должности.

Затраты на персонал на предприятии делят на два крупных сегмента: основные расходы и дополнительные расходы. Основные расходы будут отражать оплату результатов труда. К такого типа расходам относятся заработная плата, оклады штатных и внештатных сотрудников и прочие выплаты. К дополнительным относятся расходы, которые образуют две группы: расходы, основанные на тарифах и законодательных актах, и расходы на социальное обслуживание.

К первой группе будут относиться затраты на технику безопасности, отчисления работодателя на социальное страхование и страхование от несчастных случаев, оплачиваемые больничные листы, отпуска, оплату особых достижений, оплату подготовки и повышения квалификации работников, прочие расходы (единовременные пособия и т.п.).

Во второй группе будут находиться полная или частичная компенсация расходов работников на питание, жилье, транспортные услуги, содержание медицинской службы на производстве, страхование, доплаты.[17]

В составе расходов на производство затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности или на единицу прироста производства продукции, работ или услуг. Это удельные затраты на персонал, которые учитываются при составлении планов предприятий для более полной оценке эффективности системы управления персоналом. Удельные затраты на персонал позволяют определить потребность в финансовых ресурсах для обеспечения предприятия кадрами. Расчет показателя нормативных удельных затрат осуществляется индексным методом по формуле:

УЗн = УЗф * Ич * Ир вр * Икв                                               (1)

где УЗН - удельные затраты на персонал - нормативные;

УЗф - удельные затраты на персонал;

Ич- коэффициент изменения численности;

Ир вр - коэффициент изменения рабочего времени;

Икв - коэффициент изменения квалификации.

Для интегральной оценки эффективности управления персоналом используется показатель статистической эффективности, исчисляемый как отношение балансовой прибыли к затратам на управление по формуле:

Эстат = ПБ / ЗУ                                                                      (2)

где: Эстат - статистическая эффективность управления (балансовая прибыль на 1 руб. затрат на управление);

ПБ - балансовая прибыль, руб.;

ЗУ - затраты на управление, руб.[18]

Критерии эффективности системы управления формируются с учётом двух направлений оценки её функционирования:

.по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

.по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

Важнейшую роль для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, чаще всего будут представлены двумя группами.

.Группа показателей, которые отражают эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объём, прибыль, себестоимость, объём капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.

.Группа показателей, которые отражают содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, оценивающиеся не только количественно, но и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надёжность.

.Группа показателей, представляющих собой рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.[19]

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.

2. Аналитическая часть

 

.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

персонал управление кадры стимулирование

Для того чтобы достичь поставленной цели выпускной квалификационной работы, а именно проектирование и усовершенствование системы управления, была изучена структуру предприятия, определил внешнюю и внутреннюю среду организации, обозначил миссию ОАО, а также собственные разработки и технологии организации.

Система управления предприятием - это один из главнейших факторов, помогающих управляющему правильно организовать работу предприятия, деятельность кадров, а также помочь повысить производительность труда и рентабельность организации, как существующей, так и той, что находится на стадии разработки.

Настоящий проект представляет собой описание действующей коммерческой организации, которая находится в частной собственности, под названием ОАО «НИИ ТАНТАЛ», образованная путем учреждения общества с ограниченной ответственностью ОАО «НИИ ТАНТАЛ» , с целью получения прибыли и удовлетворения потребности населения.

Учредителем общества, в соответствии с уставом, вступает Солопов Александр Александрович (президент ОАО).

Предприятие ОАО «НИИ ТАНТАЛ» зарегистрировано 8 апреля 2008 года. Регистрирующая организация - Инспекция МНС России по Ленинскому району г. Саратова.

Современный ОАО «НИИ ТАНТАЛ» - это холдинговая компания, объединяющая более 30 дочерних предприятий, занимает площадь 150 тыс. кв. метров, имеет развитую мощную инфраструктуру.

На территории завода находится более десятка арендных предприятий, арендующих основные фонды ОАО «НИИ ТАНТАЛ»,занимающихся производством мебели, мебельной фурнитуры, узлов автомобильной промышленности, производством узлов и деталей кассовых аппаратов, производством комплекта оборудования для телевизионного вещания, в том числе для спутникового телевидения, создана система пейджинговой связи, сотовой связи и др.

Инструментальное производство на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» было создано для обеспечения основных производств мерительным и режущим инструментом, технологической оснасткой, пресс-формами и штампами.

ОАО «НИИ ТАНТАЛ» является поставщиком узлов и агрегатов, инструмента и спецмашин (станков) для автомобильной промышленности.

Ведется разработка принципиально новой технологии уничтожения отравляющих веществ с помощью СВЧ-энергии. Ныне существующая система предусматривает вначале уменьшение концентрации ОВ с последующим битумизированием. В результате полученная масса возрастает в 6-7 раз по сравнению с первоначальной. Разработчики ОАО «НИИ ТАНТАЛ» предлагают заменить традиционный метод остеклованием и снизить вес конечного вещества в 2-3 раза. Создан первый опытный образец.

Размер уставного капитала составляет 1 200 500 рублей.

Все отделы и службы ОАО «НИИ ТАНТАЛ» находятся в подчинении директора. Он осуществляет руководство всей работой предприятия, организует и координирует работу всех служб.

Характер и методы управления персоналом ОАО «НИИ ТАНТАЛ» представлена в «Положении о службе управления персоналом».

Реализация функций управления подразделениями и службами осуществляется на основании положений об отделах и службах. Регламентация работ, выполняемых сотрудниками на предприятии в соответствии с занимаемой должностью, осуществляется согласно должностным инструкциям, которые называются операторами управления.

Численность кадров определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому кадры более объективно характеризуются списочной (фактической) численностью, однако при описания деятельности предприятия оптимальную характеристику дает сравнение динамики роста реализованной продукции (услуг) и фонд оплаты труда.

В таблице 1 представлен размер фонда оплаты труда работников предприятия за четыре года и себестоимость реализованной продукции за это же время.

Таблица 1 - Размер фонда оплаты труда работников ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Денежные средства, направленные на оплату труда	1846916.0	1942669.0	1049305.0	233348.0
Абсолютные изменения	392876.0	95753.0	-893364.0	-815957.0
Относительные изменения	27.02	5.184	-45.986	-77.762
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг	18867855.0	24314403.0	35693220.0	49390076.0
Абсолютное изменение	0.0	5446548.0	16825365.0	30522221.0
Относительные изменения	21,58	28,866811	46,798669	38,3738312

Основными направлениями деятельности компании ОАО «НИИ ТАНТАЛ» по основным отраслевым направления деятельности являются:

.10.4 - производство инфракрасных сушек

.10.51 - производство полупроводниковых элементов, приборов, включая фоточувствительные и оптоэлектронные

.10.7 - производство частей электро- приборов и прочих электро- и радиоэлементов, не включенных в другие группировки;

.14 - консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

.20.14 - разработка проектов промышленных процессов и производств, относящихся к электронике, электронной технике, горному делу, химической технологии, машиностроению, а также в области промышленного строительства, системотехники и техники безопасности;

.12.2 - покупка и продажа собственных нежилых зданий и помещений;

.31.12 - предоставление посреднических услуг при покупке, продаже и аренде нежилого недвижимого имущества;

.65 - оптовая торговля прочими машинами и оборудованием;

.12 - прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

.62.9 - предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочего электрооборудования, не включенного в другие группировки;

.10 - научные исследования и разработка в области естественных и технических наук;

.12.2 - деятельность по управлению ценными бумагами;

.10.21 - обработка отходов и лома цветных металлов, кроме драгоценных;

.10.22 - обработка отходов и лома драгоценных металлов;

.45 - производство прочих цветных металлов;

.57 - оптовая торговля отходами и ломом;

На настоящий день в компании организованы выставочные залы по адресам: 410040, г. Саратов, пр. 50 лет Октября, 110 а,- главный офис.[20]

Место нахождения эмитента: РФ, 410040, г.Саратов, проспект 50 лет Октября, 110 “а”

Место нахождения постоянно действующего исполнительного органа эмитента:

РФ, 410040, г.Саратов, проспект 50 лет Октября, 110 "а".

Телефон: (8452) 63-28-20

Факс: (8452) 63-28-20

Адрес электронной почты: #"828457.files/image001.gif">

Рисунок 1: Темп роста активов и пассивов предприятия

Из рисунка 1 видно, что наибольше темпы роста были у статьи капитал и резервы, а наименьшие - у долгосрочных обязательств.

За 2012 год произошло увеличение активов и пассивов предприятия на 21480 тыс. рублей.

Стоимость активов увеличилась по сравнению с 2011 годом на 21480 тыс. рублей (1,45%), а с 2010 годом на 47719 тыс. рублей (3,27%).

Стоимость активов за три года возросла за счет увеличения внеоборотных активов 27685 тыс. рублей (3,5%) и оборотных активов на 20034 тыс. рублей (3%). В структуре внеоборотных активов произошли изменения по сравнению с предыдущими года: нематериальные активы уменьшились на 567 тыс. рублей (8,3%) по сравнению с 2011 годом, и на 1127 тыс. рублей (15,23%) за три года. Основные средства увеличились за последний год на 15212 тыс. рублей (2,22%), а с 2010 года на 28821 тыс. рублей (4,3%). Финансовые вложения и отложенные налоговые активы за последний год изменились не сильно и снизили стоимость активов на 22 тыс. рублей. В структуре оборотных активов наибольшие изменения произошли с запасами, их стоимость возросла на 27196 тыс. рублей (5,49%) по сравнению с 2011 годом и на 44967 тыс. рублей (9,41%) по сравнению с 2010 годом.

В структуре пассивов произошли изменения: капитал и резервы по сравнению с 2011 годом уменьшились на 23322 тыс. рублей (1,92%); долгосрочные обязательства, выраженные отложенными налоговыми обязательствами увеличились за последний год на 564 тыс. рублей (14,41%), а по сравнению с 2010 годом на 1019 тыс. рублей (29,46%); краткосрочные обязательства за три года увеличились на 45944 тыс. рублей (17,39%).

Подробней результаты горизонтального анализа предприятия представлены на рисунке 2:

Рисунок 2: изменение активов и пассивов предприятия

На рисунке 2 видно, что наибольшие перемены произошли в статье капитал и резервы, наименьшие в долгосрочных обязательствах.

Факторный анализ прибыли до налогообложения, представленный в таблице 6, был выполнен способом цепных подстановок. Суть данного способа состоит в следующем: для расчета влияния факторов на изменение результативного показателя определяется условная величина, отражающая, каков был бы результативный показатель, если бы один фактор изменился, а другие остались неизменными. Факторный анализ прибыли за 2010, 2011, 2012 года представлен в таблицах:

Таблица 2 - Факторный анализ прибыли до налогообложения 2010-2011 гг

Слагаемые (факторы изменения) бухгалтерской прибыли	2010	2011	Влияние на бухгалтерскую прибыль
	Сумма, тыс.руб	Сумма, тыс.руб	В абсолютном показателе, тыс.руб	Динамика изменения, проц.
Прибыль от продаж	76341	67063	-9278	-38,72
Проценты к получению	133	35	-98	-0,4
Проценты к уплате	-35523	-25965	+9558	+39,9
Прочие доходы	197	91	-106	-0,44
Прочие расходы	-17189	-16789	+400	+1,67
Прибыль до налогообложения	23959	24435	+476	+2,01

В графе 5, таблицы 3 подсчитаны так называемые сопоставимые проценты. Они сопоставимы потому, что каждый из них рассчитан по отношению к одной и той же базе, а именно - к сумме бухгалтерской прибыли предыдущего периода. Показатели графы 5 отражают процент влияния каждого слагаемого бухгалтерской прибыли на общий процент ее изменения.

