Модели и методы менеджмента

Модели и методы менеджмента

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

КАФЕДРА "ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ СЕРВИСА"

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине "Менеджмент"

Тема: "Модели и методы менеджмента"

Содержание

Введение

1. Модели и методы менеджмента

.1 Модели менеджмента

.2 Методы менеджмента

. Разработка организационной структуры, кадрового состава и системы стимулирования в организации

2.1 Проектирование организационной структуры управление фирмой

2.2 Определение должностных обязанностей и прав сотрудников организации

.3 Разработка системы мотивации сотрудников предприятия

Заключение

Литература

Введение

В нынешних рыночных условиях существует жесткая конкурентная борьба, выдерживают только те организации, которые могут предложить своим клиентам высококачественное обслуживание, оперативность выполнения заказа, нестандартность методов. Рынок предъявляет высокие требования самостоятельно решать деловые проблемы, а это невозможно без знаний, умений и инициативы.

В перспективе будет происходить переориентация управления по пути повышения эффективности деятельности организации и использования персонала. Поэтому наиболее передовые организации в мире уже в настоящее время признают, что для того, чтобы стать клиентоориентированными, необходимо особое внимание уделять методам и модели управления.

Цель работы сводится к освоению навыков самостоятельной работы в области менеджмента.

Данная цель складывается из двух компонентов:

- приобретенные в процессе обучения теоретические знания;

- готовить и обосновывать управленческие решения.

Согласно цели решены следующие задачи:

1. Рассмотрение моделей менеджмента:

-       вывод понятия модель управления;

-       рассмотрение моделей управления: японской и американской.

2. Выявления методов менеджмента:

-       классификация методов и их характеристика.

3. Анализ деятельности организации по продаже пластиковых окон "Неро":

-       проектирование организационной структуры управление фирмой;

-       определение должностных обязанностей и прав сотрудников организации;

-       разработка системы мотивации сотрудников фирмы.

Предмет исследования - проблемы теории, методологии и практики формирования и функционирования системы управления.

Объектом исследования являются ситуация в системе управления в организации.

Структура данной работы соответствует цели и задачам.

В первой части рассмотрены модели и методы менеджмента, как основ управления организацией.

Вторая часть (практическая) работы заключается в:

-        проектирование организационной структуры управление фирмой;

-        определение должностных обязанностей и прав сотрудников организации;

-        разработке системы мотивации сотрудников предприятия.

В качестве основополагающих источников в курсовой работе будут использованы Г.Б. Казначевская "Менеджмент", В.М. Козырев "Основы современной экономики", Н.И. Кабушкин "Основы менеджмента" и другие труды ученых.

.       
Модели и методы менеджмента

1.1 Модели менеджмента

Категория "модель управления" является одной из ключевых в науке и практике управления. Это обусловлено тем, что любой руководитель стоит перед самыми животрепещущими вопросами: как управлять вверенным объектом, какой арсенал управленческих стратегий, рычагов и технологий использовать, чтобы эффективно решать стоящие перед ним задачи.

Ф. Тейлор утверждал, что модель управления - это не изобретение, а эволюция. Модель управления вынашивается и формируется годами, десятилетиями, и даже веками. Она должна быть не "чужеродной", а только "родной", органичной и соответствующей культуре, традициям и духу народа страны, в которой данная модель прививается.

Под "моделью" вообще понимается образец (эталон) для массового изготовления какого-либо изделия или конструкции, а также устройство, имитирующее строение и действие какого-либо другого (моделируемого) устройства в научных, производственных или иных целях. В широком смысле "модель" - это аналог (изображение, описание, схема, план и т.п.) какого-либо объекта, процесса или явления, которые для того, кто осуществляет моделирование, являются оригиналом.

