Применение национальных моделей менеджмента на российских предприятиях
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
НВУЗ АНО «РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Основы менеджмента
на тему
Применение национальных моделей менеджмента на российских
предприятиях
Выполнила
Бугаева Алена Сергеевна
Курск 2011
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
. НАЦИОНАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
.1 Принципы японского менеджмента
.2 Американская модель менеджмента
. ПРИМЕНЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ
.1 Применение западной модели менеджмента в России
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
Происходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение эффективности общественного производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение качества выпускаемой продукции, внедряются более эффективные экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов управления, новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного использования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах.
Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире.
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного(американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских.
Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления персоналом достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.
Исследователи японской экономики, в том числе и один из известных за рубежом специалистов по японскому менеджменту Уильям Оучи, считают, что успехи японской экономики главным образом стали следствием оформления и функционирования специфической японской системы управления. При внимательном и тщательном изучении японского менеджмента оказалось, что японская система управления - это синтез традиционных, этнокультурных японских традиций и импортированных идей, а многие из рационализаторских японских методов управления представляют собой адаптированные к японской системе идеи из старых учебников по менеджменту. В связи с этим изучение японской модели управления, основных её принципов, её корней и истоков, представляет определённый интерес для исследования, и является актуальным с точки зрения попытки внедрения или адаптации некоторых основополагающих принципов японской системы, в управленческую систему российских предприятий.
Вся активная деятельность по изучению японского управления отражает общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной Европы по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как управление. Как пишет президент Американской ассоциации управления Т. Хортон, «Мировому превосходству Запада в области менеджмента брошен вызов, и Запад должен выиграть управленческую битву».
1. НАЦИОНАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА
.1 Принципы японского менеджмента
Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.
Это не означает, что до 19945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики, благо она уже была готова. Ещё 5 мая 1932 года К. Мацусита, основатель компании «Мацусита Денки», которого в Японии называют «всесильным волшебником менеджмента» и «основателем вероучения об управлении», произнёс перед почти двумястами своих служащих пламенную речь. Именно в этот день он постиг предназначение производителя:«Роль производителя в том, чтобы преодолеть бедность».
Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.
В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.
Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.
Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.
Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.
Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.
Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом.Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.
В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает:
«Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели».
Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.
Японские методы управления производством
Законодателем моды является компания «Тоёта», разрабатывающая и внедряющая систему «канбан».
Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления, их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.
Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая - к проблеме качества продукции.
Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» - «точно во время». Она прямо связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система, «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».
Урок первый. Управленческая технология - товар транспортабельный.Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.
Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в улучшении качества продукции, повышении заинтересованности рабочих и в увеличении производительности.
Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве«горючего» специфические национальные черты японского народа: трудолюбие, бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий образовательный уровень.
Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.
Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы - к моменту сборки изделий, отдельные детали - к моменту сборки узлов, материалы - к моменту изготовления деталей.
«Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» - усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку.
Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов.
Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака обнажаются.
Стоит обеспечить надлежащую видимость - и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и узлов в противовес практике «выталкивания».
Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.
Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др.
В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными.
В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.
Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.
Урок третий. Качество начинается с организации производства.Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качество. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях:
массовое обучение персонала;
организация кружков качества;
выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.
Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера (применяя желтый и красный сигналы).
Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:
производство мелкими партиями;
порядок на рабочем месте;
запланированная недогрузка;
ежедневная проверка состояния оборудования.
Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием.Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.
Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд».Смысл: упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.
Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособляемость к условиям рынка - фундамент положения.Отсюда - выпуск смешанных моделей, гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы (многопрофильных рабочих). Гибкое использование рабочей силы - ключ к эффективному управлению ресурсами.
Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек, точном соблюдении объема, сроков поставок и доставки грузов). Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.
Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой предназначается для одного покупателя, приложит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Еще одна формулировка: заставляйте своих поставщиков осуществлять поставки ежедневно или еще чаще.
Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ, меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих.
Японцы не открыли ничего нового и не внесли никаких поправок в старые представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются желания помочь линейным руководителям и рабочим улучшить свою работу. Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смогли самоусовершенствоваться. Они все делают в соответствии с наукой. И снова подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие могут справиться сами.
