Анализ и совершенствование системы управления персоналом (на примере ОАО 'Торговый Дом 'Копейка')

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    888,44 Кб
  • Опубликовано:
    2014-11-29
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Анализ и совершенствование системы управления персоналом (на примере ОАО 'Торговый Дом 'Копейка')














Анализ и совершенствование системы управления персоналом

(на примере ОАО "Торговый Дом "Копейка")

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность методов формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом

.1 Сущность, цели и концепция управления персоналом

.2 Основные принципы управления персоналом организации

.3 Кадровая политика организации

.4 Особенности формирования системы управления персоналом в торговой фирме

Глава 2. Система управления персоналом торговой компании ОАО ТД "Копейка"

2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО ТД "Копейка"

2.2 Анализ системы управления персоналом ОАО ТД "Копейка"

2.3 Анализ эффективности системы управления ОАО ТД "Копейка"

2.4 Использование автоматизированной системы управления персоналом в ОАО ТД "Копейка"

Глава 3. Основные направления совершенствования управления персоналом ОАО ТД "Копейка"

.1 Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом ОАО ТД "Копейка"

.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом ОАО ТД "Копейка"

.3 Разработка системы обучения

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

персонал обучение кадры управление

Актуальность темы. Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике управления производством при становлении рыночной экономики

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современной организации, поскольку в условиях развития высоко технологичного производства роль человека возрастает, и к его способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования.

Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется её вкладом в достижение организационных целей. Управление кадрами эффективно настолько, насколько успешно персонал фирмы использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.

В этом аспекте приобретает особую значимость формирование и использование действенных инструментов эффективного управления персоналом, позволяющих наиболее полно использовать имеющийся трудовой потенциал, что даст возможность получить существенные социально-экономические результаты без вложения значительных дополнительных ресурсов.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

Система управления персоналом сегодня претерпевает кардинальные изменения как в нашей стране, так и в странах с развитой рыночной экономикой. Системы управления персоналом различаются. Связано это с тем, что в нашей стране система управления персоналом как значимое направление экономики стала формироваться сравнительно недавно. И если для стран с развитой рыночной экономикой в системе управления персоналом сформировалась устойчивая ориентация на гуманистические ценности, уже имеющая развитую практику вовлечения работников в дела фирмы, активизирующую их творческий потенциал, то для российских фирм актуальным сегодня является освоение всех разнообразных форм и технологий в системе управления персоналом, выработанных в развитых странах и приспособленных к рыночным условиям.

Это обусловливает необходимость проведения исследований и актуальность инновационных разработок в вышеуказанной области, позволяющих объективнее оценивать труд персонала, повышать уровень использования его потенциала на базе соответствующей системы мотивации, направленной на рост эффективности производственной деятельности и конкурентоспособности предприятия.

Проблемам управления персоналом в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания дипломного проекта были использованы труды таких известных ученых, психологов и публицистов как Шкатулло В.И., Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Волкова И.П., Герчиковой И.Н., Ковалева Л.Г., Ксенчук Е.В., Макарова С.Ф. и др. Кроме российских разработчиков, проблемами работы с персоналом давно занимаются зарубежные ученые, работы которых также помогли в написании работы - Мескон М.Х., Вудкок В., Карлоф Б., Ховард В. и др.

Объектом исследования является предприятие торговли ОАО ТД "Копейка".

Предметом исследования является особенности системы управления персоналом на данном предприятии.

Целью дипломной работы является анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО ТД "Копейка" и разработка мероприятий по её совершенствованию.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

ü  исследование методологических основ управления персоналом предприятия;

ü  проведение анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

ü  анализ организационной структуры ОАО ТД "Копейка";

ü  анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;

ü  оценка кадровой политики на предприятии ОАО ТД "Копейка";

ü  исследование подбора, оценки, расстановки и обучения персонала;

ü  разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

Достижение этих задач осуществляется с помощью методов экономического анализа. В данной работе использовались как классические методы анализа хозяйственной деятельности и финансового анализа, так и традиционные методы экономической статистики.

Исследование системы управления персоналом на ОАО ТД "Копейка" и разработка на его основе эффективной стратегии является на современном этапе развития рыночных отношений одним из приоритетных направлений.

Основой исследования являются разработки отечественных и зарубежных авторов по теории и практике управления персоналом предприятия.

При написании дипломной работы использовалась специальная литература, научная и периодическая литература, статистические данные.

Краткое содержание дипломной работы.

Во введении обосновывается актуальность дипломной работы, её цели и задачи, формулируются объект и предмет исследования, указывается научная новизна и практическая значимость.

В первой главе дипломной работы дается краткий теоретический обзор основных понятий и категорий по проблеме управления персоналом, используемых в дипломной работе.

Во второй главе дипломной работы проведён анализ деятельности ОАО ТД "Копейка" как по основным производственно-экономическим показателям, так и по направлению управления персоналом на предприятии. В главе даётся общий обзор существующих методов управления персоналом и кадровой политики ОАО ТД "Копейка".

В третьей главе дипломной работы определяются основные проблемы и недостатки существующей системы управления персоналом в ОАО ДТ "Копейка", делается вывод о необходимости её совершенствования, определяются и внедряются пути повышения эффективности мотивации труда персонала исследуемого предприятия; разрабатывается схема практической реализации системы эффективного управления персоналом.

В заключительной части дипломной работы изложены основные выводы проведенного исследования.

Глава 1. Сущность методов формирования, обоснования и внедрения системы управления персоналом

1.1 Сущность, цели и концепция управления персоналом


Классическая теория управления оперирует тремя основными факторами ― это люди, финансовая политика, техника и технология. На первое место ставятся люди, т.е. человеческий фактор. Прославленные менеджеры всех стран мира добиваются завидных успехов в производстве дешевых и качественных товаров благодаря бережному отношению ко всем процедурам управлениям человеческим фактором (планирование, организация, мотивация и контроль).

Установлено, что основным отличием отечественной экономики от экономики развитых стран является существенно (на порядок) меньшее использование творческих способностей человека. Отсюда следует, что ключевым аспектом менеджмента для России является управление персоналом.

Управление персоналом ― это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы.

Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к сотруднику возможно только в рамках подхода ― управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимися определенных ценностей, правил, принятых норм поведения. В таблице 1 приведена сравнительная оценка этих подходов.

Суть этой концепции такова: на сегодня важнейшим фактором устойчивости, конкурентоспособности и процветания предприятия является формирование того, что у нас раньше называлось человеческим фактором, а на Западе называется человеческим капиталом.

Таблица 1 - Сравнение основных подходов управления персоналом

Подход

Метафора

Концепция управления персоналом

Основные задачи управления персоналом

Экономический

Механизм

Использование человеческих ресурсов

Отбор способных работников, стимулирование, нормирование труда

Органический

Личность

Управление персоналом

Изучение специфики потребностей, разработка различных программ, ориентированных на разные уровни потребностей (физиологический, потребность в безопасности, потребность в общении, потребности в получении профессионального признания, потребность в самореализации).


Мозг

Управление человеческими ресурсами

Обучение персонала - углубление как специализации, так и универсализации, создание условий для максимальной самоорганизации сотрудников.

Гуманистический

Культура

Управление человеком

Адаптация, развитие культуры организации - задание ценностей, формирование правил и норм, символизация.


Термин "персонал" объединяет работников всех подразделений организации. Существуют различные подходы к классификации персонала: по профессии или должности работника, по уровню управления, категории работников и др. Базовой является классификация по категориям работников в зависимости от участия их в процессе производства: рабочие и служащие (рисунок 1).

Рисунок 1. - Классификация персонала

У производственного персонала в трудовой деятельности преобладает физический труд. Производственный персонал подразделяется на две группы:

Ø   основные рабочие ― работники, занятые изготовлением основной продукции для поставки на рынок;

Ø   вспомогательные рабочие ― работники, преимущественно занятые производством вспомогательной продукции, используемой для собственных нужд предприятия и не включаемой в состав его основной продукции. К ним относятся рабочие, занятые изготовлением и ремонтом оснастки, метрологическим обеспечением и ремонтом оборудования, производством энергии, а также рабочие, обслуживающие основные и вспомогательные процессы (складские, транспортные и др.).

Управленческий персонал осуществляет трудовую деятельность с преобладающей долей умственного труда и подразделяется на две группы: руководители и специалисты.

Принципиальное отличие руководителей от специалистов заключается в юридическом праве принятия решений и наличии в подчинении других работников. В свою очередь, руководители подразделяются на линейных, отвечающих за принятия решений по всем функциям управления (директор, начальник цеха, мастер), и функциональных, реализующих отдельные функции управления. Кроме того, различают руководителей по уровням управления (руководители высшего, среднего и нижнего звена) .

Управление людьми для всех преуспевающих организаций ― больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг имеет решающее значение. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Управление персоналом, трудовыми, человеческими ресурсами ― деятельность, выполняемая в организациях, которая способствует наиболее эффективному использованию способностей сотрудников для достижения организационных и личных целей.

Система управления персоналом неотделима от системы управления организацией, так как первое включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей ― от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства и т. п. Таким образом, система управления персоналом является стержнем системы управления любой организации.

Концепция управления персоналом ― это система взглядов на трактовку сущности, содержания, целей, задач критериев, принципов и методов управления персоналом и механизма её реализации в конкретных условиях.

Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны ― на возрастающей роли личности работника, знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Поэтому необходима переориентация руководителей и работников на новые ценности: главное внутри организации ― работники, а за пределами организации потребитель, его интересы. Приоритетными ценностями для фирмы являются: эффективность работы персонала, инициатива, заинтересованность, развитие творческого потенциала, чувство ответственности.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с целями и задачами, стоящими перед организацией.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом ― обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации.

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производстве:

¨            человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) ― важный элемент процесса производства и управления;

¨            человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями ― главный субъект управления.

Учитывая, что перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, рассмотрим подробнее понятие "человеческий фактор".

Понятие "человеческий фактор" входит в научный обиход различных наук: философии, социологии, психологии, педагогики, медицины, науки управления и т. д. Под "человеческим фактором" в психологии понимают человеческий компонент управления, т. е. личность, группу, коллектив, общество, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании "человеческий фактор" ― это внутренний мир людей; их потребности, интересы, установки, переживания, направленности и т. д. Без знания закономерностей деятельности и поведения людей трудно добиться высокой эффективности управления. Они необходимы руководителю современного производства не менее чем, например, знания в области технологий и экономики. Недостаточное понимание проблем человеческого фактора является причиной самых различных производственных неурядиц: конфликтов, текучести кадров, снижения качества продукции и производительности труда.

Впервые это понятие ввел в научный обиход Тейлор, который поставил перед собой задачу создать систему повышения производительности труда за счёт его интенсификации. Он пришёл к выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих.

Анри Файоль был первым, кто разработал довольно последовательную систему принципов учёта закономерностей человеческого фактора в управлении. Файоль разработал вопросы стимулирования труда применительно к деятельности высшего звена управления.

В дальнейшем Мэйо открыл "хоторнский эффект" (Хоторн - городок близ Чикаго). В чем его суть? Хоторнские эксперименты показали, что производительность труда и качество продукции зависят не от условий работы, не от физиологического состояния рабочего и не от формы оплаты его труда, а от социальных и психологических факторов. Если рабочие экспериментальных групп сознавали, что являются предметом внимания со стороны руководства и своих непосредственных начальников, то они с удовольствием отзывались на намерение руководителей повысить эффективность труда. Причиной положительных реакций рабочих были не изменения материального порядка, а социальные и психологические аспекты ситуации.

К слагаемым человеческого фактора исследователи относят:

v   уровень квалификации рабочей силы;

v   социальную активность;

v   производственную инициативу;

v   уровень профессиональной и общей подготовки человека;

v   гражданскую ответственность;

v   состояние здоровья, физическую подготовку работника.

С помощью такого понимания человеческого фактора осуществляется анализ, который можно считать экономико-социологическим. Здесь обсуждаются пути активизации и оптимизации деятельности человека преимущественно в производственном процессе, исследуются закономерности, прежде всего экономического поведения личности.

Как бы ни понимался человеческий фактор, с каких бы позиций ни подходили к нему, бесспорно: человеческий фактор есть активность людей.

Управления персоналом занимает одно из основных мест в организационной деятельности. Это связано с тем фактом; что информация о степени эффективности управления персоналом служит отправной точкой для объективной и актуализированной трансформации, а также для дальнейшего развития процесса управления персоналом и организации в целом.

.2 Основные принципы управления персоналом организации

Персонал - это совокупность работников организации. Он является важнейшим ресурсом, обеспечивающим устойчивое положение и развитие организации.

Кадровая политика организации - генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например, предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к установленному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций. Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей организации.

Основой системы управления персоналом предприятия является механизм управления, включающий в себя принципы, функции, методы управления и стиль руководства. Основными принципами управления персоналом могут быть следующие (таблица 2).