Сумма бухгалтерской прибыли за отчетный период составила 24435 тыс.руб. Она увеличилась по сравнению с предыдущим периодом на 476 тыс.руб., или на 2,01%.

Основным фактором, обусловившим увеличение прибыли до налогообложения, явилось снижение процентов к уплате. За счет снижения процентов к уплате прибыль до налогообложения повысилась на 9558 тыс.руб., или на 39,9%.

Вторым по значимости фактором явилось снижение прочих расходов, что обеспечило рост прибыли до налогообложения на 400 тыс.руб., или на 1,67%.

Таблица 3 - Факторный анализ прибыли до налогообложения 2011-2012 гг.

Слагаемые (факторы изменения) бухгалтерской прибыли	2011	2012	Влияние на бухгалтерскую прибыль
	Сумма, тыс.руб	Сумма, тыс.руб	В абсолютном показателе, тыс.руб	Динамика изменения, проц.
Прибыль от продаж	67063	61256	-5807	-23,76
Проценты к получению	35	3	-32	-0,13
Проценты к уплате	-25965	-19227	+6738	+27,58
Прочие доходы	91	189	+98	+0,4
Прочие расходы	-16789	-16648	+141	+0,58
Прибыль до налогообложения	24435	25573	+1138	+4,66

Сумма бухгалтерской прибыли за отчетный период составила 25573 тыс.руб. Она увеличилась по сравнению с предыдущим периодом на 1138 тыс.руб., или на 4,66%.

Основным фактором, обусловившим увеличение прибыли до налогообложения, явилось снижение процентов к уплате. За счет снижения процентов к уплате прибыль до налогообложения повысилась на 6738 тыс.руб., или на 27,58%.

Вторым по значимости фактором явилось снижение прочих расходов, что обеспечило рост прибыли до налогообложения на 141 тыс.руб., или на 0,58%.

Следующим по значимости фактором явилось увеличение прибыли за счет сделок с имуществом: прочие доходы обеспечили рост прибыли до налогообложения на 98 тыс. руб., или на 0,4%.

Чистая прибыль - это часть бухгалтерской прибыли, остающаяся в распоряжении коммерческой организации после начисления текущего налога на прибыль, а также с учетом отложенных налоговых активов и отложенных налоговых обязательств.

Чистая прибыль определяется по формуле:

ЧП = БП + ОНА - ОНО - ТНП                                               (3)

Где ЧП - чистая прибыль, БП - прибыль до налогообложения, ОНА - отложенные налоговые активы, ОНО - отложенные налоговые обязательства, ТНП - текущий налог на прибыль.

В данном случае чистая прибыль:

за 2010 год = 23959 + 33 - 269 - 4815=18908 тыс.руб.

за 2011 год = 24435 + 99 - 455 - 4912= 19167 тыс.руб.

за 2012 год = 25573 + 3 - 564 - 5749= 19263 тыс.руб.

Факторный анализ чистой прибыли позволяет ответить на вопрос о том, по каким причинам сумма чистой прибыли отличается от суммы бухгалтерской прибыли. Перечень факторов, обуславливающих изменение чистой прибыли, определяется самой методикой ее расчета: сумма бухгалтерской прибыли, сумма текущего налога на прибыль, изменение суммы отложенных налоговых активов за отчетный период, изменение суммы отложенных обязательств за отчетный период.

Влияние названных факторов по годам более наглядно представлено в виде таблиц 4,5,6.

Таблица 4 - Анализ формирования чистой прибыли за 2010 год

Сумма, тыс.руб.

В проц. к сумме прибыли до налогообложения

Прибыль до налогообложения

23959

100

Текущий налог на прибыль

-4815

-20,1

Изменение суммы отложенных налоговых активов

33

0,14

Изменение суммы отложенных налоговых обязательств

-269

-1,12

Чистая прибыль

18908

78,9

Таблица 5 - Анализ формирования чистой прибыли за 2011 год

Факторы формирования чистой прибыли	Сумма, тыс.руб.	В проц. к сумме прибыли до налогообложения
Прибыль до налогообложения	24435	100
Текущий налог на прибыль	-4912	-20,1
Изменение суммы отложенных налоговых активов	99	0,4
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	-455	-1,86
Чистая прибыль	19167	78,44

Таблица 6 - Анализ формирования чистой прибыли за 2012 год

Факторы формирования чистой прибыли	Сумма, тыс.руб.	В проц. к сумме прибыли до налогообложения
Прибыль до налогообложения	25573	100
Текущий налог на прибыль	-5749	-22,48
Изменение суммы отложенных налоговых активов	3	0,0001
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	-564	-2,2
Чистая прибыль	19263	75,32

За отчетный год в 2010 году чистая прибыль составила 79%, в 2011 78%, а в 2012 75% от суммы бухгалтерской прибыли. Основным фактором, обусловившим меньшую величину чистой прибыли по сравнению с бухгалтерской прибылью, явилась сумма текущего налога на прибыль. Отложенные налоговые активы и отложенные налоговые обязательства повлияли незначительно.

Анализ динамики чистой прибыли представлен в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ динамики чистой прибыли, тыс. руб.

Факторы формирования чистой прибыли	2010г.	2011г.	Изм. (+/-)	Влияние на чистую прибыль (+/-)	2012г.	Изм. (+/-)	Влияние на чистую прибыль (+/-)
Прибыль до налогообложения	23959	24435	+476	+476	25573	+1138	+1138
Текущий налог на прибыль	4815	4912	+97	-97	5749	+837	-837
Изменение суммы отложенных налоговых активов	33	91	+58	+58	3	-88	-88
Изменение суммы отложенных налоговых обязательств	269	455	+186	-186	564	+109	-109
Чистая прибыль	18908	19159	х	+251	19263	х	+104

В данном случае сумма бухгалтерской прибыли в отчетном периоде увеличилась по сравнению с предыдущим периодом в 2011 году на 476 руб, а затем в 2012 году на 1138 руб., а сумма чистой прибыли - сначала на 251, затем только на 104 руб. В 2011 году на уменьшение чистой прибыли данные факторы повлияли не сильно, больше всех повлиял фактор «изменение суммы отложенных налоговых обязательств», он снизил чистую прибыль на 186 руб. В 2012 году повлиял в основном один фактор, а именно - увеличение суммы текущего налога на прибыль, который снизил рост чистой прибыли на 837 руб. Влияние двух других факторов незначительно.

Большое влияние на производственные результаты и финансовое состояние предприятия оказывает качество производственных запасов. Данное соотношение представлено в таблице 8.

Таблица 8 - Состояние запасов предприятия

Запасы	Абсолютная величина, руб.			Изменения
				2010-2011		2011-2012
	2010	2011	2012	Абсолютных величин	Темп роста, проц.	Абсолютных величин	Темп роста, проц.
Сырье, материалы	256412	262984	269751	6572	1,37	6767	1,37
Незавершенное производство	108329	91170	110319	-17159	-3,59	19149	3,86
Готовая продукция и товары для перепродажи	93127	124399	128741	31272	6,55	4342	0,88
Расходы будущих периодов	19834	16920	13858	-2914	-0,61	-3062	-0,6
Общая величина запасов	477702	495473	522669	17771	3,72	27196	5,51

На конец 2012 года величина запасов составила 522669 тыс. рублей, это больше, чем в предыдущем году, на 27196 тыс. рублей. Темп роста увеличился на 1,79% и составил 5,51%. Положительный прирост дали статьи сырье и материалы, незавершенное производство и готовая продукция и товары для перепродажи. Расходы будущих периодов уменьшились на 3062 тыс. рублей или 0,6%. Среди статей, которые дали положительный прирост наибольший темп роста имело незавершенное производство 3,86% или 19149 тыс. рублей. Сырье, материалы - 1,37%, или 6767 тыс. рублей, готовая продукция и товары для перепродажи - 0,88%, или 4342 тыс. рублей.

Затраты - это выраженные в денежной форме расходы организаций на производство, обращение и сбыт товаров.

Обобщенно классификация затрат организации для целей управления ими может быть представлена в виде таблицы 9.

Таблица 9 - Классификация затрат для целей управления

Классификационные признаки с учетом функций управления	Виды затрат
Процесс принятия управленческих решений	Явные и альтернативные; релевантные и нерелевантные; эффективные и неэффективные
Процесс прогнозирования	Краткосрочные и долгосрочные
Процесс планирования	Планируемые и не планируемые
Процесс нормирования	Стандарты, нормы, нормативы и отклонение от них
Процесс координации	По местам и сферам возникновения; функциям деятельности и центрам ответственности
Процесс учета	Одноэлементные и комплексные; по статьям калькуляции и экономическим элементам; постоянные и переменные; основные и накладные; прямые и косвенные; текущие и единовременные
Процесс контроля	Контролируемые и неконтролируемые
Процесс регулирования	Регулируемые и нерегулируемые
Процесс стимулирования	Обязательные и поощрительные
Процесс анализа	Фактические; прогнозные, плановые; сметные; стандартные; общие и структурные; полные и частичные

Деление затрат на явные и альтернативные, релевантные и нерелевантные, эффективные и неэффективные обусловлено тактикой и стратегией предприятия.

Явные (расчетные) затраты - это фактические затраты, которые выражены в денежной форме. Они предопределенны приобретением и расходованием разных видов экономических ресурсов в процессе производства и обращения товаров или услуг. Затраты же, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вмененными) затратами. Альтернативные затраты - это упущенная выгода, когда выбор одного действия исключает появление другого. Ограниченные ресурсы - главный фактор появления альтернативных затрат. Если ресурсы не ограничены, вмененные издержки равны нулю. Альтернативные затраты иногда называют дополнительными.

Для затрат, включаемых в себестоимость товаров, установлен единый для всех организаций перечень однородных затрат по экономическим элементам:

.        материальные затраты;

.        затраты на оплату труда;

.        отчисления на социальные нужды;

.        амортизация;

.        прочие затраты.

Поэлементная группировка затрат показывает, сколько произведено тех или иных видов затрат в целом по организации за определенный период времени независимо от того, где они возникли и на производство какого конкретного изделия они использованы. Группировка затрат по экономическим элементам дает возможность устанавливать потребность в основных и оборотных средствах, определении фонда оплаты труда и т.д.

Однако классификация затрат по экономическим элементам не позволяет исчислить себестоимость отдельных видов товаров, установить объем затрат конкретных структурных подразделений организации. Для решения этих задач применяют классификацию затрат по статьям калькуляции.

Анализируя таблицу видно, что наибольший удельный вес в себестоимости продукции в 2010 году имели следующие статьи затрат: материальные затраты - 76,82% и затраты на оплату труда - 8,35%. В 2011 году наибольший удельный вес так же имеет статья материальные затраты - 76,12%, что по сравнению с 2010 годом меньше на 0,7% (или 27884 тыс. руб.). В 2012 году наибольший удельный вес в себестоимости продукции имеют статьи: материальные затраты - 75,33% и прочие затраты - 8,72%. Динамика статей себестоимости продукции представлена на рисунке 3.