Урок девятый. Простота - это естественное состояние. Стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных административных звеньев.
Простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать.
1.2 Американская модель менеджмента
Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит, прежде всего, от факторов, лежащих в его границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху.
По мнению американского ученого Дугласа Мак-Грегора, в основе организации управления, которое в конечном итоге сводится к управлению людьми, лежат две полярные концепции, которые он условно назвал теорией X и теорией Y. По теории X, все наемные работники стремятся получить от нанимателя максимум благ и при этом дать ему взамен как можно меньше; они ленивы, не стремятся работать, не обладают инициативой и должной ответственностью, предпочитают, чтобы ими руководили и тяготеют преимущественно к удовлетворению своих собственных потребностей. Как вытекает из теории X, руководитель вынужден постоянно применять и оттачивать механизм принуждения, устанавливать жесткие рамки производственной деятельности работников, строго регламентировать все виды работ и контролировать их исполнение, оплачивать труд в строгом соответствии с его результатами на основе жестких норм и нормативов. В основе теории Y лежит предположение, что наемные работники в процессе труда стремятся, прежде всего, к удовлетворению своих важнейших духовных потребностей и в первую очередь - потребности в самовыражении, развитии и реализации своего творческого потенциала и уже потом, опосредованно, к удовлетворению материальных потребностей. Работа для них вполне естественный процесс. Они трудолюбивы, обладают внутренней организованностью и самодисциплиной, деятельны и все делают для того, чтобы достичь желаемой цели. Их не надо принуждать. Руководителю, как это вытекает из теории Y, остается только мягко направлять энергию и устремления работников в заданное русло, привлекать к творческой работе, к подготовке управленческих решений, доверять им, предоставлять свободу действий, поддерживать и поощрять. Как известно, всякая теория гораздо беднее практики. Поэтому в реальной жизни приведенные выше концепции и соответствующие им модели управления редко встречаются в чистом виде. Чаще всего они переплетаются между собой в самых разных пропорциях. Модель управления, в которой более отчетливо проявляются признаки теории X, наиболее последовательно разрабатывалась и применялась в США, и потому ее по праву можно называть американской - моделью «А». По набору признаков ее можно также называть формальной, технократической, административной, жесткой. Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Так, Э. Петерсон и Э. Плоумен выделяют шесть основных видов менеджмента. Правительство (его деятельность соответствует общему понятию менеджмента, хотя слово «менеджмент» не применяется к деятельности правительства).
. Государственный менеджмент.
. Военный менеджмент (особый вид государственного менеджмента).
. Ассоциационный (клубный) менеджмент.
.Бизнес-менеджмент (особый вид менеджмента, отличающийся от правительственного и государственного).
. Менеджмент в государственной собственности (специальный вид «бизнес-менеджмента»).
Развивая теорию управления, Петерсон и Плоумен дают определение понятию менеджмент «как психологический процесс осуществления руководства подчиненными, посредством которого удовлетворяются главные человеческие стремления». Видный представитель американского менеджмента Питер Ф. Друкер выступает против расширительного толкования понятия менеджмент, считая, что его следует относить только к предприятию, выпускающему продукцию или оказывающему различные виды услуг. Друкер сформулировал основные принципы современного менеджмента:
. Содержание менеджмента в целом аналогично в разных странах, но методы его различны. Национальный менеджмент должен учитывать свои собственные традиции, культуру, историю.
. В центре внимания менеджмента находится человек, который должен направлять свои усилия на повышение эффективности своей деятельности с целью достижения эффективности работы всего предприятия.
. Задачей менеджмента является направление действий всех работников на выполнение общих целей предприятия.
. Задачей менеджмента является постоянное развитие способностей, потребностей всех работников предприятии и возможностей их удовлетворения.
. Каждый работник должен нести ответственность за порученную ему работу. Связь между работниками осуществляется посредством коммуникаций.
6. В конечном счете деятельность предприятия оценивается большим количеством разнообразных способов и средств.
7. Оценка и результаты деятельности предприятия находят свое выражение не внутри предприятия, а вне него. Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:
определение целей предприятия и путей их достижения;
организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);
создание системы мотивации и координация деятельности работников;
анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
- обеспечение роста людей в организации. Менеджер не может быть «универсальным гением». Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста. Американский менеджмент внес значительный вклад в разработку менеджмента как учебной дисциплины.
