Вознаграждение за производительность.
Значительный вклад внес Генри Форд. Механик и предприниматель, он был известен как талантливый организатор массового производства автомобилей в США. Форд принял систему Тейлора и старался заменить на своих заводах ручную работу машинной. В основу организации управления он положил следующие принципы:
максимум разделения труда;
специализация;
широкое применение высокопроизводительного оборудования и инструментальной оснастки;
расстановка оборудования по ходу технологического процесса;
механизация транспортных работ;
регламентированный ритм производства продукции.[3, с. 47]
Четкая система контроля и планирования, конвейерное производство, непрерывные технологические цепочки позволили организовать управление и работу заводов Форда в режиме автомата, а человек стал придатком машины. [3, с. 48]
Американский менеджмент впитал в себя также основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Она оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления. [1, с. 45]
Анри Файоль разработал «общий подход» к администрации и сформулировал некоторые принципы административной теории. К важнейшим принципам управления Файоль относил: разделение труда, власть, дисциплину, единство распорядительства, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, централизацию, иерархию, порядок, справедливость, инициативу, единение персонала. К главным элементам управления причислены: предвидение, организация, распорядительство, координация, контроль. Он рассматривал управление как взаимосвязь функций: планирования, организации, мотивации, контроля и координации.
Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Формирование новой концепции, получившей название "школы человеческих отношений", связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой "новых начинаний" гуманистической направленности.
Термин "менеджмент человеческих ресурсов" возник в 60-е гг. Американский социолог Р. Е. Майлз в одной из своих работ противопоставил модель "человеческие отношения" модели "человеческие ресурсы". Модель "человеческие ресурсы" рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации. Модель "человеческие ресурсы" ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального стимулирования и продвижения по службе. [1, с. 44]
Стремясь выразить свое повышенное внимание к человеческим ресурсам, большинство американских фирм в 60-70-е гг. переименовали кадровые подразделения в службы человеческих ресурсов, роль которых в последние два десятилетия заметно выросла.
Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:
наличие рынка;
индустриальный способ организации производства;
корпорация как основная форма предпринимательства.
По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление.
Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпорации впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. [1, с. 45]
Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре.
Важнейшей составной частью плановой работы корпораций является стратегическое планирование. Оно сдерживает стремление руководителей к получению максимальной текущей прибыли в ущерб решению долгосрочных задач, ориентирует их на предвидение будущих изменений внешней среды. Позволяет установить обоснованные приоритеты распределения ресурсов.
В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины "производственной демократии" ("демократии на рабочих местах"), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Некоторые американские авторы называют это "третьей революцией" в управлении.
США получило распространение несколько форм привлечения рабочих к управлению.
В 60-е гг. в США получили распространение бригадные методы организации труда, в 70-е гг. - кружки контроля качества.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения "качества трудовой жизни", с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем. [1, с. 46]
Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:
компетентность руководителя;
способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;
доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.
Менеджер не может быть "универсальным гением". Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. [1, с. 47]
Характерным признаком американского менеджмента в сегодняшнее время является, прежде всего, интернационализация менеджмента, обусловленная самой историей образования США, объединение теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания.
Современный деловой мир США сейчас вступает уже в третью фазу формирования менеджмента, базирующуюся на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов различных отраслей знаний. В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях- это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизированная структура с четким разграничением между отделами и их функциями ограничивает менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя ответственность, имеет возможность реализации своего потенциала, внедряя в производство свои идеи и замыслы, что в итоге способствует процветанию фирмы. [2, с. 45]
В целом, подводя итог к краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что американскому менеджменту присущи следующие отличия: упор на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела; узкая специализация и индивидуальная ответственность каждого; жесткая и формальная структура управления производством и персоналом. [2, с. 46]
1.2 ЯПОНСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Значительный интерес представляет и японская модель менеджмента. За два последних десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. [1, с. 47]
Очень часто говорят, что японцы много заимствовали из западных теорий, правильно и органично положив их на свою социокультурную среду, однако, анализ истоков возникновения и последовательность развития науки управления в Японии дают все основания говорить, что они шли своим путем и достаточно успешным. [6]
Японская модель менеджмента - одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство - умение работать с людьми. Большое значение на японских фирмах уделяется научно-техническому прогрессу. На фирмах создаются кружки качества, задача которых- повышение эффективности. Материально и морально стимулируется активное участие каждого работника в деятельности кружков качества. В результате, по опубликованным данным, количество рационализаторских предложений в Японии в несколько раз больше, чем в США. Существует правило, что каждое принятое рационализаторское предложение должно быть реализовано.