Рисунок 3: Динамика статей себестоимости продукции

На рисунке 3 видно, что наибольшие изменения в структуре себестоимости произошли в 2011 году. Наблюдается снижение материальных затрат на 27884 или 0,7%.

Структура себестоимости на 2010 год представлена на рисунке 4.

Рисунок 4: Структура себестоимости на 2010 г.

По рисунку 4 видно, что наибольший удельный вес в 2010 году имеют элементы затрат: материальные затраты (77%) и затраты на оплату труда (8%).

Структура себестоимости на 2011 год представлена на рисунке 5.

Рисунок 5: Структура себестоимости на 2011 г.

На рисунке 5 видно, что в 2011 году наибольший удельный вес имеют элементы затрат: материальные затраты (77%) и прочие затраты (9%).

Структура себестоимости на 2012 год представлена на рисунке 6.

Рисунок 6: Структура себестоимости на 2012 г.

На рисунке 6 видно, что в 2012 году наибольший удельный вес имеют те же элементы затрат, что и в 2011 году: материальные затраты (77%) и прочие затраты (9%).

Для анализа затрат, необходимо проанализировать затраты на 1 рубль товарной продукции. Показатель затрат на 1 рубль объема продукции (З) рассчитывается как отношение себестоимости (С) всей продукции (выпущенной или реализованной) к объему (ОП). Динамика затрат на 1 рубль товарной продукции представлена в таблице 10.

Таблица 10 - динамика затрат на 1 рубль товарной продукции

Год	Уровень затрат на 1 рубль ТП, коп.	Динамика изменения, проц.
2010	82,7	100
2011	80,3	97,1
2012	81,6	98,7

Из таблицы 10 видно, что уровень затрат на 1 рубль продукции в 2010 году был 82,7 коп., в 2011 году он понизился до 80,3, но в 2012 снова повысился, и стал составлять 81,6 коп.

Рисунок 7 - Динамика изменения

Из рисунка 7 видно, что в 2011 году уровень затрат на рубль продукции был снижен на 2,9%, однако в 2012 он снова повысился на 1,6%. Тем

Чтобы выявить недостатки системы управления затратами нужно более подробно рассмотреть, как осуществляется на предприятии каждая из ее функций. Анализ функций системы управления предприятия представлен в таблице 11.

Таблица 11 - Анализ функций системы управления на ОАО «Тантал»

Функции системы управления затратами	Соответствующие действия	На предприятии выполняется	Ответственный отдел
Функция планирования, прогнозирования	Разработать перспективные и текущие планы по себестоимости	+	ПЭО
	Разработать план в калькуляционном и поэлементном разрезе одновременно	+
	Планировать калькуляции себестоимости единицы продукции	+
	Разработать бюджет предприятия на планируемый период	+
	Определить показатели затрат предприятия	_
	Разработать годовую смету на основе нормативного метода	+
	Определить величину и причину появления затрат, обусловленных ошибочной организацией производственного процесса	+
	Выявить внутрипроизводственные резервы	_
Функция организации	Разработать должностные инструкции и положения о подразделениях.	+	Генеральный директор
	Определить места появления затрат	_
	Определить центры затрат и центры ответственности за их соблюдение	_
	Разделить затраты на переменные и постоянные по центрам ответственности	_
	Разработать систему линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, занимающихся управлением затратами	_
Функция регулирования, координирования	Сравнить фактические затраты с запланированными	+	ПЭО
	Выявить отклонения и принять оперативные меры по их ликвидации	+
	Скорректировать затраты на реализацию плана, в случае изменения условий его выполнения	+
Функция мотивирования	Привлечь сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их выполнения	_	Генеральный директор
	Разработать более результативный комплекс материальных и моральных способов стимулирования работников	_
Функция контроля (учет и анализ)	Определить фактический объем выпуска продукции, ее ассортимент и качество	+	ПЭО, ОТК, МТО, АХО
	Посчитать все фактические затраты на производство	_
	Сравнить фактические и планируемые результаты	+
	Разработать меры по обеспечению экономии, повышению рентабельности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции	+
	Устранить потери и непроизводственные расходы	_
	Выявить возможности дополнительного выпуска продукции	_

Основным минусом является то, что на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» нет четкой классификации затрат. Метод «усеченной себестоимости», используемый на предприятии практически игнорирует постоянные затраты, либо их распределение происходит произвольно и, как правило, не обоснованно.

Система учёта, в которой предусматривается составление отчётов по данным сравнения сметных (стандартных) показателей с фактическими, называется учётом по центрам ответственности. А каждое подразделение, возглавляемое конкретным менеджером, называется центром ответственности. Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо (менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. Центр ответственности в отличие от места затрат, как правило, более масштабен. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющие четко выраженного места формирования внутри предприятия. На данном предприятии необходимо внедрение центра ответственности. В его задачи будет входить четкое распределение постоянных и переменных затрат, а также поиск решений, которые позволят снизить затраты предприятия.

2.3 Анализ внешней среды предприятия

В любом бизнесе всегда присутствует такой, скажем, подавляющий фактор как конкуренты. О деятельности конкурентов можно говорить бесконечно, причем не только плохое, но и хорошее. Что хорошего могут дать конкуренты? Ну, во-первых, если это конкурент, который лидирует на рынке сбыта аналогичного товара, то у него всегда есть чему поучиться, перенять опыт (речь не идет о недобросовестной конкуренции), во-вторых, это всегда будет являться стимулом к усовершенствованию собственного предприятия. Но конкуренция - это борьба, подчас становящаяся недобросовестной. Особенно такая нездоровая конкуренция задевает крупные лидирующие предприятия, которым пытаются подражать маленькие «предприятия-однодневки». Что касается конкретно ОАО «НИИ ТАНТАЛ», то можно сказать, что настоящих конкурентов у не так уж и много, несмотря на то, что подобных компаний в нашем городе большое множество.

Вот названия организаций, занимающихся аналогичной деятельность: ГНПП "Контакт", ООО «Амираль», ФГНПП «Алмаз», ООО «Приволжсктеплогазмонтаж», , и многие другие. Но ОАО «НИИ ТАНТАЛ» имеет такие преимущества, как срок работы на рынке - более 65 лет - она была одной из первых в этой сфере, качество, постоянные обновления продукции, работа напрямую без посредников, некоторые виды эксклюзивной продукции и конечно же непрерывное развитие.[21]

Основные существующие и предполагаемые конкуренты по основным видам деятельности являются:

ООО "ИНЭКС ГРАНД" <#"828457.files/image009.gif">

ООО «Приволжсктеплогазмонтаж»

Кирова просп, 11-Б, 24

20-56-06,8-927-135-54-17

ОАО «Саргрейс»

Шелковичная ул., 186-А

277-227, 60-60-88, 460-003

ОАО «НИИ-ОАО «НИИ Тантал»»

410040, г. Саратов, пр. 50 лет Октября, 110

(8452) 13-34-80

ГНПП "Контакт".

Чапаева ул., 39

(8452) 79-20-20, 79-40-40

ООО «Амираль»

Челюскинцев ул, 182, 1

23-26-79, 68-55-68

ОАО «Триумбират»

проспект Энтузиастов 31; ул. Чернышевского,56; пп-т Строителей,34

96-65-34,60-75-79,49-60-22

ФГНПП "Алмаз"

Дегтярная ул., 12

490-806

Основные рынки ОАО «НИИ ТАНТАЛ». Доля рынка рассчитывается из показателей фирм собранных в результате оценки рынка маркетинговым отделом, цена рассчитывается на базе средней из прайс-листов организаций. Полученные данные сведем в таблицу 13.

Таблица 13 - Сравнительные характеристики конкурентов.

Наименование	Доля на рынке	Широта ассортимета	Соотношение цен
Стройпекс, ооо	4,9	15	1,68
Приволжсктеплогазмонтаж, ооо	8,7	9	1,3
Саргрейс, ооо	5,1	7	1,1
ОАО «НИИ ТАНТАЛ»	18,8	7	1
Термолюкс, ооо	19,1	13	1,1
Амираль, ооо	8	1,89
Триумбират	20	5	1,78
Инкомис, ооо	11,2	9	1,8
ИТОГО	100

 

Основными клиентами ОАО «НИИ ТАНТАЛ» являются:

.        ФГУП БПО Прогресс;

.        Омский радиозавод им. Попова;

.        Нижегородский завод им. Фрунзе;

.        ОАО «Ковровский электромеханический завод»;

.        ФГУП «КЗТА»;

.        ФГУП «Челябинский радиозавод «ПОЛЕТ»;

.        ОАО «Ижевский мотозавод «Аксион-холдинг»;

.        ФГУП «НПП «Полет»;

.        ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол»;

.        ФГУП «Государственный Рязанский Приборный завод».

Ключевыми факторами успеха ОАО «НИИ ТАНТАЛ» являются у клиентов:

Современные технологии производства (влияет на качество, время производства, себестоимость)

Большой объем производства (влияет на себестоимость, время выполнения заказа ориентированного под клиента)

Комплексная рекламная компания (этот фактор недостаточно развит)

Глубокий брендинг (влияет на известность марки от которой зависит количество продаж)

Грамотное позиционирование торговой марки (влияет на сегмент потребителей, в котором ТМ занимает долю ранка)

Налаженная сбытовая сеть (динамика роста сбыта)анализ предприятия ОАО «ОАО «НИИ Тантал»» представлен ниже (таблица 13):

Таблица 13 - SWOT-анализ ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

Сильные стороны	Слабые стороны
длительное сотрудничество с поставщиками и потребителями; применение современных технологий производства; непрерывное совершенствование всех процессов производства; систематическое обучение и повышение квалификации персонала всех уровней; высокая платежеспособность; высокий научно-технический потенциал; развитая организационная структура управления и постоянное ее совершенствование; положительная кредитная история;	нестабильность обеспечения энергоресурсами (нехватка энергоресурсов в связи с запуском новых производственных мощностей); неудовлетворительное состояние зданий; ссудная задолженность; недостаточный объем заказов; отсутствие маркетинговой службы; наличие энергетических сетей, полностью отслуживших свои сроки эксплуатации;
Возможности	Угрозы
рост спроса на продукцию; приоритетная возможность освоения новой продукции, как участнику Холдинговой компании; участие в выполнении государственной программы развития гражданской авиации;	повышение цен на сырье, повышение себестоимости; потеря клиентов; активность зарубежных конкурентов; потеря автономности вследствие роста ссудной задолженности.

Далее устанавливается связь между ними. Для этого составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы в таблице 14.