И так, американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
1.3 Западноевропейская модель менеджмента
Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления.
Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода исследования операций, который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.
Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле Шателье Шарль Фремен-виль братья Андре и Эдуард Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.
Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший идеальный тип административной организации, названный им термином бюрократия. Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые выполнил Кароль Адамецкий. Западногерманские теоретики школы человеческих отношений выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к участию в управлении.
Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции социального человека. Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.
В 1929--1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис. В этот же период времени английским ученым Дж.М. Кейнсом была сформулирована концепция государственного регулирования экономики. Кейнс обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику.
Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Концепция социального рыночного хозяйства (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:
Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.
Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного (обязательное) планирования.
Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.
Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления.
Определенный интерес представляет шведская модель. Успехи Швеции в 1960-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром Мюрдалем. Шведская модель социализма Мюрдаля учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения населения.
Большинство исследователей считают, что теория и практика управления в США достигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. По их мнению, высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства. Работая на европейском рынке, американские бизнесмены получают высокие прибыли, умело приспосабливаясь к разным условиям на рынках. Именно отставанием в организации производства и подбора кадров западноевропейские ученые объясняют так называемый технологический разрыв между США и Европой. Одной из причин создавшегося положения следует считать то, что американцы проводят в Западной Европе политику подчинения европейских стран своим стратегическим планам.
Эшриджская модель была разработана Эшриджским колледжем по менеджменту в Англии в 60-70 года. Она различает четыре стиля руководства:
Приказы: менеджер вырабатывает собственное решение и передает его подчиненным для исполнения. Персонал ожидает указанный к выполнению безо всяких вопросов.
Реклама: в данном случае менеджер также вырабатывает собственное решение, но вместо простого объявления его подчиненным, он пытается убедить их, что данное решение является наилучшим, то есть он рекламирует данное решение, чтобы свести на нет любое потенциальное сопротивление.
Консультации: менеджер, применяя этот стиль, не выносит решения до тех пор, пока не проконсультируется со своими подчиненными. Он предоставляет им удобный случай высказать мысли, предложения и советы, осознавая, что служащие в действительности могут знать в определенных областях больше, чем он сам. Такой менеджер может иметь хороших специалистов-консультантов по отдельным отраслям знаний. Окончательное решение все же принадлежит менеджеру, но оно не будет принято, пока не выслушано мнение подчиненных, которые таким образом чувствуют себя вовлеченными в дело и ощущают свою значимость.
Единение: применяя этот стиль, менеджер вместе с подчиненными на равноправной основе вырабатывает демократичное решение. Менеджер определяет проблему и может обозначить границы, в пределах которых может быть выработано решение (например, бюджетные ограничения). Затем проблема обсуждается в свободной дискуссии среди подчиненных, и окончательное решение обычно бывает отражением решения большинства.
Эти четыре стиля легки для понимания и чаще всего встречаются в повседневной жизни. Большинство менеджеров применяют разные стили в различных ситуациях. Если горит здание, менеджер прикажет вам уходить, так как это не время для демократических решений. С другой стороны, если перекрашивается комната отдыха, он может успешно применить стиль единения, допускающий свободную дискуссию для решения вопроса цвета окраски, мебели и т.д. Это, так сказать, примеры крайних случаев.
Таким образом, некоторые менеджеры действуют в рамках определенного стиля, но большинство фактически применяют в зависимости от обстоятельств все четыре стиля.
2. ПРИМЕНЕНИЕ НАЦИОНАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ
менеджмент японский американский западноевропейский национальный
2.1 Применение западной модели менеджмента в России
В промышленно развитых странах Запада накоплен огромный опыт инноваций в том числе и в банковском бизнесе, основная часть которого представляет несомненный интерес для российских банкиров и может быть с успехом использован с учетом специфических условий России. В данном разделе рассматривается прежде всего положительный опыт внедрения новейших технических средств и банковских технологий, продвижение на рынке новых банковских продуктов и совершенствования коммуникаций .