Фирмы более активно в Японии используют собственный капитал, а не акционерный привлеченный. Дивиденды относительно низки, так как свободный остаток фирмы используется в основном на финансирование перспективных научных исследований и разработок.[5, с.18]
За период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.[1, с. 47]
Японская философия управления складывается из ряда исходных положений:
.«Деятельность, которую мы называем управление, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера велика. [2, с. 51]
.Менеджер должен прекрасно понимать деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с осознанием собственного достоинства и получали от работы удовольствие. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.
.Важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом на современный корпорации. Для этого им приходится объединять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое.
Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев бываю выдающимися. Выделяется шесть признаков японского управления:
. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
. Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве.
. Во главе учета гласность и ценность корпорации ( приоритет качества товара, услуг для потребителя, внутренне сотрудничество).
. Ориентация на качество.
. Управление основанное на информации. Ценность ноу-хау компании. Требуется не допускать утечки, «уплывания» бесценного опыта и конкретных знаний.
. Система непрерывного поиска нововведений. Поддержание чистоты и порядка. Эти признаки присущи всем крупным японским фирмам. [2, с. 52]
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно- экономически укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство - человеческие ресурсы.» [2, с 53]
Японские специалисты в области менеджмента сформулировали ряд основных принципов управления. К ним относятся следующие:
система пожизненного найма;
ротация по кругу (система должностного перемещения);
организация начинается с обоснования цели;
человек не только средство для достижения цели, человек сам- цель управления;
ориентация на развитие организации;
философия фирмы обязательна для все;
гибкая структура;
групповой подход;
должность не связана с окладом;
упор на проведение обучения;
качество продукции превыше всего;
групповая ответственность;
новые молодые сотрудник - «чистые листы бумаги»;
воспитание уважения к фирме;
подбор психологически совместных групп;
«подсиживание» недопустимо.
Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: капитал, материалы, люди. Они являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности.
Качество управления можно проверить только путем оценки того, как управляющие используют все эти ресурсы для достижения определенных целей.
Что касается рабочей силы, то следует отметить большое трудолюбие японского народов, а также популярность и высокий уровень народного образования. Групповая мотивация составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции: пожизненный найм на работу, групповое управление, управление с помощью профессиональных управляющих. [2, с. 55]
Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать, и потому существует твердое убеждение, что:
работа- источник удовлетворения;
люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;
важную роль играет стремление к самовыражению;
люди добровольно готовы взять на себя ответственность;
большинство людей обладает значительными творческими способностями;
только часть интеллектуальных способностей людей используется на предприятиях. [2, с. 56]
Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать. В связи с этим важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей. [2, с. 57]
1.3 ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Западноевропейские ученые занимались разработкой принципов управления организацией. Так, английский исследователь Р. Фэлк сформулировал семь принципов управления, которые содержат в себе ряд положений разработанных классической школой и известных как диапазон контроля По мнению Фэлка, одному административному работнику должно подчиняться от 5 до 8 человек (за исключением особых случаев). [4, с. 136]
На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств.
Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления на Западе. Предполагается, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Усилия во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.
Западногерманские теоретики школы "человеческих отношений" выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии. [1, с. 50]
Вслед за США в Европе проводились эксперименты "по обогащению труда", т. е. повышению его содержательности на рабочем месте. Так, на ряде фирм был упразднен конвейер, что позволило снизить текучесть кадров и повысить рентабельность.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к "участию в управлении".