Таблица 2 - Принципы отдельных направлений кадровой политики организации

Направления

Принципы

Характеристика

1. Управление персоналом организации

одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)

Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка персонала

соответствия профессиональной компетенции практических достижений индивидуальности

Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль" руководства

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Конкурсности ротации, индивидуальной подготовки проверки делом соответствия должности регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

4. Оценка и аттестация персонала

отбора показателей оценки оценки квалификации оценки осуществления заданий

Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала

Повышения квалификации самовыражения саморазвития

Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы равномерного сочетания стимулов и санкций мотивации

Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда


Принципы управления персоналом (ПУП) ― правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления. ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

Все многообразие ПУП целесообразно разделить на общие, базисные принципы, регулирующие деятельность государственных органов управления в целом; специфические принципы, определяющие управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях; частные принципы, регулирующие функционирование отдельных сторон деятельности управленческого персонала.

К общим принципам государственной кадровой политики относятся научность, конкретно-исторический подход, нравственность, законность, демократизм, преемственность и сменяемость.

В качестве специфических принципов, определяющих управление кадровым потенциалом в хозяйственных организациях, можно отнести принципы оптимизации кадрового потенциала предприятия; принципы формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия; принцип комплементарности управленческих ролей на предприятии.

Группу специфических принципов можно разделить на две подгруппы.

В первую подгруппу включены принципы, относящиеся к убеждениям, которые создают доверие между работниками; разделяемые работниками этические ценности; политику полной занятости; повышение разнообразия работы; личное стимулирование; развитие неспециализированной карьеры; личное (на основе консенсуса) участие в принятии решений; неявный (установление системы ценностей) контроль вместо явного (основанного на цифровых показателях) контроля; развитие всесторонней культуры; холистический подход к оценке работников.

Вторая подгруппа получила официальное признание и активное применение в крупнейшей корпорации мира IBM. В эту подгруппу включены десять "передовых принципов":

ü  сильную (официально признанную) веру в индивидуализм (уважение к личности);

ü  работу с кадрами, позволяющую осуществить на практике эту веру;

ü  единый статус всех работников;

ü  приглашение на работу в компанию специалистов высочайшего класса;

ü  продолжительное обучение работников, особенно высших управляющих;

ü  делегирование максимально возложенной ответственности на самые низкие уровни управления;

ü  преднамеренные ограничения, накладываемые на деятельность линейных управляющих;

ü  поощрение разногласий;

ü  развитие горизонтальных связей;

ü  институциализацию изменений.

Что касается группы частных принципов, то ряд исследователей к ним относит принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, селекции, подготовке и переподготовке персонала.

Принцип системности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

Системный характер управления персоналом предусматривает скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования человеческого капитала организации: набору, отбору, расстановке руководящих кадров, их подготовке и переподготовке, селекции и трудоустройству.

Принцип равных возможностей отражает объективные тенденции, происходящие в социально-политической и экономической жизни российского общества. В период господства административно-командной системы декларировался приоритет классового подхода при отборе и расстановке управленческих кадров. Утверждалось, что наиболее достойными представителями на руководящие должности являются рабочие от станка и крестьяне, непосредственно работающие на колхозных нивах. Такой подход, безусловно, ставил в неравное положение представителей из других социальных групп населения (правда, на практике доля представителей интеллигенции и служащих среди аппарата управления предприятий значительно превышала долю выходцев из рабочих).

Принцип уважения человека и его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Его содержание включает: максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков: умение найти себя в новой обстановке; поощрение достижений сотрудников и их личного вклада; создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан; защиту прав, достоинства, гарантии личной безопасности. Это ― образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

Принцип командного единства. Команда ― это тщательно подобранный профессиональный, самоуправляющийся коллектив, в полной мере разделяющий основные цели и ценности организации, выступающий как единое целое. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Функции каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации. В то же время сотрудники команды сохраняют свою самостоятельность и самобытность. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

Принцип горизонтального сотрудничества. В большинстве преуспевающих организаций наблюдается тенденция передачи прав и ответственности на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху. Однако для обеспечения в таких условиях адекватной информационной поддержки и координации работ требуется сеть горизонтальных связей, характеризующихся высокой степенью сложности. Обычная вертикально ориентированная структура с сильными элементами бюрократизма плохо справляется с этой задачей.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

Рассмотрим частные принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учёта долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Стратегическое прогнозирование и планирование будут эффективными, если включить их в общую систему прогнозирования и планирования развития организации.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием.

Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (таблица 3).

Таблица 3 - Общие принципы работы с персоналом

Название принципа

Содержание принципа

Эффективность

Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельности

Прогрессивность

Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам

Перспективность

При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации

Комплексность

При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналом

Оперативность

Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения

Оптимальность

Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства

Простота

Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству

Научность

Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях

Иерархичность

В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления

Автономность

В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

Согласованность

Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени

Комфортность

Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информации, их внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.

Коллегиальность в управлении

Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат


Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития. При её реорганизации не следует увлекаться механическим сокращением рабочих мест, свертывать программы по обучению персонала и повышению квалификации. Такого рода меры могут вызвать у работников стрессовые ситуации, недовольство ее руководством. Наоборот, необходимо делать все возможное, чтобы сотрудники стремились к повышению квалификации, к саморазвитию, готовились к переориентации предприятия для производства новых видов продукции. Важно поддерживать доверительные отношения сотрудников с руководителями разных уровней и уважительное отношение работников друг к другу, обеспечивать справедливую оплату труда.

Принцип участия сотрудников в принятии решений. В преуспевающих международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

Принцип опоры на профессиональное ядро кадрового потенциала. Ядро кадрового потенциала представляет собой совокупность способностей работников организации, которые обеспечивают ей стратегическое преимущество на рынках товаров, услуг и знаний. Ценность этих преимуществ состоит в том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с внедрением нововведений. Эти способности присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам. Они служат долговременной основой для разработки и принятия стратегически важных решений, обеспечивающих эволюцию организационной системы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды.

Принцип соблюдения баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников. В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах "человеческих ресурсов", о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Принципы сотрудничества с профсоюзами и общественностью. По мнению зарубежных исследователей, роль профсоюзов в странах с развитой рыночной экономикой будет постепенно снижаться. Это связано с изменениями в ряде корпораций политики в отношении заработной платы. Профсоюзы вряд ли смогут добиться единых ставок заработной платы. В японских корпорациях профсоюзы, например, часто интегрированы в институты корпорации и представляют своеобразные отделы социальной работы в рамках руководства. Но сбрасывать их со счетов нельзя. Особенно это относится к России, где профсоюзы и выполняют функции защиты экономических интересов сотрудников, и активно добиваются соблюдения их законных прав в области трудовых отношений. Поэтому менеджерам и предпринимателям необходимо активно сотрудничать с профсоюзами, добиваться установления партнерских отношений, строго выполнять заключенные соглашения, более того, при возникновении производственных конфликтов использовать их возможности и авторитет.

1.3 Кадровая политика организации

В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе. Сутью кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика ― составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики ― обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Антикризисная кадровая политика - это понятие еще более широкое. В нее входит прогнозирование состояния персонала на будущие периоды. Особое значение здесь имеет выявление потребности предприятия в новых или отказ от старых специалистов на определенные периоды.

В период кризиса кадровая политика организации должна быть направлена на решение следующих задач:

) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

) сохранение ядра кадрового потенциала организации, т.е. менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для предприятия;

) реструктуризация кадрового потенциала предприятия в связи:

·        с организационными преобразованиями в ходе реструктуризации предприятия;

·        с реализацией инновационных инвестиционных проектов;

·        с диверсификацией производства;

·        с реорганизацией предприятия.

) снижение социально-психологической напряженности в коллективе;

) обеспечение социальной защиты и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях - не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

Антикризисная команда - состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда - это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием "антикризисная команда" следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

Именно эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

Второе условие - в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

) адаптивные менеджеры, способные:

§  легко адаптироваться к изменениям во внешней среде нововведениям в организации;

§  взять на себя дополнительные функции, права и полномочия;

§  возглавить, если понадобится, отдельные относительно самостоятельные подразделения (субструктуры), которые могут появиться в результате реструктуризации и организационных преобразований;

§  мобилизовать сотрудников на выполнение, возможно, несвойственных задач кризисного и инновационного периода;

§  снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

) квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

Третье условие - готовность к командной работе. В числе квалифицированных руководителей и специалистов предприятия могут быть и такие, которые не готовы к сотрудничеству и взаимодействию в командной работе. Основные причины:

¨       они себя не идентифицируют с общей целью и интересами выживания предприятия, недостаточно представляя их себе;

¨       справедливо надеются, что при их квалификации они легко найдут другую работу;

¨       профессионально расходятся с принятой стратегией и тактикой оздоровления предприятия.

Таким образом, в задачи руководителя предприятия, как и внешнего управляющего, входят:

o   выявление менеджеров и специалистов, профессионально способных и готовых к командной работе по оздоровлению предприятия;

o   приведение в согласование личных интересов членов команды и общих целей организации;

o   организация ускоренной целевой подготовки менеджеров и специалистов, ориентированной на решение определенных задач программы оздоровления;

o   выявление расхождений в профессиональной оценке проблем и путей их решения, использование механизма согласования и коллективного процесса принятия решений;

o   мобилизация членов команды на достижение общих целей выживания и развития организации.

При формировании команды используются индивидуальные и совещательные формы работы, воспитательные, экономические и организационные методы воздействия. А в случаях немотивированного противодействия отдельных лиц уместно их исключение из состава команды, вплоть до расторжения трудового договора.

Состав кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

·        постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;

·        финансовая составляющая - разработка системы распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

·        организационно-штатные мероприятия - планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения и распределения;

·        информационная составляющая - создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;

·        развитие персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

·        система оценивания и корректировки - анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

В настоящее время можно выделить четыре основных типа кадровой политики, проводящейся в условиях кризиса:

) превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, однако не располагает необходимыми средствами, чтобы осуществить те или иные действия. Если же средства имеются, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период. Таким образом, все основные прогнозы и планы направлены на краткосрочные и среднесрочные периоды, при этом в них, как правило, не содержится кардинальных изменений.

) пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение отрицательных последствий.

В кадровой службе плохо развиты системы планирования и прогнозирование, также малое внимание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. При такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит детального анализа ситуации и выявления причин возникновения затруднений и вопросов.

) активная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете организации средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные планы и стратегии организации.

) реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание. Принимаются активные действия по определению симптомов кризисной (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеется достаточно средств для осуществления тех или иных действий.

Возникновение проблем исследуется очень детально, с выявлением причин и последствий. Каждая ситуация рассматривается индивидуально, по необходимости, привлекаются специалисты со стороны. Большую роль играет обмен опытом и навыками в сфере кадровой политики, это дает возможность узнавать о новых или с успехом применять старые программы. Однако необходимо осторожно подходить к использованию прошлых опытов, так как каждая ситуация сугубо индивидуально в силу индивидуальных характеристик самого предприятия. Также не стоит забывать о различных факторах, которые с течением времени меняются и заметно влияют на организацию.

Кадровая политика, особенно в условиях кризисной ситуации, должна быть максимально реалистичной и соответствующей ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо.

Очень важный аспект - это комплексность кадровой политики. Она должна учитывать цели и задачи всех уровней и направлений организации: экономических, правовых, социальных и т.д. Большинство крупных предприятий имеют дочерние фирмы, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функциональных особенностей. Головные и дочерние предприятия различаются по направлениям деятельности. В таких ситуациях кадровая политика должна быть рассмотрена как концепция с общими для всех приоритетами и принципами, но с разными методами и способами.

Конечно, нельзя не затронуть социально-психологическую сторону кадровой политики. Грамотный руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы в кризисной ситуации не возникло проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем. Это довольно серьезный вопрос для многих предприятий, так как от поведения и доверия рабочих и сотрудников часто зависит вся ситуация. Кроме того, кадровая политика должна быть рациональной, что особенно важно в условиях кризиса.

.4 Особенности формирования системы управления персоналом в торговой фирме

На современном этапе наиболее эффективным оказывается торговый аппарат, а также сферы бизнеса ориентированные не только на увеличение сбыта, но и на нужды рынка. Решение этих вопросов требует коллективной работы, не возможной без поддержки многих сотрудников фирмы и в частности руководства, которое вовлекается в процесс продаж, особенно в критических ситуациях (с неизвестными клиентами или при крупных сделках). Грамотное управление персоналом в сфере торговли требует учёта всех особенностей труда на предприятии торговли и в сфере малого бизнеса.

Отличительной особенностью предприятий этой отрасли является высокий объём трудовых операций, непосредственно связанных с обслуживанием покупателей и требующих прямого контакта с ними. А эти операции с трудом поддаются механизации и автоматизации, что определяет высокую долю затрат живого труда на предприятиях торговой отрасли (например: в розничной торговле - 40-50%).