Таблица 14 - матрица SWOT - анализ ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

Поле «СиВ»	Поле «СиУ»
1. Наличие высокого научно-технического потенциала может способствовать выходу товаров предприятия на новые рынки 2 Долгосрочное сотрудничество с поставщиками дает возможность выбора более качественных комплектующих, что, в свою очередь, улучшит качество и технический уровень выпускаемой продукции 3. Постоянное совершенствование всех процессов производства позволит снизить затраты на всех этапах производства	1. Погасить ссудную задолженность, за счет запуска новых производственных мощностей 2. Попытаться снизить издержки производства и опередить конкурентов за счет качества выпускаемой продукции
Поле «СлВ»	Поле «СлУ»
1. Снижение уровня стоимости кредитов можно использовать для проведения грамотной ценовой политики 2. Государственные заказы могут компенсировать нехватку финансовых ресурсов	1. Отсутствие серьезной системы управления затратами и недостаточно устойчивое финансовое состояние предприятия может привести к проблемам с платежеспособностью 2. Осуществить возможности по снижению издержек; улучшить систему управления затратами. 3. Возможность удержать заказчиков за счет высокого качества продукции

- анализ показал преобладание сильных сторон, что позволяет предприятию не только существовать, но и успешно развиваться. Однако, наличие задолженностей может в дальнейшем неблагоприятно отразиться на деятельности данного предприятия.анализ ОАО «НИИ ТАНТАЛ»

Наше правительство принимают новые законы в области машиностроения, которые накладывают некоторые ограничения на производство продукции и заставляют организацию использовать стандартизированные материалы.

Торговые представительства ОАО «НИИ ТАНТАЛ» находятся во многих областях и регионах нашей страны, тем самым особенности какой либо области, или ограничения действующие на её территории влияют на деятельность организации, что может осложнить её работу в отдельных областях нашей страны.

Так или иначе, законодательство и само государство оставляет свой след на работе организации. Влияние на организацию из вне, может отрицательно сказаться на её деятельности, так что ей придётся заняться снижением этого влияния.

В настоящее время ОАО «НИИ ТАНТАЛ» ведет активное развитие разработок высокоэффективных радиоэлектронных изделий, микросхем нового поколения, ЭВП специального и двойного применения, разработки в области магнитометрии на основе критических прорывных технологий.

. СВЧ-изделия;

. исследования и разработки в области гетеромагнитной микро- и наноэлектроники;

. комплектующие радиоэлектронной аппаратуры;

. телекоммуникационное оборудование;

. прецизионное оборудование и интерферометрические приборы;

. высокоточная механическая обработка металла;

. инструментальное производство;

. изделия из ПВХ-профиля и оборудование для производства ПВХ-конструкций;

. капитальный ремонт электродвигателей.

себе работу фирмы. От деятельности поставщиков компании зависит темп и результат работы фирмы. Что касается изменения взаимодействия с ними, то здесь главной причиной для организации будут являться скорость поставок, строительных материалов . Для изменения этого элемента необходимо выбрать транспортную компанию, которая будет соответствовать всем требованиям предприятия, и обеспечивать как безопасную, так и быструю доставку.[22]

У предприятия ОАО «НИИ ТАНТАЛ» много партнеров и поставщиков, в число которых входят:

1. министерство обороны Российской Федерации <#"828457.files/image010.gif">

Оценка уровня квалификации (К) определяется по формуле:

К = ОБ + СТЗ                                                                          (4)

где ОБ - оценка образования (ОБ = 1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50;0,75; 1,0);

- постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Пример. Расчет уровня квалификации (К).

Работник - экономист 1-й категории Павлов А.И. имеет:

. образование - высшее;

. стаж работы в должности экономиста - 12 лет.

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50. Следовательно, уровень квалификации равен:

К = (2 + 0,50)/3.= 0,83                                                            (5)

Уровень квалификации Павлова А.И. составляет 0,83.

Предлагается, для каждого сотрудника предприятия вести ежегодно подобный расчет. Цель - достижение уровня (К) равного единице. При необходимость следует отправлять работников на обучение.

При определении численности работников организации, направляемых на обучение, следует исходить из сложившегося мнения, чтo работники, не меющие требуемого уровня образования и зaнимaющиe должность руководителя менее 5 лет, а также имеющие необходимое образование и стаж менее 3 лет, должны повышать квалификацию один раз в 3 года. Те работники, которые имеют необходимый ypoвень образования и стаж руководителя более 3 лет или стаж работы в отрасли более 5 лет без высшего и среднего специального образования, могут повышать квалификацию реже - примерно один раз в 6 лет. Эта зависимость выражается следующим соотношением:

Пуч, = f (q, р)                                                                          (6)

где Пуч - периодичность обучения;- доля работников по стажу;

р - доля работников по образованию.

Таким образом, в трехгодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящих должностях:

) до трех лет (q < 3) и с высшим или средним специальным образованием (Рве);

) до пяти лет (q < 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Тогда периодичность обучения для этой группы выражается зависимостью:

Пучз = f (q < 5 Рбвс, q < 3 Рве)                                               (7)

В шестигодичную группу слушателей входят руководители, имеющие стаж работы на руководящей должности:

) свыше трех лет (q > 3) и высшее или среднее специальное образование (Рве);

) свыше пяти лет (q > 5) без высшего и среднего специального образования (Рбвс).

Периодичность обучения для этой группы равна:

Пучб = f (q > 5 Рбвс, q > 3 Рве)                                               (8)

Из расчета численности сотрудников, направляемых на учебу, следует исключить численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышения квалификации (Куч), а также имеющих предпенсионный возраст.

Формула расчета годовой численности слушателей имеет вид:

                                     (9)

где Чобщ - общая численность руководителей в организации.

Таким образом, годовая численность слушателей трехгодичной группы рассчитывается по следующей формуле:

                       (10)

а годовая численность слушателей шестигодичной группы - следующим образом;

                 (11)

Формулы расчета численности слушателей должны быть скорректированы на коэффициент J, отражающий темпы устаревания знаний (Тзн), уровень сменяемости кадров (Дсм)> увеличение количества организации в отрасли (Q):

                                                       (12)

Определяем годовую численность слушателей трехгодичной группы обучения (Чучз) на ОАО НИИ «Тантал»

Из расчета исключаем численность руководящих работников, ранее прошедших обучение в системе повышении квaлификaции Куч:

Куч3 = q < 5 Рбвс = 6 + 5 + 3 + 2 = 16$

Кучз = q < 3 Рс = 4 + 5 = 9

Таким образом,

Чучз.= ((27+21+16)+(17+13+9+7-9))/3=69/3=23 чел.

Определяем годовую численность слушателей шестигодичной группы обучения (Чучб).

Из расчета исключаем численность руководителей, ранее прошедших обучение Kуч:

                                (13)

Корректируем oбщую численность слушателей в системе повышения квалификации 29 (23 + 6) на коэффициент J, который в нашем случае равен 1,21 (1,05 х 1,11 х 1,04):

Чуч = 29 X 1,21 = 35 чел.

Итак, общая годовая численность слушателей руководящего состава в системе повышения квалификации составляет 35 чел.

Основным источником выплат заработной платы является запланированный фонд оплаты труда, который в свою очередь формируется за счёт себестоимости реализуемой продукции и частично прибыли. Это означает, что увеличение заработной платы путём увеличения фонда оплаты труда будет приводить к увеличению себестоимости и, соответственно, к уменьшению конкурентоспособности продукции и прибыли.

С целью повышения материальной заинтересованности работников предлагается система оплаты труда, основанная на применении критерия эффективности труда. Суть предлагаемой системы заключается в том, что заработная плата работников состоит из двух частей: постоянной и переменной. Постоянная часть зарплаты представляет собой фиксированную (оклад, тарифная ставка), а переменная часть - надбавку, размер которой зависит не только от результатов труда отдельного работника, но и от результатов труда коллектива, в котором он работает, и доли его участия в общих результатах коллектива. Особенность предлагаемой системы оплаты заключается в том, что она не только стимулирует труд самих работников, но и обеспечивает для руководства предприятия возможность оперативного управления и стабилизации необходимой эффективности труда работников при неконтролируемых изменениях доходов предприятия.

Стимулирование работников за повышение производительности труда на предприятии имеет преимущество, поскольку чётко определяется связь между результатами и затратами труда.

При распределении коллективного фонда поощрения индивидуальную производительность труда можно определить для сдельщиков через процент выполнения норм выработки, для повремёнщиков - через выполнение нормированных заданий.

Премиальный фонд предприятия распределяется между всеми подразделениями в соответствии с эффективностью труда каждого из них. Фонд подразделения между работниками аналогично.

Для совершенствования материального стимулирования помимо основной тарифной ставки (оклада) работникам необходимо выплачивать следующие вознаграждения:

. Вознаграждение за выслугу лет.

Выплата вознаграждения за выслугу лет работникам должна производится в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу в зависимости от непрерывного стажа работы, дающего право на получение вознаграждения.

Начисление и выплата вознаграждения за выслугу лет в указанных размерах производится ежемесячно за фактически отработанное время при наличии собственных средств.

Стаж работы исчисляется один раз на начало года. В стаж работы, дающий право на получение вознаграждения за выслугу лет, включается только время работы на предприятии ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Руководители подразделений имеют право снижать работникам размер вознаграждения за выслугу лет за производственные упущения в работе, но не более чем на 50%:

. при нарушении трудовой и технологической дисциплины;

. при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;

. за дисциплинарное взыскание;

. за привлечение к административной и уголовной ответственности;

. за упущения в работе.

. Премирование работников.

Ежегодно и ежемесячно производить премирование работников ОАО «НИИ ТАНТАЛ». Премия должна начисляться путем распределения приработка по коэффициентам трудового участия (КТУ).

Сумма приработка - это остаток фонда заработной платы (ФЗП) после начисления основной и других видов заработной платы.

КТУ представляет собой обобщенную оценку трудового вклада коллектива и отдельных работников в общие результаты работы организации.

Значение КТУ для непроизводственного персонала необходимо установить ежемесячно в пределах от 0 до 1,5, для руководящих работников, специалистов и служащих отделов и служб аппарата управления (РСС) - от 0 до 2.

Общая сумма КТУ должна составлять для линейных специалистом и служащих - 25% от общей суммы приработка по ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Для специалистов ОАО «НИИ ТАНТАЛ» необходимо установить премию по результатам хозяйственной деятельности за обеспечение планового показателя качества предоставления медицинских услуг в размере 25% должностного оклада в пределах и при наличии собственных средств.

За общие результаты работы по итогам квартала также необходимо выплачивать ежеквартальное вознаграждение работникам списочного состава за счет экономии, полученной в квартале. Конкретные размеры вознаграждения по итогам работы за квартал должны устанавливаться в зависимости от непрерывного стажа работы в организации в пределах должностного оклада и утверждаются начальником подразделения с учетом произведенных упущений.

Также возможно:

производить выплаты выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» не менее 20 лет;

выплачивать единовременные вознаграждения к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии;

всем работникам должна оказываться материальная помощь в случае материального затруднения, при несчастном случае, длительном заболевании и др. При наличии средств необходимо также выплачивать материальную помощь к отпуску в размере до двух должностных окладов (тарифных ставок).

Управление любого предприятия должно придерживаться принципа законности. Рассматривая управление персоналом через призму правового регулирования, следует опираться на законодательство, которое регламентирует составляющие его элементы. В частности, необходимо знание вопросов правового регулирования граждан, трудовой деятельности, знание правового аспекта организации.

Нормативно - правовое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно - правового, организационно - распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно - справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно - правовое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные задания и проч. Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом.

Например, Гражданский кодекс, ТК РФ, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности и оплаты труда и т.п.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее. Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность.

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

. общие положения;

. порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

. основные обязанности рабочих и служащих;

. основные обязанности администрации;

. рабочее время и его использование;

. поощрение за успехи в работе;

. ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении кадровой службы находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования: коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; положения о подразделениях (отделах, службах, группах) и др.

Важнейшим организационным документом является Коллективный до- говор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом.