Накопленный западными странами опыт весьма важен сегодня и для России в связи с преобразованием финансовой системы. Тенденции и проблемы развития российских коммерческих банков и других финансовых структур аналогичны мировым. Крупные банки - Инкомбанк, Мосбизнесбанк, Столичный банк сбережений, Кредобанк, Менатеп и другие - ориентируются на вхождение в международную банковскую систему, повышенное внимание уделяют операциям на валютном рынке, а также крупномасштабному финансированию наиболее прибыльных сфер хозяйства - торговли, топливно-энергетического комплекса, отчасти строительства жилья и офисных помещений. Привлечение, денежных средств населения крупные банки порой сдерживают, вводя повышенный уровень минимального размера депозитного вклада и относительно низкую процентную ставку по нему.
Рынок денежных средств населения и мелкого кредита активно осваивается небольшими и вновь образуемыми банками и финансовыми компаниями. Распространяется сотрудничество банков, торговых компаний, внедряющих системы кредитных карточек, устанавливаются банковские автоматы-кассиры, расширяется практика выдачи ссуд под залог недвижимости, ценных бумаг и т.п. По нашему мнению, учет опыта промышленно развитых стран в области совершенствования денежно-кредитного регулирования, внедрения новых банковских технологий представляет для России немалый практический интерес.
Структурная перестройка экономики на Западе в настоящее время переходит к стадии реализации преимуществ, полученных в результате создания высокотехнологичных и наукоемких отраслей хозяйства и компьютеризации сферы управления и услуг. Западные банки осваивают растущий рынок, в том числе в развивающихся странах, используя и углубляя опыт автоматизации расчетных операций и новых методов работы, накопленный на предыдущих этапах развития. Это предполагает совершенствование информационных технологий, сложных методов оперативного анализа текущих изменений в национальных экономиках, влияющих на курсы валют и банковские риски, экспертных систем и т.п.
В банковской сфере сохраняются все тенденции предыдущего этапа развития, в частности:
диверсификация системы финансовых учреждений
относительное сокращение доли банков в активах сферы финансовых услуг;
ориентация первоклассных банков на расширение участия в международном кредитно-валютном рынке;
сотрудничество банковских учреждений с торгово-промышленными компаниями для увеличения доли рынка
использование в этих целях удобной для клиентов системы электронных платежей и специальной банковской техники;
сокращение себестоимости банковских операций, создание экспертных систем и интегрированных информационных баз для выработки стратегии развития банка и оперативного управления кредитными и валютными операциями.
В настоящее время российские банки активно интегрируются в международную финансовую систему, развиваются в русле мировых тенденций. Вместе с тем, их развитие имеет определенные особенности, которые нельзя не учитывать при использовании средств электронных платежей. Стратегия российских банков пока заключается в расширении доли рынка и приобретении за счет этого ресурсов, достаточных для конкуренции с зарубежными банками или, по меньшей мере, для обеспечения растущих резервных и уставных требований. Если большинство западных банков систематизируют, оценивают и минимизируют риски на основе точного количественного анализа и экспертных оценок, то, как правило, этим пока пренебрегают в России. Западные банки обычно уменьшают риски, распределяя кредитные ресурсы между разными заемщиками. Системы учета и оценки финансовых результатов и некоторые другие банковские стандарты России пока отличаются от международных. Это серьезно затрудняет процесс интеграции, поскольку трудно использовать программное обеспечение и общепринятые экономические методики, применяемые привлекаемыми иностранными инвесторами. Сложность адаптации западных программных продуктов заставляет разрабатывать собственные средства, что оказывается не всегда эффективным.
Российские банки испытывают нехватку специалистов, способных работать в современном кредитном учреждении, и проблема эта обостряется к концу века. Положение еще более осложнится, когда будут сняты ограничения на деятельность в стране иностранных банков. Очень велик дефицит специалистов, способных работать с новыми банковскими технологиями и проводить операции на международном кредитно-валютном рынке.