Все трудовые процессы, выполняемые работниками торговых предприятий, разделены на два раздела по своей природе и содержанию:

–       связанные со сменой форм стоимости товара;

–       связанные с продолжением процессов производства в сфере обращения.

Первый вид труда обеспечивает смену форм стоимости и включает в себя процессы купли-продажи и обслуживания покупателя, ведения учета и отчетности, организации рекламы и пр. Второй вид труда включает в себя такие трудовые процессы, как транспортировка, фасовка, хранение, подсортировка, погрузка, выгрузка товаров и др.

Третьей особенностью является то, что труд, связанный со сменой форм стоимости товара, однообразен и вместе с тем требует большого нервного и физического напряжения, хотя торговля не самая трудоемкая отрасль народного хозяйства, занимая средние позиции в ряду других сфер хозяйственной деятельности. Однако трудовые затраты являются наиболее весомым компонентом в структуре издержек торгового предприятия, что обуславливает их особо важную роль в экономическом аспекте. Кроме того, управление персоналом в торговле заслуживает повышенного внимания в связи со спецификой торгового бизнеса, что выражается в следующем:

. Создание и продажа конечного продукта совмещены во времени, то есть услуга создается в момент ее же продажи;

. Руководители промежуточных подразделений и торговых точек оказывают прямое и сильное влияние на конечный результат;

. Прямое взаимодействие наибольшей части персонала с покупателем;

. Прямой доступ персонала к материальным активам и ценностям предприятия.

Под "управлением персоналом" понимается воздействие организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения экономической и социальной эффективности.

Управление персоналом предприятия торговли включает в себя следующие этапы:

. Планирование персонала: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в торговую организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

. Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы (тренинги по продажам и т.п.).

. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения её до работника.

. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

. Мотивация, то есть стимулирование сотрудников путем улучшения системы заработной платы, а также мероприятий нематериального характера.

. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде. Как достичь такой цели, как построить подбор и отбор персонала торгового предприятия?

. По категориям. В составе персонала предприятий торговли выделяют три категории работников:

а) персонал управления;

б) торгово-оперативный персонал;

в) вспомогательный персонал.

Деление персонала торгового предприятия по категориям работников представляет собой наиболее общую форму функционального разделения их труда.

. По должностям и профессиям. На предприятиях розничной торговли в составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п. В составе торгово-оперативного персонала - должности (профессии) продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п.. В составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

. По специальностям. В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.; в составе менеджеров выделяют специальности - менеджер, менеджер по группе товаров и т.п.

. По уровню квалификации. Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий.

.По полу и возрасту. В соответствии с действующим порядком учета на предприятиях торговли выделяются мужчины в возрасте до 30 лет; от 30 до 60 лет; свыше 60 лет; а женщины соответственно до 30 лет; от 30 до 55 лет; свыше 55 лет. В целях эффективного управления движением персонала на крупных предприятиях торговли может быть принята и более детальная группировка работников по возрасту.

Понятие персонала торгового предприятия характеризуется численностью и составом занятых на нём работников. В целях эффективного управления процессом формирования и использования персонала на предприятиях торговли применяется классификация работников по следующим основным признакам (рисунок 2).

Рисунок 2 - Система признаков классификации персонала торгового предприятия

С учётом изложенных признаков классификации строится процесс управления персоналом торгового предприятия.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

Прежде всего, необходимо четко знать какие специалисты, люди нужны торговой организации. Чтобы избавиться от завышенных требований смотрим кто сейчас в нашей компании является лидером продаж, успешным продавцом, что общего между этими людьми. Характеристики, как известно, носят довольно общий характер, чаще всего специальное образование не требуется, но учитывая специфику нашего бизнеса мы при выборе кандидатов ставим акцент на специальном - электротехническом образовании, стараемся привлекать специалистов в опытом работы именно в энергетике. В первую очередь нас интересуют такие характеристики: наличие жизненных целей, специальное образование, умение убеждать. Это наиболее важные критерии при отборе продавцов. Наличие жизненных целей или внутренней мотивации ставим именно на первое место.

Для эффективного ведения собеседования делаем записи и пометки. Для облегчения этого процесса используем следующие заготовки:

. Список требования в виде таблички к кандидату, где помечаем оценку кандидата по критерию. Позволяет после собеседования сравнивать кандидатов в измеримой форме.

. Таблицу "слабые и сильные стороны, возможности и угрозы" (таблица 4) SWOT - матрицу. Она позволяет структурировать замечания к кандидату.

. Матрица "может - хочет - управляем - безопасен" (таблица 5) . "Может" ― кандидат способен исполнять планируемые должностные обязанности с точки зрения компетенций в настоящее время которых не достаточно. Соответственно, оценка походит некоторым авансом и охватывает также способность к обучению кандидата. "Хочет" как мотивирован кандидат на выполнение предлагаемой работы и почему он хочет работать именно в нашей компании. "Безопасность" ― возможность решения с кандидатом конфликтных ситуаций "сотрудник-наниматель", а также насколько будущий сотрудник может контролировать свои эмоции. Оцениваем с помощью "+" и "-": так "2-" - хуже некуда; "1-" - плохо; "0" - норма; "1+" - лучше обычных; "2+"- великолепно.

Таблица 4 - SWOT кандидата

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности кандидата

Угрозы


Таблица 5 - Оценочная таблица кандидата

Хочет

Может

Управляем

Безопасен


Все записи сохраняются и подшиваются в личное дело кандидата, правильно, грамотно проведенное собеседование с кандидатом, профессионально сделанные выводы о кандидате при приеме на работу обеспечивает предприятие сильными, профессиональными сотрудниками, которые и необходимы компании для достижения ее главной цели - получения максимальной прибыли.

Управление персоналом торгового предприятия должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом и торговыми услугами, развития материально-технической базы, финансового развития торгового предприятия.

Управление численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия.

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ (рисунок 5).

Рисунок 3 - Основное содержание и этапы реализации функции управления численностью и составом персонала торгового предприятия

Зачастую в сфере торговли большая часть усилий затрачивается на новых клиентов и на их приток (в частности за счет рекламы и прямого привлечения менеджером компании), старые клиенты остаются без должного внимания (хотя именно они уже приносят доход и могут его увеличить).

Рынок труда - неотъемлемая часть рыночной экономики. Представляет собой совокупность экономических отношений, складывающихся в сфере обмена. Он является составной часть механизма формирования и изменений пропорций общественного воспроизводства, предопределяет распределение рабочей силы пропорционально структуре общественных потребностей.

Глава 2. Система управления персоналом торговой компании ОАО ТД "Копейка"

.1.Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО ТД "Копейка"

Торговый дом "Копейка" - ранее существовавшая российская сеть продовольственных магазинов ― дискаунтеров. После поглощения в 2010-2011 годах компанией X5 Retail Group <#"827860.files/image004.gif">

Рисунок 4 - Магазины под управлением группы Копейка, разбивка по регионам на 30 июня 2013 г.

Наиболее сильную конкуренцию предприятиям группы "Копейка" могут составить только магазины форматов, конкурирующие с ней по цене. При этом, однако, гипермаркеты, как формат современной торговли, имеют ограничения по местам расположения и поэтому не представляют серьезной угрозы "Копейке" в долгосрочной перспективе. В связи с тем, что "Копейка" относится к категории дискаунтеров, основными конкурентами "Копейки" являются сети аналогичных форматов торговли, функционирующие в городе Москве и в соседних регионах, а именно: "Пятерочка", "Дикси", "Магнолия" и другие. Основным конкурентом "Копейки" является сеть магазинов "Пятерочка". Имея более широкие возможности по привлечению финансирования, сеть "Пятерочка" может приобретать объекты по более высоким ценам. В то же время "Копейка" использует стратегию селективного подхода к выбору объектов, приобретая только наиболее перспективные из них. Кроме того, "Копейка" имеет существенно более совершенную систему логистики по показателю операционной рентабельности.

Торговый Дом "Копейка" является 7-ым по величине торгового оборота игроком отечественного рынка продуктового ритейла (пооценкам самой компании). Копейка объединяет более 600 магазинов (из которых на 30 июня 2010 г. 519 - собственных и 83 - франчайзинговых) в 25 регионах России. По данным компании, общая площадь магазинов под управлением группы составляет 558,7 тыс. кв. м (торговая площадь - 292,7 тыс. кв. м), из которых только 30,1% находятся в собственности Копейки. Больше половины площадей - 55,1% - арендуются, в то время как оставшиеся 14,8% приходятся на долю франчайзинговых магазинов (рисунок 5).

Копейка функционирует в формате "мягкого дискаунтера" и ориентируется в основном на семьи с низким и среднем уровнем дохода: средний чек её покупателей составляет 250-300 руб.

Рисунок 5 - Магазины под управлением компаний группы "Копейка", по типу собственности на площадь

Рентабельность группы по EBITDA по итогам 2012 г. выросла до 6,8% (в прежние годы показатель находился в диапазоне 4,0-4,4%). Помогло как активное сотрудничество компании с поставщиками (в частности, доля предоставленных компании скидок в выручке выросла в 2012 г. до 6,3% против 4,4% в 2011 г.), так и использование собственных распределительных центров, из которых в магазины Копейки в настоящее время поставляется почти весь ассортимент товаров, и собственного транспорта, что позволяет оптимизировать транспортные расходы.

Одновременно с этим группа умерила агрессивность собственной стратегии (объем капитальных вложений в 2013 г. сократился на 77,5% г/г) и сделала более жесткой финансовую дисциплину. По состоянию на конец 2013 года, соотношение Долг/EBITDA группы находилось на неплохом по отраслевым меркам уровне в 3,1х, а доля краткосрочного долга в портфеле опустилась до 27,6%. В 2014 году инвестиционная программа "Копейки" запланирована в объёме не более 1,6 млрд. руб., что компании, скорее всего, по силам будет профинансировать за счет внутренних источников. У ритейлера пока нет четких планов M&A, при этом рассматривая интересные варианты сделок компания будет стремиться не допускать превышения внутреннего ограничения долговой нагрузки на уровне 3,0х Чистый долг/EBITDA. Основные консолидированные финансовые показатели Группы компаний "Копейка" по МСФО, млрд. руб. (таблица 6).

Таблица 6 - Основные консолидированные финансовые показатели Группы компаний "Копейка" по МСФО, млрд. руб.


2010

2011

2012

2013

2013- 2012

Выручка

25,4

34,9

47,0

54,9

16,7%

EBITDA

1,0

1,4

2,1

3,7

78,3%

Проценты к уплате

(0,5)

(0,9)

(1,1)

(1,9)

Чистая прибыль

(0,4)

(0,4)

(1,6)

1,6

-199,0%

Чистый операционный денежный поток

0,0

2,0

4,1

2,8

-31,0%

Капитальные вложения

(3,4)

(2,2)

(1,7)

(0,4)

-77,5%

Расходы на приобретение дочек

0,0

(0,8)

0,1

(1,2)

-2462,0%

Совокупный долг, в том числе

8,0

11,3

9,0

11,6

29,0%

Краткосрочный долг

2,9

7,3

5,3

3,2

-40,2%

Денежные средства и эквиваленты

0,7

0,8

0,5

1,5

201,0%

Собственный капитал

3,7

3,6

1,9

3,6

84,5%

Всего активов

15,9

21,0

20,2

25,2

24,6%

Ключевые показатели






Рентабельность по EBITDA%

4,0%

4,0%

4,4%

6,8%


EBITDA/Проценты (х)

2,0

1,6

1,9

1,9


Долг/EBITDA(х)

7,8

8,2

4,3

3,1


Чистый долг/EBITDA(х)

7,2

7,6

4,1

2,7



В то же время потенциальным инвесторам в долговые бумаги "Копейки" не следует забывать о том, что долговая нагрузка на компанию в настоящее время все же остаётся высокой (в частности, соотношение EBITDA/Проценты в последние годы не выходило за пределы отметки в 2,0х).

В долговом портфеле компаний группы облигации ОАО ТД "Копейка" БО-01 де-факто окажутся субординированными (и в структурном, и во временном аспекте) по сравнению с большинством остальных заимствований. Эмитентом бумаги выступает ОАО Торговый Дом "Копейка" - головная компания группы, которая по сути лишь контролирует пакеты дочерних организаций, в то время как операционные денежные потоки и права собственности на недвижимость сконцентрированы на отдельных дочерних организациях. При этом если по выпускам Копейка-02 и Копейка-03 действует поручительство ОАО Копейка-Москва (управляет московскими магазинами) и ОАО Копейка ― Девелопмент (владеет правами собственности на недвижимость группы), то по выпуску ТД "Копейка" БО-01 подобного обеспечения не предусмотрено. Большая часть основных активов группы, уже находится в обеспечении по её банковским кредитам, которые в основном оформлены на ООО "Копейка-Москва", - в презентации к размещению говорится о том, что в настоящее время лишь около 27% собственных торговых площадей компаний группы не обременены залогом. Благоприятной текущей временной структуре кредитного портфеля группы (основные банковские кредиты амортизируются, а не гасятся единовременно, что позволяет "сгладить" график платежей по долгу) - биржевые облигации БО-01 станут одним из наиболее длинных долгов "Копейки".