Сюда входят: Положение по формирования кадрового резерва в организации; Положение по организации адаптации работников; Рекомендации по организации подбора и отбор персонала; Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе; Положение по оплате и стимулированию труда; Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

. правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

. защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

. соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

. разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

. подготовка предложений об изменении действующих или отменение устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам централизованного характера относится ТК РФ, постановления правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ: «О коллективных договорах и соглашениях», «О занятости населения», «О порядке разрешения коллективных споров » и др. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

) разработка проектов нормативных актов организации;

) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирование;

) организация систематического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации. Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.

.2 Экономический раздел

Важнейшей частью экономического раздела является составление сметы затрат на разработку проекта является составной частью процесса планирования, в ходе которого наряду с установлением временных характеристик рассчитывается потребность в денежных ресурсах. Затраты на разработку, наряду с другими возможными затратами входят в общую величину капитальных вложений в инвестиционный проект. Они же определяют цену разработанного продукта при его реализации, входя в нее сразу или по частям, в виде амортизационных отчислений.

В дипломном проекте величину затрат на разработку продуктов ОАО «НИИ ТАНТАЛ» можно найти по формуле:

Сразр = Смат + Сосн + Сдоп + Сотч + Смв + Снакл + Спроч (14)

где Смат - затраты на основные материалы и покупные полуфабрикаты и комплектующие;

Сосн - основная заработная плата основных работников;

Сдоп - дополнительная заработная плата основных работников;

Сотч - отчисления от заработной платы основных работников;

Смв - затраты на машинное время;

Снак - накладные расходы;

Спроч - прочие затраты.

При определении затрат на материалы составляется список материалов, покупных изделий и полуфабрикатов, указывается единица измерения, количество, цена и общая стоимость. С учетом транспортных расходов формула для расчета См имеет вид:

Смат = SNiЦi(1 + kтр)                                                            (15)

где kтр - коэффициент, учитывающий транспортные расходы (5…7%);- количество потребляемых материалов, покупных изделий i-го вида, в соответствующих единицах измерения;

Цi - цена единицы используемых материалов, покупных изделий, руб/ед,изм.

При расчете основной заработной платы можно исходить либо из величины тарифной ставки, либо размера среднедневной оплаты труда.

При использовании в расчете тарифной ставки основная заработная плата работников Сосн определится по формуле:

Сосн = SТiчi(1 + kпрем)                                                        (16)

где Тi - затраты времени i-го работника;

чi - тарифная ставка i-го работника; [24]прем - коэффициент, учитывающий возможные дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера в виде премий и различного вида доплат и надбавок за дополнительную нагрузку и особые условия труда (его величина устанавливается в ходе преддипломной практики, приближенно можно принять kпрем = 0…0,3).

При расчете заработной платы была использована зарплатная ведомость ОАО НИИ «Тантал». Данные расчеты приведены ниже:

Рис. 8

Формула МАКС(R[-16]C[4]:R[-3]C[4]) в данном случае применяется для расчета максимальных затрат на выплату заработных плат сотрудникам ОАО НИИ «Тантал».

По другому варианту при расчете Сосн можно использовать величину среднедневной заработной платы, включающей как тарифную заработную плату, так и другие указанные выше выплаты.

В этом случае формула имеет вид:

Cосн = SТiЗсрднi                                                                     (17)

где Зсрднi - среднедневная оплата труда i-го исполнителя, руб/дн.

Величина среднедневной оплаты труда составляет:

Зсрднi =     (18)

где Зсрмесi - среднемесячная оплата труда i-го работника, руб/мес.;рдмес - среднемесячный фонд времени работника, рабоч. дн.

Вариант расчета Сосн выбирается самостоятельно.

Дополнительная заработная плата обычно составляет около 12..15% от величины основной заработной платы:

Сдоп = (0,12…0,15)Сосн.                                                      (19)

Отчисления от заработной платы Сотч рассчитываются в зависимости от общей величины выплат работнику:

Сотч = kотч(Сосн + Сдоп)                                                      (20)

где kотч - коэффициент, учитывающий размер отчислений.

Отчисления на социальные нужды Сотч включают страховые взносы в пенсионный фонд, фонд обязательного медицинского и фонд социального страхования, состав и размер которых определяется согласно действующему на данный момент времени законодательству. Общая величина этих взносов на 2012 год составляет 30% с суммы выплат с начала года на каждого работника до 512000 рублей (что соответствует месячной заработной плате в размере до 42666,66 руб.) и 10% с выплат, превышающих эту величину. Кроме того, в страховые взносы входят выплаты на обязательное социальное страхование от несчастных случаев и профессиональных заболеваний, размер которых дифференцирован в зависимости от класса профессионального риска и для видов экономической деятельности, отнесенной к 1-му классу риска, равен 0,2% от заработной платы. Соответственно, при месячной заработной плате до 42666,66 рублей коэффициент отчислений kотч равен 0,302 (30,2%). При более высоком уровне оплаты труда расчет производится по среднегодовой величине коэффициента отчислений.

Также следует уделить внимание расчетам по формуле МАКС(Н5:Н18) применяющейся на сегодняшний день для расчета премии сотрудников ОАО НИИ «Тантал»:

Рис. 9

Данный расчет относится к стимулированию сотрудников и составляет их премиальные расчеты за месяц.

Затраты на машинное время Смв включают амортизацию Сам (технических и программных средств), затраты на техническое обслуживание и ремонт Срем, и стоимость потребляемой техническими средствами электроэнергии Сэл.

Возможные варианты расчета затрат на машинное время.

Вариант а

Сначала устанавливаются затраты на один час (день) работы технических средств.

Затем определяется общая величина затрат на машинное время за весь срок разработки по формуле:

Смв = SТмвiСмч                                                                     (21)

где Тмвi - время занятости i-го технического средства, ч;

Смчi - затраты на один час работы i-го технического средства, руб/ч.

Время работы индивидуальных технических и программных средств (маш-ч) можно считать равным времени занятости использующих их исполнителей (чел-ч). Для других технических средств (принтеры, ксероксы, сканеры) занятость их по данной разработке определяется либо общей длительностью разработки (в рабочих днях или часах), либо временем их конкретного участия в работе и особенностями их использования (например с учетом их совместного использования по различным проектам), и определяется индивидуально для каждого случая.

Расчет Смчi проводится по трем указанным выше составляющим:

Смчi = Самчi + Сремчi + Сэлчi                                             (22)

где Самчi - величина амортизационных отчислений, приходящихся на один час работы i-го объекта начисления амортизации, руб/ч;

Сремчi - затраты на техническое обслуживание и ремонт, руб/ч;

Сэлчi - затраты на электроэнергию, руб/ч.

Для определения амортизационных отчислений Самчi можно использовать формулу:

Самчi = , [25]   (23)

где Наi - годовая норма амортизации i-го объекта начисления амортизации (технических средств, нематериальных активов), 1/лет;

Кбi - балансовая стоимость i-го объекта начисления амортизации, руб;д - действительный годовой фонд времени работы объекта начисления амортизации, ч.

Годовую норму амортизации Наi по каждому объекту рекомендуется определять с использованием линейного метода, как величину, обратную сроку полезного использования объекта начисления (сроку службы Тсл), устанавливаемому с учетом физического и морального износа:

Наi =            (24)

В балансовую стоимость технических средств включается цена приобретения и затраты на доставку и установку. Расчет балансовой стоимости Кб удобно оформить по примеру таблицы 6. В этой таблице отдельно показывается стоимость нематериальных активов (операционных систем, прикладных программ), если затраты на их приобретение не включены в стоимость технических средств.

Затраты на техническое обслуживание и ремонт Сремчi можно приближенно принять в размере 5…10% от общей величины затрат на приобретение технических и программных средств. Тогда:

Сремчi = (0,05…0,1) Самчi                                                  (25)

Затраты на электроэнергию на один час работы i-го технического средства Сэлчi определятся из выражения:

Сэлчi = PiЦквт-чhиспhпот                                                     (26)

где Pi - мощность i-го технического средства, кВт;

ЦкВт-ч - стоимость одного кВт-часа электроэнергии, руб/кВт-ч;

hисп - коэффициент использования оборудования по мощности (0,7…0,9);

hпот - коэффициент потерь в сети (1,05…1,1).

Определенную в рассмотренном варианте величину затрат на один час работы оборудования, при необходимости можно использовать в дальнейших расчетах Смв в экономическом разделе.

Вариант б

При этом варианте расчета составляющие затрат на машинное время Сам, Срем и Сэл определяются сразу за весь период их использования в данной разработке. Тогда:

Сам = S         (27)

Величина Срем, опять же, берется в пределах 5…10% от Сам.

Общие затраты на электроэнергию составят:

Сэл = SPiТмвiЦкВт-ч-hиспhпот. [26]                                    (28)

Накладные расходы Снакл обычно принимаются в процентном отношении к заработной плате исполнителей (к основной или сумме основной и дополнительной). В настоящем расчете величину накладных расходов можно взять в размере 80…160% от величины основной заработной платы исполнителей:

Снакл = (0,8…1,6)Сосн.

Прочие затраты (затраты на командировки, работы, выполняемые сторонними организациями, на приобретение специального оборудования и т.п.) обычно составляют 10..15% от общей величины остальных затрат, и учитываются при необходимости.

Общий расчет финансовых затрат ОАО НИИ «Тантал» можно отразить в excel путем следующего расчета:

Рис.10

После составления сметы затрат на разработку, в зависимости от варианта использования результатов и схемы реализации на рынке определяется ее общая стоимость при реализации сразу, одному конкретному покупателю (или цена реализации ограниченному количеству заказчиков), или цена программного продукта, реализуемого на рынке постепенно в каком то количестве в течение определенного промежутка времени.

.3 Математический раздел

В работе предлагается три основных мероприятия по совершенствованию управлению персоналом:

. оптимизация системы подбора кадров за счет подбора кандидатов на предложенные вакансии;

. совершенствование квалификационного уровня кадров;

. совершенствование систем стимулирования труда работников за счет использования метода управления по задачам.

Оптимизация системы подбора кадров за счет подбора кандидатов на предложенные вакансии.

Процесс подбора кадров на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» очень трудоемок. Отдел кадров совершает лишь первичный отбор кандидатов. Затем те кандидаты, которые на взгляд отдела кадров являются подходящими кандидатурами направляются на собеседование с руководителем подразделения. Далее руководитель подразделения, «отводит» подходящего кандидата на собеседование к своему непосредственному руководителю и так далее. Анализируя подобную цепочку на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» выяснилось, что в некоторых подразделениях она может составлять от 2 до 6 этапов отбора. Таким образом, процесс отбора кадров, существующий на ОАО НИИ «Тантал»трудоемок.

Даже если учесть, что каждый руководитель на собеседование затрачивает 10 минут, то в общем получается около 60мин. (1 час) на каждого кандидата. В дополнение к этому можно добавить, что далеко не каждый кандидат (примерно 1 из 6) оказывается в итоге принятым на работу, соответственно на каждого принятого работника приходится около 6 часов затраченного времени только на проведение собеседования.

Таким образом, если учесть что за 2010 г. было принято 369 чел., то временные затраты предприятия оказались равными 369*6=2214ч.

Учитывая, что рабочий день 8 ч. Получается 276 рабочих дней в год затрачивается на подбор персонала (не отделом кадров). Это практически год.