Российская экономическая среда в целом не благоприятна для проведения мероприятий по автоматизации банков. У России преобладают небольшие банки с ограниченным уставным капиталом, основная стратегия которых состоит в расширен ни доли на рынке за счет рискованных операций. Эти банки имеют ограниченные функции, управляются 5-10 ведущими специалистами, у них нет подразделений, занимающихся анализом рисков, внутренним аудитом, управлением активами и пассивами, стратегическим планированием и анализом. Происходит концентрация капитала лишь у ограниченного числа банков, большая часть которых расположена в Москве и Санкт-Петербурге. Эти банки определяют процесс автоматизации банковского бизнеса, а также интеграции России в международный финансовый рынок.
В последние годы в США, Германии, Японии и других странах с развитой рыночной экономикой банки постепенно расширяют круг предлагаемых клиенту финансовых услуг. Новые услуги интенсивно поступают на рынок под воздействием усиливающейся конкуренции со стороны других финансовых организаций, повышения грамотности клиентов и технологических перемен.
Среди новейших услуг, предлагаемых банками, - брокерские услуги по купле-продаже страховых полисов, участие в деятельности страховых компаний, предложения инвестирования средств во взаимные фонды и брокерских услуг в операциях с ценными бумагами, финансовое планирование туристических и деловых путешествий, консультирование в области налогообложения, финансовое планирование для частных лиц, управление пенсионными программами, финансовое консультирование руководящего персонала предприятий-клиентов, предложение займов по программам развития местных сообществ, брокерские услуги по операциям с недвижимостью.
Особое значение сейчас приобрело предоставление потребительского кредита. Раньше банки старались не открывать ссудные счета для частных лиц, полагая, что незначительные размеры большей части потребительских кредитов, а также относительно высокая вероятность невыполнения заемщиками условий кредитного соглашения делает подобную услугу нерентабельной. Однако когда зависимость банков от потребителей существенно возросла, банки теперь все чаще нуждаются в их депозитах для финансирования предоставляемых корпорациям крупных кредитов. Ужесточение конкурентной борьбы за депозиты и кредитование предприятий заставило банки приложить особые усилия, чтобы сделать своих клиентов более лояльными. Сектор потребительского кредита стал одним из наиболее быстро развивающихся сегментов банковского кредита. Правда в последнее время темпы роста данного сектора замедлились в силу ужесточения конкуренции за счета потребительского кредита и падения стимулов населения к экономии и сбережению денег. Тем не менее средства потребителей остаются основным источником средств и одним из важнейших источников дохода американских и других банков. Все шире банки стали использовать финансовое консультирование. К банкам традиционно обращаются за советами их клиенты, особенно когда стоит вопрос об оптимальном использовании кредита, сбережений или инвестирования средств. Многие банки в наши дни предлагают финансового консультативные услуги, начиная с помощи составления налоговых деклараций и бизнес-планов и кончая консультациями по маркетинговым перспективам на внутреннем и внешних рынках.
Весьма активно также банки практикуют управление потоками наличности. Практика подсказала банкам, что некоторые операции, выполняемые ими для самих себя, могут быть предложены клиентам в качестве весьма ценных услуг. Одним из наиболее ярких примеров - услуги по управлению потоками наличности, заключающиеся в том, что банк принимает на себя инкассацию платежей и осуществление выплат по операциям фирмы, а также инвестирование избытков наличности в краткосрочные ценные бумаги и кредиты, пока эта наличность не понадобится клиенту.
При этом если до сих пор банки специализировались преимущественно на управлении потоками наличности компаний, то в последнее время набирает силу тенденция распространения этой услуги на индивидуальных потребителей. В значительной мере это объясняется конкуренцией со стороны брокерских фирм и других финансовых организаций, которые предлагают потребителям особые брокерские счета в сочетании с широким спектром сопутствующих финансовых услуг. Типичным примером служат счета управления наличностью, введенные фирмой "Мерилл Линч" (США) и позволяющие клиентам покупать и продавать ценные бумаги, перемещать средства между разнообразными взаимными фондами, выписывать чеки и пользоваться кредитными карточками для немедленного получения займов.