Изначально ориентир по ставке купона биржевых облигаций "Копейки" составлял 10,25-10,75% годовых, сегодня днем он был понижен до 10,00-10,50%. Мы полагаем, что даже после понижения ориентира бумага предлагает хорошую премию к обращающимся выпускам компаний из ритейла, чтобы компенсировать в том числе упомянутые структурные риски.

Так, даже в случае размещения бумаги по нижней границе ожидаемого диапазона (YTP 10,38% @ июль 2012 г.), выпуск ТД "Копейка" БО-01 будет предлагать почти 250 б. п. премии к несколько более короткому выпуску Магнита (YTM 8,0% @ март 2012 г.), что в целом видится справедливым. В настоящее время мы не выделяем существенных фундаментальных отличий в прочности кредитных профилей Магнита (-/-/-) и X5 Retail Group (B1/BB-/-). При этом 240 и более б. п. премии, которые бумага Копейка БО-01 будет предлагать к выпуску Магнит Финанс-02, выглядят более-менее адекватной компенсацией за разницу в кредитных рисках величиной в 2-3 ступени рейтинга, равно как и за структурные аспекты эмиссии. Бумага Копейки также имеет потенциал включения в ломбардный список ЦБ.

На сегодняшний день в ЦФО функционируют 14 крупных розничных сетей различных форм торговли. "Копейка", как представитель одной из новых форм розничной торговли, способна конкурировать как с традиционными формами торговли (конкурентоспособность которых оценивается группой как достаточно низкая), так и с другими современными формами торговли, в том числе и внутри самого рынка розницы формата дискаунтер, к которому и относится группа.

По сравнению с другими сетями магазинов формата дискаунтер "Копейка" имеет более широкий товарный ряд, но предлагает потребителям сравнимое количество торговых позиций.

Уровень рекламной осведомленности о бренде "Копейка" находится на одном их самых высоких уровней в отрасли розничных продаж. Согласно исследованию, проведенному Gallup Media, по показателям осведомленности и посещений, сеть "Копейка" занимает второе место в Москве.

В число розничных сетей, обладающих наивысшей покупательной способностью в Московском регионе входят сети магазинов Х5, "Копейка", "Ашан" и "Метро".

Существенные события и факторы, которые могут улучшить результаты деятельности эмитента, и вероятность их наступления, а также продолжительность их действия: Увеличение благосостояния жителей регионов, которое позволит группе предприятий "Копейка" вести активную экспансию в регионы. Вероятность продолжающегося воздействия этого фактора - высокая.

.2 Анализ системы управления персоналом ОАО ТД "Копейка"

Управление персоналом в ОАО ТД "Копейка", направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.

Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие в управление продажами, становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами. Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в ОАО ТД "Копейка" представлена в таблице 7.

Таблица 7 -Структура основных элементов, формирующих систему управления персоналом в ОАО ТД "Копейка"

Содержание элементов

Вид управления и содержание элементов


Классический

Ориентация на конечный результат

Организация труда

Индивидуальная

Индивидуальная



Групповая

Регламентация исполнителя

Жёсткая

Разная степень свободы в организации труда

Мотивация к труду

Индивидуальная

Сочетание морально- экономических стимулов, использование различных мотивов деятельности

Горизонты (сроки) планирования

Краткосрочный

Период жизненного цикла человеческих ресурсов

Функции кадровых служб

Преимущественно учетные

Преимущественно аналитические и организационные


Система управления кадрами в ОАО ТД "Копейка" проходит в своём развитии 3 стадии:

v  анализ ситуации (определение потребности в рабочей силе, исходя из планов продаж, анализа рабочей силы, поиск альтернатив и прочее);

v  постановка целей (кадровые цели должны совпадать с целями организации). Цели включают меры по повышению продаж;

v  контроль (сопоставление достигнутых результатов с планом, устранение отклонений, которые могут включать наём, обучение работников).

Этот подход рассматривает рабочую силу как определённый ресурс, но имеющий существенные отличия от других видов ресурсов, которые состоят в следующем:

▲      наёмный работник может отказаться от условий, на которых руководство собирается его использовать;

▲      он может уволиться по собственному желанию;

▲      он может бастовать;

▲      он может переобучаться другим профессиям;

▲      уровень оплаты его труда является объектом длительных переговоров.

Концепция управления персоналом в ТД "Копейка" базируется на постулатах "школы научного управления", в которых один из главных принципов ― минимизация вложений в наёмную силу.

Основные принципы управления в ОАО ТД "Копейка":

ü  чёткое разделение труда;

ü  чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;

ü  строгая дисциплина;

ü  принцип единоначалия;

ü  подчинённость личных интересов общим интересам;

ü  справедливое вознаграждение работникам;

ü  централизация в системе управления;

ü  чёткая регламентация полномочий руководителя;

ü  принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

ü  принцип стабильности рабочих мест;

ü  поощрение инициативы низовых работников.

Важным для понимания деятельности предприятия является его организационная структура, которая отражает функциональные взаимосвязи и ответственность между работниками. В организации ОАО Торговый дом "Копейка" управлением занимается директор. Главный бухгалтер и сотрудники организации назначаются директором и несут перед ним ответственность за осуществление деятельности организации и выполнение возложенных на них задач и функций. От выбора организационной структуры предприятия зависит уровень управления организацией. Уровень управления отражает способности принять обоснованные управленческие решения внутри организации, а также выявить основные экономические показатели деятельности предприятия.

Штат компании насчитывает более 10000 сотрудников, центральный офис расположен в Москве. Организационная структура ОАО "Торговый Дом "Копейка" представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 ― Организационная структура ОАО ТД "Копейка"

Все связи между звеньями и ступенями структуры управления нужны для обеспечения нормального функционирования системы управления. Разделение прав между линейными и функциональными органами осуществляется так: функциональным ― права на консультирование, информирование, планирование и контроль, линейным органам даны распорядительные права.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Правильное использование сотрудников организации, в соответствии с их способностями, является одной из главных причин её успешной работы. И, наоборот, незнание способностей людей, а, следовательно, и их потенциальных рабочих возможностей, расстановка людей в нарушение личностных интересов, в несоответствии со способностями является одной из возможных причин кризиса организации (таблица 8).

Таблица 8 - Организационная структура отдела управления персоналом в ОАО ТД "Копейка"

Сектор найма рабочей силы

Сектор подготовки и продвижения персонала

Планирование Набор Отбор Интервьюирование, тестирование Организация других испытаний

Разработка программ обучения Профобучение Корректировка жизненных планов

Сектор стимулирования и оплаты труда

Сектор изучения кадров, оценки кадров

Анализ трудовых процессов Планирование затрат на персонал Тарифные соглашения Изучение мотивации труда Установление систем стимулов и компенсаций Разработка систем оплаты труда: тарифных и бестарифных Разработка других методов оплаты труда

Анализ качества трудовой жизни, степени удовлетворения важнейших личных потребностей через деятельность в организации Определение морально - психологического климата в коллективе Организация оценки кадров Внутрифирменные перемещения Оценка содержания труда Планирование оптимального состава персонала

Сектор трудовых отношений


Изучение социальной напряжённости Заключение коллективных договоров Развитие отношений с органами рабочего самоуправления


Сектор стратегического управления персоналом

Сектор профориентации и адаптации

Разработка стратеги управления персоналом для достижения целей организации Планирование развития персонала Анализ информации по рынку труда планирование потребности в персонале Обеспечение руководства кадровой информацией

Профориентация в коллективе Адаптация кадров в коллективе Планирование сохранения персонала

Сектор охраны труда и техники безопасности

 

Группа медицинского обслуживания персонала Курсы по охране труда Изучение условий труда и их корректировка Управление отношениями по охране труда

 


ОАО ТД "Копейка" удовлетворяет свои потребности в квалифицированных кадрах, предлагая специалистам более интересные для них условия работы, лучшую корпоративную культуру, привлекательные условия оплаты.

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа на ОАО ТД "Копейка" получают с помощью анкетирование работников (Приложение 1). Такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела кадров. На основе такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии, а также составляют должностные инструкции. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок (Приложение 2).

Приведём пример социологического исследования, которое было проведёно сотрудниками отдела кадров ОАО ТД "Копейка". Основная цель проведенного исследования - выявить негативные моменты, которые мешают сотрудникам исполнять свои обязанности. Результаты провёденного опроса сгруппированы в таблице 9.

Из таблицы 9 и рисунка 7 можно сделать вывод, что эффективно работать персоналу ОАО ТД "Копейка" в основном мешает нечеткое распределение обязанностей, а также очень сильно влияет на моральный климат в коллективе (а соответственно и на работу персоналу) вопрос распределение отпусков.

Таблица 9 - Результаты опроса сотрудников ОАО ТД "Копейка"

Вопросы сотрудникам

Ответы




Основной состав (84 чел.)

Вспомогательный состав (34 чел.)

Специалисты (24 чел.)

Руководители (16 чел.)

Всего (158 чел.)








Количество

% от опрошенных

количество

% от опрошенных

количество

% от опрошенных

количество

% от опрошенных

количество

% от опрошенных

Нечеткое распределение обязанностей

33

39,29

14

41,18

5

20,83

1

6,25

53

33,54

Плохие условия труда

5

5,95

3

8,82

1

4,17

0

0,00

9

5,70

Нарушения трудовой дисциплины

8

9,52

4

11,76

6

25,00

3

18,75

21

13,29

Низкая зарплата

2

2,38

1

2,94

2

8,33

0

0,00

5

3,16

Распределение отпусков

26

30,95

8

23,53

6

25,00

7

43,75

47

29,75

Культура общения, морально-психологический климат

10

11,90

4

11,76

4

16,67

5

31,25

23

14,56



Результат проведенного анализа проиллюстрируем графически (рисунок 8).

Подобные социологические исследования позволяет выявить причины неудовлетворенности сотрудников предприятия и оперативно их устранять, что позитивно сказывается на общем моральном и деловом климате в коллективе и отражается на экономических показателях предприятия.

Рисунок 7 - Результаты опроса сотрудников ОАО ТД "Копейка"

В процессе поиска и отбора работников, который осуществляют специалисты из отдела кадров, создают необходимый резерв кандидатов на должности и специальности. Пополнение кадров происходит за счёт внутренних резервов, т.е. перераспределения заданий, перемещения работников в рамках предприятия или дополнительной работы, и внешних источников, из которых подбирают новых работников. Одним из внутренних источников пополнения кадров являются просьбы к своим сотрудникам порекомендовать на работу их друзей и знакомых.

Так как основной деятельностью ОАО ТД "Копейка" является розничная торговля, более подробно рассмотрим такое структурное подразделение как Торговый отдел. На рисунке 8 представлена иерархическая структура Торгового отдела (рисунок 8).

Рисунок 7 - Торговый отдел ОАО ТД "Копейка"

Зам. ген. директора по коммерческим вопросам контролирует торговый зал, следит за работой менеджеров секций и продавцов, отслеживает реализацию товара и сообщает об этом в отдел мерчандайзинга, разрешает возникающие конфликтные ситуации с клиентами.

Заместители управляющего выполняют функции, возложенные на Управляющего департаментом, во время его отсутствия и не только.

Менеджеры секций контролируют торговый персонал, проводят тренинги для сотрудников, составляют графики работ, отслеживают продвижение товара каждой марки, решают текущие задачи, следят за точным выполнением служебных обязанностей и соблюдением трудовой дисциплины подчиненными, разрешают возникающие конфликтные ситуации (предупреждают появление новых), корректируют работу подчиненных и обучают их эффективным приемам и формам работы, оптимизируют деятельность торговой секции с целью улучшения работы и увеличения прибыли.

Заведующие секции организуют бесперебойную работу товарной секции и участка склада, закрепленного за ними, своевременно составляют заявки на заказ товара в торговую секцию, организуют приемку-сдачу товаров на склад, контролируют своевременную подачу товаров в торговую секцию, проверяют качество, наличие маркировок, ценников на товарах и наличие защитного устройства на товаре, предоставляют послепродажное обслуживание и возврат товара, брака (проверка товара при возврате, торгово-кассовых документов; произведение расчета клиентом).

Старшие продавцы осуществляют оперативное руководство коллективом торговой секции, решают текущие задачи, следят за точным выполнением служебных обязанностей и соблюдением трудовой дисциплины подчиненными, в конфликтных ситуациях с клиентами и т.д. разрешают конфликт оптимально для Компании или вовремя переадресовывают возникшую проблему вышестоящему руководству (в случае серьезного конфликта), оперативно реагируют на информацию, поступающую от подчиненных сотрудников и покупателей, и доводят ее до сведения менеджера, а при невозможности этого - Управляющему этажом, выполняют все обязанности продавца в случае его отсутствия, а также когда того требует сложившаяся ситуация.