Следовательно, примитивно можно подсчитать затраты на данное мероприятия, что составит 15240 р. (средняя заработная плата) * 12 месяцев = 182,88тыс.р.

Введение тестовой системы отбора укорачивает цепь отбора, и она становится равна 2 звеньям, выше рассмотренной цепи, что ведет к сокращениям потерь во времени в три раза. И как следствие. Экономия в год составляет 182,88тыс.р/3=60,96 тыс.р.

. Совершенствование квалификационного уровня кадров.

Мы определили, что квалификацию необходимо повысить 35 работникам. Экономию за счет повышения квалификации рассчитаем по формуле:

                                            (29)

где Чвн - численность рабочих, увеличивших уровень выполнения норм труда в результате повышения квалификации, чел.

∆Нв - прирост уровня выполнения норм труда, %

Нв1 и Нв2 - уровень выполнения нормы труда соответственно до и после повышения квалификации, %

Из этого следует:

∆Н = (35 - 92,1 ) / 92,1  100 = 4,9,

Эч = 35*(1- 0,75)=8,75 чел.

Таким образом, экономия численности рабочих за счет повышения квалификации рабочие составляет 2 человека. Следовательно, экономия ФОТ составит: 8чел15,2тыс.р12мес = 1459,2 тыс. р.

Затраты на обучение 35 работников составят порядка 30 тыс.р *35чел.= 1050тыс.р.

Следовательно, экономический эффект составит 1459,2-1050=409,2 тыс.р.

Повышение квалификации рабочих - один из основных факторов совершенствования управления персоналом предприятия. Общее повышение исследуемого показателя способствует не только экономии численности работников, но и значительному повышению производительности труда. Это является интенсивным фактором развития производства, что в свою очередь способствует росту не только трудового, но и экономического потенциала предприятия.

Совершенствование систем стимулирования труда работников за счет использования метода управления по задачам

Как показывает практика, в случае материальной заинтересованности производительность труда увеличивается на 10%. Учитывая, что стимулирующая часть заработной платы после внедрения мероприятий составит 20% от заработной платы, то при средней зар.плате 15240р., экономический эффект составит: 15240*0,20*0,1=304,8 р. ежемесячно с 1 человека. Следовательно, за год экономия составит: 304,8*12*398 чел. (только специалисты) =1455,7 тыс.р.

Здесь высвобождается фонд оплаты, который пойдет на реализацию выплат выходного пособия по уходу работника на пенсию при стаже работы на ОАО НИИ «Тантал»не менее 20 лет; единовременных вознаграждений к юбилейным датам работы сотрудников на предприятии; материальной помощив случае материального затруднения. Фонд может быть равным 1млн.р.

Следовательно, экономический эффект от внедрения мероприятий по экономическому стимулированию составит в конечном счете 1455,7-1000 тыс.р.=455,7тыс.р

Общий экономический эффект от внедренных мероприятий составит:

,96 тыс.р + 409,2 тыс.р. + 455,7 тыс.р. = 925,86 тыс.р.

Высвобожденную сумму можно использовать также для стимулирования работников.

Расчет стоимости основных фондов и амортизационных отчислений включает:

. Стоимость оборудования отделения

. Определяются капитальные затраты на оборудование, которые рассчитываются только по объектам основного производственного назначения.

Таблица 23 - Стоимость оборудования отделения

N	Наименование и краткая характеристика оборудования	Кол-во ед.	Цена за ед. оборудования по прейск., млн. руб.	Общая стоим. Всего оборуд., млн. руб.
1	Термическая печь	6	2,74	16,44
2	Кран однобалочный	2	1,8	3,6
3	Прочее оборудование	-	1,56	1,56
4	Итого:			21,6

Стоимость основных фондов определяется исходя из расчёта стоимости оборудования.

Таблица 24 - Стоимость основных фондов

Основные фонды	Стоимость основных фондов
	млн. руб	% к итогу
Здания и сооружения	26,71	47
Рабочие машины и оборудование	21,6	41
Приборы и лабораторное оборудование	2,13	3
Транспортные средства	3,45	5
Прочие	2,42	4
Итого:	56,31	100

Расчёт годовой суммы амортизации производится на основании дифференцированных норм амортизации и стоимости основных производственных фондов по отдельным элементам.

Основные фонды	Стоимость основных фондов, млн. руб.	Норма амортизации, %	Сумма амортизации, млн. руб.
Здания и сооружения	26,71	2,7	0,72
Рабочие машины и оборудование	21,6	11	2,38
Приборы и лабораторное оборудование	2,13	6	0,12
Транспортные средства	3,45	15	0,51
Прочие	2,42	11	0,26
Итого:			3,99

Стоимость основных производственных фондов по всем элементам принимается по данным таблице 4; норма амортизации - по данным предприятия; сумма амортизационных отчислений равна произведению стоимости основных фондов по каждому элементу на их норму амортизации.

При расчете списочной численности ремонтных рабочих прежде всего определяется трудоемкость ремонта в единицах ремонтной сложности. За единицу ремонтной сложности принимается такой ремонт, на выполнение которого затрачивается 50 чел-час. Для расчета количества единиц ремонтной сложности определяется число капитальных, средних и текущих ремонтов за ремонтный цикл и за год каждой единицы и всего оборудования. При этом количество ремонтов в течение всего ремонтного цикла определяется делением продолжительности ремонтного цикла на периодичность каждого ремонта.

Ремонтный цикл кран однобалочный на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» равен 26280 часов, текущий ремонт проводится через 8760 часов, а осмотр - через 730 часов.

За ремонтный цикл следует выполнить:

капитальных ремонтов - 1,

текущих ремонтов - (26280:8760)-1=2,

осмотров - (26280:730)-1-2=33.

Длительность ремонтного цикла в годах составит 26280:8760=3.

Тогда количество ремонтов в год составит: капитальных ремонтов - 1:3=0,33; текущих - 2:3=0,66; осмотров - 33:3=11.

Сложность ремонтов: капитального - 6, текущего - 1, осмотра - 0,03.

Результаты сводятся в таблицы 26-29.

Таблица 26 - Расчет количества единиц ремонтной сложности ремонта оборудования для капитального ремонта

№	Перечень установленного оборудования	Кол-во единиц оборуд	Кол-во ремонтов ед. обор.	Всего ремонтов	Категория сложности оборудования	Всего единиц ремонтной сложности
1	Термическая печь	6	1	6	4	24
2	Кран однобалочный	2	0,33	0,66	6	3,96
3	Итого:					27,96

Таблица 27 - Расчет количества единиц ремонтной сложности ремонта оборудования для текущего ремонта

№	Перечень установленного оборудования	Кол-во единиц оборуд	Кол-во ремонтов ед. обор.	Всего ремонтов	Категория сложности оборудования	Всего единиц ремонтной сложности
1	Термическая печь	6	2,45	14,7	4	58,8
2	Кран однобалочный	2	1,66	3,32	1	3,32
3	Итого:					62,12

Таблица 28 - Расчет количества единиц ремонтной сложности ремонта оборудования для осмотра

№	Перечень установленного оборудования	Кол-во единиц оборуд	Кол-во ремонтов ед. обор.	Всего ремонтов	Категория сложности оборудования	Всего единиц ремонтной сложности
1	Термическая печь	6	13,3	79,8	0,18	14,3
2	Кран однобалочный	2	10	20	0,03	0,6
3	Итого:					14,9

Таблица 29 - Расчет трудоемкости ремонтных работ (чел. час)

Перечень ремонтируемого оборудования	Количество единиц ремонтной сложности		Всего единиц ремонтной сложности	Трудоемкость единицы ремонтной сложности	Всего трудоемкость, чел-час
	Текущий ремонт	Осмотр
Термическая печь	58,8	14,3	73,1	50	3655
Кран однобалочный	3,32	0,6	3,92		196
Итого:					3851

Для расчета списочной численности ремонтных рабочих следует общую трудоемкость ремонтов разделить на эффективный фонд рабочего времени одного рабочего в часах:

        (30)

Стоимость ремонтных работ, как и численность рабочих, зависит от категории сложности ремонтируемого оборудования.

Таблица 30 - Расчет стоимости капитального ремонта

Ремонтируемое оборудование	Кол-во единиц ремонтной сложности	Затраты на ед. ремонтной сложности, тыс. руб.	Всего затрат, тыс. руб.	В том числе
				Запчасти, металлоконструкции	Металл, метизы	Огнеупоры
Термическая печь	24	9,5	228	8	1,6	-
Кран однобалочный	3,96	8,85	35,04	8,5	0,35	-
Итого			263,04

Таблица 31. Расчет стоимости текущего ремонта

Ремонтируемое оборудование	Кол-во единиц ремонтной сложности	Затраты на ед. ремонтной сложности, тыс. руб.	Всего затрат, тыс. руб.	В том числе
				Запчасти, металлоконструкции	Металл, метизы	Огнеупоры
Термическая печь	58,8	9,5	5306,7	8	1,6	-
Кран однобалочный	3,32	8,85	29,38	8,5	0,35	-
Итого			5336,08

Таблица 32. Расчет стоимости осмотра

Ремонтируемое оборудование	Количество единиц ремонтной сложности	Затраты на ед. ремонтной сложности, тыс. руб.	Всего затрат, тыс. руб.	В том числе
				Запчасти, метал.-констр.	Металл, метизы	Огнеупоры
Термическая печь	14,3	9,5	135,85	8	1,6	-
Кран однобалочный	0,6	8,85	5,31	8,5	0,35	-
Итого			141,16

На основании проведенных расчетов определяют суммарные затраты на капитальный ремонт оборудования.

Таблица 33 - Смета затрат на капитальный ремонт оборудования, тыс. руб

Статьи затрат	Сумма
Основная и дополнительная заработная плата ремонтных рабочих, занятых капремонтом	1005,6172
Взносы на обязательное социальное страхование	341,9
Материалы и запасные части	263,04
Накладные расходы (10% от ст. 1)	100,56
Итого затрат	1711,11

Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования включают: амортизацию оборудования и транспортных средств, затраты на их эксплуатацию (смазочные, обтирочные и прочие вспомогательные материалы для ухода за оборудованием, заработную плату с отчислениями наладчиков, смазчиков, дежурных слесарей и электромонтеров, энергию всех видов, необходимую для приведения в движение оборудования и др.), затраты на текущий ремонт оборудования и транспортных средств, затраты на внутризаводское перемещение грузов, на износ малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и приспособлений и пр.

Таким образом можно сделать вывод, что все математические расчеты затрат на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» происходят исходя из конкретной ситуации ан предприятии. Существует некое подобие графика математического просчета и планирования, однако все основные математические операции происходят в зависимости от условий внешней и внутренней среды предприятия.

Таблица 34 - Затраты на содержание и эксплуатацию оборудования

Статьи затрат	Годовой расход, тыс. руб.	Расход на 1 т, тыс.руб.
Содержание оборудования В том числе: Основная и дополнительная заработная плата дежурного персонала Единый социальный налог Материалы Вспомогательные материалы	5336,08 1814,3 141,16 14,1	2,67 0,91 0,07 0,00753
Текущий ремонт оборудования В том числе: Основная и дополнительная заработная плата ремонтного персонала Единый социальный налог Материалы Амортизация машин и оборудования Износ малоценных и быстроизнашивающихся инструментов и приспособлений Прочие затраты	1005,6172 341,9 5336,08 4410 432  1800	0,503 0,2 2,67 2,2 0,216  0,9
Итого:	20630,5272	10,34

.4 Экологический раздел

Охрана окружающей среды - комплекс мер, предназначенных для ограничения отрицательного влияния человеческой деятельности на природу. На предприятии ОАО «НИИ ТАНТАЛ» существует управление по охране окружающей среды, которое следит за выбросами в атмосферу, водную среду, размещением отходов и очистке сточных вод.