Модель - это прежде всего продукт моделирования, то есть процесса, в котором "участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект, то есть тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет. И управленческая, экономическая модель не является исключением. В зависимости от критериев, политических и экономических пристрастий, установок и задач, которыми руководствуется автор (создатель), модели могут существенно отличаться друг от друга, более или менее соответствовать оригиналу и отражать авторскую точку зрения. Чья модель окажется лучше, выявляется при сравнении ее с реально существующим оригиналом и тем, насколько правильно она отражает и объясняет реально происходящие явления и насколько эффективно она позволяет воздействовать на управляемый объект.

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

·        Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

·        Последовательное сохранение национальных традиций.

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми.

Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с "человеческим лицом", привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: "наше богатство - человеческие ресурсы", в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

Японская модель менеджмента основывается на философии "мы все - одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха. Опросы работников фирмы SONY показали, что 75-85% опрошенных считают себя одной "командой", усиленные совместные действия которые принесут всем ее членам пользу.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер - в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует чёткая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено всё.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убеждён в собственной значимости и не заменимости для своей компании. Не случайно для японцев слово "профессия" отождествляется с работой, а практически обозначает организацию (фирму), где они работают: японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает.

Японская система управления стремиться усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днём отдыха или выходным днём, безоговорочно выполняют сверхсрочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного или долгосрочного (найма и трудового стажа). Продвижение по службе в Японии, прежде всего, зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащие, перешедшие в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все с начала. Рабочий, меняющий место работы, дискриминируется в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрением интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физической зарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы не зависимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявления благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается "день основания компании", что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею "общности интересов" предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение все возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышение эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задание работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета - вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы SONY одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие. Во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, т.к. рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю свою жизнь может проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работником в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. По этому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность) и может колебаться от 4-7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей, и становиться профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

В первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производиться из числа работников компании; При этом преследуется несколько целей: во - первых, найти человека, детально знающего специфику производства; во вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Для повышения теоретического образования своих служащих японские корпорации направляют их в учебные центры, на семинары, например в учебные заведения США.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться не обычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Американская модель менеджмента утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, "богоизбранность", стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

1.2 Методы менеджмента

Главной целью деятельности организации является получение прибыли. Но эффективная работа невозможна, если она не структурирована и не регулируется принципами ведения управленческой деятельности, в соответствии с которыми разрабатываются методы достижения целей.

Методы управления подразделяются на следующие группы:

. Организационно-правовые методы определяют основные границы работы: направление деятельности фирмы, ее организационно-правовую форму, условия функционирования, структуру организации, а также регламентируют права и ответственность персонала и многое другое.

. Административные методы управления предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных.

Отличительной чертой данного метода является поощрение исполнительности, а не инициативности. Как следствие, эффективность этой группы методов значительно ограничивается, так как не учитывает и не использует всех возможностей организации.

. Экономические методы основаны на материальной заинтересованности работников и позволяют активизировать их деятельность. Данная группа методов в совокупности с административными может привести к высоким результатам. Это связано с тем, что наряду с дисциплинированностью и ответственностью за принимаемые решения на предприятии стимулируется инициативность работников, и, как следствие, повышается эффективность организации. В результате предприятие получает дополнительную прибыль за счет снижения издержек, из которой выплачиваются премии участникам работ или всем сотрудникам. Для большей заинтересованности работников денежные выплаты (заработная плата, премии) привязываются к прибыли или достигнутым результатам.

. Социально-экономические методы являются более эффективными, чем административные и экономические, что может быть связано с тем, что материальное вознаграждение удовлетворяет основные потребности работника и у него возникают потребности более высокого порядка (по теории мотивации Маслоу). Кроме того, применение данной группы методов может не оказывать весомого влияния на творческих личностей, занятых интеллектуальным трудом. Они были сформулированы в 20-е гг. XX в.

. Социально-психологические методы подразделяются на два вида воздействия:

·        создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе и уважительных (доверительных) отношений между руководителем и подчиненными;

·        предоставление возможности развития и реализации личных способностей работников, что в результате приведет к повышению удовлетворенности и, как следствие, эффективности работы сотрудников и предприятия в целом.