Шведская модель - это весь комплекс социально - экономических и политических реалий в стране с ее высоким уровнем жизни и широким масштабом социальной политики.
Среди общих условий создания шведской модели, также существующих и в других странах Запада, можно выделить политическую демократию, частную собственность, основные принципы рыночной экономики и независимые от правительства профсоюзы и объединения предпринимателей.
Шведская модель исходит из положения, что децентрализованная рыночная система производства эффективна, государство не вмешивается в производственную деятельность фирм, а активная политика на рынке руда должна свети к минимуму социальные издержки рыночной экономики. Смысл состоит в максимальном росте производства частного сектора и как можно большем перераспределении государством части прибылей через налоговую систему и государственный сектор для повышения жизненного уровня народа, но без воздействия на основы производства. При этом упор делается на инфраструктурные элементы и коллективные денежные фонды.
Особенностями шведской модели являются, в частности, высокая степень ее институционализации, особенно в области регулирования бюджетных расходов, и гибкость антикризисной государственной политики. Частный капитал при такой системе как бы освобождается от многих видов «непроизводительных» для него затрат. Она стимулирует использование большей части прибыли на расширенное накопление капитала, так как государство берет на себя преобладающую часть затрат на образование, здравоохранение, развитие инфраструктуры, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и т. д.
Социальная политика пронизана идеей равенства. Шведская модель, в частности, отличается очень высокой по сравнению с другими странами степенью выравнивания заработной платы между квалифицированными и неквалифицированными работниками. Ее отличительная черта - универсальность.
Государственной системой социального страхования охвачено все население Швеции, а не только его беднейшая часть, как во многих других странах.
Приоритетное внимание уделяется поддержанию занятости и переподготовке рабочей силы, широкому профессиональному обучению. [9]
Немецкая модель.
Главные цели менеджмента в Германии: получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого немецкие менеджеры стремятся:
обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;
постоянно развивать производство за счет инвестиций;
активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
решать экологические проблемы;
осуществлять подготовку кадров.
Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции. [5, с.26]
Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкции, правил, обязанностей и т.п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие много внимания уделяют планированию. Если ситуация осложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования. [10]
Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством.
В практике работы широко используется проведение дискуссий по различным проблемам. Как правило, не практикуется издание приказов и других директивных документов. Чаще указания носят форму совета, рекомендации. На предприятии существует система жесткого планирования. Основой является пятилетний план, который ежегодно обновляется. [5, с.26]
Модель используются в: немецких, австралийских компаниях. Элементы присутствуют в: Нидерландах и Скандинавии, некоторые корпорации Франции и Бельгии (некоторые элементы и совсем недавно)
Существуют три основных особенности немецкой модели, отличающие ее от других моделей. Две из них - это состав совет директоров и права акционеров.
Немецкие банки и в меньшей степени немецкие корпорации являются ключевыми участниками в немецкой модели управления. Как и в японской модели, описанной ранее, банк играет несколько ролей: он выступает акционером и кредитором, эмитентом ценных бумаг и долговых обязательств, депозитарием и голосующим агентом на ежегодных общих собраниях акционеров.
Следует обратить внимание на то, что существуют два основных отличия немецкой модели от японской и англо-американской:
. Численность наблюдательного совета устанавливается законом и не подлежит изменению.
. В наблюдательный совет входят представители рабочих (служащих) корпорации.
Действия корпорации, требующие одобрения акционеров, - это распределение чистого дохода (выплата дивидендов, использование средств), ратификация решений Правления и наблюдательного совета за прошедший финансовый год, выборы наблюдательного совета, назначение аудиторов.
Утверждение решений исполнительного совета (Правления) и Наблюдательного совета по существу означает "печать одобрения" или "вотум доверия". Если акционеры хотят предпринять какие-либо юридические акции против отдельных членов или против Совета в целом, они откажутся от ратификации решений совета за прошедший год.