Все возрастающую роль в банковской практике приобретает и лизинг оборудования. Многие банки активно предлагают предприятиям-клиентам возможность приобретения необходимого оборудования с помощью лизингового соглашения, по которому банк покупает оборудование и сдает его в аренду своему клиенту. По установленным вначале правилам клиент, пользующийся услугами по лизингу оборудования, должен был вносить лизинговые платежи, которые, в конечном счете, полностью покрывали стоимость закупленного и сданного в аренду оборудования, нести ответственность за любой ремонт и оплачивать связанные с эксплуатацией оборудования налоги. Однако несколько лет назад Конгресс США проголосовал за то, чтобы разрешить национальным банкам оставлять в собственности, по крайней мере, некоторые из активов, арендованных клиентами, по истечении срока аренды. Это решение выгодно и банкам, и клиентам, ибо в качестве собственника сдаваемого в аренду оборудования банк может списывать часть его стоимости ради получения дополнительных налоговых льгот.
Таким образом, можно сделать следующие выводы по рассмотренной главе: характерны следующие тенденции в использовании западного опыта банковского бизнеса в России:
. Опыт стран с развитой рыночной экономикой используется во все возрастающих масштабах, во все новых сферах, в полной мере учитывается при определении рыночных преобразований.
. Если первое время опыт стран Запада применялся практически без корректив на специфику российской действительности, то сейчас наши особенности принимаются во внимание значительно масштабнее.
. Все шире принимаются во внимание ошибки и трудности, имевшие место в рамках рыночных преобразований хозяйственно развитых стран, с целью недопущения или своевременного устранения их негативных последствий в России.
. При осуществлении рыночных акций банкиры, предприниматели все чаще опираются на отечественную практику, а не на достижения в этой области Запада.
. Особенно широко результаты западной рыночной практики используются в сфере информации, автоматизации и компьютеризации банковского бизнеса, внедрения пластиковых карточек.
. Опыт западных банков в полной мере применяется российскими кредитными учреждениями в области международных отношений.
. Большое значение практика банковских организаций государств с рыночной экономикой имеет при организационных, структурных перестройках российских банков.
. В возрастающих масштабах изучается и внедряется в российскую практику западный опыт оценки и минимизации риска при осуществлении различных банковских операций.
. В полной мере принимаются во внимание достижения западных банков по постоянному расширению всего спектра банковских продуктов, предоставлению их клиентуре в комплексе, в единой системе.
. Все более заметным становится применение опыта развитых государств Европы, Америки и Азии в повышении рентабельности и прибыльности банковского бизнеса, в том числе и в сокращении неоправданных расходов.
. В возрастающих масштабах внедряется опыт Банков развитых стран в организации и совершенствовании коммуникационной политики, учете в полной мере человеческого фактора, необходимости своевременного и полнокровного решения социальных проблем банковского коллектива.
. На самый передний край выступает тщательное изучение и использование последних достижении банковского маркетинга с учетом российских реалий.
. По опыту Запада банки России все энергичнее внедряют стратегическое, перспективное планирование
2.2 Применение японской модели менеджмента в России
Активно развивавшиеся в первой половине 90-х годов международные связи и сотрудничество России с Японским центром производительности позволили ближе познакомиться с кайдзен. Среди многих других методов внимание отечественных менеджеров, предпринимателей и специалистов привлекли системы 5S, и TPM - базовых элементов системы кайдзен, позволяющий добиться принятия кайдзен-мышления сотрудниками.
Так одним из наиболее ярких примеров опыта развертывания кайдзен является ОАО «Большевик» (кондитерская фабрика, Москва). В ОАО «Большевик» освоение системы ТРМ предпринято для повышения конкурентоспособности фирмы на мировом рынке, сокращения потерь от простоев и замедления работы оборудования, улучшение качества трудовых ресурсов, т.е. воспитание квалифицированных специалистов по оборудованию и формирование заинтересованного отношения, как операторов, так и ремонтников к обслуживанию и совершенствованию оборудования. Для достижения этих целей 26 декабря 2002 т. Совет ТРМ принял проект Генерального плана и Плана мероприятий по внедрению системы ТРМ в Производственной дирекции ОАО «Большевик», а 25 февраля 2003 г. этот документ был подписан генеральным директором компании. Генеральный план содержит не только перечень работ, наименования, сроки реализации и ответственные лица, но и приведены ожидаемые результаты, достижение которых является подтверждением окончания этапов. Сложность настоящего этапа развертывания политики кайдзен в том, что хотя освоение принципов кайдзен уже начато, еще не произошло той перемены в сознании, которая уже не позволит вернуться к старому состоянию. Принципы кайдзен ещё не вошли в привычку. На данный момент рабочие ещё не полностью вовлечены в реализацию системы кайдзен, однако улучшения затронули и их: рабочие места стали более организованы, т.е. система кайдзен стала восприниматься на сенсорном уровне - удобный инструмент, удобное расположение.