Все вышеперечисленные методы не стоит противопоставлять, так как наибольшего результата организация может добиться только при их взаимодействии.

2. Разработка организационной структуры, кадрового состава и системы стимулирования в организации

.1 Проектирование организационной структуры управление фирмой

Вид деятельности проектированной организации: продажа и установка пластиковых окон.

Основные подразделения организации:

-        руководитель - выполняет представительские функции и функции контроля за деятельностью организации, принимает управленческие решения, совершает сделки;

-        бухгалтерия - регулирует и ведет бухгалтерскую деятельность фирмы;

-        отдел продаж - осуществляет поиск клиентов, ведет переговоры по продажам продукции и услуг;

-        отдел закупок - осуществляет все закупки у поставщиков, контролирует наличие товара на складе.

-        отдел монтажа и установки - осуществляет установку и монтаж пластиковых окон.

Перечень должностей:

-        Директор

-        Секретарь-референт

-        Главный бухгалтер

-        Кассир

-        Старший менеджер отдела продаж

-        Менеджер по продажам

-        Менеджер по маркетингу и сбыту продукции

-        Менеджер по закупкам

-        Старший специалист монтажных работ

-        Монтажники

Для эффективной организации работы, в зависимости от характера связей между различными подразделениями будет использована матричная организационная структура.

Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейно и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющие воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

В установившуюся линейно-функциональную структуру временно или постоянно вводится особые штабные органы, которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы или проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным программам.

Матричная структура позволяет:

быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

повышать творческую активность административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

рационально использовать кадры за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

увеличивать мотивацию деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства.

Недостатками матричной структуры являются:

сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

внутрифирменная конкуренция между руководителями программ;

необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям;

трудности в приобретении навыков, необходимые для работы по новой программе.

Организационной структура организации представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Матричная организационная структура организации

Данная структура фирмы дает следующие преимущества:

. Оптимальность - между звеньями и ступенями управления на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. В организации существует 2 направления основной деятельности - это продажа и монтаж, соответственно существует 2 отдела, деятельностью которых руководят старшие специалисты, работу которых контролирует директор и бухгалтер. Так же на предприятие внутренняя деятельность - сервис - это делопроизводство. Благодаря организационной структуре организации одновременно непосредственно друг от друга и взаимосвязано исполняется основная деятельность, контроль и сервис.

Дополнительные ступени в структуре создадут не нужную работу, что значит потеря денег и времени.

. Оперативность. Все денежные вопросы решает директор, вопросы на прямую не связанные с деньгами, решают старшие специалисты. На рисунке 2 показан процесс реализации решения.

Процесс управленческого решения можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 2.

Рис. 2. Процесс разработки и реализации управленческого решения

. Надежность. Структура аппарата управления гарантирует достоверность передачи информации, так как не посредственные руководители на прямую дают задания подчиненным.

. Экономичность. Штатное расписание представлено в таблице 1.

. Устойчивость структуры управления. Устойчивость аппарата управления гарантируется тем, что матричная структура позволяет быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации. Следовательно, всегда будет принято решение во время.

Таблица 1. Штатное расписание организации

.2 Определение должностных обязанностей и прав сотрудников организации

менеджмент кадровый стимулирование мотивация

Должностные обязанности и права сотрудников организации представлены в таблицах 2, 3.

Таблица 2 Должностные обязанности сотрудников организации

Анализирует рыночные условия.  Анализирует системы распределения.  Проводит исследования рынка.  Организует или присутствует на собраниях персонала.  Разрабатывает процедуры и политику осуществления закупок.  Разрабатывает систему управления результатами работы.   Руководит и координирует деятельностью сотрудников.  Заполняет формы заказа на закупку.  Проводит осмотр товара для определения ценности и повреждений.  Определяет источники закупок.  Поддерживает административное руководство процедурами.  Ведет отчетность о текущей деятельности.  Управляет материальными запасами.  Отслеживает потребительские и рыночные тенденции.   Заключает контракты.