В отличие от англо-американской и японской моделей акционеры не имеют права изменять численность или состав Наблюдательного совета. Размер и состав совета устанавливаются законом.
Другими действиями, также требующими одобрения акционеров, являются: решение об осуществлении затрат (что автоматически признает преимущественные права, если только не отклоняется акционерами), сотрудничество с филиалами, поправки и изменения к Уставу (например, изменение утвержденного вида деятельности), повышение верхнего предела вознаграждения членам Наблюдательного совета. Внеочередные действия, требующие одобрения акционеров - это слияние, покупка контрольного пакета акций и реорганизация.[9]
кадровый американский японский западноевропейский
ГЛАВА 2. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА
.1АМЕРИКАНСКАЯ И ЯПОНСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
В указанных моделях в первую очередь существуют различия в содержании и понимании основных функций менеджмента.
В американской школе менеджмента содержатся следующие функции:
) планирование (включая миссию, цели и прогнозирование);
) организация (включая порядок использования власти, разрешение конфликтов);
) связующие процессы (включая, коммуникации и методы принятия решений);
) обеспечение эффективности деятельности организации (включая, управление трудовыми ресурсами, функционированием операционных производственных систем).
В японской школе менеджмента основные функции представлены в виде цикла:
) планирование;
) организация работы;
) оперативное руководство;
) мотивация;
) координация;
) контроль[7]
В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоинства и недостатки каждой из них.
Таблица 1. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента
Японская модельАмериканская модель1. Философия фирмыСо сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует «система пожизненного найма»Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих.2. Цели фирмыОбеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.Рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.3. Организационная структураФирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений. Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления.Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления4. Наем и кадровая политикаШироко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная заработная плата)Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника в специальных центрах оценки проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника5. Организация производства и трудаОсновное внимание уделяется цеху - низовому звену производства. Используется система «точно вовремя» («Канбан») без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз -«действуй по обстановке».Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней Средой. Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки заработной платы строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.6. Стимулирование работниковПри благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др.Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.7. Внутрифирменное планированиеВнутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет. Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиковПроцесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт, которые могут корректироваться в течение года. По каждому новому виду продукции используются стратегические хозяйственные центры (СХЦ).8. Финансовая политикаЧасть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств.Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.9. Характер принятия решенийКоллективный, на основе единогласия.Индивидуальный10. Форма подготовки менеджераУниверсальный типУзкоспециализированный тип11. Отношение менеджера к подчиненнымЛичные, неформальныеФормализированные [5, с. 22-23]
2.2 ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКАЯ И АМЕРИКАНСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Западноевропейская модель управления отличается от американской в незначительной степени. Дело в том, что Европа и США - это достаточно близкие культуры, а поэтому обмен достижениями между ними протекает с меньшими трудностями.
В Европе, как и в США, очень важную роль в экономике играют мелкие и средние предприятия. Этим обусловлены и некоторые особенности западноевропейского управления. Для мелких фирм более настоятельной является потребность в выживании, поэтому необходимо более быстро реагировать на любое, даже самое незначительное изменение ситуации, к которому необходимо приспособится.
Одно из существенных отличий западноевропейской модели от американской состоит в том, что в Европе даже в рамках крупных концернов и компаний дочерние компании сохраняют заметную долю самостоятельности. Эта самостоятельность может касается и производственных, и финансовых решений, а также инноваций. Проблемы управления относительно небольшими предприятиями в Европе более актуальны, чем в США. [10]
.3 ЯПОНСКАЯ И ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКАЯ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
Япония переняла у Европы положительные аспекты опыта, прежде всего - ориентацию на новые технологии и психологические методы менеджмента. В Японии более высоко ценят опыт работы, чем образование, поэтому руководителей в Японии готовят непосредственно в процессе работы. Если в Европе сначала дают теоретические знания, которые затем закрепляются практикой, то в Японии предоставляют практику, которая только затем переходит в знания.