Продавцы - консультанты взаимодействуют с посетителями торгового зала с целью осуществления продажи товаров, оказывают консультации покупателям по вопросам ассортимента, наличии и количества товара, предлагаемого покупателю, сроках поставки, информации о производителях, оказывают помощь покупателю в поиске подходящего ему товара, осуществляют презентацию товара покупателям, согласно их потребностям, демонстрируют товар, исполняют распоряжения и приказы непосредственного руководства и администрации Компании.

Продавцы, как основные проводники желаний клиента и продукта компании, являются основным и ценнейшим активом компании. Именно они обеспечивают доход компании, именно они являются лицом компании.

Современная система управления, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

Ø  должна быть эффективна;

Ø  регулярно обновляться;

Ø  обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

2.3 Анализ эффективности системы управления ОАО ТД "Копейка"

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учётом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

Куп =    (1)

- число уровней управления;- число руководителей данного уровня управления;ф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.


В целом коэффициент управляемости ОАО ТД "КОПЕЙКА" соответствует норме.

. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2:

Км.а. =  (2)

Сф - фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау - численность аппарата управления.

Кма = 970 000 = 121 250 руб.

. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3:

Кзу =  (3)

Зау - общая сумма затрат на управление;

Зпр - общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.


. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4 :

Кэ =  (4)

Кэ = 1 238 370 000 = 154 796 250

. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает - отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:

Кэу =  (5)

Кэу = 6 733 800 000 = 841 725 000

. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6:


. Производительность труда - степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:


Таблица 10 - Анализ эффективности системы управления ОАО ТД "Копейка"

Коэффициент

ед.изм.

Результат

Куп 1 Куп 2

-

0,7 5,7

Км.а.

тыс.руб.

121

Кзу

-

0,017

Кэ

тыс.руб.

154 796

Кэу

Тыс.руб.

841 725

Кэр

-

0,23

ПТ

Тыс.руб/ чел

2 143


При анализе трудовых ресурсов в ОАО ТД "Копейка" необходимо рассчитать среднюю численность уволившихся сотрудников, используя данные, представленные в таблице 11:

((21 + 19) / 2 + (19 + 56) / 2 + (56 +9 8) / 2 + (98 + 178) / 2 + (178 + 145) / 2+ + (145 + 182) / 2 + (182 + 190) / 2+ (190 + 3) / 2) / 8 = 880 / 8 = 110

Средняя численность уволившихся сотрудников с начала 2012 года по конец 2013 года составила 110 человек.

Таблица 11 - Анализ трудовых ресурсов ОАО "Копейка"

Период

Квартал, 2012 года

Квартал, 2013 года


I

II

III

IV

I

II

III

IV

Количество выбывших сотрудников

21

19

56

98

178

145

182

190

Количество принятых сотрудников

74

87

268

423

526

508

564

630

Количество сотрудников на начало периода

1954

2075

2287

2612

2960

3323

3705

Количество сотрудников на конец периода

2007

2075

2287

2612

2960

3323

3705

4145

Среднее количество сотрудников

1980

2041

2181

2449

2786

3141

3514

3925


Изменение в списочной численности персонала происходит вследствие приёма на работу и увольнения. По данным о приеме и выбытии работников вычисляют показатели движения численности.

Коэффициент оборота по приему (Кпр) показывает какую часть составляют сотрудники, принятые в течение данного периода от числа работников, состоящих в списках на конец периода:

Кпр = (Тпр) / Tk * 100%,

Где Тпр - число принятых сотрудников за период;

Тк - списочное число сотрудников на конец периода.

Кпр I кв 2012 года = 74 / 2007 * 100% = 3,7%

Кпр II кв 2012 года = 87 / 2075 * 100% = 4,2%

Кпр III кв 2012 года = 268 / 2287 * 100% = 11,7%

Кпр IV кв 2012 года = 423 / 2612 * 100% = 16,2%

Кпр I кв 2013 года = 526 / 2960 * 100% = 17,8%

Кпр II кв 2013 года = 508 / 3323 * 100% = 15,3%

Кпр III кв 2013 года = 564 / 3705 * 100% = 15,2%

Кпр IV кв 2013года = 630 / 4145 * 100% = 15,2%

Коэффициент оборота по выбытию (Квыб) показывает какая часть сотрудников из числа, состоящих в списках на начало периода, выбыла в отчетном периоде:

Квыб = (Твыб) / Тн * 100%,

Где Твыб - число сотрудников, выбывших за период;

Тн - списочное число сотрудников на начало периода.

Квыб I кв 2012 года = 21 / 1954 * 100% = 1,1%

Квыб II кв 2012 года = 19 / 2007 * 100% = 0,9%

Квыб III кв 2012 года = 56 / 2075 * 100% = 2,7%

Квыб IV кв 2012 года = 98 / 2287 * 100% = 4,3%

Квыб I кв 2013 года = 178 / 2612 * 100% = 6,8%

Квыб II кв 2013 года = 145 / 2960 * 100% = 4,9%

Квыб III кв 2013 года = 182 / 3323 * 100% = 5,5%

Квыб IV кв 2013 года = 190 / 3705 * 100% = 5,1%

Коэффициент текучести (Ктек) показывает отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:

Ктек = (Ттек) / Тн * 100%,

Где Ттек - число работников, выбывших по причинам текучести (за нарушения трудовой дисциплины, по собственному желанию, в связи с несоответствием занимаемой должности и т.д.)

Ктек I кв 2012года = 21 / 1980 * 100% = 1,1%

Ктек II кв 2012года = 19 / 2041 * 100% = 0,9%

Ктек III кв 2012 года = 56 / 2181 * 100% = 2,6%

Ктек IV кв 2012 года = 98 / 2449 * 100% = 4,0%

Ктек I кв 2013 года = 178 / 2786 * 100% = 6,4%

Ктек II кв 2013 года = 145 / 3141 * 100% = 4,6%

Ктек III кв 2013 года = 182 / 3514 * 100% = 5,2%

Ктек IV кв 2013 года = 190 / 3925 * 100% = 4,8%

Коэффициент постоянства кадров за определенный период (Кпост) показывает отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

Кпост = (Тн - Твыб) / Т * 100%,

Где Т - среднее число сотрудников за этот период.

Кпост I кв 2012 года = (1954 - 21) / 1980 * 100% = 97,6%

Кпост II кв 2012года = (2007 - 19) / 2041 * 100% = 97,4%

Кпост III кв 2012 года = (2075 - 56) / 2181 * 100% = 92,6%

Кпост IV кв 2012 года = (2287 - 98) / 2449 * 100% = 89,4%

Кпост I кв 2013 года = (2612 - 178) / 2786 * 100% = 87,4%

Кпост II кв 2013 года = (2960 - 145) / 3141 * 100% = 89,6%

Кпост III кв 2013 года = (3323 - 182) / 3514 * 100% = 89,4%

Кпост IV кв 2013 года = (3705 - 190) / 3925 * 100% = 89,5%

Расчеты показателей движения численности персонала приведены в таблице 12.

Таблица 12 - Показатели движения численности персонала ОАО ТД "Копейка"

Период

Квартал, 2012 года

Квартал, 2013года


I

II

III

IV

I

II

III

IV

Коэффициент оборота по приему, %

3,7

4,2

11,7

16,2

17,8

15,3

15,2

15,2

Коэффициент оборота по выбытию, %

1,1

0,9

2,7

4,3

6,8

4,9

5,5

5,1

Коэффициент текучести, %

1,1

0,9

2,6

4,0

6,4

4,6

5,2

4,8

Коэффициент постоянства кадров за определенный период, %

97,6

97,4

92,6

89,4

87,4

89,6

89,4

89,5


С I квартала 2012 года по III квартал 2012года в "Копейке" наблюдается застой в коллективе.

Однако с введением в действие новой торговой площади начал расширяться штат сотрудников в I квартале 2012 года, а коэффициент текучести кадров вырос до 6,4%, что показывает нестабильность штата в указанном периоде.

Во II квартале 2013 года коэффициент текучести кадров снизился до 4,6% и до IV квартала 2013 года составлял около 5%, это показывает, что штат в "Копейке" в этот период относительно стабилен.

Проанализировав деятельность системы управления персоналом, можно сделать вывод, что работа ее в целом эффективна, однако следует выделить следующие недостатки:

1.  Заработная плата за последние два года остается неизменной, что приводит к частым увольнениям старых сотрудников и недобору нового персонала.

2.      Отсутствует дополнительное обучение сотрудников (обучение иностранным языкам).

Для совершенствования системы управления персоналом, необходимо провести ряд мероприятий, внедрение которых позволит устранить недостатки в управлении персоналом и приблизиться к достижению цели не только компании - получение прибыли, но и к удовлетворению экономического интереса каждого сотрудника.

2.4 Использование автоматизированной системы управления персоналом в ОАО ТД "Копейка"


Ритейл - одно из наиболее динамично развивающихся направлений бизнеса в сегодняшней России. Характерными особенностями для розничных торговых сетей являются территориально распределенное управление ресурсами в муниципальном, региональном, федеральном масштабе, включая управление человеческим ресурсом.

Успешное управление торговой сетью требует унификации операционной деятельности и логистики торговых, сервисных, складских помещений, а также четкой организации работы всех площадок сети в соответствии с единым корпоративным стандартом обслуживания клиентов. Важным моментом является оптимизация загрузки, как оборудования, так и персонала в течение года, месяца, недели, дня в соответствии со статистикой потребительского спроса.

В условиях бурного роста процессы управления персоналом в розничном бизнесе сопряжены с множеством трудностей. Прежде всего, это массовый набор производственного персонала основных профильных специальностей, требующий широкого поиска на рынке труда, проведения огромного количества собеседований с претендентами. При этом надо понимать, что речь идет о рынке труда невысокооплачиваемых профессий. Здесь необходимо выполнение процедур массовой подготовки персонала по схеме: обучение - тренинг - стажировка - экзамен. Превалирование персонала женского пола - 70% и даже более - норма для многих предприятий розничного бизнеса. Это влечет за собой дополнительный объем больничных листов, в том числе, по уходу за ребенком. Высокая текучесть кадров также считается нормой для отрасли. Все вышеперечисленное рождает гигантский кадровый документооборот! Характерной особенностью для предприятий ритейла также является множественность нерегулярных (гибких) графиков использования рабочей силы, привязанных к конкретным рабочим местам и конкретным сотрудникам. Для оптимизации загрузки персонала постоянно требуется оперативное обеспечение рабочей силой производственных и расчетно-кассовых узлов.

Решить эти и многие другие проблемы без автоматизации кадровых процессов было бы невозможно. К такому выводу ещё в самом начале развития своей сети пришло и руководство ОАО ТД "Копейка" - одного из крупнейших российский ритейлеров.

Еще в 2001 году с помощью программного продукта БОСС-Кадровик в ТД "Копейка" была создана централизованная система управления персоналом, которая обеспечила ведение единой кадровой информации для всех подразделений и балансовых единиц холдинга, учет рабочего времени непосредственно на удаленных рабочих местах (магазины, РЦ), расчет заработной платы, автоматизированное формирование отчетов в ФНС и ПФР.

Сегодня в ТД "Копейка" в системе БОСС-Кадровик работает более 200 пользователей.

Возможности кадрового учёта и ведения расчётов с персоналом в ТД "Копейка", реализованных с помощью автоматизации. Проблема нестандартных форм документов, принятых в компании (трудовые договоры, доверенности, документы на оформление зарплатных карт, полисов ОМС), решена в системе БОСС-Кадровик за счёт настройки автоматизированных форм по шаблонам пользователя. Так как в ОАО ТД "Копейка" существует необходимость работы с разными пакетами документов по разным должностям (категориям) работников, в системе БОСС-Кадровик автоматически формируются такие пакеты документов. Также имеется возможность хранения персональных данных работников в отсканированном виде. В автоматическом режиме ведётся проверка правильности занесенных персональных данных работников в соответствии с требованиями ПФР. Учитывая специфику компании, предполагающую наличие множества режимов работ при повременной системе оплаты, для каждой из должностей вводится стандартный режим работ, и на основе этого автоматически создаются табели. Табели ведутся в электронном виде на местах, а взаимодействие с отделом кадров осуществляется по электронной почте. Система позволяет в автоматическом режиме проверять табели на наличие ошибок.

БОСС-Кадровик осуществляет поддержку основных видов премирования, надбавок, льгот и др. Премии сотрудникам рассчитываются автоматически.