Освоение системы 5S в рамках развертывания политики кайдзен ведется в ОАО «Большевик» параллельно развертыванию TPM. Рассмотрим, как реализуются принципы 5S на примере одного из подразделений - Группы технических закупок.
Группа технических закупок в ОАО «Большевик» приобретает запасные части для оборудования производственных и непроизводственных подразделений. Ее сотрудники принимают заявки на приобретение необходимых запасных частей, проводят поиск и выбор поставщика, заключают с ним контракты, контролируют оплату и доставку запасных частей на предприятие.
Проблемы, возникающие в работе Группы технических закупок, связаны, в основном, с тем, что ее специалистам приходится одновременно отслеживать более 100 единиц документации, как в бумажном, так и в электронном виде. Решения о приобретении‚ большинства запасных частей желательно принимать в течение нескольких часов с момента поступления заявок.
Отсутствие у менеджеров доступа ко всем требуемым сведениям может привести к ошибкам или запаздыванию в принятии нужных решений. Использование автоматизированных систем не позволяло в полной решать проблему доступа к документации, поскольку сохранялись трудности в обеспечении оперативного легкого доступа к документам, хранящимся в рабочем помещении группы, а также в совместном использовании офисного оборудования. В поисках решения этой проблемы руководители фабрики лично знакомились с передовым отечественным и зарубежным опытом предприятий кондитерской промышленности и заимствовали отдельные улучшения. Но вскоре оказалось, что нужно нечто большее, что позволило бы связать в единую систему работы по разным направлениям модернизации предприятия. Оказалось, что лучше всего для этого подходит система 5S.
В июне 2003 г. начато развертывание системы 5S на Главном складе технических служб ОАО «Большевик». Этот склад обслуживает все подразделения предприятия, включая непроизводственные подразделения. Работники склада осуществляют входной контроль качества поступающих запасных частей, размещение их на местах хранения, выдачу по требованию лиц, уполномоченных на получение материальных ценностей. Развертывание системы 5S на Главном складе технических служб должно было способствовать повышению оперативности обслуживания подразделений предприятия, созданию удобных и безопасных условий деятельности складских рабочих.
Работа началась с удаления ненужного. Сотрудники Группы технических закупок и кладовщики начали переоборудование склада - закупили стеллажи, разработали адресную систему хранения, разложили предметы, настроили автоматизированную систему учета. Совместно с техническими службами была проведена инвентаризация хранящихся предметов (первый принцип 5S) и определено в чем предприятие нуждается, а от чего целесообразно избавиться. Также были оценены резервы свободной площади склада. Планируется оценить оптимальные размеры запасов подшипников и элементов крепления с целью их бесперебойной выдачи.
Затем была разработана и реализована схема рационального размещения предметов с учетом их предназначения (второй принцип 5S). Для каждой группы запасных частей выделены индивидуальные места хранения. Было улучшено расположение предметов и на столах кладовщиков, определены новые места расположения компьютера, картотеки и телефона в их комнате, оптимизировано расположение рабочих инструментов мастеров и грузчиков. При упорядочении размещения предметов на стеллажах были учтены требования производственной безопасности. Например, запрещено размещение предметов массой свыше 20 кг на высоте более одного метра. Мероприятия проводились с учётом важности того, чтобы сотрудники не только знали, что можно и нельзя делать, но и сами выбирали наилучшие способы предотвращения травм, т.к. личное участие каждого сотрудника является залогом успешного становления принципов кайдзен.
Помещение Главного склада технических служб фабрики расположено в производственном корпусе. Поэтому особое внимание было уделено приведению его в надлежащее санитарное состояние (третий принцип 5S). При входе на склад установлены шлюзовые двери, позволяющие предотвратить попадание грязи и пыли снаружи. Тамбур между дверями оборудован ковриками для очистки обуви. По разработанному графику выполняется влажная уборка и дезинфекция помещения склада.