Японцы очень внимательно относятся к связям между людьми, а также к личностным особенностям работников, склонны подбирать должность под человека, а не человека под должность. Японцы избегают индивидуализма в своих действиях, не склонны к навязыванию персональной ответственности, практически не контролируют эффективность действий отдельного работника; гораздо более важно для них является коллективная (групповая) ответственность. Ещё одна особенность японского менеджмента состоит в том, что руководящие работники особое внимание уделяют технологическим нововведениям. С этой точки зрения Япония превосходит Европу. [10]
Так немецкая модель менеджмента имеет схожие и отличительные черты с японской моделью.
Схожее с Японской моделью: банки являются долгосрочными акционерами немецких корпораций - представители банков выбираются в Советы директоров.
Отличая с Японской моделью: в немецких корпорациях представительство банков в совете постоянно.[8]
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Цель, которая ставилась при написании курсовой достигнута.
В написанной курсовой работе были изучены американская, японская, западноевропеская модели менеджмента, был проведен сравнительный анализ этих моделей и сделаны выводы об этих моделях управления.
Таким образом, в японской модели менеджмента уделяется внимание человеческому фактору, больше цениться опыт работы, стаж, чем полученное образование и заслуги. В Японии в отличии от других стран сначала предоставляют практику, а только потом все переходит в знания. Руководящие рабочие всегда готовы принимать нововведения, благодаря чему Япония превосходит все страны мира. Японские рабочие работают более эффективно, чем в других странах. Их действия направлены больше на то, чтобы фирма была престижная, нежели, чтобы получить больше прибыли. Самой сильной мотивацией для японских рабочих и менеджеров является «корпоративный дух» фирмы, т.е. преданность идеалам фирмы.
В американской модели менеджмента жесткая система управления, жесткая иерархия, т. е. каждый работник имеет своего начальника, прописанные должностные инструкции, карьерный рост, работники должны делать все качественно с первого раза. У американцев главное рационализм индивидуализм. Именно в американской модели менеджмента зародился стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент направлен на выбор целей развития фирмы, которые способны привести ее к конкурентоспособности.
Западноевропейская модель менеджмента схожа с американской моделью менеджмента, во - первых, потому что именно она больше оказала влияние на становление западноевропейской модели, во - вторых, у них достаточно близкие культуры. Так в немецкой модели управления главным является техническое образование и большая степень формализации. А в шведской модели - рост производства частного сектора, децентрализация рыночной системы производства эффективна.
На мой взгляд наилучшей моделью управления является японская модель, потому что рабочие всегда готовы к нововведениям и именно в ней уделяется больше внимания умению работать с людьми, а это является механизмом движения к тому, чтобы предприятие добилось успеха и признания.
Модели менеджмента соответствуют особенностям той страны, в которой они получили развитие, поэтому нельзя брать какую-нибудь модель и применять ее в другой стране.
Американская, японская, западноевропейская модели менеджмента прошли длинный путь развития и в будущем будут трансформироваться, усовершенствоваться и развиваться.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
Книги - однотомные издания
.Основы менеджмента [Текст]: учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков, - 5-е издание, Москва, Издательство "Издательско-торговая корпорация "Дашков и К"", 2008, - 554 с.
.История менеджмента [Текст]:учебник/ под ред. Э.М.Короткова,- Москва, Издательство " Инфра- М", 2010, - 240 с.
.История менеджмента [Текст]: учебное пособие/ И.И. Семенова, - 2-е издание, Москва, Издательство "Юнити", 2009, - 199с.
.Менеджмент [Текст]: учебное пособие/ Е.Л.Драчева, Л.И. Юликов,- 2-е издание, Москва, Издательство "Академия", 2002, - 288 с.
Составные части документов
.История управленческой мысли в Японии [Текст]: статья/ Н.В.Кузнецова, журнал "Менеджмент в России и за рубежом", №4, 2002.