Выбросы в атмосферу

Ежегодно предприятие ОАО «НИИ ТАНТАЛ». выбрасывает в атмосферу вредные вещества. Результатом выбросов загрязняющих веществ из различных источников является загрязнение атмосферы. При переносе по воздуху от источников появления загрязнения претерпевают изменения, в том числе и химические превращения одних загрязнений в другие, еще более опасные вещества. Таким образом, под загрязняющими принято понимать те вещества, которые оказывают отрицательное воздействие на окружающую среду либо непосредственно, либо после химических изменений в атмосфере, либо в сочетании с другими веществами. Установившееся содержание загрязнений в воздухе определяет степень разрушающего воздействия на данный регион. Результаты загрязнений можно оценить по отрицательному воздействию на человека, растения, животных, воду и т.д., а также, в более глобальном смысле, по отрицательному воздействию на климат, ряд экономических и социальных условий. Общее количество источников выбросов загрязняющих веществ -187, в т.ч. организованных - 136, неорганизованных - 32. Разрешенный выброс в атмосферу загрязняющих веществ 22,879 тонн. Фактически в 2010 году выброшено в атмосферу загрязняющих веществ 33,246 тонн в связи с большим преувеличением выбросов оксида углерода и диоксида азота. В 2011 году количество выбросов сократилось, фактически выброшено в атмосферу загрязняющих веществ 17,294тонн, что почти в два раза меньше, чем в предыдущем году. В 2012 фактический показатель выбросов также сократился - 9674 тонн.[23]

Таким образом, прослеживается тенденция на предприятии к снижению выбросов в атмосферу.

Проанализируем поквартальную плату за выбросы в атмосферу за 2010, 2011, 2012 года. Элементы, по которым были сделаны наибольшие выплаты, представлены в таблицах 35,36,37 за 2011, 2012 и 2013 года соответственно.

Таблица 35 - наибольшие выплаты по элементам за 4 квартала 2011 года

Наименование вещества	Сумма платы, руб.				Всего за 2011 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Азота диоксид	4563,09	190,46	62,27	1211,56	5893,36
Водород фосфористый (фосфин)	110,4	111,4	107,4	176,6	452,8
Меди оксид	210,16	219,16	211,16	208,16	837,64
Натрия гидроокись (натрий едкий, сода кауст)	123,13	127,13	123,13	1	352,39
Углерода оксид	16,81	3,48	0,61	14,06	36,06

Таблица 36 - наибольшие выплаты по элементам за 4 квартала 2012 года

Наименование вещества	Сумма платы, руб.				Сумма за 2012 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Азота диоксид	456,34	122,81	60,72	921,82	1545,69
Водород фосфористый (фосфин)	118,25	0	0	0	118,25
Меди оксид	214,52	235,52	223,52	241,07	934,63
Натрия гидроокись (натрий едкий, сода кауст)	127,29	0	0	0	146,29
Углерода оксид	4,29	2,34	0,71	11,73	18,07

Таблица 37 - наибольшие выплаты по элементам за 4 квартала 2013 года

Наименование вещества	Сумма платы, руб.				Всего за 2013 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Азота диоксид	12994,42	1125,11	350,27	13398,23	25666,03
Меди оксид	698,86	124,77	129,77	0	836,4
Метан	337,97	241,97	227,97	257,97	951,88
Углерода оксид	240,08	2,99	163,58	286,87
Спирт бутиловый	230,85	213,85	230,85	250,85	873,4

Как видно из таблиц, самые большие выплаты были сделаны по элементу диоксид азота, что составило за три года 33120,1 руб., в 2011 году затраты по диоксиду азота составили 5896,38 руб., в 2012 - 1545,69 руб., в 2013 - 25678 руб. Причиной резкого увеличения выбросов диоксида азота в 2013 году является наращивание производственных мощностей предприятия, максимальная нагрузка на цеха.[24]

Вторым по выплатам является элемент оксид меди - 2599,67 руб. За три года показатель выплат по данному элементу изменялся не сильно: 836, 64 руб.; 924,63 руб.; 838,4руб. Стоит отметить, что в 2013 году в тройку лидирующих выплат вошел метан - 951,88 руб.

Предприятие производит наибольшие выбросы следующих элементов: диоксид азота, фосфористый водород, оксид меди, гидроокись натрия, оксид углерода, метан, спирт бутиловый. Диоксид азота является причиной кислотных дождей, т.к. превращается в азотную кислоту, кроме того, это токсичное вещество, способное вызвать паралич сердца. Его также обвиняют в образовании озоновых дыр (является катализатором разложения озона). Фосфорный водород бесцветный, очень ядовитый, довольно неустойчивый газ со специфическим запахом гнилой рыбы. Фосфид действует на нервную систему, нарушает обмен веществ. ПДК = 0,1 мг/мі. Запах ощущается при концентрации 2-4 мг/мі, длительное вдыхание при концентрации 10 мг/мі приводит к летальному исходу, а в концентрации 2.76г/м3 (2 л/м3, или 2·10-3) он вызывает мгновенную смерть. Гидроокись натрия при попадании на кожные покровы и слизистые оболочки. Это приводит к сильным химическим ожогам и обширному поражению тканей. Оксид углерода чрезвычайно ядовит. Допустимое содержание СО в производственных помещениях составляет 20 мг/м3 в течение рабочего дня, 50 мг/м3 в течение 1 часа, 100 мг/м3 в течение 30 минут, в атмосферном воздухе города максимальная разовая (за 20 мин) - 5 мг/м3, среднесуточная ПДК - 3 мг/м3. Естественный уровень содержания оксида углерода в атмосферном воздухе - 0,01-0,9 мг/м3. СО вдыхается вместе с воздухом и поступает в кровь, где конкурирует с кислородом за молекулы гемоглобина. Оксид углерода, имея двойную химическую связь, соединяется с гемоглобином более прочно, чем молекула кислорода. Чем больше СО содержится в воздухе, тем больше молекул гемоглобина связывается с ним и тем меньше кислорода достигает клеток организма. Нарушается способность крови доставлять кислород к тканям, вызываются спазмы сосудов, снижается иммунологическая активность человека, сопровождающиеся головной болью, потерей сознания и смертью. Скопление же метана в атмосфере способствует задержке инфракрасного излучения на Земле, что ведет к ее нагреву, т.е. наблюдается эффект глобального потепления.

Отходы

Предприятие ОАО «Тантал» помимо выбросов в атмосферу, имеет производственные отходы. За 2011, 2012, 2013 года наибольшие выплаты по отходам были сделаны по следующим пунктам: отходы черных металлов, накипь котельная, мусор от бытовых помещений и организаций несортированный, прочие коммунальные отходы (смет с территории), отходы (мусор) от уборки территории и помещений культурно-спортивных учреждений и зрелищных мероприятий, мусор строительный, песок, загрязненный маслами (содержание масел 15% и более), что представлено в таблицах 38, 39, 40 соответственно.

Таблица 38 - Отходы по кварталам 2011 год

Наименование отхода	Сумма платы, руб.				Всего за 2011 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Отходы черных металлов	232,11	446,56	5,07	3,38	667,12
Накипь котельная	83,48	0	0	52,08	128,56
Мусор от бытовых помещений и организаций несортированный	111,57	268,33	259,78	267,81	887,49
Прочие коммунальные отходы (смет с территории)	323,26	2768,27	125,34	282,51	907,38
Отходы (мусор) от уборки территории и помещений культурно-спортивных учреждений и зрелищных мероприятий	157,45	153,79	165,79	154,79	612,82

Таблица 39 - Отходы по кварталам 2012 год

Наименование отхода	Сумма платы, руб.				Всего за 2012 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Мусор строительный	3132,65	1	1	1	2532,65
Мусор от бытовых помещений и организаций несортированный (искл. крупногабаритный)	384,66	381,56	753,48	646,95	2316,65
Прочие коммунальные отходы (мусор производственный)	164,82	175,15	229,31	96,26	666,54
Прочие коммунальные отходы (смет с территории)	878,12	725,60	61,04	54,04	1293,8
Отходы (мусор) от уборки территории и помещений культурно-спортивных учреждений и зрелищных мероприятий	148,59	148,59	217,14	213,14	779,46

Таблица 40 - Отходы по кварталам 2013 год

Наименование отхода	Сумма платы, руб.				Всего за 2013 год, руб.
	1 квартал	2 квартал	3 квартал	4 квартал
Отходы (мусор) от уборки территории и помещений культурно-спортивных учреждений и зрелищных мероприятий	623,39	654,39	282	120,57	1608,35
Прочие коммунальные отходы (смет с территории)	3112,68	1835,58	414,02	233,44	5718,72
Мусор от бытовых помещений и организаций несортированный	1661,64	2874,7	530,17	237,5	5327,01
Прочие коммунальные отходы (мусор производственный)	654,97	729,80	2120,01	1443,5	5753,27
Песок, загрязненный маслами (содержание масел 15% и более)	121,77	193,60	84,17	21,72	453,24

В 2011 году первое место по выплатам прочие коммунальные отходы (смет с территории) - 997,38 руб.; в 2012 году мусор строительный - 2732,65 руб.; в 2013 также прочие коммунальные отходы (смет с территории) - 5678,72 руб. Такие высокие выплаты по коммунальным отходам обусловлены тем, что предприятие ОАО «НИИ ТАНТАЛ» начало реконструкцию цехов, ремонт рабочих помещений.

. Расчет эффективности проекта совершенствования системы управления персоналом на предприятии

На ОАО НИИ «Тантал» при оценке эффективности стимулирования труда при разработке системы мотивации различают три формы разделения труда.

Технологическое разделение труда связано с разделением производственного процесса по стадиям, циклам, переделам. Например, разделение труда по переделам обусловливает специализацию цехов (заготовительные, обрабатывающие, сборочные).

Квалификационное разделение труда обусловлено степенью сложности выполняемой работы. Это разделение труда позволяет поручать наиболее сложные работы высококвалифицированным рабочим и более рационально использовать труд рабочих различной квалификации.

Функциональное разделение труда устанавливается между различными группами промышленно-производственного персонала и внутри каждой группы. Например, выделяются инженерно-технические работники, младший обслуживающий персонал и т.п.

В нашей стране накоплен значительный опыт коллективной организации труда на основе выделения производственных бригад, т.е. коллективов, объединяющих работников, которые выполняют общее задание и совместно отвечают за результаты.

Для оценки эффективности методики отбора кандидатов рекомендуется ориентироваться на мотивационную основу их желания работы на ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Вознаграждением за труд является заработная плата. Существуют различные определения понятия «заработная плата». Наиболее распространенным можно считать следующее: «Заработная плата - денежный эквивалент части стоимости созданного продукта, который получают те, кто создали данный продукт».

Заработная плата является материальным стимулом для работников, создающих материальные и духовные блага.