Характеризуя результаты развертывания базового элемента концепции кайдзен, отмечено, что средняя длительность выполнения заказа на комплектующие сократилась на 30%, повысился уровень производственной дисциплины (например, случаев опоздания работников склада на работу с начала развертывания политики кайдзен не зафиксировано).
По словам А.М. Руденко, руководитель Группы технических закупок ОАО «Большевик», серьёзных трудностей при развертывании основного элемента кайдзен не было, кроме слабой заинтересованности сотрудников на первых этапах. Заинтересованность стала возрастать, как только появились первые результаты.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Так какая же все таки модель менеджмента больше применима к России?
Ответ на вопрос затрудняется и тем обстоятельством, что не только в целом страна, но и отдельные ее регионы предрасположены к различным экономическим моделям, применяемым в странах с рыночной экономикой. Выяснилось, что шведская модель подходит для Северо-Западного региона (включая Санкт-Петербург, Новгород, Псков), для Восточной Сибири, центра Урала и Московской области - американская модель. Многие считают наиболее привлекательной для отечественных предприятий японскую модель, поскольку-де она в большей степени отвечает особенностям российских культурных традиций и национальной психологии (приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.)
Но практика показывает, что набор достоинств успешных моделей менеджмента разных стран и регионов - еще не гарантия построения эффективной модели для своей организации.
Вместе с тем базовыми принципами построения российской модели менеджмента можно считать:
использование в управлении концепции государственного регулирования экономики. Немаловажную роль в этом процессе должно сыграть стратегическое управление. Эту стратегию отличает гибкость и способность к адаптации. Она требует государственного воздействия и регулирования сверху, которое выполняет роль стратегического ориентира. Государственное регулирование предполагает наличие жесткой конкуренции в экономике, исключающей возможность роста монополий. В результате между государством и частным бизнесом устанавливаются паритетные отношения, направленные на повышение международной конкурентоспособности страны.
свобода выбора концепций для создания оптимальной модели управления в России, не отвергая при этом сложившихся традиционных методов управления.
управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента становятся инновации. Они включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы.
отказ от чрезмерной централизации власти в отечественных фирмах и приобретение возможностей менеджеров высшего уровня гибко реагировать на быстро меняющуюся внешнюю ситуацию. Конечно, маловероятно, что большинство наших крупных предприятий сможет быстро внедрить западный опыт управления независимыми подразделениями. Во многом это связано с неготовностью высшего менеджмента предприятий к децентрализации управления и отсутствием необходимого количества подготовленных менеджеров среднего звена, удовлетворяющих этим требованиям.
выработка стратегии управления, ориентированной на постоянные изменения как в внешней среде, так и внутри фирмы; выделение в качестве основного ресурса выживания человеческих ресурсов, их интеллектуального потенциала и постоянно развивающихся технологий.
введение индикативного планирования, предусматривающего разработку долгосрочных прогнозов, среднесрочных планов социально-экономического развития страны, планов использования госбюджета.
совершенствование методов мотивации и управления персоналом, которые остаются в настоящее время самой актуальной и неразрешенной проблемой. Снижение эффективности управленческих работников происходит под воздействием недооценки их роли со стороны государственных органов управления. За последнее время обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных управлять организациями и экономикой страны в рыночных условиях. Одной из причин сложившегося положения является неэффективная система мотивации, действующая на предприятиях и в организациях.
повышение конкурентоспособности продукции и организаций на рынке, что является главным критерием оценки эффективности системы управления. Конкурентоспособность компании на мировом уровне обеспечивается, прежде всего, конкурентоспособностью ее продукции на внутреннем рынке.
Сформулированные базовые принципы управления находятся в русле общемировых тенденций развития и могут быть положены в основу формирования российской модели менеджмента.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2007.-504с.
. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2008.-670с.
. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.-670с.
. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н.,ШестопалН.Ю.- М.: ИНФРА-М, 2008.- 440с.
. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие. - М.:Академический проект, 2008.- 409с.
. Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009.-349с. (гриф УМО)
. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 255с.
. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.- 672с.
. Огарков А.А. Управление организацией: Учебник. - М.: Эксмо, 2006.-512с.
. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2011.- 424с.