По составу кадров в системе формируются стандартные и пользовательские отчёты. Немаловажно, что система БОСС-Кадровик позволяет осуществлять настройку аналитических отчётов по KPI кадровой службы. Это отчетность по численности (списочная, среднесписочная), по текучести персонала, отчетность по ФОТ с налогами, с разбивкой, по отработанному времени, производительности труда, а также отчеты по количеству кадровых операций.

Нужно отметить, что в ОАО ТД "Копейка" одними из первых начали пользоваться возможностями контура Управления кадровыми процессами системы БОСС-Кадровик, с помощью которого значительно упрощены такие задачи, как подбор, оценка, аттестация и обучение персонала.

Производительность труда персонала подразделений, использующих систему БОСС-Кадровик, начальник Службы кадровых ресурсов ОАО ТД "Копейка" в отделе расчетов с персоналом на 750 работников компании трудится 1 человек. В HR-службе 1 человек ведет 250 работников, а в IT поддержке подразделений, использующих систему, занят 1 программист-консультант.

Общие результаты внедрения автоматизированной системы управления персоналом БОСС-Кадровик в ОАО ТД "Копейка" значительно интенсифицировались всё процессы, касающихся управления персоналом и расчёта заработной платы. Полностью исключен двойной ввод информации, что позволяет вести контроль при децентрализованном заполнении табелей. Кадровая информация вводится однократно. Подготовка любых статистических срезов происходит в оперативном режиме, давая возможность руководству своевременно принимать управленческие решения.

Глава 3. Основные направления совершенствования управления персоналом ОАО ТД "Копейка"

.1 Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом ОАО ТД "Копейка"

На основе проведенного анализа трудовых ресурсов ОАО ТД "Копейка" выявлены основные недостатки по управлению персоналом предприятия: низкая мотивация персонала предприятия, высокий уровень текучести кадров.

Ктек I кв 2013 года = 178 / 2786 * 100% = 6,4%

Ктек III кв 2013 года = 182 / 3514 * 100% = 5,2%

Для совершенствования управления персоналом ОАО ТД "Копейка", снижения уровня текучести кадров, повышения производительности труда предлагается:

.        Разработать и внедрить систему премирования персонала предприятия;

.        Установить надбавки к заработной плате в зависимости от результатов работы конкретного сотрудника;

.        Внедрить курсы по повышению квалификации персонала ОАО ТД "Копейка", обучению сотрудников иностранным языкам.

.        Мероприятие по премированию сотрудников ОАО ТД "Копейка";

С целью повышения мотивации сотрудников ОАО ТД "Копейка" предлагается внедрить систему премирования. Премированию будут подвергнуты в первую очередь социально незащищенные сотрудники: сотрудники пред пенсионного возраста, молодые сотрудники со стажем менее 2 лет, сотрудники, находящиеся в процессе повышения квалификации, получения высшего образования.

Всего сотрудников, попадающих по систему премирования: 938 чел.

Средства на реализацию системы премирования будут взяты из чистой прибыли ОАО ТД "Копейка". Всего чистая прибыль на предприятии: 59 730 тыс. руб.

Периодичность премирования: 1 раз в квартал/ 4 раза в год.

Средний размер премии на чел.: 4 500 руб./квартал, 18 000 руб./год.

Общая сумма затрат на премирования работников: 16 884 000 руб.

Таблица 13 - Расчет затрат на мероприятие по премированию социально незащищенных сотрудников ОАО ТД "Копейка"

Статья затрат

Ед.изм.

Сумма

Количество сотрудников подлежащих премированию всего: Из них: Сотрудники предпенсионного возраста Сотрудники со стажем менее 2-х лет Сотрудники, повышающие квалификацию

  Чел.

 938 287 519 132

Средний размер премии на чел:

руб.

4 500

Количество премий в год

-

4

Годовой фонд оплаты труда с учетом премирования

тыс. руб.

1 260 720

Итого затрат

руб.

16 884 000


Цель мероприятия: повысить общую мотивацию сотрудников ОАО ТД "Копейка", их уровень лояльности к компании, уменьшить количество уволившихся по субъективным причинам, излишний оборот сотрудников, текучесть кадров, повысить производительность труда сотрудников.

.        Мероприятие по увеличению заработной платы, в зависимости от результатов работы конкретного сотрудника.

Оплата труда в любых формах организации экономики является основным источником дохода наемного работника, основой материального благополучия членов его семьи, она является наиболее эффективным средством побуждения сотрудника к высокопроизводительному и качественному труду.

Уровень оплаты труда зависит от многих факторов. Прежде всего, это - экономическое состояние организации, общая социально-экономическая ситуация в государстве и в регионе, соотношение спроса и предложения на рынке труда, состояние потребительского рынка, динамика потребительских цен на товары и услуги и т.д.

Цена рабочей силы - это сумма выплачиваемой сотруднику основной и дополнительной заработной платы и других денежных выплат и различных дотаций, используемых работником на потребление.

Оплата труда зависит не только от стоимости издержек на жизнь работника и его семьи в конкретный период времени, но и от спроса и предложения на рынке труда, от состояния трудового законодательства, действующих норм социальной защиты наемных работников и членов семей, позиции правительства в вопросах укрепления принципов справедливости в отношениях работодателя и работника, активности и авторитета профсоюзных организаций, выступающих посредником при продаже, покупке товара - рабочей силы.

Для совершенствования управления персоналом ОАО ТД "Копейка" с начала 2014 года предлагается увеличить оклад на 15%, соответственно и заработная плата возрастет.

До увеличения оклад составлял - 38 000 руб., после -45 950 руб. В таблице 14 представлены расчеты окладов после увеличения с учетом коэффициентов.

Таблица 14 - Размер заработной платы сотрудников ОАО ТД "Копейка" после внедрения мероприятия

Расчет оклада

Коэффициент

1,0

1,2

1,4

1,6

1,8

2,0

2,2

Оклад, руб.

19500

23000

27500

30000

34500

38000

45950



Данное мероприятие планируется внедрить с начала 2014 года.

Средства на реализацию мероприятия будут взяты из чистой прибыли предприятия. Размер чистой прибыли с учетом премирования: 42846 тыс. руб. Заработная плата будет повышена всему персоналу ОАО ТД "Копейка"- 3141 чел.

Общее количество затрат на мероприятие: 15547950.

Таблица 15 - Расчет затрат на мероприятие по увеличению заработной платы сотрудников ОАО ТД "Копейка" в зависимости от результатов

Статья затрат

Ед. изм.

Сумма

Количество сотрудников подлежащих материальному стимулированию:

чел.

3141

Средняя прибавка к заработной плате руб: %

руб.

 4 950 15

Размер заработной платы после повышения Среднемесячная на 1 работника: Среднегодовая на 1 работника:

руб.

 37 950 455 400

Годовой фонд оплаты труда после повышения

тыс. руб.

1 276 267

Итого затрат

руб.

15 547 950


Цель мероприятий: мероприятие по увеличению заработной платы персоналу ТД "Копейка" проводится с целью привлечения новых сотрудников и удержания старых.

Увеличение оклада послужит стимулом качественно выполнять должностные обязанности и повышать план по продажам товара в каждой секции, повысится общая мотивация сотрудников, снизится излишний оборот, текучесть кадров, повысится производительность труда.

.        Мероприятие по повышению квалификации персонала ОАО ТД "Копейка", обучению сотрудников иностранным языкам.

Мероприятие по обучению сотрудников ТД "Копейка" иностранным языкам проводиться с целью увеличения объема продаж иностранным покупателям и повышения конкурентоспособности компании.

Сейчас каждый сотрудник ТД "Копейка" должен обладать дополнительными знаниями, соответствующими зарубежным стандартам в области продаж и сфере обслуживания. В ТД обучение персонала является важнейшим звеном системы управления персоналом и должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, с работой по достижению стратегических целей компании, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в ТД "Копейка", к решению стоящих перед ними задач.

Обучение - это большая, специализированная область.

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

Для совершенствования управления персоналом ОАО ТД "Копейка" предлагается внедрить курсы повышения квалификации (обучение иностранным языкам). Ввиду большого количества продукции, реализованной иностранным покупателям, данная услуга представляется актуальной.

Обучение персонала ОАО ТД "Копейка" позволит упростить и ускорить процесс продажи продукции иностранным покупателям, продавцы смогут работать с ними напрямую, не задействуя переводчика, тем самым снизив трудоемкость услуги, увеличив производительность труда. Ввиду возможности бесплатного образования за счет предприятия, повысится мотивация сотрудников, снизится текучесть кадров.

Предлагается обучить иностранному языку 35 человек из каждой секции.

Всего 1050 сотрудников будет отправлено на обучение английскому языку, из которых были сформированы 30 групп.

Группы будут формироваться, основываясь на результатах теста, который проходился каждым кандидатом на обучение для определения его уровня знаний. Таких уровней всего шесть.

Занятия в группах проводятся два раза в неделю, одно занятие длится 2 академических часа. Занятия проходят на территории ТД "Копейка".

Стоимость обучения одной группы в течение одного академического часа составляет 3000 руб. Деньги на реализацию мероприятия будут изъяты из чистой прибыли ОАО ТД "Копейка". Размер чистой прибыли: 27 299 тыс. руб.

В течение 2014 года будет проведено 49 занятий, затраты на обучение сотрудников за указанный период составят 8 820 тыс. руб.

Таблица 16 - Затраты на мероприятие по повышению квалификации сотрудников ОАО ТД "Копейка"

Статья затрат

Ед.изм.

Сумма

Количество сотрудников прошедших повышение квалификации

Чел.

1050

Количество групп обучения

-

30

Стоимость 1 часа занятий 1 группы

руб.

3000

Всего часов за 2014 год

Час

98

Итого затрат

тыс.руб.

8 820


Цель мероприятия: мероприятия по обучению сотрудников ТД "Копейка" иностранным языкам даст дополнительное развитие и дополнительные знания персоналу.

.2 Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом ОАО ТД "Копейка"

.        Мероприятие по премированию сотрудников ОАО ТД "Копейка";

Предлагается разработать и внедрить систему премирования сотрудников ОАО ТД "Копейка". Общее количество затрат на мероприятие ― 16 884 000. Средства взяты из чистой прибыли предприятия.

Эффективность по данному мероприятию выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работающих, экономии по фонду заработной платы.

1.  Экономия фонда рабочего времени определяется по формуле:

ЄР.В. = (НБ - НБ’)хr,

где: НБ - невыходы по болезни в отчетном периоде (дней);

НБ’ - невыходы по болезни в проектируемом периоде (дней);- численность работников (чел.).

1. Условное высвобождение сотрудников определяется по формуле:

∆r = ,

где: ДЭ - эффективный фонд времени 1-ого работника в год (220-230 дней).

1. Экономия по фонду заработной платы определяется по формуле:

ЄЗ./ П. = ЗСР.М. х12х∆r(1 + ),

где:

ЗСР.М. - среднемесячная заработная плата;

НС - ставка единого социального налога (35,6%).

Таблица 17 - Расчет эффективности мероприятия по улучшению условий сотрудников предприятия (внедрение системы премирования)

Показатели

Единица измерения

Величина показателя



до проведения мероприятия

после проведения мероприятия

1.Невыходы по болезни

дни

27

22

2.Численность работников

чел.

938

938

3.Эффективный фонд рабочего времени

дни

223

228

4.Среднемесячная зарплата 1-ого работника

руб.

33 000

37 500

5.Ставка единого социального налога

%

26

26

6.Дополнительные затраты (кондиционер)

тыс. руб.

_

16 884

7.Амортизационные отчисления

%

_

10

Текучесть кадров

%

6,4

5,7

Производительность труда

Тыс.руб/чел

2143

2147



Расчеты показателя:

ЄР.В. = (27 - 22)х938 = 4 690 дней

∆r =  = 20,8 чел.

ЄЗ./ П. = 37 500 х 12 х 20,8 х 1,26 = 11 793 600 руб.

Є= ЄЗ./ П. - аморт. = 11 793 600 - 0,1 х 16 884 000 = 10 104 600 руб.

Срок окупаемости капитальных затрат:


Коэффициент экономической эффективности:


Таблица 18 - Эффект от внедрения мероприятия по улучшению условий сотрудников предприятия (система премирования)

Показатель

Ед.изм.

Эффект

Экономия фонда рабочего времени (Эрв)

дней

4690

Условное высвобождение сотрудников (∆r)

Чел

20,8

Экономия фонда заработной платы (Э з/п)

тыс. руб.

11 793

Экономический эффект в год (Э)

тыс.руб.

10 104

Срок окупаемости капитальных затрат (Е)

Год

1,6

Коэффициент экономической эффективности

-

0,59

Коэффициент текучести кадров

%

0,7

тыс.руб./чел

4


2.      Мероприятие по увеличению заработной платы, в зависимости от результатов работы конкретного сотрудника.

Предлагается внедрить мероприятие по увеличению заработной платы работникам ОАО ТД "Копейка". Общая сумма затрат на мероприятие ― 15 547 950 руб. Средства будут изъяты из чистой прибыли предприятия.