Наибольшее распространение получили две системы оплаты 'труда: сдельная и повременная.

Сдельная оплата труда зависит от объема выработки продукции и от расценок на единицу продукции. Заработок (3) определяется произведением расценки (Р) на объем выполненной работы (V):

3 = P-V                                                                                   (31)

Существуют следующие виды сдельной заработной платы: прямая сдельная, сдельно-премиальная и сдельно-прогрессивная;

Для использования сдельной системы оплаты труда необходимы определенные условия:

возможность нормирования труда;

возможность учета затрат труда;

возможность учета результатов труда;

возможность увеличения выработки;

обеспечение нормативной технологии;

соблюдение норм расхода ресурсов;

соблюдение техники безопасности.

При повременной системе оплаты труда заработок каждого работника (3) зависит от тарифной ставки (У) и отработанного времени (Т). Произведение тарифной ставки на отработанное время и определяет величину заработка каждого работника:

3 = У-Т                                                                                    (32)

Наибольшее распространение в нашей стране получили две системы повременной оплаты труда: прямая повременная и повременно-премиальная, графически представленные на рис. 11

Рисунок 11. Системы оплаты труда

Для реализации оценки эффективности повременных форм оплаты труда тоже необходимы определенные условия. В частности, необходимо установить нормы: времени, обслуживания, времени обслуживания, численности.

Норма времени - количество рабочего времени, установленное для выполнения определенной работы.

Норма обслуживания - количество единиц оборудования, закрепляемое за одним рабочим (или группой рабочих).

Норма времени обслуживания - время, установленное для обслуживания единицы оборудования.

Нормы численности - численность работников, необходимая для выполнения конкретного объема работ.

При проведении оценочных действий по мероприятиям направленным на повышения квалификации персонала следует, прежде всего, обратить внимание на распределение рабочего времени сотрудников. Повышение квалификации не должно отрывать сотрудника от рабочего процесса и в то же время не должно ущемлять его время отдыха.

Для изучения затрат рабочего времени и времени работы оборудования на предприятиях различных областях промышленности используются методы непрерывных замеров рабочего времени и моментальных наблюдений. К методам непрерывных замеров рабочего времени относятся хронометраж, фотохронометраж, фотография рабочего времени (серия снимков, сделанных в процессе работы и фиксирующих движения работников). При этом хронометраж подразделяется на сплошной (непрерывный), выборочный и цикловой.

Рабочее время обычно подразделяется на время работы и время перерывов. Время работы, в свою очередь, подразделяется на время, необходимое для выполнения производственного задания, и на время, не обусловленное выполнением производственного задания. Время выполнения производственного задания подразделяется на время подготовительно-заключительное, время оперативной работы (время основной работы и время вспомогательной работы), время обслуживания рабочего места (время организационного обслуживания, время технического обслуживания).

Время выполнения производственного задания обычно нормируется. Рабочее время, не обусловленное выполнением производственного задания, подразделяется на время непроизводительной работы и время случайной работы. Это время, как правило, не нормируется.

Чтобы осуществлять мотивацию, необходимо представлять себе потребности работников и ожидаемое ими вознаграждение, причем под потребностями здесь понимается ощущение человеком физиологически или психологически недостатка чего-либо, а под вознаграждением - все то, что человек считает ценным для себя.

Многочисленные теории мотивации принято подразделять на содержательные и процессуальные. Первые акцентируют внимание на содержании потребностей, а вторые - на процессе мотивации.

Существует также теория справедливости, которая утверждает, что люди субъективно оценивают справедливость вознаграждения за затраченные ими усилия. Они сравнивают свое вознаграждение с вознаграждением других людей. Если человек не считает справедливым получаемое им вознаграждение, он значительно снижает интенсивность и качество труда.

для обслуживания крупных и сложных производственных агрегатов (например, мощного пресса, прокатного стана и др.);

для выполнения взаимосвязанных процессов в строго определенные сроки, когда учет индивидуальной выработки затруднен, а оплата труда работников производится по конечному результату;

когда производственное задание не может быть распределено между отдельными исполнителями (например, наладка и испытание сложных агрегатов);

в случаях, когда производительность труда определенной группы рабочих зависит от четкой и слаженной работы обслуживающих рабочих (например, крановщиков на формовочных участках литейных цехов);

если рабочие не имеют постоянных рабочих мест, или нельзя точно установить круг обязанностей отдельных работников (например, на транспортных работах).

Что же касается системы мероприятий направленных на совершенствование системы управления персонала, связанных с финансовым стимулированием сотрудников на основе метода управления по задачам, то тут экономическая оценка эффективности будет следующая:

Процесс постановки целей заключает в себе четыре этапа:

оценка индивидом события, происходящего во внешней среде;

определение индивидом целей для себя;

осуществление действий;

достижение результата и получение удовлетворения от достигнутого результата.

Теория постановки целей утверждает, что уровень исполнения работы в значительной степени зависит от характеристик целей. Этих характеристик тоже четыре:

) сложность цели;

) специфичность ;цели;

) приемлемость цели;

) приверженность цели.

Сложность цели определяет степень профессиональности исполнения.

Специфичность цели отражает степень ее определенности и ясности. Приемлемость цели отражает восприятие человеком этой цели как его собственной.

Приверженность цели - это готовность человека прилагать усилия для ее достижения.

Удовлетворенность работника - последний этап процесса мотивации, этот этап не просто завершает процесс, но и является исходным пунктом для нового цикла постановки целей и мотивации. На удовлетворенность оказывает влияние оценка результата работы самим работником и оценка со стороны окружающих (сослуживцев, руководства).

Изучение мотивации поведения работников и стимулирования трудовой деятельности позволяет составить определенный мотивационный комплекс каждого работника, группы и персонала в целом.

работник не должен вырабатывать продукции слишком много или слишком мало - он должен выполнять свою норму, и только;

работник не должен сообщать администрации какие-либо сведения, способные нанести вред коллегам;

работник не должен сохранять дистанцию или держаться официально с коллегами, равными по должности;

работник не должен общаться с руководителем больше, чем со своими коллегами.

Работников, нарушивших перечисленные нормы, ждало суровое наказание от своих коллег.

Другими словами, при равной силе мотивов побеждает тот, который быстрее реализуется.

Таким образом, расчет эффективности представленных выше мероприятий выражается в фактическом сравнении результатов работы до применения предположений направленных на улучшение системы управления персоналом и после применения данных рекомендаций. При повышении производительности труда, и улучшении показателей возможно будет говорить о действенности данных рекомендации и использовать их повседневной практике ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

Заключение

Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XXI века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.

Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые рассмотрены во второй главе.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. Рассматривается квалификация методов, выделяя их в три основные группы: административные, экономические, социально-психологические.

Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют и количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Основной задачей написания данной работы являлся поиск путей совершенствования системы управления на ОАО «НИИ ТАНТАЛ».

В качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления на ОАО «НИИ ТАНТАЛ» целесообразнее использовать следующие принципы и методы:

. Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом отделе духа единой команды за счет проведения конкурсов между отделами по объемам сбыта и качеству обслуживания клиентов.

. Потребности в уважении:

а) обеспечения подчиненным возможности обучения и повышения квалификации, что даст возможность занятия более высокой управленческой должности;

б) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты;

г) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Предложенные изменения в системе управления персоналом, такие как адаптация, дополнение различных методов премирования и исчисления заработной платы, ранее не используемые способы улучшения работы и мотивации сотрудников, должны вывести предприятие на более высокий уровень компетенции, дать возможность закрепиться на рынке и, в совокупности со стратегическими решениями со стороны топ-менеджмента, не дать возможность конкурентам поглотить предприятие при возможных резко изменившихся условиях.

Список использованных источников

1.   Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие. // Ю.Н. Арсеньев М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 г. 286 с.

2.      Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н. Пирамида Маслоу плюс или Когда бесспорное стало сомнительным // Менеджмент в России и за рубежом <http://www.cfin.ru/press/management/>. Переизд. М. Эксмо. 2012 г. 500 с.

.        Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие. // Под ред. Е.Б. Моргунова. М.: ЗАО "Бизнес школа "Интел-Синтез", 2011 г. 464 с.

.        Амелина Р. Компьютер в работе кадровой службы: обзор программных продуктов // Р. Амелина Кадровое Дело. - 2011 г. 318 с.

.        Щекин Г. Профессия - менеджер по кадрам. // Щекин Г. М.: Дело, 2012 г. 219 с.

.        Коллектив авторов "Harvard Business Review". Управление персоналом. - Издательство Альпина Бизнес Букс, 2012 г. 49 c.

.        Бабосов Е.М. Социология управления: Учеб. для вузов // Е.М. Бабосов Мн.: ТетраСистемс, 2011 г. 288 с.

.        Фалмер Р.М. Современное управление кадрами предприятий и организаций. // Р.М. Фалмер М., 2012 г. 195 с.

.        Основы управления производством // Учебник для студентов экон. спец. ВУЗов / Д.М. Крук, О.А. Дейнеко, Р.А. Громова и др.; Под ред. Д.М. Крука. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономика, 2011 г. 602 с.

.        Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: / Учеб - практ. пособие- 2-е изд./В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: Дело, 2012 г. 310 с.

.        Травин В.В. Кадровая политика в современных условиях. // В.В. Травин М,. 2012 г. 200 с.

.        Цветаев В.М. Управление персоналом. // В.М. Цветаев СПб: Питер, 2011 г. 401 с.

.        Базаров Т.Ю. Управление персоналом организаций. // Т.Ю. Базаров М., 2011 г. 400 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом //Учебник. / .Я. Кибанов АМ.: ИНФРА-М, 2011 г. 304 с.

.        Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. // Ю.М. Демин СПб.: Питер: Питер принт, 2012 г. 224 с.

.        Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. // В.П. Пугачев М.: ЮНИТИ, 2012 г. 219 с.

.        Устав ООО «ОАО «НИИ Тантал»»

.        Барков С.А. Управление персоналом. // С.А. Барков М.: ЮристЪ, 2011 г. 300 с.

.        Климов Е.А. Управление кадрами организаций. // Е.А. Климов М., Слово, 2011 г. 202 с.

.        Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. М. // Г. В. Савицкая Инфра-М, 2010 г. 307 с.

.        Социология и психология управления / Под ред. Епифанцева С.Н. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011 г. 418 с.

.        Кафидов В.В. Исследование систем управления: // Учебное пособие для ВУЗов / В.В. Кафидов М.: Академический проект, 2010 г. 407 с.

.        Методические подходы к управлению текучестью кадров// под ред. А.В., Скавитин 2010 г. Рязань. 418 с.

.        Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. // Б.Г. Литвак М.: Дело, 2012 г. 392 с.

.        Маркова А.К. Психология профессионализма. // А.К. Маркова М., Дрофа, 2012 г. 374 с.

.        Бюджетный план ООО «ОАО «НИИ Тантал»» (Выдержки)

.        Лифинец А.С. Основы управления персоналом. // А.С. Лифинец Иваново: Дом книги, 2010 г. 289 с.

.        Страхова Л.П. Методы формирования и организации управления предприятиями химического комплекса. Часть 1: Учебное пособие // Л.П. Страхова / ГУУ. - М., 2010 г. 274 с.

.        Семенов А.К. Психология и этика менеджмента в бизнесе. // А.К. Семенов М., Эксмо, 2010 г. 390 с.