Эффективность по данному мероприятию выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работающих, экономии по фонду заработной платы, снижению текучести кадров предприятия, повышения производительности труда.

Расчеты показателя:

ЄР.В. = (22 - 16) х 3141 = 18 846 дней

∆r =  = 80,5 чел.

ЄЗ./ П. = 42 000 х 12 х 80,5 х 1,26 = 51 120 720 руб.

Є= ЄЗ./ П. - аморт. = 51 120 720 - 0,1 х 15 547 950 = 49 564 925 руб.

Таблица 19 - Расчет эффективности мероприятия по улучшению условий сотрудников предприятия (повышение заработной платы)

Показатели

Единица измерения

Величина показателя



до проведения мероприятия

после проведения мероприятия

1.Невыходы по болезни

дни

22

16

2.Численность работников

чел.

3141

3141

3.Эффективный фонд рабочего времени

дни

228

234

4.Среднемесячная зарплата 1-ого работника

руб.

37 500

42 000

5.Ставка единого социального налога

%

26

26

6.Дополнительные затраты (кондиционер)

тыс. руб.

_

15 547

7.Амортизационные отчисления

%

_

10

Текучесть кадров

%

5,7

4,7

Производительность труда

Тыс.руб/чел

2147

2159


Срок окупаемости капитальных затрат:


Коэффициент экономической эффективности:


Внедрение данного мероприятия оказалось экономически эффективным и помогло достичь поставленной цели.

3.      Мероприятие по повышению квалификации персонала ОАО ТД "Копейка", обучению сотрудников иностранным языкам.

Предлагается обучить часть сотрудников иностранным языкам для упрощения и ускорения реализации торговых услуг иностранным гражданам.

Общий размер затрат на мероприятие - 8 820 000 руб. Средства на реализацию мероприятия взяты из чистой прибыли ОАО ТД "Копейка".

Таблица 20 - Эффект от внедрения мероприятия по улучшению условий сотрудников предприятия (система премирования)

Показатель

Ед.изм.

Эффект

Экономия фонда рабочего времени (Эрв)

дней

18 846

Условное высвобождение сотрудников (∆r)

Чел

80,5

Экономия фонда заработной платы (Э з/п)

тыс. руб.

51 120

Экономический эффект в год (Э)

тыс.руб.

49 564

Срок окупаемости капитальных затрат (Е)

Год

0,31

Коэффициент экономической эффективности

-

3,18

Коэффициент текучести кадров

%

0,8

Производительность труда

тыс.руб./чел

12



Эффективность по данному мероприятию выражается в снижении трудоемкости годового объема производства, условном высвобождении работающих, снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы, повышения производительности труда.

Таблица 21 - Расчет эффективности мероприятия по повышению квалификации сотрудников ОАО ТД "Копейка"

Наименование

До внедрения мероприятия

С учетом внедрения мероприятия

1.Объем производства услуг (шт.)

840 960

840 960

2.Трудоемкость единицы товара (норма/час)

0,5

0,3

3.Общая трудоемкость работ (норма/час)

420 480

252 288

4.Годовой фонд рабочего времени одного рабочего (час)

1838

1890

5.Единый социальный налог (%)

26

26

6.Среднегодовая заработная плата одного рабочего (руб.)

42000

42 000


Расчет экономической эффективности

. Снижение трудоемкости годового объема производства

(0,5 - 0,3) х 840960 = 168 192 норма/час или 40%

с учетом срока внедрения мероприятия:

= 84 096 норма/час

2. Относительная экономия численности составит

Э = = 88,9 чел.

с учетом времени внедрения:

Э = = 44,45 чел.

2. Снижение себестоимости происходит за счет экономии фонда заработной платы.

В расчете на год:

Э =  = 970 788 руб.

с учетом времени внедрения мероприятия:

Э =  = 485 394 руб.

2. Годовой экономический эффект составит:

Э = 970 788 - 0,1 х 8 820 000 = 88 000 руб.

Прирост производительности труда:

П =  =  = 66,6%

Таблица 22 - Эффект от внедрения мероприятия по улучшению условий сотрудников предприятия (повышение квалификации сотрудников ОАО ТД "Копейка")

Показатель

Ед.изм.

Эффект

Снижение трудоемкости годового объема производства

норма/ час

168 192

Относительная экономия численности

Чел

88,9

Экономия фонда заработной платы (Э з/п)

тыс. руб.

970,788

Экономический эффект в год (Э)

тыс.руб.

88,0

Производительность труда

%

66,6


В целом, мероприятия по совершенствованию системы управления ОАО ТД "Копейка" экономически эффективны и способствуют увеличению производительности труда, и снижению текучести кадров предприятия.

Таблица 23 - Сводная таблица эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления ОАО ТД "Копейка"

Показатель

Ед.изм.

До внедрения мероприятий

После внедрения мероприятий

Выручка от реализации

тыс.руб.

6 733 800

6 793 556

Балансовая прибыль

тыс.руб.

1 238 370

1 298 126

Производительность труда

тыс.руб/чел

2143

2162

Текучесть кадров

%

6,4

4,7

Годовой фонд заработной платы

тыс.руб.

1243836

1 583 064

Среднегодовая заработная плата одного работника

тыс.руб.

396

504

Совокупная экономия фонда рабочего времени (Эрв)

Дней

-

23 536

Условное высвобождение сотрудников (∆r)

Чел

-

101,3

Совокупная экономия фонда заработной платы (Э з/п)

тыс.руб.

-

63 833, 7

Коэффициент экономической эффективности

-

-

1,4

Срок окупаемости капитальных затрат

Лет

-

0,6


На основе проведенного анализа трудовых ресурсов АОА ТД "Копейка" выявлены основные недостатки по управлению персоналом предприятия: низкая мотивация персонала предприятия, высокий уровень текучести кадров.

Для совершенствования управления персоналом ОАД ТД "Копейка", снижения уровня текучести кадров, повышения производительности труда предлагается:

.        Разработать и внедрить систему премирования персонала предприятия;

Цель мероприятия: повысить общую мотивацию сотрудников ОАО ТД "Копейка", их уровень лояльности к компании, уменьшить количество уволившихся по субъективным причинам, излишний оборот сотрудников, текучесть кадров, повысить производительность труда сотрудников. Общее количество затрат на мероприятие ― 16 884 000. Средства взяты из чистой прибыли предприятия. Эффективность по данному мероприятию выражается в снижении потерь рабочего времени, условном высвобождении работающих, экономии по фонду заработной платы.

Эффект от внедрения мероприятия по улучшению условий сотрудников предприятия (система премирования): Экономия фонда рабочего времени (Эрв) - 4 690 дней, условное высвобождение сотрудников (∆r) - 20,8 чел, экономия фонда заработной платы (Э з/п) - 11 793 тыс. руб., экономический эффект в год (Э) - 10 104 тыс.руб., срок окупаемости капитальных затрат (Е) - 1,6, коэффициент экономической эффективности - 0,59, Коэффициент текучести кадров - 0,7, Производительность труда - 4 тыс. руб/чел.

2.      Установить надбавки к заработной плате в зависимости от результатов работы конкретного сотрудника;

Предлагается внедрить мероприятие по увеличению заработной платы работникам ОАО ТД "Копейка". Общая сумма затрат на мероприятие ― 15 547950 руб. Средства будут изъяты из чистой прибыли предприятия.

Эффект от внедрения мероприятия по увеличению заработной платы, в зависимости от результатов работы конкретного сотрудника: Экономия фонда рабочего времени (Эрв) - 18 846 дней, условное высвобождение сотрудников (∆r) - 80,5 чел, экономия фонда заработной платы (Э з/п) - 51 120 тыс. руб., экономический эффект в год (Э) - 49564 тыс.руб., срок окупаемости капитальных затрат (Е) - 0,31, коэффициент экономической эффективности - 3,18, Коэфф. текучести кадров - 0,8, Производительность труда - 12 тыс. руб/чел.

3.      Внедрить курсы по повышению квалификации персонала ОАО ТД "Копейка", обучению сотрудников иностранным языкам.

Предлагается обучить часть сотрудников иностранным языкам для упрощения и ускорения реализации торговых услуг иностранным гражданам.

Общий размер затрат на мероприятие - 8 820 000 руб. Средства на реализацию мероприятия взяты из чистой прибыли ОАО ТД "Копейка".

Эффект от мероприятия по повышению квалификации персонала ОАО ТД "Копейка", обучению сотрудников иностранным языкам: снижение трудоемкости годового объёма производства - 168192 норма/час, относительная экономия численности ― 88,9 чел., экономия фонда заработной платы (Э з/п) ― 970,788 тыс. руб., экономический эффект в год (Э) ― 88,0, производительность труда - 66,6%.

.3 Разработка системы обучения

Эта задача является одной из ключевых, так как ее успешное решение во многом способно "нейтрализовать" негативное влияние, как внутренних проблем, так и внешних угроз. Остановимся на ней подробнее.

До настоящего времени обучение персонала в ОАО ТД "Копейка" носило большей частью нерегулярный и бессистемный характер. Служба персонала выполняла аргументированные оперативные запросы руководителей структурных подразделений на обучение того или иного сотрудника. Что же касается планирования обучения хотя бы в пределах одного календарного года, то оно фактически отсутствовало. Для сотрудников непроизводственных структурных подразделений (например, бухгалтера, юрисконсульт) предусматривались внешние обучающие программы. Повышение квалификации рабочих производственного цеха фактически зависело от их личной инициативы и мотивации.

Однако в настоящий момент постановка системы регулярного внутрифирменного обучения может считаться стратегической задачей для ОАО ТД "Копейка" по целому ряду причин: это и ориентация на привлечение молодых специалистов без опыта работы, и необходимость трансляции ценного опыта, накопленного на предприятии, от поколения к поколению с целью предупреждения повторения ошибок и т.д.

Кроме этих прямых своих задач, обучение в условиях современной коммерческой организации выполняет такие функции, как укрепление, сплочение трудового коллектива, повышение лояльности персонала, оказывая благотворное влияние на организационную культуру предприятия в целом. На основании вышесказанного представляются необходимыми следующие направления работы в этой области:

) Планирование обучения персонала, которое представляет собой замкнутый цикл действий, отраженный на рисунке 8.

Рисунок 8 - Процесс планирования обучения

) Введение института наставничества для производственного персонала.

Поскольку оборудование и технологии, применяемые на производстве ОАО ТД "Копейка" практически не имеют аналогов в городе, а обучение с выездом в другие регионы - весьма дорогостоящее удовольствие, особую роль приобретает обучение на рабочем месте под руководством наставника.

Ключевые цели системы наставничества таковы:

v  обучение работающего персонала;

v  адаптация новых сотрудников с опытом работы;

v  обеспечение эффективной подготовки производственного персонала к периодическим аттестациям;

v  формирование кадрового резерва.

Наставничество может принимать разнообразные формы, среди которых:

¨       самостоятельное изучение документации, касающейся технических характеристик и режимов работы используемого оборудования с последующей проверкой знаний наставником;

¨       обучение во время планово-предупредительных работ и капитального ремонта (наблюдение за работой наставника);

¨       работа в паре (в смене) с наставником.

Наставники должны назначаться руководителями производственного цеха и технической службы из числа высококвалифицированных сотрудников с длительным стажем работы на предприятии. При этом необходимо учитывать способность сотрудника к обучению других людей, а также желание быть наставником.

При внедрении системы наставничества важно предусмотреть материальное поощрение для сотрудников, назначенных наставниками. Это может быть специальная доплата за наставничество - либо фиксированная сумма, либо процент от оклада ученика. Как бы то ни было, эта сумма должна быть не ниже 10% от суммы заработной платы наставника, иначе она потеряет стимулирующий эффект.

Во избежание недобросовестного отношения к выполнению обязанностей наставника целесообразно также чётко определить условия начисления этой доплаты. С этой целью ее разумно привязать к какому-либо показателю работы ученика - например, отсутствие брака в течение первого месяца самостоятельной работы ученика, отсутствие простоев по вине ученика.

) Создание вводного курса обучения для молодых специалистов без опыта работы.

В свете предлагаемого курса на омоложение кадрового состава предприятия этот пункт неизбежен. В отличие от системы наставничества, имеющей чисто практическую направленность и ориентированной на более или менее продолжительный процесс обучения, вводный курс должен содержать комплекс специфических теоретических знаний, которые молодой специалист может получить только на данном предприятии до начала работы. Речь идет об уникальных технологических процессах, используемых в ОАО ТД "Копейка", внедренных процедурах системы менеджмента качества ХАССП, особенностях оборудования и т.п.

Для определения содержания вводного курса можно взять "уравнение потребности в обучении" Дж. Коула, видоизмененное применительно к данной ситуации следующим образом (рисунок 9).

Рисунок 9- Содержание внутрифирменного обучения

В роли педагогов в данной обучающей программе должны выступать специалисты предприятия, такие как, например, главный технолог, главный инженер, менеджер по системе качества. Механизм поощрения педагогов может быть таким же, как и в случае с сотрудниками-наставниками.

) Страхование рисков, связанных с обучением персонала.

Любая коммерческая организация заботится о снижении своих экономических рисков. При внедрении регулярной системы обучения на предприятии затраты на персонал неминуемо вырастут. Поэтому так важно страхование рисков, связанных с обучением персонала.

В Трудовом кодексе Российской Федерации для этих случаев предусмотрена форма ученического договора. В соответствии со статьей 57 Трудового кодекса Российской Федерации сотрудник, прошедший обучение за счет компании, обязуется отработать один год, что фиксируется в дополнительном соглашении к трудовому договору.

Это условие, равно как и все предыдущие мероприятия, предусмотренные политикой компании в области обучения, должны быть чётко оговорены в Положении об обучении персонала ОАО ТД "Копейка" или ином локальном нормативном акте. Это позволит поставить процесс обучения персонала на правовую платформу.

Заключение

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

¨       организация методов и процедур отбора персонала;

¨       разработка научных критериев их оценки;

¨       научный подход к анализу потребностей в персонале;

¨       продвижение молодых и перспективных работников.

В результате проведенного в первой главе исследования теоретико-методических основ формирования и оценки системы управления персоналом можно сделать следующие выводы.

Во-первых, персонал организации ― это важнейший фактор капитализации вещественного и природного ресурса приобретаемого в целях трансформации в готовые товары. Реализация его потенциала обеспечивается целенаправленным воздействием на его мотивы и, соответственно, поведение, в рамках которого происходит реализация творческих и трудовых способностей персонала. Система управления персоналом является организационно-методической основой осуществления управленческих функций и включает совокупность подсистем, механизмов и инструментов, отражающих и обеспечивающих отдельные стороны работы с персоналом предприятия.

Во-вторых, функциями системы управления персоналом являются: определение потребности в рабочих, инженерах, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы; анализ рынка человеческих ресурсов и управление занятостью; отбор и адаптация персонала; планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста; обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы; организация трудовых процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персонала различных групп; разработка систем мотивации эффективной деятельности; обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда; организация изобретательской и рационализаторской деятельности; участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работников; решение этических проблем труда; управление конфликтами и знаниями.

В-третьих, эффективность системы управления персоналом можно рассмотреть через такие группы показателей, как показатели экономической эффективности; показатели степени соответствия; показатели степени удовлетворенности работников; косвенные показатели эффективности. При этом конкретный набор оцениваемых характеристик определяется видом осуществляемой организацией деятельности и ее численным составом, а также функциями и целями работы службы управления человеческими ресурсами.

Во второй главе был проведён анализ состава и структуры персонала, эффективности его использования и затрат на оплату труда в ОАО ТД "Копейка" указывают на существование положительной динамики в результатах деятельности по управлению персоналом, а значит содержании и качестве реализуемой на предприятии кадровой политики; в эффективности проводимых мероприятий по обучению, подготовке и повышению квалификации персонала, периодической аттестации работников и мероприятий по стимулированию труда. Однако выявленная зависимость финансово-экономических результатов деятельности предприятия от эффективности функционирования системы управления персоналом, обусловливает актуальность вопроса её совершенствования, тем более, что в организации отсутствует четко сформированная, комплексная система маркетинга, рекрутинга, планирования горизонтальной и вертикальной ротации, оценки персонала, система формирования кадрового резерва, базы знаний не только о профессиональных, но и личностных характеристик работника, системы управления знаниями компании; служба управления персоналом не имеет экономических рычагов воздействия на персонал с целью стимулирования его деятельности.

ОАО ТД "Копейка" ― одна из крупных торговых организаций. Благодаря налаженным партнерским связям, широкому ассортименту предлагаемой продукции и соответствию её качества, международным стандартам, продуманной сбытовой и ценовой политикам ОАО ТД "Копейка" в настоящее время, в условиях жесткой конкуренции, сохраняет лидирующие позиции.

В третьей главе были предложены мероприятия по совершенствованию управления персоналом ОАО ТД "Копейка".

Детальная разработка и освоение предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО ТД "Копейка" позволит:

▲      проводить найм работников с определенными профессиональными и личностными качествами и мотивационным профилем. Сократить текучесть кадров;

▲      обеспечивать развитие профессионализма работников;

▲      сформировать и развивать организационную культуру, ориентирующую работников обмениваться знаниями и развивать банк знаний компании;

▲      увязать результаты деятельности предприятия и конкретно каждого работника с выплачиваемым ему заработком, стимулировать на повышение производительности труда;

▲      повысить качество творчески-трудовой жизни сотрудников и культуру их взаимоотношений;

▲      проводить инновационную политику в области предлагаемого ассортимента, характера и содержания предоставления услуг, методов выполнения рабочих заданий.

В то же время сохранение достигнутых позиций и устойчивое развитие организации может быть обеспечено путём адекватной реакции на запросы рынка, реализации концепции стратегического управления, которая в качестве фактора успешности организации рассматривает эффективное использования ресурсов организации и его творчески-трудового, инновационного капитала.

Это требует реализация мероприятий направленных не только на экономизацию и сокращение непроизводительных затрат, но и формирование факторов и условия для всемерного поощрения инновационной активности, развития и реализации способностей работников к творчески-трудовой деятельности.

Предварительно потери только от текучести персонала в результате реализации мероприятий сократиться в два раза ― до 116110 руб. в год, а экономия составит 461,79 тысяч рублей.

Управление человеческими ресурсами является главной функцией любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценки кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре.

Список использованных источников и литературы

1.      Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2011 №6-ФКЗ, от 30.12.2011 №7-ФКЗ) // Собрание законодательства РФ, 26.01.2011.

.        Трудовой кодекс Российской Федерации. ― М.: Ось-89, 2010. - 224 с.

.        Федеральный Закон (от 23.04.2012 №10-П) " О занятости населения в РФ).

.        Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб. Пособие / Аширов Д.А. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - с. 432

.        Антонов О.Б. Современная организация. Персонал и технологии: учебное пособие - изд. Самиздат, 2013 - с. 97

6.              Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник / Бухалков М.И. ― М.: ИНФРА-М, 2009 - с. 368

.                Базаров, Т. Ю.Управление персоналом: учебное пособие для студентов образовательных учреждений среднего проф. образования, обучающихся по специальностям "Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)" и "Менеджмент" (по отраслям) / Т.Ю. Базаров. - 8-е изд., стер. - Москва: Академия, 2010. - 218 - 200 с.

8.      Григорьев В.П. Управление персоналом: процессный подход: Учебное пособие / Григорьев В.П., Соловьев Д.П. - Самара: Изд-во Самар. гос, экон. ун-та, 2009. - 108 с.

.        Долгополов О.М. Проблемы текучести кадров на государственной службе // Законодательство и экономика. ― 2012. - №7. - С. 43-48.

.        Ефимов В.В., Сингур А.А. Влияние адаптации работников на качество их труда // Качество. Инновации. Образование. ―2010. - №4. - С. 29-32.

11.            Егоршин А.П. Основы управления персоналом. Учебное пособие. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2012. - 123 с.

12.    Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник / Зайцева Т.В., Зуб А.Т. - М.: Инфра-М, 2009. - 336 с.

.        Иванова-Швец Л.Н. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.

.        Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 2009. - 326 с.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации.: Изд-во СПбГУЭФ, 2013. - 220 с.

.        Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: Учебник / Косаренко Н.Н., Маренков Н.Л.. - М.: НИБ, 2009. - 384 с.

.        Корниенко В.И. Управленческая команда: формирование и технологии функционирования: Учебное пособие. - М.: Издательство: РАГС, 2010 - 190с.

.        Лакман И.А. Разработка уровней стратегий развития социальной инфраструктуры на основе моделирования показателя текучести кадров // Системы управления и информационные технологии. ― 2008. - №3.1 (33). - С. 168-171.

.        Лихацкий В.И. Научные принципы кадрового менеджмента // Ученые записки Санкт-Петербургской академии управления и экономики. ― 2010. - №3. - С. 18-28.

.        Меньщиков В.В., Козлов Г.В. Модель динамики текучести кадров предприятия // Системы и средства связи, телевидения и радиовещания. ― 2013. - №1. - С. 33-35.

.        Организационное поведение: Учебник для вуз. / Под ред. Латфулина Г.Р., Громовой О.Н. - СПб.: Питер, 2009. - 432с.

.        Попов С.Г. Управление персоналом / Попов С.Г. - М.: Ось ― 89, 2012. - 328 с.

.        Подольский д., Колодник Д. Мотивация продавцов в розничном магазине - изд. Питер - 2013 -160 с.

.        Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник / Сербиновский Б.Ю. - М.: Издательский дом "Дашков и К", 2009. - 462 с.

.        Скопылатов И.А. Управление персоналом: Учебник / Скопылатов И.А., Ефремов О. - М.: Издательство Смольного университета, 2009. - 458 с.

.        Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта - М.: Изд-во МГУ, 2012. - 480 с.

.        Лазарев С.В. Мотивационные программы по удерживанию сотрудников в компании // Мотивация и оплата труда. ― 2013. - №3. - С. 216-223.

.        Скавитин А.В. Методические подходы к управлению текучестью кадров // Известия Иркутской государственной экономической академии. ― 2009. - №6. - С. 98-99

.        Смирнова П.В. Оценка роли человеческого капитала в деятельности предприятия // Вопросы региональной экономики. ― 2009. - Т. 1. - №1. - С. 20-28.

.        Смирнова П.В. Формирование специфического человеческого капитала в организации // Вестник МГУ. ― 2011. - №2. - С. 98-101.

.        Сотникова С.И., Соловьева Ю.Ю. Методический подход к расчету естественного уровня текучести персонала в торговле // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. ― 2008. - №1. - С. 69-76.

.        Уэйфорт П.Д. Текучесть кадров: система раннего предупреждения // Сети и системы связи. ― 2008. - № 3. - С. 24-25.

.        Ходосевич А.С. Внутренние конфликты личности персонала как причина текучести кадров // В мире научных открытий. ― 2010. - №6-2. - С. 225-228.

.        Чащин В.В., Конина О.В. Маркетинг персонала в организации // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. ― 2011. - №03. - С. 51-53.

.        Чернов Ю.Г. Анализ почерка в работе с кадрами изд. БХВ -Пербург - 2012 - с. 182/288 Володина Н. Считаем текучесть персонала // Кадровик.ру.

.        Краснова В.М. Управление персоналом. Текучесть кадров. Опыт консультирования. URL: corpus-q.ru (дата обращения 23.10.2013).

Приложения


Приложение 1

Анкета

соискателя на вакантную должность.

. Ф.И.О. __________________________________________________

. Дата рождения ______________________________________

. Семейное положение _____________________________________

. Опыт работы ____________________________________________

. Последнее место работы __________________________________

. Причина ухода с последнего места работы ____________

. Желаемый размер зарплаты ______________________________

. Согласны ли Вы работать сверхурочно?__________________

. Согласны ли Вы на периодические командировки?___________

. Владеете ли Вы компьютером? _____________________

. Каким иностранным языком владеете? _________________

. Основные Ваши достоинства как специалиста ___________

. Основные Ваши недостатки как специалиста __________

. Какие дополнительные даны, свидетельствующие о Вашей квалификации Вы можете сообщить_____________________________

Приложение 2

Оценочная анкета (фрагмент). Заполняется самим работником

Общение с коллегами:

    пишу ясно и кратко

    говорю ясно и кратко

    хорошо работаю с коллегами

    хорошо работаю с подчиненными

    хорошо работаю с начальниками

    учтив, всегда помогаю клиентам

    убедительно излагаю идеи

Навыки работы/опыт

    всегда завершаю рабочие заседания

    знаю основные аспекты работы

    немного нуждаюсь в контроле

    иногда делаю ошибки

    работаю по графику

    знаком с современными достижениями в данной области

Планирование работы

    устанавливаю себе реальные задачи

    точно анализирую запросы и нужды

    результативен

    разрабатываю большое количество решений

    эффективно обнаруживаю и решаю проблемы

Организация личного труда

    содержу документацию в полном порядке

    распределяю задания должным образом

    проверяю эффективность действий

    экономлю и эффективно использую время

Контроль

    твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур

    определяю приемлемые стандарты качества

    не выхожу за рамки установленных расходов

Прочие качества

    знаю, где искать информацию

    разрабатываю и развиваю творческие идеи

    хорошо справляюсь с работой при наличии давления

    приспосабливаюсь к переменам

    принимаю хорошие решения

Подпись работника.

Похожие работы на - Анализ и совершенствование системы управления персоналом (на примере ОАО 'Торговый Дом 'Копейка')

 

Не нашел материал для своей работы?
Поможем написать качественную работу
Без плагиата!